Pojam i klasifikacija upravljačkih odluka. Upravljačke odluke Karakteristike direktivnih, preporuka i odluka koje usmjeravaju

1. Klasifikacija upravljačkih odluka

Opišite predstavljene klasifikacije upravljačkih odluka:

Na osnovu prihvatanja: intuitivno, zasnovano na prosuđivanju, racionalno;

Prema stepenu uticaja na objekat: operativni, taktički i strateški;

Po redoslijedu usvajanja: pojedinačno, kolektivno i kolegijalno;

Prema kriteriju novine: rutinski, selektivni, adaptivni i inovativni;

Prema stepenu regulacije: direktiva, usmjeravanje i preporuka;

Prema stilu odlučivanja - prema odnosu napora u fazi razvoja alternativa i njihovog izbora: inertan, oprezan, uravnotežen, rizičan, impulsivan.

Predstaviti i okarakterisati još tri pristupa klasifikaciji upravljačkih odluka (ukupno 10 klasifikacija).

Navedite primjere svake navedene klasifikacije upravljačkih odluka.

Klasifikacija upravljačkih odluka prema stepenu uticaja na objekat prikazana je na Sl. 1.1.

Rice. 1.1 - Klasifikacija upravljačkih odluka prema osnovu za donošenje

Intuitivna rješenjaje izbor napravljen samo na osnovu osjećaja da je ispravan. U složenoj organizacijskoj situaciji moguće je na hiljade izbora. Menadžer koji se oslanja isključivo na intuiciju, sa statističke tačke gledišta, ima male šanse da napravi pravi izbor bez ikakve primjene logike.

Primjer:

Kada donose čisto intuitivnu odluku, ljudi je zasnivaju na vlastitom osjećaju da je njihov izbor ispravan. Ovdje postoji „šesto čulo“, neka vrsta uvida, koju obično posjećuju predstavnici najvišeg ešalona moći. Srednji menadžeri se više oslanjaju na kompjuterske informacije i pomoć. Unatoč tome što se intuicija izoštrava sa stjecanjem iskustva, čiji je nastavak upravo visoka pozicija, menadžer koji se fokusira samo na nju postaje talac slučajnosti, a statistički gledano, njegove šanse da napravi ispravan izbor nije veliki.

Odluke na osnovu presudeje izbor zasnovan na znanju ili akumuliranom iskustvu. Osoba koristi znanje o tome šta se ranije dogodilo u sličnim situacijama da predvidi ishod alternativnih izbora u postojećoj situaciji. Međutim, napominjemo da lider koji je previše posvećen prosuđivanju i akumuliranom iskustvu može svjesno i nesvjesno izbjeći interakciju s novim tehnologijama i razvojem, što dovodi do iracionalnog donošenja odluka.

Primjer:

Odluka da se nadležnom sekretaru da ovlašćenje da odgovara na svu rutinsku korespondenciju bez spoljnog nadzora. Odluka menadžera gdje će se izgraditi skladište gotovih proizvoda.

Racionalna odlukaje odluka koja se zasniva na analitičkom procesu, a često je nezavisna od prethodnog iskustva.

Faze donošenja racionalne odluke: dijagnoza problema, formulisanje ograničenja i kriterijuma za donošenje odluka, identifikacija alternativa, analiza i evaluacija alternativa, konačan izbor alternative, implementacija rešenja, povratna informacija, evaluacija rezultata.

Primjer:

Odabir (kupovina) automobila. Odabir tržišta proizvoda na osnovu marketinškog istraživanja.

Klasifikacija upravljačkih odluka prema stepenu uticaja na objekat prikazana je na Sl. 1.2.

Rice. 1.2 - Klasifikacija upravljačkih odluka prema stepenu uticaja na objekat

Strateške upravljačke odluke- to su odluke koje se donose na najvišem nivou menadžmenta za dugoročni razvoj organizacije. Nakon takvih odluka slijedi izrada: strateškog plana, proizvodnog programa organizacije. Strateške odluke uključuju fundamentalne promjene u organizaciji: promjenu pravaca finansijskih tokova u grupe proizvoda ili ciljne segmente, transformaciju strukture, ulazak na nova regionalna tržišta, proširenje ili smanjenje aktivnosti, promjenu politike asortimana. Strateške upravljačke odluke donose se na nivou direktora, potpredsjednika kompanije, zamjenika. direktori, šefovi proizvodnih odjela i radionica. U malom preduzeću, sva odgovornost za donošenje strateških odluka je koncentrisana u rukama menadžera i njegovog tima.

Strateški su direktivni akti koji usmjeravaju, organiziraju i motiviraju kolektivne akcije ljudi za postizanje strateških ciljeva. Strateško planiranje uključuje:

razvijanje politika u različitim oblastima koje određuju život organizacije;

izradu programa i projekata, predviđanje i utvrđivanje društveno-ekonomskog razvoja.

Strateške upravljačke odluke osmišljene su da osiguraju da organizacija ispuni svoju misiju i, zbog toga, svoj opstanak u visoko konkurentnom okruženju.

Primjer:

Pogon za proizvodnju automobila odlučuje da li će sam proizvoditi rezervne dijelove za automobile ili će pronaći dobavljača od kojeg će ih kupiti.

Operativne upravljačke odlukeobavljaju korektivnu ulogu direktno u toku proizvodnih aktivnosti preduzeća, rešavajući iznenada nastale probleme koji se ne mogu odložiti.

Operativne upravljačke odluke donose se svakodnevno na osnovu uslova proizvodne aktivnosti, dostupnosti resursa, potražnje na tržištu, cena, društvenih zahteva, događaja u političkom, ekonomskom, društvenom i ekološkom okruženju. Karakteristika: operativne odluke su osjetljive na nastajanje nepredviđenih situacija, pa se stoga nazivaju situacijskim.

Predmet operativnih odluka: organizacione mjere, hitni nalozi, nadoknada nastalih gubitaka, šteta, nadoknada nedostajućih materijalnih, radnih, finansijskih sredstava, usklađivanje planiranih, programskih aktivnosti, ostvarivanje tekućih beneficija.

Programirane odluke imaju najveću težinu u ukupnosti operativnih upravljačkih odluka, budući da su operativne odluke prolazne, hitne i zahtijevaju najbrže moguće izvršenje i hitan odgovor na situaciju.

Primjer:

Popravka pokvarene mašine u radionici. Popravka kompjutera u kancelariji. Instalacija softvera.

Taktičke upravljačke odluke, po pravilu su fokusirani na kratkoročne i srednjeročne probleme i probleme proizvodno-tehničke prirode.

Taktičke upravljačke odluke povezuju se sa srednjoročnim problemima, razvojem pravca djelovanja za relativno kratak vremenski period u skladu sa razvojnom situacijom u proizvodnji i na tržištu. Taktičke odluke su način konkretiziranja strategije, prevođenja u konkretne mjere koje treba provesti u toku određenog planskog, programskog perioda.

Orijentacija taktičkih upravljačkih odluka: takve odluke su po pravilu usmjerene na postizanje srednjih ciljeva, rješavanje problema koji doprinose promociji i općim ciljevima.

Primjer:

Odluke kompanije (menadžera) o uslovima pod kojima će se preduzeće dogovoriti o nabavci potrebne opreme (softvera).

Operativne i taktičke odluke vezane su za realizaciju trenutnih ciljeva i zadataka. Vremenski, dizajnirani su za period ne duži od mjesec dana.

Klasifikacija upravljačkih odluka prema redoslijedu donošenja prikazana je na Sl. 1.3.

Rice. 1.3 - Klasifikacija upravljačkih odluka po redoslijedu donošenja

Kolegijalna odlukaje odluka koju donosi grupa menadžera i stručnjaka.

Po pravilu, odluke donosi rukovodilac organizacije u dogovoru sa vodećim top menadžerima i stručnjacima, kolektivno. To se dešava u većini kompanija. Menadžer delegira paralelna ovlaštenja ili koristi tehniku ​​obaveznog odobrenja, što je u administrativnim dokumentima navedeno kao „dogovoreno“. Uz obavezna odobrenja, odgovornost za donošenje značajnih odluka djelimično leži na menadžerima koji preuzimaju takva ovlaštenja. Paralelne ovlasti povećavaju odgovornost i prava menadžera, a odluka postaje kolektivna. Na primjer, mnoge kompanije koriste istovremene vlasti za kontrolu finansijskih rashoda, a velike kupovine zahtijevaju dva ili tri potpisa izvršne vlasti.

Kolektivne odluke najčešće se donose na poslovnim sastancima i tokom rada komisija od strane vodećih rukovodilaca i stručnjaka. Na ovakvim sastancima je već poznat odnos snaga, koji značajno utiče na rezultat menadžmenta, odluku.

Primjer:

Menadžer je angažovao vanjsku advokatsku kancelariju za savjetovanje o svim pravnim pitanjima.

Kolektivne (demokratske) odluke- to su odluke koje donosi većina zaposlenih u organizaciji, zajednički radni kolektiv ili mala grupa. Za razliku od kolegijalnih, demokratske odluke su jasan izraz volje većine članova radnog kolektiva, malih ili velikih. Takve odluke se donose tajnim glasanjem, koristeći metode ekspertske procjene, na primjer, tehniku ​​nominalne grupe, japansku tehniku ​​prstena. Upotreba ovakvih metoda moguća je uz visok nivo motivacije osoblja, korištenje demokratskog stila vođenja, te razvijenu i transparentnu korporativnu kulturu.

Kolektivne odluke se donose i kada se pokreću značajni problemi i pitanja koja se tiču ​​cjelokupnog osoblja.

Primjer:

Izbor direktora konkursom, uvođenje novog sistema nagrađivanja itd.

Individualna rješenja za upravljanjeTo su odluke koje donosi sam menadžer. Male poslovne organizacije imaju mali broj nivoa upravljanja i visok rizik od gubitka konkurentskog statusa. Ovakvu organizaciju vodi preduzetnik koji snosi punu odgovornost za njeno dalje funkcionisanje u nestabilnim tržišnim uslovima. Preduzetnik se plaši da delegira ovlašćenja o finansijskim i drugim značajnim pitanjima na svoje podređene i odlučuje sam. Pozitivan aspekt individualnog rješenja je njegova kreativna, izvanredna priroda.

Nedostaci pojedinačnih odluka javljaju se kada one dobiju autoritarni karakter. Menadžer uzurpira moć, individualno upravlja resursima, određuje kadrovsku politiku organizacije i vrši pritisak na podređene. Odluke koje donosi sam menadžer omogućavaju organizaciji da neko vrijeme ostane na tržištu i bude uspješna. Međutim, u budućnosti, stil vođenja koji koristi lider ometa razvoj organizacije. Lider mora biti sposoban za manevrisanje i biti fleksibilan, koristiti umjetnost delegiranja ovlasti donošenja odluka na druge ljude u organizaciji.

Primjer:

Menadžer je odlučio da sam pripremi prezentacijski materijal za sastanak, ne pribjegavajući pomoći ili saradnji zaposlenih.

Klasifikacija upravljačkih odluka prema kriterijumu novine prikazana je na Sl. 1.4.

Rice. 1.4 - Klasifikacija upravljačkih odluka prema kriteriju novine

Rutinska rješenjapoduzimaju se u skladu sa postojećim programom, menadžer mora identificirati situaciju i preuzeti odgovornost za pokretanje određenih radnji. Poteškoće ovdje mogu nastati ako je menadžer nekompetentan, pogrešno tumači postojeće naznake određene situacije, postupa nelogično ili pokazuje neodlučnost. Lider koji ispravno percipira situaciju, donosi ispravne zaključke, postupa inteligentno i kontroliše posljedice, postiže ono što se od njega očekuje. Na ovom nivou nije potrebna nikakva kreativnost jer su sve procedure unaprijed propisane.

Primjer:

Gdje postaviti računar na radnu površinu.

At selektivna rješenjapotrebna je određena količina inicijative i slobode djelovanja, ali u određenim granicama. Selektivne odluke podrazumijevaju da menadžer procjenjuje zasluge čitavog niza mogućih rješenja i pokušava odabrati one radnje koje najbolje odgovaraju datom problemu i koje su najefikasnije i najekonomičnije.

Efikasnost zavisi od sposobnosti menadžera da izabere pravac akcije sa najvećom verovatnoćom i da li se on pokaže prihvatljivim, ekonomičnim i efikasnim.

Primjer:

Odabir (a ne razvoj novog) sistema motivacije i stimulacije osoblja.

Prilagodljiva rješenjaizazivaju poteškoće, budući da ovdje menadžer traži novo rješenje za poznati problem, mora biti u stanju da napusti uobičajeni, ali već zastarjeli pristup problemu i razvije kreativno rješenje. Uspjeh lidera zavisi od njegove lične inicijative i sposobnosti da napravi proboj u nepoznato. Ovakva rješenja daju odgovor koji je mogao postojati i prije, ali u drugačijem obliku. Menadžer traži novo rješenje za poznati problem.

Primjer:

Inovativna rješenjasu najkompleksniji, menadžer treba da pronađe načine da razume potpuno neočekivane probleme, a rešavanje takvih problema zahteva nove ideje i metode, sposobnost razmišljanja na nove načine, sposobnost kreativnog rešavanja problema diskusijom i upotrebom kreativnih ideja drugi specijalisti.

Menadžer mora biti sposoban da razumije potpuno neočekivane probleme, za čije rješavanje je potrebno da menadžer razvije razmišljanje u odnosu na promjenjive uslove. Moguće je da rješavanje današnjih složenih problema zahtijeva stvaranje nove grane nauke ili tehnologije.

Razvoj novog (inovativnog) pristupa organizaciji i vođenju konferencijskih poziva, na primjer, putem IP telefonije ili Skypea.

Klasifikacija upravljačkih odluka prema sadržaju na Sl. 1.5.

Rice. 1.5 - Klasifikacija upravljačkih odluka prema sadržaju

Rješenja s kvantitativnim karakteristikama, prihvaćeni su na osnovu matematičkih i statističkih metoda. Procjena kvaliteta i efikasnosti u ovom slučaju je pojednostavljena, jer se postignuti nivo upoređuje sa planiranim.

Primjer:

Smanjenje nedostataka gotovih proizvoda za 5%.

Rješenja koja nisu kvantitativna, subjektivne su prirode, jer su određene ličnošću subjekta koji ih prima. Procjena njihovog kvaliteta je složena i prilično kontroverzna, jer je i subjektivna.

Primjer:

Sprovođenje postupka rotacije (preraspoređivanja) osoblja preduzeća

Klasifikacija upravljačkih odluka prema stepenu regulacije prikazana je na Sl. 1.6.

Rice. 1.6 - Klasifikacija upravljačkih odluka prema stepenu regulacije

Političke odlukemoraju biti sprovedene i ne podrazumijevaju nikakvu inicijativu. Oni uspostavljaju jasan odnos između određenih parametara i specifičnih opcija rješenja.

Primjer:

Donošenje odluke o uvođenju informaciono-komunikacionih tehnologija u sferu opštinske uprave biće direktiva za odgovorne za njeno sprovođenje.

Orijentirajuća rješenjaodrediti moguće opcije za aktivnosti zaposlenih kada se pojave određeni uslovi.

Primjer:

Odluka će biti vodič za arhivske radnike, jer im poručuje da uskoro rad mnogih od njih neće biti tražen. Istovremeno, predviđa obuku stručnjaka za rad sa opštinskim informacionim sistemom.

Primjer:

Ista odluka za različite kategorije izvođača može biti usmjeravajuća, usmjeravajuća i preporučljiva.

Klasifikacija upravljačkih odluka prema stilu odlučivanja prikazana je na Sl. 1.7.

Rice. 1.7 – Klasifikacija upravljačkih odluka prema stilu odlučivanja

Priroda razvoja i implementacije upravljačkih odluka snažno zavisi od ličnih karakteristika osobe.

Balanced Solutionsprihvaćeni od menadžera koji su pažljivi i kritični prema svojim postupcima, iznose hipoteze i njihovo testiranje. Obično imaju početnu ideju formulisanu prije donošenja odluke.

Primjer:

Uprkos pritužbama pojedinih članova tima na njihovog neposrednog rukovodioca, direktor protiv njega ne primjenjuje sankcije, jer se pokazalo da su pritužbe bile namjerno širene glasine.

Impulzivne odlukeprihvataju menadžeri koji lako generišu širok spektar ideja u neograničenim količinama, ali nisu u stanju da ih pravilno testiraju, razjasne i procene. Stoga se odluke pokazuju nedovoljno utemeljenim i pouzdanim, donose se „odjednom“, „u trzajima“.

Primjer:

Razrješenje rukovodioca na kojeg postoje neprovjerene pritužbe njegovih podređenih.

Inertna rješenja- rezultat pažljive pretrage. U njima prevladavaju kontrolne i razjašnjavajuće radnje nad generiranjem ideja, pa je u takvim odlukama teško otkriti originalnost, briljantnost i inovativnost. Oni slabo motivišu osoblje da ih implementira.

Primjer:

Sprovođenje interne revizije

Rizične odlukeprihvaćaju se bez pažljivog opravdavanja postupaka od strane lidera koji je siguran u svoje sposobnosti. Tipično, takvi menadžeri imaju dobru podršku u vidu stalne podrške nadređenim ili podređenim. Možda se ne plaše opasnosti.

Primjer:

Pažljive odlukekarakteriše ih detaljna menadžerska procena svih opcija, hiperkritičan pristup poslovanju i veliki broj odobrenja. Takve upravljačke odluke su efikasne u rješavanju problema koji se odnose na život ljudi i njihovu okolinu.

Primjer:

Odluka o povećanju putnih troškova advokatu kompanije nakon sprovođenja svih mogućih sveobuhvatnih analiza njegovog prisustva i odsustva na pripremnim ročištima o raznim tužbama i posledicama ovih putovanja.

Klasifikacija upravljačkih odluka prema sadržaju procesa upravljanja prikazana je na Sl. 1.8.

Rice. 1.8 - Klasifikacija upravljačkih odluka prema sadržaju procesa upravljanja

Ekonomska rješenjapovezan sa sistemom upravljanja, neophodan za povećanje ekonomske efikasnosti aktivnosti organizacije, profitabilnosti, povrata i likvidnosti sredstava. Kako najbolje upravljati resursima, učiniti preduzeće profitabilnim, povećati profit - ova i druga pitanja će se suočiti sa menadžerom koji donosi ekonomske odluke.

Ekonomske upravljačke odluke se manifestuju u činjenici da izrada i implementacija bilo koje upravljačke odluke zahtijeva finansijske, materijalne i druge troškove. Stoga svaka odluka menadžmenta ima stvarnu cijenu.

Implementacija efektivne upravljačke odluke treba da donese direktan ili indirektan prihod kompaniji, a pogrešna odluka ili odluka koju su podređeni pogrešno shvatili dovodi do gubitaka, a ponekad i do prestanka aktivnosti kompanije.

Primjer:

Ako menadžer odluči da otpusti nemarnog zaposlenika, ovaj može mnogo propatiti, a ako ne otpusti ili ne preduzme druge mjere, strada cijela organizacija.

Socijalna rješenja- To su odluke koje utiču na društvenu strukturu organizacije, osoblje, korporativnu kulturu, klimu i zajedničke vrijednosti. Društvene odluke se mogu odnositi na optimizaciju rada osoblja, unapređenje sistema motivacije i socijalne podrške zaposlenima, imidža organizacije u društvu, te realizaciju misije.

Primjer:

Povećanje plata, uvođenje ekološki prihvatljive opreme, poboljšanje sanitarnih uslova, jačanje sigurnosnih zahtjeva, rješavanje konflikata.

Organizacione odluke- to su odluke vezane za metode upravljanja, načine za postizanje ciljeva. Takve odluke su sastavni dio procesa upravljanja.

Suština je da je osoblje kompanije uključeno u ovaj posao. Za efikasan rad potrebno je formirati efikasan tim, izraditi uputstva i propise, dati radnicima ovlaštenja, prava, dužnosti i odgovornosti, uspostaviti sistem kontrole, dodijeliti potrebne resurse, uključujući informacije, obezbijediti radnicima neophodnu opremu i tehnologiju. , te stalno koordiniraju svoj rad.

Primjer:

Organizirajte radnike da završe zadatak, preraspodijelite funkcije i ovlasti i održite generalni sastanak.

Tehnička rješenja- to su operativne odluke koje su neophodne da bi se osigurali radni i proizvodni procesi, snabdijevanje potrebnim resursima, materijalima i informacijama.

Primjer:

Instalirajte softver u odjeljenju, zamijenite pokvarenu mašinu, platite putne troškove, pošaljite zaposlenog na važno mjesto proizvodnje.

Klasifikacija upravljačkih odluka prema načinu fiksiranja procesa upravljanja prikazana je na Sl. 1.9.

Rice. 1.9 - Klasifikacija upravljačkih odluka prema načinu fiksiranja procesa upravljanja

Upravljačke odluke se mogu izraziti u pismenokao administrativni dokumenti u obliku naredbi i uputstava. Menadžeri daju pisane odluke za pravni pregled i naknadno izvršenje.

Primjer:

Nalog za prijem novog radnika

U ekstremnim okolnostima koristi se usmeni oblik. Nedostatak ove metode je što izvođači ponekad iskrivljuju sadržaj, i to ne uvijek svjesno, i tumače odluku na svoj način.

Verbalne upravljačke odluketakođe imaju pravnu snagu, a na njih se može uložiti žalba na sudu ako postoje najmanje dvije osobe koje su čule ove odluke.

Usmene upravljačke odluke se donose tokom sastanaka, konferencija i poslovnih razgovora. Sastanci i rasprave su kolektivni događaji (javni ili koji uključuju širok spektar učesnika); razgovori se uglavnom vode individualno ili sa manjim brojem okupljenih ljudi.

Primjer:

Usmeni nalog za utvrđivanje rasporeda rada na slobodan dan

Elektronska rješenjauključuje snimanje odluka na elektronskim medijima. Ova metoda vam omogućava da koristite sve mogućnosti informacijskih i komunikacijskih tehnologija. Nakon usvajanja Federalnog zakona br. 149-FZ od 27. jula 2006. godine „O informacijama, informacionim tehnologijama i zaštiti informacija“, elektronski način evidentiranja odluka postao je široko rasprostranjen.

Primjer:

Pružanje dokumentacije za pregovore od strane menadžera podređenom putem e-maila

U praksi preduzeća, sa stanovišta pravne registracije upravljačkih odluka, najčešće su pisane upravljačke odluke.

Klasifikacija upravljačkih odluka prema metodi obrade informacija prikazana je na Sl. 1.10.

Rice. 1.9 - Klasifikacija upravljačkih odluka prema metodi obrade informacija

Algoritamska rješenjapodrazumevaju striktnu formalizaciju implementacije procedura i operacija zasnovanih na pravilima, algoritmima, formulama i statističkim podacima.

Primjer:

Proračun ekonomske efikasnosti nove proizvodnje treba izvršiti uz pomoć razvijenih algoritama.

Ali u menadžmentu se ne može sve kvantitativno izmjeriti. Nešto se kvalitativno procjenjuje. Možete obraditi i procijeniti informacije na osnovu intuicije, generalizacija, ideja, iskustva i asocijacija. Kroz razgovor, diskusiju i postavljanje sugestivnih pitanja, možete dobiti nove informacije od klijenta ili partnera. Takva rješenja se nazivaju heuristički.

Primjer:

Primanje informacija od partnera o primljenim popustima na kancelarijski papir od istog dobavljača kancelarijskog materijala.

2. Ciljne i procesorske tehnologije

upravljački poslovni procesor

Ciljane tehnologije

Navedite primjere upotrebe svake od ciljnih tehnologija kako u poslovanju tako iu oblasti obrazovnih i vannastavnih aktivnosti na univerzitetu. Navedite najmanje dva primjera za svako područje.

Procesorske tehnologije

Navedite najmanje dva primjera korištenja svake tehnologije procesora.

Ciljane tehnologije

Ciljane tehnologije su tehnologije zasnovane na prioritetu ciljeva nad situacijama. Ciljane tehnologije fokusiraju odluke na postizanje cilja, a ne na eliminaciju ometajućih uticaja.

Klasifikacija ciljnih tehnologija predstavljena je na Sl. 2.1.

Regulatorna tehnologijasastoji se od izdavanja zadataka (ciljeva, zadataka) za izvršenje, sa navođenjem sredstava i njihovih mogućih ograničenja, preporučenih metoda i predviđenog vremena za njihovu realizaciju. Tehnologija omogućava strogu kontrolu procesa približavanja cilju.

Profesionalnost izvršenja zadatka određena je kvalifikacijama rukovodioca koji je zadatak izdao i izvršioca. To podrazumijeva strogu kontrolu nad pozitivnom dinamikom procesa izvršenja zadatka.

Regulatorna tehnologija može dovesti do dva glavna rezultata:

postizanje opipljivih pozitivnih rezultata iz procesa postizanja cilja;

nedostatak značajnih pozitivnih rezultata u prihvatljivom roku (gaziti vodu).

Regulatorna tehnologija podrazumeva razvoj od strane menadžera krajnjeg cilja upravljanja i strategija uz moguće ograničenje različitih resursa (materijalnih, ljudskih, finansijskih itd.). U ovom slučaju, cilj će svakako biti ostvaren, ali u roku koji je teško unaprijed odrediti. Postizanje cilja je zagarantovano samo uz strogu unutrašnju ili eksternu kontrolu toka procesa realizacije postavljenih ciljeva.

ne treba precizno odrediti vrijeme ispunjenja cilja ili njegovih sastavnih zadataka (bitan je sam proces postizanja cilja);

može doći do značajnog i nepredvidivog ograničenja resursa (finansijskih, tehnoloških, sirovinskih, itd.);

inovativna i dugoročna priroda razvoja;

Predviđeno vrijeme za postizanje cilja je preko 1 godine.

Ova tehnologija se zasniva na statističkim metodama, teoriji rasplinutih skupova i teoriji razvoja rješenja u uslovima neizvjesnosti. Autorstvo programa i dobijenih rezultata pripada reditelju i izvođaču.

Primjer:

Pisanje knjige. Priprema i pisanje studentskog rada (diplomski rad, kursevi itd.).

Izrada poslovnog plana.

Inicijativa-ciljna tehnologijazasniva se na izdavanju zadataka bez preciziranja sredstava i metoda za njihovu realizaciju i dizajniran je za inicijativnog i profesionalnog izvršioca.

Inicijativno-ciljna tehnologija podrazumeva izradu od strane menadžera samo konačnog cilja zadatka za zaposlenog ili odeljenja, kao i roka za završetak, bez navođenja mehanizma za njegovo postizanje. U ovom slučaju, cilj se iz nekog razloga možda neće postići, može se postići u predviđenom roku ili ranije, ili može biti ostvaren van utvrđenog roka.

Inicijativno-ciljna tehnologija daje veliki prostor za inicijativne odluke podređenih.

Osnovni uslovi za korišćenje ove tehnologije:

osoblje organizacije ili njenog odjela nije više od 10 ljudi;

vrijeme potrebno za završetak zadatka ne bi trebalo da prelazi mjesec dana od dana njegovog izdavanja;

visok profesionalizam osoblja ili veliko povjerenje u njih od strane menadžera;

proizvodnja novih roba, usluga, informacija ili znanja;

prisustvo stabilnih neformalnih odnosa u timu.

Profesionalnost zadatka određena je kvalifikacijama izvršioca zadatka, a kvalifikacije menadžera imaju sporednu ulogu. Tehnologija ne garantuje postizanje cilja.

Primjer:

U procesu obavljanja zadatka koji je menadžer dodijelio zaposleniku, specijalista je dao otkaz, što je rezultiralo značajnim smanjenjem potrebnih resursa.

Kako bi se smanjila profesionalna oboljenja, menadžment kompanije odlučio je da kupi tehnologiju koja ne koristi azbest kao punilo za građevne blokove, dok su odlučili da "zamrznu" izgradnju nove tehnološke zgrade.

Tehnologija usmjerena na softvernajčešće se koriste u organizacijama. Sastoji se od izdavanja zadataka (ciljeva, zadataka) za izvršenje, sa naznakom sredstava, metoda i vremena za njihovu realizaciju, postoje uputstva o eksternoj ili internoj kontroli međustanja ove implementacije.

Profesionalnost izvršenja zadatka određena je kvalifikacijama rukovodioca koji je zadatak izdao, a kvalifikacije izvođača imaju sporednu ulogu. Tehnologija ciljana na softver obično garantuje postizanje cilja.

Upotreba tehnologije ciljane na softver može dovesti do tri glavna rezultata:

postizanje cilja u zadatom vremenskom okviru uz prihvatljiva odstupanja od zadatih međuvrijednosti;

postizanje cilja u datom vremenskom okviru sa značajnim odstupanjima od navedenih međuvrijednosti;

dosljedan neuspjeh u postizanju cilja u datom vremenskom okviru.

Ova tehnologija podrazumeva razvoj od strane menadžera ciljeva upravljanja, sredstava i metoda za njihovu implementaciju, kao i vremena i stanja međuprocesnih vrednosti. Ukoliko se neka srednja vrijednost ne postigne, za njenu realizaciju se izdvajaju dodatna sredstva, ako je data međuvrijednost veća od planirane, tada se dio sredstava prebacuje na druge potrebe i cilj će biti ostvaren u predviđenom roku.

Programsko-ciljna tehnologija zasnovana je na savremenim znanjima, ekonomskim i matematičkim metodama i informacionim tehnologijama.

Osnovni uslovi za korišćenje ove tehnologije:

sigurnost i dostupnost resursa upravljanja i proizvodnje;

jasno izraženo razdvajanje menadžmenta i proizvodnje;

veliki broj standardnih procedura, situacija i rješenja.

Primjer:

Prilikom izrade političke platforme za političku organizaciju u kojoj je njen lider ideolog i dirigent niza aktivnosti. U ovom slučaju, kvalifikacije izvođača imaju sporednu ulogu, a profesionalnost zadatka određena je kvalifikacijama rukovodioca koji je zadatak izdao.

Razvoj i implementacija, na primjer, Federalnog ciljnog programa "Državna granica Ruske Federacije"

Procesorske tehnologije

Za uspješnu implementaciju, svaka ciljna tehnologija za razvoj upravljačkih odluka ima svoj skup procesorskih tehnologija koje predstavljaju mehanizam za implementaciju ciljnih tehnologija.

Procesori uključuju šest upravljačkih tehnologija (vidi sliku 2.2).

Rice. 2.1 – Klasifikacija ciljnih tehnologija

Tehnologija upravljanja zasnovana na rezultatimana osnovu prioriteta konačnih rezultata u odnosu na planiranje i predviđanje. Glavna funkcija koju obavljaju menadžeri je koordinacija (prilagođavanje) akcija i odluka u zavisnosti od dobijenih rezultata.

Ova tehnologija je dobro implementirana za srednje i male organizacije ili odjeljenja u kojima:

vrijeme između donošenja odluka i rezultata njihove implementacije je minimalno (sati, nekoliko dana);

nema nepremostivih poteškoća u brzom pribavljanju potrebnih resursa ili vraćanju nepotraženih;

profesionalizam šefa organizacije ili projektnog menadžera je prilično visok;

Priroda proizvodnje je pretežno mehanizovana.

Osnova ove tehnologije je poslovni plan i razvoj za donošenje upravljačkih odluka u uslovima mogućih neizvjesnosti. Poznato je da su najneophodniji faktori za razvoj efikasne upravljačke odluke ili nepoznati ili precizno neodredivi.

Ova tehnologija je najjeftinija među ostalim tehnologijama, jer ne zahtijeva izradu detaljnih planova i obračun sredstava za implementaciju rješenja.

primjer:

1. rješavanje i pisanje samostalnog rada za ispit.

Planiranje izvještaja o godišnjem obimu prodaje proizvoda (usluga).

Tehnologija upravljanja zasnovana na potrebama i interesimazasniva se na prioritetu međuljudskih odnosa nad drugim sredstvima i metodama za formiranje interakcije između zaposlenih koji učestvuju u realizaciji cilja.

Do interakcije između menadžera i podređenog prilikom implementacije ove tehnologije može doći samo ako uticaj utiče na potrebe i interese i menadžera i podređenog. Sve druge opcije dovode do otpora podređenih.

Ova tehnologija se efikasno primenjuje u velikim i srednjim organizacijama u malim regionima (gradovi, mesta, itd.), gde aktivnosti organizacije značajno utiču na komunalnu infrastrukturu.

Broj osoblja uključenog u ovu tehnologiju nije ograničen. Glavna funkcija koju obavljaju menadžeri je planiranje i organizovanje interakcije između učesnika u procesu rada;

Primjer:

Stvaranje preduzeća u gradovima i mestima sa razvijenom tekstilnom industrijom, gde jedna velika organizacija daje život većem broju manjih uslužnih preduzeća.

Otvaranje nove gradske biblioteke na mestu gde nema javnog prevoza

Kontrolirajte tehnologiju kroz stalne provjere i uputezasniva se na prioritetu kontrole i strogog upravljanja kadrovima nad ostalim sredstvima i metodama za formiranje interakcije između zaposlenih koji učestvuju u realizaciji cilja. Kontrola i strogo upravljanje opravdavaju se činjenicom da u ovom slučaju osoba bolje ostvaruje svoje potrebe za samoizražavanjem, samopokazivanjem, stabilnošću i redom.

Ova tehnologija se efikasno primenjuje u malim organizacijama u kojima je autoritet i profesionalizam menadžera nesumnjivo, posebno u novim organizacijama sa intenzivnim znanjem, obrazovnim institucijama ili u preduzećima u kojima konsultanti-menadžeri rade po ugovoru.

primjer:

1. Sprovođenje testiranja, ovjera, ispita, provjera znanja učenika od strane nastavnika.

Koreografija za predstavu. U ovom slučaju, vođa grupe (koreograf) je autoritet koji reguliše i kontroliše svaki pokret plesača (glumca).

Tehnologija upravljanja u izuzetnim slučajevimazasniva se na prioritetu profesionalizma izvođača ili proverene i dobro izvedene tehnologije proizvodnje u odnosu na druga sredstva i metode za uspešno izvršenje zadatih ili odabranih zadataka.

Ova tehnologija se efikasno implementira u malim organizacijama koje rade ili koristeći strogo regulisanu tehnologiju ili u organizacijama sa povereničkom (funkcionalnom) upravljačkom strukturom.

U ovoj strukturi rukovodilac vrši linearni uticaj u svim oblastima proizvodnog procesa u administrativnim funkcijama, au ekonomskim, tehnološkim i drugim funkcijama pruža potrebnu pomoć podređenima i kolegama. Vođa je u situaciji: jednak među jednakima. Izvođač također može dio svog posla prebaciti na niži nivo i u odnosu na njega nastupati kao linijski rukovodilac i kao savjetnik.

primjer:

1. Računovođa ispunjava instrukcije glavnog računovođe da priprema i podnosi izvještaje direktoru preduzeća.

Nastavnik zadaje učeniku da izvede otvoreni čas.

Kontrolna tehnologija zasnovana na "vještačkoj inteligenciji"zasniva se na prioritetu proverene prakse, statistike i savremenih ekonomsko-matematičkih metoda, implementiranih u obliku baza znanja ili baza podataka korišćenjem savremenih informacionih kompjuterskih tehnologija.

Ova tehnologija je posebno efikasna za sve organizacije sa velikim brojem standardnih složenih procedura.

Primjer:

Filtriranje e-pošte pomoću računara. U ovom slučaju, najvažnija pisma se prvo dostavljaju na razmatranje rukovodiocu preduzeća.

Vođenje dnevnika napretka studenata na univerzitetima.

Tehnologija upravljanja zasnovana na aktiviranju kadrovskih aktivnostizasniva se na prioritetu podsticaja i nagrada za zaposlenog u odnosu na druga sredstva i metode za uspešno izvršenje zadatih ili odabranih zadataka. Efikasan je u pretežno ručnoj proizvodnji, kada produktivnost rada i kvalitet proizvoda uglavnom određuju raspoloženje, psihologija i zdravlje radnika, kao i socio-psihološka klima u timu. Broj zaposlenih je neograničen. Tehnologija zahtijeva sistem praćenja efekta poticaja i nagrada na aktivnosti svakog zaposlenika ili tima.

Ova tehnologija utiče na zadovoljenje potreba i interesa zaposlenih ne direktno od menadžera, kao u tehnologiji upravljanja na osnovu potreba i interesa, već kroz odluke samog zaposlenog. Tehnologija zahtijeva visok nivo stručne obuke HR stručnjaka.

Primjer:

Podsticanje zaposlenog davanjem odgovornog zadatka ili isplatom naknade u gotovini i (ili) robnim oblicima.

Pisanje eseja, samostalno proučavanje nastavne literature kao motivacija studenta da dobije automatsku konačnu ocjenu za semestar (godinu).

Spisak korišćene literature

1.Abryutina M.S., Grachev A.V. Analiza finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća. - M.: Izdavačka kuća „Posao i usluge“, 2010. – 256 str.

2.Baldin K.V., Vorobiev S.N., Utkin V.B. Upravljačke odluke: Udžbenik. - M.: Daškov i K, 2007. - 496 str.

.Batrick R. Tehnike za donošenje efektivnih upravljačkih odluka: Udžbenik. - 2nd ed. - Sankt Peterburg: Peter, 2010. - 416 str.

.Vertakova Yu.V., Kozyeva I.A., Kuzbozhev E.N. Upravljačke odluke: Udžbenik. - M.: KnoRus, 2009. - 352 str.

.Vertakova Yu.V. Upravljačke odluke: razvoj i izbor: Udžbenik. - M.: KNORUS, 2010. - 422 str.

.Garkusha N.M. Modeli i metode odlučivanja u analizi i reviziji: Udžbenik / Ed. N.M. Garkushi, O.V. Tsukanova, O.O. Goroshanskaya. - 2nd ed. - K.: Znanje, 2012. - 591 str.

.Golubkov E.P. Tehnologija donošenja upravljačkih odluka: Udžbenik. - M.: Delo, 2010. - 544 str.

.Zlobina N.V. Upravljačke odluke: Udžbenik. - Tambov: TSTU, 2007. - 80 str.

.Kokoreva T.A. Sistemska analiza postupaka donošenja odluka. - M.: Drvna industrija, 2009. - 290 str.

.Litvak B.G. Razvoj upravljačkih odluka: Udžbenik. - 3. izd. - M.: Delo, 2011. - 288 str.

.Litvak B.G. Razvoj rješenja za upravljanje. - 4. izdanje, rev. - M.: Delo, 2012. - 392 str.

.Mashchenko V.E. Sistematsko korporativno upravljanje: Udžbenik. - M.: Sirin, 2013. - 251 str.

.Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Savremeni ekonomski rečnik. - 5. izd., revidirano. i dodatne - M.: INFRA-M, 2007. - 495 str.

.Smirnov E.A. Razvoj upravljačkih odluka: Udžbenik. - 2. izd., dop. - M.: 2012. - 271 str.

.Smorchkov A.V. Razvoj upravljačkih odluka: Udžbenik. - Dio 2. - Bryansk: BSTU, 2011. - 44 str.

.Travin V. Priprema i implementacija upravljačkih odluka: Udžbenik. - M.: Delo, 2008. - 80 str.

.Fatkhutdinov R.A. Upravljačke odluke: Udžbenik. - 5th ed. - M.: INFRA-M, 2008. - 314 str.

.Šemetov P.V., Radionov V.V., Čerednikova L.E., Petukhova S.V. Upravljačke odluke: Udžbenik. - 2. izd., dop. i revizija - M.: Omega-L, 2012. - 400 str.

Tutoring

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

KLASIFIKACIJA UPRAVNIH ODLUKA

Uvod

1. Kreativna priroda upravljačkih odluka

2.1 Klasifikacija rješenja prema subjekt-objekt kriterijima

2.3 Klasifikacija rješenja prema obliku

2.4 Klasifikacija odluka prema prirodi ciljeva i trajanju akcija

2.5 Klasifikacija odluka prema njihovom mjestu i funkcijama u procesu upravljanja

2.6 Druge klasifikacije upravljačkih odluka

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Menadžment je proces svrsishodnog uticaja na upravljani sistem ili objekat upravljanja u cilju obezbeđivanja njegovog efikasnog funkcionisanja i razvoja.

Menadžeri na svakom nivou moraju razmotriti brojne kombinacije potencijalnih radnji kako bi pronašli pravu akciju za datu organizaciju u datom vremenu i mjestu. U suštini, da bi organizacija funkcionisala glatko, lider mora napraviti niz ispravnih izbora između nekoliko alternativnih mogućnosti.

Upravljačka odluka je kreativni i voljni uticaj subjekta upravljanja, zasnovan na poznavanju objektivnih zakonitosti funkcionisanja upravljanog sistema i analizi upravljačkih informacija o njegovom stanju, u cilju postizanja njegovih ciljeva. Prema tome, upravljačka odluka je izbor alternative, izbor jednog ili drugog puta, opcija ponašanja.

Predmet upravljačke odluke je sistem ili operacija. Predmet upravljačke odluke može biti ili kontrolni podsistem organizaciono-proizvodnog sistema ili donosilac odluka. Za praktičnu realizaciju ciljanog uticaja na objekat upravljanja, doneta odluka (u zavisnosti od nivoa na kome je doneta, složenosti i vremena delovanja) se specificira u obliku odgovarajućeg programa delovanja. Program obuhvata spisak aktivnosti, metode za njihovu realizaciju, rokove i granice delovanja, opseg izvođača i potrebna sredstva, kao i potrebne rezultate i kriterijume za njihovu evaluaciju.

Program određuje mjesto svake proizvodne jedinice u procesu ostvarivanja svojih ciljeva. Istovremeno, djelovanje i resursi strukturnih jedinica su koordinirani i povezani u prostoru i vremenu. Istovremeno, odluka je, po pravilu, direktivne prirode i postaje, takoreći, signal, impuls koji podstiče proizvodne timove na djelovanje. Stoga je donošenje upravljačke odluke izbor kako i šta planirati, organizovati, motivisati i kontrolisati.

Odgovornost za donošenje važnih odluka predstavlja težak moralni teret, što je posebno vidljivo na najvišim nivoima menadžmenta. Stoga, lider, po pravilu, ne može donositi nepromišljene odluke. Raznolikost rješenja predstavlja određeni kompleks čije je razumijevanje olakšano na osnovu sistematskog pristupa, što omogućava otkrivanje strogog sistema rješenja. U takvom sistemu odlučivanja treba da se pojave i opšta i specifična obeležja koja su svojstvena pojedinačnim vrstama odluka.

Svrha ovog kursa je klasifikacija upravljačkih odluka.

Naš glavni zadatak je racionalizirati distribuciju elemenata upravljačkih odluka prema bitnim karakteristikama i svrstati ih u određenu klasu. U ovom kursu ćemo razmotriti pitanja kao što su kreativna priroda upravljačkih odluka i klasifikacija upravljačkih odluka općenito.

Problem donošenja odluka je fundamentalne prirode, što je determinisano ulogom koju odluke imaju u bilo kojoj sferi ljudske delatnosti. Istraživanje ovog problema je interdisciplinarno, jer je izbor pravca delovanja rezultat složenog povezivanja različiti aspekti: informacioni, ekonomski, psihološki, logički, organizacioni, matematički, pravni, tehnički itd.

1. Kreativna priroda upravljačkih odluka

Upravljačka odluka je rezultat analize, predviđanja, optimizacije, ekonomske opravdanosti i izbora alternative iz niza opcija za postizanje određenog cilja upravljanja.

Upravljačka odluka ima kako karakteristike karakteristične za sve odluke koje osoba donosi, bez obzira na područje djelovanja (prisustvo svjesnog i svrsishodnog izbora), tako i posebne karakteristike karakteristične upravo za odluke koje se donose u procesu upravljanja.

Odluka uprave:

formira kontrolnu radnju, povezujući tako subjekte i objekt kontrole;

postaje rezultat čovjekove kreativne mentalne aktivnosti, koja se temelji na znanju i svjesnoj upotrebi objektivnih zakona i uključivanju ličnog iskustva;

određuje obim delovanja subjekta i objekta upravljanja za postizanje opštih ciljeva ovog sistema, tj. vodi ka akciji, praktičnim rezultatima.

Upravljačku odluku možemo definirati kao kreativan čin po tome što je izrada i donošenje odluke zanimljiv proces, čak i ako se za razvoj koriste formalni modeli, budući da rješenje dobiveno korištenjem modela nije konačno. Pre nego što se dobijena verzija odobri i pošalje na izvršenje, ona se razmatra i analizira sa stanovišta faktora koji nisu uzeti u obzir u formalnom opisu problema.

Ističući da u procesu izrade i implementacije odluke menadžer svjesno (kreativno) primjenjuje svoja naučna saznanja i iskustvo u praksi, pritom uočavamo postojanje subjektivnog momenta od kojeg nije oslobođena nijedna odluka koju donosi osoba.

Prisustvo subjektivnog u upravljačkoj odluci nije negativna pojava pod uslovom da u njoj prevladava objektivni element, o čemu se može suditi po taktičkim rezultatima implementacije odluke, jer samo kroz praksu osoba dokazuje ispravnost svoje odluke. hipoteze, validnost koncepata, tačnost saznanja Maksimalna objektivizacija ideja subjekta o problemu koji se rešava postiže se korišćenjem njegovih rešenja su naučne metode, stoga se u definiciji ističe da odluka menadžmenta mora biti naučno utemeljena. je napravljen od strane menadžera na osnovu poznavanja objektivnih zakonitosti i naučnog predviđanja njihovog delovanja i razvoja u budućnosti.

Obično su u donošenju bilo koje odluke prisutna tri elementa u različitom stepenu: intuicija, rasuđivanje i racionalnost. Kada se odluka zasniva samo na intuiciji, ljudi zasnivaju sopstveni osećaj da je njihov izbor ispravan. Ispravnost upravljačke odluke postiže se sposobnošću osobe da pronikne u suštinu problema koji se rješava i razumije. Često do takvog prodora dolazi neočekivano, dok osoba radi druge stvari, ili čak u stanju sna. Razvijeno asocijativno mišljenje pomaže čovjeku da riješi potpuno različite probleme. Ovde postoji „šesto čulo“, neka vrsta uvida. Ponekad vrlo efikasna intuitivna rješenja dođu do osobe u snu. Ove odluke se moraju odmah snimiti na papir ili kasetofon, jer se većina ovih informacija zaboravlja 3-5 minuta nakon buđenja. Snovi su značajan dio naše mentalne aktivnosti. Čovjek može sebi zadati zadatak da pronađe rješenja za neke probleme dok spava, a ponekad i uspije. Tako je poznati ruski naučnik Dmitrij Ivanovič Mendeljejev u snu (snu) pronašao rješenje kako organizirati metale, plinove i amorfne tvari. Ovo rješenje je implementirano u obliku periodičnog sistema elemenata (Mendeljejevljev sistem elemenata). Upravljačke odluke zasnovane na prosuđivanju i zdravom razumu zauzimaju veliko mjesto u ukupnom skupu odluka. Iskustvo je veoma važno pri razvoju i odabiru specifičnog upravljačkog rješenja. Najnovija teorija može se pokazati oportunističkom i neefikasnom, a iskustvo koje nije testirano može biti korisno mladim i novim liderima. Nije slučajno što su poslovne škole Moskovskog državnog univerziteta i Državnog univerziteta za menadžment objavile nekoliko zbirki upravljačkih situacija sa opcijama za njihova rješenja i stvarnim posljedicama koje su nastale kao rezultat implementacije ovih odluka. Iste zbirke objavljuju vodeći univerziteti i kompanije širom svijeta. Oni odražavaju opsežnu praktičnu i teorijsku razradu predloženih rješenja.

Upravljačke odluke zasnovane na prosudbama su najjeftinije u smislu troškova njihovog formiranja i odabira. Menadžeri brojnih kompanija sami kreiraju baze podataka takvih rješenja prema sljedećim šemama (slika 1.):

/>

Fig.1. Šeme za formiranje baze podataka upravljačkih odluka na osnovu presuda: a) odluke inicirane novim situacijama; b) odluke inicirane novim (planiranim) ciljevima

Racionalne upravljačke odluke zasnivaju se na profesionalnoj upotrebi tehnologija upravljanja (ciljne i procesorske) i metoda razvoja i selekcije (analitičke, statističke, aktivirajuće, ekspertske, itd.).

2. Klasifikacija upravljačkih odluka

Mnogi istaknuti naučnici bavili su se problemima teorije i prakse u razvijanju efikasnih rješenja. Svaka teorija počinje klasifikacijom predmeta proučavanja, odnosno identifikacijom sličnih (homogenih) grupa.

Klasifikacija rješenja omogućava vam da proučite njihove karakteristike i odaberete najefikasnija u uvjetima određenog zadatka. Međutim, zbog složenosti uslova (faktora uticaja), ciljeva odlučivanja, zahteva i strukture odlučivanja, stvaranje njihove jednostavne i jasne klasifikacije čini se problematičnim. Stoga različite klasifikacije upravljačkih odluka mogu postojati i postoje.

Izbor i praktična upotreba određene klasifikacije određuju se specifičnim uslovima odlučivanja.

Kao rezultat toga, sastavili smo sljedeću klasifikaciju upravljačkih odluka:

po funkcionalnom fokusu: planiranje, organizovanje, aktiviranje, koordinacija, kontrola, informisanje;

po organizaciji: individualni, kolegijalni (grupni) i korporativni;

iz razloga: situacijski, propisani, programski, inicijativni, sezonski;

po ponovljivosti: isti tip, različit tip i inovativan (bez alternativa);

po skali uticaja: opšte i privatne;

po trajanju: strateški, taktički i operativni;

prema predviđenim rezultatima: sa određenim rezultatom, sa probabilističkim ishodom;

odluka upravljanja klasifikacijom

po prirodi razvoja i implementacije: uravnotežen, impulsivan, inertan, rizičan, oprezan;

o metodama obrade informacija: algoritamski, heuristički;

po broju kriterijuma: jednokriterijumski, višekriterijumski;

prema pravcu uticaja: unutrašnji i eksterni;

po dubini uticaja: jednoslojni i višeslojni;

prema ograničenjima resursa: sa ograničenjima, bez ograničenja;

metodom fiksiranja: pismeno i usmeno.

Pogledajmo ovu klasifikaciju detaljnije.

2.1 Klasifikacija odluka prema kriterijima subjekt-objekat

U svakoj nauci, njenoj grani ili instituciji, vodeće mjesto među subjektima upravljačkih odluka zauzima država.

Odluke koje donose država i njene vlasti pokrivaju cjelokupno društvo u cjelini, sve njegove sfere i regulišu ponašanje svih klasa, društvenih slojeva, grupa i pojedinih građana bez izuzetka.

Zakoni i drugi normativni pravni akti djeluju kao najviši oblik prava, imaju najveću pravnu snagu i uređuju najvažnije društvene odnose.

Akti vrhovnih i lokalnih izabranih organa vlasti predstavljaju osnovu za zakonodavno djelovanje svih organa i organizacija.

Akti organa vlasti su akti koje donose u postupku izvršne i upravne delatnosti na osnovu i u izvršavanju zakona i drugih akata predstavničkih tela, organizacija, funkcionera i građana, kao i o nastanku, promeni i prestanku određenih upravno-pravne i druge odnose.

2.2 Klasifikacija odluka prema stepenu izvjesnosti situacije

Odluka se donosi u uslovima izvesnosti, kada menadžer tačno zna rezultat svakog svog alternativnog izbora, kada vidi šta će uslediti nakon što donese određenu upravljačku odluku.

Primjer definitivne odluke je da menadžer, barem kratkoročno, može točno odrediti koliki će biti troškovi proizvodnje određenog proizvoda jer su troškovi zakupnine, materijala i rada poznati ili se mogu izračunati s velikom preciznošću.

Odluke se donose u uslovima neizvjesnosti, kada je nemoguće procijeniti vjerovatnoću potencijalnih ishoda. Neizvjesnost je karakteristična za neke odluke koje se moraju donijeti u okolnostima koje se brzo mijenjaju, u vanrednim situacijama, u veoma teškim uslovima.

Kada je suočen s neizvjesnošću, menadžer ima dvije glavne opcije. Prvo pokušajte da dobijete dodatne informacije i ponovo analizirajte problem. Menadžer kombinuje ove dodatne informacije i analizu sa akumuliranim iskustvom, rasuđivanjem ili intuicijom da bi nizu ishoda dao subjektivnu ili percipiranu verovatnoću. Druga opcija je da koristite svoju intuiciju i napravite pretpostavke o vjerovatnoći događaja. Ovo je neophodno kada nema dovoljno vremena za prikupljanje dodatnih informacija ili su troškovi za to previsoki.

Odluke koje se donose pod uslovima rizika uključuju one čiji rezultati nisu sigurni, ali je vjerovatnoća svakog rezultata poznata. Verovatnoća se definiše kao stepen mogućnosti da se dat događaj desi i varira od 0 do 1. Zbir verovatnoća svih alternativa mora biti jednak jedan. U uslovima izvesnosti, postoji samo jedna alternativa.

Najpoželjniji način za određivanje vjerovatnoće je objektivnost. Vjerovatnoća sugerira šta se tačno može dogoditi s velikom sigurnošću.

Priroda razvoja i implementacije upravljačkih odluka uvelike ovisi o ličnim karakteristikama osobe. Uobičajeno je razlikovati uravnotežene, impulzivne, inertne, rizične i oprezne odluke.

Uravnotežene odluke donose menadžeri koji su po pravilu pažljivi i kritični prema svojim postupcima, postavljaju hipoteze i provjeravaju. Obično, prije donošenja odluke, imaju formuliranu početnu ideju.

Impulzivne odluke donose menadžeri koji lako generišu širok spektar ideja u neograničenim količinama, ali nisu u stanju da ih pravilno testiraju, razjasne i procene. Odluke se stoga pokazuju kao nedovoljno utemeljene i pouzdane i donose se spontano.

Inertna rješenja su rezultat pažljive pretrage. U njima dominiraju kontrolne i razjašnjavajuće radnje nad generiranjem ideja, pa je teško otkriti originalnost, briljantnost i inovativnost u takvim odlukama.

Rizične odluke se donose bez pažljivog opravdavanja postupaka od strane lidera koji je siguran u svoje sposobnosti. Obično takvi lideri imaju dobru podršku u vidu stalne podrške višim menadžerima ili podređenima. Možda se ne plaše opasnosti.

Oprezne odluke karakteriše menadžerova detaljna procena svih opcija, hiperkritičan pristup pitanju i veliki broj odobrenja. Takve upravljačke odluke su efikasne u rješavanju problema koji se odnose na život ljudi i njihovu okolinu.

2.3 Klasifikacija rješenja prema obliku

Preovlađujući oblik upravljačkih odluka su pismene odluke (naredbe, uputstva, uputstva). Ovakav oblik odluka nam omogućava da uvedemo onaj element stabilnosti, uređenosti i evidentiranja informacija, bez kojeg je samo upravljanje u cjelini nezamislivo.

Ipak, važno mjesto zauzimaju i usmene odluke, koje u aktivnostima upravljačkog i proizvodnog aparata čine njegov najoperativniji dio. Takve odluke mogu uključivati ​​važna pitanja i trebaju biti podržane odgovornošću za implementaciju.

Ali, prema propisima mnogih kompanija, menadžeri moraju dostaviti najodgovornije rukovodeće odluke u pisanoj formi za ekonomsko-pravno ispitivanje i naknadno za izvršenje. Usmene upravljačke odluke takođe imaju pravnu snagu na njih se može uložiti žalba na sudu ako postoje najmanje dvije osobe (svjedoci) koje su čule ovu odluku koju je iznio upravnik.

Drugi oblik rješenja su rješenja koja se koriste u automatiziranim sistemima. To su kodirana rješenja koja se primjenjuju na posebne dokumente, bušene kartice i razne magnetne medije.

Dakle, tradicionalne vrste poslova u kojima menadžer razvija i sprovodi aktivnosti upravljanja su: rad sa informacijama; rad sa osobom, timom; rad sa kontrolnim sistemom; pružanje konsultacija menadžmenta.

Trenutno su savremene organizacije uvele poziciju šefa informacione službe, koja odgovara direktno generalnom direktoru za cjelokupno upravljanje informacionim resursima kompanije.

2.4 Klasifikacija odluka prema prirodi ciljeva i trajanju akcija

Ukupno trajanje upravljačkih odluka određuje njihov značaj. Postoje strateške, taktičke i operativne odluke.

Strateške odluke obično se bave osnovnim problemima. Prihvaćeni su u skali kontrolnog objekta i više, dizajnirani za duži vremenski period, za rješavanje dugoročnih problema.

Strateški ciljevi su ciljevi koji uključuju rješavanje velikih problema i odnose se na kompaniju u cjelini.

Strateške upravljačke odluke su najvažnije odluke. One su posebno značajne za konkurentnost i imaju visoku cijenu posljedica. Takve odluke su povezane sa značajnim transformacijama organizacije (promjena tehnologije, promjena ciljeva, kadrovska obnova).

Strateške odluke se razvijaju na dugi rok (5-10 godina) pokrivajući ključne elemente kompanije (strukturu osoblja, proizvodnju itd.).

Taktičke odluke, po pravilu, osiguravaju realizaciju strateških ciljeva.

Taktički ciljevi su zadaci koji uključuju rješavanje specifičnih problema, koje su zacrtali srednji menadžeri i opisali korake koje zahtijevaju strateški ciljevi organizacije.

Taktičke upravljačke odluke su alati za donošenje strateških odluka i razvijaju se u kraćem periodu (1-3 godine) pokrivajući neke od ključnih elemenata kompanije.

Operativne odluke se odnose na realizaciju trenutnih ciljeva i zadataka. Vremenski, dizajnirani su za period ne duži od mjesec dana.

Operativni ciljevi su zadaci koji daju rješenja za trenutna pitanja, koje su zacrtali rukovodioci nižeg nivoa i opisuju akcije potrebne za postizanje taktičkih i strateških ciljeva.

2.5 Klasifikacija odluka prema njihovom mjestu i funkcijama u procesu upravljanja

Procjena situacije (spoljašnjih uslova) obično je povezana sa pripremom određene akcije, ali je istovremeno samostalan zadatak. Nemoguće je procijeniti situaciju samo na osnovu zaključaka na osnovu prosudbi sadržanih u početnim informacijama. Obično ne postoji potpuna garancija za ispravno prepoznavanje pravog stanja stvari i okolnosti. Sama procjena situacije sadrži sve osnovne znakove pripreme i odlučivanja.

Donošenje odluke o tome koje informacije treba smatrati istinitim naziva se odluka o informacijama. Informaciono rješenje uključuje transformaciju informacija u oblik koji najbolje odgovara određenom zadatku upravljanja.

Na primjer, neko vrijeme menadžer poduzeća dobiva širok spektar informacija o stanju rada u različitim područjima proizvodnu situaciju, odnosno stvara njen mentalni model. Ovo je informativno rješenje.

Sljedeća vrsta su organizacijske odluke. Organizaciona odluka je izbor alternativa koje menadžer mora da donese da bi ispunio odgovornosti svoje pozicije. Njegov cilj je osigurati kretanje prema zadacima koji su postavljeni organizaciji.

Organizaciona odluka se sastoji od utvrđivanja strukture, raspodjele funkcija između odjela i službenika, uspostavljanja subordinacije i obrasca odnosa.

Karakteristika organizacionih odluka je njihova orijentacija na relativno širok spektar situacija. Čak i organizacije sa jednom svrhom mogu se susresti sa različitim uslovima kada obavljaju dati zadatak. Stoga su njihove neophodne osobine prilagodljivost (sposobnost prilagođavanja situaciji) i otpornost na vanjske utjecaje.

U najsloženije i najodgovornije odluke spadaju one koje se nazivaju tehnološke ili upravljačko-tehnološke. Klasa tehnoloških rješenja u proizvodnim organizacijama posebno uključuje: definisanje cilja, utvrđivanje spremnosti za rad i određivanje njihovog glavnog smjera, raspored snaga, sredstava i načina rada, postavljanje zadataka odjeljenjima.

Najvažnija stvar u klasi tehnoloških rješenja je definisanje cilja, na osnovu kojeg se grade preostali elementi rješenja i kriterij efikasnosti. Cilj nije vanjski faktor u odnosu na tehnološko rješenje, već dio njegovog sadržaja.

U određenom broju slučajeva početni cilj, iako jasno formulisan, doživljava značajne promjene u procesu pripreme tehnološkog rješenja, a pojavljuju se i dodatni ciljevi i podciljevi.

Tehnološko rješenje uvijek specificira konkretnu akciju, dok organizacijska akcija nije povezana sa određenom radnjom, njenim sadržajem i načinom realizacije.

2.6 Druge klasifikacije upravljačkih odluka

Po broju alternativa postoje:

· standardna rješenja su nedvosmislen izbor, ali nemaju karakter bezuslovne ispravnosti i možda ne odgovaraju u potpunosti pravom uzroku problema;

· multialternativna rješenja. Multivarijantni tip rješenja se ne nalazi tako često i karakterizira ga mnogo opcija rješenja;

· inovativna rješenja – izbor u nedostatku očiglednih alternativa. Prilikom analize opcija rješenja može se koristiti metoda kombiniranja najboljih karakteristika poznatih alternativa.

Na osnovu učestalosti donošenja odluka razlikuju se: jednokratne odluke – rješenja velikih problema. Primjer takvih odluka može biti odluka o osnivanju ili likvidaciji preduzeća. Ciklična rješenja su rješenja problema koji imaju poznati ciklus. Primjer upravljanja cikličnim odlučivanjem: jednom godišnje se donose odluke o izvršenju budžeta za tekuću godinu i usvajanju budžeta za narednu godinu. Česte odluke su odluke koje se moraju donositi u nasumično vrijeme o nepovezanim problemima toliko često da se proces može smatrati kontinuiranim.

Na osnovu broja subjekata koji utiču na donošenje odluka razlikuju se: utvrđujuće odluke - odluke koje donosi jedan specijalista ili rukovodilac; konkursne odluke - odluke koje donose dva specijalista; prilagođavanje odluka - odluke koje se donose kolektivno, na osnovu procjena grupe stručnjaka.

Na osnovu efikasnosti predviđanja razlikuju se sljedeće:

obične odluke - odluke u kojima efikasnost utroška resursa po jedinici postignutog efekta odgovara normama i standardima usvojenim za industriju ili vrstu djelatnosti koja se razmatra. Među običnim, mogu se razlikovati sljedeće vrste rješenja: neefikasna - ne dozvoljavaju rješavanje problema; racionalno - omogućava rješavanje problema; optimalno - omogućava da se problem reši na najbolji način, u smislu definisanom kriterijumom, ili da se izgradi najbolji sistem u smislu definisanom kriterijumom; sinergetska rješenja - rješenja u kojima se naglo povećava efikasnost utroška resursa po jedinici dobivenog efekta, tj. efekat se očigledno nesrazmerno povećava. Sinergistička rješenja pojavljuju se, na primjer, prilikom razvoja novih tehnologija. Kako se efekat najčešće izražava u novčanom smislu, sinergijski efekat se najčešće nalazi u finansijskom sektoru. U finansijskom menadžmentu, takve odluke se nazivaju efektom poluge. Pokazatelj sinergije upravljačke odluke može biti uključen u kriterijum za ocjenu efektivnosti, posebno kao dodatni parametar efekta; Nesinergijske odluke su odluke koje rezultiraju nesrazmjernim smanjenjem efikasnosti sistema i/ili rada. Među najčešćim razlozima za takve odluke su: zakašnjela odluka, nedostatak potrebnih resursa, nizak nivo organizacije, motivacije itd.

Na osnovu prirode uzimanja u obzir promena uslova za implementaciju rešenja razlikuju se: fleksibilna rešenja - rešenja čiji algoritmi implementacije predviđaju različite opcije delovanja u zavisnosti od nastalih uslova; teške odluke - imaju jednu mogućnost implementacije pod bilo kojim uslovima i stanju subjekata i objekata upravljanja.

Mogući su i drugi pristupi klasifikaciji rješenja. To je zbog raznolikosti rješenja i faktora značajnih za određeni slučaj. Međutim, gornja lista kriterija klasifikacije pokazuje raznolikost tipova i karakteristika rješenja zbog složenosti objekta; karakteriše listu parametara koji treba da sadrži uslove donete odluke.

Općenito, poznavanje i korištenje klasifikacionih karakteristika upravljačkih odluka omogućava strukturiranje zadatka pred menadžerom. Ovo vam omogućava da jasnije formulišete i rešavate probleme upravljanja i doprinosi koncentraciji napora i efikasnijem korišćenju vremena i novca pri razvoju rešenja.

3. Efikasnost upravljačkih odluka

Razmatrajući proces donošenja upravljačkih odluka kao slijed dvije međusobno povezane, ali istovremeno samostalne faze – razvoj rješenja i njegova implementacija – potrebno je, u skladu s tim, istaći dvije modifikacije upravljačke odluke: teoretski pronađeno i praktično sprovedeno. U odnosu na prvi treba primijeniti koncept kvaliteta, a na drugi - efikasnost. Dakle, kvalitet upravljačke odluke je moguć i mora se ocijeniti u fazi njenog donošenja, bez čekanja da se dobije stvarni rezultat, koristeći skup karakteristika koje izražavaju osnovne zahtjeve za donošenje odluke. Drugim riječima, kvalitet upravljačke odluke je stepen u kojem parametri odabrane alternative rješenja odgovaraju određenom sistemu karakteristika, zadovoljavajući svoje programere i potrošače i osiguravajući mogućnost efikasne implementacije. Ove karakteristike uključuju:

naučna valjanost;

pravovremenost;

dosljednost;

prilagodljivost;

stvarnost.

Menadžer može biti kompetentan da donese kvalitetnu odluku, kao i da je efikasno sprovede, samo ako ima posebna znanja iz oblasti delatnosti kojom rukovodi. Odluka će biti kompetentna ako dovoljno u potpunosti odražava ciljeve i zadatke upravljanja određenim objektom u kombinaciji sa poznavanjem prirode i specifičnosti ovog objekta, kao i trendova u njegovom razvoju u interakciji sa okolinom materija, konkretni predmet i problem koji se rješava moraju biti dopunjeni poznavanjem menadžmenta i, posebno, teorijama odlučivanja.

Samo odluka koja se donosi na osnovu pouzdanih, sistematizovanih i naučno obrađenih informacija, koja se postiže naučnim metodama za razvoj i optimizaciju rešenja, može biti opravdana.

Jedinstvo upravljanja modernim složenim organizacijama, koje provodi duboko specijalizovani aparat, ne može se postići drugačije nego nizom komplementarnih, konzistentnih privatnih odluka koje su po svojoj prirodi postavljajuće, organizirajuće, motivirajuće, kontrolne i regulatorne. Ono čime se izvođači zapravo rukovode je njihovo generalno razumijevanje odluka, zadataka, uputstava i standarda koje im saopštavaju različita upravljačka tijela i menadžeri iu različito vrijeme. Situacija je komplicirana činjenicom da prognostički scenariji za razvoj kontrolnog objekta u pravilu izostaju, a kontrolni aparat reagira samo na trenutne probleme. Osim toga, svaki menadžer, prilikom donošenja odluke, slijedi svoje ciljeve i interese, što zahtijeva procjenu svake odluke koja se razvija iz perspektive interesa organizacije u cjelini. Sve ovo ukazuje na ogroman značaj konzistentnosti i konzistentnosti upravljačkih odluka. U ovom slučaju treba razlikovati unutrašnju konzistentnost rješenja, koja podrazumijeva podudarnost ciljeva i sredstava za njihovo postizanje, kao i korespondenciju složenosti problema koji se rješava i metoda za razvijanje rješenja, i eksternu konzistentnost rješenja. konzistentnost – kontinuitet odluka, njihova usklađenost sa strategijom, ciljevima organizacije i ranije donesenim odlukama (radnje neophodne za implementaciju jedne odluke, ne smije ometati učinak drugih). Postizanje kombinacije ova dva uslova osigurava konzistentnost i konzistentnost upravljačkih odluka.

Efikasnost rješavanja mnogih problema vrlo je često određena njegovom pravovremenošću. Čak i optimalna odluka, osmišljena za postizanje najvećeg ekonomskog efekta, može se pokazati beskorisnom ako se donese sa zakašnjenjem. Štaviše, može čak uzrokovati i određenu štetu. Dakle, faktor vremena ima značajan uticaj na sadržaj upravljačke odluke.

Ako potreba za valjanošću i dosljednošću odluke povećava vrijeme utrošeno na njenu izradu, onda zahtjev za pravovremenošću i efikasnošću, naprotiv, značajno ograničava ovaj period.

Odluka se mora razviti i donijeti uzimajući u obzir objektivne mogućnosti organizacije i njen potencijal. Drugim riječima, materijalne mogućnosti i resursi organizacije moraju biti dovoljni za efektivnu implementaciju odabrane alternative.

Dakle, odluka menadžmenta se može smatrati efikasnom i kvalitetnom ako ispunjava sve gore navedene zahtjeve. Štaviše, govorimo konkretno o sistemu uslova, jer nepoštovanje barem jednog od njih dovodi do nedostataka u kvaliteti rješenja i, posljedično, do gubitka efikasnosti, poteškoća ili čak nemogućnosti njegove implementacije.

Zaključak

Menadžment odluka je izbor alternative koju donosi menadžer u okviru svojih službenih ovlašćenja i nadležnosti i ima za cilj postizanje ciljeva organizacije.

Upravljačka odluka je direktan rezultat mentalne i racionalne upravljačke aktivnosti, koja ima semantičko značenje (odbijanje odluke je također odluka). Upravljačka odluka može se izraziti kako u apstraktnom obliku mentalnih konstrukata korištenjem različitih znakovnih sistema (verbalnih, simboličkih, shematskih, govora tijela, izraza lica, gestova, pantomima, itd.), tako i u obliku različitih vrsta fizičkih utjecaja na subjekt aktivnosti (osoba), ali je istovremeno i preduslov razumijevanje značenja ove mentalne strukture ili uticaja od strane subjekta upravljanja. Ako nema takvog shvaćanja od strane objekta upravljanja, onda se ova odluka ne može smatrati menadžerskom, već je čisto moćna ili neka druga nesvjesna. Dakle, upravljačka odluka je svaki dokument ili riječ, radnja koja ima značenje i dalje je usmjerena na implementaciju (implementaciju) ove odluke.

Odlukom se utvrđuje namena, vrste, obim delatnosti, rokovi, uslovi, oprema i tehnologija proizvodnje rada, prava i odgovornosti, raspodela sredstava, stvarno stanje pojava, objekata u datom trenutku itd. je snimljen. Shodno tome, upravljačka odluka se ogleda u obliku različitih dokumenata (crteža, dijagrama, planova, projekata, rasporeda, izjava, izvještaja, potvrda, itd.) i nedokumentiranih naredbi, zadataka, postavki, pravaca djelovanja itd., izraženih u usmeni verbalni ili drugi znakovni sistemi.

Upravljačka odluka, u zavisnosti od izabranih osnova, može se klasifikovati na različite načine, o kojima smo ranije govorili.

Razvoj efektivnih upravljačkih odluka je osnovni preduslov za osiguranje konkurentnosti proizvoda i kompanije na tržištu, formiranje racionalnih organizacionih struktura, provođenje korektne kadrovske politike i rada, uređenje socio-psiholoških odnosa u preduzeću, stvaranje pozitivnog imidža itd.

Bibliografija

1) Grishchenko O.V. Upravljačko računovodstvo Bilješke sa predavanja. Taganrog: TTIYUFU, 2007.

2) Remennikov V.B. “Razvoj rješenja za upravljanje” - Moskva, UNITY-DANA. 2000.

3) Smirnov E.A. Razvoj upravljačkih rješenja. M.: JEDINSTVO-DANA, 2000.

4) Udžbenik “Upravljanje kadrovima” - Moskva, 1998.

5) Udžbenik “Istraživanje sistema upravljanja” - Moskva, 2000.

6) Fatkhutdinov R.A. Razvoj rješenja za upravljanje. Udžbenik. M., 2000.

U vezi sa aktivnostima organizacije u cilju postizanja njenih ciljeva, javljaju se brojni problemi, tj. složena teorijska ili praktična pitanja i problemi koji zahtijevaju posebno proučavanje i rješavanje.

U središtu problema, po pravilu, leži složena situacija, koju karakterizira ili nesigurnost uzroka njegovog nastanka, ili neizvjesnost izlaza iz njega, ili oboje u isto vrijeme.

Problem uvijek ima određeni sadržaj, povezan je sa određenim mjestom, vremenom nastanka, učestalošću ponavljanja, vremenskim okvirom za rješavanje, ima određene kvantitativne parametre, a karakteriše ga krug ljudi koji su u njemu uključeni. Identifikacija navedenih tačaka nam omogućava da odredimo takozvano „problemsko polje“ u kojem treba da se odvijaju radnje usmjerene na rješavanje problema.

Problemi upravljanja mogu se klasifikovati prema više kriterijuma. Jedan od njih je stepen važnosti. Važna pitanja imaju odlučujući uticaj ne samo na trenutnu situaciju, već i na budućnost organizacije. Sljedećom klasifikacijskom karakteristikom može se smatrati skala problema, koju karakteriše veličina ekonomskih gubitaka povezanih s pojavom i postojanjem problema, kao i broj članova organizacije koji su pogođeni problemima ili koji će biti uključeni u njihovo rješavanje.

Problemi se mogu razlikovati po stepenu rizika. Mjeri se vjerovatnoćom neželjenih posljedica za kompaniju: nastanak veće ekonomske i druge štete koja narušava njegovu stabilnost, ili potpuni prestanak njenog postojanja. Takvi problemi moraju biti riješeni što je prije moguće, prije nego što se situacija dodatno zakomplikuje i rizik poveća. Dakle, problemi visokog rizika su i najhitniji, ali nisu svi hitni problemi visokorizični.

Sposobnost njihovog strukturiranja i formalizacije važna je za uspješno rješavanje problema. Neki problemi se mogu jasno formulisati i lako se mogu podeliti na pojedinačne elemente, tako da ih je lako formalizovati i izraziti u kvantitativnim terminima; drugi su strukturirani samo u glavnom, uspijevaju kvantitativno opisati i formalizirati samo glavne elemente; treći problemi se uopšte ne mogu strukturirati i mogu se opisati samo kvalitativno, što ne dozvoljava njihovu formalizaciju.

Problemi se mogu klasifikovati u samu mogućnost njihovog rešavanja. Neki se u principu ne mogu riješiti ni pod kojim okolnostima (na primjer, stvoriti vječni motor); drugi se ne mogu riješiti pod datim okolnostima, na primjer zbog privremenog nedostatka sredstava; za treće, nema nikakvih prepreka i one se mogu riješiti u svakom trenutku.

Međutim, problemi se mogu i trebaju ne samo riješiti, već i spriječiti, što je mnogo jeftinije. Ovaj proces može započeti uspostavljanjem standarda za normalan rad preduzeća, čije poznavanje omogućava da se otkriju moguća odstupanja u radu i identifikuju njihovi uzroci, što čini osnovu preventivnih mjera za smanjenje vjerovatnoće nastanka neželjenih situacija.

Rješavanje problema – velikih i malih, složenih i jednostavnih, važnih i manjih – je suština procesa upravljanja.

Upravljačke odluke mogu se klasificirati prema mnogim kriterijima, od kojih će glavni biti razmotreni u nastavku. Dakle, sa stanovišta uticaja na budućnost kompanije, odluke se dele na strateške i taktičke. Prvi, na primjer, određuju glavne puteve njegovog razvoja, drugi - specifične načine kretanja po njima.

U skladu sa obuhvaćenim vremenskim horizontom, možemo govoriti o perspektivnim rješenjima, orijentiranim na budućnost, i o aktuelnim, zasnovanim na potrebama današnjice.

U zavisnosti od konkretnog vremenskog okvira implementacije, rješenja mogu biti dugoročna (preko 5 godina), srednjoročna (1-5 godina), kratkoročna (do 1 godine). Dugoročne odluke su obično okrenute budućnosti. Srednjoročne odluke se ogledaju u planovima i programima koji su obavezni za izvršenje. Kratkoročne odluke se ne ogledaju samo u planovima, već iu usmenim i pisanim naredbama i uputstvima.

Odluke se mogu klasifikovati u zavisnosti od toga na kom nivou hijerarhije se donose: viši, srednji, niži. Što je viši nivo hijerarhije, odluke su važnije za kompaniju, to su strateške i dugoročne.

Ono što određuje donošenje odluka u velikoj meri zavisi i od nivoa hijerarhije. Na najvišem nivou, to obično diktira okolnosti u kojima firma posluje. Na osnovu njih, najviši menadžment preuzima inicijativu za donošenje odluka, a ova potonja, shodno tome, ima proaktivan karakter. U njegovom razvoju iu cilju daljeg konkretizovanja odluka dobijenih odozgo, niži nivoi menadžmenta donose sopstvene odluke, koje će imati prirodu propisanih. Njihov stepen slobode bit će znatno manji.

Prema stepenu obaveznosti izvršenja, odluke se dijele na direktivne, preporučljive i usmjeravajuće.

Dakle, direktive obično donose viši organi vlasti u odnosu na niže u stabilnoj situaciji, u vezi sa najvažnijim problemima koji se rešavaju u ovom trenutku ili u bliskoj budućnosti. Oni su obavezni i dizajnirani su za vrlo specifičan očekivani rezultat. Preporučne odluke izrađuju savjetodavna tijela – različite vrste komiteta ili komisija. Njihova implementacija je poželjna, ali nije obavezna. Konačno, orijentacione odluke su, kao i one direktivne, namenjene nižim nivoima upravljanja, međutim, delujući u uslovima slobode od centra, i prognozne odluke se u svojoj suštini mogu smatrati orijentacionim.

Prema funkcionalnom sadržaju razlikuju se organizacione, koordinirajuće, regulacione, aktivirajuće i kontrolne odluke. Primjer organizacijskog je odluka o osnivanju privrednog društva, podružnice, raspodjela odgovornosti između osnivača itd.

Regulatorne odluke propisuju načine sprovođenja određenih radnji u određenim situacijama i manifestuju se u relevantnim dokumentima, rutinama, rasporedu rada, normativima i propisima. Odluke o koordinaciji su uglavnom operativne prirode, na primjer, raspodjela tekućeg posla među izvođačima. Kontrolne odluke služe za ocjenu određenih radnji podređenih i njihovo dalje prilagođavanje.

Prema načinu odlučivanja mogu biti selektivne i sistematske. Selektivni se odnose na jedan aspekt problema; sistematski - pokrivaju problem u cjelini u svoj raznolikosti njegovih pojedinačnih elemenata.

Odluke donose ljudi i, ovisno o prirodi posla na njima i broju učesnika, dijele se na individualne i kolektivne. Potonji, zauzvrat, mogu biti konsultativni, zajednički i parlamentarni. Savjetodavna odluka uključuje konsultacije donosioca konačne odluke sa podređenima i stručnjacima, a zatim donošenje vlastitog izbora na osnovu ovih preporuka (koje se mogu prihvatiti, uzeti u obzir ili odbiti). Zajednička odluka se donosi kao rezultat zajedničkog dogovora svih učesnika na osnovu konsenzusa koji je nastao tokom procesa njene pripreme. Parlamentarna odluka se zasniva na činjenici da većina uključenih izražava saglasnost sa njom; Ovdje nije potrebno učešće u izradi odluke, au većini slučajeva govorimo samo o njenom odobrenju.

Na osnovu širine obrađenih problema razlikuju se opšta i posebna rješenja. Opći se primjenjuju na širok spektar problema i temelje se na karakteristikama koje ih ujedinjuju. Na primjer, za sve odjele kompanije može postojati zajednička odluka o vremenu početka i završetka radnog dana, rasporedu pauza za ručak i isplati zarada. Ali odluke o pitanjima koja čine suštinsku stranu njihovog rada smatrat će se posebnim.

Sa stanovišta predodređenja, upravljačke odluke se obično dijele na programirane i programirane. Sama logika razvoja situacije dovodi do donošenja programiranih odluka, a zadatak onih koji odlučuju se svodi na to da odgovore na pitanje ne „šta da se radi?", već „kada to učiniti?" i "kako to učiniti?". Najčešće su takve odluke povezane sa standardnim situacijama koje se ponavljaju.

Nasuprot tome, neprogramirane odluke se donose u neuobičajenim okolnostima i zahtijevaju individualnu kreativnost koja integrira različita iskustva, specijalizirana istraživanja i menadžersku umjetnost i instinkte.

U zavisnosti od oblasti delatnosti, rešenja se klasifikuju prema njihovom funkcionalnom fokusu na probleme vezane za proizvodnju, prodaju, naučno-istraživački rad, kadrove i sl. Kako se u ovom slučaju obično razmatra jedan aspekt problema, rešenja se mogu podeliti i prema sadržaja na tehničke, ekonomske i društvene.

Obično se sve donesene odluke razvijaju u različitom broju opcija. S ove tačke gledišta, rješenja se razlikuju između nealternativnih, binarnih, multivarijantnih i inovativnih.

U slučaju kada je sve krajnje jasno i postoji samo jedan izlaz iz objavljene odredbe, govore o bezalternativnim rješenjima. Obično su to jednostavna rješenja koja nastaju u standardnim situacijama.

Međutim, većina problema ima više od jednog rješenja. U tom smislu, binarno rješenje je poželjnije, sugerirajući dvije moguće opcije koje mogu biti bliske ili suprotne (alternativne).

Da bi izbor bio optimalan, potrebno je više rješenja. Međutim, može se dogoditi da nijedna od postojećih opcija nije prikladna, pa se u tom slučaju može formirati inovativno rješenje. Potraga za takvim rješenjem odvija se na osnovu kombinacije odgovarajućih karakteristika iz onih rješenja koja su generalno odbijena. Ove karakteristike ne samo da treba da budu konzistentne i kompatibilne, već i da se međusobno dopunjuju i pojačavaju.

Ovakav pristup ne dovodi uvijek do optimalne opcije, pa se može smatrati privremenim ili kao osnova za nastavak rada u ovom pravcu.

Prilikom pripreme upravljačkih odluka mogu se koristiti različite metode:.

analogije - korištenje sličnih situacija iz drugih oblasti znanja ili prošlih iskustava;

inverzije - prevazilaženje psihološke inercije i pristup problemu iz nove pozicije;

empatija - razmatranje problema iz tuđe perspektive;

fantazije - idealizirani prijedlozi, fantazije sa pokušajem da se dođe do ideje za rješavanje problema;

"brainstorming" - slobodno izražavanje ideja bez kritike ili diskusije;

morfološka analiza - identificiranje funkcionalnih područja, generiranje ideja i rješenja na temelju njih, priprema kombinacija ideja;

pojednostavljenja - odbacivanje, zanemarivanje nevažnog i isticanje odlučujućih faktora;

klasifikacija - pripisivanje problema (situacije) tipičnoj grupi;

strukturiranje - podjela na dijelove, rasplet problema;

dnevnici - priprema prijedloga unaprijed i preliminarna analiza od strane voditelja; individualno generisanje ideja i kolektivna diskusija.

DEFINICIJA

To je proces odabira između nekoliko opcija, traženja alternative. Upravljačka odluka je izbor alternative, koji se provodi u procesu implementacije osnovnih upravljačkih funkcija.

— kreativni i voljni uticaj subjekata upravljanja, zasnovan na poznavanju objektivnih zakonitosti postojanja upravljanog sistema i proučavanju upravljačkih informacija njegovog stanja.

Predmet upravljačkih odluka može biti sistem ili operacija. Predmet upravljačkih odluka je upravljački podsistem organizacionog (proizvodnog) sistema ili osoba koja donosi odluku.

Klasifikacija upravljačkih odluka

Klasifikacija upravljačkih odluka omogućava proučavanje njihovih karakteristika i odabir najefikasnijih rješenja za određeni zadatak. Zbog složenosti uslova i ciljeva donošenja odluka, potrebno je napraviti jednostavnu i jasnu klasifikaciju upravljačkih odluka.

Prema prirodi donošenja odluka razlikuju se intuitivne odluke i odluke koje se temelje na prosudbama, kao i racionalne odluke.

Intuitivne odluke su izbori koji se donose na osnovu osjećaja da su ispravne. Osoba koja donosi intuitivnu odluku ne odmjerava svjesno prednosti i nedostatke svake alternative, a ponekad čak i nema potpuno razumijevanje situacije. Intuitivna odluka se donosi na osnovu uvida ili takozvanog šestog čula.

Presuđujuće odluke su izbori koji se zasnivaju na znanju ili iskustvu. Donosilac odluke koristi znanje o tome šta se ranije dogodilo u sličnim situacijama da predvidi ishod alternativnih izbora.

Racionalno donošenje odluka zasniva se na objektivnom analitičkom procesu.

Klasifikacija upravljačkih odluka prema vremenu

U zavisnosti od vrijeme nastanka posljedica za kontrolni objekat Klasifikacija upravljačkih odluka je sljedeća:

1. Strateška odluka se donosi u odnosu na skup akcija koje su usmjerene na postizanje ciljeva organizacije kroz prilagođavanje promjenama u vanjskom okruženju.
2. dugoročna odluka je odluka koja ima za cilj donošenje i sprovođenje dugoročnog plana;
3. aktuelna odluka razvija i usavršava obećavajuće rešenje i usvaja se u okviru podsistema ili faze jednog od njegovih ciklusa;
4. operativno rješenje pokriva proizvodni proces proizvodnje i snabdijevanja elementima nižeg nivoa, čime se isporučuju planirani zadaci konkretnim izvođačima svakog odjeljenja.
5. Odluka o stabilizaciji se donosi kako bi se osiguralo da je sistem u sferi kontrolisanog ili prihvatljivog stanja.

Klasifikacija upravljačkih odluka prema tehnologiji

U skladu sa tehnologija razvoja upravljačkih odluka klasifikacija upravljačkih odluka sastoji se od:

1. organizacione odluke, čija je glavna svrha da osiguraju kretanje ka ciljevima postavljenim za preduzeće. Organizacione odluke se, pak, dijele na programirane odluke (sprovođenje uzastopnih koraka ili radnji sličnih fazama rješavanja matematičke jednačine) i neprogramirane odluke (donesene u novim, interno nestrukturiranim situacijama).
2. Kompromisi su odluke koje se donose korišćenjem sistemskog pristupa i uzimaju u obzir verovatne posledice po sve strukture organizacije.

Primjeri rješavanja problema

PRIMJER 1

Klasifikacija upravljačkih odluka nam omogućava da proučimo njihove karakteristike i odaberemo najefikasnije u uslovima konkretnog problema koji treba riješiti. Međutim, zbog složenosti uslova i ciljeva donošenja odluka, zahtjeva i strukture odlučivanja, prilično je teško napraviti njihovu jednostavnu i jasnu klasifikaciju. Stoga mogu postojati i postoje različite klasifikacije upravljačkih odluka.

Izbor i upotreba određene klasifikacije određuju se specifičnim uslovima odlučivanja. U generaliziranom obliku, klasifikacija upravljačkih odluka može se predstaviti na sljedeći način.

Prema objektu upravljanja, upravljačke odluke se dijele na: proizvodne, marketinške, kadrovske i finansijske.

Odluke upravljanja proizvodnjom utiču na objekte u sferi proizvodnje. Marketing - oblasti prodaje gotovih proizvoda. Osoblje - politike upravljanja kadrovima organizacije. Finansijske - oblasti monetarnih odnosa sa različitim subjektima.

Na osnovu prirode procesa donošenja odluka razlikuju se sljedeće vrste upravljačkih odluka: intuitivne, racionalne i odluke zasnovane na prosudbi.

U intuitivnom donošenju odluka, izbor se donosi na osnovu osjećaja da je ispravan. Donosilac odluke svjesno ne vaga prednosti i nedostatke, donoseći izbor oslanjajući se na svoju intuiciju.

U donošenju odluka na osnovu prosuđivanja, izbor se vrši na osnovu iskustva. Donosilac odluke odmjerava prednosti i nedostatke koristeći zdrav razum i svoje poznavanje prethodnog iskustva u rješavanju sličnog problema.

U racionalnom donošenju odluka, izbori se donose na osnovu objektivnog analitičkog procesa. Donosilac odluke ne uzima u obzir prošlo iskustvo.

Prema ciljnoj orijentaciji razlikuju se jednonamjenske i višenamjenske upravljačke odluke.

Na osnovu prediktivne efikasnosti, upravljačke odluke se dijele na vrste: neefikasne, racionalne, optimalne.

Neefikasne upravljačke odluke ne dozvoljavaju rješavanje problema, ali racionalne, naprotiv, dopuštaju.

Optimalne opcije rješenja omogućavaju rješavanje problema na najbolji način u smislu definiranom kriterijem.

Na osnovu broja alternativa razlikuju se sljedeće upravljačke odluke: standardne, binarne, inovativne i višealternativne.

U standardnim upravljačkim odlukama izbor je jasan, ali možda neće u potpunosti odgovarati pravom uzroku problema.

U binarnim upravljačkim odlukama, bira se između dvije suprotstavljene alternative, što dovodi do izbora tipa „da-ne” ili „ili-ili”.

U višealternativnim upravljačkim odlukama, bira se između mnogih alternativa.

U inovativnim upravljačkim rješenjima ne postoje očigledne alternative. Prvo se formiraju alternative odluke, a zatim se racionalno odvagaju.

Na osnovu trajanja, upravljačke odluke se dijele na: trajne, dugoročne, periodične, kratkoročne i jednokratne.

Period važenja trajnih odluka jednak je periodu postojanja organizacije ili do dana donošenja odgovarajuće odluke o ukidanju ove odluke. Dugoročne odluke - samo do dana donošenja odluke o poništenju rješenja. Periodične odluke - deset dana, mjesec, kvartal ili bilo koji drugi izvještajni period. Kratkoročna rješenja - kratak vremenski period. Jednokratne odluke - na određeni period.

Na osnovu učestalosti donošenja, razlikuju se jednokratne, ciklične i česte upravljačke odluke.

Jednokratne odluke - rješenja velikih problema, na primjer, odluka o stvaranju ili likvidaciji preduzeća.

Ciklična rješenja su rješenja problema koji imaju mjerljiv, poznat ciklus, kao što su planiranje i budžetiranje.

Česte odluke su odluke koje se moraju donositi nasumično.

Na osnovu vremena nastupanja posledica po objekat kontrole, upravljačke odluke se dele na: strateške, dugoročne, tekuće, operativne, stabilizacijske.

Strateške odluke su odluke koje se odnose na skup radnji koje imaju za cilj postizanje ciljeva organizacije kroz njeno prilagođavanje (prilagođavanje) promjenama u vanjskom okruženju.

Buduće odluke su odluke koje imaju za cilj donošenje i sprovođenje dugoročnih planova.

Tekuće odluke su odluke koje razvijaju i pojašnjavaju obećavajuće odluke i donose se u okviru podsistema ili faze jednog od njegovih ciklusa.

Operativne odluke - odluke koje pokrivaju proizvodne procese za proizvodnju i nabavku elemenata nižeg nivoa, dovodeći planirani zadatak do određenih izvođača u svakom odjeljenju.

Odluke o stabilizaciji su odluke koje se donose kako bi se osiguralo da su sistem i njegovi podsistemi u kontrolnom području ili prihvatljivom stanju.

Na osnovu načina komunikacije sa izvođačem, pravi se razlika između pismenih i usmenih upravljačkih odluka.

Na osnovu mogućnosti prilagođavanja, upravljačke odluke se dijele na: programabilne, podložne djelomičnoj automatizaciji, donesene na osnovu logičke opravdanosti i neistražene.

Programabilne upravljačke odluke povezane su s velikom količinom informacija. Algoritam za njihov razvoj i implementaciju može se unaprijed odrediti, jer je problem otklanjanja koje se donose upravljačke odluke prilično čest u praksi organizacije.

Upravljačke odluke koje su podložne djelomičnoj automatizaciji također su povezane sa velikom količinom informacija, ali za razliku od programabilnih upravljačkih odluka, automatizacija razvoja i implementacije je samo u okviru privatnih podzadataka.

Upravljačke odluke koje se donose na osnovu logičkog zaključivanja donose se na osnovu zdravog razuma i razumijevanja prirodnih zakona.

Neispitane upravljačke odluke imaju za cilj rješavanje problema za koji donosilac odluka nema iskustva.

Na osnovu broja subjekata koji utiču na donošenje odluka, upravljačke odluke se dijele na: određujuće, konkurentske i prilagođavajuće.

Određivanje upravljačkih odluka donosi jedan specijalista ili menadžer.

Konkurentne upravljačke odluke donose dva stručnjaka.

Adaptivne upravljačke odluke su odluke koje se donose kolektivno, na osnovu procjena grupe stručnjaka.

Prema prirodi i specifičnosti načina uticaja na objekat upravljanja, upravljačke odluke se dele na: političke, ekonomske, tehničke.

Na osnovu tehnologije obrade, upravljačke odluke se dijele na: organizacione, kompromisne.

Svrha organizacijskih upravljačkih odluka je osigurati kretanje ka ciljevima postavljenim za organizaciju. Najefikasnija odluka menadžmenta organizacije biće izbor koji će dati najveći doprinos postizanju krajnjeg cilja. Organizacione odluke se mogu klasifikovati kao neprogramirane i programirane.

Programirana rješenja su rezultat implementacije određenog niza koraka ili radnji sličnih onima koje se poduzimaju prilikom rješavanja matematičkih jednačina. Menadžer programira rješenja za situacije koje se ponavljaju s određenom regularnošću. Tipično, broj mogućih alternativa je ograničen. Tu je i ušteda vremena.

Neprogramirane odluke se donose u situacijama koje su donekle nove, interno nestrukturirane ili uključuju nepoznate faktore. Budući da je nemoguće unaprijed sastaviti određeni redoslijed potrebnih koraka, menadžer mora razviti proceduru donošenja odluka. U ovom slučaju moguć je veliki broj opcija.

Kompromisi su odluke koje se donose iz perspektive sistemskog pristupa i uzimajući u obzir moguće posljedice upravljačke odluke za sve dijelove organizacije.

Na osnovu razvojnih metoda, pravi se razlika između kvantitativnih (uključujući metode matematičkog programiranja i statističkih metoda) i heurističkih upravljačkih odluka (na osnovu upotrebe logike, intuicije, iskustva i znanja).

Na osnovu prediktivne efikasnosti, upravljačke odluke se dijele na tipove: obične, sinergijske, asinergetske.

Uobičajene odluke su odluke u kojima efikasnost utroška resursa po jedinici postignutog efekta odgovara normama i standardima usvojenim za industriju ili vrstu djelatnosti koja se razmatra. Među uobičajenim rješenjima su:

Neefikasno - ne dozvoljava rešavanje problema;

Racionalno - omogućava vam da rešite problem;

Optimalno - omogućava da se problem reši na najbolji način u smislu definisanom kriterijumom ili da se instalira najbolji sistem u određenom smislu kriterijuma.

Sinergetska rješenja su rješenja kod kojih se efikasnost utroška resursa po jedinici dobivenog efekta naglo povećava, odnosno učinak ima izražen nesrazmjerno rastući karakter.

Asinergetska rješenja su odluke u kojima je efikasnost trošenja resursa po jedinici dobivenog efekta naglo smanjena. Među najčešćim razlozima za takve odluke su: zakašnjela odluka, nedostatak potrebnih resursa, nizak nivo organizacije, motivacije itd.

Prema stepenu neizvjesnosti, u zavisnosti od količine informacija dostupnih donosiocu odluka, upravljačke odluke se dijele na determinističke (donijete u uslovima izvjesnosti), neizvjesne (donijete u uslovima neizvjesnosti) i vjerovatnoće upravljačke odluke.

Na osnovu kreativnog doprinosa koji menadžer daje razvoju upravljačkih odluka, razlikuju se rutinske, selektivne, adaptivne i inovativne upravljačke odluke.

Rutinske odluke se donose prema provjerenom mehanizmu i postojećem programu djelovanja, bez pokazivanja kreativnog pristupa koji nije neophodan.

Upravljačke odluke na inovativnom nivou povezane su sa složenošću i nepredvidljivošću događaja, što iziskuje donošenje vanrednih upravljačkih odluka koje sadrže inovacije.

Prilagodljive i selektivne odluke su kombinacija rutinskih i inovativnih upravljačkih odluka u različitim stupnjevima proporcionalnosti.

Prema stepenu važnosti uzimanja u obzir vremenskih ograničenja izrade, usvajanja i izvršenja, upravljačke odluke se dijele na odluke: u realnom vremenu, donesene u jednoj od faza, bez očiglednih vremenskih ograničenja.

Odluke u realnom vremenu su odluke koje se donose i sprovode dovoljno brzo.

Odluke donesene u jednoj od faza su odluke vremenski ograničene okvirom određene faze.

Odluke koje nemaju očigledna vremenska ograničenja za njihovo donošenje - odluke o pokretanju procesa ili pojedinačne radnje.

Na osnovu sastava i složenosti implementacije, upravljačke odluke se dijele na: jednostavne, procesne.

Jednostavna rješenja su rješenja koja se mogu implementirati samo jednom radnjom.

Procesne odluke su odluke koje se provode prilikom izvođenja određenog skupa međusobno povezanih radnji.

Zauzvrat, potonje se dijele na algoritamizirane odluke (sa jasno definiranim redoslijedom i rokovima za završetak komponentnih radnji) i nejasne odluke (loše strukturirane u smislu radnji komponenti i rokova za njihovu implementaciju).

Po prirodi uzimanja u obzir promjena uslova za implementaciju, upravljačke odluke se dijele na: fleksibilne, rigidne.

Fleksibilna rješenja su rješenja čiji algoritam implementacije predviđa različite opcije ovisno o različitim uvjetima.

Rigidne odluke su odluke koje imaju jednu mogućnost implementacije pod bilo kojim uslovima i stanju subjekata i objekata upravljanja.

Prema stepenu regulisanosti, tj. koliko su striktno uspostavljeni uslovi i odredbe za radnje podređenih, napraviti razliku između preporučivanja, usmjeravanja i regulacije upravljačkih odluka

Na osnovu zavisnosti ciljeva i uslova donošenja odluke o vremenu, razlikuju se upravljačke odluke sa statističkom i dinamičkom zavisnošću.

Na osnovu stepena formalizacije problematične oblasti razlikuju se strukturirane, slabo strukturirane (mešovite) i nestrukturirane upravljačke odluke.

Strukturiranje se odnosi na mogućnost kvantitativnog izražavanja zavisnosti između elemenata situacije.

Dakle, dobro strukturirane upravljačke odluke temelje se na rješavanju problema u kojem ovisnosti između elemenata situacije mogu dobiti numeričke vrijednosti ili simbole. U pravilu, pri rješavanju ovakvih problema koriste se kvantitativne metode analize: linearne, nelinearne, dinamičko programiranje, teorija čekanja, teorija igara itd.

Slabo strukturirane upravljačke odluke zasnivaju se na rješavanju problema koji sadrži kvalitativne i kvantitativne elemente sa dominantnim sastavom prvih. U zavisnosti od vrste slabo strukturiranog problema, za njegovo rešavanje se mogu koristiti: analiza i sinteza sistema, metode za konstruisanje modela itd.

Nestrukturirane (ili kvalitativno izražene) upravljačke odluke zasnivaju se na rješavanju problema koji sadrži samo opis najvažnijih izvršnih resursa, karakteristika i karakteristika, uz potpuno odsustvo bilo kakvih kvantitativnih ovisnosti između njih. Ovakvi problemi se rješavaju heurističkim metodama zasnovanim na intuiciji, logici i profesionalnosti osobe ili kolegijalnog tijela koji donosi odluku. Ovo je najbrojnija klasa problema.

Pored navedenih karakteristika klasifikacije i tipologija u teoriji odlučivanja, mogu se izdvojiti i drugi faktori klasifikacije:

Izvor nastanka (inicijativa, po receptu);

Stepen novosti ili jedinstvenosti (rutinski ili tradicionalni, inovativni ili kreativni);

Prisustvo nasumičnih i neizvjesnih uslova;

Faktor za procjenu prihvatljivosti ili neprihvatljivosti posljedica za objekt upravljanja i (ili) elemente vanjskog okruženja;

Mogućnost implementacije (neostvarivo, ostvarivo, djelimično ostvarivo);

Stepen rizika (prihvatljiv, kritičan);

Odgovornost (pravna, moralna, društvena);

Faza životnog ili tržišnog ciklusa;

Kontrolni objekat (sistem, proces).

Mogući su i drugi pristupi klasifikaciji upravljačkih odluka, što je zbog raznolikosti odluka i faktora značajnih za određeni slučaj. Međutim, gornja lista klasifikacijskih karakteristika pokazuje raznolikost tipova i karakteristika upravljačkih odluka zbog složenosti objekta. Klasifikacija upravljačkih odluka karakteriše spisak onih parametara koji treba da sadrže uslove donete odluke, a takođe pokazuje valjanost uvrštavanja akademske discipline „upravljačke odluke“ među one potrebne za specijaliste iz oblasti menadžmenta.

Poznavanje i upotreba klasifikacije i tipoloških karakteristika upravljačkih odluka omogućava strukturiranje zadatka koji stoji pred menadžerom. To vam omogućava da jasnije formulišete i razvijate zadatke upravljanja i doprinosi specifikaciji napora, efikasnijem korišćenju vremena i novca pri razvoju rešenja. Međutim, poznavanje problematične oblasti i različitih vrsta rješenja još uvijek ne rješava problem izbora efikasnog upravljačkog rješenja, već samo pomaže u izgradnji liste alternativa. Svaka upravljačka odluka mora biti procijenjena i upoređena s drugim razvijenim rješenjima. O raznim uslovima i parametrima poređenja biće reči u sledećem paragrafu ovog rada.