Oni koji prvi put čuju riječ “kontroliranje” obično zamišljaju kontrolu nad nečim, ali u stvari to nije tako. Kontroling u preduzeću je složen sistem koji ima za cilj unapređenje finansijskih, kadrovskih i tehnoloških procesa u cilju efikasnog funkcionisanja organizacije u celini. Za razliku od kontrole, koja je osmišljena da identifikuje probleme i greške napravljene u prošlosti, kontroling teži izgradnji sistema upravljanja procesima u kompaniji koji se fokusiraju na sadašnje i buduće poslove. Zašto je ovo toliko važno?
Služba kontrolinga u preduzeću je važan element, jer njegovi zaposleni mogu da minimiziraju gubitke resursa, analiziraju tekuće i buduće planove, kao i da identifikuju moguće greške, odnosno one koje se mogu napraviti u toku poslovanja kompanije. Međutim, da bismo razumjeli šta je ova vrsta aktivnosti, važno je detaljnije proučiti njene karakteristike i ključne tačke. U ovom članku će se raspravljati o osnovnim konceptima, ciljevima i zadacima kontrolinga, kao io njegovim konceptima, alatima i funkcijama.
Koncepti i definicije
Kontroling je novi pravac u sistemu upravljanja, pa danas ne postoji jednoznačna definicija ovog pojma. Međutim, postoji nekoliko definicija koje su najpopularnije i odražavaju suštinu ovog pojma.
Njegovo porijeklo je povezano s engleskim glagolom kontrolirati. Prevedeno, “kontroliranje” je “usmjeravanje, nadzor, kontrola, upravljanje, regulacija”. Međutim, takav opis nije dovoljan za razumijevanje suštine ovog fenomena, pa je vrijedno razmotriti sljedeće dvije preciznije definicije.
Kontroling je posebna oblast djelovanja u organizacijama koja je povezana sa realizacijom ekonomske funkcije i usmjerena je na donošenje ispravnih strateških i operativnih odluka od strane upravljačkog osoblja.
Kontroling je skup radnji koje imaju za cilj da podrže sve procese potrebnim informacijama i analitičkom podrškom za donošenje ispravnih upravljačkih odluka. Najčešće su usmjereni na povećanje profita u organizaciji.
Savremeni kontroling u preduzeću mora obavezno da sadrži sistem upravljanja kvalitetom, upravljanje rizikom i sistem ključnih indikatora, kao i upravljanje procesima pri implementaciji bilo koje vrste planiranja.
Ciljevi i zadaci
Na osnovu osnovnih koncepata možemo zaključiti da je osnovni cilj kontrolinga u preduzeću da sve procese upravljanja usmeri ka postizanju određenih postavljenih ciljeva, koji se mogu izraziti u poboljšanju proizvoda, dostizanju potrebnog nivoa konkurentnosti i sl. Drugim riječima, cilj je održati efektivno upravljanje organizacijom. Koja je njegova svrha?
Na osnovu cilja identifikovani su sledeći glavni zadaci kontrolinga u menadžmentu preduzeća:
- razvoj metodologije planiranja i njena organizacija;
- računovodstvo, uključujući prikupljanje informacija i njihovu obradu;
- kontrola;
- organizacija događaja uz pomoć posebnog sistema za posmatranje.
Ovi zadaci, ukratko rečeno, imaju specifične podzadatke koje mora obavljati služba ili odjel kojem je povjerena kontrolna funkcija. Razvoj metodologije planiranja i njena organizacija uključuje sljedeće:
- osiguravanje stvaranja regulatornog okvira koji će pomoći u implementaciji predviđanja razvoja preduzeća;
- pružanje savjetodavne pomoći pojedincima koji razvijaju strateške planove;
- obavljanje koordinacionih poslova u izradi raznih planova, utvrđivanju glavnih i izradi budžeta;
- učestvovanje u diskusijama i određivanje parametara (kvalitativnih i kvantitativnih) rada.
Računovodstveni zadatak uključuje sljedeće:
- razvoj strukture za prenos i prijem informacija;
- kreiranje sistema informacione podrške za obezbeđivanje sertifikata, informacija i izveštaja osobama odgovornim za određeni proces u upravljanju kompanijom;
- utvrđivanje potrebe da se rukovodioci ili druga odgovorna lica daju potrebnim informacijama;
- upoređivanje planova i izvještaja i priprema privremene izvještajne dokumentacije koja odražava napredak planova;
- analiza odstupanja od planova, utvrđivanje mogućih uzroka i izrada predloga za sprečavanje uticaja negativnih faktora koji su doveli do poremećaja u radu.
Kontrolni zadatak uključuje:
- praćenje realizacije planova u cilju postizanja strateških ciljeva;
- praćenje stanja spoljnih uslova životne sredine povezano sa izradom strateških planova;
- praćenje slabosti koje su uočene tokom planiranja ili analize implementacije programa.
Zadatak organizacije događaja za poseban sistem posmatranja uključuje sljedeće:
- razvoj regulatornog okvira za dobijanje i pružanje informacija unutar organizacije;
- razvoj mjera koje pružaju dodatnu informacijsku i analitičku podršku.
Posebno mjesto u sistemu kadrova i resursa zauzima izvještavanje. Tradicionalno izvještavanje po pravilu podrazumijeva orijentaciju na prošlost i predstavljanje činjeničnih podataka o prošlim procesima i pojavama, dok je izvještavanje u kontrolingu orijentirano na budućnost.
Dakle, vidi se da organizacija kontrolinga u preduzeću doprinosi kreiranju procesa u cilju utvrđivanja posledica određenih upravljačkih odluka. Takođe možemo reći da vam uvođenje kontrolinga omogućava da zaštitite menadžment kompanije od donošenja nepromišljenih ili neisplativih odluka koje podrazumevaju potrošnju resursa.
Metode
Za ostvarivanje svih postavljenih zadataka pri upravljanju organizacijom, kontroling podrazumijeva korištenje sljedećih općih naučnih metoda:
- analiza;
- odbitak;
- indukcija;
- specifikacija;
- apstrakcija;
- sinteza;
- analogija;
- modeliranje.
Nakon što su razmotreni ciljevi, zadaci i metode ovog područja djelovanja, izuzetno je važno osvrnuti se na njegove funkcije.
Funkcije
Kontrolni sistem u preduzeću uključuje takve osnovne funkcije kao što su:
- informativni;
- računovodstvo i kontrola;
- analitički;
- funkcija planiranja.
I također uslovno možemo razlikovati tri funkcije, koje će biti kombinacija gore navedenog - servis, komentiranje i upravljanje.
Razlozi za nastanak kontrolinga
Na prijelazu iz devetnaestog u dvadeseti vijek, mnogi američki menadžeri u procesu upravljanja organizacijama bili su suočeni sa hitnom potrebom da poboljšaju metode ekonomskog računovodstva i finansijske kontrole. Prvi pokušaji poboljšanja računovodstvenog sistema izgledali su ovako - menadžeri preduzeća su glavnom finansijeru i sekretaru kompanije dali zadatak da daju analitičke informacije o ekonomskim i poslovnim pitanjima. Tako je uspostavljen blizak radni odnos između finansijske službe i osobe koja pomaže glavnom menadžeru. Naknadno je utvrđeno da je zbog raznovrsnosti informacija i potrebe za njihovim detaljima svrsishodnije ovaj zadatak dodijeliti pojedinim službenicima. Tako je došlo do uvođenja kontrolinga u preduzeće.
Mogu se identifikovati sledeći preduslovi za nastanak kontrolinga:
- globalna ekonomska kriza;
- usložnjavanje i pooštravanje poreskog sistema za preduzetnike;
- sve veća složenost oblika finansiranja.
Razvoj kontrolinga kao grane ekonomske nauke posledica je sledećih razloga:
- internacionalizacija i diferencijacija kompanija;
- promjene u tehnologijama uključenim u proizvodna područja;
- povećanje složenosti sistema upravljanja preduzećem;
- komplikacije vanjskog okruženja;
- usložnjavanje komunikacijskih procesa za donošenje upravljačkih odluka, što je za sobom povlačilo hitnu potrebu za kompetentnim kadrovima iz oblasti sistemskog inženjeringa i organizacije.
Danas mnogi menadžeri stranih preduzeća primjećuju da je nakon stvaranja kontrolnih odjela u preduzeću, na primjer, povećan prihod kompanije, korištenje finansijskih, ljudskih i drugih vrsta resursa postalo je ispravnije i bilo je moguće značajno smanjiti troškove.
Služba kontrolinga u organizaciji ima veoma ozbiljan zadatak - da obezbedi brzo prikupljanje i pripremu detaljne analize informacija o svim raspoloživim troškovima za potrebe upravljanja preduzećem. Direktor preduzeća, šef finansijske službe i šefovi proizvodnih odeljenja moraju blagovremeno i redovno dobijati informacije kako bi u slučaju eventualnih odstupanja imali vremena da preduzmu prave mere i prilagode rad celog preduzeća. .
Koncepti
Danas se u ekonomskoj literaturi razlikuju njemački i američki koncept kontrolinga. Generalno, ovi koncepti su veoma slični jedni drugima, ali njihova glavna razlika je u tome što je prvi više fokusiran na razmatranje problema internog računovodstva i analize unutrašnjeg okruženja organizacije, a drugi - na probleme eksternog okruženja organizacije. okruženje sa kojim je kompanija usko povezana.
Vrijedi napomenuti da je njemački koncept stekao šire prihvaćanje. Prema ovom konceptu, centralni zadatak je rješavanje internih računovodstvenih problema u planskom, kontrolnom i dokumentarnom obliku.
Američki koncept u prvi plan stavlja i rješavanje pitanja planiranog, kontrolnog i dokumentarnog oblika internog računovodstva, ali ovdje je centralno mjesto i rješavanju problema procjene vanjskog okruženja i njegove detaljne analize.
Alati
Kontrolni alati su određeni skup radnji koje vam omogućavaju obavljanje određenih funkcija i zadataka. Ovaj komplet alata može se klasificirati prema sljedećim kriterijima:
- period djelovanja (strateški ili operativni);
- opseg primjene (ovisno o zadacima).
Da biste jasno razumjeli koji se osnovni alati koriste u kontroli i pod kojim okolnostima se najbolje koriste, trebali biste razmotriti donju tabelu.
| Područje primjene | Alati | Validnost |
| Izvještaji o poslovnim aktivnostima Računovodstveni obrasci Računovodstveni indikatori Metode analize izvještaja | Operativni |
|
| Organizacija tokova informacija | Sistem upravljanja dokumentima | Strateški |
| Planiranje | Rad sa količinama narudžbi Analiza tačke preloma ABC analiza Analiza slabosti kompanije Analiza investicionih projekata Analiza popusta Analiza strukture prodaje i potrošnje Procjena isplativosti pokretanja proizvodnje sirovina za proizvodnju vlastitih proizvoda Procjena krivulje učenja Logističke metode Benchmarking Procjena potencijala kompanije SWOT analiza Mape percepcije Procjena kvaliteta usluge Gantov grafikon Proračun nivoa zaliha Planiranje kapaciteta Cijene Analiza barijera ulasku Planiranje mreže itd. | Strateški |
| Praćenje i kontrola | Sistem blagovremenog upozorenja Analiza troškova Analiza usklađenosti indikatora (planiranih i stvarnih) Gap Analysis | Strateški |
Pitanje odabira alata u kontrolingu mora se pristupiti s krajnjim oprezom. Na primjer, za organizaciju koja djeluje na oligopolskom ili monopolskom tržištu, apsolutno nema smisla koristiti analizu konkurencije.
Navedeni alati u finansijskom kontrolingu mogu značajno pojednostaviti proceduru ekonomskog razvoja i izradu planske i izvještajne dokumentacije.
Strateški i operativni kontroling
Postoje dvije vrste kontrolinga, koje se razlikuju po periodu važenja, kao i zadacima i metodama za njihovo rješavanje.
Strateški kontroling je usmjeren na implementaciju dugoročnih programa i strategija. Njegov cilj je formiranje jasnog sistema planiranja koji će omogućiti pouzdano upravljanje kompanijom, što će dovesti do povećanja profita.
A. Gelweiter (naučnik-ekonomista) je u svojim radovima identifikovao osam oblasti koje strateški kontroling treba da pokriva, i to:
- Utvrđivanje kompletnosti planova kompanije, kao i njihovog formalnog i finansijskog sadržaja.
- Kontrola nestabilnih stanja u organizaciji i u eksternom okruženju, koji su vezani za realizaciju strateških planova kompanije.
- Kontrola donošenja važnih odluka i njihovog sprovođenja, sa aspekta rokova.
- Praćenje realizacije planova, posebno u složenim ili važnim fazama njegove implementacije.
- Pravovremeno reagovanje na nepovoljne spoljašnje i unutrašnje uslove koji mogu naneti finansijsku štetu organizaciji ili dati nusproizvod aktivnosti.
- Praćenje strateškog stanja kompanije na osnovu redovnih analiza.
- Provjera razgraničenja strateških jedinica preduzeća.
- Praćenje usklađenosti sa definisanim principima preduzeća koji su prethodno definisani.
Mogu se izdvojiti sljedeći zadaci ovog tipa kontrolinga:
- definisanje kvantitativnih i kvalitativnih ciljeva;
- odgovornost za planiranje;
- razvoj sistema alternativnih strategija;
- identifikaciju kritičnih tačaka u unutrašnjem i eksternom okruženju za sistem alternativnih strategija;
- prepoznavanje i upravljanje slabostima organizacije;
- formiranje sistema indikatora;
- upravljanje devijacijama i njihovim pokazateljima;
- upravljanje motivacijom u ustanovi;
- upravljanje ekonomskim potencijalom.
Operativni kontroling u preduzeću razlikuje se od strateške kontrole po tome što ima za cilj da pomogne menadžerima da postignu rezultate iz kratkoročnih ciljeva. Vrijedi napomenuti da je njegov glavni zadatak sprječavanje krize u organizaciji i praćenje tekućeg procesa realizacije planiranih aktivnosti.
Da biste razumjeli karakteristične karakteristike ove dvije vrste, trebali biste razmotriti donju tabelu.
| Znakovi | Strateški kontroling | Operativni kontroling |
| Orijentacija | Unutrašnje okruženje Eksterno okruženje | Profitabilnost Ekonomska efikasnost |
| Nivo upravljanja | Strateški (dugoročni) | Taktički i operativni |
| Stvaranje uslova za opstanak Sprovođenje antikriznih mjera Održavanje uspješnog potencijala | Osiguravanje likvidnosti i profitabilnosti |
|
| Glavni zadaci | Definiranje kvantitativnih i kvalitativnih ciljeva Odgovornost za planiranje Razvoj sistema alternativnih strategija Određivanje kritičnih tačaka u unutrašnjem i eksternom okruženju za sistem alternativnih strategija Identificiranje i upravljanje organizacijskim slabostima Analiza troškova i koristi | Metodološka pomoć u izradi budžeta Pronalaženje slabih tačaka za taktičku kontrolu Određivanje skupa kontrolisanih indikatora u skladu sa trenutnim ciljevima Poređenje planiranih i stvarnih pokazatelja Utvrđivanje uticaja odstupanja na izvršenje tekućih planova Motivacija |
Odnos između operativnog i strateškog kontrolinga
Ove dvije vrste kontrolinga su sastavni dijelovi jedan drugog. Najvažniji zadatak strateškog kontrolinga je osiguranje dugoročnog postojanja određenog preduzeća, a operativna kontrola je tekuće planiranje i realizacija određenih planova za ostvarivanje dobiti.
Odnos između ova dva tipa može se predstaviti u obliku sljedećih izreka:
- „raditi pravu stvar“ je strateški kontroling;
- „raditi stvari kako treba“ je operativno.
Dakle, možemo zaključiti da je operativni kontroling sastavni dio implementacije strateške kontrole.
Implementacija i organizacija usluge
Ako je rukovodilac preduzeća odlučio da implementira sistem kontrolinga, onda će prvo morati da izvrši promene u organizacionoj strukturi i stvori službu (odeljenje), koja mora biti direktno podređena generalnom direktoru ili izvršnom direktoru. Služba kontrole može uključivati sljedeće stručnjake:
- šef službe;
- kontrolor-kustos radionica (odjeljenja/odjeljenja/odjeljenja);
- specijalista upravljačkog računovodstva;
- specijalista za informacione sisteme.
Ako je obim proizvodnje ili veličina organizacije mali, tada možete kombinirati funkcije ovih područja i eliminirati jednu poziciju.
Za pravilnu organizaciju rada prilikom implementacije ovakvog sistema, za svakog stručnjaka treba propisati opis poslova čija će se funkcionalnost određivati na osnovu potreba preduzeća.
Svaki menadžer, posebno preduzeća koja se nalaze na postsovjetskim teritorijama, mora imati na umu da uvođenje inovativnih metoda upravljanja može izazvati kritiku osoblja, au nekim slučajevima i potpuno odbijanje. Stoga je prije pokretanja usluge kontrolinga potrebno predstaviti inovacije i skrenuti pažnju svim zaposlenima na glavne zadatke, ciljeve i glavne funkcije koje će ova strukturna jedinica obavljati.
Također je vrijedno napomenuti da implementacija takve usluge treba biti fazna i uključivati pripremnu fazu u kojoj se proučava stanje preduzeća, zatim samu implementaciju i na kraju fazu automatizacije, ako je potrebno.
Zaključak
Generalno, kontroling odražava ogroman spektar naučnih ekonomskih i upravljačkih disciplina – menadžment, strateško planiranje, kibernetika, ekonomska teorija itd. Zahvaljujući tome, profesionalni menadžer ili tim od nekoliko stručnjaka kojima je povjerena kontrolna funkcija, u mogućnosti su riješiti proizvodna, ekonomska i kadrovska pitanja, uzimajući u obzir svestranost i širok spektar pitanja ove djelatnosti. Zbog toga postojanje uspostavljenog sistema kontrolinga u preduzeću omogućava rešavanje i često predviđanje problema, što zauzvrat dovodi do pravovremenog reagovanja i minimiziranja različitih troškova i ozbiljnih finansijskih gubitaka.
Kako organizovati uslugu kontrolinga u preduzeću i izabrati optimalan model za organizaciju usluge kontrolinga
Aleksej Medvedev,
Šef odeljenja za konsalting Grupe kompanija INTALEV
KAO ŠTO SE DEŠAVA
Prvo, pogledajmo formu u kojoj se kontroling danas najčešće nalazi u ukrajinskom poslovanju. Slika 1 prikazuje odnos između najtipičnijih slučajeva (dijagram je zasnovan na mojim zapažanjima i iskustvu projekta).
U većini kompanija Uopšte ne postoji kontrolna služba. Postoje neke njegove funkcije (budžetiranje, finansijska analiza itd.), ali ne govorimo o sistemu. Mnogim ljudima takva usluga (ne funkcije!) uopće nije potrebna. Na primjer, ako je posao mali (10-20 zaposlenih) i vlasnik je direktno uključen u operativne aktivnosti, tada on sam obavlja sve kontrolne funkcije.
Druga opcija je kada kontroler se zove imaginetijelo dioničara ili vlasnika. Prestaju da se bave operativnim upravljanjem, ali ne žele da ostave kompaniju bez nadzora. Stoga imenuju blisku osobu (obično rođaka) da „brine o poslu“. Najčešće ima velike ovlasti, ali nije odgovoran za efikasnost poslovanja. U jednoj firmi u kojoj smo izgradili uslugu upravljanja gotovinom sva plaćanja je odobravao takav kontrolor. Mogao je odbiti svaki zahtjev za plaćanje, odgoditi ga ili smanjiti iznos. Istovremeno, odgovornost za neizvršenje obaveza po ovoj isplati ostala je na podnosiocu zahtjeva (onom koji je pokrenuo zahtjev za isplatu). Situaciju je pogoršavala činjenica da ovaj kontrolor nije bio specijalista ni za finansije ni za ekonomiju, on je djelovao intuitivno, ponekad čak i bez objašnjenja razloga za ovu ili onu odluku. Sve u svemu, to je samo štetilo poslu.
U nekim kompanijama Kontrolor se zove blagajnik. Glavni zadatak blagajnika je kontrola kretanja novca i plaćanja (usklađenost sa budžetom, pravilna raspodjela po Centralnom federalnom okrugu, itd.). Ovaj zaposlenik ne može u potpunosti obavljati kontrolne funkcije, ima samo podatke o novčanim tokovima i prihodima/rashodima. Na primjer, on nema informacije o nefinansijskim pokazateljima: zadovoljstvu kupaca, vremenu ispunjenja narudžbi, brzini odgovora na zahtjeve, promjenama tržišnih uslova... U suštini, u ovom slučaju blagajnik preuzima dio kontrolnih funkcija vezanih za novca, a prilikom utvrđivanja kritičnih odstupanja prijavljuju se menadžmentu. Događa se i: imenovan je zaposlenik za kontrolora ili čak stvorena divizija, ali niko za to ne zna. Po uputama menadžmenta, ljudi prikupljaju neke podatke, analiziraju ih, pripremaju izvještaje itd. Poteškoće nastaju od samog početka: odjeli koji imaju potrebne informacije ne žure ih dijeliti. A zaposleni kojima su povjereni takvi poslovi nemaju ovlaštenja da uvode nove sisteme upravljanja ili iniciraju promjene u organizaciji. Ova situacija neće prouzrokovati štetu samo ako odluku o optimalnom korišćenju raspoloživih mogućnosti (na osnovu dobijenih podataka) donese rukovodilac kompanije - dok kontrolna grupa igra samo ulogu statista, prikupljanje informacija. I na kraju, najrjeđa situacija je kada kompanija ima punu uslugu kontrolinga . U pravilu se radi o biznisu sa zapadnim investicijama ili nastao po zapadnom modelu. U Ukrajini još nema mnogo takvih primjera.
RAZLOZI ZA KREIRANJE KONTROLNOG SISTEMA U PREDUZEĆU
Prilikom kreiranja kontrolnog sistema postavlja se pitanje "zašto?" Nećemo se detaljno zadržavati na cilju - "kontrolisati posao kako ne bi krali." Iako je relevantan, to je samo početni nivo u izgradnji kontroling sistema. U svjetskoj praksi, njegova glavna svrha je da pomogne menadžerima u donošenju odluka, pravovremeno spriječi greške u rukovodstvu, objektivno procijeni prednosti i slabosti kompanije, te identifikuje mogućnosti i rizike.
Šta može biti predmet kontrole? Postoji mnogo opcija, a svaka organizacija bira nešto bitno za sebe: strategiju, kvalitet proizvoda i usluga, finansije, tehnologiju... Objekti kontrole postaju čitave oblasti menadžmenta: logistika, kadrovi, kupci, marketing, dobavljači, investicije itd. Postoje različiti alati (metodološki i tehnološki) za upravljanje ovim objektima: upravljačko, računovodstveno i poresko računovodstvo, budžetiranje, finansijska i ekonomska analiza, sistem upravljanja kvalitetom, upravljanje znanjem, lanac snabdevanja, ERP sistemi, itd. Kontroling je integracija svih ovih objekata i tehnologije u jedan sistem, u konzolu za upravljanje poslovanjem. Zašto obično nastaju poteškoće sa organizovanjem kompletne kontrolne službe? Može postojati nekoliko razloga.
|
FAZE IZGRADNJE KONTROLING SERVISA Ako je odluka o kreiranju kontroling servisa donesena, evo koraka koje je potrebno poduzeti:
|
- NEDOSTATAK KVALIFIKOVANOG OSOBLJA. U našim institutima ne postoji specijalnost „kontrolor“, a čak iu poslovnim školama teško da ćete naći specijalizovane kurseve o kontrolingu. Glavne poteškoće nastaju kada se pokušava pronaći „univerzalni vojnik“ za kontrolnu službu. Pored osnovnih uslova za takve zaposlene (poznavanje ekonomije i finansija, te budžetiranja, sposobnost rada sa različitim informacionim sistemima), iskustvo u poslovanju i razumijevanje procesa koji se odvijaju u kompaniji – od računovodstva do marketinga, prodaje i proizvodnja - takođe su važne. Ako nedostaje barem jedna komponenta iz ovog skupa, odnosno ne postoji holistička vizija poslovanja, onda će odluke i preporuke kontrolora najvjerovatnije biti površne ili previše lokalne.
Da biste prevazišli sve ove poteškoće, potrebno vam je:- kompetentno osmisliti uslugu kontrolinga i integrirati je u kompaniju;
- odabrati kvalifikovano osoblje, formirati tim;
- implementirati sveobuhvatan informacioni sistem.
TEŠKO JE INTEGRIRATI NOVU USLUGU U POSTOJEĆU STRUKTURU. Kompanije već imaju uspostavljen obrazac vlasništva nad informacijama, interakciju između odjela i hijerarhiju moći. I svaki pokušaj njihovog mijenjanja nailazi na jak otpor ljudi. Stoga se odjel finansija plaši da otkrije brojke kako ne bi izgubio moć nad poslovanjem. IT direktor se također ne slaže da bilo ko osim njega ima širok pristup informacijama. Kao rezultat toga, sama ideja kontrole propada.
NIJE POTREBAN ALAT. Za potpuno funkcionisanje kontroling servisa potreban je sveobuhvatan informacioni sistem, uključujući upravljačko računovodstvo, upravljanje kadrovima, upravljanje strategijom, CRM, operativno računovodstvo, itd. Kompanije obično imaju nekoliko različitih informacionih sistema. Ako sve ostane ovako, kontrolna služba neće raditi ništa osim tražiti informacije u različitim sistemima, pokušati ih konsolidirati i strukturirati. Kao rezultat toga, kada se napravi određeni izvještaj, ispada da korisniku više nije potreban.
MODELI ZA IZGRADNJU KONTROLING SERVISA
Postoji nekoliko šema za izgradnju servisa kontrole. I za svaki posao, svaku situaciju i cilj, neki su bolji od drugih. Pogledajmo kako odabrati optimalnu shemu posebno za vaš slučaj.
Dakle, prva opcija je STVARANJE KOLEGIJNOG TIJELA od zaposlenih u različitim odeljenjima, koji se povremeno sastaju (Sl. 2). Njegove funkcije i zadaci mogu se mijenjati ovisno o tome koje nove projekte kompanija pokreće ili s kojim se problemima suočava. Na primjer, takva grupa može uključivati šefove odjela prodaje, marketinga i proizvodnje. Njihov glavni zadatak je analizirati učinak kompanije za mjesec (sa kojim finansijskim pokazateljima je završio, koliko je pritužbi primljeno, šta su novi konkurenti uradili na tržištu, koje smo marketinške korake poduzeli itd.) i razviju rješenja za poboljšanje situacije . Ili drugi pristup: jednom u dvije sedmice okuplja se grupa stručnjaka iz odjela za planiranje, finansije i računovodstvo kako bi proučila probleme i pronašla rješenja u oblasti analitičkog rada. Formalni rezultati takvih sastanaka obično su protokoli sa donesenim odlukama. Ova šema za organizovanje usluge kontrolinga je pogodna za male kompanije sa jednom vrstom delatnosti, koje nisu geografski raspoređene, koje zapošljavaju do 50 ljudi i imaju implementiran KPI sistem, barem u pojednostavljenom obliku. Pogodan je i za organizacije koje posluju u stabilnom ekonomskom okruženju, čije poslovanje ide dobro uhodanim putem (sada je vjerovatno teško pronaći takva tržišta). Ali ovaj pristup će definitivno biti neučinkovit u velikim, geografski raspoređenim kompanijama s različitim područjima poslovanja. (Nedostaci i prednosti ovog i drugih modela su navedeni u tabeli 1.)
Tabela 1. MODELI ORGANIZACIJE KONTROLING SLUŽBE
|
Modeli |
Prednosti |
Nedostaci |
|
Privremena grupa predstavnika iz različitih resora |
|
Bez odgovornosti za rokove i rezultate |
|
Rad se odvija sporo, po rezidualnom principu |
|
|
Nizak status, ignorisan od strane jedinica |
|
|
Problemi sa koordinacijom rada |
||
| Služba podređena generalnom direktoru ili nadzornom odboru |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Odjeljenje u okviru finansijskog odjela |
|
|
|
|
|
|
|
Služba organizovana po ovom principu lako će se nositi sa periodično nastalim zadacima u okviru sistema kontrolinga. Na primjer, ako se pojave problemi u nabavci sirovina (ne na vrijeme, lošeg kvaliteta), morate odlučiti što dalje s dobavljačem. Služba nabavke ne može sama donijeti takvu odluku, jer je ovaj proces vezan za proizvodnju, finansije i prodaju. Okuplja se grupa predstavnika navedenih odjela, analizira trenutno stanje, identifikuje uzroke kvarova, izrađuje akcioni plan i preporuke kako to izbjeći u budućnosti. Nakon što je problem riješen, nema potrebe da kontrolna grupa radi. A ako se pojave drugi problemi, grupa se ponovo okuplja.
Ali privremena kontrolna grupa neće se nositi sa zadacima operativnog (dnevnog) i strateškog kontrolinga. Na kraju krajeva, analitika i rad na procesima kontinuiranog unapređenja moraju biti sistematski i konstantni, zahtijevaju odgovornost za rokove i rezultate. Ako se članovi privremene grupe postave za svakodnevnu kontrolu, onda će sigurno stradati efikasnost u njihovim glavnim oblastima za koje su odgovorni.
Shvaćajući da će grupa svoje funkcije obavljati periodično, a ne sistematski (u stvari, na rezidualnoj osnovi), potrebno je što je moguće više optimizirati shemu njenog rada.
Preporučujemo da se za vođu imenuje osoba sa velikim menadžerskim ovlastima i autoritetom u kompaniji. Zahvaljujući tome, odluke i prijedlozi grupe će imati viši status. Također je vrijedno imenovati osobu odgovornu za propise u grupi. Njegove funkcije će uključivati ne samo izradu izvještaja (protokola), već i praćenje implementacije odobrenih odluka. Odnosno, on je odgovoran za sve organizacione procedure - od trenutka kada se grupa okupi do sprovođenja odluke koju donese.
Druga opcija - KREIRANJE POSEBNE KONTROLNE SLUŽBE, koji će izvještavati generalnog direktora ili nadzorni odbor. Ova šema (slika 3) se koristi u organizacijama stvorenim prema zapadnom poslovnom modelu. Dobro funkcioniše u velikim kompanijama (sa 3-5 hiljada zaposlenih), koje nisu u vlasništvu dve ili tri osobe, već grupe akcionara. Pogodan je i za preduzeća sa organizacionom strukturom divizija. U ovom slučaju, kontrolori su nešto poput eksternih revizora, ali rade na stalnoj osnovi, imaju značajna prava i zaposleni su. Malo je logično da mala privatna preduzeća formiraju kontroling servis po ovom modelu. Troškovi stvaranja i održavanja mogu biti znatno veći od efekta njegovog rada.
Poseban odjel će se dobro nositi sa zadacima strateškog i operativnog kontrolinga. I on će također djelovati kao posrednik između kompanije i njenih dioničara. Čini se da radi za dva kampa. S jedne strane, osigurava sistematski razvoj poslovanja, vodi proces stalnih poboljšanja, stalno prati njegovo stanje (na primjer, kroz KPI indikatore), procjenjuje rizike i mogućnosti vanjskog okruženja, nudi nove tehnologije upravljanja i pomaže da ih implementira. S druge strane, u svakoj odluci se na mnogo načina uzimaju u obzir interesi vlasnika (akcionara), oni su naručioci rada ove usluge. U ovom slučaju predstavnici kontroling službe „ulaze“ u gotovo svaki proces kompanije. U početku, ovo može izazvati otpor šefova odjeljenja (i zaposlenih). Stoga posebnu pažnju obratite na proces kreiranja servisa: istaknite ga kao poseban projekat u kompaniji, u njegovu izgradnju i adaptaciju uključite ključne dionike (posebno one koji bi potencijalno mogli biti u opoziciji), zapišite pravilnik o radu, ovlaštenja, zadaci i sl. Važno je da tako da odluke i radnje ove službe ne budu formalnost, već zapravo pomažu radu zaposlenih i kompanije u cjelini.
Ako kreirate uslugu kontrole koristeći ovaj model, možete dodatno uključiti sljedeće podjele:
Odeljenje za automatizaciju.Često nas pitaju kome bi razvojni odjel (ne IT odjel) trebao odgovarati. Funkcionalno je bliži IT direktoru koji se više bavi pitanjima informacione sigurnosti, nabavkom hardvera itd. Istovremeno, većina zadataka za finalizaciju informacionog sistema dolazi od finansijskog sektora, računovodstva, tj. u teoriji, razvojna služba treba da bude podređena finansijskom direktoru Ali glavni finansijski direktor ima nešto drugačije zadatke od nadzora razvojnog odjela. Dakle, kada kompanija ima kontroling servis, razvojni odjel će se skladno uklopiti u njega.
Odjel za optimizaciju poslovnih procesa. U kompanijama se sve češće pojavljuju takve divizije ili pojedinačni zaposlenici. I, po pravilu, menadžment ne zna gdje da ih “zabije” u organizacionoj strukturi – bilo u administraciju, bilo u odjel za ljudske resurse, ili u odjel za razvoj. Jedna od funkcija kontrolinga je optimizacija procesa, pa je logično da se u ovu uslugu uključi i odjel sa ovim imenom.
Odjeljenje interne revizije. Logično je i njegovo uključivanje u službu kontrole, jer obavlja sličnu funkciju – predstavljanje interesa akcionara.
Treći model pretpostavlja IZVOĐENJE SLUŽBE KONTROLING U OKVIRU FINANSIJSKOG ODJELA(Sl. 4). Ovo je najuspješnija shema za većinu ukrajinskih kompanija. Takva služba se bavi kontrolnim zadacima ne slučajno, već po obavezi. U ovom slučaju nema potrebe za održavanjem i uključivanjem posebnog odjeljenja u organizacionu strukturu. Ovaj pristup će biti najefikasniji ako je kompanija implementirala strateško upravljanje - razvijeni su ciljevi za 2-3 godine, prate se strateški i taktički KPI. Bez kontrolnog sistema biće teško procijeniti ostvarenje ciljeva i pravovremeno izvršiti prilagođavanje planova. Ova šema će takođe biti efikasna u vertikalno integrisanim kompanijama. Jedan od naših klijenata ima upravo ovako organizovanu službu kontrolinga - njegovo poslovanje uključuje proizvodnju, logistiku, distribuciju i maloprodaju jednog finalnog proizvoda. I, iako obim aktivnosti nije veliki, stvoreno je društvo za upravljanje. U finansijskom odjelu, kontrolne funkcije u svim oblastima su centralizirane. To vam omogućava da postavite ciljeve i pratite indikatore koji će biti fokusirani na učinak poslovanja u cjelini (a ne njegovih pojedinačnih dijelova).
Ako je odjel kontrolinga strukturno kreiran na osnovu postojećeg odjeljenja, najbolje je koristiti odjel za budžetiranje, planiranje ili ekonomsko planiranje kao osnovno. Ako odlučite da za osnovu uzmete neko drugo odjeljenje, budite spremni na otpor odjela za ekonomsko planiranje, jer ćete mu oduzeti neke funkcije. Kontroling odjel u takvom modelu treba da ima 2-3 zaposlena (ne da bi ekonomiste zamijenili kontrolorima, već da bi ga popunili).
Kontrolni odjel u strukturi finansijskog odjela obavlja sljedeće funkcije (prošireno):
- Kreiranje i kontrola sistema za prikupljanje operativnih informacija.
- Izrada visokokvalitetnih analitičkih izvještaja sa potrebnom dubinom detalja.
- Izrada preporuka za cijene.
- Poboljšanje sistema toka dokumenata.
- Procjena postojećih sistema automatizacije, izvodljivost automatizacije pojedinih područja, postavljanje zadataka automatizacije.
- Predviđanje prihoda, troškova i profita korištenjem tehnika kontrole.
- Metodološka podrška ekonomskoj analizi i evaluaciji investicionih projekata.
- Ekonomsko ispitivanje upravljačkih odluka.
- Direktno učešće u izradi i implementaciji strategije kompanije.
Zahvaljujući visokom statusu finansijskog odjela, koji uključuje i službu kontrolinga, zaposleni imaju mogućnost da utiču na donošenje strateških odluka kompanije. Ne boje se ponuditi originalne ideje i korake.
Ali ovaj model organizovanja servisa kontrolinga nije pogodan za kompanije čiji vlasnici nemaju poverenja u njihovu finansijsku službu. Uostalom, postavljanje zadataka i zaključaka proći će kroz filter finansijskog odjela. Stoga je ovdje jedan od ključnih uslova povjerenje vlasnika.
Savremena praksa organizovanja kontrolinga stvorila je niz načina za kreiranje posebnih kontroling servisa ili delegiranje kontroling funkcija postojećim upravljačkim službama preduzeća. Službe operativnog i strateškog kontrolinga su po pravilu podeljene u nezavisne delove organizacije. Ovim razlikovanjem potrebno je obezbijediti koordinaciju i koordinaciju aktivnosti službi operativnog i strateškog kontrolinga kako bi se postiglo metodološko jedinstvo obavljanih funkcija. Napredniji oblici organizovanja službe kontrolinga karakteristični su za velika preduzeća.
U strukturi službe kontrolinga postoji službenik zadužen za sve poslove u oblasti kontrolinga - glavni kontrolor. Ako organizacija nema posebno stvorenu službu kontrole, tada poslove glavnog kontrolora obavlja rukovodilac cijelog preduzeća, jedan ili više rukovodilaca strukturnih odjela. U kontekstu malih i srednjih preduzeća često ne postoje objektivni uslovi za implementaciju sistema kontrolinga u potpunosti u skladu sa svim principima njegove organizacije. U tim slučajevima, funkcije glavnog kontrolora dodeljuju se najvišim menadžerima ili onima koji su odgovorni za računovodstvenu i finansijsku sferu upravljanja. Istovremeno, kontrolne funkcije su često ograničene na rješavanje problema koordinacije različitih područja aktivnosti upravljanja. Različite zemlje imaju različite tradicije za imenovanje glavnog kontrolora. Glavni kontrolor može biti podređen odeljenjima kao što su računovodstvo, odeljenje za planiranje i predviđanje, odeljenje za informacije i računarstvo, odeljenje statistike i druge ekonomske službe preduzeća.
Suštinski uslov za povećanje efikasnosti kontrolinga u ruskim privrednim subjektima je priprema naučnih i metodoloških razvoja koji definišu standardni model radnih funkcija kontrolora. Osnovni dokument ove prirode već postoji. Ovo je verzija misije kontrolora koju je razvila i odobrila Međunarodna grupa kontrolinga u septembru 2002. godine. Ovaj dokument navodi da kontrolori organizuju i podržavaju proces postavljanja ciljeva, planiranja i upravljanja preduzećem. Dakle, kontrolor spada u grupu službenika odgovornih za postizanje ciljeva preduzeća. Kontrolori obavljaju ovu misiju rješavanjem sljedećeg skupa zadataka:
¦ obezbeđivanje transparentnosti informacija o proizvodnim rezultatima, finansijskom stanju i strategijama preduzeća;
¦ koordinacija privatnih ciljeva i privatnih planova koji čine elemente jedinstvenog strateškog plana kompanije;
¦ formiranje područja odgovornosti za zaposlene uključene u donošenje odluka; čime se osigurava veća efikasnost u realizaciji strateških ciljeva;
¦ obezbjeđivanje organizacione i metodološke osnove za rješavanje problema ekonomskog praćenja i obezbjeđivanje drugih funkcija za prikupljanje primarnih informacija;
¦ podrška i podsticanje inovativnih rešenja u ključnim oblastima menadžmenta u preduzeću, uključujući stimulisanje procesnog pristupa menadžmentu (sposobnost da se „iđe dalje od” određene privatne funkcije).
Potreba za implementacijom kontrolnih funkcija najviše se osjeća u velikim preduzećima koja predstavljaju složen ekonomski sistem koji zahtijeva naprednije alate upravljanja. Specifičnost funkcije kontrolora je u tome što je fokusirana na „postavljanje“ sistema planiranja, kontrole i informacione podrške za postizanje ciljeva preduzeća. Velika preduzeća raspolažu resursima neophodnim za kreiranje kontroling servisa kao specijalizovane strukturne jedinice u sistemu menadžmenta organizacije. Prilikom njihovog formiranja važno je slijediti niz principa i pravila:
¦ treba izbjegavati pretjerano složenu organizacionu strukturu službe kontrolinga;
¦ važno je izabrati najprikladniji tip organizacije kontroling službe za dato preduzeće (centralizovano, decentralizovano);
¦ bez obzira na način na koji je organizovana služba kontrolinga, važno je podsticati samostalnost i inicijativu u radu kontrolora;
¦ služba kontrolinga mora biti direktno podređena vlasniku i (ili) menadžeru preduzeća;
¦ službi kontrole mora se zvanično dati pravo da prima sve ekonomske informacije potrebne za rad i komentare na njih od svih sektora preduzeća i od svih službenika;
¦ služba kontrolinga mora imati status samostalne, nezavisne jedinice preduzeća.
Najtipičniji načini organizacije kontrolinga su centralizovana i decentralizovana šema za njenu izgradnju. Sa centralizovanom službom kontrolinga, na njenom čelu je glavni kontrolor, koji je direktno podređen menadžmentu preduzeća. Sa decentralizovanim modelom kontroling službe, dio funkcija kontroling službe prenosi se na druge odjele preduzeća. Ključne kontrolne funkcije u oblastima kao što su marketing, logistika, spoljnoekonomski odnosi, resursi itd. ostaju podređene glavnom kontroloru.
Za rusko poslovanje, stvaranje kontroling servisa je novi pravac u organizaciji upravljanja preduzećem. Unatoč svim očiglednim izgledima kontrole, njegova primjena u praksi ruskih preduzeća odvija se sporim tempom, što je posljedica niza objektivnih i subjektivnih razloga:
¦ negativan uticaj ima uticaj psihološkog faktora, koji se manifestuje u inertnosti i neodlučnosti pri ovladavanju novim metodama upravljanja preduzećem;
¦ značajnu ulogu igra nedostatak visokokvalifikovanih stručnjaka iz oblasti kontrolinga;
¦ često rukovodioci organizacija nemaju informacije o prednostima i sadržaju kontrolinga;
¦ potencijalne mogućnosti kontrolinga ne mogu se u dovoljnoj meri realizovati u uslovima preovlađujuće orijentacije menadžmenta preduzeća na kratkoročno planiranje aktivnosti, što je povezano sa nestabilnošću opšte situacije u Rusiji;
¦ mnoga preduzeća nemaju dovoljno materijalnih, radnih i finansijskih resursa potrebnih za organizovanje službe kontrolinga;
¦ nema dovoljno naučnog i metodološkog razvoja i praktičnih preporuka u oblasti kontrolinga ne postoji standardni model organizacije kontrolinga u preduzeću.
Uprkos navedenim poteškoćama i problemima, postoji objektivna mogućnost i potreba za širenjem prakse kontrolinga u oblasti poslovnog upravljanja. Glavni argument u prilog tome može biti značajan ekonomski efekat koji pruža usluga kontrolinga. Faktori kao što su objavljivanje metodoloških razvoja za top menadžere o strateškom i operativnom kontrolingu, uključivanje discipline „kontroling“ u nastavne planove i programe ekonomskih univerziteta, podrška ideji ovladavanja kontrolingom kao alatom upravljanja na nivou državnog regulisanja ekonomskih odnosa može igrati određenu ulogu u razvoju metoda kontrole u oblasti poslovanja. Također je važno utvrditi jedinstvene propise za službu kontrolinga i razviti standardni model specijaliste kontrolora. Prema definiciji vodećih stranih stručnjaka u oblasti kontrolinga, kontrolor je specijalista koji sprovodi funkcije i zadatke kontrolinga u preduzeću i sposoban je za kreativan analitički rad. Kontrolor, kako ga definira Elmar Mayer, je onaj koji uči više od drugih, sposoban je, zna, sistematski razmišlja i djeluje u skladu s okolinom, fokusirajući se na ciljeve i budućnost kako bi uspješno upravljao poduzećem.
Profesionalni kontrolor mora biti specijalista visoke klase u oblasti menadžmenta. Shodno tome, kontroloru se nameću sljedeći zahtjevi:
- 1) posedovanje stručnih sposobnosti i znanja iz oblasti ekonomije i menadžmenta (na primer, vladanje metodama i alatima planiranja, sposobnost sprovođenja sveobuhvatne ekonomske analize, sposobnost rada sa informacijama i dr.);
- 2) poznavanje metoda i tehnika kontrolinga;
- 3) posedovanje sposobnosti i interesovanje za kreativne aktivnosti;
- 4) ovladavanje osnovama „organizacionog ponašanja“;
- 5) prisustvo motivacije za rad u oblasti kontrolinga.
Uvod……………………………………………………………………………………………………...3
Poglavlje 1. Služba kontrolinga u preduzeću………………………………...5
1.1. Stvaranje kontroling službe u preduzeću…………………….…..5
1.2. Struktura i sastav službe kontrolinga.................................................................8
1.3. Kontrolor, njegove funkcije i odgovornosti………………………………...12
1.4. Organizacioni model informacionog servisa za ekonomske proračune u realizaciji funkcija kontrolora……….…..14
Zaključak……………………………………………………………………………………………..20
Spisak referenci………………………………………………………………………..21
Uvod
Ova tema je prilično relevantna, budući da karakteristike savremenog razvoja ruskih preduzeća u različitim oblastima karakteriše činjenica da okruženje koje se dinamički menja postaje stalni izvor novih mogućnosti i opasnosti, te stoga menadžeri donose upravljačke odluke u uslovima visoke stepen neizvjesnosti, kao i ograničena sloboda djelovanja, što rezultira smanjenjem efikasnosti upravljačkih aktivnosti. Za uspješno funkcionisanje i progresivan razvoj proizvođača robe, od posebnog je značaja uvođenje u upravljačku praksu kontrolinga i odgovarajućih metodoloških alata, koji bi pomogli da se postojeći sistem upravljanja modifikuje na način da se pravovremeno preduzimaju i preventivne mere prema pojavama. koje ugrožavaju postojanje preduzeća i brzo reaguju na nove pozitivne mogućnosti koje nudi eksterno okruženje.
Uprkos činjenici da fenomen kontrolinga ima dugu istoriju pojavljivanja u svetskoj upravljačkoj praksi, u našoj zemlji trenutno kontroling nije rasprostranjen zbog nerazrađenosti mnogih pitanja teorijske i primenjene prirode.
Istovremeno, visok nivo nestabilnosti, hiperkonkurencije i komplikovanje problema industrijskih preduzeća u ruskom ekonomskom sistemu izazivaju povećanje značaja kontrole, zahvaljujući kojoj će biti moguće otkloniti greške, pogrešne procene i nepovoljna odstupanja u najvećoj meri kako u sadašnjosti tako i u budućnosti proizvođača robe. S tim u vezi, od posebnog značaja su istraživanja u cilju unapređenja teorijske i metodološke osnove, razvijanja organizacionih i metodoloških osnova za kontroling u domaćim preduzećima.
Poglavlje 1. Služba kontrolinga u preduzeću
Stvaranje kontroling servisa u preduzeću
Budući da je glavni zadatak kontrolnog sistema analiza informacija, možemo reći da su glavni resurs za obavljanje ovog posla ljudi (zaposlenici određene organizacije). Da, to su zaposleni u organizaciji, jer oni moraju stalno biti u kompaniji, znati situaciju u kojoj se organizacija nalazi u određenom trenutku, redovno primati i analizirati sve informacije koje im dolaze.
Dakle, za organizaciju rada kontroling službe potrebni su analitičari (specijalisti) koji bi proučavali, prije svega, horizontalne veze između podsistema sistema upravljanja i vertikalne veze između podsistema i elemenata sistema upravljanja. Ili bolje rečeno, istražiti protok informacija između njih.
Da bi kontroling služba efikasno funkcionisala, neophodno je da se sve informacije prenesu kontroli kontrolingu;
Služba kontrolinga je, zajedno sa računovodstvom, finansijskom službom i odeljenjem za ekonomsko planiranje, uključena u finansijske i ekonomske službe preduzeća. Budući da je glavna funkcija kontrolinga u preduzeću analiza i upravljanje troškovima i profitom, kontroling služba mora biti u stanju da dobije sve potrebne informacije i pretoči ih u preporuke za donošenje upravljačkih odluka od strane viših menadžera preduzeća.
Prilikom kreiranja usluge kontrolinga u preduzeću, moraju se uzeti u obzir sledeći osnovni zahtevi:
1. Kontroling služba mora biti u mogućnosti da dobije potrebne informacije od službe računovodstva, finansijskog odjela, odjela za ekonomsko planiranje, službe prodaje i logističke službe;
2. Kontrolna služba mora imati mogućnost i ovlašćenja da uz pomoć drugih ekonomskih službi organizuje prikupljanje dodatnih informacija potrebnih za analizu i zaključke, a koje nisu sadržane u postojećim dokumentima finansijskih i ekonomskih službi;
3. Služba kontrolinga mora biti u stanju da implementira nove procedure za kontinuirano prikupljanje analitičkih informacija. O pitanju isplate naknade zaposlenima drugih službi za povećani obim posla treba da odluče rukovodioci kojima su namenjene informacije iz kontroling službe;
4. Služba kontrolinga mora biti u stanju da brzo informiše više rukovodstvo preduzeća;
5. Kontrolna služba mora biti nezavisna od jedne ili druge finansijske i ekonomske službe. Ne postoji standardni šablon za organizaciju ili strukturu službe kontrolinga. Sve zavisi od organizacione strukture preduzeća, vrste delatnosti (rad, usluge) itd. Ali najvažnija stvar od čega zavisi organizacija i struktura kontroling službe je želja menadžera, odnosno šta menadžer želi da dobije od rada kontroling službe, koje mesto ovoj službi dodeljuje u preduzeću. .
Kontroling služba može se sastojati od dvije, tri osobe, deset, dvadeset, ili mogu biti odvojene nezavisne službe koje funkcionišu nezavisno jedna od druge, ali su podređene glavnoj kontrolingskoj službi (glavnom kontroloru). Hajde da razmotrimo ove opcije.
Ako poduzeće nije dio korporacije, onda se organizacija kontroling službe može započeti privlačenjem 3-4 visoko kvalifikovanih ljudi na takav posao, koji će obavljati ulogu analitičke službe i obezbjeđivati menadžere (finansijski direktor, komercijalni direktor) sa operativnim informacijama o stanju troškova u preduzeću, sastavljati analitičke izveštaje, prognozirati pokazatelje finansijskog i ekonomskog stanja preduzeća, izračunavati ekonomsku efikasnost upravljačkih odluka vezanih za troškove i dobit, uspostavljati metode planiranja u odeljenju za ekonomsko planiranje.
Tada se servis kontrolinga može proširiti i time povećati njen uticaj, na primer, dodeljivanjem sopstvenog kontrolora svakoj radionici (odeljenju, timu), koji će pratiti i analizirati odstupanja stvarnih parametara rada (pre svega troškova) od planiranih. Takva organizacija kontroling službe postoji u mnogim velikim evropskim industrijskim kompanijama, na primjer, u koncernu Fiat u Italiji.
Što se tiče organizacije službe kontrolinga u korporaciji (holdingu), u svakom preduzeću mora biti formirano odeljenje kontrolinga. Štaviše, ovim uslugama upravlja matična (upravljačka) kompanija.
Dakle, jasno je da kontroling služba mora imati pristup svim informacijama, pa sve do elemenata sistema upravljanja. Dakle, ova služba mora da zauzme dostojno mesto u organizacionoj strukturi preduzeća, mora imati široko polje rada da bi bila informisana. Osim toga, informacije koje pruža kontroling služba su neophodne samo menadžeru (finansijskom, komercijalnom direktoru) za donošenje operativnih upravljačkih odluka.
Stoga bi odjel kontrolinga trebao dobiti visok status i nezavisnost od drugih finansijskih i ekonomskih službi. I zato je ovu službu najbolje podrediti direktno rukovodiocu preduzeća ili finansijskom (komercijalnom) direktoru. I u ovom slučaju, odjel kontrolinga stoji na istom nivou sa finansijskim odjelom, ekonomskim odjelom, odjelom prodaje, odjelom nabave, računovodstvom i drugim odjelima. Štaviše, služba kontrolinga je stavljena u donekle privilegovan položaj, jer se po nalogu zamenika generalnog direktora za ekonomiju (CFO) druge službe obavezuju da će kontroling službi pružiti sve potrebne informacije.
Poslednjih godina kontroling zauzima posebno mesto među konceptima upravljanja troškovima u preduzećima industrijalizovanih zapadnih zemalja. To može potvrditi i sve veći broj publikacija posvećenih proučavanju problema kontrolinga i dajući mu izuzetno značajan značaj u sistemu menadžmenta savremenog preduzeća. Međutim, treba napomenuti da do danas ne postoji jednoznačno, opšteprihvaćeno tumačenje pojma kontrolinga.
Kontroling se u nizu studija posmatra kao sistem upravljanja ekonomskim aktivnostima i profitom, u okviru kojeg se razlikuju dvije glavne funkcije: kontrola i. To se odrazilo u radu njemačkog istraživača D. Hahna.
U nizu radova je široko rasprostranjen koncept kontrolinga, u kojem je njegova glavna funkcija koordinacija sistema upravljanja u cjelini kako bi se osiguralo djelovanje usmjereno na cilj. Istovremeno, do danas su se u industrijaliziranim zemljama Zapada oblikovala tri glavna koncepta kontrolinga, zbog njegove funkcionalne svrhe i institucionalnog dizajna:
Kontroling sa fokusom na računovodstveni sistem;
Kontroling orijentiran na informacije;
Kontroling sa fokusom na koordinaciju aktivnosti preduzeća.
Koncept kontrolinga sa fokusom na računovodstveni sistem povezan je sa realizacijom informacionih ciljeva kroz korišćenje računovodstvenih podataka u preduzeću. Glavni fokus je na indikatorima troškova. Uglavnom se radi o osiguranju profita.
Drugim riječima, koncept kontrolinga o kojem je riječ može se okarakterisati kao profitno orijentisan. Međutim, on je u određenoj mjeri ograničen, jer se zasniva samo na računovodstvenim podacima. Kao rezultat toga, koncept kontrolinga, fokusiran na računovodstvene podatke, uglavnom zadovoljava potrebe operativnih aktivnosti preduzeća i samo delimično ispunjava strateške ciljeve njegovog razvoja.
Koncept informaciono orijentisanog kontrolinga uključuje ne samo upotrebu računovodstvenih podataka (kvantitativnih informacija), već i kvalitativnih informacija direktno povezanih sa ekonomskim aktivnostima preduzeća. Prema ovom konceptu, glavni zadatak kontrolinga postaje informaciona podrška upravljačkim odlukama koje donosi menadžment preduzeća. Mora podržavati proces internog upravljanja kroz ciljani odabir i obradu informacija. Ovaj koncept kontrolinga omogućava uključivanje širokog spektra informacionih zadataka u upravljačku strukturu preduzeća. Međutim, rješavanje ovog problema u praksi je prilično teško.
Koncept koordinaciono orijentisanog kontrolinga zasniva se prvenstveno na razlikovanju sistema kontrole i sistema izvršenja. Prema ovom konceptu, primarna koordinacija izvršenja upravljačkih odluka je zadatak samog sistema upravljanja, a sekundarna koordinacija unutar sistema menadžmenta se odnosi na kontroling.
Štaviše, zadaci koordinacije u okviru ovog koncepta kontrolinga podeljeni su na dva nivoa:
Orijentacija na planiranje i kontrolu;
Fokusirajte se na sistem upravljanja u cjelini.
Istovremeno, većina stranih i domaćih studija se slaže da je kontroling novi koncept upravljanja preduzećem, koji se zasniva na želji da se obezbedi njegovo uspešno poslovanje na duži rok. To se može postići kroz:
Prilagođavanje sistema strateških razvojnih ciljeva preduzeća stalno promenljivim uslovima životne sredine;
Formiranje sistema informacione podrške za proces strateškog planiranja i upravljanja u preduzeću;
Usklađivanje operativnih planova preduzeća sa strateškim planom njegovog razvoja;
Formiranje sistema za praćenje procesa implementacije strateškog plana razvoja preduzeća i prilagođavanje njegovog sadržaja;
Fleksibilnost organizacione strukture upravljanja preduzećem u cilju povećanja njegove sposobnosti da brzo reaguje na konstantno promenljive uslove okruženja.
Kako većina stranih i domaćih istraživača smatra, glavnim razlogom za nastanak kontrolinga može se nazvati potreba da sistem integriše sve aspekte procesa upravljanja unutar preduzeća. U tom smislu, kontroling ima za cilj da obezbedi metodološku i organizacionu osnovu za podršku glavnim funkcijama upravljačkih aktivnosti u preduzeću (analiza, predviđanje, planiranje, računovodstvo, kontrola).
Glavni zadaci kontrolinga prikazani su na sl. 10.1.
Dakle, kontroling je fokusiran na podršku procesu donošenja upravljačkih odluka u preduzeću. Dizajniran je tako da prilagodi tradicionalni sistem računovodstva i kontrole u preduzeću savremenim potrebama njegovog menadžmenta, odnosno funkcije kontrole treba da obuhvataju kreiranje, obradu, verifikaciju i prezentaciju sistemskih upravljačkih informacija.
Generalno, funkcije kontrolinga direktno su određene specifičnim vidovima upravljačkih aktivnosti unutar preduzeća, koji obezbeđuju postizanje postavljenih razvojnih ciljeva preduzeća, uključujući i strateške. Glavne funkcije kontrolinga sažete su u tabeli. 10.1.
Shodno tome, prema mišljenju većine stranih i domaćih istraživača, savremeni koncept kontrolinga treba da se fokusira na sistem upravljanja preduzećem u celini. Mora koordinirati podsisteme planiranja, kontrole i podrške informacijama.
Rice. 10.1. Glavni zadaci kontrolinga u preduzeću
Tabela 10.1
Glavne funkcije kontrolinga u preduzeću
| Kontrolne funkcije | |
| Računovodstvo | Obrazloženje, razvoj i održavanje internog računovodstvenog sistema u preduzeću; Objedinjavanje kriterijuma i metoda za procenu delatnosti preduzeća u celini i njegovih pojedinačnih strukturnih podela |
| Planiranje | Pružanje informacione podrške za proces strateškog i operativnog planiranja unutar preduzeća; Koordinacija procesa razmjene informacija u procesu menadžmenta u preduzeću; Unapređenje sadržaja i strukture sistema strateškog i operativnog planiranja u preduzeću; Koordinacija i koordinacija strateških i tekućih razvojnih planova preduzeća; Razvoj i naknadno prilagođavanje metodoloških pristupa procjeni pouzdanosti i realnosti izrađenih strateških i tekućih razvojnih planova preduzeća |
| Kontrola | Obrazloženje i izbor indikatora (parametara) strateških i tekućih planova, kontrolisanih sadržajno i vremenski; |
| Poređenje planiranih i stvarnih vrednosti za procenu stepena ostvarenosti ciljeva strateškog plana razvoja preduzeća; I procena nastalih odstupanja od parametara strateškog plana, utvrđivanje razloga za odstupanja stvarnih pokazatelja od planiranih, izrada predloga za sprečavanje takvih odstupanja |
|
| Informaciono-analitička podrška | Razvoj sadržaja i strukture informacione podrške za praćenje procesa implementacije strateškog plana razvoja preduzeća; Standardizacija tokova informacija, medija i komunikacijskih kanala unutar poduzeća; Pružanje informacija koje omogućavaju praćenje napretka implementacije planova razvoja preduzeća; Prikupljanje i sistematizacija najznačajnijih indikatora (parametara) koji se koriste u procesu procjene stepena implementacije planova razvoja preduzeća; Opravdanje i razvoj alata za planiranje, kontrolu i donošenje upravljačkih odluka unutar preduzeća; Osiguravanje efikasnog funkcionisanja kontrolne informacione podrške |
| Posebne karakteristike | Prikupljanje, sistematizacija i analiza informacija o stanju eksternog okruženja preduzeća; Sprovođenje uporedne procjene učinka preduzeća u poređenju sa konkurentima; Izvođenje proračuna za procjenu efikasnosti investicionih projekata koji se sprovode u okviru preduzeća |
Stepen implementacije kontrolnih funkcija u preduzećima zavisi uglavnom od sledećih faktora:
Socio-ekonomska situacija preduzeća;
Razumijevanje od strane menadžmenta preduzeća važnosti i korisnosti implementacije kontrolinga;
Veličina preduzeća (broj zaposlenih, obim proizvodnje);
Nivo kvalifikacija rukovodećeg osoblja preduzeća;
Asortiman proizvoda;
Nivo diverzifikacije proizvodnje;
Trenutni nivo konkurentnosti preduzeća;
Nivo kvalifikacija zaposlenih uključenih u kontroling.
Treba napomenuti da su posljednjih godina za većinu industrijaliziranih zapadnih zemalja prilično uobičajene usluge kontrolinga (uglavnom u velikim kompanijama) ili usluge ugovorenih stručnih kontrolora. Štaviše, u ovim zemljama koncepti kontrolinga su uglavnom slični. Postojeće razlike se uglavnom odnose na razumijevanje dvije glavne tačke: pragmatizma i stepena do kojeg se sistem može unaprijediti u skladu sa mentalitetom korisnika. Na primjer, u SAD-u prevladava pragmatičan pristup: kontroling je usko povezan sa menadžmentom i više je fokusiran na zahtjeve tržišta i potrebe kupaca.
U Njemačkoj, pak, preovladava trend akademizacije, što podrazumijeva početno formiranje teorijski integralnog kontrolnog sistema, a zatim postepeni prelazak na rješavanje konkretnih problema.
Kod nas se interes za kontrolingom počeo javljati početkom 1990-ih u uslovima reforme ruske privrede. Istovremeno, u Rusiji su poznati samo izolirani primjeri korištenja kontrolinga.
Dakle, u savremenim uslovima možemo govoriti o značajnom potencijalu za razvoj koncepta kontrolinga i mogućnosti njegovog daljeg pojašnjenja. U tom smislu, razvoj teorijskih i praktičnih osnova domaćeg koncepta kontrolinga je od izuzetnog naučnog i praktičnog značaja.
Čini nam se da se glavnim nedostatkom svih postojećih kontrolnih koncepata može smatrati ideja kombinacije funkcija planiranja i kontrole, što se u određenoj mjeri objašnjava nerazumijevanjem sadržaja planiranih aktivnosti unutar preduzeće. Planiranje čak iu srednjem industrijskom preduzeću je prilično složena i višestruka aktivnost, koja uključuje veliki broj različitih vrsta stručnjaka. Dakle, prenošenje funkcija planiranja na glavnog kontrolora, kako sugerišu strani istraživači iz oblasti kontrolinga, u praksi će dovesti samo do dezorganizacije i smanjenja kvaliteta planiranog rada u preduzeću. U tom smislu, kombinovanje funkcija planiranja i kontrole izgleda neosnovano i neprikladno. Po našem mišljenju, kontroling unutar preduzeća mora obavljati sopstvene funkcije koje se odnose na praćenje i evaluaciju planiranih odluka i na osnovu toga priprema konkretnih predloga za prilagođavanje planiranih parametara (benchmark-a). Prema ovom pristupu, kontroling bi trebao
supruge predstavljaju kontinuirano funkcionalan sistem kontrole nad procesom izrade i implementacije planova u preduzeću, uključujući i strateške planove.
Stoga, glavna funkcija kontrolinga treba da bude proces kontrole.
Glavni elementi procesa kontrole u preduzeću prikazani su na Sl. 10.2.
Čini se da je kontrola unutar preduzeća osmišljena da unapred identifikuje probleme i prilagodi aktivnosti preduzeća pre nego što ti problemi pređu u krizne situacije. Shodno tome, jedan od najvažnijih razloga za sprovođenje procesa kontrole je taj što svako preduzeće svakako mora imati mogućnost da na vreme evidentira greške u svojim aktivnostima i da ih ispravi pre nego što one ometaju postizanje razvojnih ciljeva preduzeća. Treba napomenuti da se greške i problemi koji nastaju prilikom analize situacije unutar preduzeća, ako se ne isprave na vrijeme, isprepliću sa greškama u procjeni budućih uslova funkcionisanja životne sredine i ponašanja ljudi.
Još češća može biti situacija u kojoj preduzeće posluje neprestano prelazeći iz jedne krizne situacije u drugu. Štaviše, treba napomenuti da se u poslovanju ovakvo stanje smatra sasvim prihvatljivim. Istovremeno, sasvim je jasno da se s vremena na vrijeme krizna situacija u preduzeću može razviti dovoljno brzo da rukovodstvo preduzeća to odmah registruje i razvije odgovarajuću liniju ponašanja. Međutim, u većini slučajeva nema potrebe da se stalno pribjegava metodama upravljanja krizom.
Rice. 10.2. Glavni elementi procesa praćenja napretka implementacije razvojnih planova u preduzeću
Pored toga, potrebno je posebno istaći pozitivnu stranu procesa kontrole u preduzeću, a to je puna podrška svemu što je uspešno u aktivnostima preduzeća.
Upoređujući stvarne rezultate koje je preduzeće ostvarilo sa planiranim, menadžment je u mogućnosti da utvrdi u kojim oblastima delovanja je organizacija postigla određene uspehe, a gde podbacila. Drugim riječima, jedan od najvažnijih aspekata kontrole je osigurati da određivanje pravaca aktivnosti preduzeća najefikasnije doprinosi postizanju glavnih ciljeva njegovog funkcionisanja i razvoja. Dakle, identifikovanjem i procenom uspeha i neuspeha u aktivnostima preduzeća i njihovih uzroka, menadžment je u mogućnosti da brzo prilagodi aktivnosti dinamički promenljivim uslovima životne sredine i obezbedi uslove za napredovanje ka razvojnim ciljevima.
Proces kontrole u preduzeću mora biti sveobuhvatan, obuhvatajući sve moguće elemente aktivnosti upravljanja. Ne može biti prerogativ samo menadžera i njegovih pomoćnika koji obavljaju ove funkcije, tj. „kontrolora“. Svaki menadžer kompanije, bez obzira na čin, vrši kontrolu u okviru svojih radnih obaveza. U tom smislu, ni planiranje, ni formiranje organizacionih struktura, ni motivacija itd. se ne razmatraju odvojeno od procesa kontrole.
Organizacija kontrolnog sistema u preduzeću treba da se zasniva na nizu principa:
sistematičnost;
Efikasnost;
Efikasnost
Jednostavnost upotrebe;
Isplativo;
Kontinuitet.
Općenito, proces kontrole unutar preduzeća uključuje sljedeće faze.
1 pozornici. Formiranje sistema kontrolisanih parametara.
2 pozornici. Sprovođenje kontrolne procjene.
3 pozornici. Donošenje odluka na osnovu rezultata kontrole.
U prvoj fazi kontrole odabire se sastav kontrolisanih parametara (standarda) i određuju njihove stvarno postignute vrijednosti. Ova faza kontrole pokazuje koliko su usko povezane funkcije planiranja i kontrole u okviru upravljačkih aktivnosti u preduzeću. Izbor kontrolisanih parametara proizilazi direktno iz ciljeva planiranja. Štaviše, ciljevi koji se mogu koristiti kao standardi za kontrolu moraju ispunjavati dva osnovna zahtjeva.
Prvo, mogu se koristiti samo u određenom vremenskom okviru koji odgovara periodu izrade plana.
Drugo, kontrolirane parametre treba kvantitativno mjeriti kad god je to moguće. U ovom slučaju, u procesu praćenja, preporučljivo je koristiti indikatore učinka koji karakterišu stepen ostvarenosti planiranih ciljeva. Upotreba ovakvih indikatora u praksi omogućava menadžerima preduzeća da uporede stvarno postignute rezultate sa planiranim. Međutim, ovaj zadatak je veoma složen, jer se svi ciljevi funkcionisanja i razvoja preduzeća ne mogu izraziti numerički. Prilično je lako definirati indikatore učinka za mjerljive količine kao što su profit, prodaja, troškovi itd. Istovremeno, neke ciljeve za funkcionisanje i razvoj preduzeća nije moguće izraziti brojčano. U ovom slučaju, preporučljivo je koristiti indirektne indikatore. Na primjer, mali broj otpuštanja u kompaniji može se koristiti kao pokazatelj učinka pri razvoju standarda zadovoljstva poslom. Međutim, opasnost korištenja indirektnih indikatora je da na njih same mogu utjecati potpuno različiti faktori koji ne utječu direktno na kontrolirani parametar. Na primer, mali broj otpuštanja u preduzeću možda ne odražava visok stepen zadovoljstva poslom, već opšte krizno stanje privrede. Drugim riječima, ljudi mogu ostati na datom poslu ne zato što ih to zadovoljava, već zato što im je teško ili gotovo nemoguće pronaći drugi posao. U tom smislu, veoma je važno naučiti da odvojimo slučajne faktore od pravih uzroka određene pojave.
Treba napomenuti da nemogućnost izražavanja indikatora učinka u kvantitativnom obliku ne može i ne treba da služi kao izgovor da se uopšte ne utvrđuju referentni standardi. Ne možete efikasno kontrolisati bez indikatora učinka. Neizbežna posledica izostanka ovakvog indikatora je upravljanje „nadahnućem“, što zapravo nije upravljanje, već predstavlja jednostavnu reakciju na situaciju koja je izmakla kontroli.
Kao što svjedoči iskustvo zapadnih industrijaliziranih zemalja, jedan broj uspješno poslujućih preduzeća susreo se s prilično složenim problemima zbog činjenice da njihov menadžment nije imao vremena da uspostavi indikatore učinka u oblastima koje je teško izmjeriti kao što su društvena odgovornost i organizacijska kultura. .
U sektoru inovacija (R&D) posebno je teško uspostaviti indikatore učinka. Do danas su pokušaji da se predlože pristupi mjerenju učinka u ovoj oblasti aktivnosti uglavnom bili neuspješni. Tradicionalni pokazatelji koji se koriste u ovoj oblasti su broj patenata, publikacija, izvještaja i realizovanih projekata. Međutim, ovi pokazatelji nam ne dozvoljavaju da procenimo fokus istraživanja i razvoja i korisnost njegove implementacije za preduzeće. Drugim rečima, oni ne odgovaraju na pitanje: da li svi ovi patenti, publikacije, projekti itd. služe želji da se diverzifikuju aktivnosti preduzeća ili da se prodru na nova tržišta?
Poslednjih godina, u većini preduzeća industrijalizovanih zemalja, najčešće korišćeni indikatori koji se koriste u procesu praćenja i vrednovanja rezultata naučnog istraživanja i razvoja su „ostvarenje ciljeva razvoja preduzeća“ i „procenat rada prihvaćenog i odobrenog od strane preduzeće.” Ovi pokazatelji, u kombinaciji sa pokazateljima učinka u određenoj meri, omogućavaju da se utvrdi da je istraživanje i razvoj ne samo delotvorno, već i korisno za preduzeće.
U drugoj fazi procesa kontrole vrši se poređenje stvarno postignutih rezultata aktivnosti preduzeća u različitim oblastima sa utvrđenim standardima kontrole. U ovoj fazi procesa kontrole, menadžment preduzeća mora odgovoriti na pitanje: u kojoj mjeri stvarno postignuti rezultati aktivnosti preduzeća odgovaraju planiranim? Osim toga, u ovoj fazi je također preporučljivo procijeniti stepen odstupanja od standarda kontrole. Ova vrsta procjene može i treba da posluži kao osnova za izradu programa mjera za prilagođavanje plana razvoja preduzeća. Aktivnosti koje se sprovode u ovoj fazi procesa kontrole su najvažniji dio cjelokupnog sistema kontrole. Ovo bi trebalo da uključuje identifikaciju i procjenu obima odstupanja od referentnih standarda.
Istovremeno, treba napomenuti da u ovoj fazi određivanje razmjera dopuštenih odstupanja postaje izuzetno važno. Ako se odabere prevelika skala odstupanja, onda nastali problemi mogu dovesti do veoma nepovoljnih situacija za preduzeće. I naprotiv, ako je skala odstupanja odabrana premala, tada će sistem kontrole dezorganizirati rad poduzeća i prije ometati nego olakšati postizanje njegovih razvojnih ciljeva. Drugim riječima, u ovom slučaju će se postići prilično visok stepen kontrole, ali će proces kontrole biti skup i neefikasan. Tipičan primjer takve situacije je kada je za donošenje upravljačke odluke potrebno proći kroz mnoga birokratska ovlaštenja. Mnogi državni programi se često pokazuju neefikasnim zbog činjenice da se značajan dio sredstava troši na upravljanje njima i obezbjeđivanje odgovarajuće kontrole, a ne na implementaciju sistema programskih aktivnosti. Prednosti kontrolnog sistema moraju biti veće od troškova njegovog rada. Troškovi kontrolnog sistema sastoje se od vremena koje menadžeri i drugi zaposleni utroše na prikupljanje, prenošenje i analizu informacija, kao i od troškova opreme koja se koristi za sprovođenje kontrola i troškova skladištenja, prenosa i preuzimanja informacija u vezi sa pitanjima kontrole. U preduzeću, ako je dobit od sprovođenja kontrole manja od njenih troškova, onda je takva kontrola neekonomična i neproduktivna. Jedan od načina da se potencijalno poveća isplativost kontrole je korištenje kontrole po izuzetku. Sadržaj ove metode je da sistem upravljanja treba da radi samo u prisustvu uočljivih odstupanja od standarda upravljanja.
Važan i prilično složen element druge faze kontrole je procjena (mjerenje) rezultata rada, koja će odgovoriti na pitanje: u kojoj mjeri ste uspjeli da ispoštujete utvrđene standarde? S druge strane, za provođenje takve procjene potrebno je stvoriti odgovarajuću informacijsku bazu, što je prilično skupo.
Prijenos i širenje informacija igra ključnu ulogu u osiguravanju djelotvornosti kontrole. Da bi sistem kontrole funkcionisao efikasno, potrebno je da se relevantnim zaposlenima u preduzeću skrenu pažnja na standarde kontrole i postignute rezultate. Ova vrsta informacija mora biti tačna i saopćena zaposlenima u preduzeću u pristupačnoj i razumljivoj formi, što će im, zauzvrat, omogućiti da donose informirane upravljačke odluke. Drugim riječima, mora postojati efikasna komunikacija između onih koji postavljaju standarde kontrole i onih koji ih moraju implementirati. Glavne poteškoće koje mogu nastati u procesu prikupljanja i distribucije kontrolnih informacija povezane su uglavnom sa različitim problemima u komunikaciji. Dok se neke podatke prikupljaju i obrađuju kompjuteri, većinu informacija će morati obraditi ljudi. Sasvim je jasno da je prisustvo osobe u procesu kontrole povezano sa mogućim iskrivljavanjem informacija na osnovu kojih bi trebalo donositi upravljačke odluke. Iskrivljavanje informacija može igrati veoma značajnu ulogu u slučajevima kada su subjektivne procjene neizbježne. Najtipičniji primjer u tom smislu mogu biti pokušaji evaluacije rezultata rada menadžerskih službenika.
Završna faza druge faze procesa kontrole može biti procjena informacija o dobijenim rezultatima. U mnogim slučajevima mjera takve procjene može biti ranije utvrđena skala dozvoljenih odstupanja. Istovremeno, u nekim slučajevima, menadžeri mogu i treba da daju lične procjene i tumače značaj primljenih informacija. Istovremeno, moraju uzeti u obzir rizik i druge faktore koji određuju izbor jedne ili druge upravljačke odluke. Svrha ove procjene je da se odluči da li su određene radnje potrebne, i ako jesu, koje?
Treća faza procesa kontrole povezana je sa izborom određene linije ponašanja menadžerskog zaposlenika - ništa ne raditi, otklanjati sva odstupanja koja su nastala ili revidirati standarde kontrole.
Izbor linije ponašanja rukovodećeg službenika, u kojoj se ništa ne bi trebalo činiti, može se izvršiti ako poređenje stvarno postignutih rezultata sa kontrolnim standardima ukazuje da se zacrtani ciljevi ostvaruju. Istovremeno, u aktivnostima upravljanja ne može se računati na činjenicu da će se ono što se jednom dogodilo nužno ponoviti. Dakle, čak i ako je sistem kontrole pokazao da u određenom aspektu poslovanja preduzeća sve ide dobro, ipak je potrebno nastaviti sa praćenjem i evaluacijom dobijenih rezultata.
U slučaju da dođe do odstupanja stvarno ostvarenih rezultata od planiranih, potrebno je izvršiti prilagođavanje već donesenih upravljačkih odluka. Smisao takvog prilagođavanja je da se identifikuju uzroci odstupanja koja su nastala i da se obezbedi povratak preduzeća na planiranu strategiju razvoja. Prilagodba se može postići poboljšanjem vrijednosti bilo kojeg internog faktora razvoja poduzeća, poboljšanjem upravljačkih funkcija ili tehnoloških procesa.
Mora se naglasiti da uzrok odstupanja od izabrane strategije razvoja može biti ili jedan faktor ili kombinacija više faktora. Sasvim je prirodno da menadžer, prije nego što izabere određenu korektivnu akciju, mora procijeniti uticaj svih mogućih faktora i njihovu interakciju. Štaviše, pošto su sve divizije preduzeća međusobno povezane na ovaj ili onaj način, svaka značajna promena u jednom od njih će uticati na preduzeće u celini. Zato se menadžer u početku mora pobrinuti da korektivna radnja koju preduzima neće stvoriti dodatne poteškoće, već će pomoći u njihovom rješavanju.
Međutim, ne treba eliminisati sva odstupanja od standarda kontrole. U nekim slučajevima, sami standardi mogu biti nerealni. Iz tog razloga, praćenje može ukazivati na potrebu da se preispitaju odabrani kontrolni standardi. Štaviše, kao što je slučaj sa korektivnim akcijama različitih vrsta, potreba za radikalnom revizijom standarda kontrole (nagore ili nadole) može biti simptom problema koji nastaju bilo u procesu kontrole ili u procesu planiranja.
U preduzeću je uobičajeno razlikovati dva glavna oblika kontrole:
Strateški;
Trenutni (operativni).
Strateška kontrola je usmjerena na zadovoljavanje potreba strateškog planiranja i upravljanja.
Tekuća kontrola podrazumeva sistematsko praćenje napretka realizacije tekućih planova i razvojnih programa preduzeća.
U skladu s tim, preporučljivo je formirati sisteme strateškog i operativnog kontrolinga unutar preduzeća.