В современном менеджменте сформировались новые модели управления деятельностью организаций, которые базируются на представлении организации как системы. Организация как система представляет собой структуру, элементы которой (подсистемы) взаимосвязаны и взаимодействуют как между собой, так и с внешним окружением организации. Внутренняя структура организации отражает цели и ценности работающих в ней людей и обеспечивает непрерывность протекающих в организации процессов. «Внешняя среда» организации не является сферой непосредственного воздействия со стороны менеджмента, но своим воздействием может менять поведение организации.
Современный подход к управлению деятельностью организации строится на рассмотрении как внутренних процессов, происходящих в организации, так и на выявлении и описании ее неразрывных связей с внешним миром. Все проблемы управления организацией при этом рассматриваются через призму управленческих процессов, то есть через взаимоувязанные между собой управленческие действия, направленные на принятие решений для реализации целей организации.
Организации стремятся добиться поставленных целей. Для этого им постоянно необходимо находиться в движении. Движение в бизнесе - дорога к успеху. Одного движения недостаточно, необходимо правильное направление. Если организация движется в правильном направлении, она совершенствуется. Совершенствовать можно продукты или услуги организации, доставку клиентам этих продуктов или услуг, или же процесс их создания.
Качество деятельности организации показывает изменение между двумя состояниями организации во времени. Таким образом, качество рассматривается как степень соответствия и совершенствования на всех этапах функционирования организации.
Цели и задачи совершенствования работы основываются на результатах оценки степени удовлетворенности клиента (полученной в ходе обратной связи) и показателей деятельности самой организации.
Совершенствование деятельности организации должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.
Чтобы на практике «запустить» механизм совершенствования деятельности организации необходимо предпринять следующие действия:
Определение в качестве цели каждого сотрудника организации непрерывного совершенствования продукции, процессов и систем;
Использование периодической оценки вместо установленных критериев качества для определения области возможного совершенствования;
Постоянное повышение производительности и эффективности всех процессов;
Поощрение профилактических действий;
Обеспечение всех сотрудников организации соответствующим обучением, методиками и инструментами непрерывного совершенствования (например, такими, какие описаны в данной главе);
Создание системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений.
Улучшение качества или повышение производительности своей работы является естественной потребностью практически любого работника, связанной как с накоплением производственного опыта, так и с повышением уровня знаний в области своей деятельности. Во многих случаях улучшение деятельности вызвано приведением организма в менее напряженное состояние с меньшими энергетическим затратами.
В то же время, системное, а самое главное, непрерывное улучшение качества процесса, в котором задействован не один работник, а весь коллектив, требует организационно - методического воздействия, которое направлено не только на улучшение состояния организма работающих, но и на удовлетворение требований потребителя. Практика TQM показала, что непрерывное многолетнее совершенствование качества может привести к выдающимся результатам.
Выделяют следующие области или направления улучшения, которые будут способствовать удовлетворению запросов потребителя:
Процессы проектирования продукции;
Процессы производства;
Процессы управления качеством;
Бизнес-процессы предприятия;
Окружающая среда.
Улучшение процессов проектирования продукции достигается постоянными инновациями качества благодаря тщательному изучению и прогнозированию будущих потребностей имеющихся и потенциальных клиентов. Улучшение продукции - это скорее формирование новых потребностей, чем просто улучшение существующих и привычных для потребителя характеристик и свойств.
Улучшение процессов производства достигается посредством:
Изменения технологии (технические инновации);
Своевременного ремонта или замены оборудования;
Изменения методов управления (например, внедрение статистических методов управления процессами);
Улучшение приемов работы;
Повышения технологической дисциплины;
Реинжиниринга;
Улучшения производственной инфраструктуры.
Основная цель улучшения процессов - снижение изменчивости (вариабельности) характеристик качества и устранение или уменьшение степени влияния причин, порождающих изменчивость. Снижение уровня дефектности является результатом снижения изменчивости.
Практически на каждом предприятии требуют улучшения следующие проблемы:
Снижение дефектности;
Повышение квалификации работников;
Улучшение методов контроля процессов;
Улучшение менеджмента процессов;
Внедрение новых стимулов мотивации к качеству труда;
Изменение структуры процессов;
Повышение производительности процессов;
Улучшение метрологического обеспечения качества.
Преимущество работы в команде заключается в том, что решая данные проблемы коллективно, можно найти ещё целый ряд важных вопросов, которые на первый взгляд находятся в «тени».
Проанализировав деятельность ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» и изучив все его слабые стороны можно предложить следующие направления для улучшения повышения качества некоторых показателей:
Сокращение личного персонала. В ходе исследования было выявлено что 86 человек на предприятии работает не эффективно, в связи чем производительность труда снижается, а затраты на персонал увеличиваются. Если, например, средняя зарплата одного работника составляет 12000 руб., то получается, что 12000*86=1032000 руб. тратится предприятием на не эффективных работников, которые приносят предприятию только убытки;
Уменьшить расход материалов, необходимо избегать перерасхода сырья, в том числе хозяйственного инвентаря. По мнению специалистов, предприятие теряет за счёт перерасхода оборотных средств около 2% от издержек производства.
То есть, например, в 2012 году себестоимость продукции составила 378842 тыс. руб., а могла бы составить 378842 - 1032 - (378842*0,2)=370233 тыс. руб.;
Повышение выручки за счёт повышения цен и внедрение в производство новых видов продукции. Если повысить цены в среднем на 7%, то например, в 2012 году выручка от реализации товаров бы составила 453368*1,07=485104 тыс. руб., а валовая прибыль = 485104 - 370233=114879 тыс. руб.
Таким образом, в результате проведения предложенных нами мероприятий, организация может получить дополнительную валовую прибыль в размере?=114879 - 74526=40345 тыс. руб.
Данные мероприятия в итоге приводят к улучшению прогнозных данных, которые проводились и по валовой прибыли, и по производительности труда методом экстраполяции.
Также необходимо отметить, что пессимистические результаты прогнозирования должны стать инструментом для принятия управленческих решений в сторону создания необходимых условий для улучшения прогнозных данных основных показателей качества деятельности предприятия.
Также для повышения общей эффективности деятельности предприятия, которое подразумевает и эффективность финансовой деятельности, ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» рекомендуется:
Наладить обратную связь с внешними потребителями (покупателями), а также с внутренними потребителями (персоналом), повысить их мотивацию труда и улучшить моральное стимулирование;
Ускорить процесс внедрения ИСО 22000 - 2007. Этот стандарт является стандартом более высокого уровня. Он позволяет повысить конкурентоспособность отечественных продуктов после вступления России во Всемирную Торговую Организацию (ВТО);
Систематически проводить внутренний аудит, планомерно проверяя и все подразделения предприятия;
Документировать все производственные процессы, которые могут существенно повлиять на качество готовой продукции.
И на конец, поскольку управление качеством пищевых продуктов на предприятии ОАО «Нижнекамский Хлебокомбинат» осуществляется на основе системы ХАССП, и система ХАССП - как совокупность организационной структуры, документов, производственных процессов и ресурсов, необходимых для реализации ХАССП обеспечивает контроль на всех этапах производства пищевых продуктов, любой точке процесса производства, хранения и реализации продукции, где могут возникнуть опасные ситуации и используется в основном предприятиями - производителями пищевой продукции. Поэтому Для эффективного внедрения системы ХАССП производители в том числе ОАО «Нижнекамский хлебкамбинат» обязаны не только исследовать свой собственный продукт и методы производства, но и применять эту систему и ее требования к поставщикам сырья, вспомогательным материалам, а также к системе оптовой и розничной торговли.
В настоящее время многие работодатели перестают верить в сказки советских времен, о необходимости проводить воспитательную работу для повышения эффективности труда, понимая, что трудно добиться от работника каких-то весомых результатов ничего, не предлагая взамен. Большинство сотрудников уходят от понимания того, что они что-то должны компании, в которой работают, и даже громкое название фирмы не всегда стимулирует их к продуктивному труду.
Опытный руководитель осознает, что добиться повышения эффективности труда персонала возможно только, учитывая следующие условия:
1. Стремление повысить результативность работы должно быть обоюдным, основанным на желании работодателя и работника. Последнему необходимо понимать, что он получит, что-то взамен, и отдача от продуктивного выполнения своих должностных обязанностей позволит улучшить его материальное положение или социальный статус. Выгода же компании обеспечивается повышением эффективности деятельности своего персонала, и, как следствие увеличением прибыли и рентабельности всего предприятия за счет роста производительности труда.
2. Любой сотрудник, будь он грузчик или линейный руководитель, по своей сути простой человек, со своими эгоистическими потребностями. Ему в большинстве случаев не важны экономические показатели предприятия, материальное положение, и, что бы он мог сделать полезного для благосостояния фирмы. Каждый человек преследует, прежде всего, свои индивидуальные, «шкурные» интересы.
3. Чтобы повысить эффективность работы, помимо обоюдной выгоды, необходима инициатива, исходящая от руководства компании, дающая возможность сотруднику почувствовать стабильность. Работник должен реально ощущать заинтересованность предприятия в нем, понимая, что, повышая свою производительность, он в долгосрочном периоде может обеспечить себе не только стабильное материальное положение, но и карьерный рост.
Итак, учитывая все условия, перед руководителем встает множество вопросов:
Что же дальше? С чего начать? Каким образом оценить эффективность персонала? Как выделить тех сотрудников, которые действительно приносят организации ощутимую прибыль и необходимы для фирмы? Что является тем критерием, который позволяет оценить полезность работника для компании? Как повысить результативность работы персонала?
Чтобы понять профессиональный уровень сотрудников, работающих в компании, прежде всего, необходимо оценить степень их теоретической и практической подготовки, необходимой для эффективного выполнения своих профессиональный обязанностей.
Как в российской, так и мировой практике существует несколько методов оценки эффективности каждого сотрудника в зависимости от его продуктивности, т.е. способности наиболее качественно создавать продукт, необходимый для предприятия. К основным методам, используемым в практике, относятся:
1. Аттестация
2. Тестирование
3. Management By Objectives
4. Performance Management
1. Аттестация
Аттестация - это способ оценки профессиональных знаний и навыков. Особенностью аттестации, как способа оценки персонала является то, что профессиональную оценку способностям работника дает комиссия, состоящая из специалистов разных областей. В ходе аттестации выясняются теоретическая подготовка, основные навыки и способности работника предприятия, соответствующие его квалификации. Поэтому для талантливого и трудолюбивого человека аттестация является способом проявить себя.
Аттестации может проходить только на основании приказа руководителя предприятия, и все заключения аттестационной комиссии оформляются документально. При этом, работник вправе ознакомится с выводами аттестационной комиссии. Это может явиться дополнительным стимулом к развитию и повышению уровня своих знаний и профессиональных навыков.
Аттестация, пожалуй, единственный способ оценки эффективности персонала, который упоминается в трудовом законодательстве РФ. Неудовлетворительные результаты аттестационной проверки позволяют руководителю предприятия расторгнуть трудовой договор с сотрудником.
2. Тестирование
Тестирование является одним из наиболее объективных методов оценки персонала, особенно при устройстве на работу, когда необходимо выявить большинство навыков, полезных, а иногда и необходимых на соответствующей должности.
Существует несколько методов тестирования, которые наиболее широко применяются на практике:
Биографический метод;
Метод анкетирования;
Метод наблюдения;
Собеседование;
Метод деловой игры
Интервью по компетенциям
Ассесстмент-центр
Биографический метод
Является наиболее формальным и субъективным методом, т.к. подразумевает оценку биографических данных, используя, имеющуюся в распоряжении официальную информацию. Данный метод используется в основном при приеме сотрудников на работу.
Анкетирование
Наиболее популярный способ оценки профессиональных знаний, психологического профиля и квалификационных возможностей сотрудника. Различают два основных вида тестирования, методом анкетирования: квалификационное и психологическое.
Квалификационное тестирование
Для того, чтобы определить профессиональные способности специалиста, необходимо разработать критерии или эталонные требования к квалификации должности, на которую претендует или уже работает соответствующий сотрудник. Чтобы наиболее полно отразить необходимые навыки, к разработке тестовых заданий привлекаются самые опытные специалисты в соответствующих областях.
Наиболее объективной и беспристрастной оценкой результатов такого тестирования является компьютерное сопоставление результатов теста с эталонными значениями.
Психологическое тестирование
Психологические тесты рассчитаны, прежде всего, на определение психологического портрета испытуемого и выявление его потенциальных возможностей. Это особенно актуально при работе в большом коллективе с серьёзными психологическими и физическими нагрузками.
Таким образом, главными задачами психологического тестирования является определение стресс устойчивости работника, выявление скрытых возможностей, поиск работников склонных, к синдрому «выгорания», отсеивание «ненужного» персонала.
Тестирование методом наблюдения
Данный метод широко распространен в крупных технологических компаниях. Суть его заключается в наблюдении за сотрудниками посредством технических приспособлений. Хотя метод и объективно позволяет оценить профессиональные компетенции, работоспособность, коммуникативные навыки, большим недостатком его является субъективность, т.к. оценка зависит от мнения наблюдатели, что не всегда объективно отражает реальное положение вещей.
Собеседование
Наиболее часто этот метод применяется при приеме сотрудника на работу. На этом этапе выявляются его сильные и слабые стороны, анализируются коммуникативные способности, профессиональные навыки. Но и регулярное использование собеседования в процессе работы, позволит избежать конфликтов в коллективе, выявить специалистов недовольных своей работой и способных на другом рабочем месте выполнять профессиональные обязанности лучше и эффективнее.
Недостатком этого метода также является субъективность. Заключение основывается на мнении только одного, редко двух человек.
Метод деловой игры
Метод основан на проведении деловой игры и позволяет руководству компании выделить из числа сотрудников наиболее активных, инициативных, думающих специалистов, которые могут быть зачислены в резерв для рассмотрения их на более высокие должности, где они способны раскрыть все свои возможности.
Интервью по компетенциям
Интервью по компетенциям является комбинацией собеседования и метода деловой игры. Основой метода является выявление навыков - компетенций, которые требуются на конкретной должности (управление, маркетинг, финансы и др.). Интервью может проходить в виде деловой игры.
Ассесстмент-центр
Ассесстмент-центр - это совокупность методов тестирования, которые позволяют всесторонне оценить способности персонала, путем комбинирования деловой игры, анкетирования и психологического тестирования.
Перед проведением АЦ, кадровой службой предприятия составляется план проведения мероприятия. Наиболее часто АЦ проводится в виде деловой игры с оценкой компетентности и эффективности сотрудников участвующих в программе. В ходе мероприятия, могут проводиться психологические тесты и тесты, направленные на выявления профессиональных навыков (компетенций).
Недостатком данного метода является его дороговизна, небольшой охват персонала и его отвлечение от производственного процесса.
Хотелось бы отметить, что оценка эффективности деятельности персонала с помощью методов тестирования, хоть и помогает определить профессиональные качества сотрудников предприятия, но зачастую являются вспомогательными и используются в основном при приеме на работу, для того, чтобы дать предварительную оценку профессиональным навыкам и психолого-физиологическому портрету сотрудника.
3. Management By Objectives
Management Buy Objectives или Управление по целям является одним из наиболее объективных способов показать, насколько эффективен сотрудник на своем рабочем месте.
Оценки эффективности специалиста на основании выполнения поставленных задач предполагает, что руководитель в начале периода (независимо будет ли это неделя или месяц) формулирует для подчиненного 3-5 четко понятных, выполнимых задач. В обязательном порядке с подчиненным согласовываются цифровые показатели планов и обсуждаются возможные стратегии и тактики работы для достижения поставленных целей.
Немаловажной задачей MBO является создание такой системы мотивации, при которой заработная плата в значительной степени (не менее, чем на 40%) будет зависеть от того насколько сотрудник справится с поставленными задачами.
Оценка эффективности методом MBO
Оценка осуществляется двумя способами:
1. Выплата фиксированных сумм за выполнение каждого из показателей эффективности. Процент перевыполнения, в этом случае, не имеет значения, недовыполнение показателя уменьшает премиальную часть пропорционально недовыполнению плана. При этом устанавливается минимальный показатель недовыполнения (чаще всего это 80-85%).
2. Для более наглядного понимания работником зависимости заработной платы от выполнения поставленных задач, а также для оценки эффективности выполнения плановых показателей, формируется матрица MBO с указанием задач и цифровыми показателями (см. таблица 1.). При этом получаем усредненный коэффицент эффективности сотрудника.
Таблица 1. Матрица МВО
Менеджер по продажам: Иванов Иван Иванович
Постоянная часть заработной платы (оклад): 15000 рублей
Базовая премиальная часть: 15000 рублей
Цель | Удельный вес, % | Цифровые показатели№ | Сумма фактическая тыс руб | Процент выполнения % | Показатель эффективности | Премия к выплате, руб |
|
Объем продаж, тыс руб | 10000.00 | 12000.00 | 120% | 105,5% | 14430 |
||
Возврат денег, тыс руб | 10000.00 | 9000.00 | |||||
Прирост активной клиентской базы, клиентов | 120% |
||||||
Продажи брендов, производимых компанией | 4000.00 | 3900.00 | 98 % |
||||
Итого | 29430 |
||||||
Премиальная часть рассчитывается по формуле:
ПР = (ПБ *УВ1*ПВ1)+(ПБ*УВ2*ПВ2)+(ПБ*УВ3*ПВ3)+(ПБ*УВ4*ПВ4)
где ПБ - премия базовая, УВ1,2… - удельный вес показателя в общей премии, ПВ1,2… -фактический процент выполнения показателя.
При этом начисляемая заработная плата составляет:
ЗП= ОЧ+ПР
где ОЧ - постоянная часть (оклад).
Основными показателями эффективности для руководителя служит процент выполнения каждой из задач, а также общий показатель эффективности, рассчитываемый по формуле:
ПЭ=∑ УВ*(ПВ/100)
В таблице 2 показана оценка сотрудника в зависимости от выполнения поставленных задач и рекомендации по эффективному использованию его навыков в дальнейшем.
Показатель эффективности, % | Оценка | |
Не соответствует занимаемой должности | Перевод на другую должность |
|
Низкая эффективность | Дополнительное обучение, коучинг, наставничество |
|
Средняя эффективность | Коучинг, наставничество |
|
Эффективный сотрудник | Премирование, нематериальная стимуляция |
|
Высокоэффективный сотрудник | Перевод на более высокую должность или в резерв на повышение. |
Исходя из вышесказанного, можно заключить, что система МВО является, как способом оценки персонала, позволяющим выявить не только сильные и слабые профессиональные навыки работника, но и обладает эффективным мотивирующим эффектом, стимулируя, к повышению эффективности и выполнению задач поставленных руководством.
4. Performance Management
Performance Management(PM) или Управление эффективностью - еще одна объективная система оценки персонала, основанная на постановке и контроле показателей эффективности выполнения задач, которая считается усовершенствованной формой системы МВО, позволяющая руководству более полно оценить компетенции сотрудника, а последнему быть наиболее мотивированным на получение конечного результата.
В системе РМ работник оценивается не только по ключевым показателям эффективности (KPI), но и по уровню его компетенции. Преимуществом данной методики является то, что она направлена, как на повышение результативности работы, так и стимулирование развития профессиональных навыков, необходимых в работе. Кроме того она позволяет оценить эффективность деятельности персонала на определенных должностях.
Основными этапами Performance Management, являются:
Разработка стандартов эффективности и KPI(ключевых показателей эффективности);
Постановка задач на основе KPI;
Оценка выполнения KPI;
Оценка и моделирование компетенций.
Процесс введения системы PM начинается с разработки руководством предприятия ключевых показателей эффективности (KPI), которые формируются в соответствии с профессиональными требованиями к каждой должности на предприятии. Все КРI делятся на индивидуальные, зависящие только от работы конкретного человека и коллективные или командные, которые тесно связаны с работой всего подразделения.
В качестве показателей работы подразделения, чаще всего выступают уровень отгрузки (возврат денег) и прибыль, из которой формируется премиальный фонд.
На основании разработанных KPI, определяются стандарты эффективности для каждого работника, которые основаны на его способности выполнять требования, предъявляемые к нему руководством предприятия. Важным аспектом в процессе планировании цифровых показателей KPI является непосредственное участие сотрудника, который должен будет их выполнять.
Оценка эффективности по системе Performance Management
Анализ выполнения KPI проводится, исходя из заполненной матрицы, состоящей из персональных результатов и результатов подразделения (таблица 3)
Таблица 3 Матрица KPI. Персональные результаты.
KPI | Вес KPI | База | Норма | Цель | Факт | Частный результат |
Отгрузка, тыс. руб. | 8000 | 10000 | 12000 | 10000 | 100% |
|
Приход денег тыс. руб. | 8000 | 10000 | 12000 | 10 000 | 100 % |
|
Прирост клиентской базы | 200% |
|||||
Продажи собственных брендов | 3000 | 4000 | 5000 | 3900 | ||
Прибыль тыс. руб. | 1000 | 1200 | 1000 | 100 % |
||
Итог |
Оценка показателей матрицы:
Bec KPI - коэффициент важности показатели. В зависимости от приоритетности задач цифровое выражение равняется 0-1, при этом сумма всех показателей не должна превышать 1.
База - минимально возможное цифровое выражение KPI.
Норма - среднее цифровое выражение KPI
Цель - сверхплановый уровень (если по факту получается превышение Цели более чем на 50%, то на лицо погрешности в планировании).
Частный результат - относительный показатель, указывающий на эффективность работы по каждому KPI, рассчитывается по формуле:
Частный результат (%) = (Факт-База)/(Норма-База) Х100%
Рис.1 Оценка показателей эффективности
После оценки каждого ключевого показателя эффективности (табл.2, рис.1) необходимо вывести общую результативность работника (рейтинг), рассчитав его по формуле:
Общий результат (%)= ∑ Частный результат (%) х Веса
На рисунке 2 показаны уровни оценки эффективности работы по системе Performance Management на базе KPI.
Рис.2. Уровни оценки эффективности работы (рейтинг)
Система Performance Management, является не только объективным способом оценки компетентности персонала, но и эффективным мотивирующим фактором, который позволяет сотруднику участвовать в планировании и стремится к выполнению поставленных задач.
Матрица эффективности использования персонала на основании MBO и PM.
Чтобы определить эффективность деятельности сотрудников, весь персонал предприятия ранжируется по группам (таблица 4).
Таблица 4. Ранжирование персонала предприятия по группам
Описания |
||
Ключевые | ВП (высокий потенциал) | Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники) имеют потенциал для карьерного (должностного) — могут значительно продвинуться по карьерной лестнице, при этом эффективность работы не уменьшится |
Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники), которые могут незначительно продвинуться вертикально, обладая достаточным навыками для этого. |
||
Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники), способные незначительно продвинуться в рамках одной группы должностей. |
||
Дополнительные | ВПр (высококлассные профессионалы) | Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники) стабильно показывающие высокие результаты, но имеют ограниченный потенциал карьерного роста. |
ВС (высококлассные специалисты) | Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники) -обладающий необходимыми, либо уникальными знаниями (навыками) необходимыми для функционирования предприятия, но, практически не обладают потенциалом карьерного роста. В случае увольнения такого сотрудника необходима адекватная замена. |
|
Прочий персонал предприятия |
||
На основании объективных показателей можно составить матрицу, определяющую эффективность использования персонала, в зависимости от способностей и перспектив развития каждого сотрудника предприятия (табл. 5).
Таблица 5. Экономическая эффективность персонала.
Показатель эффективности (МВО) | Частный результат (РМ) | 3 ВС, ВПр | 2 ВПр | 1 ВП, П1 |
Сотрудник показывает стабильные результаты. Экономическая эффективность зависит от развития потенциала таких сотрудников в ближайшем будущем | Вносит серьёзный вклад в экономическую эффективность предприятия сегодня и имеет навыки для достижения стабильных результатов в будущем | Вносит значительный вклад в экономическую эффективность предприятия сегодня и в будущем |
||
6 ВС | 5 ВС | 4 |
||
Малоэффективный сотрудник, на данной должности не влияет на экономическую эффективность предприятия | Ценный, стабильный сотрудник, достигающий необходимых результатов, влияя, на экономическую эффективность предприятия | Сотрудники, демонстрирующие профессиональный рост, способные оказывать значительное влияние на экономическую эффективность предприятия |
||
9 | 8 | 7 |
||
Неэффективный сотрудник, возможен перевод на другую должность | Новый сотрудник, недавно работающий на данной должности. Демонстрирует определенный потенциал роста | Недавно назначенный сотрудник. Демонстрирует значительный потенциал роста. |
||
НИЗКИЙ | СРЕДНИЙ | ВЫСОКИЙ |
||
ПОТЕНЦИАЛ РОСТА |
||||
Таким образом, методы оценки персонала, основанные на объективных цифровых показателях, являются важными индикаторами эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. По результатам оценки производительности труда можно не только выявить талантливых и способных работников и отсеить ленивых, нежелающих работать индивидуумов, но и увеличить эффективность деятельности сотрудников, используя, как материальные, так и нематериальные рычаги.
Оценка персонала и выявление наиболее способных и профессиональных специалистов является одной из главных задач руководителя предприятия. Другая важная проблема -это повышение лояльности персонала к организации, в котором он работает, позволяющая не только удержать ценные кадры, но и обеспечить повышение эффективности труда.
Как уже отмечалось выше, основной стимул, конечно же, уровень заработной платы. Создавая справедливую, прозрачную, понятную для сотрудников систему материальной мотивации, работодатель побуждает к повышению производительности труда.
Специалист должен не просто получать высокую зарплату, а зарабатывать ее, ориентируясь на планы, в составлении, которых он сам принимает участие.
При всей важности денежной мотивации необходимо помнить и о нематериальных способах воздействия на повышение производительности. Сотрудники должны видеть заботу предприятия о них, что повышает их лояльность и, как следствие эффективность работы.
Для повышения эффективности использования персонала, необходимо, прежде всего, обеспечить комфортные условия труда. Достаточное личное пространство, удобная офисная мебель, возможность общаться, отсутствие большого количества ненужных ритуалов во время рабочего дня, переработок, неоправданных штрафов, позволит работнику чувствовать себя комфортно и ощущать себя полноправным членом рабочего коллектива.
Важным аспектом повышения лояльности сотрудников к компании является забота о них со стороны руководства. Обеспечение возможности обучения является сильным мотивирующим фактором для большой части коллектива предприятия. Получение дополнительных знаний и навыков за счет фирмы и как следствие более высокооплачиваемой работы на «родном» предприятия является одним из наиболее сильных стимулов для персонала к эффективной работе.
В качестве основных методов организации обучения, крупные компании используют практику организации корпоративного университета, куда приглашают, как штатных специалистов, так и преподавателей на договорной основе. Более мелкие предприятия практикуют внутрикорпоративную систему тренингов, либо оплачивают обучение в аутсорсинговых компаниях.
Подводя итог сказанному, отметим, что эффективность деятельности персонала зависит, от нескольких факторов:
Насколько профессионально подобран кадровый состав предприятия, правильно ли расставлены люди, соответствуют ли они занимаемым должностям;
Насколько лояльны работники по отношению к своему предприятию;
Насколько предприятие заботится о своих сотрудниках, о постоянстве кадрового состава. Большинство сотрудников будет стремиться к повышению эффективности своего труда, если будет уверено, что руководство предприятия уважает людей, дорожит их трудом, здоровьем и временем
Кризисные события в экономике дают толчок к повышению результативности и отдачи бизнеса для повышения эффективности работы предприятия. На сегодняшний день игроков на рынке не убавилось, а вот денег уменьшилось. Вместе с этим, ещё и конкуренция становится жёстче, а значит, победа будет за тем, кто более эффективно распоряжается своим предприятием или организацией. Ниже будет изложено, как повысить эффективность работы шестью способами.
Подбираем коллектив
Для высокой эффективности компании нужна слаженная группа людей. Сплочённый коллектив будет намного лучше выполнять цели компании и соответствовать критериям эффективности работы. Укрепить персонал помогут повышение квалификации, положительная мотивация работников, возможность взаимозаменяемости сотрудников и наличие определённого кадрового резерва.
Улучшаем и модернизируем
Данный способ достаточно распространённый, он подразумевает модернизацию, как программного обеспечения (далее - ПО), так и обновление оборудования, которое будет выдавать большую производительность. Распространена также установка специального корпоративного ПО, которое даёт возможность сделать более тесную связь между персоналом и автоматизировать некоторую часть процессов предприятия. Внедрение автоматизации показало вполне хорошее увеличение эффективности работы организации или предприятия.
Что касается обновления оборудования, то его нужно осуществлять постоянно. Помните только, что это довольно расходный процесс и потому требует высоких денежных вливаний, а для окупаемости потребуется несколько лет. В столь деликатном деле Вам нужно всё внимательно просчитать.
Понижаем затраты
Оценка эффективности работы предприятия даётся исходя из его увеличившейся прибыли. Для увеличения этой оценки существует огромное количество способов, начиная от закупки по низким ценам и заканчивая сокращением персонала организации. Но давайте не забывать, что свой бизнес мы открыли для заработка, а не для поиска дешёвых материалов, сокращение рабочих мест поможет только на небольшой срок, в долговременной перспективе с таким подходом предприятие исчезнет. Расходы, несомненно, обязаны быть под контролем, но этот способ поднятия эффективности работы предприятия довольно неспешный, а если принять во внимание современное положение дел, то и вовсе опасный.
Корректируем систему менеджмента
Этот способ подразумевает не выработку полностью своей системы на основе своего же опыта, а улучшение уже созданной системы на других предприятиях. На данный момент существуют шесть самых востребованных систем, это: Бережливое производство, TPS, Система менеджмента качества (СМК), 6 сигм и Теория ограничений систем.
Корректировка системы менеджмента характеризуется высокой сложностью выполнения, и, вместе с тем, увеличенными показателями эффективности работы Вашего предприятия. Профессионализм у руководителя организации или предприятия определяется, прежде всего, способностью скептически относиться и оценивать свою же систему управления бизнесом.
Со сменой хозяина предприятия или заменой команды топ-менеджеров система обычно меняется. Новый руководитель делает замену менеджеров, потому что не ожидает от них изменений по его системе управления предприятием и ему легче нанять новых, не связанных с предыдущим хозяином, людей. Известны и противоположные случаи, когда частые замены персонала так и не повышают эффективность.
Шевелим извилиной
По-другому ещё его можно назвать "Делай хоть что-нибудь". В способах указанных выше, этот, в том или ином виде, но используется. Данный способ происходит так: хозяин собирает своих заместителей и не отпускает их пока они не "надумают", как повысить эффективность работы компании. Чаще всего, после такого "мозгового штурма" меняется организационная структура предприятия: перетасовка руководителей отделов, объединение или наоборот, расчленение служб и прочие подобные мероприятия, которые призваны увеличить скорость принятия решений. Итогом являются изложенные выше способы - закупка по низким ценам, увольнение сотрудников, модернизация и смена системы управления, которая, к слову, может и спасти Ваше предприятие от закрытия.
Используем теорию ограничений
Теория заключается в том, чтобы отыскать ограничивающий Ваше предприятие элемент. Если Вы осознали главную проблему своей организации, к примеру, ПО с минимум функций, то Вам необходимо приобрести и установить новое, более функциональное ПО с переобучением персонала, которое будет его использовать. Это простой пример. Чаще всего, при "мозговом штурме", реальные проблемы неэффективности просто не видно под хламом других, менее важных. Наилучшими решениями для поиска главной проблемы компании служат инструменты ТОС: логическое дерево текущей реальности или "Грозовая туча".
Заключение
В современной обстановке достаточно много усилий тратиться государством на развитие и поддержание предпринимательства. Но и руководителям организаций и предприятий стоит также беспокоиться о повышении эффективности своего бизнеса. Надеюсь, данная статья помогла в решении увеличения эффективности Вашего предприятия.
Рано или поздно каждый руководитель задумывается, насколько эффективен труд его подчинённых и можно ли повысить их производительность.
Как вообще нужно оценивать эту самую эффективность труда? Как понять, работает ли человек на полную отдачу или вполсилы?
Для ответов на эти вопросы крупнейшие кадровые агентства разработали несколько методик для контроля и управления производительностью труда работников.
Отдельных работников
Как известно, основополагающим элементом любой управленческой системы является принцип делегирования полномочий. Его суть заключается в распределении руководителем должностных обязанностей среди подчинённых для достижения определённых результатов.
Конечно, если итог невелик (или не так уж и важен в общих масштабах), то человек может сам справиться с поставленной задачей.
Если же планируемый результат впечатляющий, и он требует больших ресурсных затрат, то самостоятельно выполнить эту работу один человек, естественно, не сможет.
Именно в этом и кроется один из самых ключевых аспектов повышения эффективности труда работников: грамотное распределение обязанностей среди подчинённых.
Однако на этом роль руководителя не заканчивается. Существует 6 основных способов
повысить эффективность деятельности членов трудового коллектива.
- Работник должен нести . Конечно, полностью возлагать её на одного сотрудника нельзя, в конечном счёте, ответственность за достижение определённого результата несёт только руководитель. Тем не менее, работник должен отвечать за ту часть трудовой цепочки, которая поручена ему. Трудящиеся должны понимать, что за неисполнение ими возложенных на них обязанностей им придётся нести ответственность.
- Необходимо грамотно интерпретировать возражения работников. Например, когда сотрудник говорит, что не сможет справиться с поставленной задачей, потому что на это отведено слишком мало времени, руководитель должен возразить: «То есть ты имеешь в виду, что не можешь достаточно эффективно распределить своё рабочее время?».
- Поведение работников следует контролировать, управлять им. Речь идёт о том, что для получения отклика от подчинённого, свои претензии к нему необходимо достаточно аргументировать. Например, если просто отчитать сотрудника за плохую работу в принципе, он может решить, что начальник просто придирается к нему. Однако если ему растолковать, какое именно поведение от него ожидается, и в чём именно он не соответствует этим ожиданиям, то результат такой беседы не заставит себя долго ждать.
- Давать задачи необходимо, убедившись в готовности работника заняться её решением. Конечно, речь не идёт о том, что сотрудники могут сами решать, что они будут делать, а что нет по принципу «хочу-не хочу». Данный пункт подразумевает, что перед назначением подчинённому какой-то задачи необходимо убедиться в его компетентности в данной сфере и в том, что он в принципе понимает, что хочет от него руководитель.
- Контроль - неотъемлемый элемент системы управления. Именно он отнимает значительную часть рабочего времени управляющего состава. С целью экономии энергозатрат рекомендуется заранее разработать систему контроля и донести её до подчинённых. То есть, если раньше руководитель должен был самостоятельно проконтролировать исполнение работниками возложенных на них обязанностей (а для этого необходимо отслеживать все производственные операции), то теперь работники самостоятельно отчитываются перед начальником на определённых этапах производственного пути.
- Поощрение должно носить личный характер. Объявляя сотруднику благодарность, необходимо отметить, за что именно она назначена. Например, вместо того, чтобы похвалить работника за «успешный труд», можно отметить его ответственность и исполнительность, позволившие ему наиболее эффективно решить поставленную перед всем отделом задачу. Более того, следует отметить, что если работник сохранит ударный темп производственной деятельности, то не заставят себя ждать и поощрительные меры ( , повышение и т.д.).
Всего коллектива
Регулировать эффективность труда рабочего коллектива можно, воздействуя на следующие факторы:
- его состав и численность;
- корпоративные нормы поведения;
- трудовые отношения и критерии, используемые в управленческой деятельности.
Казалось бы, чем больше работников, тем более серьезных результатов они могут достичь. Это, конечно, так, если не учитывать тот факт, что всем этим людям необходимо платить .
С этой точки зрения оптимальным размером трудового коллектива является численность от 5 до 11 человек.
Как правило, этого достаточно для исполнения любой задачи, при этом все работники знают сильные и слабые стороны друг друга и способны оптимальным образом группироваться для более эффективных результатов трудовой деятельности.
Состав коллектива должен быть максимально разнообразным. Только в этом случае будут происходить «жаркие» дискуссии, а иногда даже , в процессе которых будет принято самое оптимальное решение. Коллектив похожих людей неспособен адекватно и всесторонне оценивать ситуацию и принимать качественные решения.
Кроме того, руководителю необходимо позаботиться о том, чтобы групповое единомыслие коллектива не принимало чрезмерную форму .
Иногда коллективизм доходит до крайностей, из-за чего адекватное, но отличное от общественного мнение остаётся невысказанным, что не способствует повышению эффективности труда.
Создание благоприятных условий труда - задача, безусловно, непростая, но её решение способно коренным образом изменить ситуацию в коллективе и повысить эффективность труда всех его членов.
С какими проблемами может столкнуться руководитель?
Большой штат управляющего персонала
Первая проблема, встающая на пути руководителя - это слишком большой штат управленцев.
Иногда на одного работника приходится несколько начальников, тогда значительная часть рабочего времени тратится на обсуждения и отчёты. О какой эффективности труда можно говорить в такой ситуации?
Как правило, «лишние» руководители являются балластом, т.е. работниками, не имеющими особой важности. Более того, дабы придать своему безделью вид активной трудовой деятельности, они созывают частые совещания, запрашивают огромное количество отчётов и т.д., тем самым мешая остальным сотрудникам качественно трудиться.
Контрольные службы
Следующая проблема - различные контрольные службы. Зачастую сокращение штата проверяющих отделов помогает не только сэкономить деньги, но и повысить производительность труда за счёт времени, освободившегося у работников после отмены нескольких бессмысленных и бесполезных проверок.
Также повышение невозможно при чрезмерно большом количестве обслуживающего персонала (секретари, водители, охранники и т.д.). Конечно, личные секретари значительно разгружают вечно занятых руководителей, однако иногда содержание нескольких секретарей с неполной загруженностью не только вызывает лишние расходы, но и путаницу с делегированием полномочий, обязанностей и т.д. Таким образом, необходимо рассчитать, проанализировать и оценить степень загруженности обслуживающего штата и сократить его при необходимости.
Неправильная организация трудового процесса
Самая важная проблема, с которой сталкиваются руководители на пути повышения эффективности труда - это неправильная организация труда.
Частые перекуры, чаепития, беседы на рабочем месте - это недоработка руководителя!
Если перед работником будет поставлена чёткая задача, выполнение которой в определённый срок будет вознаграждено, то он не станет тратить своё рабочее время на беседы с коллегами. Но если перед сотрудником поставить несколько размытых задач, не уточнив сроков, приоритетов и т.д., то эффективность его труда снизится в разы.
Измеряется производительность труда количеством продукта, созданного сотрудником за единицу времени (год, месяц, смена, час).
Производительность труда - это показатель эффективности работы сотрудников предприятия, продуктивность их производственной деятельности.
Виды производительности:
- фактическая - равна отношению фактического выпуска продукта к трудовым затратам, которые были необходимы для его изготовления;
- наличная - показывает количество продукта, который можно произвести при исключении таких потерь как ожидания и простои;
- потенциальная - расчетная величина выработки, которая возможна в случае устранения всех остальных факторов потерь в процессах организации производственных операций, а также при совершенствовании как материалов, так и оборудования.
Для того чтобы качественно управлять эффективностью сотрудников, необходимо уметь ее правильно оценивать и измерять в масштабах всего предприятия. Выделяют 7 различных критериев результативности системы организации производства:
- Действенность - степень достижения предприятием поставленных перед ним целей.
- Экономичность - степень использования предприятием доступных ресурсов.
- Качество - степень соответствия предприятия требованиям, ожиданиям и спецификациям.
- Прибыльность - соотношение между валовыми доходами и суммарными издержками.
- Производительность - соотношение количества продукта предприятия и количества затрат на производство соответствующего продукта.
- Качество трудовой жизни - это то, каким образом сотрудники предприятия реагируют на социально-технические аспекты предприятия, выбранный им путь.
- Внедрение новшеств - прикладное творчество.
Какими путями достичь повышения производительности труда?
Повышение производительности труда на предприятии достигается следующими методами:
Замена труда капиталом. Реализация данного метода осуществляется путем технического переоснащения производства, внедрения нового эффективного оборудования и технологий.
Интенсификация труда. Этот метод реализуется посредством применения на предприятии ряда административных мер, которые нацелены на ускорение выполнения сотрудниками предприятия их работы.
Повышение эффективности организации труда. Данный метод предполагает выявление и устранение всех факторов, приводящих к производственным потерям, определение наиболее рациональных способов увеличения эффективности работы, а также развитие на предприятии оптимальных приемов организации производственных процессов.
Практический опыт российский и мировых предприятий по повышению производительности труда Вы можете найти в Альманахе "Управление производством"
На предприятиях повышение производительности труда определяется в виде:
- увеличения количества продукта, создаваемого за единицу времени при неизменном его качестве;
- повышения качества продукта при неизменном его количестве, создаваемого за единицу времени;
- уменьшения трудовых затрат на единицу производимого продукта;
- уменьшения доли трудовых затрат в себестоимости продукта;
- уменьшения времени производства и обращения продукта;
- увеличения нормы и массы прибыли.
Формула расчета выработки и трудоемкости
где B - выработка;
O - объем продукта в определенных единицах;
T - трудовые затраты на производство единицы продукта;
Tп - трудоемкость производства продукта.
Факторы роста и резервы повышения производительности труда
Факторы, оказывающее влияние на рост производительности труда, можно объединить в 3 группы:
- Материально-технические. Они связаны с применением новой техники, использованием новых технологий, материалов и видов сырья.
- Организационно-экономические. Данные факторы определяются уровнем организации управления, производства и труда.
- Социально-психологические. Эти факторы подразумевают социально-демографический состав коллектива, его уровень подготовки, морально-психологический климат в коллективе, трудовую дисциплину и т.д. Общественные и естественные условия протекания труда.
Все вышеуказанные факторы оказывают воздействие на повышение или наоборот снижение производительности труда. Определение влияния каждого из них является необходимым условием для планирования мероприятий и путей, направленных на увеличение производства предприятия.
Резервы повышения производительности труда - это незадействованные возможности экономии трудовых затрат.
На конкретном предприятии работа, направленная на увеличение производительности труда, может вестись за счет:
- резервов уменьшения трудоемкости, то есть модернизации и автоматизации производства, внедрения новых технологий работы и т.д.;
- резервов оптимизации использования рабочего времени - управления производством и организации труда , совершенствования структуры предприятия;
- совершенствования структуры кадров и самих кадров - изменения соотношения управленческого и производственного персонала, повышения квалификации работников и т.д.