7 видов потерь в офисе. Как и почему бережливое производство терпит крах в офисе? Мусор и грязь

Григорий Панов окончил Московский институт радиотехники, электроники и автоматики. В 1995 году основал компанию GrandGift. Обучался на восьми различных курсах по бережливому производству, которое стал внедрять в своей компании с 2006 года.

Бережливые правила, повышающие скорость работы

Перечислю несколько бережливых правил, которым мы следуем в компании. Все они были предложены как ответ на возникавшие в прошлом проблемы. Благодаря внедрению свежих идей мы смогли сократить время обработки заказов, поиска информации, уменьшить объем запасов.

1. План комнаты. На стене рядом с дверью в каждый кабинет размещен его план: расположение столов с указанием их номеров, а также имен, должностей и фото сотрудников, которые за ними сидят. Каждый, кто приходит в отдел, может легко найти нужного коллегу.

2. Внутренняя почта. Во всех кабинетах есть специальные стойки с карманами для бумаг. Каждый из них подписан, на некоторых есть фотографии сотрудников, которым адресованы бумаги. Это помогает ускорить внутренний документооборот. Предположим, работник должен завизировать у меня бумаги, но я занят. Тогда он оставляет документы на стенде в своем кабинете. Я много раз в день обхожу офис и, если вижу адресованные мне бумаги, сразу их подписываю и оставляю на том же стенде, но вверх ногами (сигнал, что документ подписан).

3. Расписание загрузки учебного класса. У нас есть кабинет, где проходят курсы по упаковке подарков – мы обучаем этому мастерству весь персонал, включая уборщиц и водителей, а также клиентов. В свободное время используем класс как переговорную. Раньше сотрудники должны были уточнять в отделе обучения, когда комната свободна. Сейчас мы вывесили в коридоре лист с графиком занятий на два-три месяца вперед. Теперь любой желающий может забронировать время, просто вписав в свободную клетку свою фамилию. Конечно, можно было бы вести график на корпоративном портале, но это сложнее: нужно зайти на сайт и пр. По коридору же мы все ходим несколько раз в день.

4. Шкафы с открытыми полками. В закрытых шкафах обычно все навалено, и никто точно не знает, что там лежит. Хлам может годами занимать ценное место. Поэтому мы избавились от всех закрытых шкафов, заменив их открытыми полками. Это дисциплинирует персонал.

5. Визуальная навигация на полках. Папки на полках стоят только вертикально – так их легко доставать. Чтобы папки всегда клали на свое место, мы сделали маркировку: по корешкам папок по диагонали идет наклонная линия определенного цвета. Если папка стоит не на своем месте, это сразу бросается в глаза.

6. Прописка каждого предмета. На каждом предмете в офисе указан его адрес: номер кабинета, номер стола или полки, номер ячейки (см. рис. 2). Например, бирки на проводах упрощают процесс переезда сотрудников из кабинета в кабинет: нам не приходится разбираться, куда ведет каждый провод из огромных мотков под столами, это можно прочитать на бирке. Кроме того, красным цветом помечены электрические провода, а зеленым – провода, которые соединяют технику между собой.

7. Сигнальные карточки для расходных материалов. Мы делаем сигнальные карточки для всех офисных материалов (бумаги для принтера, картриджей, туалетной бумаги, картона, чистящих средств и пр.), чтобы вовремя заметить, что они заканчиваются. На дно емкости для материала кладем яркую карточку с наименованием расходника. Когда человек берет последний картридж или последнюю пачку бумаги для принтера, эта карточка открывается. Сотрудники отдела поставок ежедневно обходят офис и, если видят сигнальную карточку, заказывают материалы. Идея с сигнальными карточками сначала использовалась в корпоративной аптечке, чтобы вовремя докупать лекарства, а затем мы стали применять ее для расходных материалов в офисе и на складе.

8. Свое место для каждого предмета. Один из способов – обозначать контур предмета , например, в ящиках рабочих столов: когда инструмента нет на месте, это сразу видно. Кроме того, мы реализовали следующие идеи:

Самодельные настольные лотки. Вместо стандартных пластмассовых разделителей на столах стоят лотки из картона, сделанные своими руками, с нужным количеством и размером ячеек (каждое отделение подписано).
Тематические наборы инструментов. Например, у нас есть чемоданчик для презентаций, в котором вместе с проектором хранятся дополнительные предметы: мышка, колонки, удлинитель, пульт и пр. Каждому предмету отведено свое место, отмеченное контуром и подписью. В чемодане лежит подробная инструкция, как работать с проектором. Теперь проблем больше не возникает: ничего не теряется, любой сотрудник может самостоятельно подключить проектор.

9. «Ушки» с телефонными номерами для мониторов. Примерно раз в месяц у нас обновляется список внутенних телефонов – кто-то приходит в компанию, кто-то увольняется, переезжает в другой кабинет. Сотрудники придумали крепить к монитору прозрачные карманы, в которые вставляются списки с номерами телефонов. За обновление отвечают по очереди все подразделения (конкретного исполнителя определяет начальник). Дежурный собирает информацию об обновлениях, корректирует список и рассылает его всем в готовом формате – остается лишь распечатать, вырезать и поместить в карман. Последняя строчка списка – дежурный в следующем месяце.

Еще по теме

Статья «Как на треть увеличить производительность труда, когда на это нет средств» . В кризисных условиях, когда нет денег и времени на полное техническое перевооружение, нужны незатратные (а лучше вообще бесплатные) способы улучшения ситуации. Самый эффективный метод – бережливое производство.
Статья «Бережливое производство, или Как снизить потери» . Цель бережливого производства – выявить, проанализировать и устранить все потери в производственном процессе.

Ваши читать журнал в мобильном приложении для iPad и iPhone, потому что это удобно.
Убедитесь в этом сами, установив приложение на мобильное устройство.

Дон Тэппинг, Энн Данн

Бережливый офис: Устранение потерь времени и денег

Переводчики А. Залесова, Т. Гутман

Редактор С. Турко

Руководитель проекта С. Турко

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор В. Муратханов

Компьютерная верстка А. Фоминов

Дизайн обложки DesignDepot

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Прочитав эту книгу, вы:

Научитесь выявлять потери и находить скрытые резервы повышения производительности офисной работы;

Освоите основные инструменты уменьшения потерь: карточки канбан, систему 5S, методы визуализации информации;

Сможете всегда знать, на какой стадии находится каждый процесс и сколько времени нужно для его завершения.

С удовольствием представляю вам книгу «Бережливый офис». За последние двадцать лет бережливое производство стало играть ведущую роль в снижении затрат организаций – как правило производственных – за счет выявления и устранения потерь (работы, не добавляющей ценности, за которую потребитель платить не готов). Тем не менее те же самые инструменты пытаются внедрять и в непроизводственных секторах экономики, в том числе в вооруженных силах, образовании, здравоохранении, финансах и строительстве.

В книге собрана информация об опыте людей, применяющих бережливое производство в самых разных отраслях. Эти пионеры бережливого производства – сэнсэи – за последние десять лет добились значительных успехов в самых разных отраслях, они провели огромную работу по совершенствованию бизнеса. Книга рассказывает об успешном опыте таких первопроходцев и об инструментах, которые они используют.

Любой организационный процесс – будь то принятие заказа на изделия промышленного производства, обработка кредитной карты клиента, медицинское обслуживание в поликлинике – должен удовлетворить потребности потребителя (пациента, клиента).

На страницах этой книги читатель найдет полное руководство по выявлению и устранению затрат с помощью вовлечения в процесс всех сотрудников. Данная книга призвана стать компасом, который укажет вам путь к более бережливому, производительному и эффективному офису. Здесь нет тайн. Мы занимаемся систематическим распространением информации о передовом опыте во всех отраслях и будем рады, если вы поделитесь с нами своими успехами.

Доброго пути!

Дон Тэппинг

Благодарности

Эта книга – пример работы в команде, партнерских отношений и обучения на собственном опыте группы людей, каждый из которых внес свою лепту в ее создание.

На создание книги ушло более пяти лет. Прежде чем она увидела свет, ее содержание неоднократно перерабатывалось и корректировалось.

Огромное спасибо тем, кто внес свой вклад в эту работу. Ниже перечислены имена ее участников:

Том Касасса, CQE/SSBB/PM, головной офис по управлению качеством, Naval Surface Warfare Center, Панама-Сити, штат Флорида;

Кертис Уокер, президент GDC Consulting;

Роджер Кремер, консультант;

Сту Таббс, PhD., специалист в области лидерства, Восточный Университет Мичигана, автор книги «Дискуссии в малых группах» (Small Group Discussion, McGraw-Hill, Inc. 1993);

Дебра Хадфилд, MSN;

Шелег Холмс;

Мы выражаем признательность и вам, читателю и нашему клиенту, за время и силы, которые вы потратили на применение и развитие методов бережливого производства в сфере административной работы. Мы знаем, что это нелегкое дело, и надеемся, что поможем вам в ваших начинаниях. Мы будем рады, если вы поделитесь с нами своими успехами и проблемами. Наш электронный адрес:

Введение

Для чего это нужно?

В первую очередь эта книга предназначена организациям, которые хотят усовершенствовать административные процессы. Прежде всего она будет полезна менеджерам, которые занимаются обучением сотрудников, руководителям, ответственным за внедрение бережливого производства, координаторам непрерывного совершенствования и всем тем, кто занимается оптимизацией потока работ для повышения продуктивности и улучшения итоговых показателей.

Лидеры бизнеса, которые выводят организации на новые рынки, чтобы открыть для себя новые возможности, и стремятся рационализировать текущие бизнес-процессы, чтобы стать более конкурентоспособными, должны неустанно повышать ценность компании для акционеров. Книга «Бережливый офис» принесет им немалую пользу.

Эта книга поможет понять, с какими трудностями сталкиваются изо дня в день работники в самых разных сферах. Авторы убедительно объясняют, почему непрерывное совершенствование должно стать образом жизни. В конце каждой главы авторы подводят итоги, дают вопросники и примеры из практики, которые помогут вам усовершенствовать административную сферу.

Руководителям, работающим в здравоохранении, финансовой сфере, розничной торговле, строительстве и на производстве, эта книга поможет остаться в бизнесе в XXI веке и заложить фундамент для дальнейшего совершенствования компании.

Что внутри?

В книге «Бережливый офис» дается обширный комплекс подробных рекомендаций по созданию бережливого офиса. Следуя им, вы сможете заложить прочный фундамент для применения инструментов бережливого производства. Сотрудники офиса, которые изо дня в день обрабатывают различные запросы, должны знать, что делать, куда обращаться и кого слушать.

Первая часть помогает заложить фундамент для создания бережливого офиса. Здесь рассказывается об основных инструментах и концепциях бережливого производства, о предстоящих изменениях и о внедрении ряда весьма полезных и эффективных инструментов. Все это позволит вам добиться ощутимого прогресса в создании бережливого офиса.

Часть вторая рассказывает о создании систем поддержки, необходимых для совершенствования процессов. Это предполагает детальный анализ текущих процессов, разработку стандартов, которым они должны подчиняться, и выравнивание нагрузки для обеспечения бесперебойного и безостановочного потока работы. Это ядро бережливого офиса, и реализация этой части проекта является самой трудоемкой.

Часть третья посвящена визуальному контролю, средствам защиты от ошибок и системам показателей, которые обеспечат непрерывное совершенствование бережливого офиса. Следует выбрать модели для сравнения, четко определить распределение функций в новой организации, найти тех, кто возьмет на себя роль лидера, обеспечить работу без дефектов. Все это необходимые условия для формирования новой культуры.

Вы можете использовать эту книгу как дополнение к любым другим материалам по непрерывному совершенствованию, которые уже есть в вашем распоряжении. Хотя эта книга отличается обширным охватом материала и содержит все, что вам нужно, следует отметить, что как авторы и специалисты по непрерывному совершенствованию, мы не отвергаем иной образ мышления. Ни одна книга не может помочь организации избавиться от всех проблем. Мы искренне верим, что наша книга и примеры, которые она содержит, помогут вам найти ответы на многие вопросы, которые встают перед вами при создании бережливого офиса.

Как извлечь из книги максимальную пользу

Применяя концепции и инструменты, о которых рассказывается в этой книге, вы сможете создать систему, которая, будучи составной частью бережливой организации, обеспечит контроль процессов и усовершенствует их (позволит избавиться от деятельности, не добавляющей ценности).

Сегодня, когда конкуренция на рынке высока и соперники не дремлют, многие компании начинают искать новые способы и формы экономии затрат и оптимизации бизнес-процессов. Цель заключается в том, чтобы вырваться вперед и обогнать конкурентов.

Поиском ответов на вопросы по оптимизации расходов, а также внедрением различных методов решений я активно занималась, когда возглавляла Службу управления персонала на пищевом производственном предприятии.

Распространено мнение, что системы «бережливого производства» или, как их еще называют «лин-менеджмента», как правило, применяются только на самом производстве.

Здесь необходимо пояснить, что же такое «бережливое производство»? Термин переводится с английского как «ничего лишнего», его основателем является Тайити Оно, создавший производственную систему в Toyota в 1950-е годы. Это концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Концепция предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Отправная точка - анализ ценности создаваемого продукта для конечного потребителя на каждом этапе его воплощения. В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, любых действий, потребляющих ресурсы, но не создающих ценности для конечного потребителя.

Существует семь видов потерь:

потери из-за перепроизводства;
потери времени из-за ожидания;
потери из-за ненужной транспортировки;
лишние этапы обработки;
лишние запасы;
ненужные перемещения;
выпуск дефектной продукции.

Разработано множество инструментов системы «бережливого производства» и для решения задачи по оптимизации затрат. Мне стало понятно, что есть методы, которые помогают справиться с решением вопросов не только на производстве, но и в офисной работе.

Таким образом, мы провели эксперимент по оптимизации рабочих процессов в службе персонала при помощи одного из инструментов «бережливого производства» - 5S.

5S - это метод организации рабочего пространства, целью которого является создание оптимальных условий для выполнения работы, поддержания порядка, экономии времени и энергии, а также постоянного совершенствования бизнес-процессов.

Технология создания эффективного рабочего места состоит из пяти элементов:

Сортировка (Sorting);
Свое место для всего (Setinoder);
Содержание в чистоте (Sweeping);
Стандартизация (Standardizing);
Совершенствование (Sustain).

В результате внедрения мы получили не только понятную стандартизированную систему организации рабочих мест в службе персонала, но и значительную экономию времени за счет создания стандартов работы персонала, сокращение двух штатных единиц благодаря уменьшению ненужных действий и перераспределению обязанностей, а также экономию канцелярских принадлежностей и даже офисной мебели.

Остановимся подробнее на каждом элементе метода 5S.

1. Сортировка (Sorting)

На рабочем месте все предметы разделяются на необходимые и ненужные. Необходимо произвести удаление ненужных предметов. Данные действия также приводят к улучшению культуры и безопасности труда. Все сотрудники вовлекаются в сортировку и определение предметов, которые должны быть:

немедленно удалены и утилизированы;
перенесены в место для хранения;
оставлены как необходимые для выполнения работы.

Предметы, нуждающиеся в хранении, перемещаются в зону «карантина». Подобное пространство может быть выделено в каждой службе в офисе или на специально организованном складе. Все вещи, перемещаемые в зону «карантина» подлежат маркировке, то есть помечаются красными сопроводительными ярлыками, на которых указаны:

дата;
кем промаркирован;
ФИО и должность сотрудника (владельца рабочего места);
информация о предмете (наименование, инвентарный номер, количество);
причина маркировки (посторонний предмет, не используется, сломан, устарел, назначение неизвестно, требует ремонта, излишек и т.д.).

При осуществлении этапа «сортировка» важно уделить отдельное время разделению электронных документов: необходимо удалить дублирующие друг друга и те, которые не используются больше, чем шесть месяцев. Особо важные, не часто используемые можно переместить в папку с именем «Архив».

2. Свое место для всего (Setinoder)

Ключевые понятия в данном случае - это рациональное расположение и наведение порядка с необходимыми предметами. Вещи нужно поместить на определенные места так, чтобы они были легко доступными для каждого, кто ими пользуется. Следует также промаркировать их для быстрого поиска. Основная цель этого элемента - определение «дома» для каждого предмета в рабочем пространстве.

Для проведения данной работы в офисе я рекомендую использовать спортивный коврик, который столь популярен при занятиях йогой или во время туристических походов, его еще называют «пенка». Такой коврик должен быть разрезан на части по площади ящика письменного стола, для каждого ящика нужно по два коврика.

Далее вы определяете необходимые для хранения в ящике предметы, например: ножницы, ручка, карандаш, ластик, линейка и т.д. Два коврика укладываются в ящик, и в верхнем коврике необходимо вырезать углубления для каждого предмета, предварительно сделав трафарет каждого предмета, обведя его границы карандашом.

В каждом углублении нижнего коврика необходимо написать (на бумаге по размеру и закрепить прозрачным скотчем) название того предмета, который будет помещен в углубление. Это делается для того, чтобы каждый мог безошибочно определить место хранения вещи и всегда вернуть ее на определенное место.

При осуществлении этапа рационального расположения необходимо создать электронные папки документов, в которых они будут располагаться удобным способом для быстрого поиска.

Названия папок, например, могут быть следующими: рабочие документы - «Проекты», «В работе», «5S», «Архив» и т.д.

Во избежание повторного захламления рабочего пространства, создается график уборки с четким указанием сроков ее проведения и ответственных лиц.

Уборке хозяином рабочего места подлежат, например:

текущие документы на рабочем столе - ежедневно (недопущение накопления документов, сортировка, архив);
содержимое шкафов - еженедельно (сортировка, размещение ненужного в зоне красных ярлыков);
оргтехника - ежедневно (очистка от пыли) и т.д. по установленному графику.

Уборка рабочего места, канцелярских принадлежностей и приборов, поддержание рационального расположения предметов согласно созданной карте рабочего пространства - это прямая обязанность владельца рабочего места. Средства для соблюдения чистоты и порядка всегда должны находиться в непосредственной близости.

При осуществлении этапа уборки необходимо осуществлять сортировку и удаление электронных документов, лучше делать это еженедельно.

4. Стандартизация (Standardizing)

Самые эффективные решения, найденные в ходе реализации первых трех шагов, необходимо закрепить письменно, чтобы они стали наглядными и легко запоминающимися. Нужно разработать стандарты документов, работы и техники безопасности с использованием визуального контроля, разработать и внедрить 5S стандарты. Также необходимо ввести визуальный (зрительный) контроль и информирование в рабочем пространстве, применить «чек-листы» как ежедневные (5S-пятиминутка) для самоконтроля и развития самодисциплины, так и еженедельные для контроля соблюдения 5S стандартов внешними аудиторами.

При осуществлении этапа стандартизации нужно создать единый для всех сотрудников службы стандарта формат папок электронных документов с доступом в каждую папку для руководителя. В «чек-листе» пункт по проверке соблюдения стандарта расположения электронных документов лучше выделить отдельно.

5. Совершенствование (Sustain)

Цель: добиться, чтобы выполнение процедур методологии превратилось в привычку и стало неотъемлемой частью повседневной деятельности в рабочем пространстве. Также необходимо визуализировать действия по улучшениям: разрабатывать и фиксировать предложения по модификациям, внедрять новые улучшенные стандарты.

Образец приемов совершенствования:

поиск первичной проблемы;
ее анализ и решение;
изменение стандарта работы с учетом достигнутого.

Совершенствование является вершиной системы 5S. Каждый работник должен понимать, что создание и поддержание порядка - это возможность сконцентрировать свои силы для качественного и эффективного выполнения своего непосредственного рабочего функционала. Причем это происходит без ненужных потерь времени и отвлечения внимания на дела, не несущие компании прибыль. Все сосредотачивается на поиске и постоянных улучшениях в работе, а также внедрении найденных предложений в жизнь.

Внедрение системы невозможно без лидера и, безусловно, им может быть только руководитель. Работа по введению системы обязательно сопровождается предварительным обучением и личным примером руководителя. В ходе внедрения у сотрудников нередко в самом начале возникает резкое неприятие системы порядка.

Все мы знаем, что происходит в рабочих ящиках столов в подавляющем большинстве офисов. Для того, чтобы найти точилку для карандаша, необходимо перерыть несколько ящиков письменного стола, ведь в них находится огромное количество «нужных вещей, которые обязательно пригодятся». Сотрудники возмущаются, не понимают цели внедрения, иногда доходит даже до увольнения отдельных личностей, нежелающих поддерживать внедрение системы.

Только терпеливые объяснения и личный пример способны сдвинуть стену неприятия и недоверия. Самым сложным является этап «совершенствования», ведь именно здесь необходимо научить каждого сотрудника пониманию того, что его обязанностью является внести еженедельное предложение по улучшению его процесса работы или процесса деятельности компании. Здесь также не обойтись без обучения методам разработки улучшений. Конечно, это очень важная и объемная тема, поэтому она нуждается в отдельном освящении.

На данном этапе необходимо научить и закрепить понимание сотрудников о том, что каждое улучшение должно вести к оптимизации затрат времени, сокращений ненужных перемещений, экономии ресурсов с целью увеличения прибыли компании, а значит, и улучшению материального состояния самого сотрудника. Специалисты постепенно начинают понимать, что внедрение системы ведет к стабильности компании на рынке и к возможности успешно конкурировать и достигать высоких результатов.

Хочу добавить интересный факт: с введением этой системы после пилотного эксперимента во всей компании у многих сотрудников появилось желание внедрить данный инструмент у себя в домашнем хозяйстве.

Женщины увлеченно доставали из своих кухонных шкафов то, что у них давно пылилось на дальних полках и никак не использовалось. Они решительно выкидывали ненужное, а там, где сомневались в том, надо им это или не надо, выделяли отдельное временное место «красный квадрат» и перемещали «сомнительные» предметы (пробки от бутылок шампанского, просроченные пальчиковые батарейки, сломанные перочинные ножи, лишние открывалки для бутылок, с избытком хранящиеся в каждом ящике). Все, что оставалось после тщательной сортировки, маркировалось и размещалось в определенном удобном порядке в шкафах на кухонных полках.

Работницы с удовольствием делились фотографиями, как было и как стало, и рассказывали, насколько удобней и комфортней стала их жизнь на кухне, сколько времени они теперь тратят на уход за собой, а не за кухней.

Мужчины, посмотрев на женщин, стали наводить порядки в своих мастерских и гаражах. Результат не заставил себя ждать: вот они уже довольные в перерывах в курилке хвастаются своими результатами в наведении порядка на своих домашних рабочих местах.

Применение инструментов бережливого производства в офисе происходит по тому же алгоритму, что и на производственных предприятиях. Однако здесь есть своя специфика, начиная от внедрения lean до последующего его применения в вашей компании. В этом номере мы постараемся заложить лишь небольшой камень фундамента для реализации идей бережливого офиса.

Шаги на пути к бережливому офису

Первый и, наверное, самый важный шаг внедрения бережливого офиса - это вовлечение в процесс всех сотрудников компании. Рассмотрим два вида ошибок, которые допускают компании на данном этапе. В первом случае lean production насаждается топ-менеджментом сверху, можно сказать, принудительно. Во втором - инициатива исходит от сотрудников, но при этом руководство лишь формально или вообще не заинтересованно в предложенных коллективом изменениях. В итоге, при различии целей сотрудников и руководства любые, даже самые благие преобразования обречены на провал. Поэтому оптимальный вариант внедрения бережливого офиса для компании - это совместное с сотрудниками обсуждение проблем компании и выставление приоритетных целей для улучшения работы.

Второй шаг заключается непосредственно в применении инструментов Lean. Заключительный этап внедрения бережливого офиса - процесс непрерывного совершенствования. По мере того как будет меняться поведение ваших сотрудников, вам потребуется ввести систему поощрений, чтобы как-то отметить происходящие изменения. Люди, легко адаптирующиеся к переменам, быстро примут новую систему. Они сразу же увидят ее преимущества. Те, кто адаптируется к переменам медленно, возможно, будут сопротивляться и держаться за старые принципы. Будьте терпеливы: рано или поздно новая концепция скажет все сама за себя, и сотрудники почувствуют на себе ее преимущества. К бережливому офису нельзя перейти одним махом. Необходимо каждый день делать множество небольших, постепенных шагов.

Инструменты бережливого офиса

Остановимся боле подробно на предлагаемом инструментарии бережливого офиса. Традиционно все инструменты можно поделить на инструменты анализа потерь и их устранения. Как уже было отмечено выше, бережливый офис - это средство борьбы с потерями, поэтому вопрос классификации и выявления потерь является ключевым. Так, аналогично потерям при производстве продукции в сфере услуг можно выделить те же семь видов потерь: брак, запасы, излишняя обработка, перемещение, движение, ожидание перепроизводство (лишняя работа). В дополнение к существующим видам в бережливом офисе добавляют новые потери, связанные с нерациональным использованием рабочей силы. В качестве примеров можно привести следующие: нарушение сроков выполнения проектов, неравномерное распределение рабочей нагрузки из-за недостаточно широкой квалификации персонала, частые прогулы и текучесть кадров, неадекватная система управления результативностью, недостаточная оценка профессиональных навыков перед приемом на работу.

На представленной диаграмме (рис.1) вы можете увидеть, сколько времени уходит на потери и создание ценности для компании, клиента.

Рис. 1. Структура времени

Как мы видим, большая часть рабочего времени уходит на потери, и лишь 1/8 - на создание ценности и, соответственно, на получение прибыли. Перейдем теперь к инструментам по борьбе с потерями в офисе.

5S

Самый распространенный инструмент - система 5S - система рационализации рабочего места. Пошаговое ее выполнение звучит так: сортируй, соблюдай порядок, содержи в порядок, стандартизируй и сохраняй достигнутое.

Расчет времени такта

Расчет времени такта . Время такта показывает, насколько быстро должны идти процессы или работать сотрудники для удовлетворения потребностей клиента. Соответственно, работа офиса должна соотноситься с темпом работы ваших потребителей. Данный показатель рассчитывается индивидуально по специальной формуле. Это влияет на рабочие процессы, происходящие в течение дня. Например, при расчете по формуле подача коммерческого предложения должна занимать всего три минуты, составление счета - две минуты и т.д.

Питч

Питч - оптимальное количество времени для продвижения определенного количества работы через поток создания ценности. Расчет питча заключается в определении времени такта и оптимального объема работ для передвижения потоку. Если время такта равно 8 минутам и оптимальный объем работ 30 листов, то питч будет равен 240 минут.

Стандартизация рабочего места

Стандартизация рабочего места - важным условием свободного протекания потока внутри организации является максимальное удобство каждого работника. Аналогично производству бережливый офис предлагает ряд простых правил размещения рабочих мест, предметов на столе, шкафов с документами.

Выравнивание рабочей нагрузки

Выравнивание рабочей нагрузки . Важнейшим фактором потери качества является неравномерная загруженность как работника во время рабочего дня, так и разных работников в организации. Эта проблема особенно актуальна в России. И суть данного инструмента заключается в определении загрузки каждого работника в течение рабочего дня и равномерного перераспределения между всеми сотрудниками.

Карта потока создания ценности

Карта потока создания ценности - условное представление всех операций в потоке создания ценности. Данные инструмент используется для анализа и выявления потерь и при планировании изменений. Кроме того, это мощный инструмент обучения новых сотрудников и нейтрализации конфликтов. Карта позволяет расширить знания сотрудников о процессах, протекающих в организации и превратить узкоспециализированного работника в работника способного выполнять все виды работ в офисе, что является непременным условием выравнивания нагрузки и тем самым повышения качества работы всей организации.

Короткие организационные совещания

Короткие организационные совещания позволяют равномерно распределить рабочую нагрузку на день и поставить общие задачи. Часто такие совещания еще называют планерками. При этом для эффективности таких совещаний необходимо соблюдать ряд правил, важнейшими из которых являются: время проведения не более 10 минут, концентрации на делах предстоящих сегодня и посещения планерок всеми сотрудниками. Кроме практического значения по постановке задач носит и поддерживающее мотивирующее значение, связанное с признанием достижений и результатов работы каждого. Обсуждение может касаться менеджмента управления проектами или другие темы.

Система документооборота

Система документооборота - в силу специфики работы в офисе важным является определить виды и формы используемых документов, а также сформировать пути прохождения документов по организации и проинформировать об этих путях каждого сотрудника. Это позволит избежать потерь связанных с поиском пропавших документов и повышает производительность работы всей организации.

Канбан

Канбан - система информирования подразделений организации о потребностях в ресурсах. Система состоит из карточек, в которых указана потребность в ресурсах (документах, канцелярских принадлежности) и организованной системы кругооборота таких карточек в организации. Применение таких карточек позволяет упростить коммуникацию, нехватку ресурсов и излишние запасы в организации.

Описанные инструменты позволяют бороться с потерями. В частности в таблице ниже закрашенные темным цветом ячейки обозначают инструменты, которые устраняют те или иные потери. То есть потери в ожидании решаются с помощью питча, системы 5S и карты потока создания ценности.

Рис. 2. Матрица «потери-инструменты» бережливого офиса

В качестве заключения необходимо отметить, что инструментарий бережливого офиса будет полезен любой организации. Результаты применения Lean в офисе таковы. Уменьшаются затраты на бумажные процессы, падает объём работы, снижается число ошибок и уменьшается объём рабочей площади.

Существует четыре обязательных условия, которые необходимы для того, чтобы успешно реализовать концепцию бережливого производства в офисе. Вы должны всегда о них помнить и выполнять их независимо от того, на каком этапе преобразований вы находитесь. Без них вы не добьетесь успеха. Каждое из условий подразумевает, что вы будете стараться понять своих сотрудников, объяснить им новые принципы работы и вовлечь их в реализацию новой концепции. Эти четыре условия представляют собой фундамент, на котором будет держаться все остальное.

Условие 1. Модель «Поведение — взгляды — культура»

Это условие позволит свести к минимуму сопротивление персонала переменам. На первом этапе внедрения принципов бережливого производства следует изменить поведение ваших сотрудников, если вы намерены создать в своей организации культуру непрерывного совершенствования всех процессов. Ваши сотрудники должны понимать, что положительные перемены (т.е. внедрение принципов бережливого производства) помогут организации добиться успеха в долгосрочной перспективе.

Это условие поможет вашим сотрудникам понять, почему принятый в организации порядок работы может быть не совсем эффективным. По мере того как компания растет и объем работы увеличивается, сокращение потерь должно становиться первоочередной задачей по всем направлениям ее деятельности. Сотрудники компании должны осознать, что каждый тип административных процессов несет затраты. В разделе, посвященном второму условию, мы объясним, как донести до персонала мысль о необходимости перемен.

Условие 3. Семь видов потерь

Инструменты и принципы бережливого производства помогают организациям выявлять и устранять потери семи видов. Старую поговорку «Нельзя управлять тем, чего не видишь» можно перефразировать в «Нельзя улучшать то, чего не понимаешь». Крайне важно, чтобы сотрудники получили основные знания о потерях и научились в них разбираться.

Условие 4. Приверженность руководства

Внедрение принципов бережливого производства должно происходить «сверху вниз». Руководители высшего звена должны быть на сто процентов вовлечены в положительные изменения в компании и на сто процентов убеждены в том, что для поддержания уже имеющихся успехов или достижения новых высот необходимо создать бережливое предприятие. Сотрудничество между руководством, которое находится во главе организации, и заинтересованными в переменах работниками — залог того, что бережливые принципы не только будут взяты на вооружение, но и станут составной частью долгосрочной стратегии развития компании.

Условие 1. Модель «поведение — взгляды — культура»

Чтобы добиться успехов в совершенствовании любых процессов, крайне важно понять поведение и взгляды людей, работающих в офисе или над той или иной задачей.

В 1990-х гг. в США возникли такие понятия, как «командная работа», «автономные рабочие группы», «вовлечение сотрудников», «уполномоченные команды» и т.д. Самостоятельные рабочие группы, состоящие из рядовых сотрудников, должны были изменить организационную культуру компаний. Строгий контроль со стороны менеджеров уходил в прошлое, работники принимали все больше и больше участия в управлении компанией. Идея была правильной, но для достижения желаемых результатов не хватало инструментов. Тем не менее в ходе таких проектов удалось узнать много полезного.

При внедрении в практику таких понятий, как «лидер команды», «командная работа» и «автономные рабочие группы», люди столкнулись с вопросом, что и как именно нужно делать.

Одно лишь расширение полномочий (без специальных инструментов) не приносило желаемых результатов. Определенные успехи были, но они ничем не подкреплялись и, следовательно, инициатива быстро сходила на нет.

На рисунке видно, что американские менеджеры сначала пытались изменить корпоративную культуру, ожидая последующего изменения взглядов и поведения подчиненных. При более близком изучении концепции бережливого производства и производственной системы Toyota исследователи обнаружили абсолютно другой подход. Они выяснили, что при использовании инструментов бережливого производства сначала менялось поведение людей, которые стремились выявить и устранить потери. После того как работники начинали чувствовать, что могут контролировать свой участок, уменьшая потери и облегчая себе работу, менялись их взгляды: они осознавали необходимость непрерывного совершенствования всех процессов. Вместе со взглядами каждого отдельного сотрудника радикально менялась культура организации в целом. Основным принципом работы становилось не выявление ошибок, а их предупреждение, что, собственно и составляет суть бережливого производства.

Модель «Поведение — взгляды — культура», в основе которой лежит философия бережливого производства, проста. Для ее воплощения требуются постоянные усилия как со стороны руководства, так и со стороны рядовых сотрудников. От сложившихся в работе привычек избавиться трудно. Чтобы организация развивалась, необходимы дисциплина, решимость и упорство. Первые небольшие успехи послужат толчком от перемен в поведении и взглядах людей к изменению всей организационной культуры.

Владение знаниями

Другой важный момент, касающийся традиционного подхода к организации работы офиса, заключается в том, что, как правило, отдельный сотрудник компании является носителем 80% знаний о том или ином процессе. Это может стать причиной проблем, если этот работник заболел, уехал в отпуск или по делам, перешел на другую работу или уволился. В этих случаях работу невозможно завершить. Узкая специализация персонала и концентрация знаний у одного или нескольких человек могут представлять собой серьезные препятствия для развития компании.

Поскольку в случаях, когда у руководителей нет необходимых знаний (они плохо разбираются в том или ином процессе), они могут лишь оказывать поддержку своим подчиненным, эффективность организации ставится под угрозу по следующим причинам:

Построение бережливого офиса подразумевает следующее (но не ограничивается этим):

В центре внимания находятся процессы, а не сотрудники.
Организационные знания легко передаются от одного человека другому.
Присутствует детальное понимание рабочих процессов, что позволяет лучше их контролировать и непрерывно совершенствовать.
Знания о процессах стандартизированы, что способствует максимальному единообразию.
Потери выявляются и устраняются по мере возникновения (ежедневно, ежечасно и ежеминутно).

Эти пять принципов позволят сотруднику лучше понять не только собственную работу, но и работу, которую выполняют его коллеги. Благодаря этому знания о процессах распределяются внутри группы.

Изменения не происходят мгновенно. Любые перемены следует реализовывать по этапам.

Этап первый. Убедите других и задайте нужное направление

В большинстве случаев сотрудники компании являются носителями 80% информации о процессах, а менеджеры (или организация) — 20%. На этом этапе также объясняется, почему носителем знаний должна быть организация. На его завершение может уйти до шести месяцев.

Этап второй. Организуйте рабочий процесс

Работники будут контролировать лишь 50% знаний о процессах, в то время как менеджеры (или организация) будут контролировать оставшиеся 50%. Инструменты позволят систематизировать знания работников и передать их организации так, чтобы положительные изменения почувствовали все. Этот этап может занять от шести месяцев до одного года.

Этап третий. Сохраните достигнутые результаты

На третьем этапе перехода к созданию бережливого офиса работники компании начнут незаметно для себя ежедневно участвовать в непрерывном совершенствовании всех бизнес-процессов. 80% знаний теперь будут структурированы в рамках нового подхода к работе. Трудно поверить, что 100% знаний о процессах могут находиться в ведении организации. На этом этапе необходимо начать процесс постепенного, системного документирования знаний.

Ключевой фактор успеха при внедрении концепции бережливого производства в офисе, а также для сохранения достигнутых результатов — непрерывное, ежедневное совершенствование. По мере того как будет меняться поведение ваших сотрудников, вам потребуется ввести систему поощрений, чтобы как-то отметить происходящие изменения. Люди, легко адаптирующиеся к переменам, быстро примут новую систему. Они сразу же увидят ее преимущества. Те, кто адаптируется к переменам медленно, возможно, будут сопротивляться и держаться за старые принципы. Будьте терпеливы: рано или поздно новая концепция скажет все сама за себя, и сотрудники почувствуют на себе ее преимущества. К бережливому офису нельзя перейти одним махом. Необходимо каждый день делать множество небольших, постепенных шагов.

Условие 2. Экономическое обоснование перехода к бережливым методам

Чтобы компания поддерживала конкурентоспособность на мировом уровне, менеджерам необходимо сконцентрироваться на затратах. На административные, или офисные, расходы приходится основная часть себестоимости товара или услуги. Административные издержки составляют, как правило, 60-80% от конечной цены продукта. Чтобы сохранить конкурентоспособность, компании интенсивно сокращают свои административные расходы. В Toyota создали целую философию сокращения затрат. Рыночные условия (константа в уравнении) определяют цену продажи. Себестоимость и прибыль — переменные величины. Стремление компаний снизить внутренние издержки послужило толчком для совершенствования всех бизнес-процессов.

Благодаря философии и инструментам бережливого производства любая организация может сократить свои внутренние расходы за счет устранения потерь и таким образом сохранить конкурентоспособность на мировом рынке. Чтобы устранить потери в административных процессах, сначала их нужно выявить, а для этого требуется детальное понимание того, что же такое потери.

Условие 3. Семь видов потерь

Цель бережливого производства — выявить, проанализировать и устранить все потери в производственном процессе. Работа по устранению потерь должна продолжаться каждый день, каждый час, каждую минуту. Новый подход приемущественно и отделу подразумевает не сокращение людей, а разумное использование их труда и повышение его ценности для организации. Поэтому руководству компании, возможно, потребуется пересмотреть содержание работы или должностные обязанности персонала так, чтобы они отвечали принципам эффективного производства.

Чтобы лучше понять концепцию бережливого производства, необходимо сначала разобраться с потерями. Важно выявить потери на самом низовом уровне.

Потери — это все операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценность готового товара или услуги. Потребитель платит за ценность; потери — это любые операции, которые ваша организация совершает с товаром или услугой и за которые, возможно, платят ваши клиенты, хотя этого не должно быть. Поскольку потребители все лучше и лучше разбираются в реальной стоимости товаров и услуг, они ждут, что компании будут оптимизировать свои затраты и устранять потери. Клиенты нуждаются в стабильных ценах и их снижении в результате экономии. Потери организации приходится оплачивать потребителям. В результате всего этого мы видим, что:

суточная стоимость лечения отличается в разных больницах;
плата за рассмотрение заявки на ипотеку, а также ипотечные ставки существенно различаются у разных кредитных учреждений;
имеется большой разброс в плате за обучение в высших учебных заведениях;
годовые процентные ставки по разным кредитным картам сильно варьируют;
цена выполнения того или иного строительного проекта, предлагаемая разными подрядчиками, может существенно отличаться.

Такая вариабельность во всех этих и множестве других примеров возникает из-за величины «приемлемых» той или иной организацией потерь (независимо от того, как они определяются).

1. Перепроизводство

Выполнение определенного типа работы до того, как это потребуется, является потерями. Это самый худший из всех видов потерь, поскольку перепроизводство приводит к другим потерям.

Примеры перепроизводства:

составление отчетов, которые никто не читает и которые никому не нужны;
изготовление лишних копий документов;
пересылка одного и того же документа по электронной почте или факсу несколько раз;
ввод повторяющейся информации во множество документов;
бессмысленные собрания.

Инструменты для устранения перепроизводства:

время такта;
питч;
стандартизированная работа;
выравнивание рабочей нагрузки;
изучение потребности в той или иной операции.

2. Ожидание (время в очереди)

Любое ожидание (людей, подписи, информации и т.д.) — это потери. Этот вид потерь можно сравнить с низко висящим яблоком, до которого легко дотянуться, сорвать и использовать по назначению. Часто мы не считаем бумаги, лежащие в лотке для поступающих документов, источником потерь. Однако вспомните, сколько раз мы перебираем этот лоток, пытаясь найти что-то нужное? Сколько раз вы принимаетесь за какое-либо дело перед тем, как закончите его? Чтобы избавиться от этого вида потерь, необходимо следовать принципу «закончил — подшил (или выбросил)».

Примеры потерь второго вида:

большое количество обязательных подписей и разрешений;
зависимость от остальных сотрудников при выполнении каких-либо задачи;
задержки в получении информации;
проблемы с программным обеспечением;
выполнение задачи разными отделами;

Инструменты для устранения потерь второго вида:

питч;
курьеры;
система документооборота.

3. Движение

Любые передвижения людей, документов и/или обмен электронными сообщениями, которые не создают ценность, являются потерями. Этот вид потерь возникает из-за плохой планировки офиса, неисправного или устаревшего офисного оборудования и отсутствия необходимых материалов. Эти потери коварны и незаметны в тех офисных процессах, которые не анализировались на предмет возможных улучшений. Независимо от отрасли в компании можно найти работников, которые выглядят «занятыми», но на самом деле не повышают ценность товара или услуги. Инструменты бережливого производства помогут вам определить, сократить и/или устранить потери третьего вида.

Примеры потерь третьего вида:

поиск файлов на компьютере;
поиск документов в картотеке;
постоянное перечитывание справочников в поисках информации;
выполнение одной задачи разными отделами при отсутствии эффективного взаимодействия;
отсутствие ответственных за выполнение какой-либо задачи.

Инструменты для устранения потерь третьего вида:

стандартизированная работа;
перепланировка рабочего пространства;
вытягивающая система и супермаркет;
отслеживание документов.

4. Перемещение

Бесполезное перемещение документов влияет на время, необходимое для выполнения любой работы в офисе. Даже при наличии свободного доступа к Интернету и электронной почте клиентам очень часто посылаются документы, имеющие небольшую или нулевую ценность. Для организации эффективной работы важно сократить или устранить этот вид потерь, для чего следует разделить всю работу на последовательные операции и расположить их как можно ближе друг к другу. Если от перемещения документов между процессами избавиться нельзя, то его нужно максимально автоматизировать. Задайте себе, к примеру, следующие вопросы: «Является ли планировка офиса оптимальной?» или «Автоматизирована ли передача документов с одного этапа работы на другой?».

Примеры потерь четвертого вида:

отправка ненужных документов;
слишком частая регистрация документов, находящихся в работе;
слишком большое количество адресов в списке рассылки;
передача документов на следующий этап работы вручную;
выполнение одной задачи несколькими отделами;
неправильная расстановка приоритетов.

Инструменты для устранения потерь четвертого вида:

равномерное распределение рабочей нагрузки;
карта потока создания ценности;
непрерывный поток;
система документооборота;
стандартизированная работа;
средства визуального контроля.

5. Излишняя обработка

Выполнение работы, которая не требуется внутреннему или внешнему потребителю, — это пятый вид потерь. Излишняя обработка не создает ценности для клиента, и он не должен за нее платить. В административных процессах эти потери обнаружить сложнее всего. Для этого можно, к примеру, задать следующие вопросы: «Какие основные операции необходимо выполнить, чтобы удовлетворить потребности клиента?» или «Насколько четко мы представляем потребности своих клиентов?».

Примеры потерь пятого вида:

дублирующие друг друга отчеты или информация;
ввод повторяющихся данных;
распространение недостоверной информации;
постоянная правка документов;
неэффективные собрания и отсутствие повестки дня;
отсутствие четкого планирования проектов.

Инструменты для устранения потерь пятого вида:

методы сбора данных;
отслеживание документов;
стандартизированная работа;
система документооборота.

6. Запасы (время)

Кипы бумаг, лишние канцелярские принадлежности, большое число подписей на документах — все это потери. Они занимают место и время. Если обработка документа приостанавливается до получения дополнительной информации (подписи и т. п.) и ситуация меняется, то время, потраченное на этот документ, можно отнести к потерям. В офисе существует два основных типа потерь, которые можно отнести к категории «запасы»: 1) канцелярские принадлежности и 2) время.

Примеры потерь шестого вида:

документы, ожидающие чьей-либо подписи или визы;
работа, для продолжения которой требуется завершение других процессов;
устаревшие документы;
устаревшее офисное оборудование;
недостаточная подготовка вспомогательного персонала;
покупка лишних канцелярских принадлежностей.

Инструменты для устранения потерь шестого вида:

карта потока создания ценности;
стандартизированная работа;
карточки канбан для канцелярских принадлежностей;
выравнивание рабочей нагрузки — хейдзунка;
визуальный питч;
система документооборота.

7. Брак

К потерям в результате брака относится любая обработка, которая привела к появлению дефектов, и дополнительная обработка, необходимая для их устранения. Брак (как внутренний, так и внешний) влечет за собой дополнительную обработку документа, которая не увеличивает ценность продукта или услуги. На то, чтобы выполнить работу правильно с первого раза, требуется меньше времени, чем на то, чтобы ее переделать. Исправление брака — это потери, которые повышают себестоимость любого товара или услуги, и потребитель не должен за них платить. Потери этого вида могу значительно уменьшить прибыль.

Примеры потерь седьмого вида:

ошибки при вводе данных;
ошибки при установлении цен;
передача неполной документации на следующие этапы обработки;
утеря документов или информации;
некорректная информация в документе;
неэффективная организация файлов в компьютере или папок в картотеке;
неправильный подбор сотрудников для обслуживания клиента.

Инструменты для устранения потерь седьмого вида:

обеспечение предсказуемого результата;
средства визуального контроля;
стандартизированная работа;
система документооборота;
журнал учета остановок и незапланированных заданий;
короткие организационные совещания;
средства предупреждения ошибок.

8. Нерациональное использование рабочей силы

Во многих случаях нерациональное использование рабочей силы — это восьмой вид потерь. Труд людей используется нерационально тогда, когда работники выполняют задания, не требующие для создания ценности всех имеющихся у них знаний, навыков и способностей. Надлежащая система управления результативностью может значительно уменьшить этот вид потерь. Разрабатывайте корпоративную стратегию и методики назначения работников на те участки, где они принесут больше всего пользы организации.

Примеры потерь восьмого вида:

нарушение сроков выполнения проектов;
неравномерное распределение рабочей нагрузки из-за недостаточно широкой квалификации персонала;
частые прогулы и большая текучесть кадров;
неадекватная система управления результативностью;
недостаточная оценка профессиональных навыков перед приемом на работу.

Инструменты для устранения потерь восьмого вида:

учет рабочих процессов;
стандартизированная работа;
система документооборота;
короткие организационные совещания;
обоснование перехода к бережливому офису.

Подумайте над следующими вопросами.

Как мне донести информацию о потерях до всех работников организации?
Какие потери можно быстро устранить?
Что можно сделать, чтобы немедленно повысить степень удовлетворения запросов потребителей?

Эти вопросы подтолкнут к размышлениям остальных и помогут вам провести продуктивный диалог на тему потерь.

Условие 4. Участие руководства

У таких компаний, как Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE и Nike есть одна общая, очень важная черта — бесспорный лидер во главе, на которого ориентируются остальные. Топ-менеджеры Билл Гейтс, Сэм Уолтон и Фред Смит являются ядром своей компании. Они отличаются исключительной проницательностью, и именно они превратили свой бизнес в бессмертную империю.

Джон Максвелл в книге «21 неопровержимый закон лидерства» так описывает своей первый закон — закон потолка: «Способность к лидерству определяет уровень эффективности человека (организации). Сильное лидерство чрезвычайно повышает возможности организации. Если лидерство слабое, тогда возможности организации ограниченны».

Важно понимать, что переход к бережливому управлению невозможен без стопроцентного участия руководства компании. Когда генеральный директор, прочитав в самолете по дороге из отпуска о бережливом производстве в Wall Street Journal, говорит своему топ-менеджеру: «В этом что-то есть», — это еще не означает, что он готов к долгосрочным изменениям.

Руководством компании должно двигать стремление к улучшениям. Топ-менеджер должен принимать самое активное участие во внедрении новых принципов. Даже если в пилотный проект по реорганизации бизнес-процессов вовлечены три человека, высшее руководство компании должно в нем участвовать. Это участие подразумевает:

выделение необходимых ресурсов;
присутствие на стартовом совещании;
консультирование команды при необходимости;
проявление интереса к достижениям команды и присутствие на ее совещаниях;
поощрение команды по результатам работы;
поддержка членов команды в случае трудностей.

Это далеко не исчерпывающий список, но в нем намечены основные способы того, как руководство компании может продемонстрировать свою заинтересованность в бережливом управлении.

Временные рамки

Переход на бережливый офис может занять от нескольких месяцев до нескольких лет. Это будет зависеть от следующих факторов:

Размер организации. Чем меньше организация, тем меньше времени потребуется. В крупных компаниях (более 500 офисных работников) сначала следует запустить пилотные проекты в одном отделе, а затем охватить всю компанию.
Наличие необходимых инструментов.
Осознание преимуществ. Реорганизация работы офиса будет успешной, если в компании осознают необходимость обучения персонала смежным профессиям, кооперации между отделами, привлечения к работе сотрудников- универсалов, а не узких специалистов, использования организационных знаний и поощрения партнерских отношений между руководителями и подчиненными.