Совершенствование системы управления адаптацией персонала. Совершенствование системы адаптации персонала на предприятии. Принципиальные цели адаптации

Для совершенствования процесса адаптации персонала в организации необходимо разработать следующие мероприятия:

• 1) Программу адаптации персонала для конкретной организации с учетом специфики ее деятельности;
• 2) разработать должностную инструкцию для специалиста по адаптации персонала;
• 3) провести повышение квалификации специалиста по кадрам с целью овладения им навыками адаптации персонала, вменить в должностные обязанности специалиста по кадрам обязанности специалиста по адаптации персонала (осуществить совмещение должностей);
• 4) осуществить подготовку персонала к внедрению проекта;
• 5) произвести расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий;
• 6) разработать план и график внедрения мероприятий.
• 1. Разработка Программы адаптации персонала.

Программа адаптации персонала включает в себя следующие этапы:

Этап 1. Знакомство с производственными особенностями компании, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т.д.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.

Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

В ходе проведения программы ориентации должны затрагиваться следующие вопросы:

• 1. Общее представление о компании:
  • - цели, приоритеты, проблемы;
  • - традиции, нормы, стандарты;
  • - продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
  • - разнообразие видов деятельности;
  • - организация, структура, связи компании;
  • - информация о руководителях.
• 2. Политика организации:
  • - принципы кадровой политики;
  • - принципы подбора персонала;
  • - направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;
  • - содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
  • - правила пользования телефоном внутри предприятия;
  • - правила использования различных режимов рабочего времени;
  • - правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
• 3. Оплата труда:
  • - нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
  • - оплата выходных, сверхурочных.
• 4. Дополнительные льготы:
  • - страхование, учет стажа работы;
  • - пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
  • - поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
  • - возможности обучения на работе;
  • - наличие кафе;
  • - другие услуги организации для своих сотрудников.
• 5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
  • - места оказания первой медицинской помощи;
  • - меры предосторожности;
  • - предупреждение о возможных опасностях на производстве;
  • - правила противопожарной безопасности;
  • - правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
• 6. Работник и его отношения с профсоюзом:
  • - сроки и условия найма;
  • - назначения, перемещения, продвижения;
  • - испытательный срок;
  • - руководство работой;
  • - информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
  • - права и обязанности работника;
  • - права непосредственного руководителя;
  • - организации рабочих;
  • - постановления профсоюзов и политика компании;
  • - руководство и оценка исполнения работы;
  • - дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
  • - коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
• 7. Экономические факторы:
  • - стоимость рабочей силы;
  • - стоимость оборудования;
  • - ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:

• 1) Функции подразделения:
  • - цели и приоритеты, организация и структура;
  • - направления деятельности;
  • - взаимоотношения с другими подразделениями;
  • - взаимоотношения внутри подразделения.
• 2) Рабочие обязанности и ответственность:
  • - детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
  • - разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
  • - нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
  • - длительность рабочего дня и расписание;
  • - дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
• 3) Требуемая отчетность:
  • - виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
  • - отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
• 4) Процедуры, правила, предписания:
  • - правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
  • - поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;
  • - гигиенические стандарты;
  • - охрана и проблемы, связанные с воровством;
  • - отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
  • - правила поведения на рабочем месте;
  • - вынос вещей из подразделения;
  • - контроль за нарушениями;
  • - перерывы (перекуры, обед);
  • - телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
  • - использование оборудования;
  • - контроль и оценка исполнения.

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой - является фактором мотивации для самих наставников. В роли последних могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку "влиться" в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в Положении о наставничестве.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Необходимо разработать должностную инструкцию для специалиста по адаптации персонала.

Специалист по адаптации персонала в должен знать организационную структуру компании, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.

Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения.

Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.

Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, "круглые столы", доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.

Должен систематически повышать квалификацию по постоянно обновляемой и дополняемой программе.

Программа должна включать в себя:

• ? цели и задачи адаптации персонала;
• ? адаптация на различных стадиях развития компании;
• ? адаптационный период и испытательный срок;
• ? этапы адаптации нового сотрудника;
• ? аспекты адаптации;
• ? информация о новом сотруднике;
• ? участники адаптационного процесса;
• ? функции руководителя HR-службы, наставника, куратора;
• ? стимулирование наставников;
• ? особенности адаптации различных категорий сотрудников;
• ? оценка эффективности системы адаптации;
• ? наиболее распространенные методы оценки адаптации;
• ? оценки эффективности обучения в период адаптации.

Не мало важно подготовить персонал к внедрению проекта.

Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.

Проект мероприятий не требует капитальных затрат. Это объясняется тем, что для совершенствования системы адаптации персонала выбраны наиболее экономичные способы.

Так, вместо организации службы адаптации или введения в штат специалиста по адаптации предлагается расширить функции одного из сотрудников отдела кадров, назначив ему доплату за совмещение профессий. И оплату кусров. Доплаты за наставничество в целом по организации могут составлять не большие суммы т.к. программа рассчитана на короткий и скорейший период адаптации.

адаптация персонал производственный сотрудник

КОМИТЕТ ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ЛЕНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"ЛЕНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. А.С. Пушкина"

Факультет экономики и инвестиций

Кафедра экономики и управления

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Совершенствование системы адаптации персонала

(на примере МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника")

студента 5 курса

Иванова Елена Алексеевна

специальность 080504.65

"Государственное и муниципальное управление"

очное отделение

Научный руководитель

Витвар Оксана Ивановна, к. п. н., доцент

Санкт-Петербург 2011 г.

Введение

1.3 Основные направления перестройки работы кадровых служб в решении проблемы адаптации персонала

Выводы по главе I

2.1 Особенности труда медицинских работников в контексте организации адаптационных мероприятий

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы. Новый коллектив для работника - это среда незнакомых ему людей с присущими им привычками, наклонностями и эмоциями, действующих по незнакомым работнику моделям поведения. Новый работник сталкивается с новой для себя корпоративной культурой, с незнакомыми правилами, условностями и табу. У работника неизбежно возникают сложности при освоении новой профессии (специальности) или нового рабочего места. Эффективность работника в такой ситуации падает, его КПД снижается. Естественным ходом работодателя и обязанностью его HR-службы становится работа по адаптации и ориентации нового работника.

Еще более труден путь адаптации сотрудников, работающих с детским контингентом в детском лечебном учреждении. Сложность адаптации в подобных коллективах обусловлена не только общими закономерностями адаптационного периода сотрудников, но и личностными, возрастными, психологическими и другими особенностями как сотрудников учреждения, так и пациентов.

Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытывает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, психологические и физиологические показатели. В соответствии со шкалой стресс-факторов, составленной американским психологом М. Аргайлом, увольнение приравнено к стрессу среднего уровня и составляет 47% по отношению к максимальному стрессу, а по шкале стрессогенных факторов Холмса-Рея смена места работы находится на третьем месте по силе воздействия на человека после смерти близкого родственника и развода.

Огромное количество критериев отражает объективную сложность и неоднозначность явления адаптации, затрагивающую целостную личность во всем богатстве ее связей с социальным окружением.

адаптация персонал кадровый менеджмент

Актуальность темы настоящего исследования обусловлена необходимостью своевременного решения проблемы совершенствования системы адаптации персонала в учреждениях здравоохранения и особенно специалистов, работающих с детским контингентом в детских поликлиниках. Профессия медицинского работника требует от врачей и медицинских сестер не только высокого уровня профессиональных знаний и умений, но и знания детской психологии, высокого уровня профессиональной этики. От того, насколько безболезненно войдет новый медицинский работник в коллектив зависит не только его личное психологическое состояние, но и качество предоставляемой несовершеннолетним пациентам помощи.

Объект исследования - адаптация персонала организации.

Предмет исследования - система адаптации персонала организации.

Цель исследования - изучить теоретические и практические основы адаптации персонала в организации и разработать предложения по ее совершенствованию.

В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

.Изучить сущность адаптации персонала организации, охарактеризовать основные этапы адаптации.

2.Рассмотреть основные направления перестройки работы кадровых служб в решении проблемы адаптации персонала.

.Проанализировать систему адаптации персонала в организации на примере детской поликлиники.

.Выявить проблемы адаптации персонала организации на примере детской поликлиники.

.Разработать предложения по совершенствованию системы адаптации в современной организации.

База исследования - МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника".

Методы исследования: теоретический анализ документов, метод сравнения, метод аналогии, метод наблюдения, метод анкетирования.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования представленных в дипломном проекте материалов при разработке и оптимизации систем адаптации персонала в современных организациях.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений.

Глава I. Адаптация персонала как объект кадрового менеджмента

1.1 Понятие адаптации персонала

Под термином "адаптация" понимается перестройка психики индивида под воздействием объективных факторов окружающей среды, а также способность человека приспосабливаться к различным требованиям среды без ощущения внутреннего дискомфорта и без конфликта со средой. При этом подразумевается процессуальная сторона собственно явления адаптации в отличие от приспособления животных, преодоления трудностей или формирования определенных свойств личности, например, профессиональных качеств.

В рамках социологического подхода адаптация рассматривается как момент взаимодействия личности и социальной среды. Субъективная сторона этого процесса понимается как усвоение личностью основных норм и ценностей общества. Представителями такого подхода нередко отождествляются понятия "адаптация" и "социализация", поэтому решающее значение приобретает проблема соответствия форм поведения, индивидуальных способов деятельности личности основным правилам, требованиям и нормам выполнения общественных функций. Социологический подход трактует адаптацию как процесс "вхождения" личности в новые социальные роли, причем сущность данного процесса заключается в содержательном, творческом приспособлении индивида к условиям жизнедеятельности.

Приведенные нами подходы к исследованию проблем адаптации в рамках психологических, социологических и иных концепций не раскрывают суть всех существующих в настоящее время понятий данного явления. И в рассмотрении некоторых вопросов проблемы адаптации видны принципиально разные подходы. Проведенный нами анализ отечественных и зарубежных исследований адаптации позволяет выделить следующие фундаментальные направления: отрицающее адаптацию человека в обществе и признающее ее.

В основе первого направления лежит концепция экзистенциализма, представители которого признают человека абсолютно свободным, обособленным от общества и его законов.

Представители другого направления рассматривают адаптацию личности в контексте предположения об отчужденности социальной среды от человека, трактуя адаптацию как форму защитного приспособления человека к социальным требованиям, как выход из стрессовой ситуации, как овладение новыми социальными ролями, как преодоление напряжения.

Т. Шибутани высказывает мнение о том, что адаптация - есть совокупность приспособительных реакций, в основе которых лежит активное освоение среды, ее изменение и создание необходимых условий для успешной деятельности.

В трудах отечественных исследователей, занимающихся социальной психологией, социологией труда, психологией управления, мы можем выделить два базовых варианта понимания сущности явления адаптации, в основу которых положены различия по признаку отношений субъекта и объекта адаптации: среды и адаптанта.

С середины XX века начинает оформляться направление в понимании адаптации, представители которого исходят из методологических положений о единстве личности и общества, активном характере этого взаимодействия. Это работы М.И. Дьяченко и Л.А. Кандыбовича, А.А. Налчаджяна, В.И. Ковалева, Н.А. Сырниковой и др., посвященные развитию теоретических и прикладных вопросов, вопросов, связанных с особенностями профессиональной и социально-психологической адаптации в производственной и непроизводственной сферах деятельности человека.

Реализованные в концепциях отечественных ученых Л.С. Выготского, А.Н. Леонтьева, С.Л. Рубинштейна, К.А. Абульхановой-Славской, Б.Ф. Ломова, А.В. Петровского, Е.В. Шороховой и других, эти положения позволяют раскрыть сущность процесса адаптации как выражения единства взаимодействующих сторон - человека и социальной среды, где в основе единства лежит активность социальной среды и активность личности, - ДВУСТОРОННИЙ ПРОЦЕС ориентированная на познание окружающего мира и выработку четких принципов и определенных способов взаимодействия, дающих возможность и приспособиться к изменившимся социальным условиям, и преобразовать их по мере необходимости. Такое понимание основных характеристик деятельности личности в процессе ее социально-психологической адаптации акцентирует внимание на субъекте адаптации, в то время как социальная среда, выступающая в качестве объекта адаптации, рассматривается в основном статически, без демонстрации самой взаимосвязи.

Основываясь на положениях А.Н. Леонтьева, К.А. Абульхановой-Славской, В.Н. Мясищева, А.В. Петровского и других об активности личности, П.А. Просецкий и В.А. Сластенин рассматривают активность как внутреннее, присущее процессу адаптации, начало.

Отметим существование особой позиции в оценке сущности социально-психологической адаптации, под которой понимается взаимный, двухсторонний процесс. Придерживаясь данной точки зрения, М.И. Скубием дана такая характеристика сущности адаптации, которая "состоит в диалектическом взаимодействии противоположных сторон: приспособления индивида к среде и активного изменения им данной среды". Именно поэтому степень проявления активности используется в качестве основания для классификации типов адаптации или одного из критериев адаптации.

Как справедливо отмечает И.А. Милославова, адаптация человека включает "…момент активности со стороны личности" и сопровождается "определенными сдвигами в ее структуре".

На сегодняшний день в научной литературе сложились различные точки зрения на содержание процесса адаптации, которые можно свести к двум основным подходам: широкому - более обобщенному пониманию адаптации - и узкому - специфическому.

Неоднозначность и сложность рассматриваемого нами понятия, его недостаточная изученность является основой для возможной упрошенной трактовки. Так, И. Калайков рассматривает социальную адаптацию как "форму социального движения". Здесь речь идет не просто о социальной адаптации как специфическом способе деятельности человека и его взаимодействии с социальной средой в рамках определенных границ начального периода процесса их взаимодействия, а, скорее, об адаптивности как методологическом инструменте анализа любой формы социальной деятельности.

Нельзя не согласиться с утверждением, что любой вид человеческой деятельности несет в себе адаптивный компонент, но это не означает, тождество объемов адаптивной и социальной деятельности, и как следствие, тождество социальной адаптации и социализации личности. Неправомерность такого понимания процессов социальной адаптации и социализации была показана отечественными учеными.

Анализируя сущность понятий адаптации и социализации, отметим, что в научном сообществе существуют мнения относительно соотношения, связи и понятийных рамок этих явлений.

Большинством авторов (И.А. Милославова, Ю.В. Ган, И.С. Кон) признается факт связи и взаимовлияния между процессами адаптации и социализации. Воззрения ученых на сущность данных процессов можно разграничить по нескольким направлениям.

Другая группа авторов (В.Г. Бочарова, Т. Шибутани), заявляют об отсутствии принципиальных различий между процессом адаптации и процессом социализации, подразумевая при этом, что в основе данных явлений лежит процесс накопления индивидом разнообразных навыков.

Третья группа ученых (З. Фрейд) трактует адаптацию как понятие более широкое, нежели социализация. Такая трактовка свойственна ученым, понимающим адаптацию как сущность человеческой жизни, при этом обуславливается адаптация с помощью биологической и социальной программ наследования.

Рассматривая адаптационные процессы между личностью и обществом, нами отмечается существенная роль социальных условий при их воздействии на личность с помощью предъявляемых требований, обусловленных нормами, ценностями, традициями данной среды. При этом личность не является пассивным созерцателем, а наоборот, проявляя собственную активность, выступает в качестве субъекта деятельности.

Специфика процесса адаптации личности состоит в том, что в ходе своей жизнедеятельности она сталкивается с необходимостью активного приспособления к разным элементам социальной среды, а именно: ее социально-психологическим, культурным, профессиональным, бытовым и другим характеристикам. Отсюда принято говорить о разных видах адаптации: производственной адаптации, межкультурной адаптации, аккультурации, профессиональной адаптации и так далее. Такое расхождение в толковании понятий обусловлено тем, что, по сути, все виды адаптации взаимосвязаны и их классификация не вполне оправданна.

Обобщая основные теоретические положения, высказанные в трудах отечественных исследователей проблемы адаптации, можно заключить, что:

·адаптация это целостный, системный процесс, характеризующий взаимодействие человека с природной и социальной средой. Выделение разных видов и уровней адаптации в известной мере искусственно и служит целям научного анализа и описания этого явления;

·особенности процесса адаптации определяются психологическими свойствами человека, уровнем его личностного развития, характеризующегося совершенством механизмов личностной регуляции поведения и деятельности;

·критериями адаптированности можно считать не только выживаемость человека и нахождение места в социальной структуре, но и общий уровень психологического здоровья, способность развиваться в соответствии со своим жизненным потенциалом, субъективное чувство самоуважения и осмысленность жизни.

Обобщая основные положения, высказанные в трудах теоретиков психологии и социологии, можно заключить, что:

адаптация является целостным, системным процессом, характеризующим взаимодействие человека с природной и социальной средой. Выделение различных видов и уровней адаптации в достаточной мере искусственно и служит целям научного анализа и описания этого явления;

механизмом, определяющим уровень развития процесса адаптации, является диалектическое противоречие между интересами различных уровней иерархии: индивида и вида, особи и популяции, человека и общества, этноса и человечества, биологическими и социальными потребностями личности;

системообразующим фактором, регулирующим и организующим процесс адаптации, является цель, связанная с ведущей потребностью;

особенности процесса адаптации определяются психологическими свойствами человека, в том числе уровнем его личностного развития, характеризующегося совершенством механизмов личностной регуляции поведения и деятельности;

критериями адаптированности можно считать не только выживаемость человека и нахождение места в социально-профессиональной структуре, но и общий уровень здоровья, способность развиваться в соответствии со своим потенциалом жизнедеятельности, субъективное чувство самоуважения;

процесс адаптации человека в новых условиях существования имеет временную динамику, этапы которой связаны с определенными психологическими изменениями, проявляющимися как на уровне состояния, так и на уровне личностных свойств.

Итак, суммируя выше сказанное, сформулируем понятие адаптации персонала. Адаптация персонала - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

1.2 Управление адаптацией персонала организации

Итак, мы выяснили, что под адаптацией персонала организации понимают процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании. Наиболее эффективной из всех способов адаптации является активная адаптация, которая представляет собой процесс приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования организационных, технических, социально-психологических средств.

Процесс адаптации традиционно принято разделять на четыре этапа.

Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.

Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход адаптации чаще всего приводит к прогрессивному результату, пущенная на самотек пассивная адаптация чревата регрессивным результатом.

Управление адаптацией - это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

Технология эффективного управления процессом адаптации предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника. К основным задачам, которые должен решать подобный алгоритм, относятся: сокращение неблагоприятных последствий от деятельности неадаптированного работника; стабилизация коллектива, встревоженного приходом носителя чужеродной культуры; координация деятельности всех работников, задействованных в мероприятиях, способствующих адаптации нового работника.

Приведенный алгоритм разработан с целью введения единой процедуры адаптации и введения в должность новых сотрудников во всех подразделениях компании. Процедура направлена на сокращение срока и улучшение качества введения в должность нового работника. В выполнении операций, указанных в настоящем алгоритме, участвуют:

кадровая служба;

отдел по связям с общественностью;

центр обучения;

руководители подразделений;

отдел АСУ;

сотрудники организации.

Программа адаптации и введения в должность рассчитана на 1 месяц со дня начала исполнения новым работником его должностных обязанностей.

Куратором нового сотрудника становится его непосредственный руководитель, либо сотрудник подразделения из числа наиболее опытных носителей корпоративной культуры.

В задачи куратора входит:

помощь в адаптации нового сотрудника (информирование, создание необходимых условий для работы, планирование и организация встреч и представлений, необходимых для скорейшего введения нового сотрудника в должность и его эффективной деятельности);

планирование развития (планирование необходимого обучения для нового сотрудника на период адаптации, включая самообучение и обучение на рабочем месте);

сопровождение работы нового сотрудника на период срока адаптации (консультационная помощь новому сотруднику при выполнении им плана работы и обучения) .

На этапе решения организационных вопросов при приеме нового сотрудника происходит знакомство работника с производственными особенностями организации, с персоналом, с корпоративной культурой, правилами поведения, включение работника в коммуникативные сети.

В день поступления на работу кадровая служба знакомит нового работника с правилами внутреннего трудового распорядка компании, правилами пожарной безопасности. Проводится инструктаж на рабочем месте: новый сотрудник знакомится с месторасположением, оснащением рабочего места, правилами хранения документов, правилами использования технических средств и их расположением (АТС, ПК, принтер, сканер, ксерокс). Куратор знакомит нового сотрудника со страницей компании в интрасети и электронной информационно-справочной системой, а также со справочной литературой общего пользования. Отдел АСУ регистрирует нового сотрудника как пользователя корпоративной сети, объясняет возможности ее использования (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.), дает вводную консультацию по пользованию конкретными программными продуктами.

Рис. 1. Решение организационных вопросов при приеме нового сотрудника и его информирование

На этапе информирования нового сотрудника происходит практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

Непосредственный руководитель объясняет работнику его задачи и требования к его работе, информирует о системе оценки, применяемой к его работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового работника.

Информационное пособие включает в себя информацию об основах корпоративной культуры компании (ценностные ориентации, традиции, нормы и правила поведения и т.д.). Пособие может быть исполнено в формате электронного учебника или видеофильма. Информационное пособие может быть предложено новым сотрудникам для индивидуального ознакомления, или представлено как групповая обучающая программа по корпоративной культуре.

Целью обучения предполагается принятие новых норм взаимоотношений новым сотрудником, транслирование ему корпоративных норм поведения, помощь в приспособлении к новому социуму. Программа обучения включает в себя социально-психологические аспекты адаптации (стресс-менеджмент, навыки управления временем, эффективные коммуникации, встречи с руководством). Обучение проводится в течение 2 рабочих недель со дня выхода нового сотрудника на работу.

На этапе организации введения в должность нового сотрудника работник осваивается со своим новым статусом и включается в профессиональные и межличностные отношения в коллективе.

Нового работника представляют сотрудникам организации путем публикации официального сообщения в корпоративной сети. В сообщении содержатся основные биографические данные о новом сотруднике, профессиональный путь и перечень вопросов, по которым с ним можно в дальнейшем контактировать.

Руководитель подразделения лично представляет нового работника персоналу своего подразделения и предоставляет слово ему для проведения самопрезентации.

В течение одной рабочей недели куратор проводит обучение нового работника на его рабочем месте, проводит инструктаж по технологиям работы, информирует о текущих и перспективных планах подразделения, передает регламенты и основные документы по направлению деятельности нового сотрудника, информирует о системе документооборота и системе отчетности.

Куратор представляет нового работника партнерам и контрагентам по направлению его деятельности путем рассылки официальных сообщений от имени руководителя подразделения или руководителя компании, содержащих основную информацию о новом сотруднике и перечень вопросов, по которым в дальнейшем с ним можно контактировать.

В случае, когда новый работник занимает номенклатурную должность, куратор организует ряд встреч с руководителями подразделений, сотрудничество с которыми обусловлено профессиональной деятельностью нового сотрудника.

Рис. 2. Организация введения в должность нового работника

На этапе организации работы нового сотрудника в должности происходит корректировка планов адаптации и оценка эффективности деятельности работника и его взаимоотношений в коллективе.

После окончания первой недели работы нового работника, руководитель подразделения обсуждает с новым сотрудником направления и основные задачи его профессиональной деятельности. По результатам беседы работник составляет план работы на 1 месяц. Куратор планирует необходимое обучение для работника (адаптационный курс, обучение на рабочем месте, самостоятельное обучение). Общий план работы и обучения согласовывается с руководителем подразделения.

Рис. 3. Организация работы нового сотрудника в должности

На завершающем этапе аттестации происходит преодоление производственных и межличностных проблем работника, осуществляется его переход к стабильной работе.

Куратор заполняет карту контроля введения в должность нового работника (проставляет сроки, назначает ответственных, ставит отметки о выполнении каждого мероприятия), которую затем передает руководителю подразделения. Копии документов передаются в кадровую службу для контроля за правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией, для ведения статистики

Рис. 4. Оценка качества проведения введения в должность нового сотрудника

Управление адаптацией предполагает знание как субъективных характеристик работника, так и воздействующих на адаптацию факторов производственной среды. Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого человека. Чем сложнее новая окружающая среда, чем больше она отличается от привычной для работника среды, тем труднее проходит процесс адаптации.

Для оценки результатов психофизиологической стороны адаптации можно использовать сравнение производственных показателей работника (выработка, энергозатраты) и сравнение показателей здоровья человека при выполнении им типичных производственных операций с зафиксированными в начале процесса адаптации показателями. Для оценки результатов профессиональной стороны адаптации используют сравнение профессиональных показателей работника со средними показателями, сложившимися в коллективе, такими, как средний процент выполнения производственных планов, уровень брака производимой продукции и пр. Для выяснения результатов социально-психологической стороны адаптации нужно исследовать уровень удовлетворенности работника новой производственной средой, характер взаимоотношения с коллегами, удовлетворенность работника новым статусом и новыми возможностями. Сравнение полученных результатов с запланированными, позволит корректировать ход процесса адаптации работника.

.3 Основные направления перестройки работы кадровых служб в решении проблемы адаптации персонала

Кадровые службы призваны осуществлять направления кадровой работы, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации. Необходимо заметить, что как таковой кадровой службы в 99,9% вновь формирующихся организаций нет. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки отцы-основатели от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создавать такого рода подразделение.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а даже просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

Адаптация новых работников к работе в организации и введение их в должность является прямым продолжением процесса отбора.

Введение в должность предполагает представление работника коллегам, ознакомление его с положением дел в организации, с ее окружением, сложившейся практикой управления и работы. Введение в организацию - это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы.

Первое впечатление об организации и ее руководителях редко забываются. Новые работники сталкиваются с новым окружением, к которому они должны приспособиться. Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа введения работника в должность и в организацию направят мотивацию и установки работника в нужное русло - на работу с полной отдачей сил во благо организации.

Важным фактором, определяющим успешность социально - производственной адаптации работников, является процедура их приема и оформления на работу, первая встреча с непосредственным руководителем, обеспечение необходимым инструментом и спецодеждой. Хорошо известно, что первое впечатление в очень значительной степени определяет дальнейшее поведение работника и его включение в коллектив предприятия.

Большое значение для успешной социально-производственной адаптации, особенно в первоначальный период, имеет обеспеченность работников спецодеждой и инструментом. Отсутствие самого необходимого для работы имеет первостепенное значение и способно ощутимо понизить мотивацию работника, ослабить его адаптационную установку.

Немаловажную роль в социально-производственной адаптации работников является социально-психологическая среда, в которую они попадают.

Специалисты по управлению персоналом, консультанты и директора компаний много внимания уделяют оценке эффективности программ обучения, процессов рекрутинга, результатов деятельности сотрудников. Между тем одной из центральных задач системы управления человеческими ресурсами в любой организации является их удержание. Важность этой задачи не подвергается сомнению, тем не менее специалисты не предпринимают достаточно усилий по разработке методик оценки программ адаптации персонала. В первую очередь это можно объяснить трудностью выражения качественных параметров через количественные, отсутствием таких показателей в характеристике бизнес-процессов в области управления людьми, а также мнением, что нельзя оценить эффективность социальной среды или корпоративной культуры с помощью финансовых прибылей или потерь.

Адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные. К объективным результатам, как правило, относят:

снижение издержек по поиску нового персонала;

уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;

уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

Основной задачей служб по управлению персоналом становится разработка системы оценки процесса адаптации персонала в компании. Рассмотрим имеющиеся подходы к оценке эффективности адаптации, характерные для российских организаций.

Первый подход. Оценка через удовлетворенность. В качестве критериев адаптированности человека используются два показателя: "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность организации сотрудником". С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются "индекс удовлетворенности работой", "индекс интереса к работе" и "индекс удовлетворенности профессией". Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время "удовлетворенность работой" как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается уровень удовлетворенности работника как мера его адаптированности "к организации, при этом считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации.

Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д.

Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса (речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом аспектах), а также не позволяет определить значимость или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника.

Например, сотрудник, полностью удовлетворенный размером заработной платы, может посчитать, что оплата труда для него является главным фактором, и подавляет свое недовольство, предположим, отношениями в коллективе или корпоративной культурой. Таким образом, его положительные ответы на вопросы, касающиеся коллектива и организационной культуры, покажут его значительную адаптированность, в то время как проблема останется не выявленной и может впоследствии влиять на эффективность его деятельности.

Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности. Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия "по вертикали" и "по горизонтали"), принятию норм и условии труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Третий подход. При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей.

Можно заметить, что группа субъективных показателей имеет сходство с оценкой эффективности адаптации персонала через удовлетворенность. Однако в рамках второго подхода оценка эффективности адаптации носит двойной характер (рассматриваются вместе две группы показателей - субъективные и объективные). В рамках этого наличие объективных показателей позволяет сделать вывод, что результат процесса адаптации может быть количественно измерен и интерпретирован, а субъективизм в процессе оценки удовлетворенности несколько "снижен".

Таблица 1

Взаимосвязь результатов адаптации персонала и показателей эффективности и их влияние на организационные процессы

Показатели эффективностиОбласть их влиянияПерспективы карьерного ростаВозможность внутреннего рекрутинга и уменьшения затрат на набор нового персонала, взаимосвязь с лояльностьюЗаинтересованность организационной культуройЛояльность, идентификация человека с компаниейРазделение целей организацииПрисоединение сотрудника к организации, согласованность личных и организационных целейУдовлетворенность коллективомДоброжелательность при общении, открытость, проговариваемое желание работать в коллективе, активность, групповая динамика, командная работа, социализация и индивидуализация, формальность и неформальность общенияУдовлетворенность руководителемЛояльность, мотивация к труду, психологический климат в коллективеПринятие организационных норм и правилАдекватная система субординации, понимание своей роли и места в организационных отношениях, отсутствие простоя в работе, прозрачность каналов коммуникацииПрозрачность должностной инструкцииАдекватность описанных в должностной инструкции обязанностей реальной деятельности, отсутствие временных затрат на доработку и разъяснение, быстрое начало выполнения непосредственных обязанностейОткрытость по отношению к коллективу и руководителюЛояльность к коллегам и руководителю, активное обсуждение возникающих проблемУспешное входное обучениеГотовность к обучению, быстрота входного обучения, позволяющая незамедлительно приступить к работе, отсутствие необходимости повторного обучения, позволяющее сократить финансовые и временные затратыУдовлетворенность организацией рабочего местаЛояльность и соответствующая оснащенность позволяет выполнять работу в срокОтсутствие конфликтовПри влиянии конфликтных ситуаций на качество работы меньшая вероятность стрессаЗаинтересованность работойЛояльность, присоединение к организации через работу, повышение компетентности в процессе работыПрозрачность результатов и ошибокВнимание к достижениям формирует лояльность, понимание ошибок помогает проанализировать и избежать их повторения в будущем, тем самым достигается экономия временных, материальных и финансовых затратСоответствие работы и квалификацииБыстрота включения в основную работу, уменьшение вероятности возникновения стресса или недовольства работой, снижение временных и финансовых затрат на дополнительное обучение, уменьшение времени на контрольКоординация деятельности с другими сотрудникамиЭффективность групповой работы, понимание своего вклада в достижение общего результатаУдовлетворенность организацией в целомЛояльность, карьерный ростУдовлетворенность организационной культуройЛояльность, комфортное психологическое состояниеРазделение целей и видения компанииПрисоединение к организации, полное включение в процесс работы, соединение личных и организационных целейПрозрачность оценки работыОсознание результата и оценки, мотивация, влияние на финансовое вознаграждениеНаличие системы мотивацииЛояльность, стимуляция в профессиональном планеУдовлетворенность системой вознагражденияМотивация, результативность, стимуляция к профессиональному развитию и карьерному ростуУдовлетворенность организацией рабочего времени в компании и труда 8 целомЛояльность, планирование рабочего времени, распределение производственных усилий

С учетом специфики учреждений здравоохранения данный поход является наиболее прогрессивным, поскольку именно интегральный поход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных руководителей учреждениями здравоохранения механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала медицинских учреждений является комплексная реализация системы ее оценки.

Об успехе профессиональной адаптации можно судить на основании целого ряда показателей:

1. Степень, в которой работа вызывает у нового работника напряжение, страх, чувство неуверенности, насколько она стала привычной, в какой степени закончен ориентировочный этап, этап знакомства с рабочей ситуацией.

В какой степени работник овладел в необходимом объеме знаниями и навыками, требующимися для работы.

Насколько работник овладел своей профессиональной ролью.

Насколько рабочие показатели работника устраивают его непосредственных руководителей (соответствуют установленным критериям).

В какой степени образцы поведения работника соответствуют требованиям, установленным руководством.

Насколько у работника выражено желание совершенствоваться в профессии и насколько он связывает свое будущее с данной работой.

В какой степени работник удовлетворен выполняемой работой и насколько его удовлетворяют справедливость оценки организацией его трудового вклада.

Насколько успех в работе связан с ощущением жизненного успеха.

Выводы по главе I

Под адаптацией персонала понимают процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Система деятельности по адаптации персонала включает в себя несколько этапов: оценка уровня подготовленности нового работника, ориентация, действенная адаптация, функционирование.

Оценивая работу кадровых служб современных организаций в направлении адаптации персонала, мы выделили несколько основных подходов:

интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

В контексте современных требований к системе управления персоналом медицинских организаций наиболее прогрессивным, на наш взгляд, является подход, предполагающий разработку интегральной системы оценки эффективности адаптационных программ. Данный подход требует перестройки работы кадровых служб учреждений здравоохранения, в том числе разработки современных критериев эффективности (субъективных и объективных).

Глава II. Совершенствование системы адаптации персонала в современной организации (на примере МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника")

.1 Особенности труда медицинских работников в контексте организации адаптационных мероприятий

Как известно, "в государственных медицинских учреждениях сложному и многогранному процессу адаптации не уделяется большого внимания. Хотя государственные организации в целом имеют богатейший опыт наставничества как формы работы по адаптации молодых специалистов, но он практически никогда не применяется при вторичной адаптации. Сегодня этот опыт используется крайне редко. Причина - в излишней формализованности деятельности медицинских учреждений. В сложившейся ситуации нет возможности ввести новую форму работы с персоналом принятием административного решения (приказом соответствующего министерства, например). Если эффективность труда определяется количеством и полнотой заполнения отчетных бланков - любое перспективное начинание теряется в ворохе бумаг".

Кадровая политика любого учреждения здравоохранения должна быть направлена на формирование высокого профессионального потенциала коллектива, который создает предпосылки для реализации выбранной стратегии развития учреждения и увеличения его конкурентоспособности. Во многом этот потенциал зависит от того, насколько грамотно в медицинском учреждении выстроены адаптационные мероприятия для новых сотрудников.

Адаптация медицинских работников имеет свою специфику. Важной особенностью детской поликлиники является то, что подавляющее большинство ее персонала составляют женщины, что создает характерный психологический климат с ярким доминированием эмоциональности во взаимоотношениях. Лояльность сотрудниц к медицинскому учреждению в максимальной степени зависит именно от климата в рабочем коллективе; даже уровень зарплаты не имеет такого значения.

Еще одна из особенностей труда медицинского персонала детской поликлиники - общение с пациентами, причем пациентами являются дети.

Дополнительное влияние на процесс адаптации медицинского персонала детской поликлиники (как положительное, так и отрицательное) оказывают такие факторы, как:

необходимость компенсировать недостаток трудового опыта, знаний и навыков, возникший вследствие перерывов, связанных с рождением и воспитанием детей и т.п.;

небольшое количество женщин-руководителей, способных оказать психологическую помощь и поддержку;

излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность стрессам;

излишняя стереотипность мышления.

К свойствам женской натуры, которые облегчают адаптацию медицинских работников, относятся:

высокая социальная ориентированность;

коммуникабельность, способность легко устанавливать неформальные отношения, урегулировать конфликты;

терпение, высокая дисциплина, организованность.

Таким образом, трудовая деятельность медицинских работников детской поликлиники имеет свои особенности, которые необходимо учитывать при организации адаптационных мероприятий для новых сотрудников или при служебно-профессиональных перемещениях внутри детской поликлиники.

В современных экономических условиях для эффективного и успешного проведения адаптации медицинских работников можно использовать различные формы и методы. Целенаправленная работа по адаптации сотрудников к условиям трудовой деятельности в детской поликлинике является одним из важнейших направлений работы с персоналом. Для этого необходимо осуществлять управление процессом адаптации, которое предполагает ряд шагов:

·прояснение и конкретизация целей адаптации в организации новых работников или переведенных на другую должность;

·выявление совокупности факторов, влияющих на адаптацию, анализ значимости каждого из них;

·разработка объективных и субъективных критериев адаптации новых работников;

·разработка методов оценки успешности процесса адаптации (как отдельных работников, так и разных профессиональных групп);

·внесение необходимых корректив в работу по адаптации новых работников.

Итак, адаптация медицинских работников детской поликлиники к труду зависит от многих факторов, поэтому и оценка успешности адаптации может осуществляться лишь на основании одновременного учета значительного числа тех аспектов трудовой деятельности, которые определяют желание (или нежелание) работника продолжать работу на новом месте. Профессиональная адаптация оценивается как по объективным, так и субъективным показателям. К первым относятся выполнение должностных обязанностей, норм выработки, квалификация работника и наличие специальных знаний и навыков. Ко вторым принадлежат мотивы выбора профессии, эмоциональная оценка работы (удовлетворенность трудом) и планы относительно изменения и сохранения профессии.

2.2 Анализ системы работы по адаптации персонала организации

Показателем успешности адаптации медицинского работника к профессиональной деятельности может служить уровень удовлетворенности выбранной профессией. Впрочем, выбор профессии, который подходит под индивидуально-психологические особенности личности, - важный, но не единственный фактор, определяющий степень будущей профессиональной успешности человека.

В качестве базы исследования нами выбрано Муниципальное учреждение здравоохранения "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника". Это - современное медицинское учреждение, которое представляет собой достаточно крупный комплекс различных структурных подразделений, имеющих целую систему взаимосвязей.

Нами была проведена беседа с руководителем отдела кадров, которая показала, что медицинские работники в своем большинстве очень загружены работой, что сокращает время на изучение внутренней жизни поликлиники. Вновь поступившему работнику крайне сложно разобраться в ней самостоятельно. В результате работу новичка приходится контролировать очень долго, отвлекая на это опытных специалистов.

Руководитель отдела кадров также отметила, что совершенствование системы адаптации сегодня необходимо, поскольку уровень заработной платы в здравоохранении до сих пор недостаточен для квалифицированных специалистов. А молодые специалисты, основной целью которых, как правило, является получение практического опыта, стажа, во время адаптации должны убедиться в том, что именно здесь они получат возможность для профессионального роста, причем как администрация, так и коллектив в целом готовы ему способствовать и приветствуют его профессиональные амбиции.

Из беседы с руководителем отдела кадров мы также выяснили, что в обязанности сотрудников отдела кадров в МУЗ "Таймырская центральная районная больница" входит только документальное оформление трудовых отношений. Управление персоналом в целом входит в сферу полномочий главного врача и заведующих отделений, а эти руководители сосредоточены непосредственно на лечебной работе.

Заведующая поликлиникой также рассказала, что определенная работа по совершенствованию системы адаптации в детской поликлинике ведется. Так, например, заведующая и ее заместители периодически повышают свою квалификацию как в области менеджмента и управления персоналом, посещают семинары, курсы, в том числе по различным направлениям адаптации; заведующей или ее заместителями проводятся индивидуальные беседы с новыми сотрудниками.

Таким образом, приходится констатировать факт, что в данном медицинском учреждении, как и во многих других бюджетных учреждениях здравоохранения, еще не сложилась школа профессиональных администраторов, вернее, идет процесс ее становления.

В результате наблюдения, предпринятого нами в период практики, мы отметили, что в период адаптации новые сотрудники особенно восприимчивы к внутренним ценностям, принципам коллектива.

С целью исследования процесса адаптации сотрудников МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника" и выявления основных проблем мы провели анкетирование среди сотрудников учреждения (текст анкеты см. в Приложении). В нем приняли участие 20 сотрудников детской поликлиники, что составляет 40 % от общего количества работников.

Таблица 2

Характеристика выборки респондентов

ХарактеристикиКоличество респондентов (%) Образование: - общее среднее; 25 - среднее специальное; 25 - высшее50Должность: - врач; 50 - медсестра; технический персонал. 25 25Возраст: - 25-35 лет; 20 - 36-45 лет; 60 - 46-50 лет; 15 - старше 50 лет5

Таким образом, в опросе приняли участие как специалисты (врачи, медсестры) поликлиники, так и технические работники. Возрастной состав кадров детской поликлиники достаточно разнообразен, однако преобладают сотрудники в возрасте до 45 лет.

Целью анкетирования являлось выявление особенностей процесса адаптации новых сотрудников в детской поликлинике. Рассмотрим результаты, полученные в ходе анкетирования. Для удобства переведем результаты в проценты.

По результатам опроса выяснилось, что в период адаптации нового сотрудника обычно сопровождают: специалисты отдела кадров - 0%; заведующая поликлиникой - 10%; заместитель заведующей поликлиникой - 80%; назначенный наставник - 10%.

Рис. 5. Кто из перечисленных сопровождает нового сотрудника в вашей организации в период его адаптации?

Как видим, сопровождение нового сотрудника, в большинстве случаев поручается заместителям заведующей детской поликлиникой. Крайне редко (в 10% случае) данную функцию берет на себя сама заведующая поликлиникой, как правило, так происходит в отношении вновь прибывших сотрудников на руководящие должности. Отметим также, что специалисты отдела кадров не участвуют в сопровождении новых сотрудников детской поликлиники в период адаптации. Данный факт объясняется тем, что детская поликлиника является структурным подразделением довольно крупной организации - Муниципального учреждения здравоохранения "таймырская центральная районная больница", в ведомстве которой находится 9 учреждений здравоохранения, в которых занято 179 врачей и 454 средних медицинских работника, не считая технический персонал. В связи с этим работники отдела кадров не в состоянии прослеживать период адаптации каждого сотрудника. В 10% случаях назначается наставник, это происходит, как правило, в отношении молодых сотрудников, не имеющих опыта работы.

Опрошенные отметили, что в период адаптации на этапе информирования нового сотрудника осуществляется:

объяснение работнику его задач и требований к его работе - 100%;

информирование о системе оценки, применяемой к его работе - 100%;

ознакомление с особенностями корпоративной культуры поликлиники - 20%;

ответы на вопросы нового сотрудника - 100%;

рассмотрение пожеланий нового работника - 0%.

На первом этапе адаптации - этапе информирования нового сотрудника - осуществляется, на наш взгляд, довольно продуктивная деятельность: работнику объясняются его задачи и требования к его работе; сотрудник информируется о системе оценки, применяемой к его работе; руководители и специалисты детской поликлиники отвечает на интересующие нового сотрудника вопросы. 20% опрошенных отметили, что новичков знакомят с особенностями корпоративной культуры поликлиники, однако, уточнив данный факт, мы выяснили, что информация о тех или иных аспектах существующей в организации корпоративной культуры исходит, как правило, от самих сотрудников в процессе знакомства с новым работником, то есть не является запланированной деятельностью, а информация об оргкультуре не имеет целостного характера. Отрицательным фактором на этапе информирования нового сотрудника является, по нашему мнению, то, что не рассматриваются пожелания нового работника, хотя целесообразно было бы предположить, что новый сотрудник мог бы привнести что-то новое и перспективное в развитие организации на основе прошлого профессионального опыта.

Рис. 6. Какие действия в процессе адаптации нового сотрудника осуществляются в поликлинике на этапе информирования?

Организация введения в должность нового сотрудника происходит в детской поликлинике следующим образом:

нового работника представляют сотрудникам организации путем публикации официального сообщения в корпоративной сети - 0%;

начальник или его заместитель лично представляет нового работника персоналу своего подразделения - 100%;

новому сотруднику предлагается слово для самопрезентации - 0%;

проводится обучение нового работника на его рабочем месте - 0%.

Рис. 7. Как в поликлинике осуществляется организация введения в должность нового сотрудника?

Организация работы нового сотрудника в должности происходит так:

с новым сотрудником обсуждаются направления и основные задачи его профессиональной деятельности - 100%;

новый сотрудник составляет план работы на 1 месяц - 0%.

Рис. 8. Как осуществляется организация работы нового сотрудника в должности?

Положительным моментом на этапе организации работы нового сотрудника является обсуждение направлений и основных задач его профессиональной деятельности. Однако, составление плана работы на период испытательного срока, на наш взгляд, могло бы существенно облегчить профессиональную адаптацию нового сотрудника.

На завершающем этапе адаптации нового сотрудника происходит:

заполнение карты контроля введения в должность нового работника - 0%;

передача копий документов в отдел кадров для контроля за правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией - 0%;

Рис. 9. Какие действия предпринимаются на завершающем этапе адаптации нового сотрудника?

Завершающий этап адаптации нового работника ограничивается формальным утверждением его на постоянную должность. Никакие документы о результатах адаптации сотрудника не заполняются и не передаются для оценки в отдел кадров. Вызывает также некоторое недоумение тот факт, что все, вновь приходящие в детскую поликлинику сотрудники по окончании испытательного срока утверждаются на должность: например, не обсуждаются и не предаются оценке его профессиональные умения и навыки, а ведь не всегда квалификация специалиста, а тем более врача, который несет ответственность за жизнь ребенка, может соответствовать занимаемой им должности.

Итак, результаты проведенного опроса позволяют сделать следующие выводы. Система адаптации персонала в МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника" находится в стадии своего становления. К ее положительным характеристикам можно отнести:

К отрицательным характеристикам системы адаптации детской поликлиники, по нашему мнению, относятся:

на этапе информирования нового сотрудника: не рассматриваются пожелания нового работника, которые, возможно, могли бы внести положительные изменения в управление и организационное развитие медицинского учреждения;

на этапе введения в должность нового сотрудника: отсутствие корпоративной сети, через которую можно было бы представить нового работника: психологические особенности некоторых людей таковы, что невизуальное общение у них вызывает меньший дискомфорт, нежели визуальный контакт, и им было бы удобнее в период адаптации общаться посредством компьютерной техники, к тому же это существенно экономит время: не нужно искать необходимого специалиста, ждать, пока он освободится и даст консультацию и т.д.; отсутствие для нового сотрудника возможности самопрезентоваться; отсутствие для нового сотрудника возможности обучаться на новом рабочем месте;

на этапе организации работы нового сотрудника в должности: новому сотруднику не предоставляется возможность составить план работы на период испытательного срока: это дало бы возможность руководителю оценить ряд профессиональных и личностных качеств сотрудника: умение планировать и организовывать свою деятельность, объемы работы, который сотрудник может взять на себя, темпы его деятельности, взгляды на организацию медицинской деятельности и т.д.;

на завершающем этапе: нельзя назвать ни одного положительного момента. О формальной передаче информации в отдел кадров мы говорили выше. На наш взгляд, период адаптации нового сотрудника должен заканчиваться определенным корпоративным мероприятием (так называемая "прописка") либо совещанием по поводу обсуждения профессиональных, личностных, психологических, этических качеств утверждаемого на должность. В идеале период адаптации должен заканчиваться для нового сотрудника не формальным утверждением его в должности и профессиональной оценкой его как представителя медицинской профессии, работающего с детским контингентом. Детскому врачу необходимо не только на высоком уровне владеть своими профессиональными знаниями, умениями и навыками, поскольку от принимаемых ими профессиональных решений зависят детские жизни, представитель данной профессии должен обладать довольно широким спектром личностных, психологических, этических качеств. Детскому врачу необходимо хорошо знать особенности возрастной психологии и, подчеркнем, уметь пользоваться данной информацией в отношении к пациентам - от новорожденных до 14 лет. Детский врач должен всегда быть настроен на позитивное общение с ребенком, ни в коем случае не позволять себе грубое обращение как с ребенком, так и с его родителями (с такими случаями нередко приходится сталкиваться жителям нашего города). Высоким уровнем личностной и профессиональной этики, конечно, должен обладать не только детский врач, но и любой врач вообще. Детский врач должен быть способен к саморазвитию, несмотря на недостаток времени. В настоящее время бурно развиваются новейшие медицинские технологии, необходимо изыскивать время на ознакомление с ними, сравнение эффективности тех или иных официальных методов лечения, введение их (по мере возможности и с большой осторожностью в их выборе) в свою медицинскую практику. Как и любой врач, педиатр должен руководствоваться в своей работе нормами и принципами международной медицинской этики.

Результаты опроса медицинских работников детской поликлиники позволили также сделать следующие выводы:

·в настоящее время в детской поликлинике уделяется недостаточное внимание вопросам адаптации. О недооценке важности адаптационного периода свидетельствует отсутствие специальных подразделений, программ целенаправленной адаптации вновь принятого персонала;

·определение основных закономерностей адаптации работников на новых рабочих местах, выделение сотрудников с низкой адаптивной способностью, выявление факторов, препятствующих успешной адаптации новичков, позволяют решить множество управленческих проблем и существенно повысить эффективность труда;

·для сотрудников детской поликлиники характерны следующие типы адаптации: профессиональная, психофизиологическая, организационно-административная, социально-психологическая, экономическая и санитарно-гигиеническая;

·основными особенностями коллектива детской поликлиники являются: большинство сотрудников поликлиники являются женщинами, высокий уровень профессиональной квалификации многих сотрудников. Это оказывает существенное влияние на ход адаптации и требует персонифицированного подхода в каждом конкретном случае;

·с целью повышения эффективности адаптационного периода требуется уделить внимание следующим организационным элементам:

структурному закреплению функции управления адаптацией;

разработке технологии закрепления процесса управления адаптацией;

информационного закрепления этого процесса.

Результаты, полученные в процессе изучения процесса адаптации сотрудников детской поликлиники, позволяют внести коррективы не только в работу по адаптации, но и в критерии, на основании которых отбираются работники в медицинское учреждение, т.е. изучение адаптационного процесса может служить подспорьем для совершенствования кадровой политики детской поликлиники в целом.

Итак, управление трудовой адаптацией медицинского персонала - процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление медицинского работника и медицинского учреждения для повышения скорости и успешности адаптации. Управление трудовой адаптацией требует проработки трех организационных элементов:

структурное закрепление функций управления адаптацией;

технология процесса управления адаптацией;

информационное обеспечение этого процесса.

Структурное закрепление функции управления адаптацией выражается в следующем:

выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления детской поликлиники. Это достаточно трудно в условиях дефицита кадров, поэтому можно предложить реорганизовать и расширить штатную численность отдела кадров МУЗ "Таймырская центральная районная больница", а именно - разделить отдел кадров на несколько групп, каждое из которых занималось бы кадровой политикой (в том числе и ведением адаптации) сотрудников одного из учреждений больницы (в данном случае - детской поликлиники);

развитие наставничества. Зарубежные фирмы рассматривают его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. Наставниками могут быть как опытные врачи и медицинские сестры со стажем, заместители заведующей, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Однако, в условиях дефицита рабочего времени в медицинском учреждении это довольно трудно сделать. На наш взгляд, здесь целесообразно применение определенных стимулов, которые могут быть выражена как в материальной, так и в нематериальной форме.

В результате интервью с заведующей детской поликлиникой мы выяснили, что в организации недостаточно разработана технология процесса управления адаптацией, хотя определенная работа по его совершенствованию ведется (посещение семинаров и курсов по различным направлениям адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя и ее заместителя с новыми сотрудниками). Однако, на наш взгляд, этого недостаточно. В связи с этим необходимо осуществлять дальнейшее совершенствование системы адаптации, придерживаясь определенных стандартов. Технология процесса управления адаптацией может включать в себя следующие мероприятия:

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения задании, выполняемых новым работником;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (совещания, "планерки" и т.п.);

подготовка замены кадров при их ротации; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе данных и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

В контексте изученных подходов к оценке систем адаптации мы выяснили, что применительно к учреждениям здравоохранения наиболее прогрессивным является интегральный подход. Интегральный поход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных руководителей учреждениями здравоохранения механизме взаимодействия инструментов управления персоналом, и управления адаптацией персонала, в частности, и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала медицинских учреждений является комплексная реализация системы ее оценки. Таким образом, необходимо разработать Положение или программу адаптации персонала детской полклиники, в одном из пунктов документа необходимо четко определить критерии оценки эффективности системы адаптации персонала.

Конкретное содержательное наполнение мероприятий по адаптации персонала можно сформировать, только зная специфику данного учреждения и коллектива. Именно поэтому так много зависит от непосредственных руководителей медицинского учреждения. Мы предлагаем примерную схему адаптации медицинских работников в детской поликлиники.

Процесс адаптации начинается задолго до первого рабочего дня специалиста. Собственно, подбор персонала должен плавно перетекать в систему адаптационных мероприятий, а та, в свою очередь, в систему оценки и развития кадров. Специалист отдела кадров еще при знакомстве должен выявить основные личностные мотивирующие факторы кандидата и сделать презентацию медицинского учреждения с учетом этого.

Начинать, как правило, лучше с истории организации, с рассказа о замечательных людях, которые здесь работали и работают. Первое разъяснение предстоящих обязанностей должно содержать как формальные моменты (график работы, систему подчиненности, порядок выплаты заработной платы, систему мер поощрения и социальных льгот и т.д.), так и моменты, касающиеся традиций и устоев коллектива. В идеале нужно рассказать о миссии если уж не конкретного учреждения (немногие бюджетные учреждения могут похвастаться разработками в этой области), то по крайней мере здравоохранения в целом. Не стоит считать, что это банально. Именно базовые понятия могут обоснованно лечь в фундамент взаимоотношений внутри коллектива больницы, стать основой чувства корпоративной общности и гордости за свою профессию.

Второй этап - знакомство нового сотрудника с непосредственным руководителем и коллективом отделения, в котором ему предстоит трудиться. Специалист должен получить информацию о структуре учреждения и территориальном размещении его подразделений. Отлично, если эти сведения оформлены в виде отдельной брошюры, выдаваемой на руки для последующего ознакомления. Она должна содержать схему учреждения, имена и рабочие (внутренние) телефоны руководителей служб и отделений, их графики работы. Также до сведения новичка должен быть доведен перечень его задач в предстоящие дни.

Отдельно нужно раскрыть понятие наставничества. Оно вызывает у многих ассоциации с советским периодом, но эффективнее закрепления молодого специалиста за опытным сотрудником ничего не придумаешь. В идеале хорошая работа наставника должна поощряться материально. Но даже если такой возможности нет, как минимум требуется признание его заслуг в масштабах всего учреждения. При вторичной адаптации прикрепленность к наставнику также имеет значение (но в таком случае лучше использовать термин "куратор"). Новому сотруднику комфортнее обратиться со своими вопросам к коллеге, стоящему на одной с ним ступени карьерной лестницы, нежели "дергать по пустякам" руководство. Хотя здесь большую роль играют индивидуальные особенности человека.

Непосредственный руководитель лично или через наставника (куратора) предоставляет новому сотруднику следующую информацию:

функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами; взаимоотношения внутри отдела;

должностные обязанности и ответственность: описание технологии, процессов и медицинских манипуляций, ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполненной работы; продолжительность и распорядок дня;

правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений;

организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана;

система внутреннего медицинского документооборота, требования, предъявляемые к отчетности; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь;

особенности и порядок работы с пациентами, требования к конфиденциальности используемой в работе информации.

Несомненно, при адаптации сотрудника необходима обратная связь, поэтому нужно запланировать периодические (примерно раз в неделю) беседы с новичком. В принципе, не важно, кто будет их проводить - кадровик, непосредственный руководитель или куратор. Видимо, тот сотрудник, у которого сложился более тесный (и желательно неформальный) контакт с новым специалистом. В любом случае, основная задача этих бесед - получение информации следующего характера:

удовлетворен ли новый сотрудник содержанием и условиями выполнения работы, своим статусом, оплатой труда, перспективами, возможностями для реализации своего потенциала;

сохраняется ли у него интерес к профессии, стремится ли он к профессиональному росту, соответствуют ли его возможностям сложность и ответственность выполняемых им задач;

насколько комфортны для него взаимоотношения в коллективе, дает ли работа ощущение уверенности в своих силах, считает ли он справедливым оценку его работы со стороны сослуживцев и руководства;

приемлем ли для него уровень психологического напряжения и физической усталости во время работы, не испытывает ли он воздействия каких-либо стрессогенных факторов.

Своевременное получение информации о проблемах в процессе адаптации поможет сгладить затруднения и в итоге сохранить специалиста для учреждения, сформирует у него чувство защищенности и удовлетворенности своей работой, заложит основы для последующего профессионального и карьерного роста. Завершающим этапом этого пути является оценка успешности адаптации нового сотрудника. Как правило, она дается по окончании испытательного срока.

В обсуждении этого вопроса должны принять участие сотрудник отдела кадров, наставник (куратор), непосредственный руководитель. Само обсуждение можно провести заочно, без присутствия новичка, чтобы избежать негативных психологических переживаний. Но с выводами он должен быть ознакомлен в обязательном порядке. При этом оценивается его первый опыт работы: нужно раскрыть имеющиеся недостатки, остановиться на способах их устранения, а также подробно рассмотреть сильные стороны и достижения молодого специалиста.

Заключение

Итак, под адаптацией персонала понимают процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Система адаптации персонала включает в себя несколько этапов: оценка уровня подготовленности нового работника, ориентация, действенная адаптация, функционирование.

Оценивая работу кадровых служб современных организаций в направлении адаптации персонала мы выделили несколько основных подходов:

оценка через удовлетворенность;

оценка через разработку показателей эффективности;

интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

Анализ указанных подходов показал, что наиболее успешным в сфере здравоохранения может быть интегральный подход, что позволяет говорить о возможности применения данного подхода при оптимизации деятельности по адаптации персонала в изучаемой организации.

Управление бюджетным медицинским учреждением - сложнейшая организационная задача. Основной проблемой недостаточного уровня системы адаптации в медицинских учреждениях является крайняя ограниченность в ресурсах, причем не только кадровых и экономических, но и в ресурсах времени. С тем большим вниманием грамотный руководитель учреждения здравоохранения должен отнестись к любой возможности формирования и сохранения коллектива, способного успешно работать в столь непростых условиях. Построение системы управления адаптацией персонала - одна из таких возможностей.

Особенности труда работников в детской поликлинике заключаются, в первую очередь, в том, что специалисты поликлиники работают с очень своеобразным контингентом - детьми от 0 до 14 лет. Второй особенностью является то, что состав кадров поликлиники преимущественно женский, что влечет за собой дополнительный ряд факторов, оказывающих влияние на процесс адаптации: необходимость компенсировать недостаток трудового опыта, знаний и навыков, возникший вследствие перерывов, связанных с рождением и воспитанием детей и т.п.; небольшое количество женщин-руководителей, способных оказать психологическую помощь и поддержку; излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность стрессам; излишняя стереотипность мышления. В связи с этим при разработке мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонал следует учитывать при организации адаптационных мероприятий для новых сотрудников или при служебно-профессиональных перемещениях внутри детской поликлиники.

Проведенное на базе муниципального учреждения здравоохранения "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника" показало, что система адаптации персонала данного учреждения нуждается в дальнейшем совершенствовании.

Изучение системы адаптации детской поликлиники (интервью с руководителем и опрос сотрудников) позволило выявить в ней положительные характеристики:

ведется определенная работа в области повышения квалификации руководителя и заместителей детской поликлиники по управлению персоналом, в том числе и его адаптации;

на этапе информирования нового сотрудника: объяснение работнику его задач и требований к его работе; информирование о системе оценки, применяемой к его работе; ответы на вопросы нового сотрудника;

на этапе введения в должность нового сотрудника: начальник или его заместитель лично представляет нового работника персоналу своего подразделения;

на этапе организации работы нового сотрудника в должности: с новым сотрудником обсуждаются направления и основные задачи его профессиональной деятельности.

Однако на каждом из этапов адаптации новых сотрудников нами выявлены определенные проблемы и недостатки:

в сопровождении новых сотрудников не участвуют специалисты отдела кадров;

на этапе информирования нового сотрудника: не рассматриваются пожелания нового работника

на этапе введения в должность нового сотрудника: отсутствие корпоративной сети; отсутствие для нового сотрудника возможности самопрезентоваться; отсутствие для нового сотрудника возможности обучаться на новом рабочем месте;

на этапе организации работы нового сотрудника в должности: новому сотруднику не предоставляется возможность составить план работы на период испытательного срока.

Анализ действующей системы адаптации персонала детской поликлиники позволяет сделать вывод о том, что она нуждается в существенной доработке на каждом из этапов адаптации.

Особого внимания заслуживает завершающий этап процедуры адаптации. А именно на этом этапе должна производиться окончательная оценка профессиональной пригодности нового сотрудника, а также оценка эффективности самой программы адаптации по отношению к данному сотруднику. В связи с этим необходимо не только разработать технологию процесса управления адаптацией в организации, включающую разработку и оценку адаптационных программ, но и закрепить каждую из функций, прописанных в документе за определенными сотрудниками или линейными руководителями.

На основании выше изложенного нами была составлена примерная схема адаптации персонала, которая могла бы быть применена в МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника". Данная схема предполагает несколько этапов:

ознакомление нового сотрудника с историей медицинского учреждения, разъяснение должностных обязанностей, особенностей корпоративной культуры;

на втором этапе предполагается знакомство нового сотрудника с непосредственным руководителем и коллективом учреждения, организационную структуру учреждения целесообразно представить в наглядной форме (например, в виде брошюры);

к новому сотруднику необходимо прикрепить наставника, который бы курировал его в период адаптации, на наставника возлагаются такие обязанности как ознакомление новичка с организационными особенностями работы данного учреждения;

в период адаптации нового сотрудника необходимо хотя бы раз в неделю проводить с ним беседы, эта функция может быть возложена как на руководителя учреждения, так и на специалиста отдела кадров или куратора;

завершающим этапом является оценка успешности адаптации нового сотрудника, в которым должны принять участие специалист отдела кадров, руководитель и куратор.

Рекомендуемая примерная схема адаптации персонала должна строиться на основе современных подходов к адаптации персонала. В данном случае таким подходом является интегральный. Необходимо структурно закрепить функции управления адаптацией (кураторство, наставничество, методическое сопровождение и т.д.) за определенными сотрудниками детской поликлиники или работниками отделам кадров, предварительно подвергнув данный отдел некоторой реорганизации. Технология процесса управления адаптацией в детской поликлинике, включающая разработку и оценку адаптационных программ, может быть разработана на основе уже имеющихся стандартов, а также аналогичных документов других медицинских учреждений (например, крупных частных клиник).

Таким образом, адаптация персонала в организации будет эффективной, в случае реализации комплексного подхода, что предполагает:

·использование современных подходов к адаптации персонала;

·структурное закрепление функции управления адаптацией;

·разработку технологии процесса управления адаптацией в организации.

Список литературы

1.Аболин Л.М. Психологические механизмы эмоциональной устойчивости человека / Л.М. Аболин. - Казань: Изд-во КазГУ, 2007. - 411 с.

2.Абрамова Г.С. Психология в медицине / Г.С. Абрамова, Ю.А. Юдчиц. - М.: Кафедра-М., 2008. - 320 с.

.Авхименко М.М. Некоторые факторы риска труда медика / М.М. Авхименко // Медицинская помощь. - 2003. - № 2. - С.34-38.

.Адамчук В.В. Экономика и социология труда / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е. Сорокина. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 399 с.

.Адаптация работника в новом коллективе // Донской психологический портал www.psydon.org.ua.

.Акарачкова Е.С. Хронический стресс и нарушение адаптации у медицинских работников / Е.С. Акарачкова // Трудный пациент. - 2008. - №6. - С.44-55.

.Алексеева В.М. Основы медицинского менеджмента / В.М. Алексеева // Главная медсестра. - 2008. - №4. - С.22-26.

.Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика / В.М. Анисимов. - М.: Дашко и Ко, 2003. - 704 с.

9.Анкета адаптации сотрудника // HR-ПОРТАЛ. Сообщество HR-менеджеров www.hr-portal.ru <#"justify">42.Концепция развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. // #"justify">43.Кошкина О.П. Синдром эмоционального выгорания" в профессиональной деятельности медицинской сестры / О.П. Кошкина // Главная медицинская сестра. - 2007. - №7. - С.56-66.

44.Крыштопа Б.П. Менеджер в здравоохранении / Б.П. Крыштопа, И.М. Андреева. - Киев, 2005. - 233 с.

45.Кузнецов П.В. Адаптация как функция развития личности / П.В. Кузнецов. - Саратов, 2001. - 75 с.

.Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.М. Магура, М.Б. Курбатова. - М., 2001. - 310 с.

.Менеджмент организации / Под ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2006. - 490 с.

.Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М., 2007. - 1011 с.

.Милославова И.А. Адаптация как социально-психологическое явление / И.А. Милославова // Социальная психология и философия / Под ред. Б.Ф. Парыгина. - СПб., 2003. - С.111-120.

.Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин. - СПб.: Питер, 2005. - 289 с.

51.Морозов А.В. Управленческая психология: Учебник / А.В. Морозов. - М.: Академический Проект, 2003. - 359 с.

52.Новикова Л.А. Производственная адаптация и кадровая политика / Л.А. Новикова // Российские Аптеки. - 2008. - №20. - С.11-18.

53.Патуха М.О. Оценка эффективности адаптации персонала / М.О. Патуха // Справочник кадровика. - 2009. - №1. - С.33-38.

54.Пономарева Н.Г. Современные требования к кадровой службе / Н.Г. Пономарева. - М., 2009. - 139 с.

.Потапов С.В. Как управлять персоналом / С.В. Потапов. - М.: ЭКСМО, 2006. - 398 с.

.Психология труда и организационная психология / Сост. А.Б. Леонова. - М., 1995. - 376 с.

.Растова Л.М. Социальная адаптация личности в коллективе / Л.М. Растова. - Томск, 2003. - 311 с.

.Рогожин М.Ю. Организация кадровой работы предприятия: Учебно-практическое пособие / М.Ю. Рогожин. - М.: Эксмо, 2003. - 398 с.

59.Русецкая Ж. Новичок в коллективе / Ж. Русецкая // Управление персоналом. - 2007. - №5. - С.43-48.

60.Рябов А.Е. Адаптация нового сотрудника: этапы прохождения и действия администрации / А.Е. Рябов // Управление персоналом. - 2008. - №6. - С.21-28.

61.Свиридов Н.А. Социальная адаптация личности / Н.А. Свиридов // Социологические исследования. - 2000. № 3. - С.43-52.

62.Трунов Л. Синдром сгорания: позитивный подход к проблеме / Л. Трунов // Журнал практического психолога. - 2008. - №8. - С.5-9.

.Управление персоналом / Под ред. В.И. Задоркина, В.Ф. Склярова. - М., 2005. - 398 с.

.Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 498 с.

.Филиппов А.В. Кадры: психологический аспект / А.В. Филиппов. - М.: Экономика, 2000. - 267 с.

.Шахбазов А.А. Создание системы адаптации в бюджетном медицинском учреждении / А.А. Шахбазов // Отдел кадров бюджетного учреждения. - 2008. - №1. - С.8-17.

.Шведова Т.О. Организация системы адаптации новых сотрудников / Т.О. Шведова // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №6. - С.43-48.

.Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций / С.В. Шекшня. - М., 2007. - 110 с.

.Шибутани Т. Социальная психология / Т. Шибутани. - Ростов-на-Дону, 1998. - 387 с.

.Шипунов В.Т. Основы управленческой деятельности / В.Т. Шипунов, Е.Н. Кишкель. - М.: ПРИОР, 2002. - 387 с.

.Ярцева С.И. Управление персоналом / С.И. Ярцева. - М.: Государственный университет управления, 2003. - 243 с.

Приложения

Приложение 1

Вопросы интервью с заведующей детской поликлиникой

Какие проблемы в процессе адаптации новых работников испытывает руководство детской поликлиники?

Какая работа по адаптации персонала проводится отделом кадров МУЗ "таймырская центральная районная больница"?

Какие шаги делает руководство поликлиники в направлении совершенствования системы адаптации персонала?

Приложение 2

Анкета "Исследование процесса адаптации сотрудников учреждения"

Уважаемый сотрудник!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников в МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника". Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу кадров следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться в учреждении не только себе, но и будущим новичкам.

1. Кто из перечисленных сопровождает нового сотрудника в вашей организации в период его адаптации:

специалисты отдела кадров;

заведующая поликлиникой;

заместитель заведующей поликлиникой;

назначенный наставник.

Какие действия в процессе адаптации нового сотрудника осуществляются в поликлинике на этапе информирования:

объяснение работнику его задач и требований к его работе;

информирование о системе оценки, применяемой к его работе;

ознакомление с особенностями корпоративной культуры поликлиники;

ответы на вопросы нового сотрудника;

рассмотрение пожеланий нового работника.

Как в поликлинике осуществляется организация введения в должность нового сотрудника:

нового работника представляют сотрудникам организации путем публикации официального сообщения в корпоративной сети;

начальник или его заместитель лично представляет нового работника персоналу своего подразделения и предоставляет слово ему для проведения самопрезентации;

проводится обучение нового работника на его рабочем месте.

Как осуществляется организация работы нового сотрудника в должности:

с новым сотрудником обсуждаются направления и основные задачи его профессиональной деятельности;

новый сотрудник составляет план работы на 1 месяц.

Какие действия предпринимаются на завершающем этапе адаптации нового сотрудника:

заполнение карты контроля введения в должность нового работника;

передача копий документов в отдел кадров для контроля за правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией;

по истечении испытательного срока сотрудник утверждается на должность - 100%.

Благодарим за участие в анкетировании!

Теги: Совершенствование системы адаптации персонала (на примере МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника") Диплом Менеджмент

Изучить отечественную и зарубежную литературу по теме исследования; рассмотреть формы и методы адаптации персонала на современном предприятии; проанализировать систему адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская»; разработать проект системы адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская».

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
17586.		Совершенствование системы адаптации персонала в ООО КЦ «ДНС - Тюмень»	293.97 KB
	Адаптация персонала критерии эффективности адаптации анализ кадрового состава наставничество программа адаптации Дипломная работа состоит из введения трех частей заключения библиографического списка приложения. В теоретической части представлены основные понятия системы адаптации персонла целей и видов адаптации персонала а так же испытательный срок в компании. В практической части описывается общая характеристика...
12442.		Совершенствование кадрового персонала на предприятии	75.67 KB
	Теоретические основы кадрового потенциала предприятия. Анализ кадрового потенциала предприятия. Краткая экономическая характеристика предприятия. Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи: рассмотреть теоретические основы кадровой потенциала предприятия; провести анализ численности состава и движения трудовых ресурсов предприятия; изучить проводимую на предприятии работу по развитию кадрового потенциала; разработать рекомендации по совершенствованию кадровой потенциала предприятия.
19304.		Совершенствование организации профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли (на пример компании «Pull and Bear»)	51.88 KB
	Теоретические основы организации профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли. Управление развитием персонала в кадровом менеджменте организации. Совершенствование организации профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли на пример компании Pull nd Ber...
1126.		СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕХНОАВИА»	258.91 KB
	Карьера - динамическое явление, постоянно изменяющийся и развивающийся процесс и рассматривать его надо как последовательность стадий во времени. Предложения по совершенствованию процесса управления карьерой...
12286.		МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ	5.34 MB
	Целью исследования магистерской работы является разработка и обоснование теоретико-методических основ и научно-практических рекомендаций по усовершенствованию системы мотивации персонала на предприятии.
1883.		Проект по совершенствованию системы стимулирования труда персонала на предприятии	150.63 KB
	Теоретические основы системы стимулирования персонала на предприятии. Сущность системы стимулирования и их признаки Классификация и формы стимулирования. Методы исследования системы стимулирования. Оценка эффективности системы стимулирования.
15967.		Совершенствование системы управления адаптацией персонала в СПК РАО «Алеевское» Неверкинского района	151.66 KB
	Теоретические основы адаптации персонала в СПК РАО Алеевское. Понятие и структура адаптации персонала. Цели виды и этапы адаптации персонала в организации. В управлении персоналом одно из приоритетных направлений – создание и развитие систем адаптации персонала в организации.
16021.		Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК отдел запасов	354.61 KB
	В современном мире ни одна организация не будет успешно развиваться и существовать если в ней не будет эффективной система мотивации трудовой деятельности при которой каждый конкретный работник хотел бы повышать свою производительность и качественно работать для достижения поставленных целей. Для этого нужно знать как возникают какие–либо мотивы какими способами мотивы привести в действие как осуществить мотивирование людей. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи: Изучить...
21567.		Совершенствование системы обучения на предприятии	152.93 KB
	Обучение, обмен информацией, повышение квалификации все это помогает компании подготавливать необходимую базу квалифицированных кадров для повышения эффективности деятельности предприятия. Очень важно найти такой подход к обучению, который позволит свести к минимуму потери компании от недавно нанятого персонала, а так же будет поддерживать знания работающих сотрудников на необходимом уровне.
7880.		ТЕХНОЛОГИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА	43.58 KB
	ТЕХНОЛОГИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА. Биологический аспект адаптации общий для человека и животных включает приспособление организма биологического существа к устойчивым и изменяющимся условиям внешней среды; температуре атмосферному давлению влажности освещенности и др. Именно эти идеи повлияли на изучение проблем адаптации которые в дальнейшем из рамок эволюционной биологии перетекли в медицину физиологию психологию социологию и другие науки ....

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Изучение показателей рентабельности активов и продаж, коэффициентов финансовой устойчивости предприятия. Анализ системы мотивация персонала. Разработка мероприятий по совершенствованию процесса подбора, отбора и адаптации персонала кафе "Самурай".

дипломная работа , добавлен 30.06.2015


Сущность, понятие, направления, виды и основные этапы адаптации персонала. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Мобильные ТелеСистемы". Разработка рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации персонала в организации.

курсовая работа , добавлен 06.05.2015


дипломная работа , добавлен 22.10.2010


Теоретические аспекты адаптации персонала в организации. Анализ деятельности ООО "ПДК "Оптима", а также существующей на предприятии системы управления персоналом. Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала.

дипломная работа , добавлен 24.09.2010


Критерии и основные методы отбора персонала. Анализ и оценка эффективности процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Система управления персоналом в ГБУ ПО "Юрсовское лесничество". Разработка проектных мероприятий по совершенствованию отбора.

дипломная работа , добавлен 22.06.2012


Системный подход к управлению предприятием. Методы управления персоналом. Анализ и оценка системы управления персоналом на примере ОАО "Икар". Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой службы, квалификационного уровня кадрового состава.

дипломная работа , добавлен 28.03.2011


Теория трудовой адаптации персонала в коллективе, этапы и виды адаптации человека при вступлении в новую должность. Роль кадровой службы в этом процессе. Анализ системы социально-организационных факторов адаптации на предприятии "Ямалгазпромстрой".

курсовая работа , добавлен 07.08.2009