Karakteristike propisa o radu za rukovodeće osoblje. Standardi rada za rukovodeće osoblje - Ekonomija i menadžment: ogromni svjetski standardi rada

Efikasnost rukovodećeg posla umnogome zavisi od pravilnog određivanja intenziteta rada pojedinih vrsta poslova koji se obavljaju i na osnovu toga utvrđivanja potrebnog broja za njihovo obavljanje. Rukovodeće osoblje preduzeća obično se deli u tri grupe:

menadžeri;

specijalisti;

tehnički izvođači.

Rad svake od ovih grupa ima svoje karakteristike, kako po svom funkcionalnom sadržaju i prirodi psihičkog stresa, tako i po uticaju na rezultate preduzeća.

Sadržaj rada ovih kategorija radnika određen je suštinom izolovanih funkcija koordinacije, planiranja, kontrole, pripreme, organizacije i upravljanja proizvodnjom. Dakle, glavni predmet standardizacije su funkcije upravljanja, od kojih se svaka odlikuje određenim sastavom posla, ujedinjenim zajedništvom faktora ciljnog smjera u sistemu upravljanja i složenošću izvršenja.

U zavisnosti od prirode funkcija koje se obavljaju, rukovodeće osoblje preduzeća za potrebe racionalizacije može se podeliti u sledeće grupe:

direktori preduzeća i njihovi zamjenici;

linijski menadžeri u radionicama i područjima;

šefovi funkcionalnih odjeljenja;

specijalisti koji vrše projektantsko-tehnološku pripremu proizvodnje i inženjersko-tehničku podršku za njeno funkcionisanje;

specijalisti koji vrše ekonomsku i organizacionu pripremu proizvodnje, analize i računovodstva;

zaposlenima koji se bave kancelarijskim radom, informatičkim i ekonomskim uslugama proizvodnje.

Raznolikost obavljenog posla, nedostatak jedinstvenih algoritama za njihovu implementaciju, subjektivne karakteristike procesa razmišljanja pri obradi potrebnih informacija i donošenju odluka određuju korištenje različitih metoda standardizacije i tipova standarda.

Za više menadžere Odlučujući faktori koji se uzimaju u obzir prilikom određivanja njihovog broja su: broj podređenih službenika ili odjeljenja, količina radnog vremena utrošenog na obavljanje funkcija (posla) koji su im dodijeljeni.

Teorija i praksa za rukovodioca preduzeća odredile su normu za broj podređenih jedinica upravljačkog aparata, u rasponu od 5-6 do 8-10 odeljenja, službi, proizvodnje, radionica, čijim radom on može efikasno da upravlja. Ako je ova norma prekoračena, potreba za zamjenama utvrđuje se proračunom.

Racioniranje rada rukovodilaca uključuje i regulisanje rutine njihovog radnog dana i radne sedmice: određivanje vremena za sastanke i njihovog trajanja; primanje posjetitelja; pregled korespondencije; posjećivanje radionica itd.

Za linijske menadžere pri određivanju normi za broj podređenih uzima se u obzir stepen centralizacije funkcionalnih službi. Ako su službe podređene direktno rukovodiocu radionice, njihov broj se uzima u obzir uz proizvodne površine. Ako broj usluga prelazi normu subordinacije, uvode se mjesta zamjenika za pripremu proizvodnje i smjene.

Najviši standardi subordinacije postoje među majstorima. Broj radnika podređenih jednom gospodaru varira u vrlo širokim granicama - od 10 do 60 ljudi ili više, sa prosjekom od 25 ljudi. Takve razlike su povezane sa vrstom proizvodnje, složenošću obavljenog posla i drugim pokazateljima koji karakterišu specifične uslove proizvodnje. U svakom konkretnom slučaju, norma subordinacije za majstore radnji (N p) može se utvrditi prema formuli:

Gdje TO With - koeficijent specijalizacije, koji izražava omjer broja poslova u radionici i broja tehnoloških operacija koje su im dodijeljene;

Z je najveća vrijednost norme subordinacije za datu grupu radionica (koja se nalazi u rasponu od 30-50 ljudi);

C p - prosječan nivo rada u radionici;

X - razlomni eksponent na vrijednosti prosječnog koeficijenta specijalizacije;

y - razlomni eksponent u vrijednosti prosječne ocjene rada.

Za funkcionalne menadžere broj njima podređenih zaposlenih određen je složenošću i radnim intenzitetom procesa upravljanja. Stoga se broj ove kategorije radnika utvrđuje prema standardima upravljivosti.

Proračun ovakvih standarda zasniva se na dobijanju prilično tačnih empirijskih zavisnosti, ustanovljenih uzimajući u obzir prirodu date proizvodnje, nivo organizacije upravljanja, performanse upravljačkih funkcija i druge proizvodne faktore i uslove. U toku takvog rada proučava se struktura troškova radnog vremena rukovodioca, raspodjela funkcionalnih odgovornosti u njemu podređenom odjeljenju itd.

Za funkcionalne rukovodioce, broj njima podređenih biroa, grupa, sektora itd. trebao bi biti u rasponu od 5-10. Prilikom određivanja norme potrebno je uzeti u obzir opseg odgovornosti menadžera. Na primjer, ako menadžer kombinira glavne funkcije rukovođenja s izvršnim funkcijama, tada se uzima minimalna vrijednost norme.

Za specijaliste, za obavljanje ekonomsko-organizacijske i projektno-tehnološke pripreme proizvodnje razvijeni su prošireni standardi broja zaposlenih koji omogućavaju izračunavanje broja funkcionalnih jedinica. Metodologija standardizacije koju je razvio Institut za istraživanje rada zasniva se na korišćenju stvarnih podataka o broju ovih kategorija radnika u funkcionalnim odeljenjima u najboljim fabrikama. Uz pomoć korelacione analize zavisnosti brojeva od najvažnijih faktora, razvijene su formule za proračun.

Originalna formula izgleda ovako:

Gdje DO - konstantni koeficijent koji izražava odnos između normi i brojčanih

značaj faktora;

X, U,Z - numeričke vrijednosti faktora;

A,b, sa - eksponenti sa numeričkim vrijednostima faktora koji karakteriziraju stupanj utjecaja odgovarajućeg faktora na broj zaposlenih po funkcijama upravljanja.

Na osnovu ove formule sastavljena je tabela obračunskih formula za određivanje broja zaposlenih u funkcionalnim odjeljenjima preduzeća (tabela 4.8).

Problemi standardizacije rada objektivno su izbili u prvi plan posljednjih godina i jedan su od važnih elemenata sistema upravljanja kadrovima organizacije. To je prije svega zbog potrebe povećanja efikasnosti korištenja radnog potencijala zaposlenih, optimizacije njihovog brojnog i stručnog sastava i pravovremenog prilagođavanja kadrovskih zahtjeva na osnovu tržišnih uslova.

Problemi regulacije rada

Trenutno je regulisan rad zaposlenih u industriji, saobraćaju, građevinarstvu i drugim oblastima materijalne proizvodnje.

Rad ovih službenika značajno se razlikuje od rada državnih službenika, koji karakteriše visok stepen mentalne potrošnje pri rješavanju problema javne uprave.

Specifičnost rada državnih službenika je da:

obavljaju poslove koji se izražavaju u opravdavanju ciljeva i pravaca društvenog razvoja;
ne stvaraju direktno materijalne vrijednosti, već obezbjeđuju uslove za njihovu proizvodnju;
obezbijediti racionalnost i efikasnost društvenih odnosa, pojava i procesa;
posjeduju poseban predmet rada – informacije.

Sve ovo govori da se troškovi njihovog rada ne mogu odrediti tradicionalnim metodama standardizacije rada.

U uslovima ekonomskog razvoja koji se dinamično menjaju, svaka institucija treba da prilagodi svoje organizacione upravljačke strukture. Glavne kvantitativne karakteristike organizacijske upravljačke strukture su pokazatelji broja menadžera i specijalista.

Metode standardizacije rada

Pristupi koji se danas koriste organizaciji i standardizaciji rada u državnim upravnim strukturama, posebno oni koji su usmjereni na zadovoljavanje društvenih potreba stanovništva, ne omogućavaju pravilno otkrivanje i korištenje ljudskih potencijala.

Posebno je teško rangiranje rada administrativnog osoblja državnih službenika. Glavni predmet standardizacije rada u menadžmentu je funkcija upravljanja koja se obavlja – određeni sastav posla zasnovan na informacijama. Na osnovu prirode posla, složenosti i odgovornosti funkcija koje se obavljaju, rukovodeće osoblje je podijeljeno u tri kategorije:

menadžeri;
specijalisti;
tehnički izvođači ili drugi zaposleni.

Njihove radne funkcije i sadržaj rada razlikuju se, prije svega, po pokazateljima kao što su složenost obavljenog posla, nivo kvalifikacija radnika, udio kreativnog rada, stepen ponavljanja pojedinih elemenata rada i neravnomjerno opterećenje tokom rada. radni dan. Sve to zahtijeva korištenje različitih metoda standardizacije rada i obračuna broja zaposlenih za različite kategorije državnih službenika.

Specifičnost rada državnih službenika uslovila je traženje novih načina za rješavanje problema racionalizacije njihovog rada.

Značajan raspon metoda standardizacije koji se koriste u praksi ne omogućava objektivnu ocjenu rada državnih službenika. Međutim, uz istovremenu upotrebu postojećih metoda standardizacije rada, moguće je postići potrebne rezultate pri izradi standarda broja zaposlenih. Predlaže se korištenje eksperimentalno-statističke metode kao osnovne metode, nakon čega slijedi njeno dodavanje sa svim varijantama analitičke metode.

Analitičke metode standardizacije, koje uključuju upotrebu progresivnih standarda ili proučavanje troškova radnog vremena, sve više su počele da se zamenjuju eksperimentalnim i statističkim, usled čega je smanjen kvalitet standarda. Ali to ne znači da je eksperimentalna statistička metoda usmjerena na smanjenje kvaliteta standarda. To je neophodno u početnoj fazi izrade standarda, jer nije uvijek moguće proučiti troškove radnog vremena, posebno za državne službenike.

Eksperimentalno-statistička metoda zasniva se na podacima o obavljanju sličnih poslova (funkcija), podacima iz statističkih izvještaja o proizvodnji ili utrošku vremena za prethodni period, materijalima zapažanja o korištenju radnog vremena, rezultatima stručnih procjena, kao i iskustvo rukovodioca, specijaliste itd. Metoda ne daje dovoljnu validnost utvrđenih normi troškova rada, ali omogućava prosječnu procjenu postojećeg stanja. Ovo je osnova za mogućnost kombinovanja ove metode sa analitičkom metodom izvođenjem uzorka studija troškova rada ili korišćenjem standarda za pojedinačne reprezentativne poslove (operacije, funkcije) u cilju prilagođavanja obračuna ukupnih standarda radnog intenziteta rada ili broj radnika koji obavljaju određenu funkciju.

Analitička metoda omogućava uspostavljanje razumnijih standarda za troškove rada, čija je primjena osmišljena da pomogne povećanju produktivnosti rada i, općenito, operativne efikasnosti. U zavisnosti od načina utvrđivanja vrednosti norme troškova rada, ovaj metod se deli na: analitičko-istraživački i analitičko-proračunski.

Prilikom odabira odgovarajuće metode racionalizacije rada u svakom konkretnom slučaju, mora se uzeti u obzir sljedeće.

Racioniranje rada službenika koji obavljaju funkcije javne uprave omogućava rješavanje različitih problema upravljanja, stoga je način racioniranja određen zahtjevima konkretnog problema upravljanja.

Procesi rada (funkcije koje obavljaju) koje obavljaju državni službenici su regulisani u različitom stepenu. Shodno tome, pri racionalizaciji rada potrebno je razlikovati poslove prema stepenu njihove regulisanosti.

Za standardizaciju rada službenika koji obavljaju funkcije javne uprave najveći učinak postiže se istovremenom primjenom diferencirane i integrirane standardizacije.

U procesu sprovođenja istraživanja u oblasti standardizacije rada državnih službenika, postalo je jasno da nivo potrebnih troškova rada za ove kategorije radnika određuje toliko faktora da jedinstvena, univerzalna metoda standardizacije ne može postojati. Zadaci racionalizacije rada službenika koji obavljaju funkcije javne uprave moraju se rješavati po etapama, uspostavljanjem sistema istovremeno operativnih standarda troškova rada.

Regulatorni materijali za standarde rada

Izbor vrste regulatornih materijala za standardizaciju rada službenika koji obavljaju funkcije javne uprave bio je predodređen nizom faktora:

organizaciona i tehnička struktura procesa formiranja, donošenja i izvršenja odluka Vlade;
karakteristike rukovodećeg rada i specifičnosti aktivnosti institucija (organa, fondova itd.) koje provode zakonodavstvo Ruske Federacije pod kontrolom države.

Regulatorni materijali o radu zaposlenih koji obavljaju upravljačke funkcije trebaju biti četiri vrste:

standardi za broj zaposlenih općenito i po funkcijama upravljanja;
standardi usluga (opterećenje po zaposlenom) i upravljivost (za menadžere);
standardi omjera koji uspostavljaju optimalne omjere između broja glavnih kategorija rukovodećeg osoblja, kao i omjera između pojedinih radnih grupa unutar ovih kategorija;
standardi intenziteta rada za pojedine faze i vrste poslova.

Racionalizacija troškova menadžerskog rada sastoji se od utvrđivanja standardnog broja radnika za obavljanje određenih poslova. Količina posla se ne mjeri direktno, već je karakterizirana indirektnim pokazateljima. Kada se koriste standardi broja zaposlenih, broj zaposlenih uopšte i po funkcijama upravljanja se direktno određuju regulatornim formulama koje odražavaju uticaj različitih faktora na intenzitet rada upravljanja ili održavanja.

U državnim i ekvivalentnim strukturama, preporučljivo je proširiti normiranje korištenjem standarda usluga samo na rad koji nije stabilan po obimu, gdje se mogu identifikovati elementi koji se periodično ponavljaju, čije se trajanje može regulisati. Racioniranje rada prema standardima usluga često se naziva opterećenjem jednog uslužnog radnika: drugih radnika, preduzeća i organizacija, gradilišta, opreme itd.

Za određivanje broja menadžera na različitim nivoima koji obavljaju i opšte i funkcionalno upravljanje, primenjuju se standardi upravljivosti. Kada se koriste standardi upravljivosti, broj zaposlenih se utvrđuje na isti način kao i korištenjem standarda usluga. Uz pomoć standarda usluga i upravljivosti, detaljnije se izrađuje standardni broj zaposlenih koji je utvrđen standardima. Ako je prema standardima broja zaposlenih moguće izračunati broj zaposlenih za funkciju u cjelini, onda je prema standardima usluge i kontrole moguće odrediti broj zaposlenih na određenim pozicijama.

U okviru službi i odjeljenja organizacije, radi racionalnog opterećenja i raspoređivanja radnika, primjenjuju se standardi omjera. Uz pomoć ovih standarda uspostavljaju se optimalni odnosi, prije svega, između broja glavnih kategorija rukovodećeg osoblja: menadžera, specijalista i ostalih zaposlenih, kao i omjera između pojedinih grupa poslova unutar ovih kategorija. Norme omjera se izražavaju kao omjeri svedeni na jedinicu, ili u obliku dimenzionalnih lanaca. Na primjer, omjer broja rukovodilaca, specijalista i ostalih zaposlenih kao što je 1:6:10 znači da u datoj jedinici ima šest specijalista i deset drugih zaposlenih po rukovodiocu. Standardi omjera služe i za dalju diferencijaciju broja zaposlenih izračunatih prema standardima broja zaposlenih.

Racioniranje menadžerskog rada vrši se u velikom obimu prema standardima intenziteta rada. Standardi intenziteta rada obično imaju višenamjensku svrhu. Koriste se pri planiranju radnog intenziteta rada, izradi kalkulacija i određivanju standardnog broja zaposlenih. Ovi standardi omogućavaju utvrđivanje intenziteta rada rukovodstva općenito, za pojedine faze i vrste poslova. Shodno tome, broj zaposlenih se obračunava po kategorijama.

Preporučljivo je kombinovati sve ove vrste regulatornih materijala u jednu metodologiju za optimizaciju broja osoblja na osnovu standarda broja zaposlenih za funkcije upravljanja, te koristiti standarde usluga, upravljivosti, omjera i intenziteta rada kao standarde broja zaposlenih za podfunkcije.

Za izračunavanje optimalnog broja osoblja, brojni autori preporučuju korištenje različitih matematičkih modela kao što su Rosencrantz formula, jednadžbe u obliku stepena (logaritamske) ili linearne multivarijantne regresijske jednačine, jednačine linearnog programiranja pomoću vremenskih serija, itd. analiza rada službi za upravljanje kadrovima pokazuje da različite institucije i organizacije, s obzirom na to da su ove formule i jednačine razvijene za standardizaciju rada zaposlenih u preduzećima i organizacijama u sferama materijalne proizvodnje, ne uzimaju u obzir specifičnosti rada službenika državnih i ekvivalentnih upravnih struktura. Takođe, zbog dovoljne složenosti određivanja nekih od indikatora koji su uključeni u ove formule i jednačine, oni se ne koriste u širokoj upotrebi u praksi racionalizacije rada zaposlenih u javnoj upravi.

Metode za izračunavanje broja zaposlenih

Analiza postojećih metoda za izračunavanje broja osoblja i prakse njihovog korištenja od strane različitih institucija pokazuje da trenutno ne postoji optimalna ili univerzalna metoda za izračunavanje broja zaposlenih u državnim i ekvivalentnim administrativnim strukturama. Stoga postoji objektivna potreba da se razvije jedinstvena, pristupačna metodologija proračuna. Njegova suština je sljedeća.

Svaka radna funkcija podijeljena je na podfunkcije i poslove, koji se, u skladu sa procedurama za njihovu realizaciju, mogu podijeliti na operacije. Podjela radnih funkcija zaposlenih na podfunkcije, poslove i operacije je od posebnog interesa sa stanovišta daljeg unapređenja standardizacije broja zaposlenih. Na osnovu ove podjele postaje moguće razviti diferencirane standarde za broj zaposlenih, koji, uprkos blagom povećanju obima posla na kreiranju standarda i usložnjavanju samog procesa standardizacije zbog povećanja broja standardiziranih objekata , omogućava povećanje tačnosti i validnosti izračunavanja standardnog broja zaposlenih.

Stepen diferencijacije radnih funkcija zaposlenih (do operacija) zavisi od toga koji se regulatorni materijali trebaju razviti na osnovu ove klasifikacije. Općenito, formula za izračunavanje broja zaposlenih bit će sljedeća:

Chob = Hy + Chf1 + Chf2 + ... + Chfn,

gdje je Čob ukupan broj zaposlenih u instituciji koja se bavi državnom upravom, ljudi;

Pa - standard upravljivosti menadžera koji obavljaju generalni menadžment, ljudi;

Chf1, Chf2, …, Chfn - broj zaposlenih za svaku funkciju upravljanja, ljudi.

Broj zaposlenih za svaku funkciju upravljanja određen je formulama:

gdje je Nuf1, Nuf2, …, Nufn - norma upravljivosti menadžera koji obavljaju funkcionalno upravljanje, ljudi;

Pf1, Pf2, …, Pfn - standardi broja zaposlenih za svaku podfunkciju (od 1 do n), izračunati na različite načine, ljudi.

Metode za izračunavanje standarda broja zaposlenih za podfunkcije provode se na osnovu metode izračuna, koja ima niz prednosti:

metoda proračuna omogućava stručnjaku za standardizaciju da uspostavi standarde na osnovu standarda, što eliminira potrebu proučavanja procesa rada kroz posmatranja na radnom mjestu;
Metoda proračuna je manje radno intenzivna od istraživačke, jer ne zahtijeva fotografije radnog vremena, mjerenje vremena i druge vrste mjerenja i analize troškova rada. Kao rezultat toga, smanjuje se radni intenzitet rada na standardizaciji i oslobađa se vrijeme stručnjacima za standardizaciju da prate kvalitet primijenjenih standarda;
pruža mogućnost razvoja jednako intenzivnih standarda pod istim (ili sličnim) organizaciono-tehničkim uslovima, kao i jedinstven pristup podjeli posla na elemente.

Metode za izračunavanje standarda broja zaposlenih za podfunkcije imaju neke karakteristike.

Prvo, svaku podfunkciju karakteriše specifičan posao koji obavlja jedan ili grupa izvođača.

Drugo, kombinacija parametara svake podfunkcije jednaka je broju zaposlenih, određenom različitim metodama koristeći dvije vrste koeficijenata: koeficijent korekcije (Kcor) i koeficijent korekcije (Kpopr). Kcor >= 1, budući da je korištenje ovog koeficijenta povezano sa povećanjem vremena glavnog rada za udio nestandardiziranog ili neuobičajenog rada, vremena za odmor i lične potrebe, gubitka radnog vremena itd. Kpopr<= 0,5, т.к. этот коэффициент является понижающим и применяется только к дополнительным работам, которые не могут составлять более 50% от фонда рабочего времени.

Da biste izračunali broj zaposlenih po podfunkcijama, možete koristiti sljedeće regulatorne formule.

Za glavne radove:

gdje je N broj jedinica upravljanja (organizacije, preduzeća, stanovništvo itd.),

Frv - korisni fond radnog vremena jednog zaposlenog godišnje, sati;

Kcor - faktor prilagođavanja koji uzima u obzir nestandardiziran ili neobičan rad, vrijeme za odmor i lične potrebe, gubitak radnog vremena, itd., određen formulom:

Kcor = 1 + Vnen / 1 – Vnen,

gdje je Vnen udio nestandardiziranog ili neobičnog rada, vremena za odmor i lične potrebe, gubitka radnog vremena itd. u fondu radnog vremena, Vnen = % / 100.

N je ukupan broj izvedenih radova (servisirani objekti, zaposleni, računarska oprema i sl.) godišnje, jedinica,

Nn - prosječno godišnje opterećenje po izvođaču, sati;

Kcor je faktor prilagođavanja koji uzima u obzir nepravilan ili neuobičajen rad, vrijeme za odmor i lične potrebe, gubitak radnog vremena itd.

Za dodatne radove:

Pfz = N x Kpopr

gdje je N broj jedinica upravljanja (organizacije, preduzeća itd.).

Kpopr je faktor korekcije koji uzima u obzir dodatni rad koji osigurava funkcioniranje N-tog broja kontrolnih objekata, određen formulom:

Kpopr =0,5 – Vadd /1 + Vadd,

gdje je Vadd udio dodatnog rada, Vadd = % / 100.

Izbor metode za izračunavanje standardnog broja po podfunkcijama ovisi o mogućnosti određivanja sljedećih pokazatelja:

Tsr - ponderisani prosečni trošak radnog vremena za servisiranje jednog kontrolnog objekta, sati;

Nn - prosječno godišnje opterećenje po izvođaču, h.

Preporučljivo je izračunati ove pokazatelje na sljedeće načine:

na osnovu statističkih podataka (na osnovu primarne dokumentacije, izvještaja, evidencija);
na osnovu konstruisanja racionalnih bilansa troškova radnog vremena;
na osnovu stručne procjene;
baziran na metodi multivarijantne statističke analize.

Predložena metodologija za izračunavanje potrebnog broja osoblja može se koristiti u bilo kojoj vladinoj agenciji; institucije ekvivalentne državnim; organizacije različitih oblika svojine.

izvor nepoznat

1 -1

Među mjerama koje imaju za cilj povećanje efikasnosti menadžerskog rada, posebno mjesto zauzima standardizacija. Racioniranje rada neophodno je za ispravnu konstrukciju upravljačkog aparata, organizaciju i nagrađivanje zaposlenih, racionalnu raspodelu dužnosti i odgovornosti, raspoređivanje kadrova, određivanje optimalnog opterećenja i stvaranje objektivnih uslova za produktivan rad zaposlenih. rukovodeće osoblje.

Prelazak na tržište naglo je pogoršao probleme racionalizacije zbog jačanja procesa podjele i specijalizacije rada u oblasti upravljanja. Pojava novih profesija i vrsta upravljačkih aktivnosti vezanih za marketing, upravljanje, finansiranje, prodaju i preradu poljoprivrednih proizvoda, kompliciranje strukture funkcionalnih odgovornosti rukovodećeg osoblja, uključujući i zbog smanjenja upravljačkog aparata, naglo povećanje u obimu donesenih upravljačkih odluka, dovelo je do povećanja intenziteta rada obavljanja upravljačkih funkcija. Pojavila se objektivna potreba da se revidiraju standardi menadžerskog rada i njihova naučna opravdanost.

U odnosu na rukovodeće osoblje, standardi rada utvrđuju mjeru troškova rada za obavljanje određene količine posla ili servisiranja sredstava za proizvodnju za određeno vrijeme u određenim organizaciono-tehničkim uslovima. U ovom slučaju, mjera troškova rada može se izraziti ili direktno u vremenu koje zaposlenik potrebne kvalifikacije utroši za obavljanje jedinice rada, ili indirektno - kroz broj radnika koji je neophodan za obavljanje određene funkcije upravljanja. Kompleksnost racionalizacije menadžerskog rada je zbog njegovih specifičnosti: raznovrsnosti upravljačkih funkcija i vrsta poslova unutar jedne funkcije, posredovanih komunikacijom (kroz rad drugih ljudi) sa konačnim rezultatima funkcionisanja organizacije, intelektualnim i kreativnog karaktera. Sve ovo nam ne dozvoljava da stvorimo univerzalne standarde troškova rada koji su prikladni za sve funkcije i vrste upravljačkih poslova. U tom smislu treba razlikovati pristup standardizaciji menadžerskog rada.

Uzimajući u obzir specifičnosti rada menadžera i stručnjaka, razlikuju se sljedeći standardi. Vremenski standardi- to je vrijeme potrebno za obavljanje određene funkcije upravljanja u specifičnim proizvodnim uvjetima. Standardi vremena se mjere u radnim satima. Na osnovu njih, dnevni, mjesečni i godišnji standardizovani zadaci- obim posla koji specijalista (grupa specijalista) mora da obavi u određenom vremenskom periodu u skladu sa utvrđenim zahtevima za kvalitet rada. Vremenski standardi i standardizirani zadaci omogućavaju određivanje broja grupa stručnjaka i pojedinih radnika i racionalnu raspodjelu obima posla između njih u skladu sa njihovim kvalifikacijama i položajem. Rezultati izvršavanja standardizovanih zadataka omogućavaju objektivno vrednovanje rezultata rada i primenu sistema finansijskog podsticaja pri obavljanju većeg obima posla i postizanju određenih pokazatelja kvaliteta. Međutim, ove vrste normi u poljoprivrednim organizacijama primjenjive su na ograničeni krug zaposlenih u rukovodstvu koji obavljaju periodično ponavljane, jasno regulirane poslove (kancelarijski rad, brojanje, stenografija, itd.).

U slučajevima kada se standardi ne mogu uspostaviti zbog nestabilnosti projektnog zadatka i sadržaja upravljačkih funkcija, kao i nepostojanja stroge regulative i tehnologije implementacije, treba koristiti standarde usluga, upravljanja i broja.

Standardi usluge odrediti maksimalnu količinu zemlje, stoke i opreme koju zaposleni u menadžmentu može servisirati u određenom vremenu. Standardi usluga odnose se na stručnjake poljoprivredne organizacije (agronome, stočare, veterinare, inženjere itd.). Na osnovu njih se utvrđuje kadar upravljačkog aparata i broj specijalista.

Postojeći standardi zahtijevaju sistematsko pojašnjenje i opravdanje.

Broj normi - ovo je broj zaposlenih određene stručne spreme potrebne za obavljanje organizacionih i proizvodnih upravljačkih funkcija i poslova.

Standardi upravljivosti- broj zaposlenih direktno podređenih jednom rukovodiocu, što im omogućava najefikasnije obavljanje upravljačkih funkcija u odgovarajućim organizacionim i tehničkim uslovima i uz normalan intenzitet rada.

Standardi upravljivosti određuju se na osnovu proučavanja sposobnosti percepcije i obrade informacija, fizičkih sposobnosti osobe i složenosti upravljačkog posla. Standard kontrole za rukovodioca organizacije varira u zavisnosti od broja koraka u upravljačkoj strukturi, prirode odnosa između opšteg ekonomskog i nižeg nivoa upravljanja. U dvostepenim i trostepenim upravljačkim strukturama standard kontrole za rukovodioca se sastoji od broja glavnih specijalista, rukovodilaca, njemu podređenih sekundarnih proizvodnih jedinica, pomoćne i uslužne proizvodnje; na četiri nivoa - od broja zamjenika za proizvodna, komercijalna, ekonomska i druga pitanja, glavnih stručnjaka u glavnim industrijama. Smatra se normalnim da se jednom rukovodiocu dodijeli 5-7 glavnih specijalista; iza glavnog specijaliste - 4-8 specijalista i predradnika; iza predradnika ima 25-45 direktnih izvođača.

Obračun standarda troškova i rezultata rada vrši se na osnovu dubinske analize procesa proizvodnje i rada, projektovanja racionalnih tehnologija i organizacije rada. Na osnovu toga, razmatrani standardi rada ne iscrpljuju sve normativne karakteristike procesa rada. Standardi rada takođe treba da sadrže standarde za složenost obavljenog posla, koji određuju potrebne kvalifikacije stručnjaka, i standarde za uslove rada koji direktno utiču na produktivnost.

Radni uslovi se mogu razmatrati u različitim aspektima: organizacione i tehničke(specijalizacija radnog mjesta, njegova opremljenost tehničkim sredstvima komunikacije, računarima i sl.); sanitarno-higijenski(temperatura, buka, svjetlo, ventilacija, itd.); ergonomsko-estetski(raspored i boja dizajna prostorije itd.); socio-psihološki(sadržaj rada, prisustvo kreativnih elemenata u njemu, priroda odnosa u radnom timu) i legalno(standardi radnog prava, osiguranje radne discipline, interni radni propisi, vrste pravne odgovornosti, itd.) (Sl. 27).

Državni komitet za visoko i srednje obrazovanje Ruske Federacije.

Saratovski državni tehnički univerzitet.

Odsjek za ekonomiku energetike i instrumentarij.

“Vođenje posla rukovodnog osoblja.”

Izvršio: student FETiP, grupa EPU-53

Puzankov Yu.

Provjerio: vanredni profesor

Efimov A. N.

Saratov. 1998

1.Radno vrijeme i njegovi glavni elementi.

2.Dijagnostika radnog vremena.

3. Vremenski raspored za izvođače.

4. Planiranje vremena za menadžere i stručnjake.

5. Načini poboljšanja efikasnosti korištenja radnika

6. Spisak korištenih referenci

Rad sa skraćenim radnim vremenom, fleksibilni i rotirajući rasporedi rada, podjela posla na više zaposlenih, djelomično obavljanje obaveza kod kuće, itd., odnosno fleksibilni rasporedi rada, postaju mogući pojavom najnovijih sredstava komunikacije: pejdžing, faks, konekcija na računarske mreže.

Samo radno vrijeme se sastoji od radnog vremena i vremena pauze. Prvi obuhvata glavno, pomoćno, pripremno i završno vreme i vreme za servisiranje radnog mesta. Drugi se sastoji od vremena tehnoloških i vremena organizacionih pauza.

Tokom main vrijeme, neposredni cilj ovog procesa rada se postiže, na primjer, kreira se dokument, održava se govor na sastanku itd. Auxiliary vrijeme obuhvata provođenje radnji koje se odnose na osiguranje glavnog posla, a zajedno sa glavnim čini operativno vrijeme. U navedenim primjerima, pomoćno vrijeme može uključivati prikupljanje potrebnih materijala za pripremu izvještaja ili dokumenta.

Vrijeme održavanje radnog mesta potrošeno na održavanje u ispravnom stanju. Ona se, pak, može podijeliti, iako ne uvijek, na organizacionu i tehnološku. U okviru njega vrši se čišćenje, dovođenje u red, sortiranje materijala i priprema opreme za rad.

Konačno, neke vrste radnih operacija zahtijevaju potrošnju pripremno i završno vrijeme. Na primjer, doktor mora oprati ruke prije i nakon pregleda svakog pacijenta.

Pauze su takođe nedosledne. Prije svega, potrebno je razgovarati o tome tehnološke pauze , kada se glavni proces ili privremeno zaustavi iz razloga vezanih za specifičan rad opreme, ili se nastavi bez ljudske intervencije. Organizacijski pauze su uzrokovane prirodnim faktorima (potreba za odmorom, jelom), kao i raznim vrstama kvarova i kvarova koji nastaju krivnjom zaposlenih ili nezavisno od njih.

Istraživanja pokazuju da samo 8% menadžera vjeruje da nemaju problema s vremenom, iako ih zapravo nema više od 1% . Ostali su pod vremenskim pritiskom i ne bi imali ništa protiv da dodatno primaju od 10 do 100% radne sedmice, a tri četvrtine njih polaže više od polovine.

Ali vrijeme se ne može množiti, sabirati, akumulirati, kupiti, posuditi. Može se samo racionalno koristiti i sačuvati. Uspeh svakog zaposlenog, a posebno menadžera, zavisi od sposobnosti da to uradi. Da biste se nosili s takvim zadatkom, morate znati gdje tačno trošite svoje vrijeme i učiniti sve što je brže moguće.

§ 2. Dijagnostika radnog vremena e ni jedno ni drugo.

Prvi korak na putu ka uspehu u uštedi i racionalnom korišćenju radnog vremena je njegov „inventar“ koji se vrši uz pomoć merenja vremena i fotografije.

Ispod tajming odnosi se na posmatranje i mjerenje radnog vremena utrošenog na pojedinačne ponavljajuće elemente operacije ili na njenu cjelinu. Njegovi neposredni objekti su operativni n prvo ili pripremno-završno vrijeme za mašinsko-ručni rad. Kao rezultat, možete izračunati prosječno trajanje određene operacije koristeći formulu:

Poznavanje prosječnog trajanja operacije i njenih pojedinačnih elemenata pomaže u poboljšanju njihovog sadržaja i strukture, racionalizaciji utrošenog vremena i uspostavljanju optimalnih standarda.

Fotografisanje radni dan nastaje posmatranjem i mjerenjem svih korisnih troškova i vremenskih gubitaka bez izuzetka n i tokom cijelog dana ili bilo kojeg njegovog dijela dva ili tri puta godišnje po dva ili tri n sedmicama, kako u vidu samog fotografisanja, tako i uz učešće posebnih ljudi - standardizatora, majstora itd.

Kao rezultat obavljenog posla sastavljaju se dvije tabele, od kojih jedna odražava vrijeme provedeno u minutama za svaku vrstu posla i vrijeme njihove implementacije; u drugom - gubici vremena, njihovi uzroci, konkretni krivci, period kada su nastali.

Jasno je da fotografija zahtijeva preciznost, inače ne donosi nikakvu korist. Na kraju krajeva, dobijeni podaci bi trebali pomoći u odgovoru na pitanja: na šta se troši vrijeme; koliko je potrebno za obavljanje određenih specifičnih operacija; šta pomaže, a šta ometa njegovu efikasnu upotrebu.

Kao rezultat analize fotografskih podataka, može se dobiti nekoliko korisnih pokazatelja, a posebno:

PZ - pripremno-završno vrijeme;

OP - operativno vrijeme;

OM - vrijeme servisiranja radnog mjesta;

OLN - standardno vrijeme za odmor i l lične potrebe; ETC- pauze u zavisnosti od zaposlenog;

LO - gubitak radnog vremena van kontrole zaposlenih.

Na osnovu poznavanja ovih pokazatelja utvrđuje se koeficijent CPPT moguće povećanje produktivnosti rada eliminacijom gubitaka vremena:

Uzimajući navedene indikatore kao standarde, moguće je stimulisati zaposlene u cilju povećanja njihove produktivnosti, racionalnijeg korišćenja radnog dana i smanjenja ili sprečavanja gubitka vremena.

Identificiranje aktivnosti na koje se gubi vrijeme (kako studije pokazuju, do 25% njih se događa ); koje mogu (možda s većim uspjehom) izvesti drugi; koji oduzimaju vrijeme drugima se nazivaju vremenska dijagnostika . Kako bi se olakšala dijagnostika, vrijeme provedeno od strane zaposlenih u menadžmentu može se rasporediti na sljedeće funkcije:

è razmišljanje o problemima, razvijanje rješenja, priprema dokumenata;

è nejasno postavljanje ciljeva i određivanje prioriteta, zbog čega se ljudi ne mogu pravilno snalaziti u situaciji, pa preuzimaju ili previše ili premalo posla, utapajući se u sitnice;

è nezadovoljavajuća organizacija planiranja, zbog čega se rukovodilac ne može nositi sa raspodjelom vremena za obavljanje određenih zadataka, ili čak jednostavno ne zna kako im pristupiti;

è slaba organizacija i disciplina podređenih, što dovodi do ponavljanja remodeling isti posao;

è nedostatak potrebnih informacija za donošenje odluka, u

zbog čega se moraju stalno odlagati;

è neodlučnost rukovodioca, nesposobnost za rad sa partnerima, podređenima, posetiocima, telefoniranje, održavanje sastanaka.

§ 3. Racioniranje vremena P olniteliteley.

Tamo gdje je način rada određen tehnologijom, osnova za racionalnije korištenje vremena i prevazilaženje njegovih gubitaka je racionalizacija, odnosno utvrđivanje normi i standarda njegovog utroška. Ispod standard vremena podrazumijeva se njegova propisana vrijednost neophodna za proizvodnju jedinice proizvoda, njegove serije ili obavljanje ovog ili onog posla od strane jednog ili grupe izvođača odgovarajuće kvalifikacije u određenim organizacionim, tehničkim i klimatskim uslovima.

Standard se utvrđuje u čovjek-minutima, čovjek-satima ili čovjeko-danima i uključuje sljedeće elemente: normu pripremnog i završnog vremena, normu glavnog i pomoćnog vremena, normu vremena za organizaciono-tehničko održavanje opreme i ostali proizvodni objekti, pauze zbog tehnologije i organizacije proizvodnje, za rekreaciju i lične potrebe.

Sumiranje vremenskih standarda za pojedinačne operacije daje složeni vremenski standard koji karakteriše ukupne troškove završetka korisne količine posla u predviđenom vremenskom okviru.

Standardi se zasnivaju na normiranju ručnog i mašinsko-ručnog rada vremenskim standardima , odnosno njegove regulisane troškove za izvođenje pojedinačnih proizvodnih operacija, utvrđenih za normalne uslove, uzimajući u obzir upotrebu naprednih tehnika i metoda rada od strane odgovarajuće kvalifikovanih izvođača i savremene opreme.

Pored normativa i standarda vremena za izradu, utvrđuju se i vremenski standardi on odmor u zavisnosti od stepena umora zaposlenog pri obavljanju određenih vrsta poslova. Zasnovane su na specifičnim naučnim preporukama i izražene su kao postotak operativnog vremena. Posebno je preporučljivo koristiti ga za kompenzaciju troškova zbog:

è prekomjeran fizički napor - do 1-9% operativnog

è povećana nervna napetost, uzimajući u obzir složenost i opasnost posla - do 1-5% ;

è napori povezani sa povećanim tempom rada, mjerenim brojem pokreta u minuti, kao i neudobnim radnim položajem - do 1-4% ;

è povećana monotonija rada uzrokovana ponavljanjem

è iznad normalnog nivoa temperature i vlažnosti, zagađenje, koje karakteriše povećan sadržaj nečistoća u vazduhu - do 15% ;

è povećana buka, vibracije - do 1-4% ;

è nedovoljno osvetljenje - do 2% radnog vremena.

Troškovi radnog vremena i vremena za odmor su u osnovi izračuna tako važnog društvenog pokazatelja aktivnosti organizacije kao što je koeficijent poboljšanja uslova rada KUUT: Toph Ton

Tof - stvarno vrijeme za odmor u skladu sa normom V s i stvarne uslove rada nakon mjera za njihovo poboljšanje;

Ton – standardno vrijeme za odmor prije preduzimanja mjera za poboljšanje uslova rada;

Topn - operativni troškovi poslovanja A tivno vrijeme.

Najveći broj vremenskih standarda se uspostavlja za radnike čije su aktivnosti određene karakteristikama opreme i prirodom organizacije tehnoloških procesa (masovni, kontinuirani, veliki, pojedinačni). Mogu se odnositi i na zaposlene čiji rad ne sadrži kreativne funkcije, obavljanje " koje se ne mogu regulisati. Racionalizacija rada onih koji su povezani sa kreativnošću zasniva se na različitim principima.

§ 4. Planiranje vremena za rukovodioce i stručnjake.

Planiranje vrijeme je, kao i planiranje općenito, prva odgovornost svakog menadžera, ali, nažalost, kako istraživanja pokazuju, domaći menadžeri posvećuju malo vremena na to - 3,5 puta manje od američkih kolega, ali na operativni rad - po svim standardima, manje važan - troše trećinu više.

Proces planiranja vremena počinje postavljanjem zadataka, za koje se sastavlja lista obaveza i mogućih prepreka za naredni period, za čije savladavanje će biti potrebno određeno vrijeme. n novo vrijeme. Nakon toga, ova lista se redovno ažurira, ažurirano, prilagođen tako što se iz njega isključuje ono što se pokaže nevažnim.

Prema jednom od najvećih zapadnih stručnjaka za menadžment Peter Drucker, Menadžer mora planirati svoje vrijeme u velikim blokovima, jer kada je u pitanju rad s ljudima, kao i obavljanje čisto intelektualnih funkcija, fragmentacija ne dovodi do pozitivnih rezultata. Štaviše, što je organizacija veća, menadžer ima manje vremena za nevažne stvari. Istovremeno, u malim organizacijama ili na nižim nivoima menadžmenta, preporučljivo je rastaviti velike zadatke n i manje značajne i složene, sa preciznijim određivanjem rokova. Ali čak i ovdje, menadžer ima priliku da potroši najviše 25% vremenskog ograničenja na obavljanje svojih direktnih dužnosti.

Planiranje vremena omogućava menadžerima i specijalista tu, prije svega, kritički razmislite o vlastitim ciljevima i pronađite učinkovitije načine da ih implementirate, omogućavajući vam ne samo da se s njima nosite na vrijeme, već i da stvorite potrebne rezerve za rješavanje nepredviđenih problema.

Nadalje, planiranje omogućava menadžeru da se koncentriše na ono što je najvažnije. w njihova pitanja, uzimajući u obzir vrijeme i vrijeme njihovog rješavanja, a ostalo treba racionalno rasporediti među podređenima. Ovo se zasniva na evaluaciji svakog posla sa stanovišta n ia neophodnost; posljedice u slučaju odbijanja postupanja; opravdanost napora potrebnih da se završi, mogućnost njihovog smanjenja i stvarni povratak.

Konačno, planiranje vremena omogućava menadžeru da formira optimalnu strukturu radnog dana i kreira raspored.

Planiranje vremena predviđenog za rješavanje određenih problema vrši se uzimajući u obzir istih racionalni poredak . Odnosno, prvo se planiraju stvari sa fiksnim rokom ili koje zahtijevaju značajno ulaganje vremena, kao i neugodni zadaci čije je odlaganje nepoželjno; praćeno rutinskim radom i dnevnim obavezama; na kraju, treće mjesto zauzimaju manje i epizodne stvari koje ne oduzimaju mnogo vremena, na primjer, čitanje trenutne prepiske, šetnje po radnim mjestima. Ali u svakom slučaju, pri planiranju se utvrđuje tačan rok za završetak posla.

Ukoliko predstojeći obim posla ne bude završen u zadatom roku, planom je predviđena mogućnost odlaganja za kasniji period.

Plan treba da obuhvati najviše 60% radnog vremena, a ostatak treba da budu rezerve za rešavanje nepredviđenih problema, kreativne aktivnosti i usavršavanje. Nepredviđeni problemi obično nastaju zbog neočekivanih posjetitelja, telefonskih poziva ili potrebe da se isprave ranije napravljene greške. Stvaranje vremenskih rezervi je značajno n o Povećava fleksibilnost planova i olakšava prilagođavanja.

Preduslov za planiranje vremena je njegova pažljiva dokumentacija i praćenje njegove upotrebe, što omogućava tačno razumevanje n Stoga je bolje distribuirati provedbu određenih radova, kao i koordinirati svoje akcije u području planiranja vremena n i sa podređenima i kolegama.

U praksi postoji nekoliko vrsta vremenskih planova. Prije svega, ovo dugoročno , uz pomoć kojih se raspoređuje vrijeme za implementaciju I yu veliki životi n golova, tri bustling m n mnogo godina, a ponekad i decenija: dobiti n obrazovanje, unapređenje odrediti n nova pozicija V o ljestvici karijere itd. TO srednjoročno planovi mogu uključivati godišnje, fiksiranje rasporeda vremena za rješavanje velikih, ali konkretnijih zadataka, prvenstveno proizvodne prirode.

TO kratkoročno planovi korišćenja radnog vremena koji preciziraju srednjoročno obuhvataju kvartalne, mesečne, desetodnevne (sedmične), dnevne, od kojih svaki detaljno opisuje prethodni. Za njihovo sastavljanje potrebno je odrediti centralni, radno najintenzivniji zadatak perioda, koji se mora riješiti u njegovim okvirima; zadaci koji prevazilaze njih koje treba riješiti, i poteškoće koje V Mogu se pojaviti problemi sa ovim.

U mjesečnim planovima, vrijeme provedeno na svakoj vrsti aktivnosti, uključujući i potrebne rezerve, već je predviđeno u satima. Desetodnevni (tjedni) planovi odražavaju sve zadatke bez izuzetka i vrijeme potrebno za njihovo izvršenje. Ako se problem ne riješi u navedenom roku, druga osoba počinje raditi na njemu.

Ali najvažniji plan je dnevni plan. Uključuje najviše desetak problema, uključujući ne više od tri primarna, na kojima se prvi radi. Oni, kao i najneprijatniji zadaci, planirani su za jutarnje sate kako bi se mogli završiti do večeri. Homogeni zadaci su grupisani u blokove u dnevnom planu rada, što vam omogućava da izbjegnete “skakanje” s jednog problema na drugi i na taj način uštedite vrijeme.

Istovremeno, dnevni plan predviđa obavezne pauze, uzimajući u obzir i ukupni učinak osobe i vrijeme koje je prošlo od početka radnog dana. n I. Što više vremena prolazi, zamor se brže povećava, što utiče na efikasnost menadžera i specijaliste. Istraživanja su pokazala da u prvih osam sati radnog dana prosječan menadžer donosi 9,3 odluke po satu; tokom devetog sata -2,5 rastvora; tokom desetog - 0,9 rješenja.

Prilikom sastavljanja dnevnih planova korištenja vremena, svakako vodite računa o tome karakteristike individualnih bioritma na način da najteži zadaci padaju na „vrhunac“ učinka. Za takozvane “šave” javlja se u jutarnjim satima; "golubovi" su obično aktivni usred radnog dana; i "sove" - uveče. Međutim, ne treba brkati bioritmove sa procesom povećanja fizičkog umora, koji je, naravno, minimalan ujutro i nakon prilično duge pauze.

Poznavanje svega ovoga omogućava vam da najracionalnije rasporedite teško i lako, jednostavno i složeno, odgovorno i neodgovorno, u P užurbane i opuštene aktivnosti u toku radnog dana i po potrebi ih izmjenjivati u skladu sa fluktuacijama radne sposobnosti.

Kao i svi drugi dnevni planovi za provođenje vremena, i oni se sastavljaju u pisanoj formi, jer je na taj način teže zanemariti zadatke koji su u njima sadržani. Osim toga, bilješke olakšavaju pamćenje, disciplinu, omogućavaju vam da jasnije rasporedite posao i čine ga fokusiranijim. Evidencija takođe olakšava praćenje realizacije planova i evaluaciju njihovih rezultata.

Izrada dnevnog plana počinje prethodne noći i odvija se u nekoliko faza. Prvo se formulišu njeni zadaci, koji uključuju one prenete iz mesečnih i nedeljnih (desetodnevnih) planova; pomicanje sa plana za prethodni dan, neriješeno do danas; nije planirano unaprijed zbog ponavljanja; može nastati iznenada. Vrijeme utrošeno na njih određuje se uzimajući u obzir mogući način njihovog rješavanja. Dnevni plan uključuje „prozore“ u slučaju da je potrebno rješavati neočekivane probleme i desetominutne pauze nakon svakog sata rada.

Zatim se ponovo razjašnjava prioritet zadataka; Ističu se oni od njih za koje je vrijeme da se preduzmu odlučne akcije, te se pojašnjava kome od podređenih šta može povjeriti.

Ujutro, dan ranije sastavljen dnevni plan još jednom pojašnjava menadžer zajedno sa pomoćnikom ili sekretarom kako bi se uzele u obzir nove okolnosti koje se iznenada pojavljuju, na primjer, dokumenti primljeni preko noći.

Kao i svaki drugi, vaš dnevni plan bi trebao biti fleksibilan. Strogo su regulisana samo pitanja koja se odnose na pozivanje ljudi, na primer, sastanke, prijem posetilaca itd.

Svi planovi korištenja vremena se redovno prate kako bi se osiguralo da uključuju zaista važne i neophodne zadatke; da li stvarno utrošeno vrijeme odgovara planiranom; Da li je opterećenje izvođača razumno; zašto je izgubljeno vrijeme; Da li se moglo uraditi više?

Planiranje vremena služi za povećanje efikasnosti korišćenja radnog dana. Smatra se da je najbolje započeti dan u isto vrijeme, jer čovjek robuje svojim navikama. Ovo osigurava dobar ton i omogućava vam da zapravo implementirate princip „čovek je gospodar posla, a ne posao je gospodarica osobe“.

Poželjno je da menadžer započne svoj dan ranije od svojih podređenih, tako da prije njihovog dolaska na posao ima priliku da im razjasni zadatke i preduzme sve potrebne mjere da l Uspješno savladavam poteškoće. Nakon toga se završavaju najteži i najneugodniji zadaci, a poslijepodne - lakši. Ovaj slijed nije samo zbog povećanja umora, već i zbog činjenice da je nakon ručka podređen n Ljudi sa kojima su kontakti ograničeni u prvoj polovini dana obično dolaze sa zahtjevima za pomoć i razjašnjenje određenih pitanja. Stoga je u drugom poluvremenu bolje raditi stvari koje ne zahtijevaju veliku koncentraciju, na primjer, provjeravanje pošte ili rješavanje problema koji su se ponovno pojavili ujutro.

è instalirajte telefon u automobil;

è uvijek nas obavijestite unaprijed e posjete na čekanju;

è ostaviti automobil gdje je zagarantovan slobodan pristup;

è nikada ne putujte bez diktafona sa sobom, zahvaljujući kojem možete sebi diktirati službene bilješke ne podižući pogled s volana;

è stavite prijenosni kasetofon u džep jakne, a drugi

pored kreveta;

è uvijek imajte sa sobom neki korisni materijal za čitanje;

è pohađati kurs tehnologije čitanja;

è koristite telefonsku sekretaricu čak i kada ste kod kuće, što će vam dati priliku da se riješite beskorisnih razgovora;

è pokušajte održati što više sastanaka putem telefona

umjesto sastanaka sa direktnim učešćem zaposlenih;

è uvijek zamolite podređene da unaprijed ukratko iznesu vaše preporuke n davanje, a zatim saslušati opravdanje;

è slušajte snimke i radio emisije o poslovnim temama dok trčite ili vježbate;

è pohvaliti podređene koji ukratko iznose suštinu stvari i izraziti nezadovoljstvo zaposlenima koji to ne znaju;

è izbjegavajte one koji gube vrijeme;

è gledajte jutarnje poslovne vijesti na TV-u.

BIBLIOGRAFIJA.

1. Frolov E. A. Dizajn opšteg menadžmenta u industrijskom preduzeću. 1997

2. Vesnin V. R. Osnove menadžmenta. 1997

3. Emerson G. Dvanaest principa produktivnosti.

4. Kondratova I. G. Osnove upravljačkog računovodstva. 1998

Tutoring

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačite temu odmah kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Efikasnost rukovodećeg rada u velikoj meri zavisi od pravilnog utvrđivanja intenziteta rada pojedinih vrsta poslova koji se obavljaju i na osnovu toga utvrđivanja potrebnog broja za njihovu realizaciju. Rukovodeće osoblje preduzeća obično se deli u 3 grupe:

Menadžeri;

Specijalisti;

Tehnički izvođači.

Rad svake od ovih grupa ima svoje karakteristike, kako po svom funkcionalnom sadržaju i prirodi psihičkog stresa, tako i po uticaju na rezultate preduzeća.

Sadržaj rada ovih kategorija radnika određen je suštinom izolovanih funkcija koordinacije, planiranja, kontrole, pripreme, organizacije i upravljanja proizvodnjom. Dakle, glavni predmet standardizacije u ovom slučaju su upravljačke funkcije, od kojih se svaka odlikuje određenim sastavom posla, ujedinjenih zajedništvom faktora ciljnog smjera u sistemu upravljanja i složenošću izvršenja.

U zavisnosti od prirode obavljanih funkcija, rukovodeće osoblje preduzeća može se podeliti u sledeće grupe:

Rukovodioci preduzeća i njihovi zamjenici;

Linijski menadžeri u radionicama i područjima;

Šefovi funkcionalnih odjela;

Specijalisti koji vrše projektantsko-tehnološku pripremu proizvodnje i inženjersko-tehničku podršku za njeno funkcionisanje;

Specijalisti koji vrše ekonomsku i organizacionu pripremu proizvodnje, analize i računovodstva;

Zaposleni koji se bave kancelarijskim radom, informatičkim i ekonomskim uslugama proizvodnje.

Za više menadžere Odlučujući faktori koji se uzimaju u obzir prilikom određivanja njihovog broja su broj podređenih službenika ili odjeljenja, troškovi radnog vremena za obavljanje dodijeljenih funkcija (radova).

Racioniranje rada menadžera uključuje i regulisanje rutine njihovog radnog dana i radne sedmice: određivanje vremena za sastanke i njihovo trajanje, prijem posjetilaca, pregled korespondencije, posjete radionicama itd.

Za linijske menadžere pri određivanju normi za broj podređenih uzima se u obzir stepen centralizacije funkcionalnih službi. Ako su usluge podređene direktno rukovodiocu radionice, broj usluga se uzima u obzir uz proizvodne površine. Ako broj usluga prelazi normu subordinacije, uvode se mjesta zamjenika za pripremu proizvodnje i smjene.

Najviši standardi subordinacije postoje među majstorima. Broj radnika podređenih 1 majstoru varira u vrlo širokim granicama - od 10 do 60 ljudi ili više, sa prosječnom stopom od 25 ljudi. Takve razlike su povezane sa vrstom proizvodnje, složenošću obavljenog posla i drugim pokazateljima koji karakterišu postojeće uslove proizvodnje. U svakom konkretnom slučaju, norma subordinacije za majstore radnji može se utvrditi pomoću sljedeće formule:

Gdje Z- najveća vrijednost norme subordinacije za datu grupu radionica (unutar 30-50 ljudi);

K s - koeficijent specijalizacije, koji izražava omjer broja poslova u radionici i broja tehnoloških operacija koje su im dodijeljene;

S r - prosječan nivo rada u radionici;

X - razlomni eksponent na vrijednosti prosječnog koeficijenta specijalizacije;

y - razlomni eksponent u vrijednosti prosječne ocjene rada.

Za funkcionalne menadžere broj njima podređenih zaposlenih određen je složenošću i radnim intenzitetom procesa upravljanja. Stoga se broj ove kategorije radnika izračunava prema standardima upravljivosti.

Proračun ovih standarda zasniva se na dobijanju prilično tačnih empirijskih zavisnosti, ustanovljenih uzimajući u obzir prirodu proizvodnje, nivo organizacije upravljanja, performanse upravljačkih funkcija i druge proizvodne faktore i uslove. U toku takvog rada proučava se struktura troškova radnog vremena rukovodioca, raspodjela funkcionalnih odgovornosti u njemu podređenom odjeljenju itd.

Za specijaliste, za obavljanje ekonomsko-organizacijske i projektno-tehnološke pripreme proizvodnje razvijeni su prošireni standardi broja zaposlenih koji omogućavaju izračunavanje broja funkcionalnih jedinica. Metodologija standardizacije koju je razvio Institut za istraživanje rada zasniva se na korišćenju stvarnih podataka o broju ovih kategorija radnika u funkcionalnim odeljenjima u najboljim fabrikama. Uz pomoć korelacione analize zavisnosti brojeva od najvažnijih faktora, razvijene su formule za proračun.

Originalna formula izgleda ovako:

Gdje TO- konstantni koeficijent koji izražava odnos normi sa brojčanom vrijednošću faktora;

X, Y, Z- numeričke vrijednosti faktora;

a, b, c- eksponenti za numeričke vrijednosti faktora.

Na osnovu ove formule može se odrediti broj zaposlenih u funkcionalnim odeljenjima preduzeća.

Rad na organizaciji i

standardizacija rada u preduzeću

Rad na organizovanju i racionalizaciji rada, plaćanja i podsticaja vodi odjeljenja za organizaciju rada i nadnice (OOTiZy). To su samostalna odjeljenja podređena direktoru preduzeća ili njegovom zamjeniku za ekonomiju. Struktura ove podjele određena je obimom i specifičnostima proizvodnje, usvojenim sistemom organizacije standardizacije, uzimajući u obzir podelu rada između tehnološke službe i OSE. U velikim preduzećima to mogu biti odjeljenja za upravljanje radom i zaradama, u srednjim preduzećima - odjeljenja, u malim preduzećima - biroi, grupe unutar odjeljenja za ekonomsko planiranje.

Ove službe su organizaciono građene ili po principu proizvodne strukture, ili prema funkcionalnim područjima djelatnosti, ili po mješovitom sistemu.

Formiranje OSE na principu proizvodne strukture obično se odvija u prisustvu i ekvivalenciji svih faza proizvodnog procesa – nabavke, obrade, montaže. Štaviše, svaki odjel službe obavlja sve vrste poslova na organizaciji, regulisanju rada i menadžmentu. Stoga mora biti popunjena stručnjacima iz oblasti organizacije, regulative i upravljanja radom, psihologije, sociologije i uslova rada itd.

U funkcionalnoj šemi izgradnje službe za zaštitu na radu, njene podjele se formiraju prema područjima djelatnosti. Obično, ako postoji dovoljna količina posla, identifikuju se odjeli (biroi, grupe) koji rade na tom području:

Organizacija i standardizacija rada ključnih radnika;

Organizacija i normiranje rada pomoćnih radnika;

Organizacija i standardizacija rada rukovodilaca, specijalista i zaposlenih;

Poboljšanje upravljanja preduzećem;

Planiranje i računovodstvo društveno-ekonomskog razvoja;

Socijalna i psihofiziološka istraživanja;

Plata i finansijski podsticaji

Zaposleni u Odjeljenju organizuju i obavljaju sljedeće poslove:

Na izradi smjernica i metodoloških materijala o pitanjima organizacije, standardizacije i nagrađivanja rada, upravljanja proizvodnjom, organizuje izradu planova za radionice i preduzeće u cjelini po ovim pitanjima i prati njihovu realizaciju, kao i izračunava ekonomsku efikasnost sprovođenja mjera za unapređenje organizacije i standardizacije rada;

Učestvuje u izradi planova za uvođenje nove opreme i tehnologije proizvodnje, mehanizacije i automatizacije ručnog rada, u radu na analizi korišćenja proizvodnih kapaciteta mašina, mehanizama i efikasnosti tehnoloških procesa (u smislu troškova rada );

Za računovodstvo, sertifikaciju, sertifikaciju i racionalizaciju radnih mesta razvijaju mere na osnovu rezultata sertifikacije i primenjuju ih zajedno sa drugim službama preduzeća;

Što se tiče standardizacije rada, analiziraju primjenu standarda proizvodnje, usluga i kvaliteta, obezbjeđuju, na propisan način, blagovremenu reviziju postojećih standarda koji ne odgovaraju dostignutom nivou organizacije proizvodnje i rada, te prate pravilnu primjenu odobrene standarde;

Upravlja razvojem i implementacijom racionalnih oblika organizacije rada i upravljanja proizvodnjom, progresivnih metoda rada za specijaliste i zaposlene, obavlja poslove na poboljšanju strukture upravljačkog aparata, organizuje izradu planova rada, pravilnika o strukturnim podjelama i opisa poslova;

Učestvuje u razmatranju projekata proširenja i rekonstrukcije preduzeća po pitanjima organizacije rada i upravljanja proizvodnjom;

Po sertifikaciji radnih mjesta prema uslovima rada, na osnovu čijih rezultata se uvode doplate i naknade za odstupanja od normalnih uslova rada.

Za obavljanje ovih i mnogih drugih zadataka dodijeljenih OOTiZ-u, njegov rukovodilac ima odgovarajuća prava i odgovoran je za stanje organizacije i regulisanja rada u preduzeću u cjelini iu njegovim strukturnim odjeljenjima.

U velikim preduzećima se stvaraju laboratorije kao dio OTOiZova, specijalizirane za provođenje regulatornog istraživačkog rada u oblasti razvoja standarda i metodologije za organizaciju i reguliranje rada.

Iskustva preduzeća u organizovanju upravljanja radom su veoma raznolika, kako u podjeli rada u ovoj oblasti, tako iu metodama i sredstvima rada. Najrasprostranjeniji su centralizovani, decentralizovani i mešoviti sistemi za organizovanje ovog posla.

At centralizovani sistem rad na organizovanju i racioniranju radne snage koncentrisan je u općoj pogonskoj službi - OOTiZ. Time se obezbjeđuje jedinstvo metodologije, specijalizacija po vrstama poslova i kategorijama radnika, nezavisnost od radionica, što pozitivno utiče na kvalitet standarda.

Organizacioni oblici centralizovanog sistema standardizacije rada mogu biti različiti. Međutim, među njima postoje 3 glavne sorte. U prvom slučaju, obračun standarda rada u potpunosti je koncentrisan u OOTiZ-u. U drugom - u odjelu glavnog tehnologa, prilikom razvoja tehnoloških procesa, izračunavaju se vremenski standardi za glavne proizvodne operacije. U ovom slučaju, odjel glavnog tehnologa je odgovoran za stanje standardizacije rada radnika u glavnoj proizvodnji, a OOTiZ je odgovoran za standardizaciju rada u pomoćnoj proizvodnji. U cilju obezbjeđivanja sprovođenja jedinstvene politike u oblasti standarda rada u preduzeću u cjelini, ovo drugo zadržava funkciju metodološkog vođenja, planiranja i organizovanja primjene normi i standarda. OTO su odgovorni za stanje standarda rada u preduzeću.

U trećem slučaju, tehnološka služba izračunava režime rada opreme i mašinskog ili mašinsko-automatskog vremena, a konačni standardi vremena se izrađuju u OOTiZ-u.

At decentralizovani sistem Pored opšte bezbednosti i zdravlja bilja, u radionicama se stvaraju biroi za organizaciju rada i nadnice (LOTIZ). Istovremeno, službenici biroa su u dvostrukoj podređenosti: administrativno - rukovodiocu radionice, i metodološki - OOTiZ-u. Proračun standarda po ovakvom sistemu se vrši u radionicama. Napominjemo da je teško osigurati visoku kvalitetu standardizacije rada zbog nedostatka specijalizacije među radnicima, različitih nivoa njihove posebne obuke, obezbjeđenja regulatornih materijala, uticaja menadžmenta radionice i radnika na vrijednost vremenskih standarda, koji se često koriste kao regulator nivoa plata.

U nekim preduzećima se koristi mješoviti sistem organizaciju rada na standardizaciji rada, u kojoj je samo obračun standarda centralizovan u OOTiZ-u, a tekući rad na njihovoj implementaciji, praćenju implementacije i analizi kvaliteta raspoređen je na službenike za standardizaciju radnji.

Analiza stanja regulative rada

Analiza stanja standardizacije rada u preduzeću vrši se u cilju održavanja visokog nivoa intenziteta postojećih standarda, proširenja obima standardizacije različitih kategorija radnika, provjere i poboljšanja kvaliteta postojećih regulatornih materijala, izrada planova za reviziju postojećih standarda i mjera za unapređenje rada na standardizaciji rada.

Analiza kvaliteta postojećih standarda uključuje:

Operativna analiza stanja standardizacije rada radnika na komad na osnovu statističkih i operativnih informacija, primarnih računovodstvenih materijala;

Ciljana analiza standardizacije rada radnika na komad, zasnovana na selektivnoj verifikaciji standarda korišćenjem metoda tehničke standardizacije;

Analiza primijenjenih regulatornih materijala;

Analiza stanja propisa o radu zaposlenih na određeno vrijeme;

Analiza stanja standardizacije rada specijalista i zaposlenih;

Razvoj mjera za povećanje nivoa standarda rada u preduzeću.

Operativni analiza stanja standardizacije rada radnika na komad vrši se mjesečno na osnovu primarnog računovodstvenog i statističkog izvještajnog materijala. U skladu sa postojećim preporukama, preporučljivo je izvršiti ovakvu analizu po strukturnim odjeljenjima, strukama, kategorijama radnika i vrstama poslova. Analiziraju se sljedeći pokazatelji:

Raspodjela radnika na komad prema stepenu ispunjenosti standarda proizvodnje i prosječnom postotku ispunjenosti standarda proizvodnje;

Broj revidiranih standarda, uključujući naviše.

U procesu analize indikatori se takođe razmatraju u dinamici, što omogućava identifikaciju trendova u njihovim promjenama. Ukoliko postoje negativni trendovi, potrebno je provesti ciljanu analizu kako bi se utvrdili razlozi za ove promjene.

Kao rezultat analize stepena ispunjenosti standarda proizvodnje, utvrđuje se u kojoj meri on odstupa od proseka za preduzeće i u kojoj meri je to uslovljeno kvalitetom postojećih standarda. U tu svrhu određuju se najveća dopuštena odstupanja zbog razlika u individualnoj produktivnosti rada radnika prema formuli:

Gdje P V. n - prosečan procenat usklađenosti sa standardima za preduzeće u celini;

M - maksimalno odstupanje individualne produktivnosti rada pojedinih radnika od prosječnog nivoa (uzeto jednako 33% za mašinski i mašinsko-ručni rad, 50% za ručni rad);

P - broj radnika na komad u ovoj diviziji, ljudi.

Ako prosječna ispunjenost standarda proizvodnje za odjeljenje prelazi vrijednost D, ovo ukazuje na nizak kvalitet sadašnjih standarda.

Istovremeno, potrebno je uzeti u obzir da na nivo usklađenosti standarda utiču organizaciono-tehnički uslovi proizvodnje, nivo kvalifikacija i proizvodnih sposobnosti radnika, stanje radne i proizvodne discipline, kao i individualna produktivnost radnika. Dakle, podaci o implementaciji standarda prema tekućem izvještavanju, koji u potpunosti ne uzimaju u obzir zastoje i prekovremeni rad, ne mogu dovoljno precizno okarakterisati stepen napetosti važećih standarda.

Ciljana analiza se sprovodi na osnovu podataka operativne analize i ima za cilj da identifikuje uzroke upornih odstupanja u intenzitetu postojećih standarda za pojedina odseka i zanimanja radnika. Njegov sadržaj se određuje u zavisnosti od prirode utvrđenih nedostataka.

Na primjer, ako postoji veliki broj radnika koji ne ispunjavaju standarde, analiziraju se materijali korišteni za evidentiranje korištenja i utvrđuju razlozi gubitka radnog vremena, proučavaju se promjene u strukturi osoblja (povećanje broja zaposlenih). udio mladih radnika koji dolaze u proizvodnju).

Prekoračenje standarda proizvodnje može biti posljedica postojećih nedostataka u evidentiranju stvarnog obima posla, odnosno kršenja tehnologije. Takvi nedostaci se mogu utvrditi analizom dodatnih platnih naloga za rad uzrokovan odstupanjima od tehnologije i za prekovremeni rad.

Ukoliko dođe do povećanja broja radnika koji značajno premašuju standarde proizvodnje, vrši se nasumična provjera kvaliteta postojećih standarda. Ova provjera bi trebala uključivati izvođenje verifikacionih proračuna kako bi se uspostavili standardi, provođenje vremenskih intervala i upoređivanje postojećih standarda sa standardima uspostavljenim u skladu sa međuindustrijskim i industrijskim standardima.

Nasumična provjera vam omogućava da razjasnite nivo intenziteta trenutnih standarda, koji se može odrediti formulom:

gdje je S t f- iznos stvarnog vremena utrošenog na analizirane operacije mjerenja vremena, min;

S N d - zbir trenutnih standarda vremena za ove operacije, min;

DO - koeficijent koji uzima u obzir standardno vrijeme za usluživanje radnog mjesta, odmor i lične potrebe, te obavljanje pripremnih i završnih radova.

Inspekcija se vrši direktno na radnom mestu po sledećem redosledu:

Upoređuju se postojeći i projektovani organizaciono-tehnički uslovi za izvođenje operacije;

Uspoređuju se stvarni i osmišljeni sadržaji operacije, analiziraju metode i tehnike za njeno izvođenje i utvrđuje racionalna verzija procesa rada;

Sprovode se zapažanja vremena, utvrđuje se stvarno trajanje operacije i njeni elementi;

Upoređuje se trajanje elemenata rada prema važećim standardima sa rezultatima proučavanja troškova radnog vremena, kao i sa međuindustrijskim i sektorskim standardima;

Izvode se zaključci o napetosti trenutne norme.

Ovakva sveobuhvatna revizija nam omogućava da procijenimo kvalitet postojećih standarda i razvijemo potrebne mjere za njegovo poboljšanje.

Procjena nivoa standardizacije rada radnika na određeno vrijeme provodi se prema sljedećim pokazateljima:

Pokrivenost radnih standarda za privremene radnike;

Udio radnika koji rade po standardima utvrđenim na osnovu međusektorskih, sektorskih i drugih, progresivnijih standarda;

Kvalitet sadašnjih standarda.

Prvi pokazatelj odražava udio radnika na određeno vrijeme čiji je rad standardiziran, a određen je formulom:

Gdje Ch n - broj radnika na određeno vrijeme čiji je rad normiran, ljudi;

H ukupno - ukupan broj radnika na određeno vrijeme, ljudi.

Drugi indikator dopunjuje prvi i ima za cilj da razjasni po kojim standardima se izračunavaju trenutni standardi. U tom smislu, preporučuje se da se uzme u obzir kao faktor prilagođavanja prvom indikatoru. Ovaj koeficijent odražava strukturni kvalitativni sastav postojećih standarda i izračunava se pomoću formule:

Gdje OP, DO M, DO C - udio radnika koji obavljaju poslove po eksperimentalnim i statističkim standardima, domaćim tehnički ispravnim standardima i standardima izračunatim prema međusektorskim, sektorskim i drugim progresivnijim standardima u ukupnom broju radnika na određeno vrijeme čiji je rad normiran.

Prilagođeni pokazatelj pokrivenosti standardizacijom rada za privremene radnike može se odrediti po formuli:

Završna faza analize je nasumična provjera kvaliteta postojećih standarda. Da bi se to postiglo, fotografišu se radno vrijeme i pojedinačnih radnika i grupa (timova). Na osnovu rezultata podataka o izgubljenom radnom vremenu, procjenjuje se koliko su pravilno uspostavljeni kadrovski (uslužni) standardi. Ako dođe do značajnog gubitka vremena, smanjuje se broj zaposlenih ili se proširuju uslužne oblasti.

Za karakteristike nivoa standardizacije rada za specijaliste i zaposlene Koriste se 2 indikatora:

Udio specijalista i zaposlenih čiji je rad standardiziran;

Nivo intenziteta korištenih standarda.

Prvi pokazatelj standardizacije rada za stručnjake i zaposlene izračunava se pomoću formule:

Gdje Ch n - broj specijalista i zaposlenih čiji je rad normiran;

H o - ukupan broj specijalista i zaposlenih.

Drugi indikator se izračunava za grupe stručnjaka i zaposlenih koji su obuhvaćeni različitim vrstama radnih standarda:

a) obuhvaćeni standardima o broju zaposlenih:

Gdje Ch n i, Ch f i– normativni i stvarni broj stručnjaka i zaposlenih za rukovodeće funkcije;

b) pokriven vremenskim standardima:

Gdje IN - nivo usklađenosti sa standardima po odjelima;

Ch nr- broj specijalista i zaposlenih na sistemu zarada po komadu, kao i onih koji rade po standardizovanim poslovima;

P - broj odjeljenja u preduzeću;

c) obuhvaćeni standardima podređenosti i službe:

Gdje Ch pf i, Ch mon i– stvarni i normativni broj podređenih;

T - broj odjeljenja preduzeća u kojima se primjenjuju navedeni standardi.

Na osnovu rezultata analize razvijaju se mjere koje imaju za cilj povećanje nivoa kvaliteta regulative i proširenje obima njene primjene. Ove mjere bi trebale uključivati:

Proširivanje obima propisa o radu;

Uspostavljanje i implementacija tehnički ispravnih standarda za zamjenu zastarjelih;

Pravovremena zamjena standarda proizvodnje i usluga novim standardima jer se sprovode organizacijske i tehničke mjere za povećanje produktivnosti rada;

Revizija pogrešno utvrđenih, kao i zastarjelih standarda proizvodnje i usluga za rad, čiji je intenzitet rada smanjen kao rezultat opšteg poboljšanja organizacije proizvodnje i rada i povećanja obima proizvodnje;

Razvoj novih i unapređenje postojećih regulatornih materijala o radu i povećanje kvaliteta standarda po ovom osnovu;

Unapređenje organizacionog i tehničkog nivoa proizvodnje i dovođenje na nivo koji zahtevaju standardi.

Uvođenje, zamjena i revizija standarda rada

Standardi rada za proizvodnju razvijaju se istovremeno sa tehnološkim procesima u skladu sa istovremeno projektovanim organizaciono-tehničkim uslovima proizvodnje. Nove norme, uključujući one izmijenjene i revidirane, uvode se u dogovoru sa sindikalnim odborima.

O uvođenju novih standarda rada radnici i zaposleni se obavještavaju unaprijed, a najkasnije mjesec dana unaprijed. Tome mora prethoditi usklađivanje organizaciono-tehničkih uslova proizvodnje sa onima predviđenim standardima. Prilikom puštanja novog proizvoda u proizvodnju izrađuje se raspored za postizanje njegovog projektnog intenziteta rada, uzimajući u obzir razvoj projektnih kapaciteta i druge tehničko-ekonomske pokazatelje. U tom periodu pored tehnički opravdanih standarda uspostavlja se dodatno normirano vrijeme. Njegov rok važenja određuje se u svakom konkretnom slučaju u zavisnosti od složenosti proizvodnje koja se savladava, proizvoda, tehnološkog procesa, postupka pripreme proizvodnje itd. Savladavanjem proizvodnje ili usklađivanjem organizacijskih i tehničkih uvjeta sa predviđenim, dodatno standardizirano vrijeme se smanjuje i na kraju otkazuje.

U slučaju privremenog odstupanja stvarnih uslova rada od projektovanih (neusklađenost materijala, alata, privremeno odstupanje od tehnologije i sl.), standardi se ne menjaju. U tom slučaju, zaposlenom se daje odgovarajuća doplata za period usklađivanja stvarnih uslova sa projektovanim.

Postojeći standardi rada podliježu obaveznoj zamjeni novim jer se u proizvodnju uvode organizacijski i tehnički uslovi koji osiguravaju povećanje produktivnosti rada. Takvi događaji uključuju:

Uvođenje nove i modernizacija postojeće opreme;

Uvođenje naprednije tehnologije, unapređenje tehnološke i organizacione opreme, alata;

Unapređenje dizajna proizvoda, mehanizacija i automatizacija proizvodnih procesa, racionalizacija poslova;

Upotreba novih vrsta materijala, sirovina, goriva itd.

Standardi rada se također moraju mijenjati kako se proizvodne serije ili ciklusi protoka povećavaju ili smanjuju.

U cilju održavanja progresivnog nivoa postojećih standarda, oni podliježu obaveznoj verifikaciji prilikom analize kvaliteta standarda ili provođenja sertifikacije radnih mjesta. Ako se utvrdi da je standard zastario ili nije certificiran, podliježe reviziji i zamjeni. U slučajevima kada se ne provodi sertifikacija radnog mjesta, vrši se revizija zastarjelih standarda kako su oni identifikovani i uključeni u kalendarske planove za zamjenu i reviziju standarda rada. Izrada ovog plana vrši se na osnovu planiranih organizacionih, tehničkih ili drugih privrednih aktivnosti. Plan se dostavlja timu na raspravu i usvaja se kolektivnim ugovorom.

Korištenje od strane radnika ili timova na vlastitu inicijativu novih tehnika i metoda rada, samostalno unapređenje radnih mjesta, unapređenje profesionalnih vještina i postizanje na osnovu toga visokog nivoa učinka u periodu između certificiranja radnog mjesta su nije osnova za reviziju standarda rada odlukom uprave. U tim slučajevima, revizija standarda se može izvršiti samo na inicijativu timova ili pojedinačnih radnika.

Procjena ekonomske efikasnosti aktivnosti

poboljšati organizaciju i regulisanje rada

Procjena ekonomske efikasnosti mjera za unapređenje organizacije i regulisanja rada neophodna je za odabir najperspektivnijih područja i izračunavanje očekivane ekonomske efikasnosti mjera prilikom planiranja ovih radova; upoređivanje različitih opcija i odabir najefikasnije; proračun ekonomske efikasnosti postignute kao rezultat uvođenja naprednije organizacije rada.

S obzirom na kompleksnu prirodu ovih aktivnosti, većina njih, u ovoj ili onoj mjeri, daje ekonomski, psihofiziološki i socijalni efekat. Ekonomski efekat se postiže smanjenjem radnog intenziteta proizvoda, izgubljenim radnim vremenom, oslobađanjem proizvodnog prostora i opreme, smanjenjem materijalnog i energetskog intenziteta proizvoda itd. Psihofiziološki efekat se postiže povećanjem radne sposobnosti radnika i očuvanjem njihovog zdravlje. Društveni efekat se postiže povećanjem zadovoljstva poslom. Napomenimo da i psihofiziološki i socijalni efekti u konačnici stvaraju uslove za povećanje motivacije rada i interesa za njegove rezultate, te stoga dovode do povećanja produktivnosti i kvaliteta rada, odnosno do ekonomskog efekta.

Proračun ekonomske efikasnosti mjera za unapređenje organizacije i regulisanja rada uglavnom se zasniva na istim principima kao i utvrđivanje efektivnosti nove tehnologije. Ako se ove mjere provode zajedno sa mjerama unapređenja opreme, tehnologije i organizacije proizvodnje, onda se utvrđuju ukupne uštede od realizacije cjelokupnog kompleksa mjera.

Glavni pokazatelji ekonomske efikasnosti su:

Povećana produktivnost rada;

Godišnji ekonomski efekat (uštede smanjenih troškova).

Povećanje produktivnosti rada (D P) može se izračunati određivanjem:

Povećanje proizvodnje po zaposlenom;

Smanjenje radnog intenziteta proizvoda;

Smanjenje gubitaka i neproduktivnih troškova radnog vremena;

Smanjenje broja zaposlenih;

Povećanje trajanja faze stabilnog učinka.

Povećanje produktivnosti rada zbog povećane proizvodnje određuje se formulom:

Gdje U 1 I U 2 - pokazatelji učinka po zaposlenom godišnje u uporedivim cijenama, odnosno prije i nakon implementacije mjera za unapređenje organizacije i standardizacije rada.

Povećanje produktivnosti rada kao rezultat smanjenja intenziteta rada proizvoda (rada) određuje se formulom:

Gdje T - smanjenje radnog intenziteta proizvoda (radova) kao rezultat implementacije ovih mjera, %.

Povećanje produktivnosti rada zbog smanjenja gubitaka i neproduktivnih troškova radnog vremena određuje se formulom:

Gdje E vr - smanjenje gubitaka i neproduktivnih troškova radnog vremena, %.

Povećanje produktivnosti rada zbog smanjenja broja zaposlenih određuje se formulom:

Gdje Eh- uštede u broju zaposlenih (otpust) nakon implementacije mjera, ljudi;

R av - procijenjeni prosječan broj zaposlenih, izračunat za obim proizvodnje planiranog perioda na osnovu proizvodnje baznog perioda, ljudi.

Povećanje produktivnosti rada zbog povećanja trajanja faze stabilnog rada kao rezultat poboljšanih uslova rada određuje se formulom:

Gdje P 1 I R 2 - udio trajanja faze povećane efikasnosti u ukupnom fondu radnog vremena prije i nakon uvođenja mjera kojima se poboljšavaju uslovi rada;

K P - faktor korekcije koji odražava udio povećanja produktivnosti rada zbog funkcionalnog stanja ljudskog tijela u različitim radnim uslovima (uzeto jednakim 0,2).

Koeficijent K P dobijene na osnovu statističke obrade stvarnih podataka. Uzima u obzir stvarni nesklad između veličine povećanja produktivnosti rada i povećanja specifične težine vrijednosti faze povećanog učinka.

Povećanje produktivnosti rada u cjelini kao rezultat provedbe skupa mjera određuje se formulom:

gdje je zbir relativnih ušteda u broju zaposlenih za sve djelatnosti.

Godišnji ekonomski efekat ( Npr) - ušteda na datim troškovima u rubljama - izračunata po formuli:

Gdje C 1 I C 2- trošak po jedinici proizvodnje (rada) prije i nakon realizacije događaja, rub.;

U 2 - godišnji obim proizvoda (radova) nakon realizacije mjere u fizičkom smislu (komada, tona, m 3 itd.);

E n- standardni koeficijent uporedne ekonomske efikasnosti investicija;

Z ed - jednokratni troškovi povezani s razvojem i provedbom mjera, rub.

Prilikom izračunavanja godišnjeg ekonomskog efekta ostvarenog kao rezultat poboljšanja organizacije i standardizacije rada, promjene uslovno varijabilnih i uslovno konstantnih elemenata troškova proizvodnje obično se posebno razmatraju.

Uslovno varijabilni troškovi obuhvataju: plate u proizvodnji (osnovne i dodatne), troškove materijala i poluproizvoda, tehnološke energije i goriva, transport i preradu proizvodnog otpada, kontrolu proizvoda. Prilikom izračunavanja ekonomske efikasnosti, pretpostavlja se da se vrijednost ovih troškova mijenja proporcionalno promjeni obima proizvodnje.

Uslovno fiksni troškovi uključuju amortizaciju i operativne troškove vezane za opremu, zgrade, konstrukcije, tehnološku i organizacionu opremu; troškovi za rasvjetu, grijanje, održavanje administrativnog i tehničkog osoblja. Apsolutna vrijednost ovih troškova za određeni vremenski period može se smatrati nezavisnom od obima proizvodnje, a njihova vrijednost po jedinici proizvodnje može se smatrati obrnuto proporcionalnom obimu proizvodnje.

Uzimajući u obzir podjelu troškova proizvodnje na poluvarijabilne i polufiksne troškove, godišnji ekonomski učinak izračunava se po formuli:

Gdje a 1 I a 2- uslovno varijabilni troškovi po jedinici proizvoda (rada) prije i nakon implementacije mjera, rub.;

U- godišnji iznos polufiksnih troškova u baznom periodu, rub.;

U 1 I U 2- godišnji obim proizvoda (radova) prije i nakon implementacije mjera u fizičkom smislu.

Pozitivna vrijednost Npr znači da je mjera poboljšanja organizacije i standardizacije rada isplativa.

Ako postoji potreba da se od nekoliko mogućih opcija za mjere izabere najprikladnija, odabire se ona po kojoj će trošak proizvodnje (rada) i uporedivi jednokratni troškovi biti minimalni, tj.

C + E n Z jedinica® min.

Prilikom procene mera za unapređenje organizacije, standardizacije, uslova i naknade rada, pored izračunavanja ukupne ekonomske efikasnosti, koriste se i različiti privatni pokazatelji, uključujući relativne uštede (uslovno otpuštanje) broja zaposlenih, uštede od smanjenja pojedinih elemenata. troškova proizvodnje i povećanje obima proizvodnje.