Cela industrija
SFERA KONKURENCIJE
Jedan segment tržišta
1. Liderstvo kroz uštedu troškova. Preduzeća koja se odluče na ovu strategiju usmjeravaju sve svoje akcije na smanjenje troškova na svaki mogući način.
Preduslovi: veliki tržišni udeo, prisustvo konkurentskih prednosti (pristup jeftinim sirovinama, niski troškovi isporuke i prodaje robe, itd.), stroga kontrola troškova, mogućnost uštede troškova istraživanja, reklamiranja i usluga.
2. Strategija diferencijacije. Preduzeća koja se odluče na ovu strategiju usmjeravaju sve svoje napore na stvaranje proizvoda koji potrošačima pruža veće koristi od proizvoda konkurenata. Međutim, troškovi nisu prioritetno pitanje.
Preduslovi: poseban prestiž preduzeća; visok potencijal za istraživanje i razvoj; savršen dizajn; proizvodnja i upotreba najkvalitetnijih materijala; moguće je potpuno uvažavanje zahtjeva potrošača;
3. Strategija koncentracije na segment. Preduzeća koja se odluče na ovu strategiju usmjeravaju sve svoje akcije na određeni tržišni segment. U isto vrijeme, preduzeće može težiti liderstvu kroz uštede troškova, ili diferencijaciju proizvoda, ili kombinaciju jednog ili drugog.
Preduslovi: kompanija mora efikasnije zadovoljiti zahteve kupaca od konkurencije.
1.1.2 Model tržišta proizvoda
Za uslove rastućeg tržišta koriste pristup koji je predložio Igor Ansoff. Suštinu pristupa ilustruje matrica čiji je opšti oblik prikazan na slici 2.
Fig.2. Matrica "Proizvod - tržište"
postojeće novo
dostupan
PROIZVODI
Svako od 4 polja matrice predstavlja određenu strategiju i njene elemente.
Polje 1 pokazuje fokus strategije organizacije na postojeće proizvode i tržišta. Cilj ove strategije je stabilizacija ili proširenje tržišta. Ovu strategiju koriste organizacije na tržištima u razvoju ili nezasićenim tržištima. Mogući načini za postizanje ciljeva su povećanje potrošnje (kroz snižavanje cijena, pogoršanje kvalitete proizvoda) i privlačenje kupaca konkurentskih proizvoda (kroz oglašavanje, snižavanje cijena).
Takve strategije se nazivaju "smanjenje troškova" ili "obrada tržišta" i uključuju povećane marketinške napore.
Polje 2 uključuje strategije usmjerene na razvoj tržišta. Oni omogućavaju ulazak na nova tržišta sa već proizvedenom robom. Mogući načini mogu biti: prodaja na novim regionalnim, nacionalnim ili međunarodnim tržištima; nova područja upotrebe starog proizvoda, upoznavanje sa novim tržišnim segmentima.
Polje 3 uključuje strategije usmjerene na razvoj novih proizvoda (inovacija) koji će se prodavati na starim tržištima. Ove strategije koriste organizacije sa jakim funkcijama dizajna.
Polje 4 predstavlja strategije diverzifikacije, koje podrazumijevaju promjenu pravaca i područja djelovanja, tj. uključivanje u proizvodni program proizvoda koji nisu direktno slični proizvedenim proizvodima. Razlozi koji motivišu preduzeća da proizvode nove proizvode i uđu na nova tržišta sa njima mogu biti: želja da napuste stagnirajuća tržišta industrije i prodru u industrije sa visokim profitnim maržama, smanjenje rizika („nisu sva jaja u jednoj korpi“), kao i kao finansijske koristi.
1.1.3 Tržišni udio – model rasta tržišta
Ovaj pristup je razvila američka konsultantska kuća Boston Consulting Group i zasniva se na konceptu životnog ciklusa proizvoda (vidi sliku 3). Matricu čine karakteristike - tržišni udio (koristi se indikator: tržišni udio preduzeća u odnosu na najjačeg konkurenta) i rast tržišta.
Pokazatelj tržišnog udjela je odabran jer je istraživanje pokazalo da on ima najveći utjecaj na profitabilnost. Svako polje matrice odražava četiri glavna tipa konkurentske strategije. Dobili su imena: “znak pitanja”, “zvijezde”, “modne krave”, “hrome patke”.
Fig.3. Matrica "tržišni udio - rast tržišta"
MARKET SHARE
visoka niskaRAST TRŽIŠTA
1. “Znakovi pitanja” - ovo polje uključuje proizvode koji su u početnoj fazi životnog ciklusa. Imaju nizak udio na tržištu, ali obećavaju visok rast potražnje. Stoga se strategije zasnivaju na privlačenju investicija u cilju postizanja visokih profita u budućnosti kako se stvaraju konkurentske prednosti. Glavna briga menadžmenta je procijeniti mogućnost postizanja širenja tržišta, uzimajući u obzir raspoložive resurse.
2. “Zvijezde” – ovo polje uključuje proizvode koji su u fazi rasta životnog ciklusa. "Zvijezde" donose određenu zaradu, ali zahtijevaju i značajne troškove za jačanje svoje pozicije na tržištu. Kada rast potražnje uspori ili stagnira, “zvijezde” se pomjeraju u 3. polje.
3. „Krave gotovine“ – ovo polje uključuje proizvode koji su dostigli fazu zrelosti. Njihov veliki tržišni udio bio je posljedica njihovih prednosti uštede troškova. Dobit ostvaren ovim proizvodima je značajna i može se koristiti za finansiranje drugih SEB-ova.
4. "Špave patke" - ovo polje uključuje proizvode koji se odnose na faze zasićenja i opadanja. Oni nemaju veliki tržišni udio niti visoke stope rasta. Sve dok su profitabilni, treba ih zadržati u portfelju proizvoda.
Ako postoji opasnost da ovi proizvodi donesu gubitak, treba ih isključiti iz proizvodnog portfelja kompanije.
1.1.4 Model "tržišna atraktivnost - konkurentske prednosti"
Ovaj model su razvili stručnjaci konsultantske kuće McKinsey i predstavlja razvoj gore opisanog modela. Karakteristike modela su atraktivnost tržišta i prednosti preduzeća u konkurenciji.
Model ima oblik dvokoordinatne matrice prikazane na slici 4.
Slika 4. Model tržišne atraktivnosti – konkurentske prednosti
RELATIVNE PREDNOSTI
mali srednji veliki
Pozicije preduzeća odražavaju se u matrici krugom, čija površina odgovara jednoj ili drugoj vrijednosti SEB.
Matrica sadrži 9 polja. Gornje desno polje je strategija za ulaganje i rast, donje desno polje je strategija za izvlačenje maksimalne koristi, gornje lijevo polje je strategija za jačanje pozicija kroz stvaranje konkurentskih prednosti, donje lijevo polje je strategija za napuštanje određeno tržište ili strategija čekanja da konkurenti odu prvi, nakon čega će biti moguće zauzeti veći tržišni udio. Za SEB u sredini, odluke se donose u zavisnosti od prirode situacije.
1.2 Strateško upravljanje promjenama
Strateška promjena predstavlja skup ekoloških sila koje nastaju kao rezultat interakcije složenijih uzroka i utiču na organizaciju izvana.
U mnogim slučajevima, implementacija strategije se smatra korakom koji logično slijedi iz formulacije strategije. Međutim, za one koji se bore s izazovima upravljanja strateškim promjenama, njihovo poistovjećivanje s urednom i racionalnom formulacijom/slijedom implementacije izgleda teško. Upravljanje strateškim promjenama obično je neuredno, složeno i stresno. Te promjene često ometaju svakodnevne prakse – stari načini rada. Čak i ako postoji interna saglasnost i razumijevanje potrebe za promjenom, modelirano ponašanje može ometati restrukturiranje. To je vjerovatno zato što se svakodnevne prakse ugrađuju u organizacionu strukturu, što održava uobičajeni način rada i otežava izlazak iz njega. Na primjer, funkcionalna struktura, odnosi moći, ljudska interakcija i kontrolni sistemi slijede stare rutinske prakse, a ne nove strategije.
Često postoji želja da se održi ustaljeni način rada, a svaka promjena u takvoj situaciji zahtijeva više od unutrašnjeg dogovora za promjenu. Osim toga, strukture i procesi u koje su ugrađene stare prakse morat će se promijeniti. To znači da se istinsko strateško prestrojavanje može postići samo promjenom kulturnih procesa i da takve promjene moraju biti usidrene na širokom frontu koji se sastoji od mnogih međusobno povezanih aspekata kulture – strukture, sistema, simbola itd.
Dodatna implikacija ove linije razmišljanja je da ako se promjena implementira kroz postojeće strukture i procese, onda će možda tradicija apsorbirati i oslabiti namjeravanu strategiju. Štoviše, ako je utjecaj tradicije na očuvanje starih svakodnevnih praksi dubok, bitno je da liderska grupa koja provodi promjenu ne samo da razumije i slaže se sa strategijom, već joj je i sama iskreno posvećena i čvrsto vjeruje da je promjena neophodna.
Principi odabrane strategije zavise od nivoa podrške strategiji u praksi. Ponekad može biti korisno promijeniti neke od ovih principa kako bi se povećala popularnost inovacije.
Podrška se obično stvara uključivanjem. Ako članovi liderskog tima smatraju da je strategija zaista njihova, da je posjeduju, onda postoji velika šansa da će se izvršiti potrebne promjene, čak i ako je to bolno i teško. Važno je da u procesu izrade strategije promjene učestvuju oni menadžeri koji će biti odgovorni za njenu implementaciju, čime će razviti lični interes u procesu. Međutim, paradigma može ograničiti akcije menadžmenta. Može, na primjer, imati brojna uvjerenja i pretpostavke o svojim snagama, potrebama kupaca i sposobnostima konkurenata koja nisu eksplicitno izražena i o kojima se nikada ne raspravlja. Ako se kreiranje strategije u potpunosti prepusti ovoj grupi, postoji opasnost da diskusije i debate neophodne za kvalitetno strateško planiranje ne budu dovoljno aktivne. Vjerovatno je da će rezultirajuća strategija biti neka postepena adaptacija na postojeće načine rada. Čak i ako se koriste podaci analitičara, postoji opasnost da će rezultati analize biti korišteni selektivno – da se opravda strategija koja je proizašla iz prošlih postepenih odluka.
Dakle, suočeni smo s dilemom: ako se razvoj koncepta strategije prepusti „objektivnim autsajderima“ – na primjer, osoblju iz odjela za strateško planiranje ili vanjskom konsultantu – kvalitet koncepta može biti visok, ali šanse njegove implementacije su niske. Međutim, ako strategiju razviju članovi menadžerskog tima, postoji opasnost da će formirati visok stepen posvećenosti „lošoj“ strategiji. Neophodno je smanjiti opasnosti od uticaja paradigme, ali iskoristiti prednosti angažmana. Takvi procesi bi trebali stvoriti visok nivo podrške za zdravo strateško usmjerenje.
Strategija promjene se podrazumijeva kao jedan ili drugi pristup koji se bira ovisno o vanjskim ili unutrašnjim okolnostima. Ne postoji jedna univerzalno optimalna strategija za promjene, iako se često može čuti o uspjesima menadžera koji rade iu biznisu iu javnoj upravi (posebno višeg menadžmenta) koji brzo sprovode velike promjene (na primjer, privatizaciju), ne uzimajući u obzir računaju mišljenja, znanje i iskustvo, pa čak i rad ljudi koji su pogođeni takvim promjenama. Ovaj pristup može biti koristan vrlo kratko vrijeme, a njegovo korištenje na duži period često rezultira većim troškovima, a ne pozitivnim promjenama koje poboljšavaju efikasnost organizacionih procesa. Kada koristite strategiju promjene, važno je zapamtiti da menadžer ima izbor.
Početni cilj formiranja strategije promene je da se obezbedi da organizacija efikasno odgovori na postojeću potrebu ili problem, a ovaj odgovor zahteva podršku članova organizacije. Strategija mora osigurati postojanje ili stvaranje uslova pod kojima kompanija ima najveće šanse za uspjeh.
Ključ za prevazilaženje otpora i postizanje uspjeha promjene je uključivanje svih u organizaciji u proces promjene. Princip uključenosti znači da će svi ljudi na koje se promjena odnosi biti u potpunosti uključeni u identifikaciju potrebe ili problema i razvoj rješenja. Stepen angažovanja zaposlenih može varirati i kreće se od niskog do visokog. Naravno, postoje promjene koje su male prirode, velika većina će ih prihvatiti i podržati bez prigovora, na primjer, preimenovanje i promjena logotipa kompanije - ovaj događaj se može održati bez uključivanja svih zaposlenih. Vjeruje se da što je veća uključenost, to će efikasnije biti implementirana strategija promjene.
Stepen uključenosti zaposlenih mogu regulisati menadžeri kompanije odgovorni za proces promjene, ili menadžment i menadžeri kompanije. Kako bi osigurali angažman zaposlenika, menadžeri poduzimaju različite radnje koje zavise od odabranog nivoa angažmana.
Promjene u vanjskom okruženju mogu se klasificirati prema nizu karakteristika:
1) na mjestu pojavljivanja;
2) faktorima sredine;
3) na privremenoj osnovi;
4) prema području pokrivanja;
5) prema stepenu uticaja;
6) prema izvoru porijekla;
7) prinudom;
8) prema stepenu uticaja i dr. Analiza ovih faktora uticaja i izrada strategije za prilagođavanje njima je proces upravljanja strateškim promenama u preduzeću.
Preduslov za stvaranje mehanizma upravljanja strateškim promenama je stalno praćenje uzročno-posledičnih veza ekonomskih pojava i procesa, kao i proučavanje promena koje se dešavaju u spoljašnjem okruženju radi unapređenja sistema upravljanja organizacijom.
2. Strateški menadžment u autotransportnom preduzeću dd DalTrans
Danas preduzeće doživljava ekonomske poteškoće, koje se sastoje u nedostatku odgovarajućeg remonta voznog parka i, kao rezultat, smanjenju njegovog broja.
Tokom 2003. godine, 13 kamiona KamAZ-5320 stavljeno je iz upotrebe zbog nedostatka rezervnih delova za popravku; 3 autobusa Ikarus-280; 2 gazele.
2.2 Definisanje misije i ciljeva organizacije. Izgradnja stabla ciljeva
Misija preduzeća za motorni transport, prema Povelji DalTrans OJSC, je da zadovolji javne potrebe za transportnim uslugama u Dalekoistočnom federalnom okrugu.
Na osnovu misije, glavni cilj DalTrans OJSC je organizacija transporta tereta i putnika u Dalekoistočnom federalnom okrugu. Ovaj cilj je detaljno razrađen u konkretnije zadatke, koji su predstavljeni u „stablu ciljeva“ (Sl. 5).
Sl.5. Stablo ciljeva JSC DalTrans
Dakle, strateški ciljevi kompanije su veoma dugoročni i široki, što nam omogućava da uvek imamo smernice za dalji razvoj.
2.3 Karakteristike stanja i izgledi za razvoj industrije
Saobraćajni kompleks, jedna od vodećih industrija u regionu, predstavlja gotovo sve vrste transportnih komunikacija. Bićemo zainteresovani za drumski transport.
Putna mreža je koncentrisana uglavnom u južnom dijelu regije. Dužina javnih puteva je više od 5 hiljada km, uključujući 4,5 hiljada km sa tvrdim podlogama. Glavni putevi:
savezni putevi "Amur" (Čita-Habarovsk sa mostom preko rijeke Amur), "Ussuri" (Habarovsk-Vladivostok) i "Vostok" (Habarovsk-Nahodka);
regionalni putevi Khabarovsk-Komsomolsk-on-Amur; Selikino-Nikolajevsk-na-Amuru; Vanino-Lidoga i drugi.
U sjevernom dijelu regije i Federalnom okrugu često nema puteva, što stvara poteškoće u komunikacijama i ostvarivanju nekih od ciljeva kompanije DalTrans.
Analiza aktuelnih trendova i problema u razvoju saobraćajne infrastrukture i osnovnih sredstava ukazuje da su oni postali sistemske prirode i zahtevaju integrisani pristup njihovom rešavanju. Predviđeno povećanje tražnje za prevozom svih vrsta transporta, s jedne strane, i negativnih pojava u transportnom sistemu u celini i njegovim pojedinačnim podsektorima, sa druge, predstavljaju pretnju ukupnom privrednom rastu Rusije jer cjelini i pojedinačnim regionima, slabeći poziciju Rusije na globalnom tržištu transportnih usluga. Na međunarodnom transportnom tržištu, u kontekstu stalnog pooštravanja tehničkih zahtjeva za vozila, posljedica je smanjenje konkurentnosti domaćih prevoznika.
Tehničke i ekonomske karakteristike većine operativnih vozila na Habarovskom teritoriju, uključujući nova koja isporučuje industrija transportnog inženjeringa, znatno su niže od svjetskog nivoa. U saobraćajnoj infrastrukturi Habarovska najznačajnije zaostajanje je u korišćenju savremenih transportnih tehnologija, kao iu informatizaciji transporta.
Posljedica ovoga na domaćem tržištu Habarovskog teritorija je nedovoljan kvalitet pruženih usluga, visok nivo troškova, postojanost neprihvatljivo visokih stopa saobraćajnih nesreća i negativan uticaj transporta na životnu sredinu.
Dakle, DD DalTrans nedostaju moderne tehnologije za efikasan rad transportnog preduzeća prema svjetskim standardima. Postoji nedostatak potrebnih rezervnih dijelova, nedostatak goriva, opreme za automatizaciju i nedovoljan vozni park preduzeća.
2.4 Analiza vanjskog okruženja prema STEP faktorima
Analiziraćemo eksterno okruženje AD DalTrans prema STEP faktorima (društvenim, tehnološkim, ekonomskim, političkim, pravnim)
Tabela 1
Analiza eksternog okruženja AD DalTrans prema STEP faktorima (društvenim, tehnološkim, ekonomskim, političkim, pravnim)
| Stanje faktora i trendovi razvoja |
Priroda uticaja na organizaciju ("+"pozitivan; "-"negativan) |
Moguća reakcija organizacije |
|
| 1. Social |
Visoka, ali postoji tendencija pada |
"+" Otvaranje radnih mjesta; "-" Nedostatak redovnog kupca usluga |
Provođenje marketing istraživanja, traženje novih tržišta |
| 1.1 Nezaposlenost |
|||
| 1.2 Socio-kulturni faktor |
Prilično nisko, postepeno se povećava |
"-" privlačenje dodatnih investicija u region, koje je usko povezano sa transportnim sistemom. |
Uvođenje određenih pogodnosti za različite kategorije potrošača |
| 2. Tehnološki |
Slabo, ali postoji trend obnove |
"-" mnoge jedinice voznog parka otkazuju |
Dodatna ulaganja u ažuriranje transportnog voznog parka |
| 2.1 Tehničko-ekonomska opremljenost voznih sredstava |
|||
| 3. Ekonomski |
Značajna, ali moguća stabilizacija |
"-" Amortizacija sredstava "+" Za otplate dugoročnih kredita |
Osigurati indeksaciju plaćanja u ugovorima |
| 3.1 Stopa inflacije |
|||
| 3.2 Nivo prihoda potrošača |
Nizak nivo prihoda, ali primetan postepeni rast |
"-" Utječe na smanjenje broja pruženih usluga |
Sniženje cijena na moguće nivoe za prevoz putnika |
| 4. Politička |
Zadovoljavajuće, razvoj strategija i perspektive razvoja komunikacija |
"+" Državna stimulacija transportnih preduzeća; "-" Regulacija transportnih preduzeća |
Traganje za stabilnim potrošačima, osiguranje stabilnosti poslovanja |
| 4.1 Transportna strategija Ruske Federacije |
|||
| 4.2 Ekonomska politika |
Izgradnja tržišne ekonomije, polako |
"+" Povećana potražnja za transportnim uslugama |
Ulazak na nova tržišta i zadržavanje starih |
| 5. Pravni |
Zadovoljavajuće, postepeno se poboljšava |
"-" Stalne promjene u strukturi privredne aktivnosti |
Osigurati rezervni fond za preduzeće |
| 5.1 Status zakonodavstva |
Razlog zašto je postojala potreba za analizom eksternog okruženja je potreba da se identifikuju faktori koji utiču na efikasnost preduzeća kako bi se smanjio njihov negativan uticaj i, ako je moguće, stimulisao pozitivan uticaj. Glavni problemi preduzeća su nedostatak velikih popravki voznog parka i, kao posledica toga, smanjenje njegovog broja. Tokom 2003. godine, 13 kamiona KamAZ-5320 je povučeno iz upotrebe zbog nedostatka rezervnih delova za popravku; 3 autobusa Ikarus-280; 2 gazele.
Zatim, kada se analiziraju drugi faktori mikrookruženja, treba ispitati tržište rada na teritoriji Habarovska. Broj ekonomski aktivnog stanovništva i broj ljudi zaposlenih u privredi na teritoriji Habarovska opada. Upoređujući dinamiku nezaposlenosti u Habarovskom teritoriju sa prosječnim podacima za Rusku Federaciju, vidimo da je nivo ukupne nezaposlenosti u regionu veći od nacionalnog prosjeka, a nivo registrovane nezaposlenosti niži. Među registrovanim nezaposlenima visok je udeo žena (70 - 80% za posmatrani period, 1992 - 2002). Radno stanovništvo Habarovskog teritorija karakteriše visok nivo obrazovanja. Udio osoba sa višim i srednjim obrazovanjem među zaposlenom populacijom je primjetno veći od prosjeka za Rusku Federaciju.
Općenito, u našem slučaju, ova komponenta ima mali utjecaj na DalTrans OJSC, budući da se u naredne 3 godine planira povećanje osoblja za samo 7 ljudi. A s obzirom na to da je stopa nezaposlenosti (zvanično registrovana) oko 10 hiljada ljudi i da je prosječna plata u regionu niska, ne očekuju se poteškoće u pronalaženju kandidata za slobodna radna mjesta.
Prilikom procjene atraktivnosti industrije, treba napomenuti da je u regionu transportna komponenta (7. mjesto) dobila relativno visoke ocjene u investicionom rejtingu. To nije slučajno, budući da teritoriju regiona karakteriše visoka ekonomska i saobraćajna mreža. Od transportnih komponenti, DalTrans OJSC najviše sarađuje sa Bankom za komercijalne kredite i osiguranje, koja ima tekuće račune organizacije i preko koje se odvijaju sve finansijske transakcije, kao i sa Odeljenjem za socijalno osiguranje u Habarovsku.
Analiza je razjasnila položaj i stanje preduzeća u eksternom okruženju. To je omogućilo prilagođavanje strateških aspekata razvoja kompanije.
2.5 Analiza konkurencije u industriji
2.5.1 Analiza potrošača
Prilikom analize neposrednog okruženja DalTrans OJSC, prvo je potrebno razmotriti potrošače ove organizacije, koji na nju imaju veoma snažan uticaj. Specifičnost usluga koje se pružaju je takva da AD DalTrans nije proizvođač robe široke potrošnje, pa su najveći broj potrošača, prije svega, pravna lica različitih organizacijskih i pravnih oblika.
Udio pojedinaca koji koriste usluge OJSC DalTrans ne čini ni 2% ukupnog obima pruženih usluga.
U Habarovsku, redovni potrošači organizacije su sljedeća preduzeća kojima su potrebne transportne usluge: JSC Dalstroyzakazchik, JSC Domostroy, opštinska unitarna preduzeća Khabarovsk, opštinsko preduzeće Goskapstroyzakazchik, državno preduzeće Dalkommunenergo.
Prilikom analize potrošača potrebno je uzeti u obzir i činjenicu da se više od polovine svih ponuđenih usluga pruža ne na regionalnom, već na federalnom tržištu (za 3 kvartala ove godine izvršeno je 46% usluga transporta na teritoriji Habarovsk i 54% van nje).
Od 2000. godine, došlo je do stalnog povećanja potrošnje usluga DalTrans OJSC izvan Habarovskog teritorija. Štaviše, menja se i geografija potrošača, postoji tendencija smanjenja regiona u kojima se snabdevaju. Ali to se ne može smatrati negativnim faktorom, jer prestaje interakcija s regijama Ruske Federacije koje su značajno udaljene od Habarovskog teritorija. U uvjetima kada je DalTrans OJSC imao problema s pružanjem svojih usluga, sklapani su ugovori sa svim organizacijama bez obzira na njihovu lokaciju, a sa mnogima su postojali barter odnosi. Sada, kao rezultat tržišnih promjena, kada je potražnja za njihovim uslugama značajno porasla, DalTrans OJSC može samostalno odrediti regije u kojima će nastaviti pružati svoje usluge. Naravno, prednost se sada daje susjednim i obližnjim regijama.
2.5.2 Analiza dobavljača
Zatim je potrebno analizirati glavne dobavljače DalTrans OJSC (Prilog 1). Ova tabela pokazuje da se svi najvažniji izvori „sirovina“ za pružanje osnovnih vrsta usluga (transporta) u AD DalTrans moraju djelimično nabavljati izvan regiona, što dovodi do povećanja cijena usluga zbog visokih troškova transporta. Nedavno je organizacija promijenila dva strateški važna dobavljača opreme. Do ove godine snabdevanje gorivom obavljala je Rafinerija u Habarovsku, ali je nakon isteka ugovora, zbog niže cene sa sličnim kvalitetom, odlučeno da se da prednost drugoj organizaciji iz grada; Promijenjen je i dobavljač kamiona, ranije je samo Mechel OJSC isporučivao vozila DalTrans OJSC, ali je 2003. godine sklopljen ugovor sa drugom dalekoistočnom transportnom kompanijom, AutoTransService. Preostali manje značajni dijelovi se kupuju u Habarovsku.
2.5.3 Analiza konkurencije u industriji
Kada analizirate mikrookruženje Daltransa OJSC, trebali biste proučiti i njegove konkurente. Na Habarovskom teritoriju kompanija nema većih konkurenata, jer nijedna od lokalnih transportnih organizacija ne pokriva tako široku geografiju transporta. Ali, ipak, direktni konkurenti su transportno preduzeće "Amur", transportno preduzeće "Hubtransport", PAPT-6 i transportno preduzeće "ESTIM". Razmotrimo cjenovnu konkurenciju između ovih organizacija (Dodatak 1)
Na osnovu gornje tabele može se vidjeti da DalTrans OJSC nije lider po cijenama, a mnogi konkurenti postavljaju cijene ispod njihovog nivoa, što, naravno, ne može a da ne utiče na nivo potražnje. Ovaj rezultat je rezultat visoke cijene usluga u odnosu na konkurente, jer se materijali moraju uvoziti iz drugih regija, kao i nepromijenjena tehnologija i oprema koja se polako ažurira već duže vrijeme. Situacija sa cjenovnom konkurencijom omogućava organizaciji da malo zaostaje, a za neke usluge u odnosu na konkurente i nadmaši ih zbog činjenice da je radna snaga znatno jeftinija u regiji i plata u preduzeću ne prelazi 1.580 rubalja za 9 mjeseci 2000. godine, dok su za drugi transport za preduzeća koja pružaju slične usluge, troškovi rada su 2 ili više puta veći, što omogućava DalTrans OJSC-u da održava cijene na konkurentnom nivou. Ali visok nivo potražnje za uslugama nadoknađuje cjenovne prednosti, a raspon usluga DalTrans OJSC-a je veći od onog kod njegovih konkurenata. Obim transporta premašuje Transportno preduzeće "Amur" i Transportno preduzeće "Hubtransport" za 1,6 odnosno 2 puta. Zbog toga ove organizacije ne zadovoljavaju potrebe svojih potrošača i dd DalTrans uspješno posluje na ovoj teritoriji, pružajući do 24% transportnih usluga. Povoljni tržišni uslovi omogućavaju zamjenu opreme i njeno povećanje (u prosjeku, u posljednje 2 godine, osnovna sredstva su porasla za 4 miliona rubalja i iznosila 42,0 miliona rubalja), što, uz održavanje stalno povećane potražnje, može smanjiti troškove usluga i zbog toga.
2.6 Identificiranje ključnih faktora uspjeha
Ključni faktori uspeha su faktori karakteristični za industriju, čije prisustvo je povezano sa uspešnim poslovanjem u ovoj industriji.
Saobraćaj, uz ostale infrastrukturne sektore, obezbjeđuje osnovne uslove za život društva, kao važno sredstvo za ostvarivanje društvenih, ekonomskih, vanjskopolitičkih i drugih ciljeva. Ovaj značaj transporta u Rusiji jedan je od ključnih faktora uspeha preduzeća. Izbor Rusije u korist tržišne ekonomije, napravljen početkom 90-ih, i započete reforme značajno su promijenile uslove poslovanja transporta i prirodu potražnje za transportnim uslugama.
Ovaj faktor uspjeha objašnjava se činjenicom da je danas, u sadašnjim ekonomskim uslovima, potrebno razjasniti prioritete razvoja transportnog sistema i zadatke države u oblasti razvoja saobraćaja i podrške transportnim preduzećima. U tu svrhu, Vlada Ruske Federacije razvila je transportnu strategiju koja:
utvrđuje pravce razvoja saobraćajnog sistema, glavne zadatke, oblike i sadržaj državnih aktivnosti u sektoru saobraćaja za period do 2025. godine;
uspostavlja jedinstven sistem prioriteta za transport i utvrđuje pravce za njihovu implementaciju na pojedinim vrstama saobraćaja, uzimajući u obzir njihove specifičnosti;
je osnova za donošenje odluka u oblasti državne saobraćajne politike, izradu ciljanih programa u oblasti saobraćaja i transportnih sektora privrede, rešavanje društvenih, odbrambenih i drugih saobraćajno zavisnih problema razvoja pojedinih privrednih grana, regiona i privrede. ekonomija u cjelini;
smatra se osnovom za razvijanje jedinstvene vizije savremene uloge transporta i perspektive njegovog razvoja od strane izvršne i zakonodavne vlasti na različitim nivoima, privrede, korisnika transportnih usluga, svih slojeva.
Ciljevi ovog programa uključuju pomoć države u razvoju drumskog saobraćaja u Ruskoj Federaciji kroz uvođenje različitih poreskih olakšica za transportna preduzeća.
Dakle, uticaj državne politike na aktivnosti DalTrans OJSC danas je pozitivan, jer država podržava razvoj transportnih preduzeća i to je ključni faktor za uspeh u industriji.
2.7 Analiza unutrašnjeg okruženja organizacije
Hajde da sastavimo matricu SWOT analize internog okruženja JSC DalTrans.
| Prednosti visoko kvalifikovano osoblje; stabilna pozicija na tržištu ovih usluga; sve veći značaj drumskog saobraćaja. |
Slabe strane zavisnost od usluga drugih organizacija (uglavnom dobavljača goriva); nedostatak obrtnog kapitala; zastarjela oprema i transport. |
| Mogućnosti pozitivni kontakti sa domaćim i evropskim transportnim kompanijama; ulazak na sverusko tržište transportnih usluga. |
smanjenje dobiti zbog rasta troškova usluga u odnosu na konkurenciju; opasnost od pojave novih konkurenata. |
Tako je, kao rezultat SWOT analize transportnog preduzeća, bilo moguće identifikovati snage i slabosti preduzeća, kao i prilike i pretnje.
2.8 Opravdanost strategije preduzeća
Kao što je ranije navedeno, glavni strateški ciljevi kompanije su: stvaranje široke mreže filijala JSC DalTrans u Dalekoistočnom federalnom okrugu; postizanje visokih pokazatelja učinka u industriji; proširenje organizacije na sveruski nivo.
Ovaj strateški fokus je efikasan i realan u budućnosti za organizaciju prema sljedećim pokazateljima:
Usklađenost sa standardima: Indikatori usklađenosti utvrđuju da li kvalitet transportnih usluga i procesa ispunjava relevantne standarde. Ovi indikatori mjere stepen do kojeg usluge zadovoljavaju potrebe potrošača; broj povrata; pridržavanje procedura; rezultati ispitivanja; budžetska efikasnost; usklađenost sa zakonima i propisima; i karakteristike koje se odnose na sigurnost, sigurnost i zdravstvene efekte. Dakle, strateški ciljevi DalTrans OJSC odgovaraju postavljenim standardima.
Prilagođeno svrsi: metrike koje mjere usklađenost poslovnih procesa sa ciljevima organizacije fokusiraju se na interakciju učesnika u poslovnom procesu i na stepen u kojem se tim interakcijama postižu ciljevi poslovnog procesa. Ove metrike mjere faktore kao što su koliko dobro usluga zadovoljava ili čak uzbuđuje potrošača. Prilagođavanje kupaca, fleksibilnost i osjetljivost primjeri su metrika koje se fokusiraju na mjerenje usklađenosti poslovnog procesa s ciljevima korisnika. Dakle, marketinško istraživanje DalTrans OJSC pokazalo je zadovoljavajuću procjenu aktivnosti kompanije i povjerenja u nju.
Troškovi procesa: Indikatori troškova procesa odnose se na utrošak resursa u procesu proizvodnje transportnih usluga. Varijabilni troškovi uključuju zalihe koje se koriste u proizvodnji proizvoda i usluga, kao i faktore proizvodnje kao što su radna snaga, vrijeme stroja i režijski troškovi integrirani u proces. Fiksni troškovi koji nisu direktno povezani sa izvršenjem procesa moraju se meriti i direktno upravljati. Dakle, kompanija DalTrans ima dobro utemeljen plan razvoja poslovanja, koji obrazlaže ekonomsku i tehničku mogućnost razvoja kompanije u pravcu strateških ciljeva.
Bibliografija
1. Vikhansky O.S. Strateški menadžment. - M.: Gardarika, 1999.
2. Gerchikova I.N. Menadžment: Udžbenik, 2. izd. - M.: Banke i berze. JEDINSTVO, 1995.
3. Golubkov E.P. Marketing: strategije, planovi, strukture. - M.: Delo, 1995.
4. Gončarov V.V. - Vodič za viši menadžment: U potrazi za izvrsnošću menadžmenta. - M.: MNIIPU, 1997.
5. Durovich A.P. - Marketing u poslovnim aktivnostima. - Minsk: Feniks, 1997.
6. Hosking A. Poduzetničko okruženje. Kurs preduzetništva. - M.: Inter, 2000.
7. Ekonomija preduzeća / Ed. Volkova P.N., Akulenko N.V., Elizarova S.N. i drugi - M.: Infra-M, 1998.
8. Menadžment. Udžbenik. 2. izdanje, revidirano i prošireno. Uredio K.E. nas. Bulatova. - M.: Ekonomija, 1997.
9. Evdokimov N.S. Analiza eksternog okruženja u transportnim preduzećima // Problemi teorije i prakse upravljanja. - 2001. - br. 1 - P.62-70.
10. Evdokimov N.S. Transportna preduzeća Habarovskog teritorija // Problemi teorije i prakse upravljanja. - 2001. - br. 3 - str.30-42.
Vikhansky O.S. – Strateški menadžment, - M.: Gardarika, 1999. – str. 147.
Golubkov E. P. Marketing: strategije, planovi, strukture. – M.: Delo, 1995. – str. 124.
Strateški plan razvoja transportne industrije je svojevrsna „zlatna sredina“ između tržišnog načina upravljanja i izvodljivosti centralizovanog planiranja. Omogućava vam da formulirate dugoročne ciljeve i smjernice za društveno-ekonomski razvoj
Podijelite svoj rad na društvenim mrežama
Ako vam ovaj rad ne odgovara, na dnu stranice nalazi se lista sličnih radova. Možete koristiti i dugme za pretragu
Ostali slični radovi koji bi vas mogli zanimati.vshm> |
|||
| 13448. | Razvoj strategije upravljanja osobljem organizacije | 158.34 KB | |
| Trenutni teški tržišni uslovi postavljaju zahtjeve ne samo na kvalifikacije i kvalitete radnika, već i na ponašanje organizacija u odnosu na ljudske resurse – jasno radno zakonodavstvo, izradu ugovora o radu, društvene vrijednosti i radnu etiku. | |||
| 1237. | IZRADA STRATEGIJE RAZVOJA TC "GESER-TOUR" | 166,71 KB | |
| Plan implementacije strategije. U uslovima tranzicione ekonomije, kada se ubrzava proces formiranja tržišnih institucija i tržišnih odnosa, čelnici većine domaćih firmi uvideli su potrebu da se fokusiraju na razvoj dugoročne strategije. | |||
| 17130. | INOVACIJSKA ZRELOSTI KAO OSNOVA ZA SPROVOĐENJE STRATEGIJE RAZVOJA ORGANIZACIJE | 84,2 KB | |
| Identifikacija metoda i mehanizama za upravljanje implementacijom inovativne strategije preduzeća je relevantna oblast. Formiranje inovativne ekonomije je faktor održavanja ekonomske sigurnosti i uslov opstanka u globalnoj konkurenciji. Nedovoljna teorijska opravdanost metodologije za analizu metoda za procjenu modeliranja i predviđanja inovativne aktivnosti u ekonomskim sistemima i fragmentiranost praktičnih preporuka za njihov razvoj odredili su izbor teme istraživanja disertacije... | |||
| 17765. | IZRADA STRATEGIJE RAZVOJA HOTELA OSTANKINO | 571.25 KB | |
| Navedeno ažurira pitanja upravljanja hotelskim preduzećima, uzimajući u obzir one faktore koji su odlučujući i najznačajniji za ugostiteljstvo. Potreba za određivanjem kriterijuma za procenu efikasnosti na primeru hotelskog preduzeća može se primeniti u različitim oblastima menadžmenta: pri izradi strategije razvoja organizacije pri opravdavanju konkretnih mera poboljšanja... | |||
| 13770. | Izrada strategije razvoja Metalist Plus doo | 137,27 KB | |
| Razvoj misije kompanije. Misija kompanije je javni cilj aktivnosti kompanije (razumevanje uloge kompanije u poslovnom sistemu). Izjava o misiji je određena odnosom kompanije sa svojim potrošačima, zaposlenima, konkurentima, vladom itd. | |||
| 13030. | Izrada strategije razvoja preduzeća (na primjeru Piterstore LLC) | 304.15 KB | |
| Misija kompanije Piterstore je glavna delatnost internet prodavnice prodaja pametnih telefona. Analiza asortimana i prodajne politike kompanije Piterstore doo Osnovna delatnost kompanije Piterstore je prodaja mobilnih telefona i pametnih telefona. Prema proračunima kompanije, obim prodaje... | |||
| 16874. | Izrada strategije socio-ekonomskog razvoja poljoprivrednog sektora regionalne privrede | 50,52 KB | |
| Hajde da uvedemo tri nivoa ekonomije: makro nivo, mezo nivo, mikro nivo. Možemo reći da makro nivo opisuje stanje privrednog sektora određenog regiona u celini, mikro nivo opisuje ponašanje pojedinačnih preduzeća, mezo nivo predstavlja udruživanje većeg broja preduzeća po određenoj osnovi. Stoga bi osnova za modeliranje kriznog stanja trebala biti mezonivo. Ova studija podrazumeva razvoj sveobuhvatnog sistema mera za uticaj na set poljoprivrednih preduzeća... | |||
| 9747. | Izrada strategije društveno-ekonomskog razvoja konstitutivnog entiteta Ruske Federacije na osnovu prognoze ekonomske dinamike (na primjeru Republike Adigeje) | 92,91 KB | |
| Međutim, mjesto regionalnog sistema, njegovu finansijsku osnovu za razvoj, izvore sredstava i mehanizam njihovog privlačenja moguće je istaknuti samo ako se regionalna ekonomija posmatra kao integralni sistem različitih tipova ciklusa reprodukcije. Razmatranje problema upravljanja regionalnom ekonomijom zahteva odgovor na pitanje o sistemu instrumenata za regulisanje regionalnog razvoja. Predviđanja su potrebna državnim agencijama prvenstveno radi potkrepljenja strategije i razvojnih prioriteta za dugoročne i... | |||
| 19330. | RAZVOJ RAČUNARSKOG SISTEMA ZA TRANSPORTNU LOGISTIKU NA C# JEZIKU | 476.65 KB | |
| Programski jezik je formalni znakovni sistem dizajniran za pisanje kompjuterskih programa. Programski jezik definira skup leksičkih, sintaksičkih i semantičkih pravila koja definiraju izgled programa i radnje koje će izvođač (računar) izvoditi pod njegovom kontrolom. | |||
| 16680. | Procjena uloge saobraćajne infrastrukture u kontekstu regionalnog razvoja | 31,83 KB | |
| Ovu potrebu određuju kako vanjske okolnosti u globalnom smislu, riječ je o prelasku svjetske privrede na paradigmu održivog razvoja, tako i unutrašnje, koje se izražavaju u kolosalnom zaostatku Rusije u nivou industrijskog razvoja i stvaranju dodatnih vrijednost. Ako govorimo o održivom razvoju, onda se sa stanovišta ekonomskog upravljanja, održivi razvoj javlja kao spona između karakteristika teritorijalnog razvoja i ultradugoročnog horizonta ekonomskog planiranja.4 Da se vratimo na raspravu o osnovama. .. | |||
Uvod……………………………………………………………………………………………………………………………..3
1 Karakteristike autotransportne organizacije, njeni potencijali i područje djelovanja.........4
2 Misija i ciljevi autotransportne organizacije………………………………………………………………………..6
3 Analiza eksternog okruženja autotransportne organizacije……………………………………...7
4 Utvrđivanje strategije drumske transportne organizacije……………………………………………….10
5 Formiranje pretpostavki koje se koriste u planiranju……………………………………………….11
6 Plan proizvodnje……………………………………………………………………………………………………12
7 Organizacioni plan………………………………………………………………………………………………………………………17
8 Opravdanost tekućih troškova autotransportne organizacije…………………………………..18
9 Obrazloženje visine obrtnih sredstava autotransportne organizacije…………………..31
10 Finansijski plan i procjena rizika………………………………………………………………………….….34
Zaključak…………………………………………………………………………………………………………………37
Spisak referenci………………………………………………………………………………………………….39
Dodatak A Proračun broja vozača………………………………………………………………41
Dodatak B Proračun broja radnika na popravci …………………………………………………………43
Dodatak B Obračun broja ostalih kategorija osoblja ………………………………………47
Dodatak D Izračun prosječnih vrijednosti pokazatelja performansi po markama automobila.………………………………………………………………………………………………………… ………………..48
Uvod
Drumski saobraćaj igra važnu ulogu u razvoju privrede zemlje. Trenutno praktično nema ekonomskih problema koji ne utiču na to. Osnovni zadatak saobraćaja je potpuno i blagovremeno zadovoljenje transportnih potreba nacionalne privrede i stanovništva, povećanje efikasnosti i kvaliteta transportnog sistema.
Drumski saobraćaj štedi javno vrijeme u transportu robe, doprinosi razvoju proizvodnih snaga društva, širenju međuregionalnih veza, kao i unapređenju kulturnih i svakodnevnih usluga stanovništva. Istovremeno, motorizacija ima značajan uticaj na strukturu kapitalnih investicija, arhitekturu i urbanizam, kao i na različite sfere društvenog života – zdravstvo, kulturu, obrazovanje itd.
Poslovni plan preduzeća je jedan od glavnih alata za upravljanje preduzećem koji određuju efikasnost njegovih aktivnosti. Izrada poslovnog plana omogućava vam da efikasno koristite poslovno planiranje za kompetentno upravljanje preduzećem.
U tržišnim uslovima i oštroj konkurenciji, preduzeće mora biti u stanju da brzo i adekvatno odgovori na promene koje se dešavaju u spoljašnjem okruženju i unutar samog preduzeća. Ovo postaje moguće kada je ispunjeno nekoliko uslova: administracija i investitor pravilno procenjuju stvarnu finansijsku poziciju preduzeća i njegovo mesto na tržištu; postoje specifični ciljevi koje preduzeće treba da teži da postigne; Svaki korak plana je strogo kontrolisan i implementiran.
Svrha rada na kursu: izraditi plan razvoja poslovanja za organizaciju motornog transporta Petrovich LLC, koja se bavi drumskim prevozom širom grada V. Novgoroda i njegovih predgrađa.
Glavni ciljevi kursa:
Izvršiti analizu eksternog i unutrašnjeg okruženja autotransportne organizacije
Opravdati razvoj poslovanja i strategije konkurencije
Napravite plan proizvodnje
Odredite iznos obrtnog kapitala
Odredite rezultirajući finansijski rezultat i rizik
Karakteristike organizacije autotransporta, njegov potencijal i područje djelovanja
PEK LLC je osnovana u septembru 2013. godine u Velikom Novgorodu od strane privatnog lica.
Prosječni sastav društva, odobreni kapital, osnovna i obrtna sredstva preduzeća prikazani su u tabeli 1.
Tabela 1 – Podaci o kompaniji
Kompanija PEK specijalizovana je za transport različite robe u Velikom Novgorodu i njegovim predgrađima.
Vrsta tereta koji se prevozi trenutno je prikazana u tabeli 7. Prevoz tereta se obavlja isključivo sopstvenim voznim parkom.
Finansijsko-ekonomski pokazatelji poslovanja kompanije za 2016. godinu sumirani su u tabeli 2.
Tabela 2 – Finansijski i ekonomski pokazatelji poslovanja kompanije
Firma PEK se nalazi na adresi: Veliki Novgorod, ul. Osnovni, 13
Naša kompanija ima sopstvenu bazu za obavljanje održavanja i popravke automobila.
Prilikom organizovanja transportnog procesa naše preduzeće koristi vozna sredstva čije su karakteristike date u tabeli 3.
Tabela 3 – Karakteristike željezničkih vozila
Osnovna delatnost kompanije je pružanje usluga klijentima u oblasti drumskog transporta tereta. Garantujemo postizanje optimalne kombinacije cijene, rute i vremena isporuke. Kako bismo osigurali interese naših klijenata, pažnja se uvijek poklanja sigurnosti i sigurnosti tereta.
Oslanjamo se na mlade stručnjake koji po mogućnosti već imaju radno iskustvo. Serviseri su visoko kvalifikovani i redovno se usavršavaju. Vozači imaju veliko iskustvo i radno iskustvo, 1. i 2. klase. Glavni zahtjev za svo osoblje kompanije je poštovanje radne discipline.
Kompanija planira dugoročne aktivnosti i stoga smatra neophodnim da aktivno učestvuje u razvoju privrede regiona i doprinosi razvoju kulture i sporta. Pored toga, PEK doo sledi poštenu poresku politiku i blagovremeno vrši odbitke za poreze i naknade.
Kvalitet usluga koje pruža naša kompanija karakteriše blagovremena isporuka i sigurnost tereta. Prilikom organizacije transporta vodimo se međunarodnim ISO standardima.
Visok kvalitet usluga obezbeđen je efikasnim sistemom rada i održavanja voznog parka, koji pomaže u sprečavanju kvarova u isporuci tereta.
Naše preduzeće poštuje sve zahteve propisane propisima o bezbednosti transporta tereta, čime ne ugrožava živote ljudi i bezbednost transportovane robe. Redovno se održavaju i obuke i brifinzi sa vozačima o pravilima saobraćaja i bezbednosti na putevima. Prilikom proizvodnje automobila proizvođač garantuje sadržaj štetnih materija u izduvnim gasovima u granicama koje su u skladu sa standardom. Pored toga, preduzeće se nalazi na periferiji grada, čime ima najmanji uticaj na ekološku situaciju u tom području. Svi automobili prolaze redovan tehnički pregled.
Misija i ciljevi organizacije autotransporta
Misija kompanije je da organizacijama pruži visokokvalitetne usluge u oblasti drumskog transporta robe, koje karakteriše blagovremena isporuka i bezbednost tereta.
Osnovni cilj kompanije je osvajanje tržišta usluga i razvoj poslovanja u cjelini. Ciljevi kompanije (dugoročni - za 5 godina i kratkoročni - do 1 godine) prikazani su u tabeli 4.
Tabela 4 – Opis ciljeva kompanije.
| Funkcionalno područje | Ciljevi | |
| Dugoročno (5 godina) | Kratkoročno (do 1 godine) | |
| Profitabilnost | Ostvarite povećanje dobiti od 25-30% po uloženoj rublji | Tokom godine ostvariti povećanje neto dobiti u okviru 5¸7% njene vrijednosti |
| Tržišta | Povećati pokrivenost tržišta drumskog prevoza na 15¸20% | Do kraja godine povećati tržišni udio na 4¸5%. |
| Usluge | Proširite asortiman transportovane robe | Organizovati pružanje usluga dodatnog pakovanja robe |
| Troškovi | Izbjegnite povećanje troškova za više od 10-15%. | Troškove transporta održavati na postignutom nivou tokom cijele godine |
| Finansijska sredstva | Povećati opšti fond za 15 miliona rubalja; postići povećanje obrtnog kapitala na 1 milion rubalja | Ostvariti povećanje OPF-a za 4%; |
| Istraživanje, inovacije | U roku od pet godina povećati broj voznih sredstava na 40 jedinica | Nadograditi tehnološku opremu. |
| Organizacija | Proširite listu naselja u regionu u koja se isporučuje teret | Uvesti odjel za prikupljanje i obradu informacija u kadrovsku strukturu kompanije |
Slični dokumenti
Izrada efikasne strategije razvoja preduzeća na duži rok na osnovu procene uticaja spoljašnjih i internih faktora sredine. Analiza ekonomskih pokazatelja poslovanja, konkurentskog okruženja, tržišnih uslova, marketinških funkcija.
kurs, dodato 15.12.2015
Pojam i suština funkcionalnih strategija organizacije: marketinški, proizvodni, finansijski, istraživačko-razvojni rad. Opšte karakteristike preduzeća SKA-Service doo. Procjena konkurentskog okruženja organizacije i swot analiza.
sažetak, dodan 23.05.2015
O konceptima konkurencije. Preduslovi za izbor konkurentske strategije preduzeća. Karakteristike proizvođača, dobavljača proizvoda. O načinu pristupa izgradnji konkurentske strategije. Aktuelne strategije za konkurenciju na tržištu.
sažetak, dodan 23.08.2002
Ekonomski sadržaj, značaj i metodološka osnova za analizu bruto dobiti savremenog trgovačkog preduzeća. Analiza formiranja i raspodjele neto dobiti organizacije. Izrada strategije razvoja za Egida LLC koristeći SWOT analizu.
rad, dodato 14.09.2014
Opšti principi formiranja strategije razvoja preduzeća i implementacije strateškog upravljanja. Pojam, svrha, faze i vrste strateškog planiranja. Opšti pogled na strukturu strateškog plana. Faktori za odabir ekonomske strategije.
kurs, dodan 01.12.2014
Analiza nivoa investicione atraktivnosti industrije i konkurentske pozicije preduzeća. Finansijska procjena strateških alternativa i formiranje slike budućnosti kompanije. Izrada marketinškog, organizacionog i tehnološkog plana razvoja.
sažetak, dodan 07.11.2011
Određivanje tehničko-ekonomskih pokazatelja autotransportnog preduzeća (ATP). Proračun ATP potreba za materijalnim, radnim i finansijskim resursima. Procjena racionalne verzije plana organizacije proizvodnje, uzimajući u obzir marketinšku strategiju.
kurs, dodan 12.11.2012
Karakteristike stanja malog biznisa u Kalinjingradskoj oblasti. Analiza procesa razvoja i procena konkurentske strategije Baltmedexp doo u uslovima ekološke neizvesnosti. Finansijske i ekonomske aktivnosti, izgradnja stabla ciljeva.
teza, dodana 25.11.2012
Pojam strategije, njena suština. Osnovne metode i faze procesa izrade strategije. Istraživanje strateških alternativa i odabir strategije. Proučavanje internih faktora kompanije. Analiza finansijskog stanja i pokazatelja poslovanja preduzeća.
disertacije, dodato 23.01.2012
Suština, koncept i kriterijumi efikasnosti proizvodno-privredne delatnosti autotransportnog preduzeća. Antikrizna politika i načini njene optimizacije. Izgledi za razvoj kompanije, principi vitke proizvodnje i finansijski oporavak.
Nedavno je došlo do krize u oblasti malih i srednjih autotransportnih preduzeća. S jedne strane, to je zbog činjenice da je ova industrija veoma skupa. Ali, s druge strane, ako analiziramo neuspješne projekte, tu nećemo naći nikakvu marketinšku razradu. Ali jasan fokus na potražnju ključ je uspješnog i profitabilnog poslovanja.
„Projekat koji donosi gubitke u transportu“ - ovu frazu čujem u profesionalnom okruženju, posebno u posljednjih 4-5 godina, vrlo često. Kao i drugi infrastrukturni sektori nacionalne ekonomije, i autotransportni poslovi su podložni brojnim tržišnim, marketinškim i ekonomskim rizicima. Oni su povezani sa stanjem većine glavnih ekonomskih „arterija“ zemlje: ekstraktivne industrije, industrije, građevinarstva, vojno-industrijskog kompleksa i trgovine.
Dinamika savremenog ekonomskog okruženja tjera nas da analiziramo marketinšku komponentu autotransportnog poslovanja na potpuno nov i mnogo dublji način. U suprotnom, jednostavno ne možete opstati u današnjoj žestokoj konkurenciji.
Planiraj ili nestao
Glavni razlog neuspjeha mnogih autotransportnih poduzetničkih projekata, po mom mišljenju, je nedovoljna pažnja koju bi organizatori ovog posla trebali posvetiti poziciji kompanije na tržištu, njenoj ciljnoj orijentaciji i strategiji razvoja marketinga. Ova činjenica može izgledati očigledno, pa čak i čudna predstavnicima drugih industrija, gdje su marketinške i prodajne tehnologije znatno napredovale u svom razvoju.
Složite se da, na primjer, nikome ne bi palo na pamet da otvori spa salon u zabačenom selu ili jeftin restoran pored skupog hotela s pet zvjezdica. Vrlo je vjerovatno da će ovi projekti propasti, jer jednostavno neće imati klijente.
Međutim, prilikom izrade poslovnog plana za autotransportno preduzeće u Rusiji, očigledan skup marketinških i prodajnih rizika često se ne procjenjuje pravilno na samom početku putovanja. I, kao rezultat, kako se projekti razvijaju, otvaraju se očigledno neprofitabilni odjeli ili poduzeća sa neciljanim transportnim sredstvima.
Stoga bi marketinško pozicioniranje i strategija rasta autoprevozničke kompanije trebali biti kamen temeljac uspješnog poslovnog plana. Razvoj koncepta efikasnog i rentabilnog savremenog autotransportnog preduzeća zasniva se na principu ugovornog pristupa.
U ovom slučaju, važno je da se fokusirate na potrebe što je preciznije moguće. Princip se mora primjenjivati – kupovati komercijalna vozila samo prema zahtjevima klijenata, uzimajući u obzir što preciznije planove i izglede za razvoj poslovanja ciljne grupe potrošača.
Na tvojim oznakama
Prilikom izrade plana projekta, trebali biste odgovoriti na sljedeća pitanja.
1. Na kom tržištu planirate da poslujete?
2. Ko su vaši kupci i koje su njihove potrebe?
3. Ko su vaši konkurenti i koje su njihove mogućnosti?
4. Koja je jedinstvenost i glavne konkurentske prednosti vaše ponude?
5. Koja je vaša strategija razvoja: na početku, u fazi razvoja, u fazi poslovne zrelosti?
6. Koji su marketinški rizici projekta?
Baveći se razvojem i implementacijom mnogih projekata motornog transporta, razvili smo za sebe korporativni model koji uzima u obzir marketinšku komponentu u prvoj fazi rada, a zatim prolazi kroz sve faze projekta u „isprekidanoj liniji“ .
Dakle, to je blok odgovora na pitanja u marketinškoj komponenti koji vam omogućava da ispravno izgradite cijeli poslovni plan. Poslovni plan projekta motornog transporta uključuje sljedeće tematske blokove pitanja:
- marketing;
- ulaganja i finansijski poslovni model;
- organizaciono-pravni model poslovanja;
- osoblje i osoblje;
- vozni park, struktura voznog parka;
- poslovni procesi;
- standardi kvaliteta i rad na potraživanjima;
- KPI i sistem izveštavanja za procenu efikasnosti preduzeća.
Ako je pri izradi plana razvoja projekta drumskog saobraćaja primijenjena većina preporuka za objektivnu marketinšku procjenu, poslovni rizici su značajno smanjeni. Međutim, korištenje učinkovitih tehnologija i planiranje na početku projekta ne znači uspješne aktivnosti na dugi rok ili čak na srednji rok.
Marketinška strategija
Početak preduzeća (uključujući detaljnu studiju) i dalje faze razvoja projekta traju 2-4 godine u poslovanju motornog transporta. Osim toga, izuzetno je važno pratiti marketinške izglede i rizike kako se on nastavlja. Radimo to svakog kvartala.
Polugodišnji i godišnji izvještaji su polazna osnova za donošenje odluka o dopuni ili promjeni strategije razvoja poslovanja. Prijedlozi izrađeni na osnovu ovakvog praćenja mogu imati značajan uticaj na donošenje odluka u oblasti trgovine, finansijskih i ekonomskih aktivnosti, kadrova i poslovnih procesa.
Nažalost, u okviru ovog članka nije moguće analizirati sve aspekte razvoja efikasne marketinške strategije za autotransportno preduzeće. Dotaknut ćemo se taktičkog pitanja koje se javlja za organizaciju transporta upravo kako se razvija logistički projekt. Povezan je sa odabirom i analizom efektivnosti transportnih pravaca.
Problem koji treba riješiti u teoriji je prilično jednostavan. Potrebno je procijeniti stvarnu marginalnost svakog transportnog pravca i odabrati one optimalne. U praksi, problem menadžerskog izbora za menadžera savremenog autotransportnog preduzeća (ATE) izgleda kao proces formiranja i razvoja portfelja narudžbi, koji treba izgraditi na osnovu analize sledećih grupa faktora :
- geografija transporta;
- ekonomski i marketinški potencijal geografskih područja;
- vrste korisničkih ugovora i potencijalni obim prometa;
- priroda, intenzitet i ritam transporta;
- kompletnost i kvalitet pružanja usluga prevoza klijentima;
- mogućnost pružanja pratećih i dodatnih logističkih usluga.
Pogledajmo ove faktore detaljno.
Geografija i obim transporta
Udaljenosti se detaljno izračunavaju za svaku rutu, uzimajući u obzir vremenske uvjete i druge karakteristike regije. U nekim slučajevima mogu imati ozbiljan uticaj na ritam prevoza i, na kraju, na finansijske rezultate.
Zatim se rute moraju grupirati u blokove prema geografskom principu: za međunarodni transport, grupisanje se vrši po zemlji ili regionu, za Rusiju i susjedne zemlje - po gradu i regiji.
Tako se formira potencijalna transportna matrica, koja može biti prilično složena, jer da bi se dobio efikasan i tačan model treba je izgraditi uzimajući u obzir i prednje i povratne rute.
U okviru grupe faktora „ekonomski i marketinški potencijal geografskih područja“ analizira se privreda u odabranim geografskim područjima. Potencijalni kapacitet transportnog tržišta svake regije ili zemlje procjenjuje se u smislu tokova tereta i dostupnosti glavnih tržišnih agenata. Razmatraju se statistički podaci o kretanju robe u odabranim pravcima. Često je pravi pristup čak i analiza pojedinačnih industrija i lista konkretnih potencijalnih kupaca u regionu.
Postoje različiti pristupi pitanju vrsta ugovora sa kupcima i potencijalnih obima transporta. Sve zavisi od strategije razvoja transportnog preduzeća.
Osnovni princip može biti ugovorni pristup. Ovo zbog činjenice da se savremena logistika zasniva na međusobnim obavezama naručioca i isporučioca transportnih usluga prema ugovoru. Tako postoje:
- ugovori o jednokratnom prevozu;
- okvirni ugovori bez obaveza i garancija obima;
- ugovori sa zagarantovanim količinama;
- ugovore sa delimičnim ili specifičnim garancijama koje se javljaju pod određenim sezonskim ili okolnostima koje su strane u ugovoru izjavile.
Koristeći ugovorni pristup, lako je izgraditi „lijevak“ narudžbi po vrsti ugovora. Tako se u portfelju narudžbi pojavljuje dodatna projekcija, pored geografske lokacije i ekonomskih pokazatelja, po pravcima transporta.
Opšti ugovori vam omogućavaju da planirate obim transporta čak i na duži rok; okvirni i jednokratni ugovori se koriste za izradu planova scenarija. Odnos udela po vrsti ugovora i planiranih obima transporta čine ATP strategiju.
...opći ugovori vam omogućavaju planiranje obima transporta čak i na duži rok...
Ritam prevoza i kvaliteta usluga
Organizacija prevoza, njegov intenzitet i ritam za određeni vremenski period - dan, sedmicu, mjesec ili kvartal obično se analizira po jedinici voznog parka, prema vrsti vozila. Sama shema organizovanja saobraćajnih aktivnosti može veoma značajno uticati na njene rezultate.
Stoga je pri razvoju marketinškog bloka izuzetno važno ispravno predvidjeti ove pokazatelje. Moraju se uporediti sa fizičkim mogućnostima opreme i osoblja, uzimajući u obzir ograničenja koja nameću važeći zakonski zahtjevi za načine kretanja, rada i odmora vozača.
Profil, kvalitet i sadržaj transportne usluge glavni su faktori uspješnog marketinga transportne kompanije. Usluga mora u najvećoj mogućoj mjeri zadovoljiti potražnju, potrebe i očekivanja potencijalnih kupaca.
...profil, kvalitet i sadržaj transportne usluge glavni su faktori uspješnog marketinga transportne kompanije...
Troškovi i operativni teret transportnog preduzeća su izuzetno visoki. A stopa profita u poslovanju, sa izuzetkom specijalizovanih projekata, rijetko prelazi prosjek industrije. Stoga, prilikom izrade paketa usluga, potrebno je voditi se principima razumne dovoljnosti. U suprotnom, svaka manja promjena u sadržaju usluge može ozbiljno utjecati na krajnji rezultat.
Savremeni trendovi u razvoju logistike diktiraju nove zahtjeve. Transportna kompanija sve više postaje pružalac dodatnih carining, posredničkih, posredničkih i drugih komercijalnih usluga koje su direktno ili indirektno povezane sa transportom robe. To se uglavnom događa zbog promjena standarda transporta i, shodno tome, potreba klijenata. Na primjer, u međunarodnom transportu sa uslugom prethodne prijave robe pri prelasku granice, uslugu sve češće pruža ne posrednik, već sam prijevoznik.
S druge strane, pojava dodatnih usluga u portfelju transportnih kompanija često je povezana sa diferencijacijom njihovog poslovanja i sve češćom željom kupaca za kupovinom usluge po sistemu ključ u ruke. U ovom slučaju, dodatna usluga može čak ići dalje od tradicionalnog razumijevanja logistike.
Paket usluga
Postavili smo algoritam za razvoj marketinškog bloka prilikom pokretanja ili razvoja transportnog projekta. Cilj je bio opisati praktičan slijed procjene i usmjeriti pažnju na ona fundamentalno važna i specifična pitanja koja će pomoći izbjegavanju ozbiljnih grešaka, rizika i negativnih financijskih rezultata za kompaniju već u fazi izrade marketinškog plana za ATP.
Korištenje bilo kojeg efektivnog modernog alata u kombinaciji sa navedenim principima, specifičnostima i idejama pomoći će vam da razvijete istinski relevantan poslovni plan. On će se zasnivati na detaljnoj studiji marketinškog bloka i informacijama o vašim ciljnim kupcima i tržištima.
Menadžeri mnogih transportnih kompanija pogrešno smatraju da je glavna stvar u ovom poslu pružiti klijentu maksimalan spektar svih mogućih usluga na otvorenom i konkurentnom transportnom tržištu. Naš osnovni princip je detaljan paket usluga, koji je pripremljen u potpunosti u skladu sa očekivanjima i potrebama ciljne grupe klijenata.
Ovaj pristup nazivamo konceptom dodane vrijednosti (dodatna vrijednost usluge za klijenta). Uostalom, upravo je ta jasna usmjerenost na potražnju ključ uspješnog i profitabilnog transportnog poslovanja. Omogućava vam da klijentu pružite kompletnu uslugu, sa čitavim spektrom korporativnih prednosti koje konkurenti nemaju, uz strogu kontrolu operativnih i režijskih troškova.