Pink ono što nas zaista motiviše. Daniel Pink: Drive: Šta nas zaista motiviše. Recenzije knjige

Daniel Pink

Vozi. Šta nas zaista motiviše

Posvećeno Sofiji, Elisi i Solu - neverovatnom trojcu koji me motiviše

Prevodilac I. Trifonov

Projekt menadžer S. Turco

Korektor E. Aksenova

Raspored računara K. Svishchev

Dizajn korica M. Lobov

Objavljeno pod licencom The Sagalyn Literary Agency i Synopsis Literary Agency.

Sva prava zadržana. Nijedan dio elektronske kopije ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku ili na bilo koji način, uključujući objavljivanje na Internetu ili korporativnim mrežama, za privatnu ili javnu upotrebu bez pismene dozvole vlasnika autorskih prava.

Izbor urednika - izbor glavnog i odgovornog urednika

Konačno se pojavila knjiga koja uvjerljivo dokazuje da zlatni kavez nikoga ne motivira, te da je čovjek ipak kompleksniji od pacova. U društvu u kojem su zadovoljene minimalne osnovne potrebe, istinski poticaj za velika postignuća može biti samo unutrašnja motivacija, samo vlastito uvjerenje u važnost rada.

Sergej Turko,

k.e. sc., glavni i odgovorni urednik izdavačke kuće "Alpina Publisher"

Predgovor partnera izdavača. Dakle, šta nas zaista motivira?

Danas većina kompanija, menadžera i zaposlenih živi u svijetu u kojem je ekstrinzična motivacija izuzetno važna: vjeruje se da za povećanje efikasnosti i produktivnosti ljudi moraju biti nagrađeni za dobro, a kažnjeni za loše. Ovo je neka vrsta Motivacije 2.0.

Ali „spoljašnje nagrade” mogu da rade ispravno samo kada su u pitanju algoritamski zadaci koje zaposleni rešava na radnom mestu. Dok je, prema konsultantskoj kući McKinsey & Co, u Sjedinjenim Državama samo 30% novih poslova vezano za algoritamski rad, a od 70% ljudi se očekuje da obavlja aktivnosti s elementima kreativnosti i analize. Ove statistike nas tjeraju da radikalno preispitamo pristup modernom menadžmentu.

Najvažnija poruka Daniela Pinka, po mom mišljenju, je ova: “Tajna visoke produktivnosti i učinka ne leži u našim biološkim potrebama ili u nagradama i kaznama, već u našoj dubokoj želji da upravljamo svojim životima, razvijamo i širimo svoje sposobnosti i vodimo život koji ima svrhu i smisao.”

Teško je ne složiti se s ovim, prateći korak po korak autorove argumente, detaljne slučajeve, brojne reference na rezultate psiholoških istraživanja itd.

Sociolozi kažu da bogatstvo iznad određenog (ne baš fantastičnog) praga ne donosi ljudima veći nivo zadovoljstva. Kako ljudi troše svoj novac jednako je važno koliko i koliko zarađuju. Dakle, trošenje novca na druge ili za dobar cilj povećava osjećaj unutrašnjeg blagostanja. Nemoguće je živjeti istinski ispunjen život bez osjećaja da pripadate nečemu većem i trajnijem od vas samih.

Na osnovu toga, Daniel Pink predlaže novi sistem motivacije za kreativne ljude - 3.0. U osnovi su tri ključna elementa: sloboda izbora, majstorstvo i dostojan cilj. A ove komponente nastaju kod zaposlenih ne zahvaljujući naporima menadžera, već dolaze iznutra, jer su prirodne za misleće, intelektualno i duhovno razvijene ljude. Na kompaniji je da to shvati i stvori uslove i atmosferu za njihovu realizaciju. Zdravo društvo i zdrava poslovna organizacija počinju s ciljem i svrhom i gledaju na profit kao na sredstvo kretanja ka tom cilju ili kao koristan nusproizvod njegovog postizanja.

Opis

Knjiga je posvećena motivaciji i onome što motiviše ljude da postignu najveće rezultate. Autor pokazuje da su podsticaji zasnovani samo na primanju nagrade trenutno ne samo beskorisni, već su u nekim slučajevima i štetni za aktivnosti pojedinaca i čitavih kompanija.

Naučit ćete kako u ljudima probuditi unutrašnju želju za postizanjem vrha, aktivirati želju za izvrsnošću i neovisnošću i naučiti kako privući ljude koji imaju unutrašnju želju za pobjedom.

Ovo djelo se smatra jednom od najboljih knjiga o motivaciji u posljednje vrijeme. To će promijeniti način na koji razmišljate o poslu i kreativnosti i pružiti obilje praktičnih tehnika. Knjiga će biti korisna poslovnim ljudima, poduzetnicima i ljudima koji žele povećati kako svoju ličnu produktivnost, tako i produktivnost svog poslovanja.

Prvi dio je posvećen razmatranju sistema gamifikacije kao novog operativnog sistema u poslovnom svijetu. Govori o motivaciji, beskorisnosti konvencionalnih metoda poticaja u današnjem svijetu i uvjetima u kojima se one još uvijek mogu koristiti. Drugi dio pokriva tri elementa gamifikacije – autonomiju, majstorstvo i svrhu.

Završni dio je praktičan. U njemu ćete naučiti strategije za buđenje unutrašnje motivacije, načine za pozitivne promjene na poslu i pravila nagrađivanja. Autor će također dati listu knjiga koje morate pročitati i mišljenja stručnjaka o poslovnoj strategiji, te predstaviti motivacijske vježbe i vodiče za diskusiju.

Na kraju knjige naći ćete sažetak materijala, pojmovnik, priznanja autorima i bilješke.

o autoru

PINK Daniel je poznati američki analitičar i autor pet hvaljenih bestselera. Njegova djela su prevedena na 32 jezika i smatraju se revolucionarnim jer... radikalno mijenjaju svijet uobičajenih vrijednosti i predviđaju početak nove konceptualne ere. Autor je 2001. godine uvršten u rang 50 vrhunskih poslovnih analitičara u svijetu.

Dolazite li na posao na vrijeme, slušate šefa, spuštate li gaće na sastancima? Dobijte bonus!

kasniš? Da li se svađate sa direktorom? Nisi vezao kravatu? Dobij kaznu!

Šargarepa i štap.

Šta bi moglo biti pouzdanije za motivaciju zaposlenih?

Daniel Pink u svojoj knjizi „Vozi. Šta nas zaista motiviše” sve okreće naglavačke. On izvodi formulu MOTIVACIJA 3.0!

Sa njim će vaši zaposleni početi da idu na posao kao da je praznik, a fluktuacija osoblja će pasti na nulu.

Ali postoje i zamke...

Ovo nije brazilski karneval - ovo je svakodnevni posao zaposlenih na Facebooku u Kaliforniji.

Glavna zamka

Zašto onda u podjednako uspješnim modernim kompanijama - Renault, Ford, Sony - nema tolike buke boja i sloboda u proizvodnji? Da, i tamo je uredno i čisto, ali tamo vlada disciplina Njenog Veličanstva.

Pink tvrdi da je Motivacija 3.0 idealna za radnike znanja. Nije pogodan za mehanički rad, za rutinski rad, čak će biti i štetan.

Montažna radnja. Da, grafiti na zidovima i plišani medvjedi bi ovdje izgledali glupo...

...kao i freestyle odjeća.

Anti-Kennedy

Nedavno sam radio knjige Dena Kenedija o Hardcore Managementu. Ovo je nerealan "tvrd momak". Dan predlaže da nadzirete svoje zaposlenike što je više moguće - pazite na njih u toaletima, pretražujete njihove ormariće dok ne gledaju, takve stvari.

Ova knjiga je pogodila mnoge ljude i „otvorila im oči“.

Utoliko je iznenađujuće što se, uprkos različitim pristupima, i Kenedi i Pink slažu u jednom: kreativni radnici mrze kontrolu, dok, naprotiv, ona pomaže radnicima u rutinskom poslu.

Mislim da se ove knjige savršeno nadopunjuju.

Pozitivna psihologija

Ova knjiga je dostojan nasljednik ovog trenda. Na Lifehackeru sam već pisao recenzije knjiga “Flow” Mihaly Csikszentmihalyija i “Fleksibilna svijest. Novi pogled na razvojnu psihologiju odraslih i djece" Carol Dweck. Ružičasta se često odnosi na njih.

Njegova knjiga je razvoj ovih ideja.

O formatu

Ukratko, “science pop”.

Ono što mi se svidjelo i što sam prvi put vidio su različiti formati životopisa na kraju knjige.

Prokletstvo, ovo je zgodno!

Bilo bi sjajno kada bi takav sažetak bio u svakoj knjizi.

Ne, nisam lijen čitalac.

Ali dešava se da se posle nekog vremena treba vratiti knjizi, da osvežite glavne ideje... Takav sažetak bi bio od velike pomoći. Pomogao bi i oko kupovine knjige. Prelistavao sam bilješke – svidjele su mi se ideje – i kupio knjigu.

Glavne ideje knjige

Za ljude kojima je žao 4-6 sati čitanja, zapisao sam glavne misli.

Tradicionalni sistem šargarepe i štapa za motivaciju više ne funkcioniše. Ovaj zaključak donosi na osnovu nekoliko eksperimenata na ljudima i primatima.
Eksperimenti su pokazali da se ljudi koji su strastveni u svom poslu čak i nađu na putu nagrada.
Šargarepa i štap mogu dobro funkcionirati samo za monoton, rutinski posao.
Naravno, postoji prag za minimalni prihod osobe. Ako ga ne postigne, onda će finansijski podsticaji biti efikasni. Međutim, za bogate radnike to može imati suprotan efekat.
Materijalne nagrade mogu pretvoriti zanimljivu aktivnost, gotovo igru, u zamornu rutinu.
I obrnuto - rutina se može gamificirati. Autor ovo naziva efektom “Tom Sawyer”.
Pokušajte svom djetetu platiti časove matematike i u bliskoj budućnosti će postati odličan učenik. Ali to će ga obeshrabriti da studira matematiku do kraja života.
Budite oprezni s postavljanjem ciljeva. Navikli smo da mislimo da je ovo cool. Ali u stvarnosti, ciljevi, posebno oni koje nameću nadređeni odozgo, mogu imati negativan efekat. Na primjer, ljudi koji su motivirani ciljevima imaju veću vjerovatnoću da varaju kako bi postigli svoje ciljeve. Istovremeno, osoba koja radi za svoje zadovoljstvo neće nikoga prevariti. To jednostavno nema smisla.
Efekat navikavanja nagrada. Platite svom djetetu jednom da iznese smeće i više to neće učiniti besplatno.
Nagrada čini razmišljanje kratkoročnim, ograničavajući njegovu dubinu i širinu.
Pojava berzi primorava kompanije da se fokusiraju na kratkoročne (kvartalne) rezultate. Dugoročno, to dovodi do kolapsa. Tako nastaju svi ovi ekonomski baloni.
Zaposleni neće raditi više nego što se od njega traži za naknadu. Ako svom djetetu platite da čita tri knjige sedmično, ono će čitati upravo to. A to će doživotno obeshrabriti vašu ljubav prema čitanju.
Ako završite s rutinskim poslom koji financijski nagrađujete, ne zaboravite reći svojim zaposlenima čemu služi ovaj posao. Kojim višim ciljevima idemo?
Nagrade se također mogu povremeno koristiti u kreativnom radu. Glavni zahtjevi: 1) iznenađenje 2) platiti nakon završetka. Lep neočekivani bonus na kraju.
Naravno, ne zaboravite na iskrenu zahvalnost. Ovo je najbolja motivacija.
Dajte ljudima povratne informacije o njihovom radu.
Postoje 2 tipa ljudi: X i I. X su ljudi koji pronalaze motivaciju izvana (novac, privilegije, razmetanje). Ja - ljudi koji su pronašli unutrašnju motivaciju (majstorstvo, samorazvoj, viši cilj)
Ljudi Ja sam uspješniji i još bogatiji, koliko god smiješno izgledalo. Srećniji, zdraviji.
3 karakteristike rada I: autonomija zaposlenika, vještina, odlučnost
Autonomija: dolaze/odlaze kad žele, biraju gdje će raditi i s kim. Treba ih kontrolisati na nivou rezultata.
Majstorstvo: želja da se postane bolji, stanje toka prema Csikszentmihalyiju. Važno je da zadaci budu izvodljivi – ni preteški ni prelaki. Savladavanje nije lako (vidi Zakon o 10.000 sati)
Odlučnost: Imati visok cilj. Više od samo ličnih ambicija.
Uključite svoje zaposlenike u odabir ciljeva kompanije.
Koliko treba platiti zaposlenima: 1) poštena plata 2) iznad prosjeka
Ako koristite bonuse za postizanje rezultata, onda 1) ciljevi trebaju biti raznoliki i 2) bonus treba biti mali. Ovo će vas zaštititi od prevare zaposlenika zarad bonusa.

Daniel Pink

Vozi. Šta nas zaista motiviše

Posvećeno Sofiji, Elizi i Solu - neverovatnom trojcu koji me motiviše

Prevodilac I. Trifonov

Projekt menadžer S. Turco

Korektor E. Aksenova

Raspored računara K. Svishchev

Dizajn korica M. Lobov

Objavljeno pod licencom The Sagalyn Literary Agency i Synopsis Literary Agency.

Izbor urednika - izbor glavnog i odgovornog urednika

Sergej Turko,

k.e. sc., glavni i odgovorni urednik izdavačke kuće "Alpina Publisher"

Predgovor partnera izdavača

Dakle, šta nas zaista motivira?

Ali „vanjske nagrade” mogu ispravno funkcionirati samo kada su u pitanju algoritamski zadaci koje zaposleni rješava na radnom mjestu. Dok je, prema konsultantskoj kući McKinsey & Co, u Sjedinjenim Državama samo 30% novih poslova vezano za algoritamski rad, a od 70% ljudi se očekuje da obavlja aktivnosti s elementima kreativnosti i analize. Ove statistike nas tjeraju da radikalno preispitamo pristup modernom menadžmentu.

Teško je ne složiti se s ovim, prateći korak po korak autorove argumente, detaljne slučajeve, brojne reference na rezultate psiholoških istraživanja itd.

Pogledajmo neke od karakteristika našeg današnjeg ruskog postojanja sa stanovišta argumenata koje navodi Daniel Pink.

On operiše konceptom G. Mintzberga, u okviru kojeg se pristojne plate posmatraju više kao „higijenski“, a ne kao odlučujući motivacioni faktor. Rusija je još veoma daleko od nivoa razvoja na kojem bi takav koncept postao relevantan.

Produktivnost rada u Rusiji je dva puta niža nego u Meksiku i Brazilu, tri puta niža nego u Engleskoj i Francuskoj i četiri do pet puta niža nego u Njemačkoj i SAD.

Sistem obrazovanja i obuke prolazi kroz teška vremena.

Za implementaciju ovakvih pristupa neophodna je efikasna korporativna i nacionalna infrastruktura.

Loše algoritmizovane (heurističke) vrste aktivnosti po pravilu postoje u visokotehnološkim industrijama, kao što su usluge, inovacije, inventivne aktivnosti, primenjene nauke, istraživanje i razvoj, itd. U Rusiji ove oblasti nisu nimalo razvijene kao mi. bi voljela.

Očigledno je i da je neophodna odgovarajuća ekonomska struktura, radno zakonodavstvo i poslovna klima.

Za implementaciju sistema Motivacija 3.0 važno je proći fazu rutinizacije i algoritamizacije radnih procesa, imati visokokvalifikovanu radnu snagu, visokokvalifikovan menadžment itd.

Ako ne uzmete u obzir sve navedeno, eksperimenti s uvođenjem motivacijskih principa o kojima Pink piše završit će se vrlo tužno.

Čini se da bi, s obzirom na određene trendove u Rusiji, ovakav sistem motivacije zaposlenih mogao postati stvarnost u bliskoj budućnosti! Neke kompanije (a ima ih mnogo) ne samo da su sasvim sposobne primijeniti takve pristupe, nego to već rade (poznati su primjeri u IT poslovanju, inženjeringu, marketingu itd.)

Da sumiramo, možemo reći da je ovdje, dragi čitaoci, odlična, pravovremena knjiga, inspirativna i tjera na razmišljanje.

Sergej Anisimov,

Predsjednik grupe kompanija Stins Coman

Predgovor ruskom izdanju

Upoređujući pristupe motivaciji sa zastarjelim i radikalno novim operativnim sistemima, Daniel Pink može pomoći čitaocu da „ponovno pokrene“ um. Pokazalo se da su brojne studije pokazale da princip „ako, onda“, odnosno vezivanje poticaja za postignuća, ne daje uvijek pozitivan učinak, a ponekad čak i koči kreativnost i aktivnost. Zanimljiv je i sam pristup: neka osoba dobije satisfakciju od samog rada, od kreativnosti, i postići će više nego kada je stimulisan bonusima ili priznanjem. Pink piše o pozitivnom iskustvu velikih kompanija u kojima su 20% svog radnog vremena, zaposleni, uz dozvolu, pa čak i podsticaj menadžmenta, bili angažovani na projektima koje su želeli. I upravo su se rješenja nastala u 20% vremena slobode pokazala najrevolucionarnijim i najinovativnijim. Na primjer, u periodu slobodne kreativnosti u 3M su izmišljene poznate naljepnice bez kojih danas teško možemo zamisliti kancelarijski život.

Istina, uz "slobodnu motivaciju", Pink kaže da će sve to funkcionirati samo ako su osnovne, uključujući i materijalne, potrebe već zadovoljene, a osoba se bavi intelektualnim i kreativnim radom. Tako da mislim da će ova knjiga biti najkorisnija onima koji upravljaju upravo ovakvim tipom ljudi. Za one koji imaju drugačiji tip osoblja, gdje je posao monoton i rutinski, implementaciji Pinkovih ideja mora se pristupiti s oprezom.

partner i rukovodilac Laboratorije upravljačkih tehnologija SRC Lab.

Uvod

Zagonetne zagonetke Harryja Harlowa i Edwarda Decija

Sredinom prošlog vijeka, dva mlada naučnika izvela su eksperimente koji su mogli promijeniti svijet - ali nisu.

Harry Harlow je bio profesor psihologije na Univerzitetu Wisconsin koji je osnovao jednu od prvih laboratorija na svijetu za proučavanje ponašanja primata 1940-ih. Jednog dana 1949., Harlow i dvije kolege su grupirale osam rezus majmuna za dvonedeljni eksperiment o problemima učenja. Istraživači su smislili jednostavnu mehaničku slagalicu poput one prikazane na slici ispod. Da biste to riješili, bila su potrebna tri koraka: izvucite okomitu iglu, preklopite kuku i podignite poklopac sa šarkama. Lako za tebe i mene, ali mnogo teže za laboratorijskog majmuna od šest kilograma.

Harlowova zagonetka u originalnoj poziciji (lijevo) i riješeno stanje (desno)

Eksperimentatori su postavili zagonetke u kaveze kako bi vidjeli kako majmuni reagiraju i kako bi ih pripremili za testove koje će polagati za dvije sedmice. Ali skoro odmah se počelo dešavati nešto čudno. Bez ikakve vanjske motivacije ili ohrabrenja od strane eksperimentatora, majmuni su počeli da se igraju sa zagonetkama sa koncentracijom, odlučnošću i primjetnim zadovoljstvom. I odmah su počeli nagađati kako ovi lukavi uređaji rade. Kada je došlo vrijeme da se testiraju majmuni 14. dana eksperimenta, oni su već bili pravi stručnjaci. Rešavali su zagonetke često i brzo, razbijajući kod za manje od 60 sekundi u dva od tri slučaja.

I bilo je neočekivano. Niko nije naučio majmune kako da skinu iglu, okrenu udicu i podignu poklopac. Niko ih nije nagradio hranom, ljubavlju, pa čak ni blagim aplauzom kada su uspjeli. I protivno je općeprihvaćenim idejama o tome kako se ponašaju primati, uključujući manje dlakave primate većeg mozga poznate kao ljudi.

Do tada su naučnici znali da ponašanjem upravljaju dvije glavne motivacijske sile. Prvi su biološke potrebe. Ljudi i druge životinje su jeli da bi bili zadovoljni, pili da utaže žeđ i parili se da bi zadovoljili svoje seksualne nagone. Ali ovdje nije bilo ništa slično. "Odluka nije dovela do zadovoljenja bilo koje potrebe: za hranom, vodom ili seksom", rekao je Harlow.

Druga poznata pokretačka sila takođe nije pomogla da se objasni neobično ponašanje majmuna. Ako su biološke motivacije djelovale iznutra, onda je druga vrsta poticaja imala vanjski izvor - to su bile nagrade i kazne kojima je vanjsko okruženje pratilo određene vrste ponašanja. Pokazali su se efikasnim kod ljudi koji su odgovorili isključivo na takve vanjske sile. Ako nam je obećano povećanje plata, radili smo više. Da smo ohrabreni, u nadi da ćemo dobiti peticu na ispitu, više bismo vremena posvetili učenju. Ako su nam prijetili odbici od plate zbog kašnjenja ili pogrešnog popunjavanja formulara, dolazili smo na posao na vrijeme i označili sva odgovarajuća polja. Ali to nije objasnilo ponašanje majmuna. Kao što je Harlow napisao (i čini se da se češe po potiljku u mislima): „Ponašanje demonstrirano u ovom eksperimentu postavlja neka zanimljiva pitanja za istraživače motivacije jer su uočeni značajni dobici u učenju i visoke performanse održavane u odsustvu specifičnih ili vanjski poticaji.”

Šta bi drugo moglo biti?

Da bi odgovorio na ovo pitanje, Harlow je predložio potpuno novu teoriju koja je uvela taj koncept treće motivirajuća snaga. “Sam završetak zadatka”, rekao je, “poslužio je kao interna nagrada.” Majmuni su rješavali zagonetke jednostavno zato što im je ta aktivnost bila ugodna. Uživali su. Radost rješavanja problema bila je sama nagrada.

Ako je ova teorija bila radikalna, onda su kasniji događaji izazvali još veću zbrku i aktivniju kontroverzu. Pretpostavimo da ova nova pokretačka snaga, koju je Harlow na kraju nazvao "unutrašnjom motivacijom", zapravo postoji. Ali ona, naravno, mora zauzeti podređeni položaj u odnosu na druge dvije sile. Ako se majmuni nagrađuju, na primjer, grožđicama (!) za rješavanje zagonetki, oni bi nesumnjivo trebali pokazati još bolje rezultate. Međutim, kada je Harlow primijenio ovaj pristup u praksi, majmuni su se zaista ponašali više greške i manje često rešene zagonetke. “Uvođenje nagrada za hranu u ovaj eksperiment,” napisao je Harlow, “smanjilo je učinak. Ovaj fenomen nije opisan u literaturi."

Tako da je ovo bilo još čudnije. Da koristimo naučnu analogiju, ovo je ekvivalentno puštanju čelične kugle da se kotrlja niz nagnutu ravan kako bi se izmjerila njena brzina, samo da bi se otkrilo da umjesto toga lebdi u zrak. To nas je navelo da pretpostavimo da je naše razumijevanje utjecaja gravitacije na ponašanje bilo pogrešno, da zakoni za koje smo mislili da su nepromjenjivi imaju mnogo praznina. Harlow je primijetio da je nagon majmuna da pronađu rješenja zagonetki karakterizirana "snagom i upornošću". Dalje je napisao:

„Čini se da ova pokretačka sila... može biti fundamentalna i moćna kao [druge] sile. Štaviše, postoji razlog vjerovati da [to] može jednako učinkovito promovirati učenje.”

Međutim, u to vrijeme dvije dominantne motivacijske sile držale su naučnu misao čvrsto u zatočeništvu. Tako je Harlow morao da oglasi alarm. Pozvao je naučnike da "zaborave na većinu našeg teoretskog smeća" i iznađu svježije i preciznije modele ljudskog ponašanja. Upozorio je da su naše teorije o tome zašto radimo to što radimo nepotpune. Rekao je da, da bismo istinski razumjeli unutrašnji svijet čovjeka, moramo uzeti u obzir ovu treću motivirajuću silu.

Kasnije je skoro potpuno odustao od svoje ideje.

Umjesto da se bori protiv establišmenta i predloži šire razumijevanje motivacije, Harlow je napustio ovu kontroverznu liniju istraživanja i kasnije postao poznat po svojim istraživanjima na polju psihologije vezanosti. Njegov koncept trećeg nagona razmatran je u psihološkoj literaturi, ali je ostao na periferiji bihevioralne nauke i našeg razumijevanja nas samih. Prošlo je dvije decenije prije nego što je još jedan naučnik preuzeo ideju o Harlowu, koji je tako provokativno ostavio svoje materijale na laboratorijskoj klupi u Wisconsinu.

U ljeto 1969. Edward Deci, diplomirani student psihologije na Univerzitetu Carnegie Mellon, tražio je temu za disertaciju. Tada je već stekao MBA od Whartona i bio je živo zainteresiran za problem motivacije, ali je sumnjao da su ga naučnici i poslovni ljudi pogrešno shvatili. Tako je, uzimajući stranicu iz Harlowovog eksperimentalnog časopisa, počeo da istražuje temu koristeći zagonetku.

Deci je odabrao kocku soma, u to vrijeme popularnu slagalicu braće Parker koja je, zahvaljujući YouTubeu, do danas ostala gotovo kultna. Slagalica na slici ispod uključuje sedam dijelova: šest od njih ima četiri kocke, a jedan od njih tri. Igrači mogu koristiti ovih sedam komada za stvaranje bilo koje od nekoliko miliona mogućih kombinacija, od apstraktnih oblika do prepoznatljivih objekata.

Sedam komada kocke soma pojedinačno (lijevo) i sastavljenih u jednu od mogućih konfiguracija

Za svoju studiju, Deci je podijelio muške i ženske studente sa univerziteta u eksperimentalnu grupu (koju ću nazvati Grupa A) i kontrolnu grupu (Grupa B). Svaki ispitanik je učestvovao u tri jednosatne sesije tokom tri uzastopna dana. Evo kako su sesije tekle: Svaki učesnik je ušao u sobu i sjeo za sto na kojem je bilo raspoređeno sedam dijelova slagalice, crteži tri konfiguracije slagalice i nekoliko časopisa: Time, The New Yorker I Playboy(sjetite se, bilo je to 1969. godine). Deci je sjedila s druge strane stola, objašnjavala upute i mjerila vrijeme zadatka štopericom.

U prvoj sesiji, članovi obe grupe morali su da sastave delove slagalice na takav način da reproduciraju konfiguracije prikazane na crtežima koji su im dali. U drugoj sesiji, isto su uradili i sa ostalim crtežima, samo što je ovaj put Deci rekao Grupi A da će im biti plaćen $1 (ekvivalentno oko $6 danas) za svaki zadatak koji uspešno završe. Grupa B je istovremeno dobila nove crteže bez obećanja plaćanja. Konačno, tokom treće sesije, obe grupe su dobile nove crteže i morale su da ih reprodukuju bez ikakve nadoknade, kao u prvoj sesiji (vidi tabelu ispod).

USLOVI RADA ZA DVE GRUPE

Usred svake sesije, eksperimentator je pribjegavao triku. Nakon što je učesnik sakupio dvije od tri figure prikazane na slikama, Deci je prekinuo eksperiment. On je naveo da je potrebno da dobijene podatke unese u kompjuter da bi odredio koji će biti četvrti zadatak. A budući da je to bilo u kasnim 1960-im, punu deceniju prije pojave desktop računara, kada su veliki kompjuteri nalik na ormarić zauzeli čitave kancelarije, to je značilo da je morao napustiti prostoriju na neko vrijeme.

Krećući se prema vratima, eksperimentator je rekao: "Neću biti samo nekoliko minuta, za sada možete nešto učiniti." Zapravo, Deci nije unosio nikakve podatke u drevni teletip. Umesto toga, otišao je u sledeću sobu, povezanu sa eksperimentalnom sobom kroz jednosmerno ogledalo, gde je tačno osam minuta posmatrao šta ljudi rade kada su ostali sami. Da li su nastavili da petljaju sa slagalicom, možda pokušavajući da reproduciraju treću sliku? Ili su radili nešto drugo: listali časopise, gledali fotografije, sedeli i zurili u prazno, padali u lagani drem?

Nije iznenađujuće da u prvoj sesiji nije bilo značajnih razlika u ponašanju ispitanika iz Grupe A i Grupe B tokom ovog osmominutnog perioda tajnog posmatranja kada im je dat slobodan izbor. Učesnici u obe grupe nastavili su da se igraju sa slagalicom u proseku tri i po do četiri minuta, što sugeriše da ih zanima.

Drugog dana, kada je grupa A bila plaćena za svaku uspješnu konfiguraciju, a grupa B nije, neplaćena grupa se ponašala u suštini isto kao i dan ranije, kada su dobili priliku da slobodno biraju aktivnost. Ali učesnici kojima je obećano da će biti plaćeni iznenada Za stvarno zainteresovao se za slagalicu. U prosjeku, ljudi u Grupi A proveli su više od pet minuta manipulirajući slagalicom, vjerovatno pokušavajući dobiti prednost u trećem zadatku ili pokušavajući u potpunosti iskoristiti priliku da zarade više. To je predvidljivo, zar ne? Njihovo ponašanje je u skladu s našim razumijevanjem motivacije: dajte mi nagradu i radit ću više.

Međutim, ono što se dogodilo trećeg dana potvrdilo je Decijeve sumnje o neobičnom funkcionisanju motivacije i suptilno dovelo u pitanje jedan od osnovnih principa savremenog života. Ovog puta, Deci je ispitanicima u Grupi A rekao da ima dovoljno novca da se plati samo jedan dan, tako da ova treća sesija neće biti plaćena. Inače, eksperiment se odvijao po istom šablonu: dva obavljena zadatka, nakon čega je uslijedila Decijeva intervencija.

Tokom naredne osmominutne pauze, ispitanici grupe B, koji nisu bili plaćeni, iznenađujuće su se igrali sa slagalicom nešto duže nego na prethodnim seansama. Možda ih je sve više osvajala, možda je to bila samo statistička greška. Ali ispitanici u grupi A, koji su prethodno primili uplatu, reagovali su drugačije. Sada su značajno trošili manje vrijeme za rješavanje zagonetke - dva minuta manje nego tokom plaćene sesije, a takođe i skoro cijeli minut manje nego na prvoj sesiji, kada su prvi put uzeli slagalicu i očito bili zainteresovani za nju.

Potvrđujući ono što je Harlow otkrio dvije decenije ranije, Deci je zaključio da se čini da ljudska motivacija slijedi zakone koji se protive zrnu većine naučnika i običnih građana. Znali smo šta je natjeralo ljude da nastupaju s punom predanošću, bilo u kancelariji ili na igralištu. Nagrade, posebno novčane, podstakle su interesovanje i povećale učinak. Ono što je Deci otkrio i kasnije potvrdio u dvije dodatne studije bilo je suprotno našim saznanjima. “Kada se novac koristi kao vanjska nagrada za neku aktivnost, ljudi gube živo, iskreno interesovanje za tu aktivnost”, napisao je. Nagrada može pružiti kratkoročno povećanje performansi, baš kao što doza kofeina može pružiti nekoliko dodatnih sati budnosti. Ali učinak nestaje i, što je još gore, može smanjiti dugoročnu motivaciju osobe za nastavak rada.

Ljudi, rekao je Deci, imaju "urođenu sklonost da traže nove stvari i prevaziđu poteškoće, da razvijaju i primjenjuju svoje sposobnosti, da istražuju i uče". Ali pokazalo se da je ova treća motivirajuća sila krhkija od druge dvije za njeno održavanje. „Svako ko je zainteresovan za razvoj i jačanje unutrašnje motivacije kod dece, zaposlenih, učenika, itd., ne bi trebalo da se fokusira na takve sisteme eksterne kontrole kao što su novčane nagrade“, napisao je u kasnijem radu. Tako je počelo ono što je za Deci postao doživotni pokušaj preispitivanja zašto radimo to što radimo. Njegova potraga, koja je ponekad dovodila do svađa sa kolegama psiholozima, dovela je do njegovog otpuštanja iz poslovne škole i dovela u pitanje način na koji organizacije funkcionišu u svim oblastima aktivnosti.

„Bilo je veoma izazovno“, rekao mi je Deci jednog prolećnog jutra, 40 godina nakon eksperimentisanja sa kockom soma. “Niko nije očekivao da bi nagrade mogle imati negativan utjecaj.”

* * *

Ovo je knjiga o motivaciji. Želim pokazati da je mnogo toga što znamo o ovom pitanju jednostavno pogrešno i da su uvidi do kojih su Harlow i Deci došli prije nekoliko decenija mnogo bliži istini. Problem je što većina kompanija još nije sazrela za novo razumijevanje onoga što nas istinski motivira. Previše je takvih organizacija koje se i dalje oslanjaju na ideje o ljudskom potencijalu i ličnoj efikasnosti koje nisu propisno proučene, oslanjaju se više na folklor nego na nauku, a takođe su zastarele. Oni nastavljaju da koriste metode kao što su kratkoročni podsticajni planovi i šeme plaćanja po učinku, uprkos rastućim dokazima da takve mere obično ne funkcionišu i da su često štetne. Da stvar bude još gora, ove nedokazane metode infiltrirali su se u naše škole, gdje se učenici, naša buduća radna generacija, namamljuju iPod-ima, gotovinom i kuponima za pizzu kako bi ih „podstaknuli“ da uče. I ovo je velika greška.

Dobra vijest je da je rješenje pred nama - u radu grupe bihevioralnih naučnika koji su nastavili istraživanje Harlowa i Decija. Njihovo istraživanje, koje je tiho nastavljeno u proteklih pedeset godina, otkriva dinamičniju sliku ljudske motivacije. Predugo je postojao jaz između naučnog znanja i poslovne prakse. Svrha knjige je da popuni ovu prazninu.

Knjiga je podijeljena u tri dijela. Prvi dio ispituje nedostatke našeg sistema nagrađivanja/kažnjavanja i predlaže novo razumijevanje motivacije. Poglavlje 1 istražuje kako je dominantni koncept motivacije postao nekompatibilan sa mnogim aspektima modernog poslovanja i svakodnevnog života. Poglavlje 2 pruža sedam razloga zašto eksterni podsticaji kao što su šargarepa i štap često daju suprotne rezultate od planiranih. (Ovo je praćeno kratkim dopunom, Poglavlje 2a, koje opisuje posebne okolnosti u kojima šargarepa i štap zaista mogu biti efikasni.) Poglavlje 3 uvodi ono što ja nazivam ponašanjem tip I: Način razmišljanja i pristupa poslovanju zasnovan na istraživanju ljudske motivacije u stvarnom svijetu i vođen našim trećim nagonom – našom urođenom potrebom da preuzmemo kontrolu nad svojim životima, da učimo i stvaramo nove stvari i da se osjećamo bolje u vezi sa sobom i svijetom oko nas.

Drugi dio, koji ispituje tri elementa ponašanja tipa I, pokazuje kako ih pojedinci i organizacije koriste za postizanje boljih rezultata i većeg zadovoljstva. Poglavlje 4 istražuje autonomija, naša želja za samoupravom. Analiza poglavlja 5 vještina, naša motivacija je da postajemo sve bolji u onome što radimo. Šesto poglavlje je posvećeno istraživanju odlučnost, naša želja da budemo dio nečega većeg od nas samih.

Treći dio je radionica o ponašanju tipa I: kompletan skup savjeta, vježbi i resursa osmišljenih da vam pomognu da stvorite uslove u kojima se takvo ponašanje može pojaviti. Ovdje ćete pronaći sve, od preporučene literature za dalje proučavanje ove teme, do pitanja za diskusiju u knjižarskom klubu do super sažetog sažetka ove knjige koji će vam pomoći da ostavite dobar utisak na zabavi. Iako je knjiga prvenstveno o biznisu, u ovom dijelu ću ponuditi neka razmišljanja o tome kako primijeniti ove koncepte na obrazovanje i naše živote izvan posla.

Ali počećemo s misaonim eksperimentom koji od nas zahtijeva da se vratimo u prošlost, u dane kada je John Major bio britanski premijer, Barack Obama bio mladi profesor prava, pristup internetu zahtijevao modem i telefonsku liniju, i riječ "BlackBerry" nije značila ništa osim bobica.

Prvi dio

Novi operativni sistem

Uspon i pad sistema Motivacija 2.0

Zamislite da je 1995. Razgovarate sa ekonomistom, diplomiranim ekonomistom na poslovnoj školi. Kažete: „Imam kristalnu kuglu koja može vidjeti 15 godina u budućnost. Želio bih testirati vašu sposobnost da pravite tačna predviđanja."

Ona je skeptična, ali ipak odlučuje da se poigra s vama.

“Reći ću vam o dvije nove enciklopedije: jedna je upravo objavljena, druga će izaći za nekoliko godina. Morate predvidjeti koji će biti uspješniji u 2010.”

„Donesi svoju loptu“, kaže ona.

“Prva enciklopedija je Microsoftov proizvod. Kao što znate, Microsoft je već prilično velika i profitabilna kompanija. A kada operativni sistem Windows 95 bude objavljen ove godine, to će biti kolos koji će uvesti novu eru. Microsoft će finansirati ovu enciklopediju. Profesionalnim piscima i urednicima će se isplatiti da pišu članke o hiljadama različitih tema. Dobro plaćeni menadžeri će se pobrinuti da ovaj projekat bude završen na vrijeme i budžet. Microsoft bi zatim prodavao enciklopediju na CD-ovima i kasnije putem interneta.

Rođenje druge enciklopedije neće biti povezano ni sa jednom kompanijom. Kreiraće ga desetine hiljada ljudi koji će pisati i uređivati članke za svoje zadovoljstvo. Neće im trebati nikakve posebne kvalifikacije za učešće u ovom projektu. I niko im neće platiti ni dolar ni jen za pisanje i uređivanje članaka. Učesnici će raditi – oko 20, oko 30 sati sedmično – potpuno besplatno. Sama enciklopedija, koja će biti onlajn servis, takođe će biti besplatna - oni koji žele da je koriste neće je ništa platiti.

Sada, kažete ekonomisti, mentalno pogledajte 15 godina u budućnost. Moja kristalna kugla pokazuje da će 2010. godine jedna od ovih enciklopedija biti najveća i najpopularnija na svijetu, a druga će prestati da postoji. Dakle, ko će pobediti, a ko izgubiti?”

Sumnjam da biste 1995. godine našli ijednog jasnog ekonomistu na planeti koji ne bi izabrao prvi od ovih projekata kao uspješan model. Svaki drugi zaključak bio bi jednostavno smiješan, jer bi bio u suprotnosti sa gotovo svim poslovnim principima kojima je naša ekonomistkinja podučavala svoje studente. To bi bilo kao da pitate zoologa ko bi pobedio u trci na 200 metara: gepard ili vaš zet. Kako kažu, nema opcija.

Naravno, ova šarolika ekipa dobrovoljaca mogla bi nešto proizvesti. Ali nije postojao način na koji bi se ovaj proizvod mogao natjecati s ponudom moćne kompanije vođene profitom. Svi motivi ovih amatera bili su neodrživi. Microsoft će kapitalizirati uspjeh svog proizvoda; svaki učesnik u drugom projektu je od samog početka znao da uspeh neće doneti novac. Što je najvažnije, Microsoftovi autori, urednici i menadžeri bili su plaćeni. Oni koji su radili na drugom projektu niko nije platio. Naprotiv, ovi ljudi izgubljen novac svaki put kada bi preuzeli besplatan posao, umjesto da rade negdje za platu. Odgovor je bio toliko očigledan da našoj ekonomistici ne bi ni palo na pamet da ovo pitanje postavi na ispitu na svom MBA kursu. Bio je previše lagan.

Ali znate kako se završilo.

2009. godine, 31. oktobra, Microsoft je prestao da podržava MSN Encarta, njegov CD i onlajn enciklopediju koji su bili na tržištu već 16 godina. U međuvremenu, Wikipedia, drugi model, na kraju je postala najveća i najpopularnija enciklopedija na svijetu. Od njegovog pojavljivanja prošlo je samo osam godina, a danas ima skoro 3 miliona članaka na engleskom i više od 10 miliona članaka na 260 drugih jezika.

Šta se desilo? Ovaj rezultat je vrlo teško objasniti u okviru tradicionalnih pogleda na ljudsku motivaciju.

Trijumf šargarepe i štapa

Svi računari – bilo da se radi o džinovskom mejnfrejmu iz Decijevih eksperimenata, iMac-u na kojem radim ili pametnom telefonu u vašem džepu – imaju operativni sistem. Ispod površine uređaja koje dodirujete i programa sa kojima radite leži složeni sloj softvera koji uključuje uputstva, protokole i konvencije koje održavaju neometano funkcionisanje čitavog sistema. Mnogi od nas ne razmišljaju mnogo o operativnim sistemima. Primećujemo ih tek kada počnu da kvare, kada hardver i softver koji oni kontrolišu postanu toliko složeni da trenutni operativni sistem ne može da ih nosi. Tada računar počinje da kvari. Mi tvrdimo. A pametni programeri softvera, uvijek zauzeti krpljenjem rupa u svom programu, sjedaju da napišu radikalno poboljšanu, novu verziju programa.

Društvo takođe ima svoj operativni sistem. Zakoni, tradicije i ekonomski mehanizmi s kojima se svakodnevno susrećemo naslojeni su na sloj uputstava, protokola i pretpostavki o tome kako svijet oko nas funkcionira. I u velikoj mjeri, naš društveni operativni sistem se sastoji od vjerovanja o ljudskom ponašanju.

Najranije - mislim Veoma davno, recimo prije 50.000 godina, osnovno razumijevanje ljudskog ponašanja bilo je jednostavno i tačno. Morali smo preživjeti. U bilo kojoj radnji: od češljanja savane u potrazi za hranom do borbe za grmlje u kojem bismo se sakrili od sabljastog tigra, ovaj motiv je gotovo u potpunosti odredio naše ponašanje. Nazovimo to operativni sistem Motivation 1.0. Nije bio posebno elegantan i nije se mnogo razlikovao od sličnih sistema koje su usvojili rezus majmuni, veliki majmuni ili druge životinje. Ali nas je vjerno služila. Radila je kao sat. Sve dok ne izgubi svoju efikasnost.

Kako su ljudi razvijali složenija društva, susrećući se sa strancima i shvatajući potrebu za saradnjom kako bi postigli svoje ciljeve, operativni sistem zasnovan isključivo na biološkim potrebama više nije zadovoljavao povećane zahteve. Zapravo, ponekad su nam bili potrebni načini zadržavanje ovo treba da me spriječi da pokušam ukrasti tvoj ručak, a ti da ukradeš moju ženu. I tako, u izvanrednom podvigu kulturnog inženjeringa, postepeno smo zamijenili postojeći sistem novom verzijom koja je kompatibilnija s našim metodama rada i načinom života.

U osnovi ovog novog i poboljšanog operativnog sistema bila je revidirana i rafinirana ideja: ljudi su više od zbira njihovih bioloških potreba. Ova prva motivaciona snaga je i dalje bila važna, u to nema sumnje, ali nije dala potpuni odgovor na pitanje ko smo mi. Imali smo i drugi osnovni poticaj: tražiti zadovoljstvo i izbjegavati kaznu u širem smislu. Iz tog uvida nastao je novi operativni sistem, nazovimo ga Motivacija 2.0. (Naravno, i druge životinje reagiraju na nagrade i kazne, ali samo su ljudi uspjeli iskoristiti ovu motivacijsku snagu da razviju aspekte života u rasponu od ugovora o ugovoru do trgovina.)

Sposobnost da se iskoristi ovaj drugi pogon je veoma važna za ekonomski napredak u cijelom svijetu, posebno u posljednja dva stoljeća. Uzmimo industrijsku revoluciju. Tehnička poboljšanja – parne mašine, željeznice, rasprostranjena električna energija – igrala su ključnu ulogu u stimuliranju proizvodnje. Ali manje opipljive inovacije su također imale ulogu, posebno rad američkog inženjera po imenu Frederick Winslow Taylor. Početkom 1900-ih, Taylor, koji je vjerovao da se poslovima upravlja iracionalno i nasumično, smislio je ono što je nazvao "naučnim upravljanjem". Njegov izum bio je oblik "softvera" posebno dizajniranog da radi na platformi Motivation 2.0. I proširio se brzo i široko.

Radnici u ovom pristupu posmatrani su kao dijelovi složene mašine. Ako su svoj posao obavili korektno i na vrijeme, mašina je radila besprijekorno. A da biste to osigurali, jednostavno ste nagradili ponašanje koje ste željeli i kaznili ponašanje koje ste smatrali neprihvatljivim. Ljudi bi racionalno reagirali na ove vanjske utjecaje, ove vanjske stimuluse i napredovali bi, baš kao i sistem u cjelini. Skloni smo misliti da su ekonomski rast potaknuli ugalj i nafta. Ali u određenom smislu, motor trgovine pokretali su šargarepa i štap.

Operativni sistem Motivation 2.0 je trajao veoma dugo. Zapravo, toliko je duboko ušao u naše živote da mnogi od nas jedva da su svjesni njegovog postojanja. Činjenica je da sve dok pamćenje može da dostigne, strukturirali smo naše organizacije i naše živote u skladu sa centralnim principom: da bismo povećali efikasnost, povećali produktivnost i promovirali izvrsnost, moramo nagraditi dobro i kazniti loše.

Uprkos povećanoj složenosti i uzvišenosti ciljeva novog sistema, ideja o osobi u Motivaciji 2.0 nije bila posebno plemenita. Htjela je reći da se, u velikoj shemi stvari, ljudska bića ne razlikuju od konja i da nas možemo natjerati da se krećemo u pravom smjeru mašući sočnijom šargarepom pred nosom ili prijeteći nam debljim bičem. Ali ono što je ovom operativnom sistemu nedostajalo u prosvetljenju, više je nego nadoknadilo efikasnost. Dobro je funkcionisalo, čak i izuzetno dobro. Sve dok potpuno nije prestao da radi.

Vremenom, sa složenošću ekonomije, sa sve većim zahtevima za kvalifikacijama ljudi koji su morali da ovladaju novim, naprednijim veštinama, pristup zasnovan na Motivaciji 2.0 počeo je da nailazi na određene otpore. Pedesetih godina prošlog stoljeća Abraham Maslow, bivši učenik Harryja Harlowa, razvio je novi, humanistički pokret u psihologiji koji je odbacio ideju da se ljudsko ponašanje, poput ponašanja pacova, svodi samo na traženje pozitivnih podražaja i izbjegavanje negativnih. Godine 1960., profesor Massachusetts Institute of Technology (MIT) Douglas McGregor posudio je neke od Maslowovih ideja kako bi ih primijenio na polju poslovanja. McGregor je doveo u pitanje koncept temeljne ljudske inercije, koji smatra da bez vanjskih nagrada i kazni ne možemo postići ništa. Ljudi su vođeni drugim, višim motivima. A ovi motivi bi mogli biti od koristi poslovanju ako menadžeri i poslovni lideri prepoznaju njihovu važnost. Djelomično zahvaljujući McGregorovom radu, kompanije su prošle kroz određenu evoluciju. Zahtjevi za izgled postali su manje strogi, radni rasporedi su postali fleksibilniji. Lideri mnogih organizacija tražili su načine da daju ljudima veću autonomiju i promoviraju njihov profesionalni razvoj. Ova poboljšanja su ispravila neke od nedostataka sistema, ali su sveukupno predstavljala skromno poboljšanje, a ne veliko ažuriranje, i na taj način doprinijela nastanku Motivacije 2.1.

Dakle, cjelokupni pristup je ostao isti jer je, na kraju krajeva, bilo lako razumjeti, lako kontrolisati i lako implementirati. Ali u prvih deset godina ovog veka, tokom perioda duboke stagnacije u svemu, od biznisa, tehnologije i društvenog razvoja, otkrili smo da je ovaj čvrsti, stari operativni sistem izuzetno loše radio. Zamrzava se - često i nepredvidivo. To prisiljava ljude da pronađu rješenja kako bi nadoknadili njegove nedostatke. I što je najvažnije, ispostavilo se da je nekompatibilan sa mnogim aspektima modernog poslovanja. A ako dublje pogledamo ove probleme nekompatibilnosti, shvatit ćemo da skromne promjene koje se svode na krpanje rupa neće riješiti ovaj problem. Ono što nam treba je potpuno ažuriranje.

Tri problema nekompatibilnosti

Motivacija 2.0 još uvijek dobro služi nekim svrhama. Ali ona nije pouzdana. Ponekad djeluje, ali u mnogim slučajevima je neučinkovito. A poznavanje njegovih nedostataka pomoći će nam da odredimo koje dijelove treba zadržati, a koje odbaciti kada počnemo da ga ažuriramo. Njegovi nedostaci spadaju u tri široke kategorije. Naš trenutni operativni sistem postao je mnogo manje kompatibilan i ponekad je u direktnom sukobu s našim načinom na koji smo mi ćemo organizovati vaše aktivnosti; šta mi razmišljam o njegove aktivnosti; šta su uslovima naše aktivnosti.

Kako organiziramo naše aktivnosti

Vratimo se enciklopedijskom dvoboju Microsofta i Wikipedije. Prema postulatima koji su u osnovi Motivacije 2.0, rezultat koji imamo jednostavno je nemoguć. Čini se da trijumf Wikipedije opovrgava zakone bihevioralne nauke.

Međutim, da je ova enciklopedija, koju su od početka do kraja kreirali volonteri amateri, jedini primjerak te vrste, mogli bismo je odbaciti kao odstupanje od norme, izuzetak koji samo dokazuje opšte pravilo. Ali to nije istina. Naprotiv, Wikipedia predstavlja najmoćniji i najinovativniji poslovni model 21. veka: open-source, projekat otvorenog pristupa.

Na primjer, kada uključite kućni računar i odete na internet da provjerite vremensku prognozu ili naručite nove cipele, vjerovatno koristite Firefox, besplatni internet pretraživač otvorenog koda koji su skoro u potpunosti kreirali volonteri širom svijeta. Radnici koji ne primaju platu i poklanjaju svoj proizvod u bescjenje? Nema šanse da ovo bude izvodljivo. Njihovi motivi su nelogični, u suprotnosti su sa sistemom. Međutim, Firefox trenutno ima preko 150 miliona korisnika.

Uđite u IT odjel velike kompanije bilo gdje u svijetu i zatražite obilazak. Moguće je da korporativni serveri kompanije koriste Linux, softver koji je kreirala armija pro bono programera i distribuira besplatno. Jedan od četiri korporativna servera ovih dana radi na Linuxu. Zatim zamolite zaposlenog da objasni kako funkcionira web stranica njegove kompanije. Možda se iza prekrasnog interfejsa sajta krije Apache, softver za web server otvorenog koda koji je kreirala i održava velika grupa volontera iz celog sveta. Apache ima 52% udjela na tržištu poslovnih web servera. Drugim riječima, u kompanijama koje se rutinski oslanjaju na eksterne poticaje za upravljanje svojim zaposlenima, neki od njihovih najvažnijih sistema rade na softveru koji su kreirali autsajderi koji očigledno nemaju potrebu za tim poticajima.

Ovo uključuje ne samo desetine hiljada projekata razvoja softvera iz cijelog svijeta. Danas možete pronaći kuharice otvorenog koda, udžbenike otvorenog koda, projekte dizajna automobila otvorenog koda; otvorena zdravstvena istraživanja; besplatni pravni savjeti, otvorena pohrana fotografija; besplatna protetika; javne kreditne zadruge, kola proizvedena po recepturi koja je slobodno dostupna, a za one kojima bezalkoholna pića nisu dovoljna - pivo proizvedeno po istom principu.

Ovaj novi način organizacije vaših aktivnosti ne isključuje mogućnost vanjskih poticaja. Ljudi koji doprinose pokretu otvorenog koda nisu se zavjetovali na siromaštvo. Učešće u ovim projektima može pomoći mnogima od njih da ojačaju svoju reputaciju i usavrše svoje profesionalne vještine, što će im zauzvrat omogućiti da zarađuju više. Poduzetnici su stvorili nove i ponekad vrlo profitabilne kompanije koje pomažu organizacijama da implementiraju i koriste softverske aplikacije otvorenog koda u svom radu.

Ali u konačnici, baš kao što su se stari poslovni modeli oslanjali na ekstrinzičnu motivaciju, otvoreni izvor ovisi o unutarnjoj motivaciji, kao što je nekoliko naučnika pokazalo. Profesor menadžmenta na MIT-u Karim Lakhani i konsultant Boston Consulting Group Bob Wolf anketirali su 684 open source programera, uglavnom iz Sjeverne Amerike i Evrope, kako bi otkrili zašto učestvuju u takvim projektima. Lakhani i Wolf identificirali su niz motivacija, ali su otkrili da je “intrinzična motivacija zasnovana na zadovoljstvu, odnosno ona povezana s kreativnim iskustvima koja prate rad na datom projektu, najjača i najčešća motivirajuća snaga”. Istraživači su otkrili da je velika većina programera, kako su rekli, često dostigla optimalno stanje za rješavanje problema, poznato kao tok. Osim toga, tri njemačka ekonomista koji su proučavali projekte otvorenog koda širom svijeta zaključili su da su njihovi učesnici vođeni „skupom uglavnom internih motivacija“, posebno „zadovoljstvom koje proizilazi iz uspješnog rješavanja problema u softveru“ i „željom da uzvrate programskoj zajednici.” U sistemu Motivacija 2.0 impulsima ove vrste jednostavno nema mjesta.

Štaviše, open source je samo jedan od načina na koji ljudi restrukturiraju svoje aktivnosti prema novim organizacionim principima i s različitim motivacijama. Pređimo sa programiranja na pravno polje. Zakoni u većini razvijenih zemalja općenito dozvoljavaju dvije vrste formalnih organizacija: profitne i neprofitne. Neki zarađuju novac, drugi rade dobro. A najistaknutiji predstavnik prve kategorije je javna korporacija, u vlasništvu dioničara i kojom upravljaju izvršni direktori pod nadzorom odbora direktora. Službenici i direktori imaju jednu prevashodnu odgovornost: osigurati dioničarima maksimalne prinose. Istim principima se u svom poslovanju rukovode i druge vrste poslovnih struktura. Na primjer, u Sjedinjenim Državama partnerstva, S-korporacije, C-korporacije, društva s ograničenom odgovornošću i drugi oblici poslovanja imaju istu svrhu. Cilj onih koji njima upravljaju – praktično, legalno, u nekom smislu moralno – je da dobiju maksimalnu dobit.

Iskreno mi je drago da postoje ovakvi organizacioni oblici i napredne zemlje u kojima građani imaju priliku da stvaraju ove organizacije. Bez njih, naš život ne bi bio tako prosperitetan, siguran i srećan. Ali u posljednjih nekoliko godina, različiti ljudi u različitim zemljama počeli su mijenjati pravila i stvarati recepte za nove organizacijske strukture.

Na primjer, u travnju 2008. godine, Vermont je postao prva američka država koja je priznala novu vrstu poslovnog subjekta pod nazivom “neprofitno društvo s ograničenom odgovornošću”. Skraćeno L3C, ova organizacija je korporacija, ali ne onako kako mi to obično mislimo. Kako se objašnjava u jednom izvještaju, "L3C posluje slično kao i profitna organizacija, generirajući barem skroman prihod, ali njegov primarni cilj je da pruži značajnu javnu korist." Tri druge američke države slijedile su primjer Vermonta. U Sjevernoj Karolini, na primjer, jedan L3C kupuje napuštene fabrike namještaja širom države, obnavlja ih prema modernim ekološkim standardima i iznajmljuje ih po niskim cijenama proizvođačima namještaja koji se bore. Kompanija se nada da će zaraditi novac od ovoga, ali njen pravi cilj je da pomogne da se udahne novi život bolesnom regionu.

U međuvremenu, dobitnik Nobelove nagrade Muhammad Yunus počeo je raditi na konceptu takozvanog “socijalnog biznisa”. Riječ je o kompanijama koje prikupljaju kapital, razvijaju proizvode i prodaju ih na otvorenom tržištu, ali to rade u potrazi za širom društvenom misijom ili, kako on kaže, “zamjenom principa maksimalnog profita principom društvene koristi”. Četvrta sektorska mreža u Sjedinjenim Državama i Danskoj osniva "organizacije za javnu dobrobit", hibrid za koji kaže da predstavlja novu kategoriju organizacija koje su i ekonomski održive i služe javnoj svrsi. Jedan primjer: Mozilla, kompanija koja nam je dala Firefox, osnovana je kao „organizacija javnog dobra“. I tri američka preduzetnika osmislila su “B corporation”, naziv koji znači da kompanije moraju izmijeniti svoje statute kako bi promijenile poticaje kako bi favorizirale dugoročnu vrijednost i javnu korist, a ne kratkoročnu ekonomsku dobit.

Naravno, ni projekti otvorenog koda ni poduhvati „ne samo za profit“, koji su nekada bili nezamislivi, još nisu postali norma. A akcionarsko društvo neće poslati na smetlište istorije. Ali sama činjenica njihovog izgleda govori nam nešto važno o tome kuda idemo. “Već je formiran cijeli pokret, iako se još ne shvata ozbiljno”, rekao je novinaru New York Times pravnik specijaliziran za neprofitne organizacije. Jedan od razloga za to je vjerovatno taj što je cilj tradicionalnih oblika poduzetništva – maksimiziranje profita – savršeno usklađen sa Motivacijom 2.0. Dok su nove organizacije usmjerene na pružanje maksimalnu korist- koji se ne uklapa u ovaj zastarjeli operativni sistem, jer krši njegove glavne principe.

Šta mislimo o našim aktivnostima?

Kada sam uzeo svoj prvi kurs ekonomije ranih 1980-ih, naša učiteljica – briljantna predavačica sa istom ravnotežom kao i general Paton – istakla je jednu važnu tačku prije nego što je svoju prvu krivu ravnodušnosti ispisala na tabli. Ekonomija, objasnila je, nije proučavanje novca. Proučava ponašanje. Tokom dana, svako od nas stalno procenjuje koristi i troškove svojih akcija, a zatim odlučuje kako da postupi. Ekonomisti proučavaju ne ono što ljudi govore, već ono što rade, jer mi radimo ono što je najbolje za nas. Mi smo racionalni kalkulatori, računajući svoje ekonomske interese.

Kada sam nekoliko godina kasnije studirao pravo, slična ideja se ponovo pojavila na horizontu. Tadašnja nova oblast znanja „pravo i ekonomija“ zasnivala se na činjenici da upravo zbog naše nenadmašne sposobnosti da brinemo o sopstvenim interesima, zakoni i propisi često otežavaju nego lakše dobijaju razumne i pravedne rezultate. Preživio sam pravni fakultet dobrim dijelom jer sam pronašao talismansku frazu koju sam izgovorio tokom ispita: “U svijetu savršenih informacija i niskih troškova transakcije, strane u pregovorima će tražiti najbolji mogući ishod.”

Zatim, desetak godina kasnije, događaji su dobili tako neobičan zaokret da su me natjerali da posumnjam u mnogo toga na čemu sam toliko radio i potrošio ogromnu količinu posuđenog novca na učenje. Godine 2002. Nobelov komitet je svoju nagradu za ekonomiju dodijelio čovjeku koji čak nije bio ni ekonomista. I dobio je najprestižniju nagradu u ovoj oblasti, u osnovi zato što je otkrio činjenicu da mi to ne radimo mi predstavljamočisto racionalni kalkulatori programirani za izračunavanje sopstvenih ekonomskih interesa, i to često stranke ne trudi se postići za sebe najkorisniji rezultat. Daniel Kahneman, američki psiholog koji je te godine dobio Nobelovu nagradu za ekonomiju za rad koji je radio sa Amosom Tverskyjem, izraelskim psihologom, pomogao je da promijenimo način na koji razmišljamo o vlastitom učinku. A jedna od posljedica ovog novog načina razmišljanja je da dovodi u pitanje mnoge principe Motivacije 2.0.

Kahneman i drugi bihejvioralni ekonomisti složili su se s mojim profesorom da je ekonomija proučavanje ljudskog ekonomskog ponašanja. Samo su mislili da stavljamo previše naglaska na to ekonomska komponenta i ne obraćaju dovoljno pažnje čovjek. Po njihovom mišljenju, super-racionalna osoba s kalkulatorom umjesto mozga u stvarnosti ne postoji. To je samo zgodna fikcija.

U stvarnom životu, naše ponašanje je mnogo složenije nego što je opisano u udžbenicima i često je u suprotnosti sa idejom da smo čisto racionalna bića. Ne štedimo dovoljno novca za penziju, iako je to očigledno u našem ekonomskom interesu. Držimo se loših ulaganja duže nego što bi trebalo jer osjećamo bol gubitka novca oštrije nego radost dobivanja istog iznosa. Dajte nam dva televizora na izbor i mi ćemo izabrati jedan od njih; dodamo treću, neupadljivu opciju, i mi mijenjamo naš izbor. Ukratko, mi smo iracionalni, i to predvidljivo, kaže ekonomista Dan Ariely, autor ležernog i zabavnog pregleda bihejvioralne ekonomije.

Problem u našem slučaju je što Motivacija 2.0 pretpostavlja da smo mi isti robotski maksimizatori pojačanja koje sam proučavao prije nekoliko decenija. Zaista, sam koncept vanjskih podražaja temelji se na činjenici da ćemo na njih uvijek reagirati racionalno. Ali većina ekonomista više nije uvjerena. Ponekad ovi poticaji djeluju. Često ne rade. I u mnogim slučajevima, njihova upotreba je praćena negativnim posljedicama. Ukratko, novo shvatanje naših aktivnosti u ekonomskom smislu teško je pomiriti sa Motivacijom 2.0.

Štaviše, ako ljudi djeluju iz razloga koji su nelogični i zastarjeli, zašto ne mogu djelovati iz razloga koji im pomažu da pronađu smisao i ostvare vlastiti potencijal? Ako smo predvidljivo iracionalni – a očigledno jesmo – zašto ne bismo bili i predvidljivo ekscentrični?

Ako mislite da je ovo natezanje, razmotrite nekoliko primjera našeg čudnog ponašanja. Unosne poslove ostavljamo za slabo plaćene poslove koji nam daju priliku da jasnije shvatimo smisao našeg posla. Učimo da sviramo klarinet vikendom, ne očekujući da će nam to pomoći da zaradimo novac (Motivacija 2.0) ili pronađemo partnera (Motivacija 1.0). Igramo se sa zagonetkama čak i ako ne dobijemo nekoliko grožđica ili dolara za njihovo rješavanje.

Neki naučnici već pomeraju granice bihejvioralne ekonomije da bi asimilirali ove ideje. Najistaknutiji od njih je Bruno Frey, ekonomista sa Univerziteta u Cirihu. Poput bihevioralnih ekonomista, on vjeruje da moramo ići dalje od koncepta Homo Oeconomicus(„ekonomski čovjek“ je fikcija koja ljude predstavlja kao robote koji žele maksimizirati vlastitu korist). On predlaže kretanje u malo drugačijem smjeru - prema onome što on naziva Homo Oeconomicus Maturus(ili "zrela ekonomska osoba"). “Ova figura,” kaže on, “je 'zrelija' u smislu da je obdarena sofisticiranijom motivacijskom strukturom.” Drugim riječima, da bismo u potpunosti razumjeli ljudsko ekonomsko ponašanje, moramo se naviknuti na ideju koja je u suprotnosti sa Motivacijom 2.0. Kako piše Frye, „intrinzična motivacija ima velika vrijednost u svim vidovima privredne aktivnosti. Nezamislivo je da ljudi budu motivirani isključivo ili čak pretežno vanjskim poticajima."

Koji su uslovi naše delatnosti

Ako upravljate drugim ljudima, bacite brzi pogled preko ramena. Tamo se nazire duh. Njegovo ime je Frederick Winslow Taylor (sjećate se da smo govorili o njemu u ovom poglavlju?), i on vam nešto šapuće na uho. „Posao“, kaže Taylor, jedva čujno, „sastoji se uglavnom od jednostavnih, ne posebno zanimljivih zadataka. Jedini način da navedete ljude da to rade je da ih na odgovarajući način potaknete i pažljivo nadgledate.” Početkom 1900-ih, Taylor je u osnovi bio u pravu. Danas, za stanovnike većine zemalja, to više nije sasvim tačno. Da, neki ljudi se još uvijek bave rutinskim, neinspirativnim poslom koji zahtijeva vanjsku kontrolu. Ali iznenađujuće veliki broj ljudi radi složeniji, zanimljiviji i samostalniji posao. A ova vrsta rada predstavlja direktan izazov načelima Motivacije 2.0.

Počnimo sa onim teškim. Naučnici o ponašanju često dijele aktivnosti kojima se bavimo na poslu ili u školi u dvije kategorije: “algoritamske” i “heurističke”. Kada rješavate algoritamski problem, slijedite skup postavljenih instrukcija, slijedeći jednu putanju koja vodi do jedinog ispravnog rezultata. Odnosno, ovo je posao koji ima algoritam za svoju implementaciju. Kod heurističkog zadatka je suprotno. Upravo zato što za to ne postoji algoritam, morate eksperimentirati, koristiti različite mogućnosti i pronaći nestandardna rješenja. Posao blagajnika u prehrambenoj prodavnici je uglavnom algoritamski. U osnovi radite istu stvar iznova i iznova. Izrada reklamne kampanje je prvenstveno heuristički posao. Morate stvoriti nešto novo.

Tokom 20. veka većina posla je bila algoritamska, a ne samo ona vrsta rada koja je uključivala okretanje istih šrafova na isti način tokom celog dana. Čak i nakon što smo poslove plavih okovratnika zamijenili za bijele, poslovi koje smo obavljali često su ostajali rutinski. Odnosno, većina aktivnosti – u računovodstvu, u pravu, u finansijama, u programiranju i drugim oblastima – mogla bi se svesti na skriptu, na specifikaciju, na formulu, niz koraka koji su doveli do željenog rezultata. Ali danas, u većem dijelu Sjeverne Amerike, zapadne Evrope, Japana, Južne Koreje i Australije, rutinski poslovi nestaju. Prebacuje se tamo gdje je jeftinije za implementaciju. U Indiji, Bugarskoj, Filipinima i drugim zemljama radnici koji su manje plaćeni u osnovi pokreću algoritam, pronalaze ispravno rješenje i odmah ga šalju sa svog kompjutera nekome na drugoj strani Zemlje.

Ali transfer aktivnosti u inostranstvo samo je jedan od razloga za smanjenje broja ljudi koji se bave algoritamskim radom koji zahtijeva aktivnost lijeve hemisfere. Baš kao što su tegleća i viličari nekada zamijenili jednostavan fizički rad, kompjuteri danas olakšavaju jednostavan intelektualni rad. Dakle, paralelno sa outsourcingom, koji tek počinje da uzima maha, unapređuje se softver koji može bolje, brže i jeftinije obavljati profesionalne funkcije bazirane na algoritmu od nas. To znači da se vaš rođak, CPA, ako se bavi uglavnom rutinskim poslovima, suočava sa konkurencijom ne samo od svojih kolega u Manili koji su spremni da rade za nižu platu, već i od redovnog kompjuterskog programa sposobnog za pripremu poreskih prijava, što može svako možete preuzeti plativši 30 dolara. Konsultantska kuća McKinsey & Co. procjenjuje da u Sjedinjenim Državama samo 30% novih poslova uključuje algoritamski rad, dok je 70% novih radnika bazirano na heurizmu. Ključni razlog: Rutinski posao se može prepustiti vanjskim izvršiteljima ili automatizirati na način da se kreativne, zahtjevne, nerutinske aktivnosti obično ne mogu obavljati.

Ovo iz temelja mijenja način na koji razmišljamo o motivaciji. Istraživači kao što je Teresa Amabile sa Harvard Business School otkrili su da vanjske nagrade i kazne – i šargarepe i štapovi – mogu odlično funkcionirati kada se primjenjuju na algoritamske probleme. Ali oni mogu biti destruktivni za heuristiku. Ova vrsta izazova – pronalaženje inovativnih rješenja ili stvaranje proizvoda za koje ljudi nisu ni znali da su im potrebni – u potpunosti ovisi o Harlow-ovom trećem pogonu. Amabile to naziva principom unutrašnje motivacije za kreativnost. Ona piše: „Intrinzična motivacija promoviše kreativnost; kontrola vanjske motivacije je štetna za njega.” Drugim riječima, glavna načela Motivacije 2.0 su zapravo negativno utiču o efikasnosti heurističke aktivnosti desne hemisfere, od koje zavise moderne ekonomije.

Rad je sada ugodniji, dijelom zato što je kreativniji i manje rutinski. I to je također protivno odredbama Motivacije 2.0. Ovaj operativni sistem je zasnovan na verovanju da funkcioniše ne mogu da bude prijatan sam po sebi, i zato moramo ljude zavesti vanjskim nagradama i prijetiti im vanjskim kaznama. Jedno od iznenađujućih otkrića psihologa Mihalya Csikszentmihalyija, o kojem ćemo više govoriti u 5. poglavlju, jeste da je veća vjerovatnoća da će ljudi doživjeti „optimalna iskustva“ na poslu nego u slobodno vrijeme. Ali ako je posao, po definiciji, ugodan za sve više ljudi, onda vanjski poticaji u srcu Motivacije 2.0 postaju sve manje i manje relevantni. Štaviše, kao što je Deci primetio pre 40 godina, dodavanje ekstrinzičnih nagrada prvobitno zanimljivim zadacima često može potisnuti motivaciju i smanjiti učinak.

Još jednom, neke osnovne ideje odjednom se ispostavljaju da nisu tako nepromjenjive. Navedimo zanimljiv primjer: Vocation Vacations (besplatan rad za vrijeme odmora). Ovo je posao u kojem ljudi plaćaju svoj teško zarađeni novac... da bi radili negdje drugdje. Vrijeme predviđeno za relaksaciju koriste da se okušaju u mjestu kuhara, vlasnika biciklističke radnje ili upravnika prihvatilišta za beskućnike. Pojava ovog i sličnih preduzeća ukazuje na to da rad, za koji su ekonomisti oduvek verovali da je "teret" (nešto što bi trebalo da izbegavamo osim ako za to nismo plaćeni), postaje "radost" (nešto, nešto čemu možete težiti čak iu odsustvo opipljivih koristi).

Konačno, budući da se posao smatra dosadnim, Motivacija 2.0 podrazumijeva da ljude treba nadzirati kako bi bili sigurni da ne zabušaju. Ova ideja također postaje sve manje relevantna i na mnogo načina manje izvodljiva. Uzmite u obzir, na primjer, da samo u Americi postoji više od 18 miliona preduzeća koja Biro za popis stanovništva SAD-a naziva „poslovima bez poslodavca“, što znači poduzeća koja nemaju plaćene poslove. Pošto ljudi u ovim preduzećima nemaju podređene, ne moraju nikoga da upravljaju niti motivišu. Pa pošto nemaju šefove, nema ko da ih vodi i motiviše. Oni upravljaju potpuno sami.

Isto važi i za ljude koji su tehnički samozaposleni. U Sjedinjenim Državama, 33,7 miliona ljudi radi od kuće barem jedan dan u mjesecu, a 14,7 miliona to radi svaki dan, čime se značajan dio radne snage uklanja iz nadzora uprave. U ovim uslovima ljudi su primorani da samostalno upravljaju svojim radom. Iako mnoge organizacije ne poduzimaju takve mjere, općenito postaju mršavije i manje hijerarhijske. U pokušaju da smanje troškove, oni skraćuju svoj naduti menadžerski tim. To znači da preostali menadžeri moraju nadgledati više ljudi, a kao rezultat toga, manje gledaju na svakog pojedinog zaposlenog.

Kako se organizacijske hijerarhije izravnavaju, kompanijama su potrebni ljudi koji se motiviraju. Ovo prisiljava mnoge organizacije da postanu više poput Wikipedije. Učesnike u ovom projektu niko ne „vodi“. Niko ne sjedi i bulji u plafon i pokušava da smisli kako da ih „motiviše“. Zato radi. Rutinske, ne baš zanimljive aktivnosti zahtijevaju vodstvo; nekonvencionalan, kreativniji rad zavisi od samoupravljanja. Jedan poslovni lider, koji nije želio da mu pominjemo ime, to je prilično otvoreno rekao. Kada vodi razgovor za posao, potencijalnim zaposlenima kaže: „Ako vam trebam da vas motivišem, vjerovatno vas neću zaposliti.

* * *

Da rezimiramo, Motivacija 2.0 pati od trostrukog problema nekompatibilnosti. Veoma se loše uklapa u principe organizacije rada kojih se pridržavaju mnogi novi poslovni modeli, koji uzimaju u obzir da smo interno motivisani da težimo visokim ciljevima, a ne samo da maksimiziramo ličnu korist. To ne odgovara idejama ekonomista 21. stoljeća o ljudskoj aktivnosti, jer ekonomisti konačno počinju shvaćati da smo mi potpuno razvijeni ljudi, a ne ekonomski roboti koji žive za jednu svrhu. I, što je možda najvažnije, teško je pomiriti se s velikim dijelom onoga što zapravo radimo na poslu, jer se sve više ljudi bavi kreativnim, zanimljivim i nezavisnim radom, a ne beznadežno rutinskim, monotonim i potrebnim vanjskim radom rad. Svi ovi problemi s kompatibilnošću upozoravaju nas da nešto nije u redu s našim operativnim sistemom.

Ali da bismo saznali šta tačno nije u redu, i da bismo napravili važan korak ka izgradnji novog operativnog sistema, moramo bliže pogledati same nedostatke.

Sedam razloga zašto pristup šargarepe i štapa (često) ne funkcioniše...

D vidljivi predmet će se nastaviti kretati, a objekt koji miruje ostat će nepomičan osim ako na njega ne djeluje vanjska sila.

Ovo je prvi Newtonov zakon. Kao i drugi njegovi zakoni, jednostavan je i elegantan, i to je dio njegove snage. Čak i ljudi poput mene, koji su se mučili kroz školsku fiziku, mogu je razumjeti i koristiti je da objasne pojave u vanjskom svijetu.

Motivation 2.0 je donekle sličan njemu. Zasnovan je na dvije jednostavne ideje.

Nagrađivanje ponašanja obično dovodi do njegovog pojačanja. Kazna za ponašanje obično vodi do njegovog izumiranja.

I baš kao što nam Newtonovi principi pomažu da objasnimo svijet oko nas ili izračunamo putanju bačene lopte, principi Motivacije 2.0 nam mogu pomoći da razumijemo društveno okruženje i predvidimo putanju ljudskog ponašanja.

Ali na subatomskom nivou, Njutnova fizika se suočava sa problemima. Tamo, u svijetu adrona, kvarkova i Schrödingerovih mačaka, sve postaje čudno i neshvatljivo. Hladna racionalnost Isaka Njutna ustupa mesto ekstravagantnoj nepredvidivosti Luisa Kerola. I u tom pogledu možemo povući neke analogije sa Motivacijom 2.0. Kada se nagrade i kazne sudare s našim trećim pogonom, nešto poput kvantne mehanike ponašanja dolazi u igru i počinju se događati čudne stvari.

Naravno, polazna tačka za svaku diskusiju o motivaciji na radnom mjestu je jednostavna životna činjenica: ljudi moraju zarađivati za život. Plata, plaće po ugovoru, neke naknade i nekoliko pogodnosti čine ono što ja zovem “osnovna naknada”. Ako je nečija osnovna nagrada neadekvatna ili pristrasna, tada će svu njegovu pažnju u potpunosti zaokupiti misli o inferiornosti njegove situacije ili tjeskoba zbog svoje finansijske situacije. Nećete dobiti ni predvidljivost ekstrinzične motivacije ni hirovitost unutrašnje motivacije. Nećete dobiti nikakvu motivaciju.

Ali kada pređemo taj prag, šargarepa i štap mogu dati rezultate, zar ne suprotnošta smo nameravali da postignemo. Mehanizmi dizajnirani da povećaju motivaciju mogu je potisnuti. Taktike usmjerene na poticanje kreativnosti mogu je zapravo smanjiti. Programi nagrađivanja dobrih djela mogu dovesti do njihovog nestanka. Istovremeno, umjesto obuzdavanja negativnog ponašanja, nagrade i kazne mogu ga, naprotiv, osloboditi i izazvati rast prevare, razvoj ovisnosti i opasne krutosti mišljenja.

Ovo je sve veoma neobično. I ne ispoljava se ni pod kojim okolnostima (o čemu ćemo detaljnije govoriti u dodatku ovog poglavlja). Ali, kako pokazuje eksperiment Edwarda Decija s kockama soma, mnoge metode, u čiju djelotvornost ne sumnjamo, daju paradoksalne rezultate: posljedice mogu biti upravo suprotne od onih koje smo očekivali. Ovo su nedostaci sistema Motivacija 2.0. I manifestiraju se u bilo kojoj aktivnosti, bez obzira čime se bavimo.

Manje željeni rezultati

Jedna od najpoznatijih scena u američkoj književnosti nudi nam važnu lekciju o ljudskoj motivaciji. U drugom poglavlju Avantura Toma Sawyera, Tom je suočen s nepodnošljivo dosadnim zadatkom: krečenjem ograde tetke Polly ukupne površine 75 kvadratnih metara. Ne može se reći da ga je ova naredba jako obradovala. “Život mu se činio praznim, a postojanje teškim teretom”, piše Mark Twain.

Ali baš u tom trenutku kada je Tom skoro izgubio svaku nadu, nadahnuće ga je spopalo. „Ni više ni manje nego prava blistava inspiracija.” Kada njegov prijatelj Ben, u prolazu, počne da se ruga Tomu zbog njegove tužne situacije, Tom se ponaša neočekivano. Voziti četku duž ograde nije strašni posao, već fantastična privilegija, izvor, uh... unutrašnje motivacije. Posao se pokazao toliko uzbudljivim da kada Ben zatraži da mu se dopusti da napravi nekoliko poteza, Tom odbija. Ne popušta sve dok mu Ben ne da svoju jabuku u zamjenu za ovu rijetku priliku.

Ubrzo prilaze i drugi dječaci, koji svi upadaju u zamku koju je postavio Tom i na kraju okreču ogradu - u nekoliko slojeva - umjesto njega. Iz ove epizode Tven izvodi ključni princip motivacije, a to je: „da je rad ono što osoba MORA da radi, a igra je ono što nije obavezna da radi“. On dalje piše:

„U Engleskoj postoje bogati džentlmeni koji ljeti vole da voze poštansku kočiju koju vuku četiri konja, jer ih ta privilegija košta mnogo novca; ali da im se ponudi plaćanje za ovu aktivnost, igra bi se pretvorila u posao i izgubila bi svako interesovanje za njih.”

Drugim riječima, nagrade mogu igrati ulogu kamena filozofa u alhemiji ponašanja: mogu pretvoriti zanimljiv zadatak u zamornu rutinu. Oni mogu igru pretvoriti u posao. A smanjenjem unutrašnje motivacije, oni mogu potkopati učinak, kreativnost, pa čak i besprijekorno ponašanje. Nazovimo ovo “Sawyerovim efektom”. Brojni intrigantni eksperimenti sprovedeni u različitim zemljama naglašavaju četiri oblasti u kojima se ovaj efekat manifestuje, još jednom demonstrirajući jaz između naučnog znanja i preduzetničke prakse.

Intrinzična motivacija

Bihejvioristički naučnici poput Decija došli su do otkrića „Sojerovog efekta“ prije skoro četrdeset godina, iako taj izraz nisu koristili. Opisujući paradoksalne posljedice korištenja vanjskih poticaja, koristili su koncept koji se naziva “skriveni troškovi poticaja”. Izraz je čak dao naslov i prvoj knjizi napisanoj na tu temu, zbirci psihologa Marka Lepera i Dejvida Grina iz 1978. godine.

Jedna od Lepperovih i Greenovih ranih studija (koju su proveli s Robertom Nisbettom) postigla je klasičan status i jedna je od najreferentnijih studija u literaturi o motivaciji. Tri istraživača su nekoliko dana posmatrala grupu predškolaca i identifikovala decu koja više vole da svoje slobodno vreme provode crtajući. Zatim su postavili eksperiment kako bi vidjeli kako će nagrade utjecati na aktivnosti u kojima su ova djeca očito uživala.

Eksperimentatori su djecu podijelili u tri grupe. Prva je grupa „očekivana nagrada“. Pokazali su svakom djetetu plavu vrpcu "Pobjednik igre" s njihovim imenom i pitali da li će izvući da osvoji nagradu. Druga je grupa „neočekivana nagrada“. Istraživači su jednostavno pitali ovu djecu da li žele da crtaju. Ako su se složili, onda su na kraju sesije naučnici svakom od njih uručili sertifikat "Pobjednik igre". Treća je grupa „bez ohrabrenja“. Istraživači su pitali ovu djecu da li žele da crtaju, ali im ništa nije obećano ili dato.

Dvije sedmice kasnije, tokom aktivnosti slobodnog izbora, nastavnici su dijelili papir i markere dok su istraživači potajno posmatrali učenike. Djeca koja su prethodno bila u grupama „neočekivana nagrada“ i „bez nagrade“ crtala su isto toliko i sa istim zadovoljstvom kao i prije eksperimenta. Ali djeca iz prve grupe, koja su očekivala, a zatim dobila nagradu, pokazala su mnogo manje interesovanja za crtanje i zbog toga su trošila mnogo manje vremena na to. Sawyerov efekat se manifestirao. Čak i nakon dvije sedmice, ove atraktivne nagrade - tako uobičajene u učionicama i kancelarijama - pretvorile su igru u posao.

Treba jasno naglasiti da nagrade same po sebi ne moraju nužno potisnuti dječji interes za crtanje. Zapamtite, ako djeca nisu očekivala nagradu, njeno primanje je imalo vrlo mali utjecaj na njihovu unutrašnju motivaciju. Samo uslovno nagrade – ako uradite ovo, dobićete ono – imale su negativan uticaj. Zašto? Ako-onda poticaji zahtijevaju od ljudi da se odreknu dijela svoje autonomije. Poput džentlmena koji voze kočije radi novca, a ne zbog zadovoljstva, oni gube kontrolu nad vlastitim životima. A to može odsjeći izvor njihove motivacije, lišavajući aktivnost bilo kakvog zadovoljstva.

Lepper i Green ponovili su ovaj eksperiment još nekoliko puta i dobili slične rezultate. Vremenom su drugi istraživači naišli na slične rezultate u studijama sprovedenim sa odraslim subjektima. Iznova i iznova su otkrili da se treća motivirajuća sila ugasila kao svijeća na vjetru, kada je bila izložena vanjskim nagradama – posebno uslovnim, očekivanim, ako-onda nagradama.

Ova otkrića su bila toliko nevjerovatna — na kraju krajeva, dovela su u pitanje standardnu metodologiju koja se koristi u većini kompanija i škola — da su 1999. Deci i dvije kolege preispitale tri decenije istraživanja na tu temu kako bi potvrdile svoje nalaze. „Pažljivo proučavanje efekata nagrada u 128 eksperimenata ukazuje na to da finansijski podsticaji imaju tendenciju da imaju u velikoj meri negativan uticaj na unutrašnju motivaciju“, otkrili su. “Kada se institucije – porodice, škole, kompanije i sportski timovi – fokusiraju na kratkoročne ciljeve i smatraju da je potrebno kontrolirati ponašanje ljudi, one nanose značajnu i nepopravljivu štetu.”

Pokušajte potaknuti svoje dijete da uči matematiku tako što ćete mu platiti svaku stranicu riješenih zadataka u knjižici vježbi i gotovo sigurno će neko vrijeme postati marljiviji učenik, ali će izgubiti interesovanje za matematiku do kraja života. Uzmite industrijskog dizajnera koji voli svoj posao i pokušajte ga učiniti boljim tako što ćete mu nadoknadu ovisiti o uspjehu proizvoda, i gotovo sigurno će neko vrijeme raditi kao manijak, ali na duge staze njegov interes za svoj rad će se smanjiti. Kako piše jedna od najautoritativnijih knjiga o ponašanju: „Ljudi koriste nagrade u nadi da će imati koristi od povećanja motivacije i utjecaja na ponašanje druge osobe, ali pritom često trpe nepredviđene i nevidljive gubitke koji potkopavaju intrinzičnu motivaciju te osobe za datu aktivnost. .”

Ovo je jedno od najdokazanijih otkrića u društvenim naukama, a ujedno i jedno od najzanemarenijih. Uprkos naporima nekoliko vještih i strastvenih popularizatora, posebno Alfieja Kohna, čija proročka knjiga Kažnjen nagradom iznosi oštru optužnicu za vanjske poticaje, mi ustrajemo u pokušaju da motivišemo ljude ovom metodom. Možda se bojimo napustiti Motivation 2.0, uprkos njegovim očiglednim nedostacima. Možda ne možemo zamotati glavu oko čudne kvantne mehanike unutrašnje motivacije.

Ili možda postoji uvjerljiviji razlog. Čak i ako kontrola ako-onda nagrada proizvede Sawyerov efekat, mogu li one učiniti da ljudi rade bolje? Ako je tako, onda vjerovatno i nisu tako loši. Dakle, postavimo pitanje: Da li ekstrinzične nagrade poboljšavaju učinak? Kako bi saznali, četiri ekonomista su otputovala u Indiju.

Visoka efikasnost

Jedna od poteškoća u laboratorijskim eksperimentima koji ispituju efekte ekstrinzičnih motivatora kao što je novac je njihova cijena. Ako očekujete da ćete platiti ljudima za neku aktivnost, morate im ponuditi manje-više značajan iznos. A u Sjedinjenim Državama ili Evropi, gdje je životni standard prilično visok, iznos koji se čini značajnim za jednog pojedinca, pomnožen sa desetinama učesnika, može rezultirati neprihvatljivo visokim računima za naučnike koji proučavaju ljudsko ponašanje.

Djelomično u nastojanju da se zaobiđe ovaj problem, kvartet ekonomista, uključujući Dana Arielyja, kojeg sam spomenuo u prošlom poglavlju, osnovao je laboratoriju u indijskom gradu Madurai kako bi proučavao utjecaj vanjskih poticaja na učinak. Budući da su troškovi života u ruralnoj Indiji mnogo niži nego u Sjevernoj Americi, istraživači bi subjektima mogli ponuditi velike nagrade bez rizika da sami sebe unište.

Regrutirali su 87 učesnika i zamolili ih da igraju različite igre, poput bacanja teniskih loptica u metu, rješavanja anagrama, pamćenja nizova brojeva i drugih za koje su bile potrebne motoričke vještine, kreativnost ili koncentracija. Da bi testirali uticaj podsticaja, eksperimentatori su ponudili tri vrste nagrada za postizanje određenih nivoa učinka.

Trećina učesnika mogla je dobiti malu nagradu - 4 rupije (što je u to vrijeme iznosilo oko 50 američkih centi i jednako dnevnoj zaradi u Maduraiju) za postizanje određenog nivoa učinka. Druga trećina bi mogla zaraditi prosječnu naknadu od 40 rupija (oko 5 dolara, odnosno dvonedeljna zarada). A druga trećina bi mogla dobiti vrlo veliku nagradu - 400 rupija (oko 50 dolara - otprilike pet mjeseci zarade).

Šta se desilo? Može li kompenzacija predvidjeti nivoe učinka?

Da. Ali ne na način na koji bi se moglo očekivati. Kako se ispostavilo, ljudi kojima su nuđeni srednji bonusi nisu imali ništa bolje od onih koji su dobili male nagrade. Šta je sa članovima grupe koji su dobili super poticaje od 400 rupija? Prošli su najgore. Skoro po svemu su zaostajali za učesnicima koji su dobili niske i srednje nagrade. Predstavljajući rezultate studije u izvještaju Federalnoj banci rezervi iz Bostona, naučnici su napisali: „U osam od devet zadataka koje smo pratili u tri eksperimenta, veći poticaji su doveli do pogoršanje rezultati".

Pogledajmo pobliže ovaj zaključak. Četiri ekonomista – dva sa MIT-a, jedan sa Univerziteta Carnegie Mellon i jedan sa Univerziteta u Čikagu – preduzimaju istraživanje za Federalne rezerve, jednog od najmoćnijih ekonomskih igrača na svetu. Ali umjesto da potvrde jednostavan poslovni princip da veća kompenzacija vodi boljim rezultatima, čini se da dokazuju da je pogrešan. I do ovih paradoksalnih zaključaka ne dolaze samo američki istraživači. U 2009. godini stručnjaci Londonske škole ekonomije, alma mater 11 nobelovaca, analizirali su učinak 51 korporacije u kojoj su plate zaposlenih zavisile od efikasnosti rada. Evo šta su ovi ekonomisti zaključili: "Vjerujemo da finansijski poticaji... na kraju mogu imati negativan utjecaj na ukupni učinak." S obje strane Atlantika postoji jaz između onoga što znanost zna i onoga što posao radi.

“Mnoge postojeće institucije nude vrlo velike poticaje onima koji rješavaju probleme iste vrste koje smo mi koristili”, pišu Ariely i njegove kolege. “Naši rezultati dovode [ovu] praksu u pitanje.” Naš eksperiment sugerira... da ne možemo biti sigurni da će uvođenje ili povećanje poticaja dosljedno poboljšati učinak.” Naprotiv, u mnogim slučajevima, uslovni podsticaji – spas svih menadžera koji pokušavaju da motivišu zaposlene – mogu biti „strategija gubitka“.

Uprkos mišljenju uvaženih autora, malo ko od nas svoje radno vreme posveti bacanju teniskih loptica ili rešavanju anagrama. Šta je sa kreativnijim zadacima koji imaju više zajedničkog sa onim što zapravo radimo na poslu?

Kreativnost

Postoji nekoliko testova koji su pogodni za brzo testiranje vještina rješavanja problema kao što je test pod nazivom Problem svijeće. Test koji je izmislio psiholog Carl Dancker 1935. godine, koristi se u širokom spektru eksperimenata u bihevioralnim naukama. Pokušajte ponovo i vidite šta možete učiniti.

Sjedite za stolom uz drveni zid i eksperimentator vam daje dolje prikazane predmete: svijeću, kutiju kvačica i kutiju šibica.

Problem sa svijećama. Početni uslovi

Problem sa svijećama riješen

Vaš zadatak je da pričvrstite svijeću na zid tako da vosak ne kapa na stol ili pod. Razmislite kako biste riješili ovaj problem. Mnogi ljudi počinju pokušavajući da pričvrste svijeću na zid pomoću držača. Ali ništa ne dolazi od ovoga. Neki ljudi pokušavaju zapaliti šibicu, otopiti stranu svijeće i pričvrstiti je na zid. Ni ovo ne pomaže. Ali nakon što provedu pet ili deset minuta, većina ljudi pronađe rješenje, koje možete vidjeti u nastavku.

Ključ je u prevazilaženju onoga što se naziva "funkcionalna fiksnost". Pogledate kutiju i vidite samo jednu funkciju - kontejner za dugmad. Ali, kad razmislite, na kraju shvatite da ova kutija može služiti još jednoj funkciji - stalku za svijeće. Koristeći izraze iz prethodnog poglavlja, odluka nije algoritamska (pratiti zadanu putanju), već heuristička (odbacite uobičajene obrasce da biste pronašli nestandardnu strategiju).

Šta bi se dogodilo da ljudima date ovakav konceptualni problem i ponudite im nagradu za brzo rješavanje? Sem Gluksberg, psiholog na Univerzitetu Princeton, testirao je ovo pre nekoliko decenija koristeći štopericu da izmeri koliko brzo su dve grupe učesnika rešile probleme. Jednoj je grupi rekao da će pratiti koliko dugo rade samo da bi odredio normu: koliko bi normalno trebalo osobi da riješi sličnu zagonetku. Ponudio je poticaje drugoj grupi. Ako je ispitanik prema rezultatima testiranja upao u najbolju grupu, koju je činilo 25% učesnika koji su pokazali najkraće vrijeme od svih testiranih, dobijao je 5 dolara. Ako je vrijeme učesnika bilo najbolje, nagrada je bila 25 dolara. S obzirom na inflaciju, to je bio sasvim pristojan novac koji se mogao dobiti za nekoliko minuta rada, ukratko, odličan poticaj.

Rezultati eksperimenta pokazali su da je nagrađivanim subjektima trebalo u prosjeku tri i po minuta da riješe problem više od učesnika koji nisu primili nadoknadu. Suprotno svim načelima Motivacije 2.0, stimulans dizajniran da izoštri razmišljanje i aktivira kreativnost na kraju je otupio razmišljanje i ugušio kreativnost. Zašto? Nagrade, po svojoj prirodi, sužavaju naš fokus. Ovo je korisno kada postoji jasno definisan put do rešavanja problema. Pomažu nam da gledamo naprijed i djelujemo brže. Ali uticaj motivatora „ako-onda“ je štetan kada je u pitanju rešavanje problema kao što je problem sa svijećom. Kao što je eksperiment pokazao, nagrade su suzile fokus ljudi i spriječile ih da na stvari gledaju šire, što bi im omogućilo da pronađu nove namjene za poznate objekte.

Očigledno se nešto slično dešava u slučajevima kada nije potrebno toliko rješavati postojeći problem koliko stalno stvarati nešto novo. Teresa Amabile, profesorica na Harvard Business School i jedan od vodećih istraživača kreativnosti, provela je brojne eksperimente proučavajući utjecaj uvjetnih nagrada na kreativni proces. Za jedno istraživanje, ona i dvije kolege regrutirale su 23 profesionalna umjetnika iz Sjedinjenih Država koji su radili i za narudžbe i za „hobi“. Zamolili su umjetnike da nasumično odaberu deset slika naslikanih za prodaju i one koje su naslikane za sebe. Amabile i njen tim su potom te radove poslali panelu obučenih umjetnika i stručnjaka koji nisu znali ništa o studiji i zamolili ih da ocijene radove u smislu kreativnosti i tehničke vještine.

"Rezultati su jednostavno bili neverovatni", napisali su naučnici. – Naručeni radovi su ocenjeni kao mnogo manje kreativni od nenaručenih, iako su podjednako ocenjeni u pogledu tehničkog kvaliteta. Štaviše, sami umjetnici su priznali da se osjećaju mnogo više ograničeno kada rade po narudžbi nego kada pišu za sebe.” Jedan umjetnik kojeg su intervjuirali opisuje Sawyerov efekat na djelu:

„Ne uvek, ali većinu vremena, kada slikate za nekog drugog, to postaje više „posao“ nego zabava. Kada pišem za sebe, osjećam isključivo radost kreativnosti i mogu raditi cijelu noć, a da to i ne primijetim. Kada radite na naručenoj slici, morate se suzdržati i pokušati učiniti ono što klijent želi."

Još jedno longitudinalno istraživanje umjetnika pokazalo je da preokupacija vanjskim nagradama može, iznenađujuće, biti prepreka konačnom uspjehu. Početkom 1960-ih istraživači su sproveli anketu među studentima druge i treće godine umjetnosti na Institutu za umjetnost u Čikagu, otkrivajući njihov stav prema poslu i vodeću vrstu motivacije: internu ili eksternu. Koristeći ove podatke kao polaznu osnovu, drugi istraživač je pratio ove studente ranih 1980-ih kako bi otkrio kako napreduju njihove karijere. Evo jednog od najzanimljivijih nalaza, posebno relevantnih za muškarce: „Što je manje dokaza o ekstrinzičnoj motivaciji zabilježeno tokom umjetničke škole, to je bio značajniji profesionalni uspjeh u umjetnosti, kako nekoliko godina nakon diplomiranja, tako i skoro dvadeset godina kasnije. Intrinzično motivirani slikari i vajari, čija je glavna nagrada bila radost otkrivanja i rješavanja kreativnih problema, uspjeli su preživjeti teška vremena – te nedostatak novca i priznanja koji su gotovo neizbježni pratioci umjetnikove karijere. I to je dovelo do još jednog paradoksa kroz ogledalo treće pokretačke sile. „Oni umjetnici koji su slikali i vajali radi zadovoljstva kreativnog procesa, a ne za vanjske nagrade, proizveli su radove koji su dobili više društvenog priznanja“, kaže se u studiji. „Na kraju su ih i dobili oni za koje je bilo najmanje vjerovatno da će tražiti vanjske nagrade.”

Naravno, ovaj rezultat nije istinit za sve vrste problema. Amabile i drugi naučnici su otkrili da vanjski poticaji mogu biti učinkoviti u rješavanju algoritamskih problema koji zavise od praćenja poznatog puta do njegovog logičnog završetka. Ali za aktivnosti desnog mozga koje zahtijevaju fleksibilnost, kreativnost ili perspektivu, uslovne nagrade mogu biti opasne. Ovako ohrabreni zaposleni često teško uočavaju šta se dešava na periferiji i pronalaze originalna rješenja. I ovo je takođe jedna od čvrsto utvrđenih činjenica u oblasti društvenih nauka, koja je tokom nekoliko godina bila podvrgnuta ponovljenom testiranju i detaljnim istraživanjima Terese Amabile i drugih naučnika. Za umjetnike, naučnike, pronalazače, studente i mnoge druge, intrinzična motivacija – želja da se nešto uradi jer je zanimljivo, uzbudljivo i izazovno – neophodan je uslov za postizanje kreativnih visina. Ali podsticaji „ako-onda” koji su centralni u strategiji upravljanja većine kompanija imaju tendenciju da uguše, a ne podstaknu kreativno razmišljanje. I kako se ekonomija kreće ka više heurističkom, desnom radu mozga i većina nas se mora suočiti s vlastitim verzijama problema svijeće, ovo je možda najalarmantniji jaz između naučnog znanja i poduzetničke prakse.

Dobra djela

Filozofi i doktori dugo su raspravljali o tome da li davaoci treba da budu plaćeni za davanje krvi. Neki su tvrdili da je krv, poput tkiva ili organa ljudskog tijela, poseban slučaj i da ih ne bismo trebali moći kupiti ili prodati na isti način kao bure sirove nafte ili kutiju ležajeva. Drugi su tvrdili da je pretjerana savjesnost ovdje neprikladna, jer bi plaćanje za isporuku ove supstance osiguralo dovoljne zalihe njome.

Ali 1970. godine britanski sociolog Richard Titmuss, proučavajući davanje krvi u Ujedinjenom Kraljevstvu, dao je hrabar prijedlog. Plaćanje za davanje krvi nije samo nemoralno, rekao je. Takođe je iracionalno. Ako Britanija odluči da plati svojim građanima da doniraju, to će zapravo učiniti će smanjiti zalihe krvi u zemlji. Bez sumnje, bila je to ekscentrična misao. Ekonomisti su se nasmijali. Ali Titmuss nikada nije testirao svoju ideju u praksi; to je bio samo filozofski predosjećaj.

Ali četvrt veka kasnije, dva švedska ekonomista su odlučila da vide da li je Titmus bio u pravu. U intrigantnom terenskom eksperimentu, posjetili su regionalni centar za transfuziju krvi u Geteborgu i pronašli 153 žene zainteresirane za davanje krvi. Zatim su - a čini se da je to tradicija među istraživačima motivacije - podijelili žene u tri grupe. Eksperimentatori su članovima prve grupe rekli da je davanje krvi dobrovoljno. Ovi učesnici su mogli da daju krv, ali nisu primili nikakvu uplatu. Druga grupa je dobila drugačija uputstva. Ako ovi učesnici daju krv, svaki će dobiti po 50 švedskih kruna (oko 7 dolara). Treća grupa čula je novu varijantu druge ponude: nagradu od 50 SEK s mogućnošću da je odmah donira fondu za dječiji rak.

Od prve grupe, 52% žena se na kraju odlučilo za davanje krvi. Nesumnjivo je da su to bili altruisti koji su htjeli učiniti dobro djelo za svoje sugrađane i bez naknade.

Šta je sa drugom grupom? Motivacija 2.0 sugerira da bi ova grupa mogla biti malo više zainteresirana za doniranje. Dobrovoljno su se javili, što ukazuje na intrinzičnu motivaciju. Primanje dodatnih nekoliko kruna moglo bi dodatno ojačati ovaj impuls. Ali, kao što ste verovatno već pretpostavili, to se uopšte nije dogodilo. U ovoj grupi samo 30% žena se odlučilo za davanje krvi. Umjesto povećanja broja davalaca krvi, predložena je isplata ljudima smanjena ovaj broj je skoro polovina.

U međuvremenu, treća grupa, koja je imala mogućnost da dobije novac odmah da u dobrotvorne svrhe, odgovorila je uglavnom isto kao i prva grupa: 53% učesnika su postali davaoci krvi.

Na kraju, činilo se da je Titmussov predosjećaj bio tačan. Dodavanje novčanog poticaja nije povećalo broj ljudi koji se upuštaju u željeno ponašanje. To je dovelo do njihovog smanjenja. Razlog je taj što je iskrivio sam smisao altruističkog čina i „potisnuo“ unutrašnju želju da se učini nešto dobro. Dobro djelo je najviši smisao davanja krvi. To daje „osećaj da se novcem ne može kupiti“, kako kažu brošure američkog Crvenog krsta. Zbog toga se broj dobrovoljnih davalaca krvi stalno povećava tokom elementarnih nepogoda i drugih nepogoda. Ali ako bi se vlade obavezale da će plaćati ljudima da pomognu svojim susjedima tokom ovih kriza, donacije bi mogle izumrijeti.

Ipak, u ovom švedskom primjeru, sama ponuda nagrade nije bila destruktivna. Mogućnost da odmah donirate dobijenih 50 kruna, umjesto da ih stavite u džep, negirala je ovaj efekat. I ovo je takođe izuzetno važno. Poenta je da nagrade nisu nužno loša stvar. Na primjer, kada je italijanska vlada obezbijedila plaćeno slobodno vrijeme za davaoce krvi, broj davanja krvi se povećao. Zakon je uklonio barijeru koja je stajala na putu altruizma. Dakle, dok će vam neki zagovornici ovog gledišta reći da su ekstrinzične nagrade inherentno zle, to jednostavno nije empirijski tačno. Istina je da je miješanje poticaja sa suštinski zanimljivim, kreativnim ili plemenitim zadacima, uvođenje istih bez razumijevanja zamršenosti motivacije, vrlo opasna igra. Kada se podražaji ako-onda koriste u ovakvim situacijama, obično donose više štete nego koristi. Isključujući sastojke istinske motivacije – nezavisnost, vještinu, odlučnost, ograničavaju nas u pogledu mogućih postignuća.

Više neželjenih rezultata

U svemiru trećeg motiva, gdje je sve okrenuto naglavačke, nagrade mogu dovesti do izumiranja ponašanja koje su osmišljene da pojačaju. Ali to nije sve. Neprikladna upotreba vanjskih podražaja može imati još jednu nuspojavu: mogu razviti ponašanje koje smatramo nepoželjnim. I tu praktična aktivnost takođe zaostaje za dostignućima nauke. Naučnici nam kažu da šargarepa i štap mogu potaknuti negativno ponašanje, postati ovisnost i podstaći kratkoročno razmišljanje na račun dugoročnog razmišljanja.

Neetičko ponašanje

Šta može biti korisnije nego imati cilj na umu? Od prvih dana nas učitelji, treneri i roditelji savjetuju da postavljamo ciljeve i neumorno radimo na njihovom ostvarenju, a to ne čine uzalud. Imati cilj je zaista od pomoći. Naučna literatura pokazuje da nas ciljevi, pomažući nam da se odvojimo od ometanja, mogu motivirati da se više trudimo, radimo duže i postignemo više.

Međutim, nedavno je grupa stručnjaka sa Harvard Business School, Kellogg School of Management na Univerzitetu Northwestern, Eller College of Management na Univerzitetu u Arizoni i Wharton School na Univerzitetu Pennsylvania dovela u pitanje valjanost ove široko prihvaćene preporuke. . “Postavljanje ciljeva ne bi trebalo nuditi kao čudotvorni lijek za produktivnost bez recepta, već bi trebalo biti selektivno propisano, imati upozorenje na etiketi i koristiti pod medicinskim nadzorom”, napisali su. Ciljevi koje ljudi sebi postavljaju i koji su orijentisani na majstorstvo obično su korisni. Ali ciljevi koje nameću drugi – prodajni ciljevi, kvartalni profit, rezultati testova, itd. – ponekad mogu imati opasne nuspojave.

Kao i svi vanjski podražaji, ciljevi usmjeravaju našu pažnju. Ovo je jedan od razloga zašto postavljanje ciljeva može biti efikasno; Ali kao što već znamo, fokusirana pažnja ima svoje troškove. Za složene ili apstraktne probleme, nuđenje nagrade može ograničiti širinu razmišljanja potrebnog za pronalaženje inovativnih rješenja. Osim toga, ako je vanjski cilj prioritet, posebno kratkoročni cilj sa predvidivim ishodom, čije postizanje obećava značajan dobitak, njegovo prisustvo može ometati percepciju vlastitog ponašanja u širem kontekstu. Kako pišu vodeći profesori poslovnih škola, “mnogi dokazi sugeriraju da pored motiviranja konstruktivnih napora, postavljanje ciljeva može potaknuti neetičko ponašanje.”

Primjeri za to su legije, primjećuju istraživači. Sears postavlja prodajnu kvotu za osoblje svoje autoservisne radionice, a radnici odgovaraju tako što skraćuju kupce i naplaćuju im dodatne, nepotrebne popravke. Enron ima visoke ciljeve za profit, a pritisak da se isporuči po svaku cijenu može biti katalizator za propast kompanije. Ford je odlučan da proizvede automobil određene težine, po datoj cijeni, do ciljanog datuma, pa zanemaruje sigurnosne testove i proizvodi opasni Ford Pinto.

Problem s pretvaranjem ekstrinzičnih nagrada kao jedinim važnim ciljem je taj što neki ljudi teže najkraćim putem da stignu tamo, čak i ako je taj put prilično prljav.

Zaista, većina skandala i lošeg ponašanja koji izgledaju kao dio modernog života uključuju pokušaje da se krene prečicama do uspjeha. Menadžeri manipulišu ciframa kvartalnog profita kako bi dobili bonuse za učinak. Srednjoškolski savjetnici falsifikuju ocjene na akademskim transkriptima kako bi njihovi učenici mogli upisati fakultet. Sportisti uzimaju steroide da bi se dobro ponašali, što im obećava velike nagrade.

Uporedite ovaj pristup sa ponašanjem intrinzično motivisanih ljudi. Tamo gdje je nagrada sama aktivnost, bilo da se radi o podizanju nivoa obrazovanja, zadovoljavanju kupaca, realizaciji vlastitih potencijala, prečica nema. Put koji vodi do takvog cilja ne može biti nemoralan. U određenom smislu, jednostavno je nemoguće postupiti neetički, jer neće patiti vaš konkurent, već vi sami.

Kraj uvodnog fragmenta.

Korporacije koje podliježu posebnom oporezivanju prema Naslovu S Zakona o internim prihodima SAD. – Bilješka ed.

Standardna korporacija sa običnim oporezivanjem. – Bilješka ed.

Drugi naziv za ovu disciplinu je ekonomska analiza prava. – Bilješka ed.

Dan Ariely. Predvidljivo iracionalno: Skrivene sile koje oblikuju naše odluke. N.Y., 2008. Rusko izdanje: Arieli D. Positive irrationality. Kako izvući korist od svojih nelogičnih postupaka. – M., 2010.

Bilješka ed.: Dozvolite mi da citiram odlomak iz romana u kojem je opisana ova transformacija.

„Šta, stari, moraš da radiš, a?<…>

Tom je pažljivo pogledao Bena i upitao:

-Kako se zove posao?

– A ovo, po vašem mišljenju, nije posao, ili šta?

Tom je ponovo počeo da bjeli i nehajno je odgovorio:

"Pa, možda je posao, možda nije posao." Sve što znam je da se Tom Sawyeru sviđa.

- Ma daj, kao da ti se toliko svidja beljenje!

Četka se i dalje ravnomjerno kretala duž ograde.

- Kao? Zašto ne? Pretpostavljam da se ne dešava svaki dan da naš brat kreči ogradu.

Nakon ovoga cijela stvar je ukazala u novom svjetlu. Ben je prestao da žvaće jabuku. Tom je pažljivo pomicao četkicu naprijed-nazad, zaustavljajući se s vremena na vrijeme da se divi rezultatu, dodajući potez, još jedan, ponovo se diveći rezultatu, a Ben je pratio svaki njegov pokret, pokazujući sve više i više interesa za stvar.” (M. Twain. Avanture Toma Sawyera. Preveo N. Daruzes).

Dvostruka definicija Sawyerovog efekta je: rezultat praksi koje mogu pretvoriti igru u rad ili rad u igru.

Kohn A. Kažnjen nagradama: nevolja sa zlatnim zvijezdama, poticajni planovi, petice, pohvale i druga mita. N.Y., 1993.

119 muškaraca koji su učestvovali u eksperimentu pokazalo je nešto drugačije rezultate. Nuđenje novca nije imalo statistički značajan uticaj, pozitivan ili negativan, na odluku o davanju krvi.

Citati
"Jedan poslovni lider... je bio prilično otvoren kada je u pitanju motivacija. Kada intervjuiše za posao, kaže potencijalnim zaposlenima: 'Ako vam trebam da vas motivišem, verovatno vas neću zaposliti.'
„Pažljivo proučavanje efekata nagrada u 128 eksperimenata ukazuje na to da finansijski podsticaji imaju tendenciju da imaju u velikoj meri negativan uticaj na unutrašnju motivaciju“, otkrili su „Kada se institucije – porodice, škole, kompanije i sportski timovi – fokusiraju na kratkoročno ciljeve i smatraju neophodnim za kontrolu ponašanja ljudi, nanose im značajnu i nepopravljivu štetu."
„Pokušajte da ohrabrite dete da uči matematiku tako što ćete mu platiti svaku stranicu rešenih zadataka u knjizi vežbi i gotovo sigurno će neko vreme postati marljiviji učenik, ali će izgubiti interesovanje za matematiku do kraja života. Uzmite industrijskog dizajnera koji voli svoj posao i pokušajte ga natjerati da radi bolje tako što ćete njegovu nadoknadu uvjetovati uspjehom proizvoda, i on će gotovo sigurno raditi kao manijak neko vrijeme, ali na duge staze njegov interes. u njegovom radu će se smanjiti."

O čemu je ova knjiga
Ovo je knjiga o motivaciji. O tome šta zaista motiviše ljude da postignu izvanredne rezultate. Možda mislite: pa, naravno da je novac. Mnogo novca. Na kraju krajeva, ljudi rade za novac, a praksa „uradi A i ja ću ti dati B“ postala je gotovo klasik menadžmenta. Iznenađujuće je čuti da je ovo potpuno pogrešno!

Daniel Pink u svom provokativnom bestseleru uvjerljivo tvrdi da je u informatičkom dobu bihevioristički sistem motivacije, zasnovan samo na nagradama za postizanje rezultata, postao ne samo beskoristan, već u nekim slučajevima i direktno šteti i zaposlenima i kompaniji. Ali kako onda motivirati osoblje da postigne ciljeve i pobijedi konkurente? Naglasite prirodnu želju svake osobe za izvrsnošću, majstorstvom i neovisnošću i zapošljavajte samo ljude koji su suštinski motivirani. Nije tako teško kao što se čini, a u knjizi ćete pronaći jednostavne i razumljive alate za izgradnju novog sistema motivacije.

Zašto je knjiga vredna čitanja
Jer ovo je najvažnija knjiga o motivaciji napisana u svijetu posljednjih godina.
Knjiga radikalno mijenja naše razumijevanje faktora koji utiču na rezultate rada, motivaciju za rad i kreativnost. Autor sve svoje misli potkrepljuje više nego uvjerljivim rezultatima stotina psiholoških studija o ljudskom ponašanju.
Druga polovina knjige je vrlo praktična - autor daje mnogo alata i metoda za kreiranje novog sistema motivacije. Ovo je jedinstven spoj humanističke psihologije i stvarne upravljačke prakse!
2. izdanje.