Uticaj organizacione kulture na upravljanje dow timom. Formiranje organizacione kulture predškolske obrazovne ustanove je korak ka efikasnom upravljanju. Pogon za postizanjem i poduzetnički duh

Skinuti:

Pregled:

Svaka organizacija je složen organizam čiji je osnov životnog potencijala kultura – vrednosti, norme i stavovi koje prihvataju i dele zaposleni. Organizaciona kultura je prilično moćan izvor povećanja ili smanjenja efikasnosti preduzeća. Kako iskustvo pokazuje, u savremenim uslovima najefikasniji su korporativni odnosi u organizaciji, odnosno korporativna kultura.

Pitanje organizacione kulture je relativno novo i malo proučavano kod nas i u inostranstvu. Čak iu Sjedinjenim Državama istraživanje ovog problema počelo je tek 1980-90-ih, a u Rusiji i kasnije. Stoga je došlo vrijeme da se aktivnosti organizacije ozbiljno prouče iz perspektive organizacione kulture. O interesovanju za ovaj problem svjedoče zahtjevi menadžera i stručnjaka, kao i stvarni nalozi organizacija za izvođenje istraživačkih projekata.

U savremenoj Rusiji, relevantnost istraživanja unutrašnje kulture organizacije rezultat je fundamentalnih promjena u političkoj i ekonomskoj sferi koje su se dogodile u posljednjih dvadeset godina. Prelazak iz državnog u privatno vlasništvo, promjena statusa preduzeća, eliminacija zavisnosti od industrije, samostalan ulazak u međunarodnu arenu - sve je to natjeralo na potragu za efikasnijim organizacijskim strukturama i uvođenje progresivnih oblika unutarkolektivnih odnosa. .

Problem proučavanja organizacione kulture nije nov i seže do učenja M. Webera, F. Taylora, A. Fayola, G. Forda, G. Emmersona, koja pripadaju klasičnoj školi menadžmenta.

O Tejloru se može govoriti kao o ocu nauke o menadžmentu. Fokus njegovog istraživanja je cijela organizacija, a ne samo rad pojedinih jedinica ili članova organizacije. To nam omogućava da govorimo o Tejlorovom pristupu kako organizaciji u cjelini tako i organizacijskoj kulturi kao mehanističkom, gdje osoba nije pojedinac sa određenim ponašanjem, potrebama i motivacijama, već samo mali dio upravljačkog mehanizma.

A. Fayolov administrativni menadžment se fokusira na menadžere i funkcije koje obavljaju. Također je tvrdio da uspješni menadžeri moraju primijeniti određene principe upravljanja na ove funkcije. Tako se o administrativnom menadžmentu A. Fayola može govoriti kao o fokusiranju na najviši nivo upravljanja, koji zauzvrat, kroz određene principe, oblikuje kulturu njegove organizacije. U ovim principima istakao je značaj korporativnog duha, podsticanja inicijative radnika, te obratio pažnju na pravičnost i nagrađivanje radnika za uspješan rad. Međutim, pojasnio je da interesi grupe radnika ne bi trebali biti veći od interesa organizacije.

Organizaciona kultura je sistem društveno progresivnih formalnih i neformalnih pravila i normi delovanja, običaja i tradicije, individualnih i grupnih interesa, karakteristika ponašanja osoblja date organizacione strukture, stila rukovođenja, pokazatelja zadovoljstva zaposlenih uslovima rada, nivoa međusobna saradnja i kompatibilnost zaposlenih među sobom i sa organizacijom, perspektive razvoja. Na organizacionu kulturu osobe utiču navike i sklonosti, potrebe i interesi, politički stavovi, profesionalni interesi, moralne vrednosti i temperament. Elementi komponenti organizacijske kulture uključuju sljedeće lične kvalitete: pozitivnu reakciju na vlastodršce, želju za nadmetanjem, sposobnost uvjeravanja, želju za ulogom neformalnog lidera, toleranciju prema rutinskom administrativnom poslu.

Analiza literarnih izvora pokazuje da se ovaj koncept pojavio tek 80-ih godina 20. stoljeća. Naučnici koji proučavaju organizacionu kulturu pokušali su da definišu i razlikuju značenja dva srodna pojma: „klime“ i „kulture“ u kontekstu organizacije. Većina istraživača je zaključila da je kultura stabilnija i trajnija karakteristika organizacije i da je teže dijagnosticirati i procijeniti. Dok se organizaciona klima može kvantitativno mjeriti anketiranjem zaposlenih u kompaniji pomoću posebnih upitnika, kultura se može mjeriti samo kvalitativno primjenom složenih istraživačkih metoda etnografije i antropologije.

Organizaciona kultura povezuje se sa osećajem pripadnosti organizaciji, bez obzira na stepen udobnosti u svakodnevnom radnom okruženju, a mnogi istraživači dolaze do zaključka da je organizaciona kultura toliko neuhvatljiva da ni sami zaposleni u kompaniji ne mogu tačno da kažu šta TO JE.

Čovjek čini osnovu svake organizacije, koja je i sama stvorena za čovjeka. Raspon organizacijske kulture koju osoba unosi u organizaciju je vrlo širok, određen je posebnošću svake osobe.

Osobitosti organizacijske kulture osobe su da je ona funkcija individualnosti pojedinca i okoline. Osim toga, ponašanje, ličnost i okruženje međusobno utiču jedni na druge. Na organizacionu kulturu osobe utiču navike i sklonosti, potrebe i interesi, politički stavovi, profesionalni interesi, moralne vrednosti i temperament. Stabilna, trajna karakterna osobina osobe je tvrdoglavost. Neki ljudi su tvrdoglaviji od drugih. Da li je moguće izmjeriti ovaj ili drugi parametar ličnosti? Danas još ne postoje mjerne jedinice, ali je moguće procijeniti njihovu manifestaciju u poređenju sa drugim ljudima.

OK osobe se zasniva na sljedećim osobinama ličnosti:

pozitivna reakcija na one na vlasti. Moć je neophodan fenomen u organizacijama. Da bi bio efikasan, lider mora imati pristup pojedincu kako bi izbjegao negativne reakcije na one na vlasti. Pojedinac mora poštovati autoritet kao obavezni atribut liderstva;
želja za takmičenjem. Ograničeni resursi su uobičajena pojava u organizacijama. Radnici na svim nivoima moraju se takmičiti sa drugim sličnim radnicima u pronalaženju najboljeg rješenja u raspodjeli resursa: osoblja, materijala, budžeta, opreme. Konkurencija se može manifestovati u prodaji proizvoda, pregovorima, lobiranju, debatama;
sposobnost ubeđivanja. Uloga ličnosti zahtijeva da osoba često izražava svoje misli i govori javno. On mora biti uvjeren u svoje ideje i mišljenja, to omogućava vršenje utjecaja;
želja da igra ulogu neformalnog lidera. Osoba treba da se trudi da se istakne među ostalima u različitim oblastima aktivnosti. Osoba mora igrati uloge. Što više uloga osoba može da ovlada, to je viši nivo njene organizacijske kulture;
tolerancija na rutinske administrativne poslove. Rukovodeći položaji bilo kojeg ranga zahtijevaju od pojedinca da posveti određenu količinu pažnje kalkulacijama, papirologiji, funkcijama prezentacije, čitanju i odgovaranju na prepisku i telefonskim pozivima. Osoba može biti nezadovoljna takvim dužnostima, ali ih mora prihvatiti kao neophodnu dužnost. Manifestacija negativnog stanja ličnosti može biti frustracija, tj. trajna dezorganizacija ljudske svijesti i ponašanja (spontana agresivnost), koja se javlja uz dugotrajno potiskivanje osnovnih ljudskih potreba. Stanje frustracije može se prevazići samo uz pomoć psihologa.

Ako je organizacijska kultura već formirana, onda je veoma važno osigurati njeno dalje održavanje. U mnogim slučajevima, ovaj zadatak se povjerava službama za upravljanje ljudskim resursima. Proces selekcije, kriterijumi evaluacije rada, sistem nagrađivanja, obuka osoblja, razvoj karijere, napredovanje i rotacije osiguravaju da će odabrani kandidati odgovarati organizacionoj kulturi kompanije.

Postoji mnogo pristupa identificiranju različitih kriterija koji karakteriziraju i definiraju kulturu na makro i mikro nivou.

F. Harris i R. Moranpredlažemo razmatranje organizacijske kulture na osnovu deset karakteristika:

Svest o sebi i svom mestu u organizaciji(neke kulture cene prikrivanje unutrašnjeg raspoloženja zaposlenog, druge podstiču njihovo spoljašnje ispoljavanje; u nekim slučajevima se samostalnost i kreativnost manifestuju kroz saradnju, a u drugima kroz individualizam);

Komunikacijski sistem i jezik komunikacije(upotreba usmene, pisane, neverbalne komunikacije, „telefonsko pravo”; žargon, skraćenice se razlikuju u zavisnosti od delatnosti, funkcionalne i teritorijalne pripadnosti organizacija);

Izgled, odjeća i samoprezentacija na poslu(raznovrsna uniforma i radna odeća, poslovni stilovi, urednost, kozmetika, frizura itd. potvrđuju prisustvo mnogih mikrokultura);

Šta i kako ljudi jedu, navike i tradicija na ovim prostorima(organizacija obroka za zaposlene; ljudi donose hranu sa sobom ili posjećuju kafeteriju unutar ili van organizacije; subvencije za hranu; da li zaposleni na različitim nivoima jedu zajedno ili odvojeno, itd.);

Svijest o vremenu, odnosu prema njemu i njegovom korištenju(stepen tačnosti radnika; poštovanje privremenih rasporeda i nagrada za to);

Odnosiizmeđu ljudi (po godinama i polu, statusu i moći, mudrosti i inteligenciji, iskustvu, rangu, vjeri i državljanstvu, itd.);

Vrijednosti (skup smjernica, šta je dobro, a šta loše) i norme (skup pretpostavki i očekivanja u vezi s određenim tipom ponašanja) - šta ljudi cijene u životu organizacije (njihov položaj, titule, sam posao, itd.) i kako se te vrijednosti održavaju;

Vjerovanje u nešto i stav ili raspoloženje prema nečemu(vjera u liderstvo, uspjeh, u vlastite snage, u uzajamnu pomoć, u etičko ponašanje, u pravdu itd.; odnos prema kolegama, prema klijentima i konkurentima, prema zlu i nasilju, agresiji; uticaj religije i morala itd. . .);

Proces razvoja zaposlenih(bezobrazno ili svjesno obavljanje posla; oslanjanje na inteligenciju ili snagu; informiranje radnika; pristupi objašnjavanju razloga, itd.);

Radna etika i motivacija(odnos prema poslu i odgovornost; čistoća radnog mjesta; evaluacija rada i nagrađivanje; individualni ili grupni rad;).

Ove karakteristike kulture organizacije, uzete zajedno, odražavaju i daju smisaokoncepte organizacione kulture.

Postoji nekoliko glavnihznakove organizacione kulturepo čemu se razlikuju jedni od drugih:

♦ odraz njenih glavnih ciljeva u misiji organizacije;

♦ fokusiranost na rješavanje ličnih problema ili proizvodnih problema kompanije;

♦ lojalnost ili ravnodušnost ljudi prema organizaciji;

♦ izvor i uloga moći;

♦ stilovi upravljanja, metode vrednovanja zaposlenih;

♦ orijentacija na autonomiju, nezavisnost ili podređenost;

♦ preferencija grupnih ili individualnih oblika rada i odlučivanja;

♦ prevlast saradnje ili nadmetanja, konformizma i individualizma;

♦ stepen prihvatanja rizika, podređenost planovima i propisima;

♦ orijentacija na stabilnost ili promjenu.

Kako zaposleni percipiraju deset komponenti organizacijske kulture?

Odgovor na ovo pitanje je od velikog značaja za menadžere, jer utiče na nivo zadovoljstva poslom. Korisno je analizirati da li zaposleni poznaju organizacionu kulturu svoje institucije, koliko su im jasni ciljevi, šta organizacija očekuje od njih itd. Zadovoljstvo poslom se definiše kao efikasan odgovor na okruženje. To se odnosi na to kakav je sistem nagrađivanja, koje su metode rješavanja sukoba, šta zaposleni misli da organizacija očekuje od njega i koliko je zadovoljan time.

Iako su pojmovi „organizaciona kultura“ i „zadovoljstvo poslom“ međusobno povezani, treba imati na umu da je „organizaciona kultura“ deskriptivan pojam, dok je „zadovoljstvo poslom“ evaluativni pojam, tj. mjerljiviji.

Organizaciona kultura igra značajnu ulogu u ukupnoj šemi rada, opstanka i prosperiteta jedne institucije. Pokriva većinu fenomena duhovnog i materijalnog života grupe: moralne norme i vrijednosti koje njome dominiraju, prihvaćeni kodeks ponašanja, rituale, standarde kvaliteta proizvoda ili usluga. Na osnovu analize različitih studija organizacione kulture, utvrđene su različite definicije pojma „organizaciona kultura“: „Organizaciona kultura je način njenog života koji se formirao kroz istoriju jedne korporacije, njen „genofond“, tj. govoriti. Istovremeno, karakteristike fenomena organizacione kulture nisu povezane toliko sa deklaracijom vrednosti (to je učinjeno ranije), već sa stvarnim svrsishodnim uključivanjem istih u sistem upravljanja” (A. Ageev, M. Grachev); „Organizaciona kultura je sistem ideja, simbola, vrednosti i ponašanja koje dele svi članovi tima“ (N. Lemaitre); „Organizaciona kultura je sistem materijalnih i duhovnih vrednosti, manifestacija, međusobne interakcije, svojstvenih datoj organizaciji, koji odražavaju njenu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, koji se manifestuju u ponašanju, interakciji, percepciji samog sebe. i okoliš” (V.A. . Spivak); „Atmosfera u kojoj se nalazimo, sve što nas okružuje, sa čime se (s kim) bavimo na poslu; bilo koje manifestacije materijalnog i duhovnog života - sve se može smatrati odrazom, manifestacijom organizacijske kulture” (E.L. Katasonova); „Organizaciona kultura je stepen razvijenosti koji se postiže u bilo kojoj grani znanja ili delatnosti, dakle, što društvo predškolske obrazovne ustanove prijateljski, odgovornije i sa velikom strašću radi, što je organizaciona kultura veća, to ova ustanova postaje privlačnija. za djecu, roditelje, vaspitače i pozvane specijaliste“ (M.A. Aralova).

Analiza istraživanja pokazuje da koncept organizacione kulture ima jednoobrazna, opšteprihvaćena tumačenja. Organizaciona kultura obuhvata stečene oblike ponašanja i mišljenja, opšte i standardizovane. Organizaciona kultura se vremenom menja, karakteriše je i kontinuitet (asimilacija tradicija) i varijabilnost, stvaranje nečeg novog.

Organizaciona kultura vaspitača definiše se kao kolektivna vrednost koja obezbeđuje postizanje kvaliteta predškolskog vaspitanja i obrazovanja, određujući prirodu odnosa, komunikacije, individualni stil vaspitača i opšti korporativni imidž obrazovne ustanove. Definicija organizacione kulture vaspitača zasnovana je na konceptu V.A. Spivak, organizaciona kultura je sistem materijalnih i duhovnih vrijednosti, pojava svojstvenih datoj organizaciji, koje odražavaju njenu individualnost, manifestiranu u ponašanju i interakciji.

Organizaciona kultura vaspitača je prvi korak u sistemu upravljanja u cilju postizanja organizacione kulture predškolske ustanove. Organizaciona kultura predškolske ustanove ostvaruje se u ličnom aspektu, gde individualne vrednosti u sistemu upravljanja postaju zajedničke i obezbeđuju delotvornost vaspitno-obrazovnog procesa. Organizacionu kulturu predškolske obrazovne ustanove shvatamo kao rezultat sistema upravljanja, koji odražava korporativne vrednosti uključene u sistem upravljanja.

Očigledno, o pedagoškom ansamblu možemo govoriti tek kada tim dostigne najviši nivo razvoja. U ovom slučaju, njegove aktivnosti će karakterizirati:

Usmjerenost na harmonično rješavanje problema postizanja visokih obrazovnih rezultata, razvoja nastavnog potencijala škole, povećanja profesionalizma nastavnika i samorazvoja nastavnog osoblja;

Organizacija, odnosno sposobnost formiranja racionalne strukture zajedničkih akcija i fleksibilne njene izgradnje u promjenjivim uvjetima. Istovremeno, stepen organizovanosti tima određen je nivoom odgovornosti, timskog rada i uključenosti njegovih članova.
menadžmentu;

Kohezija, odnosno sposobnost nastavnog osoblja da se odupre negativnim unutrašnjim i spoljašnjim uticajima i održi optimalnu strukturu interakcije. Postizanje visokog nivoa kohezije zavisi od jedinstva vrednosnih orijentacija, kompatibilnosti i potencijalne stabilnosti tima.

Nastavno osoblje je izuzetno složen organizam koji živi po zakonima sinergije. Drugim riječima, kao i svaki složeni otvoreni sistem koji se stalno razvija, on ima svojstvo samoorganizacije, odnosno unutrašnju sposobnost da raste u sebi, „nadogradi“ nove kvalitete neophodne za opstanak. To mogu biti ne samo (i ne toliko) nove kreativne grupe, udruženja, itd., već, uglavnom, novi odnosi, novo razumijevanje od strane tima svoje misije, novi sistemi vrijednosti, normi, vjerovanja, novi rituali i pravila . Da bi se ove svježe strukture i kvalitete pojavile, potreban je niz uslova, a to su:

Kriza starog sistema (ovde možemo sa sigurnošću reći da je ne samo pojedinačna škola, već i rusko obrazovanje u cjelini u trajnoj krizi);

Mora postojati izvor za pojavu novih kvaliteta unutar sistema, ali je mehanizam pokretanja samoorganizacije dodatno ojačan „spolja” (nastavno osoblje mora biti spremno na promjene, svjesno njihove neophodnosti, imati potencijalne mogućnosti za razvoj , a istovremeno je za njihovu realizaciju potrebna određena volja i podrška administracije obrazovne ustanove);

Da bi se postigla održivost, nova struktura mora “preživjeti” sama (nove formacije moraju biti tražene, održive i funkcionisati u stvarnosti, a ne biti vještački podržane);

Fokus novih kvaliteta sistema na sinergijskim principima - saradnja, zajednica, sukreacija (a ovi principi deluju ne samo u uslovima zajedničkih obrazovnih aktivnosti, već se proširuju i na druge oblasti života - dokolicu, svakodnevni život, kulturu) .

U funkcionalnom smislu, organizacijska kultura pomaže u rješavanju sljedećih problema:

Koordinirati profesionalne aktivnosti nastavnika koristeći utvrđena pravila i procedure;
- motivisati aktivnosti zaposlenih u pravom smeru i ritmu pokazujući im progresivne i negativne trendove u svom razvoju;
- profilišu se aktivnosti, stiču karakteristične razlike od drugih obrazovnih institucija (u pozitivnom smislu);
- izbjegavajte profesionalne iluzije.

Organizaciona kultura obrazovne ustanove je sposobna da realizuje mnoge druge funkcije upravljanja, ali nema svaka predškolska ustanova odgovarajući potencijal. Nizak nivo organizacione kulture ne samo da koči razvoj obrazovne ustanove, već ne dozvoljava nastavnom osoblju da se prepozna i iskoristi svoje sposobnosti u interesu djece. Štaviše, tim može živjeti u okruženju društvenih i profesionalnih iluzija koje nemaju nikakve veze sa stvarnošću.

Jedan od najvažnijih aspekata organizacione kulture ustanove je da nastavnici i psiholozi imaju sposobnosti i veštine da proučavaju razvoj deteta u različitim vrstama aktivnosti, a menadžer i metodičar imaju sposobnosti da proučavaju razvoj različitih aktivnosti. vrste pedagoških aktivnosti. Nivo organizacione kulture, koji prirodno utiče na pozitivan razvoj predškolske ustanove, zauzvrat zavisi od stepena njenog razvoja. U tome nema kontradiktornosti: unapređenjem organizacione kulture unapređujemo profesionalne i organizacione sposobnosti tima, a one zauzvrat dovode do većeg unapređenja organizacione kulture institucije.

Savremena nauka o obrazovnom menadžmentu rukovodi menadžerima ka radikalnoj transformaciji organizacione i upravljačke strukture i uvođenju u nju, radi poboljšanja kontrole kvaliteta obrazovnog procesa, različitih radnih grupa koje se sastoje od stručnjaka sposobnih da realno procene mnoge aspekte. aktivnosti institucije i, posebno, nivoa njene organizacione kulture. Zauzvrat, koristeći ovaj nivo može se prilično precizno odrediti u kojoj se fazi razvoja nalazi obrazovna ustanova. Smatramo da ima smisla dati kratak opis ovih faza u odnosu na specifičnosti organizacione kulture na svakoj od njih.

Dizajn

aktivnosti

senior

nastavnik

predškolske ustanove

institucije

formiranje

organizaciono

kulture

tim.
Analiza literaturnih izvora pokazuje da u osnovi istraživači opisuju upravljanje kroz funkcije. Prema našem mišljenju, produktivniji pristup je onaj u kojem se upravljanje organizacionom kulturom posmatra kao proces koji uključuje više faza: motivaciono - informativnu, dijagnostičku, dizajnersku i usmjeravajuću. Razmotrimo detaljnije sadržaj aktivnosti za upravljanje organizacionom kulturom u svakoj fazi. Počnimo sa opisom motivaciono-informacione faze, koja uključuje svest višeg vaspitača o spoljašnjim i unutrašnjim faktorima organizacione kulture. Potreba za ovakvom analizom određena je činjenicom da neuvažavanje jačine i prirode uticaja glavnih faktora može dovesti do neefikasnosti mera za upravljanje organizacionom kulturom. Lider ima veliki uticaj na organizacionu kulturu: njegove životne vrednosti, ideje o idealnoj organizaciji; imidž idealne (efikasne) organizacione kulture; menadžerska kompetencija (svijest o suštini upravljačkih aktivnosti i implementiranom stilu upravljanja). Imajte na umu da registracija ovih informacija predstavlja značajne poteškoće za menadžera. Činjenica je da ove ideje nisu uvijek svjesne i da ih on uzima zdravo za gotovo. Osim toga, kako primjećuje K. M. Ushakov, u menadžerskom rječniku menadžera ne postoje riječi koje bi označile pojave vezane za kulturu organizacije. Razmotrimo sadržaj sljedeće faze upravljačke aktivnosti - dijagnostičke. Treba napomenuti da postoje različita mišljenja o dijagnostičkim pitanjima
organizacionu kulturu. Među njima se najviše raspravlja o pitanjima određivanja kriterijuma (dimenzija) koji najpotpunije karakterišu organizacionu kulturu i traženju najboljih načina i alata za njeno procenjivanje. Različite organizacione karakteristike koje istraživači predlažu da koriste kao kriterijume ogledaju se u tipologijama organizacione kulture (Cameron - Quinn, T. Yu. Bazarova, V. R. Vesnin, itd.). modeli koji nam omogućavaju da razumemo uticaj kulture na organizacionu efikasnost (V. Sathe, T. Peters i R. Waterman, T. Parsons, R. Quinn i J. Rohrbach, itd., indikatori na koje direktno utiče organizaciona kultura: nivo fluktuacije kadrova, vrijeme i uspješnost radne adaptacije, socio-psihološka klima itd. Bogat izbor dimenzija organizacione kulture i metoda za njenu dijagnozu, s jedne strane, ukazuje na to da je problem dobro razrađen, a na s druge strane, postoje mnoge situacije neizvjesnosti. Istraživači primjećuju da sve brojne dimenzije organizacijske kulture nema smisla proučavati – potrebno je proučavati samo one aspekte koji su relevantni za određeni problem, također je preporučljivo istovremeno koristiti nekoliko alata za procenu... Među mogućim poteškoćama za višeg vaspitača su: izbor između niza neophodnih kriterijuma i indikatora, značajni vremenski troškovi za sprovođenje dijagnostike, složenost dijagnostičkih procedura, u nekim slučajevima ne postoje uvek reference na adaptaciju i efikasnosti primene u praksi, metodološke osnove su kontradiktorne, a ne postoje standardizovane metode u specifičnim pristupima. Viši edukator organizacije je dobro upoznat sa postojećom kulturom i neke njene aspekte on uzima zdravo za gotovo, te stoga mogu ostati neprimijećeni tokom analize. Analiza trenutnog stanja kulture nam omogućava da odredimo strategiju upravljanja njom i donesemo odluke o onim akcijama koje će nam omogućiti da se krećemo.
iz trenutnog stanja u željeno, što odgovara fazi projektovanja upravljačke aktivnosti. Općenito su prihvaćene tri strategije upravljanja kulturom: formiranje, održavanje (jačanje) i promjena. U literaturi su opisane i faze projektovanja organizacione kulture: izgradnja ideoloških konstrukata višeg vaspitača, u kojima se formira organizaciona kultura; stvaranje organizacijske ideologije u jeziku i simbolima; osmišljavanje načina za promociju jakih subkultura, jačanje postojećih značajnih aspekata kulture; osmišljavanje načina za promjenu specifične kulturne reprezentacije u širokom kulturnom kontekstu u značajnom vremenskom intervalu; osmišljavanje željene slike organizacijske kulture (ideja o misiji, ciljevima, principima rada, normama ponašanja). Za osmišljavanje i uspješnu implementaciju promjena u organizacionoj kulturi važno je i razumjeti koji će napori višeg edukatora i organizacijski resursi biti potrebni za njihovu implementaciju, te koji su glavni pravci promjena. Analiza literarnih izvora nam omogućava da kažemo da što su promjene značajnije, to je više aspekata obrazovne organizacije zahvaćeno i veća količina resursa potrebnih (uključujući i privremena) za njihovu implementaciju. Prilikom implementacije promjena mogu se pojaviti poteškoće koje nastaju otporom promjenama. T. Yu. Bazarov primećuje da je za menadžera važno da razume nivo orijentacije organizacije na promene, stepen njene varijabilnosti. O. S. Vikhansky, među razlozima otpora promjenama, ističe percepciju promjene, lične kvalitete, navike, prijetnju moći i utjecaja, strah od nepoznatog, ekonomske razloge, ograničene resurse itd. U tom smislu, viši nastavnik se suočava sa zadatak dizajniranja mjera za prevazilaženje promjena otpora. Uspješnu implementaciju promjena olakšava: utvrđivanje mogućnosti otpora, kompetentan
liderstvo (potrebno je da budete ne samo kompetentan lider, već i da posedujete liderske veštine), svest o potrebi promena od strane zaposlenih u organizaciji, poboljšana komunikacija i visok nivo uključenosti zaposlenih u proces promene. Još jedan „kritični faktor za uspjeh transformacija“ je da menadžment kompanije mora započeti transformaciju sam od sebe. Posebnu pažnju treba obratiti na psihološku podršku za implementaciju promjena: skretanje pažnje na potrebu za promjenama; organizovanje procesa prijema konkretnih predloga od zaposlenih u organizaciji i podrška aktivnim zaposlenima koji podnose takve predloge; stvaranje neformalne informativne mreže za širenje informacija o tekućim promjenama; uzimanje u obzir karakteristika i ličnih karakteristika nastavnika prilikom pripreme informacija i metoda prezentacije materijala; uzimanje u obzir produktivnih zamjerki koje proizilaze od nastavnika, prilagođavanje programa promjene uzimajući u obzir poteškoće koje se javljaju. Kao rezultat izvođenja prethodnih faza, nastaje sadržaj faze vođenja. Pokazalo se da je ova faza najmanje uobičajena u literaturi, ali spekulativne ideje ne osiguravaju uspjeh aktivnosti. Od rijetkih radova, možemo se osloniti na radove S. A. Belousove, u kojima plan vođenja uključuje: organizovanje zajedničkih aktivnosti na osmišljavanju organizacione kulture; organizacija društvene interakcije uzimajući u obzir norme subjektogeneze; organizacija grupnih treninga; učvršćivanje organizacionih normi administrativnim mjerama. Postoje dva načina da se utiče na razvoj organizacione kulture: „odozgo“, tj. kada menadžer odredi kakva treba da bude filozofija prakse upravljanja, na osnovu toga, menadžeri preduzeća ocrtavaju specifične metode za stvaranje efikasne organizacione kulture. Druga strategija je aktivno uključivanje članova organizacije u analizu i dizajn organizacione kulture, što
doprinosi razvoju najefikasnijih aktivnosti, stvara osjećaj pripadnosti onome što se dešava i smanjuje otpor osoblja, a doprinosi ne samo poboljšanju kvalifikacija svakog nastavnika, već i podstiče razvoj cjelokupnog tima. Dizajniranje organizacijske kulture zahtijeva organiziranje zajedničkih aktivnosti. Najperspektivnijim za razvoj organizacije smatra se korištenje grupnog resursa, koji se manifestira u zajedničkoj kreativnoj aktivnosti, koja podrazumijeva „sukreaciju“ – vrstu aktivnosti u kojoj su svi ravnopravni kreatori nečeg novog. . Kokreativne aktivnosti uključuju stvaranje timova. U posljednje vrijeme timovi se smatraju efikasnim načinom povećanja efikasnosti menadžerskog rada i organizacije u cjelini. Komandni oblici upravljanja implementiraju se kako bi se riješili problemi i pripremile preporuke, direktno nešto proizvelo, ali i upravljalo procesom. Upravljanje timom zasniva se na procesu delegiranja ovlaštenja. Aktivnost članova grupe je visoka (grupa se razvija i odlučuje), a uloga administratora (vođe) svodi se na stvaranje potrebnih uslova, definisanje granica prostora za odlučivanje i davanje saveta u teškoj situaciji. Ovakvim pristupom smanjuje se otpor osoblja prema promjenama, a odluke koje donose sami učesnici se lakše provode. Kao što se iz analize vidi, organizovanje zajedničkih aktivnosti kroz stvaranje timova ima niz prednosti. Ali moguće je identifikovati i neke moguće poteškoće za starijeg vaspitača: prvo, teškoće u delegiranju ovlašćenja (zbog straha od lošeg rada); drugo, prema napomeni K. M. Ushakova, timovi moraju biti „ispravno odabrani“ i „pravilno vođeni“, a za to su potrebne „izuzetno visoke i prilično specifične kvalifikacije vođe“. Druga komponenta faze vođenja je organizacija grupne obuke – dopunska obuka, obuka menadžmenta
roditelji i nastavnici obrazovne ustanove. Uspješna realizacija trening događaja podrazumijeva provođenje niza pripremnih faza: postavljanje ciljeva obuke u skladu sa planovima organizacije za određeni period; utvrđivanje kadrovske strukture i politike za svaku kategoriju (u skladu sa ciljevima obrazovne ustanove); analiza potreba za obukom; izbor oblika i metoda obuke; izbor nosioca obuke (vođe). Možete obučiti cijeli tim ili pojedinačne zaposlenike. Obuka cijele organizacije može naići na jak otpor i zahtijeva značajna sredstva od organizacije (finansijska, vremenska), pa je svrsishodnije obučiti grupu nastavnika, nego širiti novo po cijeloj organizaciji, ali ako je obuka ove grupe obavlja van organizacije, onda se po „povratku“ nastavnika može nivelisati ostalo, pa je preporučljivo da se obuka sprovede u okviru ustanove (na radnom mestu). Predložene izmjene moraju biti odražene u regulatornim dokumentima predškolske ustanove.
Spisak korištenih izvora:
1. Federalni zakon od 29. decembra 2012. br. 273-FZ „O obrazovanju u Ruskoj Federaciji“. 2. Antonov Yu.E. Upravljanje predškolskim organizacijama: Aktuelna dinamika. M.: TC Sfera, 2013. 128 str. 3. Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Menadžment osoblja: udžbenik. M.: JEDINSTVO, 2014, 324 str. 4. Bueva I.I. Formiranje korporativne kulture pedagoških zajednica // Svijet obrazovanja - Obrazovanje u svijetu. 2007. br. 3. 5. Buharina N.V. Upravljanje organizacionom kulturom predškolske obrazovne ustanove: problemi, traženje rješenja. // Inovacije u znanosti: materijali međunarodne dopisne znanstveno-praktične konferencije. 2012. 212 str.
6. Esaulenko G.V., Govorina L.S. Kodeksi predškolskih obrazovnih ustanova su prvi korak u promjeni organizacijske kulture. M.: TC Sfera, 2010. br. 4. 127 str. 7. Cameron K., Quinn R. Dijagnoza i promjena organizacijske kulture. Sankt Peterburg: Peter, 2014. 214 str.

Trenutno, jedan od važnih ciljeva sa kojima se suočava osoblje predškolskih ustanova je obrazovanje svestrane, aktivne ličnosti djeteta. Odgajati multitalentovanu ličnost kod djeteta već u predškolskom uzrastu moguće je samo u timu u kojem je razvijena organizacijska kultura koja promovira razvoj kreativnog pristupa radu zaposlenih.

Skinuti:

Pregled:

Proučavanje organizacione kulture kao komponente upravljanja aktivnostima savremene predškolske obrazovne ustanove

I.V. Batakova, šef vrtića br. 172, AD Ruske železnice, Kemerovska oblast

Kulturni obrasci prihvaćeni i internalizovani u datoj organizaciji imaju značajan uticaj na različite aspekte aktivnosti članova organizacije, a posebno na odnose moći i kontrole; stavovi prema poslu; međuljudski odnosi unutar grupa; međugrupni odnosi; odnosima sa spoljnim okruženjem, kao i o tehnologiji, motivaciji itd. Iz ovoga se može pretpostaviti da je u meri u kojoj osoblje predškolske obrazovne ustanove prihvata i podržava organizacionu kulturu svoje ustanove, produktivnije organizovana psihološki komforna interakcija zaposlenih, što znači da je obrazovni proces predškolske vaspitne ustanove efikasniji. organizovano.

Koncept “organizacione kulture” je termin koji je nedavno ušao u upotrebu među nastavnicima. Proučavanje organizacijske kulture je nedavno postalo interdisciplinarno. Razmatra se u menadžmentu, socijalnoj psihologiji, sociologiji, ekonomiji, antropologiji itd. Koncept „organizacione kulture“ došao je u pedagogiju nedavno iz prakse upravljanja i ima dvosmisleno tumačenje.

U nauci o menadžmentu postoji dosta definicija ovog koncepta, koje se, po našem mišljenju, međusobno nadopunjuju:

Sistem kolektivnih osnovnih ideja koje grupa stiče prilikom rešavanja problema prilagođavanja promenama u spoljašnjem okruženju i unutrašnjoj integraciji, čija se efikasnost pokazuje dovoljnom da se smatra vrednim i prenese na nove članove grupe kao ispravnu. sistem percepcije i razmatranja ovih problema (E. Schein);

Sistem materijalnih i duhovnih vrijednosti, manifestacija, međusobne interakcije, svojstvenih datoj korporaciji, odražavajući njenu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, manifestiranog u ponašanju, interakciji, percepciji sebe i okoline ( V.A. Spivak);

Skup vrijednosti, uvjerenja, stavova koji prevladavaju u datom timu, kao i opća moralna klima, koja pomaže zaposlenima da shvate svrhu organizacije u cjelini (značenje aktivnosti, u ime onoga za što rade), mehanizam njegovog funkcionisanja i time stvaraju norme aktivnosti i ponašanja, pravila za njihovo poštovanje (L.D. Gitelman).

Većina definicija odražava sociološke i socio-psihološke aspekte organizacijske kulture. Ekonomska strana praktično nije pogođena, menadžerska strana je vrlo malo zastupljena.

Od modernih pristupa definiranju organizacijske kulture razlikuju se tri grupe prema učestalosti znakova definicije:

1. Najčešće karakteristike koncepta su ponašanje, vrijednosti i norme. Upravo te karakteristike čine prvu grupu, koja je daleko ispred čak i od druge. S jedne strane, to znači povezanost koncepta organizacione kulture sa opštim konceptom kulture, koji se najčešće karakteriše kao vrednosno-normativni sistem. S druge strane, najveća frekvencija je karakteristika ponašanja koje je rijetko u općim definicijama kulture. Budući da organizaciona kultura ima integritet i autonomiju, ona može imati drugačiji značaj karakteristika, a karakteristika koja se obično smatra perifernom u odnosu na opšte definicije kulture može ovdje postati srž.

2. Druga grupa je uključivala karakteristike: vjerovanja, tradicije, grupa, pravila, neformalni odnosi, rituali, očekivanja, ciljevi, simboli, ideje, djelovanje i interakcija (odnos), ideje (ideologija), vanjsko okruženje. Pokazalo se da su ove karakteristike, preuzete iz različitih definicija organizacijske kulture, međusobno povezane. Zbog toga se ova grupa karakteristika može koristiti za operacionalizaciju koncepta u svrhu empirijskog istraživanja.

3. Treća grupa uključuje karakteristike koje se relativno rijetko spominju u definicijama: duhovni život, tim, mitovi, jezik, adaptacija (prilagođavanje), unutrašnja integracija, stavovi, obrasci (ponašanja), udruživanje, običaji, vjerovanja, ličnost, donošenje odluka , navike, saradnja, moralna klima, znanje. Čini se da neke karakteristike privlače karakteristike iz prve i druge grupe. Na primjer, običaji su bliski tradiciji, ritualima, mitovima, jezik - simbolima, moralna klima - neformalnim odnosima itd. Ali ipak, prema autoru disertacije, ova treća grupa ima posebno značenje, jer odražava raspon individualne orijentacije u kolektivnom okruženju rade.

Značaj organizacione kulture za razvoj svake organizacije određen je nizom okolnosti. Prvo, zaposlenima daje organizacijski identitet, određuje unutargrupnu percepciju kompanije i važan je izvor stabilnosti i kontinuiteta u organizaciji. To kod zaposlenih stvara osjećaj pouzdanosti same organizacije i njihovog položaja u njoj, te doprinosi formiranju osjećaja socijalne sigurnosti. Drugo, poznavanje osnova organizacione kulture vaše kompanije pomaže novim zaposlenima da pravilno interpretiraju događaje koji se dešavaju u organizaciji, identifikujući sve ono što je najvažnije i najznačajnije u njima. Treće, unutarorganizacijska kultura, više od svega, podstiče samosvijest i visoku odgovornost zaposlenog koji obavlja zadatke koji su mu povjereni.

Savremeni menadžment vidi organizacionu kulturu kao moćno strateško oruđe koje omogućava da svi odjeli i zaposleni budu orijentirani ka zajedničkim ciljevima. Većina autora koji se bave problemima organizacijske kulture identificiraju sljedeće komponente:

vrijednosti i norme koje uče i primjenjuju od strane članova organizacije, a koje ujedno odlučujuće određuju njihovo ponašanje;
svjetonazor koji usmjerava djelovanje članova organizacije u odnosu na druge zaposlene, kupce i konkurente;
karakteristike ponašanja u ljudskoj interakciji, kao što su rituali i ceremonije, kao i jezik koji se koristi u komunikaciji;
norme prihvaćene u cijeloj organizaciji;
psihološka klima u organizaciji sa kojom se osoba susreće u interakciji sa zaposlenima.

Nijedna od ovih komponenti sama po sebi ne predstavlja kulturu organizacije. Međutim, zajedno oni mogu pružiti uvid u organizacionu kulturu.

Srž organizacijske kulture su nesumnjivo vrijednosti na osnovu kojih se razvijaju norme i oblici ponašanja u organizaciji. Upravo vrijednosti koje dijele i deklariraju osnivači i najautoritativniji članovi organizacije često postaju ključna karika od koje ovisi kohezija zaposlenih, formira se jedinstvo pogleda i djelovanja, a samim tim i postizanje ciljevi organizacije su osigurani.

Nemoguće je navesti bilo koji konkretan skup vrijednosti koje čine organizacionu kulturu, budući da je organizacijska kultura gotovo uvijek originalna mješavina vrijednosti, stavova, normi, navika, tradicija, ponašanja i rituala jedinstvenih za datu organizaciju. Težnja za zajedničkim vrijednostima može ujediniti ljude u grupe, stvarajući moćnu snagu u postizanju njihovih ciljeva. Ovaj aspekt vrijednosti se široko koristi u organizacijskoj kulturi jer omogućava ljudima da usmjere svoje aktivnosti ka postizanju svojih ciljeva.

Pozitivan stav u percepciji zaposlenih o svom preduzeću, njegovim menadžerima i upravljačkim odlukama direktno je povezan sa organizacionom kulturom koja se razvila u preduzeću.

Postoji nekoliko tipova organizacionih kultura, od kojih je najpoznatija tipologija: organska, preduzetnička, birokratska, participativna. Karakteristike ovih tipova organizacionih kultura prikazane su u tabeli 1.

Tabela 1.

Karakteristike organizacionih tipova kulture

Tip organizacione kulture
Organic	Poduzetnički	Birokratski	Participativno
Organizacija ide
slaganje sa opštom idejom	slobodna inicijativa	snažno vodstvo	sveobuhvatne rasprave
Problemi se rješavaju na osnovu
početni pristanak sa golovima	individualna kreativnost	jasno i fokusirano razmišljanje	otvorenu interakciju
Liderstvo se zasniva na
zajedničke poglede O smjeru općeg kretanja	i priznanje	moć i položaj	promovisanje kontakata i saradnje
Hronični problemi se rješavaju uz pomoć
ne pridaje im važnost i odbija da o njima razgovara	traženje novih kreativnih pristupa	jačanje liderstva i pridržavanje pravila	intenzivnija diskusija i razvoj rješenja
Dnevni rad
izvedena uz minimalnu intervenciju	svaki se izvodi i modificira na svoj način	zavisi od nepromenjenog toka i aktivnosti menadžmenta	Stalno se ponovo testira za veće savršenstvo
Funkcija i odgovornost
implementiran skoro automatskom brzinom	ispadnu onako kako ih ljudi prave	su propisane i fiksirane	odvojiti i po potrebi zameniti
Želje i interesi pojedinaca
ocjenjuju se prema stepenu njihove konzistentnosti sa ciljevima organizacije	smatraju se važnijim od interesa organizacije	u skladu sa interesima organizacije	su u skladu sa interesima organizacije kroz sporazume
Menadžment
postavlja kontekst i svrhu dok minimizira druge smetnje	daje ljudima priliku da rade kako im odgovara	identifikuje lidere i moguće pravce razvoja	djeluje kao katalizator grupne interakcije i suradnje
Nesuglasice i sukobi
odražavaju činjenicu neslaganja sa opštim ciljevima i ciljevima	su produktivni izrazi individualnih karakteristika i razlika	ugrožavaju stabilnost organizacije i ometaju rad	smatra vitalnim za efikasno rešavanje problema
Komunikacije (komunikacija)
ograničeno i beznačajno	variraju po intenzitetu i nepredvidive su	formalno i pravilo	otvoren i bogat
Informacije i podaci (obično)
smatraju se zajedničkim znanjem koje ne treba eksternalizirati	koristi se za individualna postignuća	su kontrolirani i pristup im je ograničen	ocjenjuju se i javno distribuiraju

U zaključku želim još jednom naglasiti da svaka organizacija ima svoju subkulturu, koja se ostvaruje kroz sistem vrijednosti i normi koje deklariše tim i prihvata svaki član organizacije.

Dakle, organizaciona kultura je sistem društveno progresivnih formalnih i neformalnih pravila i normi delovanja, običaja i tradicije, individualnih i grupnih interesa, karakteristika ponašanja osoblja date organizacione strukture, stila rukovođenja, pokazatelja zadovoljstva zaposlenih uslovima rada, nivo međusobne saradnje i kompatibilnosti zaposlenih između vas i organizacije, perspektive razvoja.

Koncept organizacijske kulture uključuje skup ideja o metodama djelovanja, normama ponašanja, skupu navika, pisanim i nepisanim pravilima, zabranama, vrijednostima, očekivanjima, idejama o budućnosti i sadašnjosti, itd., koje svjesno ili nesvjesno dijele većina članova organizacije.

O postojećim vrijednostima, normama, ponašanju osoblja itd. Značajan uticaj ima oblast delovanja u kojoj organizacija postoji. Organizaciona kultura obrazovne ustanove ne ogleda se u razvoju holističkog koncepta, postoje samo pojedinačne studije, pojedinačni istraživački radovi koji odražavaju organizacionu kulturu školskih timova, kao i organizaciona kultura kao zasebna komponenta problema predškolskog vaspitanja i obrazovanja. upravljanje institucijom.

Sumirajući dostupna istraživanja, možemo reći da je organizaciona kultura obrazovne ustanove društveni prostor interakcije između tima nastavnika i učenika unutar obrazovne ustanove određenog tipa sa svojim jedinstvenim ciljevima i vrijednostima, normama ponašanja koje određuju uslovi života subjekata ustanove na ličnom i društvenom nivou.

Glavni subjekti organizacione kulture obrazovne ustanove su kako pojedinci - nastavnici, djeca, roditelji, menadžeri, tako i grupni agregatni subjekti - studijske grupe, porodice, menadžment. Regulišući interakciju ovih subjekata, organizaciona kultura je čini delotvornijom.

U toku proučavanja rađanja i razvoja organizacione kulture obrazovne ustanove, većina istraživača dolazi do zaključka da je za njen skladan i produktivan razvoj neophodan niz uslova: misija ustanove mora imati humanističku orijentaciju i njegove vrijednosti moraju biti razvijene i prihvaćene od strane svih subjekata organizacije. Strategija razvoja institucije treba da bude povezana sa izgradnjom organizacionog prostora u kojem interaguju pojedinačni i grupni subjekti organizacije (deca, roditelji, nastavnici, menadžeri), koji unose svoje subkulture u organizaciju, čiji presek i njihov optimalan kombinacija se postiže pružanjem organizacionog izbora i slobode organizacionog samoodređenja.

Jedan od važnih mehanizama za razvoj organizacione kulture je liderstvo. Rukovodilac obrazovne ustanove mora da sprovodi proces upravljanja na osnovu refleksivnih mehanizama samospoznaje, introspekcije i samoorganizovanja i da deluje kao lider-istraživač, lider-humanista, lider-kreator.

Specifičnost postojanja organizacione kulture obrazovne ustanove određena je nizom eksternih faktora; politički i pravni, sociokulturni, tehnološki, ekonomski, konkurentski; i interni: sastav osoblja, ciljevi osnivača. Njegov skladan razvoj će se postići balansom ovih faktora.

Organizaciona kultura razvojnog, subjektivnog tipa prihvata svako dete i za njega gradi individualni program.

Razvijanjem takvog djeteta nastavnici osiguravaju da se zadovolje potrebe za profesionalnim i ličnim razvojem i samorazvojom.

Model razvoja organizacione kulture zasniva se na sistemskim, antropološkim, aksiološkim, sinergijskim, aktivnostima zasnovanim i kulturološkim pristupima.

Subjektivni položaj svih učesnika u pedagoškoj interakciji omogućit će transformaciju organizacijskog prostora života zajednice, čineći ga ugodnijim, ispunjenim elementima dječje subkulture.

Neophodno je da svi rukovodioci ustanove budu spremni za ograničenu kontrolu, pozitivnu ocjenu i upotrebu podsticajnih mjera u implementaciji sistema upravljanja u cilju povećanja obima prava i

odgovornosti prenesene na pojedinačne i kolektivne subjekte za razvoj prilagodljive organizacijske upravljačke strukture.

Organizaciona kultura mora imati široko informaciono polje, kvalitetan ljudski i materijalni izraz i biti zasnovana na timskom (zajedničkom) tipu implementacije osnovnih ideja organizacije.

Organizacionu kulturu obrazovne ustanove u velikoj mjeri određuju društveno-obrazovni zadaci koje tim rješava u procesu nastavne aktivnosti.

Organizaciona kultura tima predškolske vaspitne ustanove je problem koji zahteva sveobuhvatan razvoj. Do danas ne postoji jasna identifikacija komponenti organizacione kulture predškolskih vaspitnih ustanova, na osnovu čega bi bilo moguće izvršiti njenu sveobuhvatnu analizu. Stoga ću samostalno pokušati identificirati komponente organizacijske kulture predškolske obrazovne ustanove na osnovu analize glavnih trendova u razvoju predškolskih obrazovnih ustanova i pristupa definisanju i sadržaju organizacijske kulture o kojima je bilo riječi.

Posljednje godine u Rusiji su obilježene pojavom novih tipova obrazovnih ustanova za djecu, raznovrsnih pedagoških usluga koje se nude djeci i njihovim roditeljima. Uz državne, postoje i nedržavni vrtići. Većina dječijih ustanova rješava probleme opšteg razvoja djece, ali već postoje ustanove koje imaju za cilj rani razvoj posebnih sposobnosti predškolaca (estetski centri, predškolske grupe i vrtići pri licejima, gimnazijama i dr.); integracija odgoja zdrave djece i djece sa određenim smetnjama u fizičkom razvoju; stvaranje predškolskih grupa koje rade u dvojezičnim uslovima i dr. Ovakvo stanje u predškolskom vaspitanju i obrazovanju u direktnoj je vezi kako sa sve većim zahtevima roditelja koji žele da podignu opšti nivo razvoja dece, da u njima otkriju određene sposobnosti, da ih pripreme za školovanje u određenoj školi, tako i sa promenama u samo školsko obrazovanje. Postoje svi razlozi za vjerovanje da će se u budućnosti trend ka raznolikosti u predškolskim i školskim ustanovama intenzivirati.

Zakonom Ruske Federacije „O obrazovanju“ osigurano je pravo predškolskih ustanova da rade po različitim programima. Opće trendove u restrukturiranju predškolskog vaspitanja i obrazovanja karakteriše pozivanje na pedagogiju usmjerenu na ličnost i odstupanje od strogo reguliranih oblika odgoja i podučavanja djece. Humanizacija savremenog obrazovanja povezana je prvenstveno sa promjenom odnosa prema obrazovanju, u čijem središtu je dijete, formiranje njegove subjektivnosti. Tranzicija sa jednoobraznosti tipova predškolskih ustanova na stvaranje fleksibilnog multifunkcionalnog sistema, uključujući nove tipove državnih i nedržavnih ustanova, omogućava da se odgovori na različite obrazovne potrebe stanovništva i da ih zadovolji, pružajući široke obrazovne usluge. .

S tim u vezi, centralna komponenta organizacione kulture predškolske obrazovne ustanove treba da bude razvijanje zajedničkog pogleda nastavnika na misiju predškolske vaspitne ustanove, koji će odrediti vrednosne orijentacije tima,i izgradnju interakcije između djece i odraslih.

Svijest nastavnika o značenju tekućih procesa u obnovi predškolskog vaspitanja i obrazovanja u velikoj je mjeri povezana s njihovim prihvatanjem varijabilnosti obrazovanja, željom za ažuriranjem sadržaja i tehnologija, te razumijevanjem onih pozicija koje onemogućavaju značajnu reformu. sistema. Program razvoja i obrazovanja je neophodna jezgra u radu predškolske ustanove. Osnovni prioriteti obrazovanja su: očuvanje i jačanje zdravlja, obezbjeđivanje povoljnih uslova za razvoj sve djece, poštovanje prava djeteta na očuvanje svoje individualnosti pri realizaciji osnovnih sadržaja obrazovanja i vaspitanja. Važne komponente svakog programa i pedagoškog procesa u skladu sa njim su izgradnja režima i mjesta za igru u vrtiću, higijenski uslovi za organizovanje života, nastave i svih aktivnosti djece, te prevencija bolesti.

Predškolske ustanove danas rade po različitim programima, a neke na osnovu postojećih vlasničkih programa razvijaju vlastite originalne programe. Razvoj jedinstvene misije predškolske obrazovne ustanove osigurava usklađenost sa osnovnim zahtjevima za rad na inovativnim programima:

poštovanje principa složenosti - pedagoški proces obuhvata sve glavne oblasti razvoja deteta (fizički, upoznavanje sa spoljnim svetom, razvoj govora, likovno-estetski itd.), obezbeđen je sistem mera za zaštitu i jačanje zdravlja djece;
korišćenje nekih parcijalnih programa kombinuje se sa radom u drugim oblastima pedagoškog procesa;
razvijaju se nove, netradicionalne oblasti sadržaja za rad predškolske obrazovne ustanove, kao što su nastava koreografije i ritma, stranog jezika, nove raznovrsne tehnike likovne umetnosti, kompjuterska obuka, upoznavanje sa nacionalnom kulturom;
veći akcenat stavlja se na stvaranje uslova za samostalno eksperimentisanje i istraživačku aktivnost same dece, podsticanje na kreativan odnos prema aktivnosti koja se izvodi, samoizražavanje i improvizaciju u procesu njene realizacije;
integracija različitih vrsta aktivnosti, složenost sadržaja doprinose emancipaciji vaspitno-obrazovnog procesa u vrtiću;
nastoji se emocionalno zasititi atmosfera u procesu učenja, što omogućava uspješno savladavanje vaspitno-disciplinskih tehnika i metoda u radu nastavnika;
odvija se savladavanje novih pedagoških tehnologija, uzimajući u obzir interakciju orijentisanu na ličnost – prelazak na novi stil komunikacije i igre sa djetetom;
javljaju se novi oblici i sadržaji saradnje vaspitača i roditelja, koji pomažu da se prevaziđe formalizam u kontinuitetu u nastavi i vaspitanju deteta u vrtiću i porodici;
korištenjem novih modela uređenja prostorija i njegove opreme osigurava se potreba djeteta za zajedničkim aktivnostima sa vršnjacima, a istovremeno se stvaraju uslovi za individualnu nastavu, što je važno za realizaciju stvarno efikasnog individualnog pristupa djeci.

Osnovna misija savremene predškolske obrazovne ustanove je stvaranje jedinstvenog obrazovnog okruženja koje odgovara zahtjevima savremenog društva. Obrazovno okruženje predškolskih obrazovnih ustanova trenutno teži intenzivnom razvoju i transformaciji. Osnova ovog procesa je aktivnost. Organizovanjem aktivnosti kao osnove za razvoj vaspitno-obrazovnog okruženja, vaspitači nastoje da što potpunije zadovolje potrebe roditelja i da što intenzivnije primenjuju savremene tehnologije za vaspitanje i razvoj dece.

Proučavanje trendova u razvoju savremenog obrazovnog okruženja predškolske obrazovne ustanove je relevantno zbog činjenice da je obrazovno okruženje predškolske obrazovne ustanove fenomen koji osigurava:

produktivan lični razvoj djeteta i profesionalno i lično usavršavanje nastavnika;
intenzivna interakcija dece i nastavnika kao uslov njihovog zajedničkog razvoja;
stvaranje prostora za udobno i perspektivno socijalno partnerstvo u predškolskoj obrazovnoj ustanovi.

Posebno značajan trend u razvoju vaspitno-obrazovnog okruženja savremenih predškolskih obrazovnih ustanova je unapređenje profesionalne kompetencije vaspitača kao organizatora dečijih aktivnosti. Stručna kompetencija vaspitača definiše se kao sposobnost kreiranja, testiranja i implementacije integrisanog modela razvoja dece predškolskog uzrasta u svojim aktivnostima. Ova sposobnost nastavnika se manifestuje u mnogim aspektima, a posebno:

kao stav prema razvoju modela i implementaciji istog u svoje praktične aktivnosti;
kako formirati tehnološki sistem za implementaciju modela;
kao integraciju iskustva u dijagnosticiranju postignuća u implementaciji integrisanog modela razvoja predškolske djece.

Osnovni cilj tima predškolske obrazovne ustanove je sveobuhvatan razvoj predškolskog djeteta, pripremajući ga za samostalan život u društvu. Dakle, neophodna komponenta organizacione kulture predškolske vaspitne ustanove je i svest tima o sopstvenoj vrednosti predškolskog uzrasta. Šta određuje:

poznavanje i razumijevanje razvoja djeteta, sposobnost primjene ovih znanja u praksi;
posmatranje i ocjenjivanje ponašanja djece pri planiranju nastave i izradi individualnih obrazovnih planova za djecu;
stvaranje i održavanje sigurnog i zdravog okruženja;
planiranje i sprovođenje odgovarajućeg programa koji promoviše napredovanje u svim oblastima učenja i razvoja (socijalnom, emocionalnom, intelektualnom, fizičkom);
uspostavljanje odnosa podrške sa djecom i korištenje razvojno primjerenih tehnika individualnog i grupnog vođenja;
uspostavljanje i održavanje pozitivnih i produktivnih veza sa porodicama.

Stvaranje uslova za razvoj djeteta i njegov ugodan boravak u vrtiću nemoguće je bez stvaranja jedinstvenog predmetno-razvojnog okruženja.

Rješavanje problema stvaranja razvojnog okruženja u predškolskim ustanovama olakšano je kreativnim pristupima formiranju strukture zgrade, njenom slobodnom rasporedu, odnosu unutrašnjeg i vanjskog okruženja, sistemu transformabilne opreme i namještaja, dizajnu i smještaju. funkcionalnih prostorija kao osnovnih komponenti razvojnog predmetnog okruženja.

Prilikom kreiranja predmetnog okruženja potrebno je poći od ergonomskih zahtjeva za životnu aktivnost: antropometrijskih, fizioloških i psiholoških karakteristika stanovnika ove sredine. One su sljedeće:

razvojna priroda predmetnog okruženja;
pristup aktivnosti i uzrasta;
informativni sadržaj (raznolikost tema, složenost, raznovrsnost materijala i igračaka);
obogaćivanje, intenzitet nauke, prisustvo prirodnih i sociokulturnih resursa koji obezbeđuju raznovrsnost dečijih aktivnosti i kreativnosti;
varijabilnost;
kombinacija tradicionalnih i novih komponenti;
osiguranje sastavnih elemenata okoline, korelacije sa makro- i mikroprostorom aktivnosti djece;
osiguranje udobnosti, funkcionalne pouzdanosti i sigurnosti;
osiguravanje estetskih i higijenskih pokazatelja.

Drugi aspekt organizacione kulture predškolske obrazovne ustanove su komunikacijski kanali „učitelj-učitelj”, „učitelj-dijete”, „učitelj-roditelj”.

Unutrašnji uslov za nastanak kontakta između strana u interakciji je ispoljavanje iskrenog, istinskog poštovanja jednih prema drugima, empatije i tolerancije. Eksterna manifestacija kontakta je ponašanje subjekata u interakciji, koje odgovara prihvaćenim tradicijama ponašanja u okviru organizacione kulture, usmjereno na ispunjavanje misije predškolske obrazovne ustanove.

Glavne komponente interakcije između nastavnog osoblja i dječijeg tima predškolskih obrazovnih ustanova.

dijalog pedagoške interakcije. Povezuje se sa transformacijom pozicija odraslog i djeteta u lično ravnopravne, u pozicije saučenika, suodgajatelja, saradničkih ljudi.
problematizacija pedagoške interakcije koja se izražava u promjeni uloga i funkcija odraslog i djeteta, nastavnika i učenika u procesu obrazovanja i osposobljavanja. Odrasla osoba ne obrazuje i ne podučava, već aktualizira djetetovu vlastitu istraživačku aktivnost, podstiče njegovu sklonost ka ličnom rastu, stvara uslove da dijete čini moralne radnje, da samostalno otkriva i postavlja kognitivne probleme i zadatke.
Personalizacija interakcije pretpostavlja, prije svega, odbacivanje maski uloga, adekvatno uključivanje u ovu interakciju onih elemenata ličnog iskustva (osjećaja, doživljaja, emocija i odgovarajućih radnji i djela) koji ne odgovaraju očekivanjima i standardima uloge.
individualizacija pedagoške interakcije znači identifikovanje i kultivisanje onoga što je individualno specifično i posebno kod svakog deteta. Implementacija ove komponente podrazumijeva izgradnju takve komunikacije koja bi bila adekvatna uzrastu (u smislu razvoja) i individualnim (ličnim) karakteristikama i mogućnostima, sposobnostima i sklonostima sve djece.

Specifičan pokazatelj organizacijske kulture predškolske obrazovne ustanove je razvoj glavnih karakteristika interakcije između učesnika u pedagoškom procesu:

Uzajamno poznavanje - objektivnost poznavanja ličnih karakteristika, najboljih strana jednih drugih, interesovanja, hobija; želja da se bolje upoznamo, obostrani interes jedno za drugo;

Uzajamno razumijevanje – razumijevanje zajedničkog cilja interakcije, zajedništva i jedinstva zadataka pred nastavnicima; prihvatanje međusobnih poteškoća i briga; razumijevanje motiva ponašanja u različitim situacijama; adekvatnost procjena i samoprocjena; podudarnost stavova prema zajedničkim aktivnostima;

U pogledu odnosa – pokazivanje takta, obraćanje pažnje na mišljenja i sugestije jednih drugih; emocionalna spremnost za zajedničke aktivnosti, zadovoljstvo rezultatima; međusobno poštovanje, empatija, simpatija; želja za formalnom i neformalnom komunikacijom; kreativna priroda odnosa, podsticanje inicijative i samostalnosti djece;

U pogledu međusobnog djelovanja - ostvarivanje stalnih kontakata, aktivno učešće u zajedničkim aktivnostima; inicijativa u uspostavljanju raznih kontakata sa obe strane; timski rad (kvantitet, kvalitet, brzina obavljenog posla), koordinacija djelovanja na osnovu uzajamne pomoći, dosljednost; sigurnosna mreža, pomoć, podrška jedni drugima;

Uzajamnim uticajem – sposobnost postizanja dogovora o kontroverznim pitanjima; uzimanje u obzir mišljenja jedni drugih prilikom organizovanja posla; efektivnost uzajamnih komentara koji su opravdani i tačni po formi, promjene u ponašanju i postupcima nakon preporuka upućenih jedni drugima; videći drugog kao uzor.

Uopšteno govoreći, razvoj interakcije između učesnika u obrazovnom procesu može se suditi po obogaćivanju sadržaja njihovih zajedničkih aktivnosti i komunikacije, metodama i oblicima interakcije, širenju spoljašnjih i unutrašnjih veza, te ostvarivanju kontinuiteta.

Dakle, organizacionu kulturu osoblja obrazovne ustanove određuju sljedeći faktori: misija obrazovne ustanove u društvu; karakteristike vođenja nastavnog osoblja, unapređenje organizacionih procesa; karakteristike odnosa i interakcije u timovima: pedagoške, dječije, roditeljske, kao i interakcije između timova.

Uopšteno govoreći, razvoj organizacione kulture obrazovne ustanove može se suditi po obogaćivanju sadržaja zajedničkih aktivnosti nastavnika i komunikacije, metodama i oblicima interakcije, proširenju spoljašnjih i unutrašnjih odnosa, ostvarivanju generacijskog kontinuiteta, stilu ponašanja, upravljačkih karakteristika i sistema vođenja.

U procesu proučavanja organizacione kulture tima predškolske obrazovne ustanove izdvajaju se četiri njena glavna podsistema:

Informaciono-kognitivni (filozofija obrazovne ustanove, misija koju ispunjava; kultura komunikacije u instituciji - verbalna i neverbalna; karakteristike društvene refleksije glavnih subjekata organizacione kulture - dece, nastavnika, roditelja, menadžera) ;

Društveno-regulatorni (vrednosti, značenja, sistem motivacije i organizacije nastavnog rada, donošenje najvažnijih odluka koje se tiču života organizacije (individualno ili demokratski), sistem sankcija, načini nagrada i kazni, metode ocenjivanja postignuća u aktivnostima, metode kontrole);

Psihološki i pedagoški (prisustvo i priroda vođenja, socio-psihološki nivo razvoja nastavnog i dečijeg osoblja, prisustvo uzajamne pomoći, sticanje osećaja „mi” od strane članova studijskih grupa, stepen zadovoljstva studenata sa boravkom u ustanovi);

Organizacioni i tehnološki podsistem (psihološka klima u timu, tradicija organizacije, dizajn prostorija, njegova čistoća i udobnost, izgled osoblja i dece).

Proučavanjem organizacijske kulture tima predškolske obrazovne ustanove treba razviti ideje o važnim aspektima života organizacije kao što su:

profesionalizam nastavnika,
načini podrške menadžmentu profesionalizmu,
nivo profesionalnog poverenja,
vertikalni i horizontalni sistem upravljanja,
načina da pokažete inicijativu
načini rješavanja problema,
izvori stručnih informacija,
ponašanje u uslovima inovativne aktivnosti itd.

Proučavanje organizacijske kulture tima omogućava razumijevanje po čemu se jedna obrazovna institucija zaista razlikuje od druge i na čemu se zapravo zasniva jedinstvenost organizacije.

Na osnovu brojnih provedenih studija, moguće je identificirati najmanje 9 onih praktičnih aspekata organizacijske kulture na koje je tradicionalno usmjeren pogled istraživača. Naravno, uopće nije nužno da svih ovih devet varijabli bude prisutno u svakom konkretnom slučaju proučavanja organizacijske kulture tima predškolske obrazovne ustanove, ali korištenje barem nekih od njih omogućit će da se pruži određeni sociološki profil organizacione kulture određene predškolske obrazovne ustanove. Ovi praktični aspekti organizacijske kulture su sljedeći:

Stepen nezavisnosti zaposlenog.

Ova karakteristika organizacije važna je ne samo za određivanje karakteristika organizacione kulture, već i za identifikaciju same mogućnosti njenog postojanja.

Principi i metode komunikacije.

Organizaciona kultura je uvek usko povezana sa sistemom neformalnih odnosa. Neformalni odnosi se grade na osnovu čestih komunikacija i stalne komunikacije među zaposlenima. Zbog toga je način na koji ljudi komuniciraju toliko važan.

Izgled zaposlenog.

Kodeks oblačenja, kao što se može vidjeti iznad, značajan je i vrlo razumljiv element organizacijske kulture.

Catering.

Vrijednost neformalne komunikacije za stvaranje nekih zajedničkih kulturnih vrijednosti među zaposlenima u organizaciji određuje i vrijednost posebnog vremena za komunikaciju. Ovo vrijeme je tradicionalno pauza za ručak.

Stepen tačnosti i ljubaznosti osoblja.

Ovaj aspekt je usko povezan i sa nacionalnim i direktno sa upravljačkim komponentama organizacione kulture. Tačnost se često doživljava kao dio općenitije kategorije – učtivosti. Međutim, ljubaznost osoblja ima svoje posebne karakteristike, jer je jedan od centralnih elemenata organizacione kulture.

Odnosi u timu.

Ova karakteristika se prvenstveno povezuje sa tradicionalnim stepenom konflikta u odnosima između zaposlenih. Organizacije se razlikuju po stepenu destruktivnosti konflikata, po sposobnosti tolerisanja konfliktnih situacija i po meri u kojoj konfliktne situacije utiču na ukupni nivo produktivnosti.

Proces razvoja zaposlenih.

Kadrovski rad je jedno od oblasti djelovanja organizacije koje je najuže povezano sa formiranjem organizacijske kulture. Najvažniju ulogu u formiranju organizacione kulture igra proces razvoja zaposlenih – njihovo dodatno obrazovanje i kretanje unutar organizacije. Posljednjih decenija implementacija ovih funkcija upravljanja kadrovima doživjela je najznačajnije transformacije. Postojala je svijest o potrebi za kontinuiranim obrazovanjem suočenim sa brzim promjenama tehnologije. Fokus na stvaranju univerzalnih zaposlenika sposobnih za rad u raznim oblastima organizacijskih aktivnosti postao je sve rašireniji. Planiranje karijere počelo je da se shvata kao proces istovremenog uzimanja u obzir potreba predškolskih obrazovnih ustanova i ličnih želja zaposlenog u pogledu njegovog karijernog rasta.

Glasine i priče iz života predškolske obrazovne ustanove.

Istorija, najistaknutija dostignuća nastavnika i učenika.

Motivacija zaposlenih.

Sam koncept motivacije ima različite kulturološke interpretacije. S jedne strane, to je materijalni poticaj za rad, s druge, interesovanje i strast za radom.

Iz prakse je poznato da i pored toga što formalna struktura organizacije, pravni osnov za djelovanje, na primjer, dvije susjedne predškolske obrazovne ustanove mogu biti isti ili vrlo slični, ipak se i dalje jako razlikuju od svake od njih. drugi (ne nužno na gore ili na bolje na stranu, samo su različiti).

Predvidjeti reakciju nastavnika na inovacije, nivo njihovog otpora, otkriti pravi uzrok mnogih konfliktnih situacija.

Ako su postupci menadžera u suprotnosti s organizacijskom kulturom, on će naići na svjestan ili nesvjestan otpor jer organizacijska kultura ima malo dinamike, tj. ne može se brzo promijeniti.

Proučavanje organizacione kulture tima predškolske obrazovne ustanove pomoći će da se dobije kriterijum primenljivosti iskustva drugih ljudi (uključujući i menadžersko). Možete računati na jednostavnu implementaciju upravljačkih (ili drugih) inovacija ako organizacija čije se iskustvo kopira ima sličnu organizacijsku kulturu.

Za menadžera je veoma važno da shvati da kultura organizacije ima malo dinamike, odnosno da se sporo menja. To se ne može promijeniti ni jednim, čak i svijetlim i uvjerljivim govorom.

Osnovna činjenica za aktivnosti menadžmenta je da lider, koji ima najveću moć i slobodu (sa stanovišta svojih zaposlenih), ima maksimalnu mogućnost da utiče na kulturu organizacije na čijem je čelu. Međutim, on je podložan i maksimalnim profesionalnim aberacijama, tj. Prilikom analize organizacijskog stanja, on često analizira željeno, a ne stvarno stanje stvari.

Stabilnost kulture (niska dinamika) može predstavljati niz problema za menadžera, posebno ako tek počinje da radi u ovoj organizaciji. Probleme i konflikte koji se javljaju u ovim slučajevima menadžer vrlo često dijagnostikuje kao probleme ličnosti i sukobe sa pojedincima čije ponašanje i reakcije ne odgovaraju njegovim očekivanjima.

Međutim, zapravo, u ovom slučaju, on se ne suočava sa karakteristikama ličnog ponašanja pojedinih članova organizacije, već sa fenomenom grupnog ponašanja, sa kulturom organizacije. Na primjer, kada dolazi u školu kao novi direktor, direktor očekuje visok stepen samostalnosti ljudi, njihovu sposobnost da vide probleme, rješavaju probleme i preuzimaju odgovornost za rezultate. Reditelj ne daje tačan recept kako postupiti, generalno postavljajući zadatak, ali ne postiže rezultate. Tada možete pokušati s radikalnim mjerama (ako postoje kadrovske rezerve), poput promjene zamjenika, čak i otpuštanja najneopreznijih i najnesposobnijih. Međutim, ovakva akcija rijetko dovodi do uspjeha.
Mnogo produktivnije može biti lična studija menadžera o tome da li je ponašanje zaposlenih manifestacija kulture uloga, u okviru koje su ljudi navikli da precizno i profesionalno slijede jasna i precizna uputstva, podliježu postupnim kontrolu koraka, i vidjeti izvor moći (u smislu prava na donošenje odluka i odgovornosti) u određenim ljudima koji pripadaju jednom ili drugom nivou školske hijerarhije, itd. Ako je to tako, onda praksa sugerira da lider mora budite izuzetno oprezni. Pokušaj dramatične promjene organizacijske kulture dovodi do gubitka osjećaja strukture među članovima organizacije i nestanka tradicionalnih centara moći. Zaposleni mogu steći utisak da menadžer uništava organizaciju koja je ranije, sa njihove tačke gledišta, funkcionisala veoma uspešno.

intervjui i upitnici;
indirektne metode;
proučavanje usmenog folklora;
proučavanje dokumenata;

Intervju i upitnik

Ključne strateške vrijednosti: Koje ideje su u osnovi trenutne prakse upravljanja u organizaciji? Šta je najvažnije u ovoj stvari? Kako se to manifestuje u radu kompanije?

Organizacioni simboli: Postoje li posebni pojmovi, pojmovi, riječi koje su razumljive samo članovima vaše organizacije?
Organizacioni „Heroji“: Koje vrste ljudi će najverovatnije imati brzu karijeru u vašoj organizaciji? Šta razlikuje ljude koji su najuspješniji u vašoj organizaciji?

Pravila i tradicije: Koja pravila i tradicije se pridržavaju članovi organizacije u svom radu i slobodnim aktivnostima? Koji događaji se obilježavaju u vašoj organizaciji?

Organizacione vrijednosti: šta ljudi cijene? Šta izaziva opštu osudu ili neodobravanje? Koje promene u organizaciji rada i stavu bi zaposleni želeli da vide?

Indirektne metode

Veoma bogate informacije se mogu dobiti tako što se od zaposlenih u organizaciji traži da karakterišu karakteristike postojeće organizacione kulture ne direktno, već indirektno, tražeći od njih da odaberu nekoliko poslovica ili izreka koje najbolje karakterišu najvažnije vektore odnosa u kojima preovlađuju vrednosti, stavovi. i prioriteti se manifestuju. Upotreba indirektnih metoda dozvoljava
zaposleni u organizaciji bolje razumiju postojeću organizacionu kulturu i kako ona utiče na rad i učinak osoblja.

Proučavanje usmenog folklora

Svaka organizacija ima svoj folklor, koji nije nigdje zapisan i prenosi se od usta do usta. U njemu se ogledaju glavne karakteristike postojeće organizacione kulture. Vrijednosti i stavovi koji odlučujuće utiču na ponašanje zaposlenih u organizaciji ne prenose se pisanim uputstvima, naredbama ili uputstvima. Oni se uglavnom prenose i manifestuju u neformalnoj komunikaciji.

Junaci priča su oni članovi organizacije (koji trenutno rade ili su radili) čiji obrasci ponašanja na najbolji način promoviraju vrijednosti i prioritete postojeće organizacijske kulture.
Priče o „herojima“ organizacije obavljaju niz funkcija koje se odnose na promociju poželjnih vrijednosti: pokazuju ostvarivost (mogućnost) uspjeha, daju uzore, postavljaju standarde rada i motivišu izvođače.

Istovremeno, ne treba zaboraviti da se u folkloru jedne organizacije mogu pohraniti i prenijeti priče ne samo o „herojima“ koji su postigli neke izuzetne uspjehe, već i o „anti-herojima“ – ljudima koji su posebno pametni u obmanjivanje menadžmenta, zaobilaženje pravila i normi ponašanja, ustanovljenih za članove organizacije.

Organizacionu kulturu koja se razvila u organizaciji često karakteriše upotreba profesionalnog slenga, reči i izraza koje koristi većina tima. Na primjer, za nespecijalistu koji je došao u kompaniju koja razvija softverske proizvode, jezik koji su međusobno govorili
programeri mogu izgledati nejasno, gotovo strano.

Prihvatljivost ili nedozvoljenost korištenja vulgarnosti u neformalnoj (a ponekad i formalnoj!) komunikaciji također je jedna od karakteristika date organizacijske kulture.

Analiza dokumenata

Kultura organizacije se ogleda u dokumentima (planovima, programima, naredbama, uputstvima, pravilnicima). Iako se življena kultura više ogleda u uvjerenjima i vrijednostima zaposlenih i menadžera nego u dokumentima, ovaj izvor informacija ne treba zanemariti. Analiza informacija sadržanih u dokumentaciji može pomoći da se identifikuju glavne ideje menadžmenta – stvarne, a ne deklarirane – u vezi sa procesom upravljanja. Koliko je organizacija birokratska? Postoji li nesklad između riječi i djela – između navedenih principa poslovanja?
i stvarna praksa upravljanja? Koje vrijednosti se odražavaju u dokumentima?
Odnos prema ljudima? Koliko je svjestan i svrsishodan rad na formiranju ili održavanju organizacijske kulture? Odgovori na ova i druga pitanja pomoći će vam da napravite prvi korak ka stvaranju organizacijske kulture koja će doprinijeti postizanju strateških ciljeva organizacije.

Proučavanje pravila i tradicije uspostavljenih u organizaciji.

Život svake organizacije podliježe određenom sistemu formalnih i neformalnih pravila. Primjer uspostavljenih formalnih pravila su interni radni propisi. Neformalna pravila se odnose na komunikaciju sa kolegama, odnose podređenih i menadžera, odjeću, profesionalni žargon itd.

Proučavanje postojeće prakse upravljanja

Upravljačke prakse organizacije su takođe važan izvor informacija o preovlađujućoj organizacionoj kulturi. U kojoj mjeri u kompaniji prevladava autoritarno upravljanje, kako se donose odluke (dozvoljeno je od strane užeg kruga ljudi ili šireg učešća radnika u pripremi najvažnijih odluka), preovlađujući sistemi kontrole, stepen svijesti zaposlenih o stanju stvari u organizaciji - sve su to najvažnije karakteristike upravljačke prakse,
utičući na glavne komponente organizacione kulture.

Drugi zadatak je razjasniti koje će kulturne vrijednosti pomoći (ili ometati) provedbu strateških ciljeva organizacije.

Treći zadatak je procjena postojećeg jaza, odnosno stepena usklađenosti
uspostavljena organizaciona kultura organizacije (poslovne) strategije razvoja koju je razvio menadžment.

U istraživanja problematike predškolskih obrazovnih ustanova, koja se tradicionalno sprovode u okviru pedagogije i pedagogije, sve više se zadire socijalna psihologija. Čitav niz problema ove discipline predstavljen je u oblasti obrazovanja: komunikacija, timsko funkcioniranje, međugrupni odnosi i pitanja socijalizacije.

U stranoj i domaćoj praksi rada psihologa u predškolskim obrazovnim ustanovama mogu se pronaći gotovo sve metode socijalne psihologije, ali vodeće mjesto najčešće zauzimaju anketne metode (ispitivanje i intervju), posebne socio-psihološke metode (sociometrija, ocjenjivanje). , itd.), neki testovi ličnosti (G. Eysenck upitnik, R. Cattell test itd.), kao i tzv. aktivne metode – situacione igre uloga, socio-psihološki trening itd.

Na primjer, za proučavanje kohezije tima, jednog od pokazatelja organizacijske kulture, možete primijeniti metodologiju R.O. Nemova „Indikatori jedinstva orijentiranog na vrijednosti“.

Za proučavanje društvenih ideja o organizacionoj kulturi koriste se sledeće metode: 1) modifikovana verzija metode „Semantički diferencijal“ Charlesa Osgooda; 2) tehnike nepotpune rečenice; 3) metode za proučavanje psihološke atmosfere A.F. Fiedler.

Kultura koja se razvila u organizaciji može se proučavati na različite načine, među kojima su:

intervjui i upitnici;
indirektne metode;
proučavanje usmenog folklora;
proučavanje dokumenata;
proučavanje pravila, tradicije, ceremonija i rituala ustanovljenih u organizaciji;
proučavanje postojeće prakse upravljanja.

Jedan od načina da započnete proučavanje kulture je ispitivanje ljudi u organizaciji. Možete započeti pitanjem: “Možete li opisati kulturu koja postoji u vašoj organizaciji?” Da biste stekli detaljnije razumijevanje kulture organizacije, također je važno dobiti odgovore na sljedeća pitanja:

Ključne strateške vrijednosti: Koje ideje leže u osnovi trenutne prakse upravljanja u organizaciji?
Šta je najvažnije u ovoj stvari?
Kako se to manifestuje u radu kompanije?

Organizacioni simboli:

Postoje li neki posebni pojmovi, pojmovi,
riječi koje samo članovi vaše organizacije razumiju?

"Heroji" organizacije:

Koji tip ljudi će najverovatnije brzo uspeti
karijera u vašoj organizaciji?
Šta razlikuje ljude koji su najuspješniji u vašoj organizaciji?
Pravila i tradicije:

Koja pravila i tradicije se pridržavaju članovi organizacije?
na poslu i u slobodno vrijeme?
Koji događaji se obilježavaju u vašoj organizaciji?

Organizacijske vrijednosti:

Šta ljudi pozdravljaju?
Šta izaziva opštu osudu ili neodobravanje?
Koje promene u organizaciji rada i stavu bi zaposleni želeli da vide?

Možda je jedna od najpoznatijih metoda za proučavanje vrijednosnih orijentacija metoda M. Rokeach-a. Rokeach metoda i njene modifikacije zasnovane su na metodi rangiranja. U standardnoj Rokeach tehnici, od ispitanika se traži da rangiraju dvije liste vrijednosti (svaka sadrži 18 vrijednosti), poređajući ih po važnosti. Radi praktičnosti ispitanika, skup vrijednosti može biti predstavljen na karticama.

Rangiranje, posebno velikog broja vrijednosti, je težak zadatak i može zbuniti svakog ispitanika. Adekvatniji rezultat može se postići predstavljanjem vrijednosti za poređenje u parovima. Metoda parnih poređenja je u osnovi metodologije za proučavanje motivacionih tendencija ličnosti A. Edwardsa. U Edwardsovoj tehnici, koja se zove “Lista ličnih preferencija”, od ispitanika se traži da uporedi 15 motivacionih tendencija u parovima. Nakon obrade dobija se rangirana lista ovih 15 preferencija, koja omogućava prosuđivanje strukture vrednosnih orijentacija ispitanika. Nedostatak metode je što je ovaj upitnik, koji se sastoji od 210 parova iskaza, vjerovatno prilično glomazan sa stanovišta ispitanika.

Metoda izbora između nekoliko alternativa leži u srcu druge grupe studija vrijednosti. Ova metoda se zasniva na sljedećoj proceduri. Ispitanicima se predstavlja stimulativni materijal u obliku pitanja ili situacija sa nekoliko alternativnih rješenja. Svako pitanje ili situacija predstavlja vrijednosnu dilemu ili sukob vrijednosti. Ispitanik mora napraviti izbor, ukazujući na taj način svoju preferiranu vrijednost.

Ova metoda se koristi u poznatom upitniku „Studija vrijednosti“ G. Allporta i dr. U metodi je ispitaniku stavljeno 120 pitanja koja se odnose na svakodnevne situacije. Neka pitanja su imala dva moguća odgovora, dok su druga imala četiri. Od ispitanika je zatraženo da odabere najprihvatljiviju od alternativa i da joj dodijeli najvišu ocjenu. U ovom slučaju, zbir bodova za pitanja sa dvije opcije odgovora trebao je biti 3, a sa četiri opcije - 6. U prvom slučaju, ako se ispitanik slaže s jednom tvrdnjom, a ne slaže s drugom, tada je dodijelio ocjenu od 3 prvom i rezultatom 0 drugom. Ako je preferirao jednu od druge, onda su tvrdnjama dodijeljene ocjene 2 odnosno 1. U slučaju četiri opcije, ispitanik je morao dati ocjenu 4 na najatraktivniju izjavu i rezultat 1 na najmanje atraktivnu izjavu. Zatim su sumiranjem određeni konačni indeksi stava ispitanika prema određenoj vrijednosti.

Indirektne metode. Veoma bogate informacije se mogu dobiti tako što se od zaposlenih u organizaciji traži da karakterišu karakteristike postojeće organizacione kulture ne direktno, već indirektno, tražeći od njih da odaberu nekoliko poslovica ili izreka koje najbolje karakterišu najvažnije vektore odnosa u kojima preovlađuju vrednosti, stavovi. i prioriteti se manifestuju. Upotreba indirektnih metoda omogućava zaposlenima u organizaciji da bolje razumiju postojeću organizacionu kulturu i kako ona utiče na rad i učinak osoblja.

Proučavanje usmenog folklora. Svaka organizacija ima svoj folklor, koji nije nigdje zapisan i prenosi se od usta do usta. U njemu se ogledaju glavne karakteristike postojeće organizacione kulture. Vrijednosti i stavovi koji odlučujuće utiču na ponašanje zaposlenih u organizaciji ne prenose se pisanim putem.
uputstva, naredbe ili uputstva. Oni se uglavnom prenose i manifestuju u neformalnoj komunikaciji. Junaci priča su oni članovi organizacije (koji trenutno rade ili su ranije radili) čiji se obrasci ponašanja najbolje promoviraju
vrijednosti i prioritete postojeće organizacijske kulture. Priče o “herojima” organizacije obavljaju niz funkcija vezanih za propagandu
poželjne vrijednosti: pokazati ostvarivost (mogućnost) uspjeha, dati uzore, postaviti standarde rada, motivisati izvođače. Istovremeno, ne treba zaboraviti da se u folkloru jedne organizacije mogu pohraniti i prenijeti priče ne samo o „herojima“ koji su postigli neke izuzetne uspjehe, već i o „anti-herojima“ – ljudima koji su posebno pametni u obmanjujući menadžment, zaobilazeći pravila i norme ponašanja, ustanovljene za članove
organizacije.
Organizacionu kulturu koja se razvila u organizaciji često karakteriše upotreba profesionalnog slenga, reči i izraza koje koristi većina tima. Na primjer, za nespecijalista koji je došao u kompaniju koja razvija softverske proizvode, jezik kojim programeri govore među sobom može izgledati teško razumljiv, gotovo stran. Prihvatljivost
ili neprihvatljivost upotrebe vulgarnih reči u neformalnoj (a ponekad i formalnoj!) komunikaciji je takođe jedna od karakteristika ove organizacione kulture.

Analiza dokumenata. Kultura organizacije se ogleda u dokumentima (planovima, programima, naredbama, uputstvima, pravilnicima). Iako se življena kultura više ogleda u uvjerenjima i vrijednostima zaposlenih i menadžera nego u dokumentima, ovaj izvor informacija ne treba zanemariti. Pregled informacija sadržanih u dokumentaciji može pomoći u identifikaciji ključnih koncepata
smjernice - one prave, a ne deklarirane - u vezi sa procesom
menadžment. Koliko je organizacija birokratska? Postoji li nesklad između riječi i djela – između navedenih principa poslovanja i stvarne upravljačke prakse? Koje vrijednosti se odražavaju u dokumentima? Odnos prema ljudima? Koliko je svjestan i svrsishodan rad na formiranju ili održavanju organizacijske kulture? Odgovori na ova i druga pitanja pomoći će vam da napravite prvi korak ka stvaranju organizacijske kulture koja će doprinijeti postizanju strateških ciljeva organizacije.

Proučavanje pravila i tradicije uspostavljenih u organizaciji. Život svake organizacije podliježe nekom sistemu formalnog i neformalnog
pravila Primjer uspostavljenih formalnih pravila su interni radni propisi. Neformalna pravila se odnose na komunikaciju sa kolegama, odnose podređenih i menadžera, odjeću, profesionalni žargon itd.

U mnogim organizacijama zaposleni se strogo pridržavaju nepisanih pravila u pogledu održavanja određenog nivoa produktivnosti. Oni koji "ispruže vrat" i postave rekorde u učinku obično podliježu određenim sankcijama od strane tima.

Norme i vrijednosti koje gaji menadžment mogu se prenositi i učvršćivati kroz određene ceremonije, procedure, rituale: na primjer, svečane nagrade za veterane, najbolje radnike mjeseca, godine, ceremonije inicijacije u radnike, svečani ispraćaji vojske itd. .

Proučavanje trenutne prakse upravljanja. Postojeće prakse upravljanja organizacije su takođe važan izvor
informacije o preovlađujućoj organizacijskoj kulturi. U kojoj mjeri u kompaniji prevladava autoritarno upravljanje, kako se donose odluke (dozvoljeno je od strane užeg kruga ljudi ili šireg učešća radnika u pripremi najvažnijih odluka), preovlađujući sistemi kontrole, stepen svijesti radnika o stanju stvari u organizaciji – sve su to najvažnije karakteristike upravljačke prakse koje utiču na glavne komponente organizacione kulture.

Rezultat proučavanja kulturnog okruženja koje se razvilo u organizaciji trebalo bi da bude rešenje tri problema:

Prvi zadatak je jasno razumjeti (propisati, formulirati) vodeće vrijednosti, prioritete i stavove dizajnirane da podrže obećavajuću organizacijsku strategiju.

Drugi zadatak je razjasniti koje će kulturne vrijednosti pomoći (ili ometati) provedbu strateških ciljeva organizacije.
Treći zadatak je procena postojećeg jaza, odnosno stepena usklađenosti postojeće organizacione kulture sa strategijom razvoja organizacije (poslovanja) koju je razvio menadžment.

Dakle, proučavanje organizacione kulture tima predškolske obrazovne ustanove treba da razvije ideje o tako važnim aspektima života organizacije kao što su: profesionalnost nastavnika, metode menadžerske podrške profesionalizmu, nivo profesionalnog poverenja, sistem. vertikalne i horizontalne kontrole, načini pokazivanja inicijative, načini rješavanja problema, izvori stručnih informacija, ponašanje u uslovima inovativnog djelovanja itd.

Proučavanje karakteristika organizacione kulture obrazovne ustanove omogućava lideru da kreira efikasnije načine upravljanja razvojem organizacije. Proučavanje karakteristika organizacione kulture, prije svega, treba se zasnivati na karakteristikama organizacije obrazovnog procesa, u zavisnosti od kategorije studenata obrazovne ustanove.

Proučavanje organizacione kulture tima predškolske obrazovne ustanove treba da da predstavu o tako važnim aspektima života organizacije kao što su: profesionalnost nastavnika, metode menadžerske podrške profesionalizmu, nivo profesionalnog poverenja, sistem vertikalne i horizontalne kontrole, načini pokazivanja inicijative, načini rešavanja problema, izvori stručnih informacija, ponašanje u uslovima inovacionih aktivnosti itd.

Proučavanje karakteristika organizacione kulture obrazovne ustanove omogućava lideru da kreira efikasnije načine upravljanja razvojem organizacije. Kultura koja se razvila u organizaciji može se proučavati različitim metodama proučavanja, među kojima se izdvajaju: intervjui i upitnici; indirektne metode; proučavanje usmenog folklora; proučavanje dokumenata; proučavanje pravila, tradicije, ceremonija i rituala ustanovljenih u organizaciji; proučavanje postojeće prakse upravljanja.

Aneks 1.

Pitanja za intervju

Recite nam koji su najznačajniji pedagoški zadaci pred timom.

Najupečatljivija karakteristična karakteristika vaše predškolske obrazovne ustanove, koja određuje njenu originalnost i različitost od drugih predškolskih obrazovnih ustanova.

Postoji li (ili je postojala) osoba u predškolskoj obrazovnoj ustanovi za koju možemo reći: „Bila je mentor, odgojila je čitavu plejadu vaspitača“.

Imate li određeni stil ponašanja?

Postoje li standardi za stil odijevanja?

Navedite glavne tradicije vaše predškolske obrazovne ustanove.

Vodite li korporativne događaje?

Da li se bavite samoobrazovanjem, ako da, kako?

Postoji li sistem podsticaja za usavršavanje?

Hvala na odgovorima.

Dodatak 2

Upitnik.

Poštovane kolege, označite bilo kojim znakom sve tvrdnje sa kojima se slažete ili ocijenite predložene tvrdnje po sistemu od 10 bodova.

1. Da li se slažete da svaka predškolska obrazovna ustanova treba da ima svoju organizacionu kulturu?

Ne znam

2. Za vas, organizaciona kultura je:

Zajednički odmor sa upravom

Socijalna pomoć u predškolskim obrazovnim ustanovama

Dostupnost znakova, amblema itd.

Kompleks tradicija i rituala

Drugo (navesti)________________________________________________________________

4. Da li vaša predškolska obrazovna ustanova ima pisana pravila ponašanja i bontona („Etika vaspitača“, „Vodič za rad sa roditeljima“ itd.?)

Ne znam

Ako da, koje (navesti)_______________________________________

__________________________________________________________________

5. Postoje li legende o aktivnostima Vaše predškolske obrazovne ustanove, o njenim najistaknutijim ljudima?

6. Koji rituali postoje u vašoj predškolskoj obrazovnoj ustanovi (navedite)

Rituali za mlade profesionalce________________________________________________

Rituali u čast veterana ________________________________________________

Rituali za učenike ________________________________________________

Rituali za roditelje _______________________________________________

7. Da li imate tradiciju obilježavanja rođendana predškolske obrazovne ustanove?

8. Kako vodite hroniku glavnih događaja predškolske obrazovne ustanove?

Sastavljanje kronike knjige

Foto reportaže

Snimanje na video

Kreiranje prezentacija

Nije održavano

9. Organizujete li takmičenja u profesionalnim vještinama među zaposlenima?

10. Da li imate tradiciju u vašoj predškolskoj obrazovnoj ustanovi da proslavljate rođendane zaposlenih?
Da

11. Da li vaša predškolska obrazovna ustanova ima određene simbole?

Logo

Amblem

Grb

Hymn

Drugo (navesti) ___________________________________________________

12. Postoje li aktivnosti za zajedničku rekreaciju?

Ako da, koje vrste?

Godišnjica zaposlenih

Ekskurzije

Sportska takmičenja

Izleti na otvorenom

Ostalo (navesti)

13. Da li se slažete sa mišljenjem da zajednički ručkovi među radnicima na različitim nivoima dovode do bližih odnosa i većeg interesovanja za posao?

Nije vezano za posao

14. Da li biste željeli imati svoju uniformu koja ističe vašu predškolsku vaspitnu ustanovu?
volio bih

Nije me briga

Nije bitno na poslu

Politike predškolske obrazovne ustanove i uprave

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Stil vodstva

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Vrednovanje vašeg rada

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Sistem plata

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Uslovi rada

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Organizacija rada

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Mogućnosti za profesionalni razvoj

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Prilike za karijeru

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

16. Koliko često se ne slažete sa mišljenjem svog menadžera?

Veoma

često

Ponekad

rijetko

veoma retko

17. S kojim tipom lidera više volite da radite?

Autokratski

savjetodavni

Kakav značaj pridajete prihvatljivim uslovima rada?

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Koliko vam je važno da radite sa ljudima koji dobro komuniciraju jedni s drugima?

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Koliko vam je važno da imate dobre mogućnosti za karijeru?

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Koliko vam je važno da budete svjesni dostignuća pedagoške nauke?
__1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

19. Koliko godina ste spremni da radite u predškolskoj obrazovnoj ustanovi na trenutnoj poziciji?

Manje od šest mjeseci

Šest meseci do godinu dana

2-3 godine

4-6 godina

7 - 15 godina

više od 15 godina

Druga opcija (napišite ovdje)_________________________________________________

20. Kada ste počeli da radite u predškolskoj obrazovnoj ustanovi?

21. Vaše godine su _______________ godina

22. Puno ime (neobavezno) ______________________________________________

hvala na odgovorima.

Dodatak 3.

Test 1

Poštovane kolege, rangirajte sljedeće tvrdnje po važnosti koristeći numeričku notaciju.

Vrtić za mene

Mjesto samospoznaje

- „Drugi dom“, najbolji u našem gradu

Mesto gde su prijatelji i kolege

Mjesto gdje možete pokazati svoje znanje, profesionalne vještine i ostvariti svoju kreativnost

Izvor prihoda

Naše vrijednosti u vrtiću

Djeca, njihovo socijalno blagostanje i udobnost

Red, sistem, disciplina, kultura

Znanje i vještine

Lične kvalitete: inteligencija, odlučnost, poštenje, komunikacijske vještine, sposobnosti, kreativnost, proaktivnost, inicijativa

Nastavnici (profesionalizam i odgovornost)

Naši lideri

Mudar, ljubazan, ljubazan, pun razumijevanja, brižan

Kompetentan

Kreativni, intelektualci

Fer

demokratski

Promoviranje inovacija

Zadatak svakog djelatnika predškolske ustanove

Zadatak metodičara

Zadatak rukovodioca predškolske obrazovne ustanove

Mora se držati odozgo

Psihološka atmosfera

Uzajamna podrška i zadovoljstvo

Produktivnost

Saradnja

Friendliness

Toplota

Uspjeh

Strast

Sporazum

Hvala na odgovorima.

Test 2

Molimo vas da zaokružite one prosudbe koje vam se čine najprikladnijima za atmosferu tima u kojem radite. Ne zaboravite da ove presude moraju odgovarati cijelom timu ili većini njegovih članova, a ne vama lično. Budite što jasniji i objektivniji. Hvala unapred!

Spisak presuda:

1. Svoje riječi uvijek potkrepljuju djelima.

2. Osuditi manifestacije individualizma.

3. Imaju ista uvjerenja.

4. Raduju se međusobnim uspjesima.

5. Uvijek pomagajte jedni drugima.

6. Vešto komunicirajte jedni s drugima na poslu.

7. Poznaju zadatke koji stoje pred timom.

8. Zahtjevni jedni prema drugima.

9. Svi problemi se rješavaju zajedno.

10. Jednoglasni u procjeni problema sa kojima se tim suočava.

11. Oni vjeruju jedno drugom.

12. Podijelite iskustvo rada sa članovima tima.

13. Podijeliti odgovornosti među sobom bez sukoba.

14. Znati rezultate rada tima.

15. Nikada ni u čemu ne griješe.

16. Objektivno procijenite svoje uspjehe i neuspjehe.

17. Lična pitanja su podređena interesima tima.

18. U slobodno vrijeme rade iste stvari.

19. Zaštitite jedni druge.

20. Uvijek vodite računa o interesima jedni drugih.

21. Smjenjujte jedni druge na poslu.

22. Upoznajte pozitivne i negativne strane tima.

23. Rade sa punim naporom.

24. Ne ostaju ravnodušni ako su ugroženi interesi tima.

25. Podjela odgovornosti se ocjenjuje jednako.

26. Pomažite jedni drugima.

27. Postavljajte podjednako objektivne zahtjeve svim članovima tima.

28. Samostalno identifikovati i ispraviti nedostatke u radu.

29. Znati pravila ponašanja u timu.

30. Nikad ne sumnjaj ni u šta.

31. Ne odustajte od onoga što ste započeli na pola puta.

32. U timu ne postoje prihvaćene norme ponašanja.

33. Uspjesi tima se jednako ocjenjuju.

34. Iskreno su uznemireni kada njihovi drugovi ne uspiju.

35. Postupci starih i novih članova tima ocjenjuju se podjednako objektivno.

36. Brzo rješavajte novonastale kontradikcije i sukobe.

37. Znaju svoje odgovornosti.

38. Svjesno se podredite disciplini.

39. Vjeruju u svoj tim.

40. Neuspjesi tima se jednako procjenjuju.

41. Ponašajte se taktično jedni prema drugima.

42. Oni ne ističu svoje prednosti jedni nad drugima.

43. Brzo pronalaze zajednički jezik jedni s drugima.

44. Poznavati osnovne tehnike i metode rada.

45. Uvek u svemu u pravu.

46. Odnosi s javnošću se stavljaju iznad ličnih.

47. Podržite inicijative koje su korisne za tim.

48. Imaju iste ideje o moralnim standardima.

49. Oni se ljubazno ophode jedni prema drugima.

50. Ponašajte se taktično prema članovima drugog tima.

51. Preuzima vodstvo kada je to potrebno.

52. Poznaju rad svojih drugova.

53. Oni se prema javnom dobru odnose na poslovni način.

54. Podržavaju tradicije koje su se razvile u timu.

55. Lične kvalitete potrebne u timu se procjenjuju jednako.

56. Poštujte jedni druge.

57. Blisko sarađujte sa članovima drugog tima.

58. Ako je potrebno, preuzmite odgovornosti drugih članova tima.

59. Oni poznaju karakterne osobine jedni drugih.

60. Oni znaju da urade sve na svetu.

61. Odgovorno obavljajte svaki posao.

62. Odupiru se silama koje dijele tim.

63. Jednako se ocjenjuje ispravnost raspodjele nagrada u timu.

64. Podržite jedni druge u teškim trenucima.

65. Raduju se uspjesima drugih članova tima.

66. Djelujte na koherentan i organiziran način u teškim situacijama.

67. Oni poznaju međusobne navike i sklonosti.

68. Aktivno učestvovati u socijalnom radu.

69. Njima je stalo do uspjeha tima.

70. Jednako se ocjenjuje ispravnost kazni u timu.

71. Pažljivi su jedni prema drugima.

72. Iskreno su uznemireni kada članovi drugog tima ne uspiju.

73. Brzo pronalaze raspodjelu odgovornosti koja svima odgovara.

74. Oni znaju kako stvari stoje jedno s drugim.

Ključ:

Nakon ankete, podatke prikuplja i obrađuje istraživač. Sve ocjene, osim kontrolnih 15, 30, 45, 60, pokazuju stepen razvijenosti tima, a samim tim i socio-psihološku klimu u njemu. Ove karakteristike su:

odgovornost (1, 8, 16, 23, 31, 38, 46, 53, 61, 68);
kolektivizam (2, 9, 17, 24, 32, 39, 47, 54, 62, 69);
kohezija (3, 10, 18, 25, 33, 40, 48, 55, 63, 70);
kontakt (4, 11, 19, 26, 34, 41, 49, 56, 64, 71);
otvorenost (5, 12, 20, 27, 35, 42, 50, 57, 65, 72);
organizacija (6, 13, 21, 28, 36, 43, 51, 58, 66, 73);
svijest (7, 14, 22, 29, 37, 44, 52, 59, 67, 74).

Gore navedeni podaci su sumirani (za svaki indikator) i uneseni u grafikon koji jasno pokazuje socio-psihološku klimu grupe odabrane za istraživanje:

Organizaciona kultura kao uslov kvaliteta profesionalne delatnosti..._

20. Shspaikov V.A. Galaguzia M.A. Ko je za- 21. ShreyOer Yu.A. Utopija ili ustroigel-

štiti prava djeteta u školi Sh Pedagogija - stvo Globalni problemi i univerzalna humanost - 1994. - br. 5. - str. 42-43. koje vrijednosti - M.. 1990. - P.

L.F M(dva (nikova

ORGANIZACIJSKA KULTURA KAO USLOVI KVALITETNOG TRA STRUČNO POZNAVANJE AKTIVNOSTI VASPITAČA

OBRAZOVNE USTANOVE

Preambula. Na osnovu savremene teorije i integrativne prakse, u članku se otkrivaju pitanja vezana za formiranje organizacione kulture u ustanovi, čija je svrha rješavanje problema kvaliteta profesionalne djelatnosti nastavnog osoblja.

U uslovima savremene sociokulturne situacije, koja smatra ličnost čoveka jednim od odlučujućih faktora u obnovi društva, postoji potreba za novim pristupima formiranju zaposlenog kao subjekta profesionalne delatnosti. U predškolskoj obrazovnoj ustanovi to bi trebao biti učitelj koji je dobro upućen u obilje savremenih pedagoških metoda i inovativnih tehnologija, koji zna kako razviti vlastitu pedagošku strategiju, ima svoje mišljenje i umije ga braniti i spreman je za aktivnu profesionalnu aktivnost.

Takav pristup shvatanju ličnosti čoveka u 21. veku - u eri informacija i visoke tehnologije - povezuje se sa konceptom organizacione kulture kao osnovne osnove ličnosti nastavnika, koja kombinuje subjektivno značajan odnos prema nastavnom radu i ovladavanje profesionalne aktivnosti na individualnom nivou. Istovremeno, kako pokazuje analiza problema profesionalnog i ličnog razvoja savremene osobe, nivo organizacione kulture „tipičnog“ pedagoškog radnika obrazovne ustanove ne zadovoljava zahtjeve savremenog društva i zahtjeve savremenog društva. proces rada (V.R. Vesnin, O.S. Vikhan-skiy, V.S. Dudchenko, Yu.D. Krasovsky, V.A. S-pivak, itd.).

Ovladavanje organizacijskom kulturom

neophodan uslov za kvalitet profesionalne delatnosti vaspitača, u krajnjoj liniji doprinosi uspehu cele predškolske obrazovne ustanove u celini. To nam omogućava da formiranje efikasne organizacione kulture vaspitača posmatramo kao cilj za postizanje kvaliteta profesionalne delatnosti u predškolskoj obrazovnoj ustanovi i kao aktuelni pravac naučnog istraživanja.

U savremenoj literaturi postoji mnogo definicija koncepta organizacione kulture. Prema većini autora, kultura organizacije je „složena kompozicija važnih pretpostavki („često teško formuliranih“), bez dokaza, prihvaćenih i dijeljenih od strane članova grupe ili organizacije4. U nizu radova organizaciona kultura se tumači kao filozofija i ideologija menadžmenta prihvaćena od većine organizacije, pretpostavke, vrijednosne orijentacije, uvjerenja, očekivanja, dispozicije i norme koje leže u osnovi odnosa i interakcija kako unutar organizacije tako i izvan nje. Očigledna raznolikost tumačenja organizacione kulture, po našem mišljenju, imaju zajedničke tačke.U većini definicija autori se pozivaju na primere osnovnih pretpostavki kojih se članovi organizacije pridržavaju u svom ponašanju i delovanju, što je povezano sa ličnom vizijom okruženje od strane subjekta (grupa, organizacija, društvo) i regulisanje njegovih varijabli (priroda, prostor, vrijeme, rad, odnosi).

S obzirom na gore navedeno, organizacijska kultura je „skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u navedenim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice

njihovo ponašanje i postupke." Te vrijednosne orijentacije se na subjekte prenose simboličkim sredstvima duhovnog i materijalnog unutarorganizacijskog okruženja.

Postoje dva aspekta organizacione kulture: objektivni i subjektivni. Objektivni aspekt se obično povezuje sa fizičkim okruženjem stvorenim u organizaciji (sama zgrada, njen dizajn, lokacija, oprema, namještaj, boja i zapremina prostora, sadržaji itd.). Subjektivni aspekt dolazi od slika, pretpostavki, uvjerenja, očekivanja koje dijele zaposleni, kao i grupne percepcije organizacijskog okruženja sa njegovim vrijednostima, normama i ulogama koje postoje izvan pojedinca. To uključuje niz elemenata simbolike, posebno njen „duhovni dio“ (heroji organizacije, mitovi, priče, ceremonije, rituali, itd.) |4, str. 516].

Naučno-teorijsko razumijevanje istraživačke teme povezano je sa analizom organizacione kulture nastavnog osoblja: sa stanovišta bitnih, sadržajnih, funkcionalnih i strukturalnih karakteristika. Identifikacija bitnih karakteristika organizacione kulture zasniva se na sagledavanju osnovne osnove ličnosti nastavnika, koja kombinuje subjektivno značajan odnos prema profesiji i ovladavanje profesionalnim aktivnostima na individualnom nivou. Analiza strukturnih karakteristika organizacione kulture nastavnika povezana je sa identifikacijom sistemotvornih elemenata u strukturi ličnosti subjekta. Funkcionalne karakteristike organizacione kulture zasnivaju se na analizi kvalitativnih karakteristika koje karakterišu profesionalnu aktivnost nastavnika koji ima organizacionu kulturu, a dozvoljavam! da efikasno sprovodi zahteve obrazovnog procesa. Strukturne karakteristike organizacione kulture zahtevaju lako ispitivanje dinamičkog aspekta na kulturnom nivou, u kojem se izdvajaju pojedinačne jedinice (moduli, komponente, elementi koji formiraju sistem).

Organizaciona kultura se formira u procesu prevazilaženja teškoća eksterne adaptacije i unutrašnje integracije ljudi koji rade zajedno. Treba napomenuti da u jednoj organizaciji može postojati mnogo „lokalnih“ subkultura, a jedna od njih se može transformisati u

slažu se s drugima i imaju dijelove (nivoi; podjele" profesionalne, regionalne, nacionalne, starosne, polne i druge grupe). Jedna ili više subkultura u organizaciji mogu, po svojoj prirodi, biti u istoj dimenziji kao i dominantna kultura u organizaciji. organizaciju, ili stvoriti, takoreći, drugu dimenziju u njoj. U organizaciji mogu postojati i kontrakulture, među kojima se mogu razlikovati sljedeće vrste: direktna opozicija vrijednostima dominantne organizacijske kulture: suprotstavljanje strukturi moći unutar dominantne kulture organizacije, suprotstavljanje obrascima odnosa i interakcija koje podržava dominantna kultura.

Tri su faktora koja igraju odlučujuću ulogu u formiranju i održavanju organizacione kulture: odabir osoblja; aktivnosti višeg menadžmenta i metode koje pomažu zaposlenima da se prilagode organizacionom okruženju u procesu profesionalne aktivnosti Razmotrimo detaljnije poslednji faktor – metode.

Metoda - (od grčkog sheShoyoB - put istraživanja ili znanja) - "skup relativno homogenih tehnika, operacija za praktični ili teorijski razvoj stvarnosti, podređenih rješavanju određenog "zadatka".

Razlikujem tri grupe metoda za stvaranje efikasne organizacione kulture. Glavne grupe metoda uključuju: objekte i subjekte pažnje, evaluacije, kontrole od strane menadžera; odgovor menadžmenta na kritične situacije i organizacione krize; modeliranje, obuka i podučavanje; kriterijume za određivanje naknade i statusa; kriterijumi za zapošljavanje, napredovanje i otpuštanje; organizacione simbole i rituale. Pored osnovnih metoda, postoje i dodatne metode efikasne organizacijske kulture: fokusiranje na postizanje uspjeha umjesto izbjegavanja neuspjeha; snishodljiv odnos prema greškama i porazima; radeći putem uključivanja, a ne prisile. Tokom vremena i pod uticajem okolnosti, organizaciona kultura se može promeniti. Na metode promjene organizacione

Bilten KSU po imenu. NA. Nekrasova, 2007, tom 13

Organizaciona kultura kao uslov kvaliteta profesionalne delatnosti

kulture uključuju: promjene u objektima i subjektima pažnje od strane menadžera; promjena stila upravljanja krizom ili konfliktom; redizajniranje uloga i promjena fokusa u programima obuke; promjena kriterija poticaja; promjena akcenata u kadrovskoj politici; promjena organizacionih simbola i rituala. Upotreba metoda za formiranje efikasne organizacione kulture vaspitača u procesu profesionalnog delovanja utiče na kvalitet rada, ima važnu ulogu u realizaciji ciljeva i zadataka, kao i u konačnom uspehu predškolske obrazovne ustanove kao cjelina.

Za teorijsku opravdanost i organizacionu i praktičnu podršku, razvili smo sveobuhvatan program, koji je međusobno povezan i međuzavisan kompleks, u okviru kojeg ciljna komponenta odražava logiku ovladavanja tehnologijom efikasne organizacione kulture; sadržajna komponenta određuje obim i prirodu potrebnog teorijskog znanja; operativna komponenta postavlja dinamiku povećanja složenosti praktičnih vještina; dijagnostička komponenta otkriva realnost postizanja ciljeva na osnovu sistema posebno dizajniranih kontrolnih sekcija; Efikasna komponenta je evidentiranje nivoa ovladavanja ovom tehnologijom i zrelosti organizacione kulture u instituciji.

Prilikom izbora metoda za formiranje efikasne organizacione kulture nastavnika u procesu profesionalne delatnosti, prioritet je dat: objektima i subjektima pažnje, ocenjivanja, kontrole rukovodstva ustanove; modeliranje, obuka i podučavanje; kriterijumi za određivanje naknade i statuti; organizacioni simboli i rituali; koncentracija na postizanje uspeha.

Implementacija sveobuhvatnog programa za ovladavanje tehnologijom organizacione kulture sprovedena je na bazi MDOU „Opšte razvojno obdanište br. 84“ u Vologdi i uključivala je tri faze:

U prvoj fazi (2003-2004) eksperimentalnog rada, funkcionisanje izrađenog sveobuhvatnog programa bilo je usmjereno prvenstveno na razvoj motivacijske komponente organizacijske kulture kao osnove.

temeljna osnova ličnosti nastavnika (motivi, interesovanja, stavovi, vrednosne orijentacije). Ovo je ostvareno postavljanjem odgovarajućih ciljeva učenja i organizovanjem kognitivnih aktivnosti koje su formirale uverenje o važnosti tehnologije organizacione kulture kao efektivne metode u profesionalnim aktivnostima.

U drugoj fazi (2004-2005) glavni akcenat je stavljen na razvoj operativne komponente organizacione kulture pedagoga! *gšahovski radnik, što je odražavalo suštinski nivo ovladavanja njegovom tehnologijom. U tu svrhu nastavnici su pohađali specijalizovani kurs „Organizaciona kultura u predškolskoj obrazovnoj ustanovi“. Metodologija rada u okviru specijalnog kursa zasnivala se na primjeni organizacione kulture u ustanovi, pri čemu je vršeno modeliranje profesionalnih aktivnosti nastavnika.

U trećoj fazi (2005-2006) rad je bio usmjeren na razvijanje refleksivnosti kao značajne integrativne karakteristike u strukturi organizacijske kulture nastavnika. U tom cilju zacrtani su efikasni načini uvođenja organizacione kulture edukativnim sredstvima: istovremeno su u praksi stvoreni uslovi za formiranje adekvatnog samopoštovanja od strane nastavnika kao dela tima koji sprovodi organizacionu kulturu u ustanovi.

Podaci dobijeni tokom eksperimentalnog rada odražavaju pozitivnu dinamiku razvoja i implementacije organizacione kulture u predškolskoj obrazovnoj ustanovi. Tako je u završnoj fazi produktivnog nivoa 76% nastavnika postiglo formiranje efikasne organizacione kulture (u početnoj fazi 34%); Zadovoljstvo obukom na specijalnom kursu bilo je 95% ljudi. Ova okolnost nam omogućava da teorijsko istraživanje i praktičnu implementaciju prepoznamo kao uspješne, a izvodljivost i djelotvornost uvođenja sveobuhvatnog programa ovladavanja ovom tehnologijom kao uslova za formiranje organizacione kulture nastavnog osoblja u procesu profesionalnog djelovanja je dokazana. potvrđeno.

Kulturni obrasci prihvaćeni i asimilirani u MDOU “Opšte razvojni vrtić”

Pedagogija Psihologija Socijalni rad. Juvenologija. Sociokinetika, br. 4, 200"?

br. 84." imaju značajan uticaj na kvalitet profesionalnih aktivnosti nastavnika i razne druge aspekte (na odnose moći i kontrole; odnos prema nastavnom radu; međuljudske odnose unutar grupa; međugrupne odnose; tehnologiju, motivaciju i dr.) Smatramo da su kriterijumi za kriterijume za funkcionisanje nastavnika. formiranje organizacione kulture kod nastavnog osoblja treba uzeti u obzir: a) obim teorijskih znanja i složenost praktičnih veština u ovladavanju tehnologijom efektivne organizacione kulture; b) prirodu potrebe za primjenom ove tehnologije u praksi; c) adekvatnost nastavnikovog samoprocenjivanja sebe kao subjekta profesionalne delatnosti, koristeći tehnologiju efektivne organizacione kulture za sprovođenje zahteva obrazovnog procesa.

Uspešnu implementaciju sveobuhvatnog programa u velikoj meri je obezbedio visok stepen kompatibilnosti strategije i metoda za stvaranje efektivne organizacione kulture. Istovremeno, rukovodstvo institucije se pridržavalo sljedećih pristupa: ignorisana je kultura koja je ometala efektivnu implementaciju odabrane strategije; Sistem upravljanja je prilagođen postojećem u ustanovi.

istraživačka kultura; Pokušalo se promijeniti organizacionu kulturu u skladu sa odabranom strategijom. Realizacija ovog sveobuhvatnog programa omogućila je postizanje značajnih pozitivnih internih i eksternih promjena u pogledu kvaliteta profesionalnog rada nastavnika.

Dakle, metode za stvaranje efikasne organizacione kulture su važna komponenta upravljanja predškolskom obrazovnom ustanovom i jedan su od uslova za kvalitet profesionalnog rada vaspitača.

Bibliografija

1. Vikhansky O.S. Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik. - 3. izd. - M.: Gardariki, 1999. - 528 str.

2. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solamandina T.O. Ponašanje u organizaciji: Udžbenik. -M.: INFRA-M, 1999. - 220 str.

3. Kodzhaspirova G.M., Kodzhaspirov A.Yu. Pedagoški rečnik: Za studente viših i srednjih obrazovnih institucija. - M.: Izdavački centar "Akademija", 2000. - 176 str.

4. Menadžment personala u organizaciji: Udžbenik." priredio A.Ya. Kibanov. - 2. izdanje. centralizovano i revidirano. - M.: INFRA-M - 638 str.

Yu.Yu. Naumov

PEDAGOŠKO CRTANJE GEOMETRIJSKOM METODOM NA PROPORCIJI

Primjena pedagoškog crtanja u nastavi likovne kulture prema metodama A.E. Terentjeva, N.H. -Rostovtseva A.V. Carlson je najvažnija komponenta poboljšanja kvaliteta obrazovanja. Međutim, ovladavanje vještinama rada ovom vizualnom metodom zahtijeva stalnu obuku nastavnika. Naše istraživanje o nastavi likovne kulture u seoskim školama pokazalo je da na prvim fazama nastave likovne kulture pedagoški čas nije previše efikasan, što ne umanjuje njegove zasluge u budućnosti. Djeca koja ne znaju crtati i koristiti osnovne linije (horizontalne i vertikalne) u crtežu rukom mogu analizirati proporcionalne odnose objekata, konstrukcija, izvođenja

rađeno “na oko” korištenjem ovala raznih oblika i veličina izgleda teško, a za neke i nemoguće

Kako bismo ovu metodu učinili lakšom za korištenje nastavnicima i razumljivijom učenicima, izmijenili smo je. Šematska osnova pedagoškog crtanja je do krajnosti pojednostavljena, zasnovana je na geometrijskoj metodi konstrukcije i tehnici - proporcioniranju, pa je otuda i nastao naziv metode - pedagoško crtanje geometrijskom metodom zasnovanom na proporciji, skraćeno PRGM.

Za razliku od tradicionalnog pedagoškog crtanja, uz pomoć metode koju predlažemo, tehnikom proporcioniranja, nastavnik može objasniti konstrukciju crteža.

Bilten KSU nazvan po H.A. Nekrasova 2007, tom 13

U kratkom vremenskom periodu prilikom bavljenja ovom pojavom još nije prikupljeno dovoljno informacija o sadržaju i specifičnostima korporativne kulture preduzeća, a posebno korporativne kulture u obrazovnim institucijama. Dakle, šta je korporativna kultura? I kako se to manifestuje u predškolskim obrazovnim ustanovama?

Izraz “korporacija” dolazi od latinskog corporatio - udruženje, zajednica.

Korporativne kulture- skup modela ponašanja koje organizacija stiče u procesu prilagođavanja spoljašnjem okruženju i internoj integraciji, a koji su pokazali svoju efikasnost i koje deli većina članova organizacije.

Korporativne kulture je sistem materijalnih i duhovnih vrijednosti, manifestacija, međusobne interakcije, svojstvenih datoj kompaniji, koji odražavaju njenu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, manifestiraju se u ponašanju, interakciji, percepciji sebe i okoline

Korporativne kulture - ovo je jedinstvena opšta psihologija organizacije (P. Weil).

Uprkos očiglednoj raznolikosti definicija i interpretacija organizacione kulture, one imaju zajedničke tačke.

Termin „korporativna kultura“ pojavio se u 19. veku.

Vremenom se ovaj koncept proširio na sve oblasti delovanja, i trenutno niko ne sumnja u značaj korporativne kulture za uspešno funkcionisanje i prosperitet bilo koje organizacije.

Kultura korporacije predstavlja, takoreći, dva organizaciona nivoa. Na najvišem nivou predstavljeni su vidljivi faktori kao što su odeća, simboli, organizacione ceremonije i radno okruženje. Najviši nivo predstavlja kulturne elemente koji imaju eksternu vidljivu reprezentaciju. Na dubljem nivou postoje vrednosti i norme koje definišu i regulišu ponašanje zaposlenih u kompaniji. Vrijednosti drugog nivoa su usko povezane sa vizualnim obrascima (slogani, ceremonije, poslovni stil odjeće, itd.).

Vrijednosti organizacije su srž organizacijske kulture, na osnovu koje se razvijaju norme i oblici ponašanja u organizaciji.

Zašto je potrebna korporativna kultura?

Korporativna kultura uključuje cjelinu niz komponenti:

ideja o misiji (svrsi) organizacije, njenoj ulozi u društvu, glavnim ciljevima i ciljevima njenih aktivnosti;
sistemi vrednosti (koncepti šta je prihvatljivo, a šta neprihvatljivo), kroz čiju prizmu se procenjuju svi postupci zaposlenih;
modeli ponašanja (opcije odgovora) u različitim situacijama (običnim i nestandardnim);
stil upravljanja organizacijom (prenošenje ovlasti, donošenje važnih odluka, povratne informacije, itd.);
trenutni sistem komunikacije (razmjena informacija i interakcija između strukturnih podjela organizacije i sa vanjskim svijetom, prihvaćeni oblici obraćanja „nadređeni-potčinjeni” i „podređeni-nadređeni”);
norme poslovne komunikacije između članova tima i sa klijentima (druge institucije, državni službenici, mediji, šira javnost, itd.);
načini rješavanja sukoba (internih i eksternih);
tradicija i običaji prihvaćeni u organizaciji (na primjer, čestitanje zaposlenima rođendan, zajednički izleti u prirodu, itd.);
simboli organizacije (slogan, logo, stil odijevanja zaposlenih, itd.).

Štaviše, ove komponente moraju prihvatiti i podržati svi članovi tima (ili velika većina njih).

Neki lideri vide korporativnu kulturu kao moćno strateško oruđe za usklađivanje svih dijelova organizacije i pojedinaca sa zajedničkim ciljevima, mobiliziranje inicijative zaposlenika, osiguranje lojalnosti i olakšavanje komunikacije.

U pedagoškim i sociološkim studijama, korporativna kultura se definiše kao komponenta opšte kulture osobe i zavisi od sposobnosti menadžera da upravlja procesom njenog razvoja (N.A. Kapitonov, N.N. Pusenkova, A.L. Chernenko).

Koliko je korporativna kultura neophodna za obrazovnu instituciju kao konkurentnu organizaciju?

Društvo koje se brzo mijenja zahtijeva stalno unapređenje obrazovnog sistema, počevši od njegove prve faze – predškolskih ustanova. Da bi odgovorili na sve veće zahtjeve i promjenjive uslove, tim vrtića mora biti dovoljno složan i predstavlja jedinstven organizam.

Kvalitet rada institucije moguće je poboljšati samo ako ima pozitivnu korporativnu kulturu, koja zahtijeva posebno formiranje u dužem vremenskom periodu.

Istraživanja u oblasti menadžmenta predškolskog vaspitanja i obrazovanja omogućavaju nam da dođemo do zaključka da kolektivna interakcija vaspitača obezbeđuje maksimalnu kreativnost u profesionalnim aktivnostima ukoliko tim ima međusobno razumevanje, jedinstvo ciljeva, poverenje jedni u druge i ciljeve svakog člana tima. vezano za njegovu radnu aktivnost, podudaraju se s ciljevima predškolske obrazovne ustanove u cjelini (K.Yu. Belaya, M.D. Makhaneva, L.V. Pozdnyak, L.I. Falyushina, R.M. Chumicheva, itd.). Tim istomišljenika koji je spreman da svoje napore integriše ka ostvarenju ciljeva predškolske vaspitne ustanove ima zajedničku viziju budućnosti, razumevanje sadašnjosti, svest o potrebi promene i prisustvo dobro uspostavljene korporativne kulture.

Možete li ocrtati približnu strukturu korporativne kulture?

Prvi nivo (artefakti).

1) Izgled zgrade i drugih prostorija u kojima se nalazi organizacija.

2) Izgled zaposlenih (ako postoji uniforma prihvaćena u organizaciji).

3) Prisutnost posebnog stila organizacije: logo, simboli, njihova upotreba u dizajnu radnih mjesta i u pripremi dokumenata. Prisutnost loga i himne vrtića određuju prepoznatljivost u užim krugovima javnosti, a ujedno pokazuju i glavne ciljeve predškolske ustanove i njenu filozofiju. Logo je postavljen u prostorijama vrtića, prikazan je na bedževima svakog zaposlenog, a nalazi se i na web stranici vrtića.

4) Karakteristike komunikacionog sistema: vrsta komunikacije koja se koristi u organizaciji (usmena, pismena, elektronska); korišćena tehnička sredstva.

5) Posebni dokumenti koji opisuju vrijednosti organizacije.

Prvi nivo utjelovljuje duhovne vrijednosti korporativne kulture i omogućava vam da stvorite individualnost određene organizacije koja je razlikuje od drugih.

Drugi nivo (vrijednosti).

Svaka od komponenti ovog nivoa je ključna kategorija koja određuje uspjeh, zadovoljstvo poslom i profesionalni prestiž organizacije. Poznavanje sistema vrednosti i sposobnost da odredi svoje mesto i ulogu u instituciji omogućavaju menadžeru da kombinuje ideje osnivača i osoblja u glavnim tokovima aktivnosti organizacije. U predškolskoj ustanovi, prije svega, to su moralne vrijednosti - humanost, pravda, humanost, empatija, uzajamna pomoć. Visok nivo samokontrole nastavnika omogućava menadžeru da delegira ovlašćenja i bude potpuno siguran u kvalitetno i blagovremeno izvršavanje zadataka. Međusobna pomoć ujedinjuje i ujedinjuje djelatnike vrtića i stvara osjećaj pripadnosti zajedničkoj stvari. Organizacija radnih mjesta, savremena oprema vrtića, pristupačnost za rad sa njim i snabdijevanje zaposlenima potrebnim materijalima čine rad vaspitača ugodnim i olakšavaju. Poznavanje poslovne etike određuje odnos poštovanja i takta unutar tima. Stvarno uvažavanje zasluga svakog člana tima u zajedničkoj stvari postalo je važna vrijednost. Ova činjenica podstiče zaposlene u vrtiću na kvalitetan i odgovoran posao.

Postoji mnogo kanala putem kojih možete emitovati i razvijati korporativnu kulturu jedne obrazovne institucije. Budući da je predškolska ustanova grupa ljudi koji koordiniraju svoje djelovanje radi postizanja zajedničkih ciljeva, jedno od važnih područja u formiranju korporativne kulture je rad sa roditeljima, odnosno pedagoško obrazovanje i razvoj roditelja polaznika vrtića.

S tim u vezi, u sklopu formiranja korporativne kulture vrtića, održavaju se različite vrste događaja:

Formiranje informacionog polja predškolske ustanove olakšava pristup aktivnostima vrtića i određuje mjesto, ulogu i funkcije roditelja kao učesnika u vaspitno-obrazovnom procesu. U tu svrhu razvijaju se aktivnosti koje se razgraničavaju u blokove i imaju za cilj pravovremeno uključivanje roditelja u obrazovni proces.
Roditelji su stalno informisani o dešavanjima u ustanovi. Razmjena informacija između roditelja i nastavnika odvija se stalno putem e-pošte i lokalnih dokumenata.
Izgradnja jasne i moderne komunikacijske strane komunikacije, uključujući virtuelne i neverbalne kanale. Ova komunikacija se odvija kroz različite vrste komunikacija. U procesu komunikacije svi učesnici u obrazovnom procesu (vaspitači, djeca, roditelji) predškolske ustanove razmjenjuju znanja, iskustva, naučne, metodičke i pedagoške informacije. U interakciji postižu dogovor o zajedničkim aktivnostima, uspostavljaju jedinstvo ideja, osjećaja i pogleda; postići zajedništvo misli, iskustava, stavova prema raznim događajima, drugim ljudima i sebi. U komunikaciji se prenose načini, običaji i stilovi ponašanja, ispoljava se kohezija i solidarnost, koji razlikuju grupne i kolektivne aktivnosti. Uspostavljeni komunikacioni sistem je složen, višestruki proces uspostavljanja i razvoja kontakata između svih učesnika u obrazovnom procesu, generisan potrebama zajedničkih aktivnosti, uključujući razmenu informacija i razvoj jedinstvene strategije interakcije.
Proslave tradicionalnih manifestacija: rođendan vrtića, Nova godina, 8. mart, gdje roditelji aktivno učestvuju.

Sve navedeno rezultat je svrsishodnog, sistematskog rada rukovodioca predškolske obrazovne ustanove. Kao rezultat uspostavljenog stila vođenja, ove specifične vrijednosti su čvrsto uspostavljene među timom i prenose se na nove zaposlenike. Stvaranje etičkog kodeksa i pravilan izbor stila rukovođenja stvaraju kod zaposlenih osjećaj pripadnosti vrtiću i osjećaj ponosa na njega. Od različitih ljudi, zaposleni se pretvaraju u jedinstven kolektiv – tim.

Dakle, prisustvo korporativne kulture u predškolskoj obrazovnoj ustanovi je neophodno, jer stvara imidž organizacije i čini tim jedinstvenim timom. Interakcija svih elemenata korporativne kulture poboljšava kvalitet rada vrtića i čini predškolsku ustanovu konkurentnom na tržištu obrazovnih usluga.

književnost:

Abramova S.G., Kostenčuk I.A. O konceptu “korporativne kulture”. - M., 1999.
Web stranica wikipedia.org