Основы финансового планирования. Стратегическое финансовое планирование деятельности корпорации Финансовое планирование как основа стратегического управления финансами

Стратегическое финансовое планирование - это процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его обычной деятельности в будущем периоде.

В зависимости от периода действия финансовые планы предприятий принято делить на стратегические, перспективные, бизнес-планы, текущие (годовые) и оперативные. Основным принципом, на основе которого формируется система финансового планирования предприятия, является доминирование стратегического планирования над оперативным планированием.

Стратегическое планирование - это систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время стратегическое планирование является искусством прогнозирования, исследования, расчетов и выбора альтернатив.

Стратегия планирования - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей предприятия и путей их достижения. Основу для всех управленческих решений стратегическое планирование. Оно становится все более актуальным для украинских предприятий, вступивших в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

В рамках стратегического планирования стратегия предприятия является основным ядром его стратегического управления. Для обеспечения эффективного управления стратегический план должен основываться на глубоких исследованиях и охватывать период от трех до десяти лет. Он объединяет структурные подразделения предприятия общей целью, предоставляет всем процессам однонаправленность и скоординированность, что позволяет наиболее полно и эффективно использовать имеющиеся ресурсы, комплексно, качественно и быстро решать различные задачи управления.

В зависимости от основных направлений расширения деловой активности предприятия используют такие стратегии планирования (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Виды стратегии предприятия

Название стратегии	Характеристика стратегии планирования
Расширение активности предприятия "в глубину"	Сегментация существующих рынков с целью захвата своими товарами новых групп потребителей
Расширение активности предприятия "в ширину"	Диверсификация производства, т.е. пополнение производственной программы новыми видами изделий, связанные с основным профилем предприятия, так и не связанные с ним
Расширение активности "из-за пределов"	Интернационализация производства через освоение новых зарубежных рынков
количественный рост	Наращивание объема производства неизменной номенклатуры товаров для "старого" рынка

Каждая из этих стратегий связана с определенным прогнозом потоков денежных средств, а поэтому эти варианты можно рассматривать как четыре взаимоисключающих проекта инвестиций.

Формирование стратегического плана предприятия предусматривает разработку целого ряда стратегий: развития предприятия, организационной, интеграционной, финансовой, ресурсной, стратегии поведения; маркетинговой, товарноринковои, технологической и социальной стратегии. В разработке стратегического плана главную роль играет финансовая стратегия. Последняя как категория финансового менеджмента имеет свои особенности. Наряду с другими функциональными стратегиями - технологической, маркетинга и другими она может рассматриваться также как функциональная стратегия. В то же время наличие финансовых ресурсов определяет возможность и варианты реализации как базовой стратегии развития предприятия, так и ее функциональных стратегий. С точки зрения развития предприятия финансовая стратегия ключевой стратегией.

Как функциональная финансовая стратегия она подчиненный характер относительно общей стратегии развития предприятия. Поэтому все составляющие стратегии предприятия является той или иной степени детерминантами финансовой стратегии или критериальной основой финансовой стратегии в целом или отдельных ее элементов.

Финансовая стратегия предприятия - это способ реализации предприятием долгосрочных целей финансовой деятельности, устранения противоречия между потребностью в финансовых ресурсах и возможностями их формирования. Выбор путей достижения целей определяет финансовая политика.

Цель стратегического финансового планирования на предприятии - обеспечение оптимального размера средств, необходимых для успешной операционной и инвестиционной деятельности, а в конечном итоге - достижение прибыльности предприятия. Стратегическое финансовое планирование направлено, с одной стороны, на устранение ошибочных действий в области финансов, а с другой - на уменьшение неиспользованных внутренних резервов.

Оно должно ориентироваться на рыночную конъюнктуру, учитывать вероятность наступления определенных событий и одновременно разрабатывать модели поведения предприятия за изменения ситуации с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. В условиях экономической нестабильности, которая сейчас присуща отечественным компаниям, чрезвычайно сложно осуществлять долгосрочное планирование. В этих условиях система финансового планирования должна основываться не столько на количественном анализе и постановке жестких временных количественно заданных целях, сколько на системном осмыслении и взаимосвязи имеющихся ресурсов в соответствии с философией предприятий с открывающимися. Для нестабильной экономической обстановки рациональными будет синтез планомерного подхода и текущего корректировки, когда используется сочетание достаточно общих направлений развития интервалом в 3-5 лет и конкретных планов на срок до одного года.

Основным результатом стратегического планирования является стратегический план предприятия. Стратегические планы развития предприятий разрабатываются в форме средне- и долгосрочных. Среднесрочные планы разрабатываются на период от двух до пяти лет, а долгосрочные - от пяти до пятнадцати лет и более.

Основной формой стратегического планирования в Украине могут быть среднесрочные планы. Долгосрочные планы разрабатываются в тех случаях, когда решение ряда экономических и технических проблем не может уложиться в среднесрочный период.

Сейчас стратегическое финансовое планирование требует использования новых принципов организации. Его содержание и формы существенно меняются в связи с новыми экономическими условиями и социальными ориентирами. Особенностью стратегии финансового планирования на предприятиях в условиях рыночной экономики является то, что оно не имеет элементов директивности и является внутрифирменным .

В условиях рыночной экономики, рост самостоятельности предприятий, их ответственности за результаты деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций развития финансового состояния и перспективных финансовых возможностей. На решение таких вопросов направляется финансовая стратегия предприятия.

Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, является основной формой реализации главных целей предприятия.

В процессе разработки финансовой стратегии следует учитывать динамику макроэкономических процессов, тенденции развития отечественных финансовых рынков, возможности диверсификации деятельности предприятия.

Для определения стратегии финансового планирования на предприятии необходимо осуществлять анализ финансового состояния.

Стратегическое финансовое планирование связано с планированием производственно-инвестиционной деятельности предприятий и способствует выявлению внутренних резервов для потребностей предприятия.

Для хозяйствующего субъекта значение стратегического финансового планирования заключается в том, что оно обеспечивает:

Разработка целей в форме конкретных финансовых показателей;

Финансовыми ресурсами заложенных в производственном плане экономических пропорций развития;

Определение с помощью стратегического финансового плана жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции;

Привлечение финансовых ресурсов от внешних инвесторов.

Воплощает определены стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

Финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;

Определение жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции;

Роль инструмента получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Необходим предварительный контроль за созданием и рациональным использованием финансовых ресурсов;

Отображение различных денежных отношений предприятия со своими работниками, с бюджетом и кредитной системой.

Объектами планирования являются доходы предприятия, включая накопления (прибыль и т.д.), взаимоотношения с государственным бюджетом и государственными внебюджетными фондами, объем капиталовложений, других форм инвестирования финансовых ресурсов (в частности, участие на рынке ценных бумаг), объем долгосрочных кредитов банков на инвестиционные мероприятия, потребность предприятия в собственном оборотном капитале и источниках их покрытия.

Однако, наряду с необходимостью широкого применения стратегического финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях.

Основные из этих факторов:

1) высокая степень неопределенности на украинском рынке, связанный с глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

2) незначительная доля предприятий, имеющих финансовые возможности для осуществления серьезных финансовых разработок;

3) отсутствие эффективной нормативно-правовой базы отечественного бизнеса.

Невозможность применения эффективного финансового планирования на предприятиях обусловлено не только перечисленными выше факторами, но и нежеланием руководителей этих предприятий прибегать к его методов и приемов. Отказ руководителей предприятий от применения стратегического финансового планирования не позволяет решить задачи, которые являются основными на предприятии, а именно:

Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

Определение путей эффективного вложения капитала, оценки степени рационального его использования;

Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

Реализация интересов акционеров и других инвесторов;

Контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

Опыт многих развитых компаний промышленных стран показывает, что при современном рынке, с его жесткой конкуренцией, планирования финансово-хозяйственной деятельности является важнейшим условием их выживания, экономического роста и процветания. Именно оно позволяет оптимально связать имеющиеся возможности предприятия по выпуску продукции со спросом и предложением, сложившихся на рынке.

Предприятия, на которых применяются стратегические методы финансового планирования, могут эффективно организовать свою производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность. Например, с помощью стратегического финансового планирования достаточно крупные компании, которые имеют дочерние предприятия могут не только определить плановые объемы производства продукции, выручки от реализации, объемы затрат на производство этой продукции и др., Но и корректировать направления производственно-финансовой деятельности дочерних предприятий в зависимости от их потребностей и возможностей финансовой отдачи.

В Украине имеет место сдерживание стратегического финансового планирования по следующим причинам:

Высокого уровня неопределенности на рынке, связанного с длительными глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (непредсказуемость этих изменений затрудняет финансовое планирование);

Нехватки необходимой нормативно-правовой базы в сфере финансового планирования внутри компании. Для государственных предприятий такую правовую основу введен с 2001 года, которая для предприятий негосударственной формы собственности имеет лишь рекомендательный характер;

Ограниченности финансовых возможностей у большинства предприятий для привлечения высококвалифицированных специалистов, способных выполнять сложные финансовые расчеты. Особенно это касается малых и средних предприятий, где потребность в финансовом планировании является острой, так как их ресурсы слишком ограничены, а изменения внешней среды оказывают существенное влияние на их деятельность особенно в условиях агрессии России.

Основу стратегического финансового планирования составляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии предприятия на рынке. Финансовое прогнозирование заключается в определении возможного финансового состояния предприятия в перспективе. В отличие от планирования, прогнозирования предполагает разработку альтернативных финансовых показателей и параметров, использование которых в соответствии с тенденциями изменения ситуации на рынке позволяет определить один из вариантов развития финансового состояния предприятия.

Основой финансового прогнозирования является обобщение и анализ имеющейся информации с последующим моделированием и учетом факторов возможных вариантов развития ситуации и финансовых показателей. Методы и способы прогнозирования должны быть достаточно динамичными для того, чтобы своевременно учесть эти изменения.

Решение основных проблем предприятия, в том числе финансового обеспечения на перспективу;

Долгосрочный характер планирования по сравнению с другими его видами;

Создание предпосылок для более детального текущего планирования и принятия текущих решений;

Обеспечение последовательности и внутреннего единства деятельности предприятия в разные периоды;

Количество и содержание этапов составления стратегического плана, его форма могут существенно варьироваться и зависеть от многих факторов. Основными из которых являются:

Форма собственности и тип предприятия;

Направление экономической деятельности;

Размер предприятия.

При формировании стратегических планов отечественных предприятий наиболее значимыми показателями их деятельности являются: качество продукции, увеличение доли рынка, инновации и рост продаж. Доходность не выступает доминирующим фактором.

Большое значение уделяется инновациям, не дожидаясь высокой отдачи от вложенных средств в разработку новых продуктов.

При разработке стратегического плана учитывают тип деятельности предприятия: (производственная или оказание услуг). В настоящее время спрос на реальные продукты в отечественной экономике превышает спрос на услуги. В значительной степени это объясняется сложным финансовым положением потребителей - физических лиц и предприятий, которые в условиях финансового ограниченности могут обойтись без многих услуг. Чем развит рынок и более богатая экономика, тем больше услуг сопровождает базовый продукт. Основным фактором при принятии решения о покупке является соотношение цена - качество товара.

Период, на который нужно разработать стратегический план, невозможно однозначно определить. Даже в развитых рыночных странах

обладают значительным опытом планирования, не существует единого горизонта стратегического планирования.

Эффективность формирования стратегического плана в значительной степени зависит от обоснованности выбора метода планирования (совокупности приемов и способов изучения экономических процессов) и разработки адекватной стратегии. Правильному выбору метода будет способствовать учета их возможностей согласно признакам классификации планирования (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Классификация методов планирования

классификационные признаки	методы планирования
Исходная позиция для разработки плана	Ресурсный (по возможностям) Целевой (по потребностям)
Принципы определения плановых показателей	Экстраполяционный Интерполяционный
Способ расчета плановых показателей	Средне-статистический Чинникових Нормативный
Согласованность ресурсов и потребностей	Балансовый Матричный
Вариантность разрабатываемых планов	Одновариантного (интуитивный) Поливариантный Экономико-математической оптимизации
Способ выполнения расчетных операций	Механизированный Автоматизированный
Форма представления плановых показателей	Табличный Линейно-графический Логико-структурный (сетевой)

При выборе методов планирования, необходимо учитывать требования к ним. Они должны быть:

1) адекватными внешним условиям хозяйствования, особенностям различных этапов процесса становления и развития рыночных отношений;

2) полное учитывать профиль деятельности объекта планирования, разнообразие в средствах и путях достижения основной предпринимательской цели - увеличения прибыли;

3) отличаться в зависимости от вида плана, разрабатывается.

Выбирая метод планирования, необходимо учесть также факторы, влияющие на этот выбор:

Сложность определения показателя, входит в план, и его взаимосвязи с другими показателями;

Срок планирования;

Обеспеченность исходной информацией о влиянии факторов внешней и внутренней среды на деятельность предприятия;

Результаты анализа соответствующих показателей в предплановом периоде.

Стратегический финансовый план должен обобщить материалы, изложенные

в описательной части процесса планирования для того, чтобы представить их в стратегической перспективе в стоимостном выражении. В этом случае необходимо подготовить сразу несколько стандартных для мировой практики документов :

1. Прогноз объемов реализации. Его основная задача - показать ту долю рынка, которую предполагается завоевать новой продукцией. Такой прогноз рекомендуется составлять на три года перед соответствующим распределением данных по: ежемесячного - первый год; ежеквартального - второй год и общей суммой продажи за 12 месяцев - третий год.

2. Баланс денежных поступлений и расходов. Главная задача баланса - проверить синхронность поступлений и расходов денежных средств и будущую ликвидность предприятия при реализации данного проекта. Информация, полученная таким образом, служит основой для определения общей стоимости всего проекта.

Баланс денежных расходов и поступлений требует его тщательной проработки при составлении варианта, когда вложенные средства и поступления от реализации продукции возвращаются за три года при ежемесячном наведении данных за первый год; ежеквартальном - за второй год и общей суммой продажи за 12 месяцев - за третий год.

3. Таблица доходов и расходов. Задача этого документа показать, как будет формироваться и изменяться прибыль в течение трех лет при ежемесячном отражении за первый год, ежеквартальном - за второй и общей суммой продажи за третий год.

Среди показателей, подлежащих анализу выделяют:

а) доходы от продажи товаров;

б) затраты на производство товаров;

в) общая прибыль от продаж;

г) общепроизводственные расходы (по видам);

д) чистая прибыль.

4. Сводный баланс активов и пассивов предприятия. Рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации продукции.

5. График достижения безубыточности. Это схема, показывающая влияние на прибыль объемов производства, продажной цены и себестоимости продукции (при делении на условно-постоянные и условно-переменные расходы).

С помощью этого графика можно найти так называемую точку безубыточности, то есть тот объем производства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации (при заданном уровне цен), пересечется с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции. Допускается несколько вариантов такого графика, соответствующих разным уровням цен на продукцию.

6. Стратегия финансирования и анализ развития. В этом разделе финплан должен отображаться план формирования средств для создания или расширения предприятия, где необходимо ответить на следующие вопросы:

Нужный размер средств для реализации данного проекта?

Конкретные источники финансовых ресурсов и форма их получения?

Срок ожидаемого возврата вложенных средств и получения инвесторами прибыли на них.

Наиболее распространенным результатом стратегического финансового планирования является разработка трех основных прогнозов:

Финансовых результатов;

Движения денежных средств;

Прогнозного баланса предприятия.

Прогноз финансовых результатов показывает объем прибыли (убытка), предусмотренного получить в следующем периоде.

Прогноз движения денежных средств отражает движение денежных потоков по операционной, инвестиционной, финансовой деятельностью. Он дает возможность определить источники капитала и оценить его использования в следующем периоде. С помощью прогноза движения денежных средств можно выяснить, сколько денежных средств необходимо вложить в хозяйственную деятельность предприятия; синхронность поступления и расходования денежных средств, дает возможность определить потребность в привлечении капитала и проверить будущую ликвидность предприятия. После составления прогноза движения денежных средств разрабатывается стратегия финансирования предприятия.

Прогноз баланса предприятия входит в состав директивного финансового планирования. Баланс предприятия представляет собой сводную таблицу, в которой отражены источники капитала (пассив) и его размещения (актив). Баланс активов и пассивов необходим для того, чтобы оценить, в какие виды активов направляются денежные средства и за счет каких источников (пассивов) предусматривается формирование активов.

Стратегическое планирование включает разработку его финансовой стратегии.

Задачей финансовой стратегии являются:

Выбор способов реализации успешной финансовой стратегии и использования финансовых возможностей;

Определение перспективных финансовых взаимоотношений между субъектами хозяйствования, бюджетом, банками и другими финансовыми институтами;

Финансовое обеспечение операционной и инвестиционной деятельности на перспективу;

Изучение экономических и финансовых возможностей вероятных конкурентов, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости;

Разработка способов выхода из кризисного состояния предприятия и методов управления им при этих условиях.

Финансовая стратегия как часть общей стратегии экономического развития, она должна согласовываться с целями и направлениями последней. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает существенное влияние на общую экономическую стратегию предприятия. Изменение ситуации на макроуровне и на финансовом рынке приводит корректировки как финансовой, так и общей стратегии развития предприятия.

Теория финансовой стратегии, исследуя объективные экономические закономерности рыночных отношений, разрабатывает формы и способы выживания и развития в новых условиях. Финансовая стратегия включает методы и практику формирования финансовых ресурсов, их планирования и обеспечения финансовой устойчивости предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Финансовая стратегия охватывает все формы финансовой деятельности предприятия: оптимизацию основных и оборотных средств, формирование и распределение прибыли, денежные расчеты, инвестиционную политику.

От той доли рынка, которую занимает предприятие зависят непосредственно объемы его продаж. Разрабатывая стратегию развития предприятия, менеджеры должны определить стоит ли расширять долю рынка за счет уникальности и низких расходов следует сосредоточиться на определенном продукте или сегменте рынка.

Стратегическое планирование - это процесс выбора долговре­менных целей организации и наилучшего способа их достижения. Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, является главной формой реализации целей организации.

Необходимость стратегического планирования любого хозяйст­вующего субъекта состоит в таком выборе целей организации, при котором достигается увеличение ее стоимости, максимизируется прибыль и оптимизируется структура капитала. С помощью страте­гического финансового планирования можно достигнуть:

1) оптимального распределения и использования производст­венных, финансовых и трудовых ресурсов;

2) достижения организацией господствующего положения на рынке;

3) адаптации к внешней рыночной среде посредством анализа сильных и слабых сторон организации, использования ее преимуществ, оценки потенциальных рисков.

Стратегическое финансовое планирование в современных усло­виях охватывает период времени от одного года до трех лет. Однако такой временной интервал носит условный характер, поскольку за­висит от экономической стабильности и возможности прогнозиро­вания объемов финансовых ресурсов и направлений их использова­ния. В ходе стратегического планирования ведется активный поиск альтернативных вариантов, осуществляется выбор лучшего из них и построение на этой основе стратегии развития организации.

Элементами стратегического планирования являются финансо­вая стратегия организации и прогноз ее финансовой деятельности, выбор целей и миссии, сферы деятельности, целевых показателей бизнеса и на этой основе разработка корпоративной стратегии.

Финансовая стратегия предполагает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения, что оказывает влияние на общую страте­гию организации. Изменение ситуации на финансовом рынке вле­чет за собой корректировку финансовой, а затем и общей стратегии развития хозяйствующего субъекта.

Цели финансовой стратегии должны быть подчинены общей стратегии развития организации и направлены на максимизацию ее рыночной стоимости.

Важный момент при разработке финансовой стратегии - опре­деление периода ее реализации, на который воздействует ряд фак­торов:

- динамика макроэкономических процессов;

Тенденции развития отечественного финансового рынка (с учетом зависимости от мировых финансовых рынков);

Отраслевая принадлежность организации и специфика произ­водственной деятельности.

На основе финансовой стратегии определяется финансовая по­литика - общий ориентир при принятии всех финансовых реше­ний организации по конкретным направлениям деятельности: ин­вестиционной, налоговой, амортизационной, дивидендной, эмис­сионной и т.д. Например, политика финансирования создания но­вого продукта за счет использования собственного капитала должна базироваться на реинвестировании всей полученной чистой прибы­ли в данную разработку.

Тактические решения носят конкретный характер и рассчитаны на реализацию стратегических планов в краткосрочной перспекти­ве. Большое значение при формировании финансовой стратегии имеет учет факторов риска.

Основу стратегического планирования составляет прогнозиро­вание, которое является воплощением стратегии компании на рын­ке. Прогнозирование состоит в оценке возможного финансового состояния организации на длительную перспективу.

Оно предполагает разработку альтернативных финансовых пока­зателей и параметров, использование которых позволяет выбрать оп­тимальный вариант развития финансового положения организации.

В процессе прогнозирования осуществляются обобщение и ана­лиз имеющейся информации, моделирование возможных вариантов развития событий и расчет финансовых показателей для выбранных моделей.

В отличие от планирования задачей прогнозирования не являет­ся реализация разработанных прогнозов на практике, так как они представляют собой лишь предвидение возможных изменений. Ме­тоды и способы прогнозирования должны быть достаточно дина­мичными для того, чтобы своевременно учесть эти изменения.

Перечень показателей прогноза значительно отличается от по­казателей будущего плана. В чем-то прогноз может казаться менее подробным, чем расчеты плановых заданий, а в чем-то он будет более детально проработан.

Отправной момент прогнозирования - признание факта ста­бильности изменений основных показателей деятельности хозяйст­вующего субъекта от одного периода к другому. Это положение тем более верно, что информационной базой прогнозов является бух­галтерская и статистическая отчетность организации.

Один из самых важных элементов стратегического планирова­ния - выбор целей организации. Этот процесс начинается с выбо­ра миссии. Основная цель организации, отражающая причину ее существования, определяется как миссия организации. Она опреде­ляет правила деятельности организации с учетом внешних условий функционирования и позволяет осветить главные вопросы: что, как и для кого производится организацией, какие технологии исполь­зуются при этом. Если организация верно реализует свою миссию, то она непременно получает прибыль, необходимую для обеспече­ния ее устойчивого роста.

На основе сформулированной миссии организации определяют свои цели. Стратегическая цель находит выражение и реализацию в стратегическом плане и тесно взаимосвязана с финансовыми целя­ми организации. В стратегическом планировании различают три стадии: рост, устойчивое состояние, зрелость (сбор «урожая»), на которых финансовые цели серьезно различаются.

Рост - это стадия, которую организация проходит в самом на­чале своего жизненного цикла, и финансовой целью на ней являет­ся рост доходов и объемов продаж в целевом сегменте.

На стадии устойчивого состояния большинство организаций ста­вят перед собой финансовые цели, связанные с обеспечением при­были (доход от основной деятельности, валовая прибыль).

Стадия зрелости характерна для организаций, находящихся на том этапе своего развития, когда пора «собирать урожай», получен­ный от инвестиций на предыдущих стадиях. Основная цель - до­биться максимального возврата вложенных денежных средств. Фи­нансовой задачей на этой стадии будет увеличение денежного пото­ка от основной деятельности и снижение потребностей в оборотном капитале.

Другой элемент стратегического планирования - выявление сферы деятельности организации, позволяющей определить приори­тетность отдельных видов ее деятельности.

Целевые показатели бизнеса - следующий элемент стратегиче­ского планирования. Они представляют собой совокупность крите­риев, на достижение которых будет направлена работа финансовых менеджеров: доля рынка, рентабельность, рост прибыли, величина экономической добавленной стоимости.

Корпоративная стратегия как завершающий элемент стратеги­ческого планирования направлена на достижение целей организа­ции и является выражением общих подходов к бизнесу, которые впоследствии будут отражены в финансовых планах.

При стратегическом планировании важно своевременно задей­ствовать сбалансированную систему показателей (ССП). При этом также важно правильно трансформировать миссию организации в конкретные задачи и показатели ССП.

После составления этого прогноза определяют стратегию фи­нансирования организации. Ее суть заключается в следующем:

В определении источников долгосрочного финансирования;

В формировании структуры и затрат капитала;

В выборе способов наращивания долгосрочного капитала.

В целях финансирования в отечественной практике привлекают акционерный и партнерский капитал. Получение банковских кре­дитов в настоящее время чрезвычайно затруднено в силу целого ряда экономических причин.

Основной механизм реализации финансовой стратегии - теку­щие и оперативные финансовые планы, позволяющие обеспечить текущее руководство деятельностью организации.

Эффективное управление финансами организаций возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.

Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития организации.

Основными целями этого процесса является установление соответствия между наличием и потребностью в них, выбор эффективных источников формирования финансовых ресурсов и выгодных вариантов их использования.

Осуществляется посредством составления разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Финансовый план следует рассматривать как одну из реальных форм проявления распределительного характера финансов организаций. Финансовый план организации выступает в виде балансовых форм, сгруппированных в них статей доходов и расходов, планируемых к получению и финансированию в предстоящем периоде. Степень детализации плана зависит от принятой в организации формы документов. Форма финансового плана вместе с методологией составления и методикой разработки показателей не тождественна одной из форм финансовой отчетности — бухгалтерскому балансу.

Финансовые планы подразделяются на долгосрочные, текущие и оперативные.

В долгосрочном финансовом плане определяются ключевые финансовые параметры развития организации, разрабатываются стратегические изменения в движении ее финансовых потоков. В текущем финансовом плане все разделы плана развития организации увязываются с финансовыми показателями, определяется влияние финансовых потоков на производство и продажу, конкурентоспособность организации в текущем периоде. Оперативный финансовый план включает в себя краткосрочные тактические действия — составление и исполнение платежного и налогового календаря, кассового плана на месяц, декаду, неделю.

Объектами финансового планирования являются движение финансовых ресурсов; финансовые отношения, возникающие при формировании, распределении и использовании финансовых ресурсов; стоимостные пропорции, образуемые в результате распределения финансовых ресурсов.

Финансовое планирование как инструмент управления финансами организаций отличается разнообразием форм и показателей, отражающих многообразие форм собственности, различия в видах и способах ведения бизнеса.

Финансовое планирование в организации призвано решить следующие задачи:

• выявление резервов увеличения доходов организации и способов их мобилизации;
• эффективное использование финансовых ресурсов, определение наиболее рациональных направлений развития организации, обеспечивающих в планируемом периоде наибольшую прибыль;
• увязка финансовых ресурсов с показателями производственного плана организации;
• обеспечение оптимальных финансовых взаимоотношений с бюджетом, банками и другими финансовыми структурами.

Значение финансового планирования

Финансовое планирование представляет собой одну из составных функций управления. Оно тесно связано с планированием всей хозяйственной деятельности организации. В условиях рыночной экономики роль планирования не только не снижается, но и многократно возрастает. Убедительным аргументом, подтверждающим целесообразность планирования, является практика зарубежных коммерческих компаний, где бизнес-планы разрабатываются повсеместно и на постоянной основе.

Без бизнес-плана невозможно эффективно управлять не только крупным, но и сравнительно небольшим предприятием. Будущее любой организации без него неопределенно и непредсказуемо. Поэтому управленческому персоналу необходимо уметь составлять бизнес-план.

— это документ, который дает описание основных аспектов будущего коммерческой организации, анализирует все риски, с которыми она может столкнуться, определяет способы решения возможных проблем и отвечает в конечном счете на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в этот проект и принесет ли он доходы, которые окупят затраты.

Обычно бизнес-план включает следующие разделы:

• обзорный раздел (резюме);
• описание организации (предприятия);
• описание продукции (товаров, работ, услуг);
• анализ рынка;
• производственный план;
• план сбыта (маркетинговые мероприятия);
• финансовый план;
• анализ чувствительности проекта;
• экологическая и нормативная информация;
• приложения.

Таким образом, финансовый план является важнейшей составной частью бизнес-плана, который может составляться как для обоснования конкретных инвестиционных проектов и программ, так и для управления всей текущей и стратегической деятельностью организации. Финансовый план можно рассматривать как задание по отдельным показателям, а также как финансовый документ, обеспечивающий увязку показателей развития организации с имеющимися для этого финансовыми ресурсами.

Финансовое планирование как составная часть бизнес-планирования направлена, с одной стороны, на предотвращение ошибочных действий в сфере финансов, с другой — на выявление резервов и мобилизацию неиспользованных возможностей. Наличие бизнес-плана является важным фактором при решении вопроса о предоставлении финансовой поддержки организации от внешних инвесторов.

Основными задачами финансового планирования в организации являются:

• обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами деятельности предприятия;
• определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;
• выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;
• установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, внебюджетными фондами, банками и контрагентами;
• соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
• контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью организации.

Значение финансового планирования для организации состоит в том, что оно:

• воплощает выработанные стратегические пели в форму конкретных финансовых показателей;
• обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;
• предоставляет возможности определения жизнеспособности финансовых проектов;
• служит инструментом получения финансовой поддержки у внешних инвесторов.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия. Следует отметить, что никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Более того, финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочной перспективе.

Принципы финансового планирования

Характер и содержание финансового планирования определяют его принципы :

• научности в планировании финансов — реализуется через использование научно обоснованных методов в финансовом планировании;
• оптимальности в планировании финансов — означает выбор одного наиболее оптимального планового решения из возможных планируемых вариантов;
• целевой направленности и интегрированности в общую систему планирования (управления) и подчинения миссии и общей стратегии развития организации — означает необходимость четкой формулировки миссии организации, определение ее стратегических целей, а также примат стратегического планирования над текущим и оперативным планированием;
• системного характера планирования — состоит в том, что финансовое планирование представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов (планов), которые направлены на достижение стратегической цели предприятия;
• финансового соотношения сроков — состоит в том, что получение и использование средств должно происходить в установленные сроки, т.е., к примеру, капиталовложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств;
• обеспечения ликвидности и финансовой устойчивости — реализуется через такое финансовое планирование, которое должно обеспечивать платежеспособность предприятия в любой момент времени. У предприятия должно быть достаточно
• ликвидных средств, чтобы обеспечить погашение краткосрочных обязательств;
• принцип сбалансированности рисков — состоит в том, что, к примеру, особо рисковые инвестиции долгосрочного характера целесообразно финансировать за счет собственных средств;
• принцип учета потребностей рынка — означает то, что для организации важно учитывать конъюнктуру рынка, его емкость и деятельность конкурентов на нем;
• принцип предельной рентабельности — реализуется через выбор тех направлений вложений средств, которые обеспечивают максимальную отдачу (прибыльность) при минимальных рисках;
• принцип координации финансовых планов — заключается в том, что финансовые планы различных структурных подразделений и видов взаимосвязаны и взаимозависимы.

Принципы финансового планировании организации определяют характер и содержание плановой деятельности в организации. К. ним относятся выделение приоритетов, обеспечение финансовой безопасности, оптимизация, координация и интеграция, упорядочение и контроль.

Выделение приоритетов. Финансовое планирование связано с реально существующей сложностью планируемых объектов и процессов. При финансовом планировании важно выделить наиболее существенные связи и зависимости, объединить их в модули, учитывающие сферы финансовой деятельности организации и являющиеся структурными элементами единого плана. Такой подход позволяет разбить процесс финансового планирования на отдельные плановые расчеты и упростить процесс разработки и реализации плана, а также контроля за его выполнением.

Прогнозирование состояния как внешней, гак и внутренней, экономической, финансовой среды организаций осуществляется путем систематического анализа основных факторов. Качество прогноза определяет и качество финансового плана.

Обеспечение финансовой безопасности. Финансовое планирование должно учитывать финансовые риски, связанные с принятием финансовых решений, а также возможности исключения или уменьшения рисков.

Оптимизация. В соответствии сданным принципом финансовое планирование должно обеспечить выбор допустимых и наилучших с точки зрения ограничений альтернатив использования финансовых ресурсов.

Координация и интеграция. При финансовом планировании следует учитывать интеграцию различных сфер деятельности организаций. Финансовые планы отдельных подразделений организации должны разрабатываться в тесной взаимоувязке. Например, финансовые планы цехов основного производства должны быть увязаны с финансовыми планами транспортного, ремонтного, энергетического и складского хозяйства. Любые изменения в финансовых планах одних структурных единиц должны быть отражены в планах других. Взаимосвязь и одновременность — ключевые черты координации финансового планирования в организациях.

Упорядочение. С помощью финансового планирования создается единый порядок действий всех работников и подразделений организации.

Контроль. Финансовое планирование позволяет наладить эффективную систему контроля за производственно-хозяйственной деятельностью, анализ работы всех подразделений организации.

Документирование. Финансовое планирование обеспечивает документированное представление процесса финансово-хозяйственной деятельности организации.

В практике финансового планирования следует выделить три способа планирования. При первом способе планирования оно осуществляется «снизу вверх», от низших уровней иерархии к высшим. Низшие структурные подразделения сами составляют детальный финансовый план своей работы, которые впоследствии интегрируются на верхних ступенях, образуя в итоге финансовый план организации.

При втором способе финансовое планирование осуществляется «сверху вниз». В этом случае процесс финансового планирования осуществляется исходя из плана организации путем детализации его показателей сверху вниз по иерархии. При этом структурные подразделения должны преобразовать поступающие к ним финансовые планы вышестоящих уровней в планы своих подразделений.

Третий способ — «встречное планирование». Оно представляет собой синтез первого и второго способов финансового планирования. Этот способ предусматривает разработку финансового плана в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) производится текущее финансовое планирование по главным целям. На втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный финансовый план по системе детализированных показателей. При этом в окончательные финансовые планы включаются по согласованию различных уровней наиболее удачные решения.

Качество финансового планирования

Качество финансового планирования организаций определяется:

• обоснованностью и полнотой перечня учитываемых в его составе источников финансовых ресурсов, доходов и денежных поступлений, а также направлений их распределения и расходования;
• достоверностью принятой к расчетам показателей финансового плана фактической отчетности, оперативной и расчетно-ана- литической базы;
• сопоставимостью цен и условий принятых в расчетах показателей финансового плана;
• корректностью применяемых методов расчета отдельных показателей финансового плана;
• напряженностью показателей, связанной с полнотой учета в расчетах имеющихся резервов;
• безусловной сбалансированностью финансового плана по всем параметрам.

Для оценки качества плана применяются следующие критерии:

Критерий финансового соотношения сроков получения и использования финансовых средств («золотое банковское правило»). Капитальные вложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств (долгосрочных банковских кредитов и облигационных займов). Соблюдение данного принципа позволяет сохранить собственные средства для текущей деятельности и не отвлекать их из оборота на продолжительный срок.

Критерий платежеспособности — планирование денежных средств должно обеспечить платежеспособность организации в любое время года. В данном случае у нее должно быть достаточно ликвидных средств, чтобы обеспечить погашение краткосрочных обязательств. Финансовое планирование должно обеспечивать платежеспособность организации на всех этапах деятельности.

Критерий сбалансированности рисков — наиболее рискованные долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных источников.

Критерий предельной рентабельности — целесообразно выбирать те объекты и направления инвестирования, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Курс лекций

Комплексный механизм управления предприятием.

Концепция управления предприятием на основе стратегического планирования возникла в конце 1960–х гг. в связи с ростом кризисных явлений и усилением международной конкуренции.В то время, когда решающим фактором успеха развития организации становится укрепление неопределенности, долгосрочное планирование на основе экстраполяции не срабатывает. Поэтому все внимание стало уделяться формализованным методам анализа. Анализ внутренних возможностей организации; внешних конкурентных сил и поиск внешних возможностей с учетом специфики организации строились с привлечением таких инструментов, как построение сценариев, кривой опыта, портфельной концепции и так далее.

В нашей стране некоторое развитие стратегическое направление получило в 1970–е гг. В то время, естественно, речь не велась о конкурентных преимуществах предприятия, а разработка стратегии сводилась к функциональным стратегиям. Механизм стратегического менеджмента, направленный в большей степени на внешнюю среду предприятия, пытались приспособить к проблемам его внутреннего совершенствования. Примерами использования инструментария стратегического управления в нашей стране являются программно–целевой подход и методы сетевого планирования. Программно–целевое планирование основано на «дереве целей »: устанавливается цель развития системы, разрабатываются различные варианты ее достижения, отбираются наиболее эффективные и на их основе формируются целевые программы . Методы, сходные с программно–целевым планированием, применялись еще при разработке плана ГОЭЛРО.

Слова «стратегический фактор», «стратегическое решение», «стратегически важный» имеют в контексте управления предприятием смысл «существенно важный для получения результата», «поворотное, судьбоносное решение» и так далее. Для стратегических решений в отличие от тактических прежде всего характерна необходимость выбора из ряда взаимоисключающих (альтернативных) вариантов действий; крупные масштабы изменений при переходе от одной альтернативы к другой; необходимость сопоставить и комплексно оценить различные аспекты, факторы и критерии, необходимость сделать принципиальный выбор и т. д. При этом, если главный, стратегических выбор сделан, то дальше остаётся конкретизировать, детализировать программу работ и контролировать её реализацию, так чтобы достигнуть намеченного результата. Это тоже необходимые задачи, но уже не такие масштабные, не требующих принципиальных решений. Такие задачи называют тактическими, текущими, они сравнительно легко решаются в повседневной практике.

При осуществлении стратегического управления весьма часто основной упор делается на стратегическое планирование. Однако стратегический план сам по себе еще не гарантирует его обязательного успешного выполнения. На самом деле, важнейшая составляющая стратегического управления – это реализация подобного стратегического плана . Организация в принципе не сможет реализовать стратегическое управление, если у нее есть хорошая подсистема стратегического планирования, но нет предпосылок или возможностей для осуществления этой стратегии. Таким образом, эффективность компании зависит не столько от разработки стратегии, сколько от обеспечения ее реализации.

Многолетний опыт организации стратегического управления в западных компаниях показал, что непременным условием превращения его в действенный инструмент корпоративного управления является его интеграция с основными управленческими подсистемами – бюджетирования, операционного планирования, информационного обеспечения , вознаграждения управляющих. Речь фактически идет о том, чтобы превратить стратегическое управление в стержневой инструмент внутрифирменного контроля, к которому приладились и адаптировались другие системы контроля, спроектированные таким образом, чтобы способствовать реализации стратегии. Приоритет стратегического управления объясняется при этом тем обстоятельством, что это единственный из всех механизмов контроля, который ориентирован прежде всего на внешние объективные условия хозяйствования. Стратегическое управление не подгоняется под желаемый результат, а само является инструментом выработки целей.

Таким образом, центральное место в стратегическом плане предприятия занимают цели и критерии их достижения . Это важнейший элемент стратегического управления, обеспечивающий возможности управления по результатам, мотивации персонала, сопоставления и оценки вариантов решений, и в конечном счете - концентрации сил на приоритетных направлениях деятельности, обеспечивающих успех; контроль хода работ по результатам.

Таким образом, комплексный механизм управления предприятием помимо подсистем стратегического планирования и бюджетирования должен включать блок разработки операционных планов , определяющих набор мероприятий для достижения стратегических целей.

В процессе реализации операционных планов в результате влияния факторов внешней среды и неточного, а иногда и неверного поведения исполнителей (факторы внутренней среды) неизбежно происходят отклонения от запланированного. Эти отклонения приводят к необходимости контролировать текущее состояние компании и осуществлять такое управление, при котором тактические и стратегические планы были бы реализованы. Информационное обеспечение указанных процессов осуществляется с использованием системы управленческой отчетности , представляющей собой канал обратной связи.

В целом, рассматриваемый комплексный механизм управления с участием подсистем стратегического планирования, операционного планирования, бюджетирования, управленческой отчетности и прогнозирования, образует замкнутый контур управленияи может быть представлен в виде схемы, приведенной на рисунке 1.

Рисунок 1 – Комплексный механизм управления предприятием

В данной системе формулировка целей и разработка стратегического плана (блок 2) происходит в результате некоторого стимула (блок 1), желания изменить ситуацию в нужном направлении на основе имеющегося (накопленного) опыта управления. Для формулировки целей и разработки стратегического плана производится сбор данных о внутренней и внешней среде компании, осуществляется прогноз поведения среды и проведения операций (блок 3). Подсистема стратегического менеджмента, как было показано выше, призвана обеспечить целевой характер в деятельности предприятия. Для стратегического планирования можно отвести значительный промежуток времени, и его поэтому можно провести с большей тщательностью и с проработкой многих альтернатив.

Далее производится поиск альтернативных стратегий, способов действий (конкретных мероприятий и инициатив, их финансовых параметров), по достижению поставленных целей (блок 4); выясняются и устанавливаются критерии выбора альтернативных стратегий (блок 5). В процессе поиска альтернатив одновременно разрабатываются как операционные планы, так и бюджеты – это позволяет в последующем оценивать варианты по всему наборов критериев, как финансовых, так и нефинансовых.

Операционные планы и бюджеты в данной системе служат своего рода «мостом» между стратегией и тактикой, первичным механизмом перевода стратегических целей в текущие действия. Они концентрируются на тех же целях и ключевых факторах успеха, которые определены в стратегическом плане предприятия. Таким образом, процесс установления целей является первичным механизмом для увязки стратегии с операционными планами и бюджетами, поскольку без четкого понимания причинно–следственных связей между тактикой и целями сложно утверждать, что сегодняшние действия обеспечат желаемые результаты компании в будущем.

Решение (блок 6) – это всегда выбор. В данном случае это выбор из множества возможных альтернативных стратегий в соответствии с принятым критерием или что же самое, выбор оптимального плана из множества альтернативных планов (операционных и финансовых), направленных на достижение одной и той же цели.

Третий этап управления – исполнение операционных планов (блок 7), означает реализацию мероприятий и получение желаемых результатов. При этом неопределенные обстоятельства (возмущения) нарушают принятую линию поведения (принятые планы). Это приводит к постановке ряда задач принятия решения, направленных на то, чтобы поставленные цели все же были достигнуты.

Отметим, что решение последовательности задач в процессе выполнения планов, направленных на достижение целей, составляет существо так называемого оперативного управления .

Четвертый и пятый этапы цикла управления: оценка результата, доведение до менеджмента управленческих отчетов (блок 8) и рекомендаций на будущее (блок 9).

Очевидно, что способность компании достигать поставленные цели зависит от степени взаимной интеграции и согласованности всех элементов рассмотренного комплексного механизма управления. В этой связи, основные резервы повышения эффективности системы стратегического планирования лежат в ее интеграции с корпоративным бюджетированием, операционным планированием, управленческой отчетностью и прогнозированием в комплексный механизм управления, представляющий собой замкнутый управленческий контур.

Стратегические разрывы. Система сбалансированных показателей.

Большинство компаний (не только российских) испытывают серь­езные трудности при реализации выработанных стратегий. Согласно данным исследова­ния Гарвардской бизнес–школы среди компаний перечня Global–1000, можно выделить следующие основные причины провалов в реализации стратегии :

1) неверная реализация стратегических целей компании.

97% случаев проваленных стратегических планов и целей - их неправильная реализация;

2) персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со своей деятельностью.

93% персонала не связывает результаты своей работы со стратегическими целями компании;

3) распределение ресурсов в планах и бюджетов не имеет связи с реализацией стратегических целей компании.

Основной бюджет 73% компаний связан с обеспечением повседневной деятельно­сти, а не целями предприятия;

4) контроль деятельности охватывает далеко не все важные для ведения биз­неса показатели.

Только 15% показателей эффективности, используемых компаниями, связаны с необходимостью достижения стратегических целей;

5) мотивация сотрудников направлена на обеспечение текущих финансовых по­казателей.

Всего 24% менеджеров мотивированы в своей деятельности на достижение стра­тегических целей компании;

Отметим еще одну особенность системы сбалансированных показателей: включенные в нее критерии эффективности носят количественно измеримый характер. Это позволяет широко использовать количественные методы. В частности, можно рассматривать эти критерии как координаты, в которых для описания стратегии можно использовать траекторный подход : совокупность значений показателей стратегических карт, характеризующих эффективность компании, определяет ее состояние в любой момент времени (точку в пространстве показателей). Любой вариант развития компании может быть описан совокупностью ее состояний в различные моменты времени (например, в месячном/ квартальном разрезе), т. е. совокупностью точек в пространстве показателей стратегических карт (рисунок 4) .

Если на этапе целеобразования желаемая траектория развития выбрана, то при разработке тактических планов (операционных планов и бюджетов) при учете ограничений она играет роль целевой установки: максимально продвинуться по траектории к ее конечной точке. Другими словами, операционные планы и бюджеты призваны обеспечить достижение заданных значений показателей, а если это невозможно, то приблизиться к ним, сохраняя намеченные траекторией пропорции развития . В первом случае цель достигнута, в последнем – полученное решение необходимо проанализировать и, возможно, пересмотреть, уточнить целевую установку (траекторию).

Рисунок 4 – Траекторное описание целей

По мнению, стратегическое и тактическое планирование отличаются друг от друга типом используемых целевых установок :

При стратегическом планировании производится постановка целей организации (цель – это желаемый результат деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени);

Тактическое планирование предполагает формирование задач, необходимых для достижения целей (задача – это желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный интервал времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата). Очевидно, что задачи должны быть определены на каждый минимальный плановый период, что обеспечит целевую ориентацию всех видов тактических планов.

Таким образом, цель становится задачей, если указан (задан, принят) срок ее достижения и конкретизированы количественные характеристики желаемого результата.

В общем случае цель выступает как более общая категория, чем задача; следовательно, можно положить, что цель достигается в результате решения ряда задач и в связи с этим задачи можно упорядочить по отношению к целям.

Траекторный подход к описанию стратегии, реализованный в системе сбалансированных показателей, позволяет увязывать цели и задачи организации в отдельные временные периоды, устраняя нестыковки между стратегическим и тактическим уровнями управления.

В теории управления выделение стратегического и оперативного уровней соответствует схеме двухэтапной оптимизации : на стратегическом уровне определяется программная траектория, которая обеспечивает достижение заданных целей (при условии отсутствия внешних возмущений) с минимальными затратами ресурсов; а оперативное управление призвано при заданных ресурсах обеспечить максимально возможную точность достижения цели.

Для того, чтобы разработанная стратегия развития компании легла в основу оперативного управления, она должна быть документально оформлена в стратегическом бизнес–плане . Процедура стратегического бизнес–планирования включает разработку и периодическое (например, ежеквартальное) обновление бизнес–плана развития компании, который корректирует вариант реализации выбранной стратегии. В указанном случае бизнес–план выполняет роль ключевого инструмента, обосновывающего затраты (инвестиции) на проекты развития, результаты которых появляются в долгосрочном периоде, и дающего возможность оценки изменения сроков реализации каждого инвестиционного проекта и его результата с точки зрения достижения поставленных целей при сокращении расходов.

Стратегическое финансовое планирование представляет со­бой бюджетирование избранной предприятием стратегии. Глав­ной стратегической целью деятельности коммерческого пред­приятия является повышение благосостояния его собственни­ков, в примере с акционерным коммерческим предприятием - благосостояния акционеров. Главная стратегическая цель вклю­чает подчиненные цели, достижение каждой из которых требует разработки собственной стратегии. Разработка каждой отдельной стратегии должна быть увязана с финансовыми возможностями предприятия. Стратегическое планирование начинается с формирования аналитических предпосылок на основе изучения рынка и оценки стратегического потенциала предприятия. Стандартный стратегический финансовый план составляется на 5 лет и включает укрупненные показатели финансовой отчет­ности (финансовые агрегаты) по каждому виду деятельности без излишней детализации.

Основой плана являются:

1) программа инвестиций;

2) выбранная политика привлечения источников финансирования;

3) выбор целевого коэффициента дивидендных выплат.

Составление стратегического финансового плана начинает­ся с анализа взаимоисключающих друг друга альтернативных планов развития предприятия (составленных, в свою очередь, на основе прогноза вариантов потоков денежных средств), в том числе:

1) плана агрессивного развития предприятия, предусматри­вающего значительные капиталовложения в целях освоения вы­пуска новых видов продукции с последующим внедрением на уже освоенные и новые рынки;

2) плана развития предприятия, предусматривающего рост объемов производства соразмерно росту рынков сбыта;

3) плана постепенного сокращения капиталовложений, объе­мов производства и ассортимента продукции;

4) плана ликвидации предприятия.

Каждый из этих планов также анализируется с точки зрения прогнозируемых вариантов развития, в том числе:

1) пессимистического, складывающегося при наступлении наименее благоприятных событий;

2) наиболее вероятного, складывающегося при наступлении наиболее вероятных событий;

3) оптимистического, складывающегося при наступлении наиболее благоприятных событий.

При составлении стратегического финансового плана особая роль отводится прогнозу рисков, связанных с выбранным проек­том. При этом отбираются приемлемые для предприятия риски, после чего разрабатываются варианты их минимизации. Не менее важным является анализ чувствительности проекта, под которым понимается анализ изменений отдельных финансо­вых показателей в ответ на изменение степени воздействия тех или иных факторов. Содержание стратегического финансового плана. Независимо от направления деятельности предприятия и объемов производ­ства стратегический финансовый план должен включать:

1) прогнозные формы финансовой отчетности;

2) бюджет капиталовложений;

3) обобщенную информацию об источниках финансирования.

Прогнозные формы финансовой отчетности отражают про­гнозные финансовые показатели деятельности предприятия на конец запланированного периода. При этом прогнозные данные рассматриваются и как результат объективного прогноза, и как желаемый, предполагаемый результат. Бюджет капиталовложений составляется по основным на­правлениям деятельности предприятия с разбивкой по категори­ям объектов вложения, к таким направлениям относятся:

Замена активов;

Расширение деятельности;

Освоение новой продукции и рынков;

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские раз­работки;

Обязательные расходы на природоохранные мероприятия и т.д.

Бюджет капиталовложений должен сопровождаться кратким обоснованием объемов предполагаемых инвестиций и мероприя­тий, необходимых для их осуществления. Обобщенная информация об источниках финансирования долж­на включать:

1) информацию о доступности и стоимости предполагаемых источников финансирования инвестиций;

2) обоснование предлагаемого варианта политики выплаты дивидендов.

Данный раздел стратегического плана является особенно сложным, так как должен учитывать не только собственно воз­можности предприятия в отношении привлечения денежных средств на разных условиях, но и прогноз экономического разви­тия с одновременным прогнозом развития финансовых рынков. Долгосрочные финансовые планы устаревают практически в момент их составления. Поэтому релевантную базу для оценки деятельности предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней среды дает только понимание действительных причин отклонений реальных показателей от ранее запланированных. В финансовом менеджменте разработаны модели стратегическо­го финансового планирования на предприятиях, большинство которых представляют собой имитационные модели, предна­значенные для прогнозирования последствий альтернативных финансовых стратегий при разных исходных вариантах. Данные модели различаются по уровню специализации и сложности и помогают финансовым менеджерам разрабатывать прогнозные формы финансовой отчетности, автоматизируя значительную часть работы.

Обращаясь к моделям финансового планирования, следует помнить, что всем им присущи определенные ограничения, к ос­новным из которых можно отнести следующие:

1) целью большинства моделей, построенных на чисто бухгалтерском подходе, является отражение учетной политики; при
отсутствии таких инструментов, как приведенная стоимость,
оценка рисков и проч.;

2) модели финансового планирования позволяют вырабатывать варианты финансовых решений, не обозначая при этом, какой из них является наиболее оптимальным.