Достижение целей любого предприятия зависит в основном от трёх факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.
Организационная структура определяет сложившийся (или проектируемый) в организации (службе) численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности входящих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоятельности в получении необходимой информации и принятии решений. Структура как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксирует количественный и качественный состав входящих в нее образований, их иерархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними.
Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами - это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы, т.к. она охватывает широкий спектр работ и функций.
Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга, для их организации и координации в предпринимательских структурах создаются в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией подразделений предприятия группы, отделы, службы и управления маркетингом. Такие образования служат соединительным звеном между работами (видами деятельности) и работниками, устанавливая соответствующий способ взаимодействия работников как внутри своего подразделения, так и формы отношений со смежными подразделениями предприятия и субъектами определяющей среды.
Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.
Службы маркетинга могут быть организованы по разным принципам. Предприятие создаёт службу маркетинга с таким расчётом, чтобы она наилучшим образом способствовала достижению его маркетинговых целей. Основой для формирования организационной структуры маркетинга могут быть:
– функции, из которых состоит маркетинговая работа;
– продукты (товары), которые выводятся на рынок;
– рынки, на которые с помощью маркетинга продвигаются товары;
– покупатели, которые приобретают товары, поступившие на рынок;
– регионы, в которых размещены рынки или покупатели.
В соответствии с этим применяются четыре основных типа организационных структур: функциональная, товарная, рыночная и региональная (географическая).
Функциональная структура. Это наиболее распространенный тип организации маркетинга. В этом случае выделяются работники или отделы, занимающиеся выполнением отдельных функций маркетинга, например, маркетинговыми исследованиями, разработкой товаров, рекламой и т.д., как показано на рисунке 10.1.
Рис. 10.1.
Сбыт является одной из его функций, и подразделение сбыта (продаж) может входить в состав маркетинговой службы. Однако на практике подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления предприятия. Этим подчеркивается особая важность сбыта продукции и зависимость финансово-экономического положения предприятия от эффективности работы сбытовых служб. В то же время сотрудники сбытовых служб, зачастую контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функции, например собирают информацию об отношении потребителей к продукции предприятия. Несмотря на это, сбытовики, главным образом, занимаются оперативной, а не аналитической работой.
Помимо решения конкретных маркетинговых задач, важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности предприятия на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб предприятия в данном направлении. Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако её эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо, отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках (кроме самого руководителя службы маркетинга).
Достоинством функциональной структуры является её простота, специализация подразделений на отдельных видах работ. Но по мере роста товарного ассортимента и территории действия фирмы эта схема теряет свою эффективность. Становится труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара.
Товарная структура. В этом случае выделяют службы, полностью отвечающие за маркетинг одного товара, одной ассортиментной группы по схеме на рисунке 10.2. Товарная структура не заменяет функциональную структуру, а является её дополнением.
Рис. 10.2.
Организация маркетинга по товарному принципу оправдывает себя в тех случаях, когда товары и услуги предприятия резко отличаются друг от друга и/или имеется много разновидностей товаров. Преимуществами такой организации являются возможность координации всех маркетинговых усилий по каждому товару (группе товаров), возможность быстрого реагирования на требования рынка; учёт особенностей маркетинга каждого товара. К недостаткам следует отнести дублирование отдельных функций маркетинга разными товарными службами, недостаточные полномочия управляющих по товарам, увеличение штатов работников.
Рыночная структура. Некоторые предприятия продают товары своего ассортимента на разных по своему характеру рынках, например, на рынке индивидуальных потребителей, на рынке предприятий и государственных учреждений. В этом случае имеются подразделения, которые занимаются маркетингом всех товаров фирмы, продаваемых на одном рынке (рис. 10.3). В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие "рынок", в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные либо на конкретные группы потребителей, либо на определенные отрасли (рынок машиностроительных, строительных предприятий).
Рис. 10.3.
Такие подразделения лучше знают специфику конкретных рынков, потребности конкретных сегментов рынка, конкуренцию и т.д. Однако это негибкая структура, поскольку её трудно перестроить за короткий срок на новые условия рынка, например на появление новых сегментов, не вписывающихся в рамки существующих подразделений.
Региональная (географическая) структура. Хотя её выделяют как отдельный тип структуры, она является разновидностью предыдущего типа, т.е. рыночной структуры. В этом случае выделяют отдельные географические рынки (регионы) и подразделения, отвечающие за маркетинг фирмы на определенной территории. Торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории, лучше узнавать своих клиентов и работать без значительных затрат на разъезды. Недостатки региональных структур аналогичны недостаткам служб, ориентированных на товар.
На практике редко встречаются организационные структуры, ориентированные только на один фактор. Как правило, используют сочетание нескольких подходов. Например, функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом.
Проектирование организационных структур маркетинга (службы маркетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью предприятия. При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов её построения.
1. Единство целей. Базовыми целями являются: объём продажи, прибыль, отношение прибыли к объёму продажи, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала. При этом цели не должны исключать друг друга.
2. Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.
3. Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.
4. Принцип единого подчинения (единоначалия). Сотрудник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.
5. Малое количество звеньев маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.
Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью (адаптированностью). Организационные структуры необходимо периодически пересматривать, приспосабливая их к изменениям во внешней среде.
Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов. Наиболее важны следующие из них :
– тип организации (предприятия), в котором создается подразделение;
– вид стратегии, которой придерживается предприятие;
– уровень существующего проектируемого разделения труда в подраз-делении (службе);
– наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями предприятия;
– наличие связей с внешней средой;
– существующие нормы управляемости и контролируемости;
– степень централизации и децентрализации в принятии решений.
При разработке организационной структуры необходимо учитывать уровень разделения труда на предприятии и в его подразделениях. Это связано с тем, что возможно изменение специализации работ как по функциям, так и по конкретному применению их и решению отдельных задач. Возможности применения технологической (горизонтальной) и управленческой (вертикальной) специализаций должны быть учтены при совершенствовании организационной структуры.
Существенными факторами, влияющими на выбор организационной структуры маркетинга, являются осознание роли и значимости концепции маркетинга для предприятия, отношение к маркетингу как современной концепции управления со стороны руководства и всех работников предприятия. Маркетинг выступает как ведущая функция предприятия, которая увязывает решения финансовых, кадровых и других производственных задач. Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объёмах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универсальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга представляется нецелесообразным.
Бытуем мнение, что управление маркетингом — это поиск количества потребителей, достаточного для данного уровня производства компании. Но нужно ли управление маркетингом компании, которая уже имеет достаточное количество клиентов? Конечно. Ведь, в любой момент спрос может измениться — стать недостаточным или чрезмерным. При чрезмерном спросе применяют . Другими словами, управление маркетингом — это воздействие на уровень и характер , на его распределение во времени.
Управление спросом означает управление потребителями . Спрос на продукцию компании исходит от двух групп потребителей: новых и постоянных клиентов. Теория и практика традиционного маркетинга были сосредоточены на привлечении новых клиентов и продажи им своих товаров и услуг. Сегодня, ситуация изменилась. Современный маркетинг нацелен не на только привлечение новых клиентов, но и на поддержание хороших отношений с уже имеющимися клиентами.
Управление маркетингом — включает в себя анализ, планирование, проведение мероприятий и контроль за проведением мероприятий, направленных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями, с целью достижения необходимых уровней сбыта, прибыли и доли рынка.
Управляющий по маркетингу на предприятии представляет собой должностное лицо, которое занимается созданием и расширением спроса на продукцию или услуги фирмы, проблемами сокращения спроса.
Организация вырабатывает представление о необходимом уровне спроса на свои товары и услуги. Управляющий по маркетингу занимается претворением в жизнь намеченных планов.
Процесс управления маркетингом включает:- Анализ рыночных возможностей
- Рынки индивидуальных потребителей
- Рынки предприятий
- Отбор целевых рынков
- Определение объемов спроса
- Сегментирование рынка
- Позиционирование товара на рынке
- Разработка комплекса маркетинга
- Разработка товара
- Определение цены на товар
- Методы распространения товаров
- Продвижение товаров
- Осуществление маркетинговых мероприятий
- Планирование и контроль маркетинговых мероприятий
Каждая современная компания организует свою службу маркетинга по наиболее удобной для нее системе. Сегодня для создания соответствующей службы используются различные принципы:
- географический;
- рыночный;
- товарный;
- товарно-рыночный и т. д.
Организация по рыночному принципу предполагает создание службы маркетинга, за каждым управляющим которой закрепляется определенный . При этом менеджеры активно сотрудничают с работниками других подразделений компании для разработки эффективных планов освоения закрепленного за ними рынка.
Особенности организации маркетинга компании по рыночному принципу
Такая схема построения службы маркетинга особенно эффективна, если организация реализует свои товары сразу на нескольких рынках. В качестве примера можно взять компанию, производящую пишущие машинки. Свой товар она реализует сразу трем категориям потребителей: физическим лицам, частным структурам и государственным организациям. Потребители каждой группы имеют различные товарные предпочтения и покупательские привычки. Именно в таких случаях работа менеджера отдельно с каждым из рынков оказывается очень эффективной.
При схеме работы по рыночному принципу каждый менеджер отвечает за сотрудничество с определенным рынком. Также в его компетенцию входит составление отчетов и перспективных планов деятельности. Все менеджеры по рынкам находятся в подчинении руководителя службы маркетинга. Главное преимущество такой организации состоит в том, что компания-производитель формирует свои отношения с клиентами, ориентируясь на нужды потребителей, представляющие собой определенный .
Большинство крупных компаний сегодня уже отказываются от географического принципа в пользу рыночного. Так, известная компания «Хайнц» перестроила свою маркетинговую службу для работы по трем направлениям, в том числе, и для обслуживания разнообразных учреждений. По каждому из направлений работает сразу несколько специалистов. Например, отдельные менеджеры отвечают за сотрудничество с исправительными заведениями, школами, больницами и т. д.
Организация маркетинговой службы компании по товарно-рыночному принципу
Некоторые сложности возникают у компаний, которые помимо работы с разными группами потребителей, реализуют широкий ассортимент товаров.
Ведь эффективное продвижение продукции требует не только досконального знания предпочтений определенной группы клиентов. Кроме того, менеджеры должны владеть полной информацией о товарах.
В таких ситуациях компании часто применяют так называемую матричную организацию, при которой в маркетинговой службе есть специалисты как по товарам, так и по рынкам. Такая организация получила название товарно-рыночной.
Будьте в курсе всех важных событий United Traders - подписывайтесь на наш
Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.
Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами - это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.
Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие (фирма) создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).
Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное объединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентации по:
функциям;
товарам;
рынкам и покупателям;
регионам;
функциям и товарам;
функциям и рынкам;
функциям и регионам.
Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. На рис. 5 представлена схема службы маркетинга, организованной по функциям. Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управления товародвижением, новых товаров. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.
Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному принципу (рис. 6). Она имеет ряд достоинств. Управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных предприятиях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.
Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязанностей в разных фирмах (предприятиях) неодинаков, тем не менее можно отметить его основные функции:
составление плана и бюджета маркетинга своего товара;
прогнозирование возможных изменений на рынке товара;
сбор информации и изучение деятельности конкурентов;
координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;
контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета;
введение новых товаров и снятие с производства старых.
Следует отметить, что в зависимости от конкретных условий деятельности предприятия эти функции могут быть несколько иные. Ответственность за маркетинг должна лежать на управляющем по товару в тех случаях, когда покупательские привычки определяются характером товара и аналогичны для всех категорий промышленных покупателей и конечных потребителей. Если же можно сгруппировать различия в потребностях и привычках отдельных групп потребителей, последние могут рассматриваться как различные рынки.
Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам (рис. 7). Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.
На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам (рис. 8). При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности.
Рис
Организационные структуры маркетинга, построенные по функциям и рынкам, функциям и товарам, а также по функциям и регионам, представлены на рисунках 9, 10, 11.
службы маркетинга |
с ориентацией по функциям и регионам
Рис. 10 Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и
рынкам
При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения.
Еще по теме 2.1 Виды организационных структур службы маркетинга:
- 2.2. Основные элементы, принципы, методы, функции и задачи современного маркетинга предприятий
- 4.1. Планирование, как основная функция (принцип) маркетинга
- Тема 6. Управление маркетингом в социальной сфере.Социальные парадоксы и рынок
- 3.1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА
- Сущность маркетинговой деятельности и организация службы маркетинга
- Глава 26.Основные элементы, принципы и понятия в системе маркетинга
- Лекция № 11,12 Тема: Понятие организации, организационного взаимодействия, организационной структуры
- Авторское право - Адвокатура - Административное право - Административный процесс - Антимонопольно-конкурентное право - Арбитражный (хозяйственный) процесс - Аудит - Банковская система - Банковское право - Бизнес - Бухгалтерский учет - Вещное право - Государственное право и управление - Гражданское право и процесс - Денежное обращение, финансы и кредит - Деньги - Дипломатическое и консульское право - Договорное право - Жилищное право - Земельное право - Избирательное право - Инвестиционное право - Информационное право -
Географическая организация службы маркетинга
представляет собой такую организационную структуру управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу сгруппированы по отдельным географическим районам.
Региональная организация управления маркетингом применяется обычно крупными децентрализованными предприятиями, располагающими обширными рынками сбыта, которые могут быть подразделены на ясно очерченные географические регионы, каждый со своими особенностями потребительского спроса.
Такая организация отдела маркетинга позволяет работникам данного отдела лучше учитывать запросы своих потребителей в каждом отдельно взятом географическом регионе (при допущении, что существуют реальные различия по регионам), кроме того, эта структура сокращает издержки времени и средств на разъезды.
Продуктовая (товарная) организация службы маркетинга
- структура управления маркетингом, в которой ответственным за маркетинг определенного продукта или группы продуктов является управляющий продуктом, которому подчиняются работники, осуществляющие все необходимые для этого продукта функции маркетинга.
Товарная форма организации службы маркетинга имеет смысл, когда требования рынка к организации сбыта, рекламе, сервису для каждого товара (товарной группы) имеют свои особенности, а объем продаж каждого товара достаточен для покрытия расходов на неизбежное в таких случаях дублирование функций маркетинга в каждом отдельном подразделении по товару.
4. Рыночная организация службы маркетинга
- организационная структура управления маркетингом, доя которой характерно наличие управляющих по рынкам, каждый из которых является ответственным за маркетинговую деятельность на конкретном рынке.
Организация службы маркетинга по рынкам имеет смысл для предприятии, реализующих продукцию на разных рынках, которые достаточно велики и на которых существуют различия в предпочтениях, а товары требуют специфического обслуживания. При этом в качестве рынка могут быть рассмотрены отрасль промышленности (например рынок машиностроительных предприятии) либо сегмент однородных покупателей.
При этом, каждому маркетинговому подразделению поручается отдельная группа клиентов или часть рынка. В случае особой важности для фирмы данного клиента он может быть закреплен за отдельным менеджером.
Преимуществом данной оргструктуры маркетинг является специализация на выпуске товара на основе конкретных рынков или покупателей.
68.Смешанные структуры управления маркетингом: Функционально-проуктовая,функционально-рыночная,продуктово – рыночная и функционаьно-продуктово-рыночная.
1. Функциональная организация - структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт реклама и т.д.).
2. Географическая организация - структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим регионам.
3. Товарная (продуктовая) ориентация структуры заключается в том, что по каждому товару или группе сходных товаров назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются управляющие по рекламе и стимулированию сбыта, по товародвижению, продажам, по сервисному обеспечению.
4. Рыночная ориентация по своей структуре аналогична товарной, однако за основу берется разделение не по товарам, а порынкам. Организовать маркетинг по такому принципу побуждает большое количество рынков, на которых выступает фирма, тогда как номенклатура товаров не слишком велика (илиоднотипна).
5. Функционально-продуктовая организация - структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы промышленного предприятия вырабатывают икоординируют осуществление некоторых единых для промышленного предприятия целей и задач маркетинга. В то жевремя за разработку и реализацию стратегии и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом.
6. Функционально-рыночная организационная структура управления маркетингом означает, что функциональные маркетинговые службы промышленного предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для промышленного предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегии и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках.
7. Большое распространение получила матричная оргструктура управления, которая в наибольшей степени может использоваться на российских промышленных предприятиях при разработке и реализации маркетинговых программ.
69.Система маркетингового контроля:контроль планов и контроль прибыльности.
Для постоянного слежения за выполнением планов и соответствием поставленных в них целей в сложившейся маркетинговой ситуации создается система маркетингового контроля. Эта система представлена тремя типами контроля: контролем за выполнением годовых планов; контролем прибыльности и стратегическим контролем.
Контроль за выполнением годовых планов предназначен для наблюдения за выполнением планов посредством сопоставления текущих показателей с контрольными цифрами плана. К основным средствам контроля относятся: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношений затрат на маркетинг и сбыт, наблюдение за отношениями клиентов.
Контроль прибыльности предназначен для выявления наиболее перспективных направлений вложения средств, что достигается путем определения уровней рентабельности в разрезе отдельных товаров, регионов, рыночных сегментов, каналов сбыта и размеров заказов.
Стратегический контроль служит средством для наблюдения за соответствием программ, задач и стратегий фирмы текущей и прогнозируемой рыночной ситуации. Он осуществляется с помощью ревизии маркетинга.
Все типы контроля завершаются выработкой предложений по корректировке планов (задач стратегии) и исправлению сложившегося положения.
70.Контроль эффективности деятельности службы маркетинга: эффективность торгового персонала,эффективность рекламы,эффективность стимулирования сбыта,эффективность распределения.
Оценка эффективности работы торгового персонала
Руководители отдела сбыта должны оценивать деятельность менеджеров, исходя, например, из таких усредненных показателей:
Число телефонных звонков (с предложением заключить сделку) на одного работника;
Время одного телефонного контакта;
Доход из расчета на один звонок;
Затраты из расчета на один звонок;
Затраты на прием посетителей;
Число новых покупателей за определенный период;
Число утерянных покупателей за тот же период;
Затраты на содержание торгового персонала (в процентах от объема продаж) и т.д.
Например, если обнаружится, что менеджеры слишком много времени тратят на оформление заказов, то целесообразно выполнение этой функции возложить на менее квалифицированных операторов; если число утерянных покупателей превысит число новых, необходимо переориентировать сотрудников на работу с проверенными клиентами.
Многие считают, что оценить результат от затрат на рекламу практически невозможно. Однако общую картину можно составить, если проанализировать следующие показатели:
Затраты на привлечение тысячи целевых потребителей с помощью данного средства рекламы (показатель GRP);
Процент аудитории, заметившей, посмотревшей или прочитавшей большую часть рекламного обращения;
Мнение клиентов о содержании и эффективности рекламы;
Оценка эффективности стимулирования сбыта
Для оценки эффективности мероприятий по стимулированию сбыта нужно фиксировать затраты на каждое подобное мероприятие и оценивать его влияние на уровень продаж. Необходимо отслеживать следующие показатели:
Процент продаж, совершенных в рамках мероприятия по стимулированию сбыта;
Сумма затрат на стимулирование сбыта на каждую гривню (доллар) от продаж и т.п.
Оценка эффективности распределения
Компания всегда должна стремиться к снижению затрат на распределение своей продукции. Ведь одна из основных проблем заключается в том, что, если объем продаж компании резко возрастает, эффективность распределения товаров резко снижается. Например, фирма может оказаться не в состоянии соблюдать намеченные сроки поставок. Естественно, это негативно сказывается на ее репутации, и в конце концов объем продаж уменьшается. Чтобы этого избежать, руководству компании необходимо своевременно определить «узкие места» и вложить достаточно средств в мероприятия по повышению эффективности распределения (подумать об улучшении расположения складов, способов транспортировки и т.п.).