Оперативное управление производством на предприятии складывается из и регулирования движения производства по технологическим переходам и переделам и организации хозрасчетных отношений между подразделениями и службами управления - комплекса методов, организационных форм и технико-экономических расчетов по доведению производственного задания предприятия до исполнителей и обеспечению его выполнения. Главная задача оперативно-производственного планирования и регулирования производства заключается в координации работы всех звеньев предприятия и рабочих мест по изготовлению и выпуску готовой продукции в заданном ассортименте, объеме и качестве в установленные договорами сроки при эффективном использовании производственных ресурсов.
Единство форм оперативного управления и типов производства обеспечивается различными системами оперативно-производственного планирования и регулирования. На практике используются многие системы, каждая из которых соответствует конкретным производственным особенностям. Поэтому механическое перенесение даже передовых систем без их соответствующих переработок и привязок к конкретным условиям производства не дает желаемого эффекта. Наиболее распространенными являются системы: позаказная, подетального планирования, по заделам и непрерывного оперативно-производственного планирования по комплектовочным номерам и опережениям.
Все системы оперативно-производственного планирования (ОПП) обусловливают, прежде всего, порядок движения производства во времени и по стадиям изготовления продукции в натурально-вещественной форме (деталей, узлов, сборочных единиц) и утверждение подразделениям на календарный период технико-экономических показателей, характеризующих эффективность их работы. Оперативное регулирование движения производства обеспечивается оперативным учетом и контролем за ходом производства, за складывающимися производственными и хозяйственными отношениями между смежными участками и подразделениями.
return_links(1); ?>Составление цеховых (участковых) производственных заданий представляет собой логическое продолжение годового планирования. Основной формой оперативно-производственного планирования является разработка квартальных планов производства с помесячной, декадной и суточной разбивкой. Задание сборочных (выпускающих) цехов и участков служит исходным пунктом формирования планов обрабатывающих и заготовительных подразделений. Они формируются цепным методом, в порядке, обратном движению производства. Завершает сменно-суточное планирование , т.е. ежедневный запуск-выпуск деталей, узлов, изделий. В сменных заданиях по существу реализуется производственная программа предприятия , доведенная до каждого рабочего места.
Некоторые специалисты различают оперативно-производственное и как две самостоятельные формы, полагая, что первая отражает лишь натурально-вещественный ход движения производства, а вторая - технико-экономическое планирование. Нам представляется такое деление спорным, поскольку обе эти формы неразделимы, базируются на одной нормативной основе, дополняют друг друга. Ведь для организации производственного процесса требуются не только календарно-плановые нормативы и расчеты движения производства по технологическим переходам, но и сопряжение объемов производства, производительности техники и труда, материальные затраты, обслуживание и управление и т.д. Именно комплекс этих мер и составляет оперативное, каждодневное, декадное, месячное и квартальное планирование производсва . По своей природе внутрипроизводственное технико-экономическое планирование связано с организацией хозяйственного расчета и потому составляет одну из форм его проявления.
Если оперативно-производственное планирование деятельности подразделений позволяет согласовать движение компонентов изделий в производстве - деталей и сборочных единиц, их количество и сроки изготовления в рамках планового периода, состав и структуру незавершенного производства, то технико-экономическое планирование позволяет соизмерять результаты работы подразделений с затратами. На этом основании можно сделать вывод, что оперативно-производственное планирование является как бы первичным, а технико-экономическое - вторичным в едином процессе планового управления подразделениями. Таким образом, речь идет об установившейся последовательности разработки плановых показателей цехам, исходя из цели производства и средств ее достижения.
Итак, ОПП представляет собой способ распределения общей производственной программы предприятия по выпуску готовой продукции (или оказанию услуг) между подразделениями-соисполнителями, службами, рабочими местами в соответствии с принятыми на предприятии прогрессивными технологией, организацией производственных процессов и экономическими нормами и нормативами.
Координация взаимодействия элементов производственной системы не может осуществляться жесткими связями во времени. Это определило характер эластичности оперативных планов производства . Под эластичностью плана в данном случае понимается возможность варьирования в допустимых пределах его выполнения во времени, в номенклатуре, в количествах конструктивных элементов, в средствах и приемах их изготовления.
ОПП формируется на базе календарно-плановых нормативов, определяющих фазы изготовления частей изделия и циклы полного изготовления, последовательности и времени операций, партий запуска-выпуска и т.д.
Если бы календарно-плановые нормативы рассчитывались в жестких пределах, то любое их нарушение приводило бы к остановке смежного производства. Чтобы исключить такие последствия, календарно-плановые нормативы должны наделяться определенной эластичностью. Например, нормативы опережения выполнения производственных операций предусматривают резервы времени межсменного и внутрисменного пролеживания, транспортных операций, комплектации деталей, узлов в незавершенном производстве.
Эластичность планов во всех ее проявлениях позволяет участкам и цехам изыскать дополнительные резервы повышения эффективности во встречных планах производства . Анализ потерь рабочего и станочного времени, научная организация труда и производства, бригадная форма организации и оплаты труда, расширение внутризаводской специализации и унификации, изменение маршрутов движения деталей и узлов, совершенствование нормировочной работы, улучшение технологической и трудовой дисциплины - все это является источником роста производительности труда и потенциальных возможностей коллективов по увеличению выпуска высококачественной продукции. Очевидно, на уровне участков, цехов, корпусов прежде всего определяются дополнительные возможности принятия встречного задания предприятий.
return_links(1); ?>Практика показала, что в абсолютном большинстве случаев предприятия весьма тщательно готовятся к новому хозяйственному году. На основе контрольных цифр стратегического плана производства выявляются дополнительные внутрипроизводственные резервы в разрезе цехов, участков по росту производительности труда, снижению материалоемкости продукции, развитию производственных мощностей . Разрабатываются планы организационно-технических мероприятий, направленные на повышение эффективности производства, в том числе механизацию и автоматизацию технологических процессов, сокращение ручных операций, совершенствование организации труда и управления. Именно в этот период наиболее полно выявляются резервы и определяются оптимальные возможности производства в принятии дополнений к производственной программе . Поэтому процесс увязки факторов технического и экономического развития нельзя разделить во времени на разработку основного и дополнительного встречных планов производства .
Одно из организационных требований разработки встречных планов производства состоит в комплексном подходе, который предусматривает научно-техническую, организационную, производственную, экономическую и социальную сторону деятельности предприятия. При этом успех дела зависит от содружества цехов-смежников основного и вспомогательного производств, подразделений и служб управления, координации их деятельности. Все стороны производственно-хозяйственной деятельности отражаются в комплексном плане системой технико-экономических показателей и нормативов.
Основным источником увеличения объема производства является рост производительности труда. Комплексный подход к разработке оперативных планов охватывает всю систему показателей, что и учитывается в системе планирования и обязательствах предприятий. Связь между производственными подразделениями и службами заводоуправления способствует более полному раскрытию внутренних резервов. Одной из форм такой связи являются творческие планы специалистов по оказанию помощи и поддержанию инициативы рабочих бригад, участков, цехов в обосновании и выполнении ими высоких производственных программ . На многих предприятиях заключены договоры под девизом «Рабочей инициативе - инженерную поддержку». Существуют предприятия, на которых между инженерно-техническими работниками отделов и служб управления заключаются договоры содружества об оказании помощи в создании стабильных условий высокопроизводительного труда бригад. Для оценки вклада ИТР разработана система показателей, где на первом месте стоят снижение трудоемкости работ и экономия материальных ресурсов. В творческие планы содружества включаются обязательства по усовершенствованию техники, технологии, инструмента, оснастки, научной организации труда, улучшению качества продукции. Словом, внутрихозяйственные коллективные оперативные планы позволят определить конечные цели производства.
Внутрипроизводственное планирование и хозяйственный расчет формируются на базе общих принципов. Вместе с тем их организация должна учитывать отличительные, специфические для данного уровня управления особенности. К ним относятся: натурально-вещественные связи хозяйственных звеньев вместо товарно-денежных отношений, существующих между предприятиями; определенность организационно-технических условий производства в каждом подразделении; разнообразие производственных задач и связанных с ними технико-экономических показателей ; обособленность оценок результатов хозрасчетной деятельности подразделений; дифференцированное стимулирование коллективов в зависимости от доли их участия в конечных результатах предприятия.
Одной из эффективных форм дальнейшего совершенствования и хозрасчета, на наш взгляд, является разработка стандартов предприятия (СТП). Преимущество такой формы внутреннего планирования и хозрасчета состоит в том, что, во-первых, вся имеющаяся на предприятиях нормативно-справочная и другая информация по управлению, порядок ее оформления, содержание и обработка приводятся в соответствие с требованиями государственной системы стандартов; во-вторых, стандарты предприятия систематизируют и объединяют в единое целое все разрозненно действующие системы, положения, инструкции; условия по планированию и ведению хозрасчета, оценке деятельности, стимулированию подразделений и служб управления.
Стандарты предприятия по планированию и хозрасчету представляются новым, современным направлением в организации-экономической работы на предприятии. Разумеется, комплекс стандартов в каждом случае нуждается в конкретизации, в их привязке к особенностям каждого производства. Вместе с тем структура стандартов, основные положения, методические подходы к планированию производства и организации хозрасчета, к выбору системы показателей, оценке работы и, наконец, стимулированию коллективов могут быть рекомендованы как типовые. Систему типовых стандартов предприятия можно ограничить четырьмя СТП: «Основные положения», «Планирование хозрасчетных показателей и экономических нормативов», «Учет, отчетность и оценка деятельности хозрасчетных подразделений», «Экономическое стимулирование».
Работа над СТП должна быть подчинена следующим требованиям:
включению в них всех систем, положений, инструкций по организации, планированию и управлению производством
, качеством труда и продукции, стимулированию и т. д.;
объединению всех функций управления: планирования, организации, регулирования, координации, учета, контроля-оценки, стимулирования на внутрипроизводственном уровне;
максимальному приближению технико-экономического планирования
деятельности подразделений к их конкретным задачам и производственным функциям согласно предписанным технологии и организации;
активизации хозрасчетной заинтересованности подразделений в росте эффективности производства;
правовому регулированию внутрипроизводственных хозрасчетных отношений.
В литературе по и хозрасчету отмечается важность предоставления самостоятельности хозрасчетным звеньям. Исследование границ самостоятельности подразделений пока что они в полной мере зависят от согласованности хозрасчетных выгод в иерархической структуре руководства. Системой плановых показателей можно добиться соответствующего распределения хозрасчетных выгод между заинтересованными сторонами.
СТП «Основные положения» представляют собой общие правовые положения организации внутрипроизводственного планирования и хозрасчетных отношений между самими под разделениями и между ними и службами управления. В них излагаются задачи планирования и управления, распределение функций между службами управления, порядок организации и содержание нормативного хозяйства, роль АСУП в информационном обеспечении планирования, учета, отчетности и оценки работы подразделений, правовые основы регулирования хозрасчетных отношений, организационные вопросы по управлению.
return_links(1); ?>Из числа перечисленных положений следует выделить организацию нормативного хозяйства, без чего невозможно упорядочить всю справочную информацию и обеспечить единство оперативно-производственного и технико-экономического планирования , учета, отчетности и оценки результатов работы подразделений. Состав нормативно-справочной информации, порядок внесения в нее изменений или временных отклонений, условия хранения, поиск и работа с ней - все это требует высокого уровня организации и контроля. Трудности в ведении нормативного хозяйства заключены в том, что почти все службы управления являются держателями нормативной информации.
Поэтому необходимо определить ведущую службу, аккумулирующую всю информацию, способную ее унифицировать и систематизировать. Такой службой, на наш взгляд, должна стать АСУП (ИВЦ). В «Основных положениях» должны быть определены задачи, средства порядок оформления нормативной информации, отношения АСУП с держателями и потребителями информация, ее роль в организации информационных потоков.
СТП «Планирование хозрасчетных показателей и экономических нормативов» - ведущий стандарт, поскольку им определяются эффективность производства условий ведения внутреннего хозрасчета, границы самоуправления подразделений, согласованность их хозрасчетной выгоды с выгодой предприятия и т.д.
Особое внимание должно уделяться выбору состава утверждаемых и расчетных показателей, отражению в них производственных и экономических задач, расширению нормативного планирования . Показатели в нормативном исчислении, по общему признанию, повышают стабильность расчетной базы в плановом периоде, способствуют расширению маневренности производства, самостоятельности руководства подразделений в принятии оперативных решений.
Накопленный опыт выявил возможность ликвидации дублирования в планировании, формального «развертывания» планов производства между подразделениями, установленных предприятиям. В то же время появилась возможность усиления роли планируемых показателей в координировании действий подразделений по выполнению общей для них производственной программы предприятия. Выбор утверждаемых и расчетных показателей для подразделений - задача сложная и ответственная. Одни экономисты выступают за минимальное количество утверждаемых показателей как предприятиям, так и подразделениям. В позиции других обнаруживается склонность к применению сквозных хозрасчетных показателей, т.е. одинаковых для предприятий и их подразделений. Нам представляется, что выбор хозрасчетных показателей для подразделений должен быть подчинен принципу эффективного управления, выполнению конкретных функций участкового и цехового руководства, без чего внутрипроизводственное планирование становится формальным. Этим подчеркивается важность не количества, а качества хозрасчетных показателей, их предназначения - организации эффективного управления и контроля за синхронным движением производства во всех подразделениях - соучастниках изготовления конечного продукта, соблюдением норм расходования выделенных ресурсов. Состав утверждаемых показателей должен стимулировать коллективы принимать напряженные плановые задания и вместе с тем служить базой для всех расчетных показателей. Многие предприятия в прошлые годы планировали подразделениям множество показателей, порой не свойственных внутрипроизводственному планированию и хозрасчету по своему назначению или по возможностям управления ими со стороны руководства подразделения. В планировании подразделении традиционно продолжают использоваться многие стоимостные показатели: объемы валовой, товарной, реализованной, нормативной чистой продукции. Если их применение в планировании производства предприятия не вызывает сомнений, то перенос их в сферу внутрипроизводственного планирования нельзя признать всегда оправданным. Взять, к примеру, показатель реализации продукции. Ведь под реализованной продукцией понимается готовая продукция, отгруженная покупателю (получателю), в оплату которой полностью поступили средства на расчетный счет предприятия-изготовителя. Функция обеспечения реализации продукции возложена, как известно, на отделы сбыта и финансовый. Поэтому производственные подразделения, даже сдающие готовую продукцию на склады отдела сбыта, никакого отношения к ней не имеют. Задача сборочных цехов (за исключением случаев их филиального расположения) заключена в своевременной и комплектной сдаче готовой продукции на склады отдела сбыта. Этого вполне достаточно для оценки их производственной деятельности.
Известно, что любому стоимостному показателю свойственны свои положительные стороны, потому бесспорной является положительная практика планирования объемов товарной продукции сборочным (выпускающим) подразделениям. Их объемы производства должны всегда сверяться с общим производственным планом предприятия. Планирование объемов товарной (валовой) или нормативной чистой, реализованной продукции всем остальным подразделениям, не выпускающим готовой продукции для ее реализации, связано с разработкой внутренних планово-учетных цен или НЧП на компоненты изделий. Эти внутренние цены включают издержки подразделения (цеховую себестоимость) и долю плановых накоплений, равную вкладу каждого подразделения в совокупный труд предприятия. Структура планово-учетных цен позволяет планировать подразделениям такие показатели эффективности производства, как прибыль и рентабельность.
К недостаткам планово-учетных цен следует отнести их «способность» делить детали, узлы и другие компоненты изделий на «выгодные» и «невыгодные» с точки зрения успешного выполнения плана по объему производства. Планирование объемов продукции с помощью планово-учетных цен противопоставляется номенклатуру заданию. Руководители же предприятий во всех случаях отдают предпочтение номенклатурным планам , ибо только их выполнение гарантирует выполнение договорных обязательств по поставкам продукции.
return_links(1); ?>Создание крупного массива планово-учетных цен требует немалых затрат времени и участия в их разработке высококвалифицированных специалистов. Отсюда возникает очевидный вопрос о целесообразности этой работы и самого применения в планировании планово-учетных цен, о возможностях другими способами планировать объемы продукции подразделения. Наша позиция основывается на том, что показатели объемов продукции на всех уровнях планирования применяются для измерения, прежде всего размеров производства и производительности труда. Показатели объемов работ подразделений должны увязываться с формами организации производства. Нельзя не учитывать особенности построения производственных процессов.
Так, например, к производству, организованному по замкнутому циклу, т. е. при автономном изготовлении крупных агрегатов, вероятно, применимы стоимостные измерители объемов продукции. Другое дело, когда производственная структура подразделений построена по признаку технологической однородности оборудования, производственных процессов. В этих условиях важнейшей становится задача координирования действий подразделений-смежников, обеспечения равномерного производства по фазам, этапам в количествах и во времени. На первые роли в планировании производства выдвигаются натуральные и трудовые измерители объемов продукции.
В типовом стандарте нами рассмотрена целесообразность планирования объемных показателей подразделениями применительно к типовой производственной структуре промышленных предприятий, в состав которых обычно входят заготовительные, обрабатывающие, сборочные и другие производства.
В теории и практике оперативно-производственного планирования важнейшими процедурами являются увязка объемов работ с возможностями их выполнения - с пропускной способностью технологического оборудования, площадей, с выработкой и численностью рабочих, с предусмотренными мероприятиями по совершенствованию техники и организации производства. Все отмеченные увязки плана производства с материально технической базой и трудовыми ресурсами основаны на трудовых измерителях (трудоемкостях операций и компонентов изделий, фонде времени работы оборудования, балансе рабочего времени рабочих, прогрессивной выработки и т. д.) . Определение объемов продукции в нормативной трудоемкости исключает необходимость ее дублирования стоимостными показателями. Преимущeствo планирования объема производства в трудовом исчислении состоит в выравнивании «стартовых» условий оценок вклада трудовых коллективов в конечные результаты предприятия, в улучшении связи объемов работ c другими технико-экономическими показателями : производительностью труда, заработной платой, численностью производственных рабочих, эффективностью мероприятий по механизации и автоматизации производства и др.
Не менее важным вопросом для многих предприятий с многономенклатурным производством является планирование равномерной загрузки рабочих мест и технических комплексов. Известно, что объемы продукции в стоимостном выражении в квартальных и месячных планах формируются подчас разными по составу и ассортименту изделиями. Это приводит к ощутимым отклонениям (к разбросу) собственных затрат подразделений на рубль продукции в месячных планах производства , что вызывает нестабильность лимитов численности основных рабочих или их среднемесячной зарплаты. Это весьма нежелательные явления в планировании. Чтобы их исключить, рекомендуется предусмотреть в стандартах равнонапряженную загрузку рабочих мест во всех подразделениях. Для этого календарные задания (квартальные и месячные) рассчитываются по среднесуточной трудоемкости работ годовой производственной программы с соответствующим регулированием незавершенного производства. центральное место во занимают натуральные показатели: номенклатура и структура продукции, номенклатура компонентов: деталей, деталекомплектов, узлов, агрегатов, сборок и т.д.
Оперативно-производственному планированию принадлежит ведущая роль в обеспечении слаженного хода производства по изготовлению отдельных частей и выпуску изделий в установленных объемах, ассортименте, сроках, в доведении заданий до непосредственных изготовителей, в согласовании работы всех рабочих мест и участков. В условиях многономенклатурного производства возрастает значение комплектного изготовления деталей, узлов, агрегатов, сборок. Однако постоянная абсолютная комплектность изготовления компонентов изделий каждым подразделением по фазам и переходам может быть достигнута только в идеальных условиях. Возникающие в сложном производстве помехи, сбои, отказы часто служат причиной некомплектной сдачи деталей подразделениями-смежниками. Чтобы не нарушать равномерность хода производства, используются запасы незавершенного производства. Все это позволяет считать возможным и полезным введение в число планируемых подразделениям показателей по производству норматива комплектности компонентов. В нормативе комплектности допускается некоторое отклонение от максимального значения, в данном случае от полного выполнения планов производства по номенклатуре и количеству в пределах обеспечения непрерывного хода производства за счет использования запасов незавершенного производства. Преимущество планирования норматива комплектности состоит в том, что он не ограничивается только фиксированием факта невыполнения номенклатурного плана производства , а, напротив, стимулирует интересы подразделений в выполнении и перевыполнении этого нормативного задания .
Норматив комплектности может быть рассчитан по допустимому отставанию в выполнении номенклатурного плана (по наименованиям) и количеству деталей, узлов каждого наименования. Такой интегральный показатель комплектности предоставляет подразделениям право выбора источников компенсации отставания либо за счет количества сданных в плановом месяце деталей, узлов, либо за счет уменьшения числа отстающих позиций.
В методике расчета самого норматива можно предусмотреть более жесткие требования к выполнению именно номенклатуры по позициям компонентов. Отправным моментом планирования норматива комплектности может служить достигнутый в предплановом периоде уровень сдачи продукции. Это позволит последовательно повышать уровень комплектной сдачи компонентов, особенно в период освоения новой продукции.
Каждая система ОПП оценивается по тому, насколько она способствует росту ритмичности работы предприятия. Практика планирования и оценки ритмичное работы подразделений и предприятий подтверждает не всегда оправданные требования добиваться абсолютного ритма в пределах распределения месячного фонда рабочего времени по дням, декадам. Часто это приводит к дополнительному перестроению производственных процессов, к размельчению партий запуска-выпуска деталей, к увеличению числа переналадок (особенно в конце декад), к потерям рабочего и станочного времени, к снижению качества работы. Введение норматива ритмичности в систему утверждаемых подразделениям показателей, так же как и норматива комплектности, будет способствовать сокращению потерь рабочего времени, расширению границ самостоятельности звеньев в принятии оперативных управленческих решений.
return_links(1); ?>Имеются возможности дальнейшего совершенствования планирования показателей эффективности производства в подразделениях. Трудности учета и оперативного управления делают малорезультативным использование во внутрипроизводственном планировании показателей прибыли, рентабельности производства и фондоотдачи. Подразделения не располагают соответствующим аппаратом управления ими. Показатель рентабельности является производным от прибыли, а фондоотдача - от стоимости производственных фондов. Управление фондоотдачей не входит в прерогативу отдельных подразделений по многим причинам.
Предприятия развиваются как единичный технический комплекс по единому плану технического перевооружения и реконструкции . Решение вопросов о сокращении парка оборудования в подразделениях неподвластно их руководству. Недозагрузка отдельных единиц оборудования в текущем периоде не дает право на его ликвидацию. Нужно учитывать возможности его использования в перспективе. Целесообразнее на уровне подразделений планировать не фондоотдачу, а использование производственной мощности - главного показателя напряженности плана производства . В стандарте следует предусмотреть нормативное планирование издержек производства в подразделениях, и в частности цеховой себестоимости и заработной платы. В качестве нормативной базы предлагается 1 нормо-ч. Этим усиливается связь объемов работ с затратами на их выполнение. Одновременно повышается внимание руководства подразделений к распределению ресурсов по видам работ, к экономической работе в подразделениях и в бригадах.
Многие годы успешно применяется показатель цеховой себестоимости , решаются задачи снижения материалоемкости продукции, брака, трудовых затрат и в целом издержек производства . Вместе с тем практика передовых предприятий показала, что в улучшении управления издержками производства имеются еще неиспользованные возможности. Нельзя, например, признать нормальным позднее получение подразделениями информации о фактических издержках производства . Результаты расходования фонда заработной платы поступают к ним, как правило, 4 - 7-гo числа следующего за отчетным месяца, а затраты на обслуживание и управление (цеховые расходы) - к середине его второй декады. В этих условиях руководитель подразделения не в состоянии проконтролировать издержки производства и принять своевременные меры к выполнению показателей цеховой (участковой, бригадной) себестоимости . В лучшем случае анализ выполнения плана по себестоимости в разрезе ее элементов позволяет подразделениям выявить допущенные потери, с тем, чтобы поправить дело лишь в следующем плановом периоде.
Для своевременного управляющего воздействия на экономику производства со стороны аппарата управления подразделений требуется ввести подекадную периодизацию информационных потоков по затратам, т.е. ввести ее в систему оперативного учета. Встречаются и чисто организационные недостатки. Нередки случаи, когда развернутые технико-экономические показатели и отчеты об их выполнении составляются не работниками подразделений, а службами заводоуправления. Такая практика делает внутрипроизводственное планирование и хозрасчет формальными. Руководители подразделений перестают отстаивать интересы своих коллективов при разработке производственной программы и контролировать их выполнение.
СТП «Учет, отчетность и оценка деятельности хозрасчетных цехов» по структуре повторяет стандарт по планированию. Им определяются порядок документирования, сроки и исполнители, занимающиеся бухгалтерским, статистическим и оперативным учетом, отчетностью и оценкой работы подразделений, а также методики оценки выполнения каждого утверждаемого показателя и экономического норматива. Наиболее сложным является учет затрат на производство . Стандартом должны предусматриваться аналитическая работа по выявлению потерь, неиспользованных возможностей более эффективной работы. Организация внутрипроизводственного планирования неотделима от дифференцированного материального стимулирования коллективов подразделений за результаты их работы. При этом действенность материального стимулирования зависит от того, насколько удачно применяются формы поощрений или санкций. В СТП «Экономическое стимулирование» определяются порядок формы и показатели образования фондов материального стимулирования в подразделениях и условия премирования членов трудового коллектива.
На многих предприятиях сложилась практика премирования работников подразделений основного и вспомогательного производств из единого фонда материального поощрения предприятия. Естественно, такая форма премирования упрощает сами расчетные операции по начислению премий. Однако она снижает заинтересованность хозрасчетных подразделений в достижении высоких результатов их работы. Одна из форм повышения заинтересованности подразделений состоит в предоставлении им прав образования фонда материального поощрения по важнейшим фондообразующим показателям и установленным нормативам. Порядок и формы поощрения предусматривают рассмотрение и утверждение премии на хозрасчетной комиссии объединения (предприятия) лишь руководству подразделений. Остальным работникам производственных единиц размеры премии устанавливаются хозрасчетными комиссиями самих подразделений.
Другая форма стимулирования ограничивает фонд поощрения в подразделениях в пределах текущего (месячного, квартального) премирования коллективов, а остальная часть - вознаграждение по итогам работы за год, оказание единовременной материальной помощи и другие формы поощрения - централизуется в фондах объединения, предприятия. Эта форма образования фондов поощрения имеет немало преимуществ. Фонды поощрений подразделений тесно увязываются с результатами их хозяйственной деятельности, а коллективы заинтересовываются в принятии более высоких планов производства . При этом появляется возможность дифференциации внутри предприятия, как самих фондообразующих показателей, так и нормативов их начисления.
Остается спорным вопрос о базе начисления фондов поощрения в подразделениях. Большинство предприятий устанавливали нормативы образования фондов в процентах к плановому фонду заработной платы. Удобство такой базы заключено в прямой связи результатов с уровнем среднемесячной заработной платы, в простоте расчетов. Недостаток - снижение заинтересованности коллективов в сокращении численности ППП.
return_links(); ?>ОПП и хозрасчет не ограничиваются включением в них только цехов основного и вспомогательного производств. Они с успехом могут быть распространены и на участках, и в бригадах. Важно в каждом конкретном случае подходить к их внедрению неформально, учитывая интересы сторон, возможности повышения активности людей в достижении более высоких конечных результатов.
Эффективность бригадной формы организации труда связана не только с единым бригадным нарядом, способствующим повышению коллективной ответственности всех членов бригады за конечные результаты - качество совместно выполненных работ и рост производительности труда. Она, кроме того, способствует экономному отношению к расходованию материалов, сырья, энергии и других ресурсов, т.е. организации бригадного хозяйственного расчета.
Бригадное оперативное планирование и хозрасчет, как и на других уровнях их организации, требуют определенных условий. К ним в первую очередь следует отнести технологическую обособленность выполняемого комплекса производственных операций. Без условно завершенного некоторого производственного процесса невозможны ни планирование, ни учет и оценка количества и качества работ. Всякого рода пренебрежение этой основной предпосылкой ведет к созданию бригад по формальным признакам, лишенных экономического обоснования.
Второе условие состоит в нормативном обосновании плановых показателей. Как показывает практика, имеются еще предприятия, где планирование фонда заработной платы подразделениям и бригадам осуществляется по уровню среднемесячной заработной платы рабочих и их численности по категориям. Это присуще предприятиям с мелкосерийным типом производства и меняющейся структурой продукции. При бригадной организации труда такой метод планирования не способствует выявлению ее положительных сторон. Единственно правильным является формирование плановых показателей только на нормативном уровне. Это касается и планирования трудовых показателей, т.е. фонда заработной платы под нормированную работу, а не под средневзвешенные показатели. Причин тому несколько. Одна из них состоит в том, что бригадная форма организации труда допускает еще большее членение производственных процессов, неравномерное выполнение заданий. Различное перевыполнение планов по объему продукции приводит к некомплектности незавершенного производства по заделам и технологическим переходам. К неоправданному расходованию лимитированных ресурсов.
Таким образом, основной экономический эффект бригад и организации труда заключен в высоком (по сравнению с другими формами коллективной организации труда) качестве выполняемых совместно работ. Если высокое качество работ обеспечивается коллективной ответственностью и взаимным контролем, то производительность труда - совмещением профессий, сокращением потерь рабочего времени, развитием инициативы и квалифицированного уровня рабочих. Показатели качества работы и производительности труда становятся ведущими в планировании производственной программы и организации бригадного оперативного планирования и хозрасчета.
Следует отметить важную особенность планирования роста производительности труда по бригадам. Как известно, плановые расчеты роста производительности труда выражаются в одном случае через условное высвобождение рабочих, когда объем производства эквивалентно возрастает, в другом - через абсолютное сокращение численности состава бригад, когда задание по росту производительности труда опережает рост объема работ. Возможно и третье условие, когда фронт работы одной бригады расширен за счет сужения его в другой. В настоящее время важным эффектом является абсолютное высвобождение рабочих за счет уплотнения рабочего дня, усиления трудовой и производственной дисциплины, взаимозаменяемости исполнителей. Набор бригадных показателей должен быть предельно ограничен, ибо по всем утверждаемым показателям придется организовать автономный оперативный и бухгалтерский учет и разрабатывать дифференцированную систему материального поощрения.
Организация как функция управления - понятие многозначное. Включает в себя: разработку организационной структуры управления, его информационное обеспечение, технологию обработки информации и принятия решения. Рассмотрим оргструктуру и организацию планирования на предприятиях.
В вышеизложенном разделе было выделено два самостоятельных вида планирования: ТЭП и ОПП. Технико-экономическое планирование предприятия осуществляется планово-экономическим отделом (ПЭО), а в целях - планово- экономическим бюро (ПЭБ) или отдельными исполнителями, на которых возложено выполнение этих функций. Оперативно - производственным планированием на предприятии занимается планово-диспетчерский отдел (ПДО) 1 , а в цехах - планово-диспетчерское бюро (ПДБ). В административном плане работа этих подразделений курируется заместителем директора по экономике и заместителем директора по производству соответственно.
Крупные предприятия, как правило, осуществляют разработку всех видов планов: стратегических и тактических, а также осуществляют оперативное планирование. Предприятия меньших размеров упрощают процесс планирования, сводя его к разработке пятилетнего плана и текущего годового плана.
Очень важным элементом планирования является установление содержания работ по планированию. В общем, виде безотносительно к конкретным подразделениям плановых служб можно перечислить следующие виды плановой работы:
систематический и целевой анализ выполнения показателей планов в текущем периоде;
оценка факторов, влияющих на выполнение планов и при необходимости соответствующее информирование линейных руководителей (периодически или по необходимости, устно или письменно, в регламентированной или письменно, в регламентированной или свободной форме) для принятия соответствующих мер;
подготовка отчетов о работе за прошедший период;
ведение статистического учета;
ведение нормативного хозяйства для обеспечения качественной разработки плановых решений;
разработка стратегических и тактических планов;
доведение разработанных планов до соответствующих подразделений;
К перечисленным видам работы планово-экономических служб следует добавить:
составление нормативных и плановых калькуляций, утверждение цен;
определение экономической эффективности мероприятий новой техники, технологии, рационализаторских и изобретательских предложений;
разработка бизнес-планов инвестиционных проектов;
совместно с бухгалтерией, отделом труда и заработной плату (ОтиЗом) организация внутрипроизводственного хозрасчета.
Полнота перечисления видов деятельности в данном случае не имеет значения. Для организации планирования важно другое - уяснить весь процесс планирования, распределить работы в пространстве (кто?) и во времени (когда?). Это можно сделать в виде схем, графиков и т. д. Очень важно также разделить во времени процессы стратегического и тактического планирования, ибо в противном случае неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами и предприятие потеряет ориентиры своей деятельности.
В процессе планирования принимают участие, во-первых, высшее руководство предприятия, во-вторых, команда плановиков, в-третьих, руководители и специалисты подразделений. Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет фазы и последовательность работ, принимает решения по стратегическому планированию. И, наконец, контролирует выполнение каждого этапа процесса планирования. Руководители и специалисты подразделений принимают решения по планам своего функционального направления деятельности, проводят анализ внутренней и внешней среды организации, осуществляет контроль. Плановая служба выступает «катализатором» процессов планирования, выполняет методологические и основные исполнительные функции по всем этапам процесса планирования.
Полезным для предприятий и организаций было бы привлечение консультантов по планированию так, как это имеет место в верхних эшелонах власти (правительство, парламент, министерства), где практикуется наличие этих категорий работников в лице советников.
Состав и величина служб планирования на предприятии зависят от размеров предприятия, степени централизации, представлений о стиле управления. На каждом предприятии этот вопрос решается индивидуально.
Министерство образования Российской Федерации
Государственный Университет Аэрокосмического приборостроения
Преподаватель: Ильинская Е.М.
Реферат
по теме
Внутрипроизводственное планирование как подсистема хозяйственного механизма промышленного предприятия
По курсу: Экономика
Работу выполнил
студент группы
5838
Быстров Д.А.
Санкт-Петербург
2011
СОДЕРЖАНИЕ:
| 1. | ВВЕДЕНИЕ | стр. 3 |
| 2. | КЛАССИФИКАЦИЯ ТИПОВ ПЛАНИРОВАНИЯ | стр. 4 |
| Оперативное планирование | стр. 11 | |
| Тактическое планирование | стр. 14 | |
| Стратегическое планирование | стр. 17 | |
| Нормативное планирование | стр. 18 | |
| 3. | ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА | стр. 23 |
| 4. | ГОДОВАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПРОГРАММА | стр. 25 |
| 5. | ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ТРУДОВЫХ РЕСУРСАХ | стр. 28 |
| 6. | ПЛАНИРОВАНИЕ СЕБЕСТОИМОСТИ ПРОДУКЦИИ | стр. 32 |
| 7. | ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ВНУТРИПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ С МЕНЕДЖМЕНТОМ | стр. 38 |
| 8. | ЗАКЛЮЧЕНИЕ | стр. 42 |
| Список литературы | стр. 43 |
ВВЕДЕНИЕ
Планирование
- один из важнейших факторов функционирования
и развития промышленных фирм в условиях
рыночной экономики. Эта деятельность
постоянно совершенствуется в соответствии
с объективными требованиями производства
и реализации товаров, усложнением хозяйственных
связей, повышением роли потребителя в
формировании технико-экономических и
иных параметров продукции.
Планирование
оказывает решающее воздействие
на развитие общественного производства
повышение его эффективности на основе
интенсификации. По мере развития российской
экономики улучшаются методы планирования,
усложняются его задачи.
С
развитием экономики, расширением
масштабов производства, усложнением
межотраслевых, внутриотраслевых и
внутрипроизводственных отношений постоянно
совершенствуются методы планового руководства
народным хозяйством. В условиях ускоряющихся
темпов научно-технического прогресса
и растущих потребностей общества происходят
изменения в производстве, в сфере обращения
и обслуживания. Повышается уровень концентрации
производства, развивается внутрипроизводственная
специализация. Неуклонно возрастает
профессиональный и культурный уровень
трудящихся.
Главные вопросы современного рынка, определяющие, в сущности, основное содержание планирования на предприятии и всей рыночной экономики в целом, заключаются в следующем.
- Какую продукцию,
товары или услуги следует производить
на предприятии?
Сколько продукции или товаров выгодно предприятию производить и какие экономические ресурсы следует использовать?
Как эту продукцию надо производить, какую технологию применять и как организовать производство?
Кто будет потреблять производимую продукцию, по каким ценам ее можно продавать?
Как предприятие может приспособиться к рынку и как оно будет адаптироваться к внутренним и внешним изменениям рынка?
КЛАССИФИКАЦИЯ ТИПОВ ПЛАНИРОВАНИЯ
Существуют системы государственного или федерального регулирования, муниципальное или местное планирование, внутрипроизводственное или корпоративное проектирование, а также отраслевое, территориальное, республиканское и другие виды планирования. В отечественной планово-экономической литературе и хозяйственной практике всегда было общепризнанным выделять два основных вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.
Технико-экономическое планирование
Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости, как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.
Оперативно- производственное планирование
Оперативно- производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т.п. 1
Внутрифирменное планирование как функция управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями предприятия, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. 2
Внутрифирменное планирование в рамках крупных компаний охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.
Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.
Высокая степень экономической свободы в плановой деятельности предполагает не только расширение практической работы на всех предприятиях, но и развитие научных знаний, и совершенствование самой теории внутрихозяйственного планирования. В частности, требуется расширение существующей классификации, систем, видов, принципов и методов планирования. Все виды внутрифирменного и корпоративного планирования могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как:
- содержание
планов,
уровень управления,
методы обоснования,
время действия,
сфера применения,
стадии разработки,
степень точности и др.
Принцип непрерывности заключается в постоянной разработке планов в пределах установленного цикла и постоянного использования информации последовательно проходящих циклов.
Гибкость планирования тесно связана с принципом непрерывности и позволяет вносить коррективы в следующие один за другим внутрипроизводственные планы, которые учитывают изменения внутренних и внешних условий и позволяют пересмотреть направленность планирования. Реализация данного принципа базируется:
- на переходных
планах, дифференцирующих временной период
по интервалам, т.е. долгосрочный план
является основной среднесрочного планирования
(на трехлетний период) и последний план
распределяется по годам;
резервном плане, который разрабатывается как дополнительный вариант, отражающий вероятностную оценку возможных изменений во внешней среде.
По содержанию планов следует выделять, кроме рассмотренного технико-экономического и оперативно- производственного, такие виды внутрихозяйственного планирования, как организационно- технологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестиционное, бизнес-планирование и др. Каждый из них предусматривает выбор своей системы плановых показателей, характеризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения работ, конечные или промежуточные результаты и т.д.
По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях принято различать такие виды внутрихозяйственного планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящиеся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной организации. На среднем уровне управления применяется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем - производственная, которая может охватывать отдельные объекты планирования (участок, бригада, рабочее место и т.д.). 3
По методам обоснования в современном производстве находят применение следующие системы внутрифирменного планирования: рыночное, индикативное и административное, или централизованное.
По
времени действия внутрифирменное
планирование бывает: краткосрочным, или
текущим; среднесрочным, или годовым;
долгосрочным, или перспективным. Долгосрочное
планирование обычно осуществляется на
период от 3 до 10 лет, среднесрочное - в
пределах от 1 до 3 лет, а краткосрочное
- в течение одного планового года, квартала,
месяца, декады или недели.
Основные
задачи внутрипроизводственного планирования
включают:
- оценку изменений
внешней и внутренней среды;
определение приоритетных задач и потребностей по всем видам потребляемых ресурсов;
расчет и сопоставление текущих и единовременных затрат с результатами;
мероприятия по совершенствованию управления предприятием.
Характер и содержание плановой работы предприятия предусматривает обязательное соблюдение основных принципов внутрипроизводственного планирования, которые способствуют созданию условий для более эффективной хозяйственной деятельности. В настоящие время широко используются следующие принципы:
- единства
непрерывности
гибкости
экономической обоснованности
По стадиям разработки внутрипроизводственное планирование бывает предварительное и окончательное. На первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают затем силу законов.
По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также, главным образом, от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-исполнителей.
По типам целей, учитываемым в планировании, оно может быть определено как оперативное, тактическое, стратегическое или нормативное. В процессе планирования преследуется три основных типа целей:
- задачи, к
которым предполагается приблизиться
в рамках планируемого периода или которые
могут быть достигнуты позднее;
идеалы, которые не считаются достижимыми, но к которым предусматривается приближение в планируемом периоде или за его пределами.
Оперативное управление производством включает:
- оперативное
планирование производства, т.е. обеспечение
каждого цеха, участка, рабочего места
производственным заданием исходя из
годовой программы производства;
диспетчирование – постоянную координацию работ по выполнению производственной программы (учет, контроль, анализ, регулирование и т.д.)
Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия, например распределение выпуска продукции по объему, номенклатуре и срокам, установленным вышестоящим руководством. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.
Оперативное планирование включает:
- прогнозирование,
т.е. разработку программ будущего развития
в направлении движения потоков материальных
ресурсов по технологическому маршруту
в условиях сложившейся производственной
структуры;
нормирование – процесс разработки максимально допустимого количества сырье, материалов, необходимых для производства продукции;
планирование – функцию управления, заключающуюся в принятии решений о главных направлениях экономического развития предприятия на основе разработки количественных и качественных показателей, а также в определении способов их выполнения;
организацию производства – функцию управления, предусматривающую подготовку производства и организацию работ производственных подразделений.
Календарный метод отражает конкретных период времени отдельных этапов процесса производства (запуск, выпуск изделий и т.д.).
Объемно – календарный метод используется для установления сроков и объемов выполняемых работ с учетом согласования номенклатуры продукции, сопряженности пропускной способности подразделений производства.
Особенности организации оперативного планирования заключается в том, что оперативное управление производством рассматривается как система, которая включает:
- объем управления
(процесс производства и его структуру);
субъект управления (трудовые ресурсы предприятие, схемы управления предприятием с указанием прав и обязанностей руководящих и должностных работников);
целенаправленную деятельность работы предприятия (выполнение функций, связанных с производством продукции).
- оперативный
учет, включающий наблюдение, измерение,
регистрацию и документальное оформление
активов и операции производственно-хозяйственной
деятельности и т.д. учет проводится по
всем рабочим местам для установления
отклонений от календарного плана;
оперативный контроль, предусматривающий выявление отклонений в процессе производства от оперативного плана. Текущий контроль осуществляется в процессе исполнения принятых решений. Контроль обеспечивает информацией для устранения причин отклонений в качестве принятий решений. Оперативный учет предопределяет результат оперативного контроля и позволяет установить отклонения от оперативных планов при выполнении производственных заданий;
оперативный анализ, направленный на установление причин возникших отклонений и на разработку мер по их устранению;
регулирование процесса производства осуществляется на основе диспетчирования и оперативного планирования с помощью принятых решений по устранению отклонений и корректировки оперативных планов.
Календарно-плановые расчеты производственного процесса производятся:
- по длительности
производственного цикла изделий, который
представляет собой сумму времени, включающую
время цикла изготовления заготовки, механической
обработки и сборки изделия с учетом времени
межцеховых перерывов на всей стадии производственного
процесса;
нормативному размеру партии деталей, направленному на минимизацию затрат при выполнении годового производственного задания;
минимально допустимому размеру партии детали, определяемому по ведущей операции, которая имеет наибольшую долю времени, либо по наиболее производительной операции, выполняемой в процессе изготовления детали;
нормативной величине размера партии, которая используется в процессе организации производства. 6
Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей. Например, тактическая цель завоевать лидерство на рынке в ближайшие пять лет может быть задана отделу маркетинга руководством предприятия. Отдел должен разработать пятилетний план по сокращению разрыва между предприятием и существующим лидером на рынке. Далее выбираются необходимые средства достижения поставленных целей в будущем.
Тактическое планирование разрабатывает планы распределения ресурсов предприятия в процессе реализации стратегических целей, оно характерно для краткосрочного и средне-срочного временного периода и отражает интересы среднего и нижнего звеньев управления.
Основные задачи тактического планирования следующие:
- создание
и освоение новых производственных мощностей
специальная подготовка квалифицированных работников по анализу рынков, ценообразованию
разработка плана мероприятий по расширению рынков сбыта.
- план основных
направлений развития предприятия
перспективный план развития предприятия
план текущей хозяйственной деятельности предприятия (оперативное планирование)
специальные программы и проекты
Перспективные планы развития предприятия отражают основные этапы развития предприятия, перспективу изменений внешней среды, долю участия каждого подразделения предприятия в создании готовой продукции, пересмотр действующей номенклатуры в направлении повышения доли новой и высокорентабельной продукции, финансовый план и план инвестирования, перечень программ и проектов, перспективные и резервные планы. Перспективный план развития может быть оформлен в виде бизнес-плана. Планы текущей хозяйственной деятельности предусматривают: разработку основных технико-экономических показателей; систему плановых мероприятий, отражающих конкретные стратегии по ценообразованию и объему сбыта готовой продукции; методы стимулирования рекламной деятельности; материально-техническое обеспечение производства; текущие планы по труду, себестоимости; финансовый план; план капитальных вложений и капитального строительства.
Перечень специальных планов включает систему мероприятий или заданий, объединенных общей целью с учетом характера, масштаба целей и возможностей ресурсного обеспечения. Структура специальных планов во многом зависит от стратегии развития предприятия, его товарной политики и т.п. 7
Внутренняя и внешняя среда самостоятельного хозяйствующего субъекта - это характеристики, влияющие на процесс достижения целей предприятия.
Внутренняя среда отражает хозяйственную деятельность предприятия и включает:
- совокупность
взаимосвязанных технологических операций,
в процессе которых с помощью орудий труда
и рабочей силы сырьевые и материальные
ресурсы превращаются в готовую продукцию.
Информационные признаки характеристика
оборудования, источники материальных
ресурсов, мероприятия по снижению трудоемкости
изделий, внедрение достижений научно-технического
прогресса, объективность установления
максимально допустимого расхода сырья
и материалов на единицу продукции
систему финансово-экономических отношений, которые возникают в процессе кругооборота основных производственных фондов (основного капитала) и оборотных средств (оборотного капитала) в сфере производства и обращения. Информационные признаки - валовая выручка, прибыль, источники денежных поступлений, показатели баланса
систему управлений той деятельностью предприятия, которая обеспечивает продвижения товара на рынок для удовлетворения спроса с учетом требований потребителя. Информационные признаки - уровень конкурентоспособности производства и продукции, доля продукции предприятия на рынке, коэффициенты ценовой эластичности, прочие маркетинговые исследования, реклама, сервисное обслуживание и т.п.
управления формированием трудового потенциала предприятия, отвечающего требованиям рыночной экономики. Информационные признаки кадровая политика предприятия, результаты анализа трудовой деятельности, система стимулирования и т.п.
процесс рационального объединения трудовых ресурсов с материально-вещественными элементами производства для обеспечения запланированного выпуска готовой продукции с учетом текущих затрат и трудоемкости изделия. Информационные признаки - характеристика организационной структуры предприятия, результаты анализа взаимоотношений между руководителями и работниками, оценка влияния руководителей
Рабочая среда отражает взаимоотношения предприятия с теми предпринимателями, которые обеспечивают предприятие средствами производства и рабочей силой, потребителями готовой продукции и услуг, включая посредников, организациями, обеспечивающими репутацию предприятия
Общая среда - это взаимоотношения с теми организациями, которые своими научно-техническими исследованиями оказывают влияние на повышение технического уровня производства и продукции, организации и управления. Она включает результаты исследования в области экономики, научно-технического прогресса, политики, социальных вопросов.
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. В качестве стратегических идеалов предприятие может выбрать экономический рост, непрерывное развитие человеческого потенциала, периодическое обновление выпускаемой продукции, выход на мировой рынок и т.п. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным.
Стратегическое планирование отражает направление планирования хозяйственной деятельности предприятия с учетом изменений внешней и внутренней среды, реальной оценки возможностей занять свое место на соответствующих рынках, обеспечить запланированный уровень эффективности производства на основе создания и использования материальных и трудовых ресурсов и действующих производственных мощностей.
Стратегические планы разрабатываются на основе действующей политики перспективного развития предприятия и являются основной и ограничением при разработке решений по реализации текущих задач.
Стратегическое планирование позволяет учесть результаты научно- технических, экономических и социальных изменений и разработать мероприятия, которые помогают устранить возможные отклонения в реализации стратегических планов.
Стратегические планы составляются в основном на средне-срочный период, т.е. На три года. Долгосрочные стратегические планы имеют невысокую точность или достоверность, так как отражают укрупненную оценку целей и возможностей их достижения по причине отсутствия достаточно объективной информации. 8
Нормативное планирование
Нормативное планирование заключается в обосновании плановых заданий с помощью норм и нормативов. Под нормой понимается показатель расхода ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и т. д.) на единицу работы; под нормативом - совокупность производимых или потребляемых услуг и товаров на единицу (потребителя, финансирования, площади, оборудования и т. д.). Нормы и нормативы выражаются в абсолютных и относительных показателях, коэффициентах, процентах, удельных весах и прочих единицах.
Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии предприятия. 9
Использование нормативного метода предполагает наличие и использование нормативной базы, которая включает в себя:
- систему показателей,
выбранных в качестве нормативных;
методику расчета количественных значений этих показателей
расчет (определение) конкретных нормативных количественных значений показателей;
утверждение конкретных норм и нормативов
процедуру пересмотра норм и нормативов. Наличие нормативной базы существенно облегчает планирование, задавая конкретные показатели желаемых результатов. Более того, существенно облегчается и упрощается система контроля (как отклонения в ту или иную сторону от нормативных показателей по итогам деятельности), а также организация заработной платы и стимулирования (в соответствии со степенью выполнения соответствующих норм). Следует помнить, что, несмотря на существование местных, отраслевых и межотраслевых норм, создание нормативной - процесс, всегда идущий «снизу»;, а совершенствование нормирования базы - прерогатива, законодательно закрепленная за руководством организации, учреждения или предприятия.
Нормы обслуживания выражают количество посетителей, кружков, коллективов, оборудования на одного работника. Величиной, обратной норме обслуживания, является норма численности, т. е. число работников, необходимых для проведения единицы работы. По этим нормам часто планируются штатные расписания. Реже применяются в практике планирования нормы труда и нормы выработки, в которых выражается объем работы в единицу времени. В основном эти нормы используются при планировании сдельно оплачиваемых работ по хозяйственному содержанию и благоустройству
Рассмотренные нормы относятся к нормам затрат труда, поскольку обеспечивают при планировании эффективность использования трудовых ресурсов. Кроме них в практике планирования широко применяются нормы и нормативы использования финансовых ресурсов, определяемые инструкциями и положениями государственных органов финансового контроля. К этой группе относятся и нормы оплаты труда (ставки, оклады, тарифы, разряды, категории по оплате и прочие нормативы, определяющие размеры фонда заработной платы), а также нормативы использования финансовых ресурсов. Существуют также нормы и нормативы использования основных фондов - зданий, сооружений, машин и оборудования, киноаппаратуры, музыкальных инструментов, книг и т. д. К таким нормативам относятся, например, норматив использования зала, отдельных помещений и т. д. Важное место в планировании деятельности учреждений культуры занимают и нормы расхода материалов, топлива, сырья, электроэнергии, инвентаря. Нормативным методом планируется размещение и развитие сети учреждений культуры (количество учреждений различного типа в различных регионах, количество мест в учреждениях на 1 тыс. населения).
Рассмотренные
четыре вида планирования по типам целей
имеют весьма широкое распространение,
как на отечественных предприятиях, так
и на зарубежных предприятиях. Оперативное
планирование осуществляется в основных
подразделениях предприятия самостоятельно.
Тактическое охватывает взаимосвязи,
сложившиеся внутри подсистем или цехо
и т.д.................
Методы внутрипроизводственного планирования
В зависимости от главных целей или основных подходов, используемой исходной информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы внутрипроизводственного планирования: научные, экспериментальные, нормативные, балансовые, системно-аналитические, программно-целевые, экономико-математические, инженерно-экономические, проектно-вариантные и т.п. У каждого из этих методов, судя по их названию, имеется несколько преобладающих признаков, или приоритетных требований, к основному планируемому результату.
Например, научный метод базируется на широком использовании глубоких знаний о предмете планирования, экспериментальный - на анализе и обобщении опытных данных, нормативный - на применении исходных нормативов и т.д. В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде. В основе эффективного внутрипроизводственного планирования должен лежать системный научный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния предприятия и его внутренней и внешней среды.
Функции и структура плановых служб на предприятии
Планирование и управление экономической деятельностью предприятия тесно связаны между собой следующими общими функциями производственного менеджмента:выбор целей, определение ресурсов, организация процессов, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала, оплата труда и т.д.
В их выполнении участвуют многие категории персонала - руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др.
Основные функции высшего руководства предприятия состоят в установлении единой стратегии развития или в обосновании цели планирования, выборе основных способов ее достижения, определении методов и технологии разработки планов.
Руководители остальных звеньев управления, а также специалисты плановых служб разрабатывают все текущие и тактические планы.
Руководство планово-экономических служб предприятий осуществляет общие, научные, методологические и другие главные функции по управлению всей текущей и перспективной плановой деятельностью.
Персонал службы планирования совместно с высшим руководством принимает участие в разработке стратегии фирмы, выборе и обосновании экономических целей, создании необходимой нормативной базы, анализе и оценке плановых и фактических результатов конечной деятельности.
Cтруктура управления предприятия должна разрабатываться по принципу «сверху вниз». Последовательность разработки организационной структуры соответствует действующей технологии планирования:
1) осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки деятельности, соответствующие важнейшим функциям и направлениям работы по реализации выбранной экономической стратегии;
2) устанавливается соотношение полномочий различных категорий персонала и должностей работников, уточняется цель рабочих групп и при необходимости производится дальнейшее их разделение на более мелкие организационные звенья, чтобы избежать перегрузки руководства;
3) определяются должностные обязанности различных категорий персонала как совокупность определенных функцийили задач, конкретизируются обязанности и закрепляются за исполнителями с учетом их профессиональной квалификации и производственного опыта.
Основой для выбора организационных структур на предприятиях служат обычно перспективные планы их развития, объемы производства продукции, нормативы численности и соотношений различных категорий персонала и многие другие факторы.
Структура управления предприятием может строиться по принципам как линейной, так и функциональной подчиненности различных подразделений. При линейных структурах управление осуществляется вышестоящим руководителем по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам применительно к выполняемым функциям. При функциональной подчиненности право принимать решения и давать руководящие указания предоставляется применительно к конкретным функциям независимо оттого, кто их осуществляет.
Существуют также смешанные структуры управления и их различные разновидности.
Линейно-штабная структура управления также широко известна. Она строится тоже по функциональному признаку подчиненности различных производственных и вспомогательных служб предприятия. Каждому предприятию следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует его стратегическим планам, обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и способствует достижению поставленных целей.
Понятие о плановых нормативах и нормах
В современной планово-экономической литературе единого общепризнанного понятия о нормативах и нормах применительно к условиям рынка пока не существует.
Норматив - это эталон расхода различных ресурсов на производство единицы продукции, значение которого должно соответствовать достигнутому уровню развития рыночных отношений при полной степени использования техники, передовой технологии, прогрессивной организации производства и требуемой квалификации персонала.
Норма - это научно обоснованная величина расхода тех или иных экономических ресурсов в конкретных производственно-технических условиях.
Нормы, в отличие от нормативов, имеют конкретное отраслевое, внутрихозяйственное или внутрипроизводственное назначение. Нормы разрабатываются обычно на краткосрочный, заранее установленный период их применения в заданных отраслевых или корпоративных условиях с учетом взаимодействия конкретных производственно-технических, организационно-экономических, социально-трудовых и многих других факторов.
По своему значению нормы и нормативы могут быть абсолютными и относительными, общими и частными, плановыми и фактическими, перспективными и текущими, макроэкономическими и микроэкономическими, количественными и качественными и т.д.
Классификация и характеристика нормативов и норм
В соответствии с существующими в рыночных условиях экономическими процессами и механизмами, понятиями и определениями все многообразные нормативные материалы, применяемые в процессе планирования, целесообразно подразделять на два основных класса: нормы и нормативы. Оба этих класса образуют систему плановых нормативов, которые можно объединить в отдельные группы по следующим классификационным признакам.
1. По видам ресурсов необходимо различать нормативы и нормы, регулирующие величину затрат средств производства, предметов труда, рабочей силы на изготовление единицы продукции, выполнение работы или оказание услуги.
2. По стадиям производства следует иметь нормативы текущих, страховых, технологических, транспортных и производственных запасов материалов, а также незавершенного производства, полуфабрикатов, комплектующих изделий и готовой продукции, величина и динамика которых характеризуют процесс превращения материальных ресурсов в готовые товары, работы и услуги.
3. По выполняемым функциям нормативы могут быть отнесены к плановым, экономическим, техническим, организационным, социальным, трудовым, экологическим, управленческим, правовым и др.
4. По времени действия нормативы бывают перспективные, годовые и текущие, условно-постоянные и временные, разовые и сезонные.
5. По сфере распространения выделяют нормативы межотраслевые, отраслевые, внутрипроизводственные, а также международные, республиканские, федеральные, региональные, муниципальные или местные и др. Область применения каждого из них ограничивается национальными, отраслевыми и региональными закономерностями или особенностями развития макроэкономических и микроэкономических процессов в странах, регионах, на предприятиях (фирмах).
6. По методам установления различают нормативы научно обоснованные, расчетно-аналитические, экспериментальные, аналитически-исследовательские, отчетно-статистические и др. Сущность научно обоснованных норм заключается в их соответствии оптимальным значениям затрат ресурсов для конкретных условий производства с учетом действующей системы ограничений. Расчетно-аналитические нормы разрабатываются на основе анализа техники, технологии и организации производства в заданных или запроектированных условиях. Аналитически-исследовательские - разрабатываются на основе анализа и исследования действующих технологических процессов и последующего установления теоретических или эмпирических зависимостей между основными факторами производства и величиной расходования ресурсов. Отчетно-статистические - обычно устанавливаются поданным оперативной, бухгалтерской или статистической отчетности предприятий и фирм.
7. По форме выражения своих значений различают табличные, графические и аналитические нормативы. Табличные и графические используют обычно при установлении расчетно-аналитических и других норм ручным способом. Аналитические выражаются в виде эмпирических зависимостей и применяются при установлении норм с помощью компьютерной техники.
8. По степени детализации нормативы подразделяются на индивидуальные и групповые, дифференцированные и укрупненные, частные и общие, специфицированные и сводные. Индивидуальные, частные и дифференцированные нормы разрабатываются применительно к конкретным материалам, изделиям и процессам. Групповые, общие и укрупненные нормы устанавливаются на однородные работы или однотипные процессы без детализированных расчетов отдельных элементов.
9. По численным значениям нормы могут быть оптимальные, допустимые, максимальные, минимальные, средние.
10. По целевому назначению нормативы бывают расходные и технические, оценочные и технико-экономические, оперативно-производственные и календарно-плановые и т.п. Расходные нормы определяют величину затрат ресурсов, оценочные - эффективность их использования, оперативные - продолжительность и порядок движения ресурсов в процессе производства продукции.
Похожая информация.
Сущность внутризаводского (внутрифирменного) планирования заключается в научном обосновании на предприятии (фирме) предстоящих экономических целей его развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. Внутризаводское планирование предусматривает не только целостное рассмотрение ряда производственно-хозяйственных, организационно-управленческих, финансово-экономических и многих других проблем, но и ориентацию на будущее принимаемых решений. Поэтому всякое решение любой существующей проблемы в ходе внутризаводского планирования может рассматриваться как средство для достижения поставленной цели.
1. Исходя из обязательности плановых заданий, различают директивное и индикативное планирование.
Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются подробной детализацией. Например, плановые показатели, доводимые до цехов, участков и рабочих мест, носят директивный характер. Несвоевременное выполнение хотя бы одного из таких показателей может привести к срыву выполнения плана предприятия.
Индикативное планирование представляет собой форму государственного планирования. Оно является антиподом директивного планирования, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания для предприятия, но их число весьма ограниченное. В целом же он носит направляющий рекомендательный характер.
Индикативное планирование применяется при составлении перспективных планов, а директивное - в текущем планировании. Из сказанного следует, что индикативный и директивный виды планирования должны дополнять друг друга, быть органически связаны в единой системе внутризаводского планирования.
2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов, различают долгосрочное и среднесрочное (перспективное), краткосрочное (текущее) и оперативное планирование.
Долгосрочное (перспективное) планирование охватывает период времени более 5 лет, например, до 10 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие предприятия. Долгосрочный план позволяет ставить и решать такие задачи, решение которых не укладывается в рамки среднесрочного плана. Большое значение для обоснования долгосрочного плана имеет комплексный прогноз. Он составляется на 10-15 и более лет. Его основная задача состоит в том, чтобы дать ориентиры, определяющие возможность вовлечения в процесс производства новых видов сырья, материалов, энергоресурсов, топлива; создание и освоение новой техники и технологии, повышения на этой основе производительности труда и эффективности производства.
Прогноз является своего рода «заделом» для перспективного планирования. Между планированием и прогнозированием есть общие черты и имеются отличия. Общее заключается в том, что и планирование и прогнозирование являются научным предвидением хода развития производства предприятия. Различие заключается в степени вероятности такого предвидения: планы носят, как правило, детерминированный характер и содержат не только цели, но и средства их достижения, а прогнозы имеют в основном вероятностный характер и не включают путей и средств практического достижения целей.
Среднесрочное (перспективное) планирование осуществляется на период от одного до пяти лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с краткосрочным. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план.
Краткосрочное (текущее) планирование охватывает период времени, равный одному году. Как правило, годовой план представляет собой развернутый план производственно-хозяйственной деятельности предприятия, направленный на выполнение плановых показателей среднесрочного плана, их детализацию по перечню продукции, подлежащей изготовлению и реализации в конкретные сроки. Кроме того в плане устанавливаются потребности в трудовых, материальных и денежных ресурсах, а также, на ряду с ресурсами организационнотехнические и социально-экономические мероприятия по дальнейшему развитию производства, повышению производительности труда и качества продукции, структуризации целей инновационной деятельности, оптимизации по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций.
Структура, содержание и перечень показателей краткосрочного плана аналогичны среднесрочному плану предприятия, что обеспечивает согласованность и преемственность технико-экономических показателей.
Оперативное планирование включает календарное планирование и оперативное регулирование (диспетчеризацию). Основной задачей календарного планирования является детализация заданий (показателей) годового плана по исполнителям (цехам, участкам, бригадам и рабочим местам) и срокам (небольшим периодам - месяцам, декадам, неделям, суткам, сменам, часам) с целью равномерного выполнения производственного плана. Диспетчеризация призвана обеспечивать слаженность и бесперебойность работы всех звеньев предприятия.
3. По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-производственное и бизнес-планирование.
Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителям, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.
Тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации новых возможностей предприятия, намеченных стратегическим планом. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, но тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.
Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный и в отдельных случаях среднесрочный периоды, а стратегическое планирование эффективно в долгосрочном и среднесрочном периодах.
Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом в системе планирования хозяйственной деятельности предприятия.
В процессе оперативно-производственного планирования выполняются следующие функции: 1) определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению деталей, сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов труда цехами (участками, рабочими местами) - поставщиками их потребителям; 2) осуществляется оперативная подготовка производства путем своевременного заказа и доставки на рабочие места материалов, заготовок, сборочных единиц, инструментов, приспособлений и других видов материальных ценностей, необходимых для выполнения плана производства продукции; 3) ведется систематический учет, контроль, анализ и оперативное регулирование (диспетчеризация) хода производства, предупреждающее отклонение его от установленных планов-графиков.
Бизнес-планирование осуществляется для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.
- 4. В теории и практике планирования могут выделяться и другие виды планирования, охватывающие, как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса. В частности, планирование можно классифицировать последующим критериям:
- а) по степени охвата планируемой работы: общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы; частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;
- б) по объектам планирования: целевое планирование, относящееся к определению стратегических и тактических целей; планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация); программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например, программ производства и сбыта продукции; планирование действий, например, специальных продаж, наем кадров;
- в) по сферам планирования: планирование сбыта (цели сбыта, программы действии, хода производства); планирование производства (подготовки производства, производственной программы); планирование персонала (потребности, переподготовки, увольнения); планирование приобретений (потребности, покупки, реализации излишков); планирование инвестиций, финансов;
- г) по глубине планирования: агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами; детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием процесса;
- д) по координации частных планов во времени: последовательно планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный последовательно осуществляемый процесс; одновременно планируемый процесс, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном акте планирования;
- е) по учету изменений исходных данных: жесткое планирование; гибкое планирование;
- ж) по очередности во времени: упорядоченное (текущее) планирование, при котором по завершении одного плана разрабатывается другой план (планы чередуются); скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период.