Državni komitet za ribarstvo Ruske Federacije

ASTRAKHAN STATE TECHNICAL

UNIVERZITET

Ekonomski institut

TEST

Disciplina: “Upravljanje ljudskim resursima”

Tema: “Razvoj kadrova u organizaciji”

Završeno:

Student ZFE-88 grupe

Provjereno:

Razvoj organizacionog osoblja

Socijalna i radna adaptacija u timu

Prvi korak da rad zaposlenika bude što produktivniji je radna i društvena adaptacija u timu. Ako je menadžment zainteresiran za uspjeh zaposlenog na novom radnom mjestu, mora uvijek imati na umu da je organizacija društveni sistem, a da je svaki zaposleni pojedinac. Kada se nova osoba pridruži organizaciji, ona sa sobom nosi prethodno stečena iskustva i stavove koji se mogu, ali ne moraju uklopiti u novi okvir.

Adaptacija je uzajamno prilagođavanje zaposlenog i organizacije, zasnovano na postepenom prilagođavanju zaposlenog novim profesionalnim, društvenim, organizacionim i ekonomskim uslovima rada. Poetičnije, adaptacija se može definirati „kao proces razumijevanja niti moći, proces razumijevanja doktrina usvojenih u organizaciji, proces učenja, spoznaje onoga što je važno u ovoj organizaciji ili njenim podjelama“.

Kada osoba počne da radi, uključuje se u sistem unutarorganizacijskih odnosa, zauzimajući u njemu nekoliko pozicija istovremeno. Svaka pozicija odgovara skupu zahtjeva, normi, pravila ponašanja koja određuju društvenu ulogu osobe u timu kao zaposlenog, kolege, podređenog, rukovodioca, člana kolektivnog organa upravljanja, javne organizacije itd. Od osobe koja zauzima svaku od ovih pozicija se očekuje da se ponaša u skladu s tim. Prilikom ulaska na posao u određenoj organizaciji, osoba ima određene ciljeve, potrebe i norme ponašanja. U skladu sa njima, zaposleni postavlja određene zahtjeve organizaciji: uslove rada i svoju motivaciju.

Proces međusobne adaptacije, odnosno radne adaptacije, zaposlenika i organizacije bit će uspješniji, što su norme i vrijednosti tima više ili postaju norme i vrijednosti pojedinog zaposlenika, to je brži i bolje prihvata i asimiluje svoje društvene uloge u timu.

Postoje dvije oblasti prilagođavanja:

Primarni, tj. adaptacija mladih zaposlenih koji nemaju profesionalno iskustvo (po pravilu se radi o diplomcima obrazovnih ustanova različitih nivoa);

Sekundarni, tj. adaptacija zaposlenih koji imaju iskustvo u profesionalnim aktivnostima (po pravilu, promena predmeta delatnosti ili njihove profesionalne uloge, na primer, prelazak u čin menadžera).

Treba napomenuti da se u uslovima formiranja i funkcionisanja tržišta rada povećava uloga sekundarne adaptacije. S druge strane, domaće kadrovske službe treba da se okrenu iskustvu stranih kompanija, koje tradicionalno posvećuju povećanu pažnju početnoj adaptaciji mladih zaposlenih. Ovoj kategoriji radnika potrebna je posebna briga administracije.

U teorijskom i praktičnom smislu razlikuje se nekoliko tipova adaptacije:

q Psihofiziološka - adaptacija na novi fizički i psihički stres, fiziološke uslove rada. U procesu psihofiziološke adaptacije savladava se ukupnost svih stanja koja imaju različite psihofiziološke efekte na radnika tokom rada. Ovi uslovi obuhvataju: fizički i psihički stres, nivo monotonije rada, sanitarno-higijenske standarde proizvodnog okruženja, ritam rada, udobnost radnog mesta, spoljne faktore (buka, osvetljenje, vibracije itd.).

q Socio-psihološki - adaptacija na relativno novo društvo, norme ponašanja i odnose u novom timu. U procesu socio-psihološke adaptacije, zaposlenik je uključen u sistem odnosa tima sa svojim tradicijama, životnim normama i vrijednosnim orijentacijama. Prilikom takve adaptacije zaposleni dobija informacije o sistemu poslovnih i ličnih odnosa u timu i pojedinačnim formalnim i neformalnim grupama, kao io društvenim pozicijama pojedinih članova grupe. On te informacije aktivno percipira, dovodeći ih u vezu sa svojim prošlim društvenim iskustvom, sa svojim vrijednosnim orijentacijama. Kada zaposleni prihvati grupne norme, dolazi do procesa lične identifikacije ili sa timom u cjelini, ili sa bilo kojom formalnom ili neformalnom grupom.

q Profesionalni - postepeno razvijanje radnih sposobnosti (profesionalne vještine, dodatna znanja, vještine saradnje i sl.). Profesionalnu adaptaciju karakteriše dodatni razvoj profesionalnih sposobnosti (znanja i vještina), kao i formiranje profesionalno potrebnih kvaliteta ličnosti i pozitivnog stava prema poslu. Po pravilu, zadovoljstvo poslom nastaje kada se ostvare određeni rezultati, a potonji nastaju kako zaposleni ovlada specifičnostima rada na određenom radnom mjestu.

q Organizaciono – savladavanje uloge i organizacionog statusa radnog mesta i odeljenja u ukupnoj organizacionoj strukturi, kao i razumevanje karakteristika organizacionog i ekonomskog mehanizma upravljanja preduzećem. U procesu organizacione adaptacije, zaposleni se upoznaje sa karakteristikama organizacionog i ekonomskog mehanizma upravljanja preduzećem, mestom svoje podele i položajem u opštem sistemu ciljeva i organizacionoj strukturi. Ovom adaptacijom zaposleni mora razviti razumijevanje vlastite uloge u cjelokupnom proizvodnom procesu. Treba istaći još jedan važan i specifičan aspekt organizacijske adaptacije – spremnost zaposlenika da uoči i implementira inovacije (tehničke ili organizacijsko-ekonomske prirode).

Uprkos razlikama između aspekata adaptacije, svi su oni u stalnoj interakciji, pa je proces upravljanja zahteva jedinstven sistem alata uticaja koji će obezbediti brzinu i uspeh adaptacije.

Procedure prilagođavanja osoblja osmišljene su tako da olakšaju ulazak novih zaposlenih u život organizacije. Praksa pokazuje da je 90% ljudi koji su napustili posao tokom prve godine donelo ovu odluku prvog dana boravka u novoj organizaciji. Po pravilu se novopridošlica u organizaciji suočava s velikim brojem poteškoća, od kojih je najveći dio generiran upravo nedostatkom informacija o proceduri rada, lokaciji, karakteristikama kolega itd. Odnosno, posebna procedura za uvođenje novog zaposlenika u organizaciju može pomoći u otklanjanju više problema koji se javljaju na početku rada.

Značenje procesa adaptacije:

1. Načini uključivanja novih zaposlenih u život organizacije mogu značajno aktivirati kreativni potencijal postojećih zaposlenih i ojačati njihovu uključenost u korporativnu kulturu organizacije.

2. Za menadžera informacije o tome kako je organizovan proces adaptacije novozaposlenih u njegovom odjelu mogu mnogo reći o stepenu razvijenosti tima, stepenu njegove kohezije i interne integracije.

3. Veći broj novozaposlenih koji ostaju da rade u organizaciji smanjuje fluktuaciju osoblja, troškove organizacije zapošljavanja i obuke novih zaposlenika i ukazuje na pozitivnu društvenu klimu u organizaciji.

Organizacije koriste brojne metode, formalne i neformalne, da uvedu ljude u svoje društvo.

Odgovornosti menadžera uključuju pomoć pridošlicu da započne:

1) rukovodilac mora upoznati novopridošlog sa svojim kolegama, objasniti njima i njemu šta je njegov posao i dati početni zadatak. Menadžer treba da zapamti da novi zaposlenik nije samo rezervni zupčanik koji treba da se ubaci u mašinu. ON je osoba koja samim svojim prisustvom može pomjeriti težište cijele grupe. On je pod utjecajem tradicije grupe, ali i sam pod utjecajem njih;

2) zadatak menadžera je da, koliko god je to moguće, otkloni strah da će novi zaposleni zasjeniti stare, da će posao raditi drugačije. Naime: dati povjerenje starim zaposlenima, podržati novopridošle;

3) ako se novajlija ne osjeća važnim za kompaniju, kompanija mu neće biti posebno važna. Zapamtite da će ljudi biti ponosni na svoj rad samo ako se osjećaju ponosnim na svoju kompaniju.

4) Novi zaposleni mora dobiti sljedeće podatke o kompaniji:

Istorijat kompanije;

Organizacijske strukture;

Funkcije različitih odjela;

Politika upravljanja prema potrošačima i zaposlenima;

Proizvodi i usluge koje pruža kompanija;

Zahtjevi za zaposlenike;

Dodatne pogodnosti za zaposlene.

Ako neko od čelnika kompanije javi ovu informaciju, onda će novi zaposleni znati da su cijenjeni. Menadžer mora obavijestiti svog zaposlenog

šta se tačno očekuje od njega:

U koje vreme treba da dođe na posao?

Gdje parkirati automobil;

Kada se završi radni dan;

Koliko dugo traje ručak?

Kada se dopusti;

Kome trebate prijaviti svoju bolest?

i njegove mogućnosti:

Promocije i transferi;

Radna stabilnost itd.

Ako je menadžer dobro uputio pridošlicu, onda:

Novi zaposlenik će se od samog početka osjećati kao član tima;

Osjetit će da daje značajan doprinos aktivnostima odjela ili kompanije;

Imaće poverenja u vođu i kompaniju;

Neće se bojati postavljati pitanja i izgledati smiješno;

Imaće želju da radi, i biće voljan da ide na posao;

Imaće podsticaj da uči i napreduje u karijeri.

Uobičajeno, proces adaptacije se može podijeliti u četiri faze.

Faza 1. Procjena nivoa pripremljenosti pridošlice je neophodna za razvoj najefikasnijeg programa adaptacije. Ako zaposlenik ima ne samo posebnu obuku, već i iskustvo rada u sličnim odjelima drugih kompanija, njegov period adaptacije bit će minimalan. Međutim, treba imati na umu da čak iu ovim slučajevima organizacija može imati neobične opcije za rješavanje problema koji su joj već poznati. Budući da organizaciona struktura zavisi od niza parametara, kao što su tehnologija rada, eksterna infrastruktura i kadrovi, pridošlica se neminovno nađe u određenom stepenu nepoznate situacije. Adaptacija bi trebala uključivati ​​i poznavanje proizvodnih karakteristika organizacije i uključivanje u komunikacijske mreže, poznavanje osoblja, korporativne komunikacijske karakteristike, pravila ponašanja itd.

Faza 2. Orijentacija - praktično upoznavanje novozaposlenog sa njegovim odgovornostima i zahtjevima koje mu nameće organizacija. Značajna pažnja se, na primjer, u američkim kompanijama poklanja prilagođavanju pridošlice uslovima organizacije. U ovaj posao su uključeni i neposredni rukovodioci novopridošlica i zaposleni u službama za upravljanje kadrovima.

Program orijentacije obično uključuje niz manjih predavanja, ekskurzija i radionica (rad na individualnim radnim mjestima ili sa određenom opremom).

Faza 3. Efikasna adaptacija. Ova faza se sastoji od stvarne adaptacije pridošlice svom statusu i u velikoj mjeri je određena njegovim uključivanjem u međuljudske odnose sa kolegama. U okviru ove faze, potrebno je novopridošlicu dati priliku da aktivno djeluje u različitim oblastima, testirajući na sebi i testirajući stečena znanja o organizaciji. U ovoj fazi važno je pružiti maksimalnu podršku novom zaposleniku, redovno procjenjujući efikasnost aktivnosti i karakteristike interakcije sa kolegama.

Faza 4. Operacija. Ova faza zaokružuje proces adaptacije, karakteriše je postepeno prevazilaženje proizvodnih i interpersonalnih problema i prelazak na stabilan rad. U pravilu, sa spontanim razvojem procesa adaptacije, ova faza nastupa nakon 1 - 1,5 godine rada. Ako je proces adaptacije reguliran, tada faza efektivnog funkcionisanja može nastupiti za nekoliko mjeseci. Takvo smanjenje perioda adaptacije može donijeti značajne finansijske koristi, posebno ako organizacija zapošljava veliki broj osoblja.

Stručno usavršavanje i obuka osoblja .

Nesklad između kvalifikacija kadrova kompanije i njenih potreba negativno utiče na rezultate njenih aktivnosti. Razvoj osoblja je najvažniji uslov za uspješno funkcionisanje svake organizacije. Ovo posebno važi u savremenim uslovima, kada ubrzanje naučnog i tehnološkog napretka značajno ubrzava proces zastarelosti stručnih znanja i veština. Na primer, inženjer koji je diplomirao na univerzitetu sredinom prošlog veka nije mogao da brine o usavršavanju do kraja svoje radne istorije - institutski prtljag je bio sasvim dovoljan; znanje diplomaca s prijelaza stoljeća zastarjelo je nakon 30 godina; moderni inžinjeri moraju svake decenije ponovo da se obučavaju.

Sve veći značaj stručnog usavršavanja za organizacije i značajno povećanje potreba za obukom u proteklih trideset godina doveli su do toga da vodeće kompanije preuzimaju na sebe da ažuriraju kvalifikacije svojih zaposlenih. Organizacija stručnog usavršavanja postala je jedna od glavnih funkcija upravljanja kadrovima, a njen budžet je najveća (nakon plata) rashodna stavka za mnoge kompanije. Organizacije kao što su IBM, Motorola, General Motors i američka vojska troše milijarde dolara godišnje na profesionalni razvoj i obuku svojih zaposlenika i čak su osnovale svoje stalne univerzitete i institute u tu svrhu.

Međutim, obuka za posao nije ništa manje važna za malu kompjutersku kompaniju ili porodični hotel – njihov uspeh danas zavisi i od sposobnosti zaposlenih da uče i koriste nove veštine i znanja na radnom mestu.

Profesionalni razvoj je proces pripreme radnika za obavljanje novih proizvodnih funkcija, zauzimanje novih radnih mjesta i rješavanje novih problema.

Aktivnosti za stručno usavršavanje kadrova su seminari o marketingu za zaposlene u kadrovskoj službi, posjeta poslovnoj školi kao trgovački agent, učenje engleskog jezika kao mašinski inženjer, rad kao montažer na fabričkoj traci za novoprimljenog šefa odeljenje za planiranje itd. Organizacije kreiraju posebne metode i sisteme za upravljanje profesionalnim razvojem - upravljanje stručnim usavršavanjem, obučavanje rezerve menadžera i razvoj karijere.

Vodeće organizacije troše značajne količine novca na stručno usavršavanje – od 2 do 10% platnog spiska, što za kompaniju poput General Motorsa iznosi više od milijardu američkih dolara godišnje. Troškovi stručnog usavršavanja su ulaganje organizacije u razvoj svojih zaposlenih, od kojih očekuje povrat u vidu povećane produktivnosti, tj. povećanje doprinosa svakog zaposlenog u postizanju organizacionih ciljeva.

Na primjer. Nakon pohađanja 40-satnog programa vještina pregovaranja i jednomjesečne prakse u engleskom ogranku njihove kompanije, prodajni agenti u moskovskom ogranku multinacionalne kompanije povećali su obim prodaje sa 2 miliona dolara mjesečno na 2,7 miliona dolara.

Osim direktnog uticaja na finansijske rezultate, ulaganja u profesionalni razvoj pomažu u stvaranju povoljne klime u organizaciji, povećavaju motivaciju i posvećenost zaposlenih organizaciji, te osiguravaju kontinuitet u upravljanju.

Vrijednost ulaganja u profesionalni razvoj:

Ø Stvaranje povoljne klime u organizaciji.

Ø Povećanje motivacije zaposlenih i njihove posvećenosti organizaciji.

Ø Povećanje konkurentnosti zaposlenih na tržištu rada.

Ø Povećanje opšteg intelektualnog razvoja zaposlenih, jačanje njihovog samopouzdanja.

Ø Osiguravanje kontinuiteta u upravljanju.

Ø Društvo u cjelini dobija kvalifikovanije članove i veću produktivnost društvenog rada bez dodatnih troškova.

Ključ za upravljanje profesionalnim razvojem je da se identifikuju potrebe organizacije u ovoj oblasti. U suštini, radi se o identifikaciji nesklada između stručnih znanja i vještina (kompetencija) koje osoblje organizacije mora imati da bi ostvarilo svoje ciljeve (danas i u budućnosti) i znanja i vještina koje stvarno posjeduje. Utvrđivanje potreba za profesionalnim usavršavanjem pojedinog zaposlenog zahtijeva zajedničke napore službe za ljudske resurse (odjel za stručno usavršavanje), samog zaposlenika i njegovog rukovodioca. Svaka strana donosi svoju perspektivu po ovom pitanju, determinisanu njenom pozicijom u organizaciji i ulogom u procesu stručnog usavršavanja.

Da bi se adekvatno odredile potrebe za profesionalnim razvojem, svaka od strana uključenih u ovaj proces mora razumjeti utjecaj faktora koji određuju potrebe organizacije za razvojem njenog osoblja.

Ovi faktori su:

Dinamika vanjskog okruženja (potrošači, konkurenti, dobavljači, vlada);

Razvoj opreme i tehnologije, što podrazumijeva pojavu novih proizvoda, usluga i metoda proizvodnje;

Promjena strategije razvoja organizacije;

Stvaranje nove organizacione strukture;

Ovladavanje novim vrstama aktivnosti.

Tradicionalne metode identifikacije i evidentiranja potreba za profesionalnim razvojem su procjena i priprema individualnog razvojnog plana. Tokom ocjenjivanja (ili na posebnom sastanku o stručnom usavršavanju), zaposleni razgovara sa svojim menadžerom o izgledima za svoj profesionalni razvoj. Rezultat ove rasprave je individualni razvojni plan, koji se dostavlja odjeljenju za ljudske resurse. Stručnjaci za profesionalni razvoj ocjenjuju plan izvodljivosti, izvodljivosti, usklađenosti sa potrebama organizacije i njenim finansijskim mogućnostima i vrše potrebna prilagođavanja. Objedinjeni planovi razvoja zaposlenih postaju program za profesionalni razvoj osoblja organizacije. Ovaj program definiše ciljeve stručnog usavršavanja, sredstva za njihovo postizanje i budžet.

Poslednjih godina sve su popularnije metode psihološkog testiranja (centri za procenu osoblja), pomoću kojih se utvrđuje stepen razvijenosti određenih profesionalnih veština među zaposlenima u organizaciji. Upoređivanje rezultata ocjenjivanja sa portretom “idealnog” zaposlenika omogućava identifikaciju nedostataka u stručnoj obuci i mjere za njihovo otklanjanje.

Na primjer. Tokom psihološkog testiranja zaposlenih u moskovskoj filijali multinacionalne kompanije, pokazalo se da većina njih ima nedovoljno razvijeno analitičko razmišljanje i veštine rešavanja problema, a osobine kao što su domišljatost, sposobnost rada pod velikim opterećenjem i posvećenost kompanije su bile na prilično visokom nivou. Na osnovu ovih nalaza, odjel za ljudske resurse je prilagodio planove profesionalnog razvoja mnogih menadžera kako bi uključili specifične obuke za rješavanje problema i druge aktivnosti za razvoj ovih vještina.

Dakle, organizacije imaju stalnu potrebu da obezbede visoku produktivnost zaposlenih. Mnoge organizacije takođe brinu o ukupnom kvalitetu svoje radne snage. Jedan od načina da se postigne ovaj cilj je zapošljavanje i odabir najkvalifikovanijih i najsposobnijih novih radnika. Međutim, to nije dovoljno. Menadžment takođe treba da sprovodi sistematske programe edukacije i obuke za zaposlene kako bi im pomogao da razviju svoj puni potencijal u organizaciji.

Obuka je obuka radnika u vještinama koje će poboljšati njihovu produktivnost.

Krajnji cilj obuke je osigurati da vaša organizacija ima dovoljno ljudi sa vještinama i sposobnostima potrebnim za postizanje ciljeva organizacije.

Obuka je korisna i potrebna u tri glavna slučaja:

Kada se osoba pridruži organizaciji;

Kada zaposleni bude postavljen na novo radno mjesto ili kada mu se rasporedi novi posao;

Kada se pregledom utvrdi da nekoj osobi nedostaju određene vještine za efikasno obavljanje svog posla.

Prilikom odabira metoda obuke, organizacija se prije svega mora rukovoditi efektivnošću njihovog uticaja na određenu grupu studenata.

U ovom slučaju potrebno je voditi računa o principima učenja odraslih. Postoje četiri takva principa:

1. relevantnost. Ono što se govori tokom obuke mora biti relevantno za profesionalni ili privatni život učenika. Odrasli slabo percipiraju apstraktne i apstraktne teme.

1. učešće. Studenti moraju aktivno učestvovati u procesu učenja i direktno koristiti nova znanja i vještine tokom studija.

2. ponavljanje. Pomaže u pamćenju novih stvari i pretvara stečene vještine u navike.

4. povratne informacije. Učenicima je potrebno stalno davati informacije o tome koliko su napredovali. Posjedovanje ovih informacija im omogućava da prilagode svoje ponašanje kako bi postigli bolje rezultate.

Najčešći oblik povratne informacije su ocjene koje dodjeljuje nastavnik. Ipak, treba biti izuzetno oprezan: ocjene koje ne ispunjavaju očekivanja mogu demotivirati učenike. Efikasniji oblici povratne informacije mogu biti sumiranje rezultata takmičenja između učesnika, određivanje procenta izvršenja zadatka, itd. U povratnim informacijama, odrasli ne cijene toliko apsolutnu procjenu koliko priliku da daju prijedloge za poboljšanje i „da budu saslušani“.

Istraživanja pokazuju da uspjeh programa stručnog osposobljavanja 80% zavisi od njegove pripreme, a 20% od želje i sposobnosti učenika. Obuka će biti podjednako neefikasna ako se tretira kao "plaćeni odmor" ili kao "kazna". Stoga bi odjel ljudskih resursa trebao posvetiti posebnu pažnju stvaranju odgovarajućeg odnosa prema planiranoj obuci. Sljedeći faktori mogu motivirati zaposlene da aktivno učestvuju u programu obuke za posao:

Ø želja za unapređenjem ili preuzimanjem nove pozicije;

Ø zainteresovanost za povećanje plata;

Ø zainteresovanost za proces sticanja novih znanja i vještina;

Ø želja za uspostavljanjem kontakata sa ostalim učesnicima programa.

Postoji ogroman broj metoda za razvijanje profesionalnih znanja i vještina. Svi se mogu podijeliti u dvije velike grupe – obuku direktno na radnom mjestu i obuku van radnog mjesta (u učionici).

Učenje na poslu karakteriše direktna interakcija sa redovnim radom u normalnoj radnoj situaciji. Takva obuka se može izvoditi u različitim oblicima:

Kopiranje - radnik je dodijeljen stručnjaku i uči kopirajući radnje ove osobe;

Instrukcija je objašnjenje i demonstracija tehnika rada direktno na radnom mjestu i može ga provesti zaposleni koji te funkcije obavlja duže vrijeme ili posebno obučeni instruktor. Nastava je, po pravilu, kratkotrajna, usmjerena na savladavanje specifičnih operacija ili postupaka koji su dio profesionalnih obaveza studenta.

Na primjer. Svaki novi zaposlenik McDonald'sa dobije instrukcije od iskusnijeg kolege kako da dočeka posjetitelja, koristi kasu, spakuje narudžbu itd. Obuka na radnom mjestu je jeftino i efikasno sredstvo za razvoj jednostavnih tehničkih vještina, zbog čega se tako široko koristi na svim nivoima modernih organizacija.

Šegrtovanje i mentorstvo su tradicionalne metode obuke zanatlija - od davnina su mladi radnici učili zanat radeći zajedno sa majstorom. Ova metoda je danas široko rasprostranjena, posebno tamo gdje praktično iskustvo igra izuzetnu ulogu u obuci specijalista - medicine, vinarstva, menadžmenta.

Prije nego što započnu samostalnu praksu, budući doktori rade neko vrijeme pod vodstvom iskusnog doktora, završavajući njegove zadatke i postepeno prelazeći na samostalan rad.

Međutim, savremeni studenti ne provode nužno sve svoje vrijeme gledajući kako mentor radi, a pružajući mu pomoć – mogu zauzeti odgovorne pozicije i raditi samostalno. Njihovo naukovanje se sastoji od toga da iskusnija osoba stalno prati njihov razvoj i pruža pomoć savjetima i savjetima.

Na primjer. Američka multinacionalna kompanija dodjeljuje izvršne mentore svim novim diplomcima poslovnih škola koje zaposli. Tokom dvije godine mentor i student redovno razgovaraju o radu potonjeg, procesu njegove integracije u organizaciju i problemima koji se pojavljuju. Mentor po potrebi koristi svoju poziciju da realizuje studentove projekte, raspoređuje resurse i odlučuje o njegovom napredovanju.

Mentorstvo zahteva posebnu pripremu i karakter od mentora, što je gotovo nemoguće postati po nalogu odozgo.

Delegiranje je prijenos na zaposlenike jasno definirane oblasti zadataka s ovlaštenjima za donošenje odluka o određenom nizu pitanja. Istovremeno, menadžer obučava podređene tokom obavljanja posla;

Metoda usložnjavanja zadataka je poseban program radnih radnji, raspoređenih prema stepenu njihove važnosti, proširujući obim zadatka i povećavajući složenost. Završna faza je samostalno izvršenje zadatka;

Rotacija je metoda samostalnog učenja u kojoj se zaposlenik privremeno premješta na drugu poziciju kako bi stekao nove vještine. Rotaciju naširoko koriste preduzeća koja od radnika zahtijevaju multivalentne kvalifikacije, tj. ovladavanje nekoliko profesija. Osim čisto edukativnog efekta, rotacija ima pozitivan učinak na motivaciju zaposlenika i pomaže u prevladavanju stresa uzrokovanog monotonim proizvodnim funkcijama.

Na primjer. U njemačkoj inženjerskoj kompaniji, novi radnici svoju prvu godinu provode savladavajući sve vrste proizvodnih operacija koje se obavljaju u njihovoj radnji, seleći se s jednog radnog mjesta na drugo svakog mjeseca. Ova metoda nam omogućava da osiguramo potpunu zamjenu radnika u radionici i izbjegnemo krizne situacije u slučaju bolesti, otpuštanja ili naglog povećanja obima posla.

Uz gore navedene prednosti, rotacija ima i jedan ozbiljan nedostatak koji se mora uzeti u obzir pri planiranju stručnog usavršavanja - visoki troškovi povezani s gubitkom produktivnosti prilikom premještanja zaposlenika s jedne pozicije na drugu.

Korištenje metoda obuke, instrukcija (na primjer, kako raditi sa određenom mašinom).

Definišuća karakteristika ovog oblika obuke je da se obuka organizuje i sprovodi posebno za datu organizaciju i samo za njene zaposlene.

Prednosti i nedostaci obuke na radnom mjestu:

Može se koristiti stvarna tehnološka oprema koja postoji u organizaciji, kao i metode izvođenja radova;

Može biti isplativo ako postoji dovoljan broj radnika sa istim potrebama za obukom, potrebnim sredstvima i nastavnicima koji mogu da obezbede obuku u preduzeću;

Lakše je preći sa učenja na primjerima na stvarno obavljanje posla ako je materijal za učenje povezan s poslom.

“-”: -učesnici obuke se sastaju samo sa zaposlenima ove organizacije;

Učesnici se često mogu prekinuti sa obuke jednostavnim obaveštenjem nego ako su plaćeni za eksterne kurseve bespovratnim oblikom plaćanja;

Učesnici mogu nerado razgovarati o određenim pitanjima otvoreno i iskreno među svojim kolegama ili u prisustvu supervizora;

Takva obuka je previše posebna za formiranje fundamentalno novih bihejvioralnih i profesionalnih kompetencija, jer ne daje mogućnost zaposleniku da apstrahuje od postojeće situacije na radnom mjestu i prevaziđe tradicionalno ponašanje.

Obuka van posla uključuje sve vrste učenja izvan samog posla. Takvu obuku provode eksterne strukture za obuku i obično izvan zidova organizacije.

Metode obuke van posla:

Predavanje je tradicionalna i jedna od najstarijih metoda stručnog usavršavanja. Tokom predavanja (koje se danas može uspješno snimiti na video i pokazati brojnim grupama slušalaca), koje je monolog instruktora, publika na uho percipira edukativni materijal. Predavanje je nenadmašan način predstavljanja velikog obima obrazovnog materijala u kratkom vremenu; omogućava vam da tokom jedne lekcije razvijete mnogo novih ideja i napravite potrebne akcente. Predavanja su izuzetno isplativa, jer jedan instruktor radi sa nekoliko desetina, stotina, pa i hiljada studenata (ako se koristi video). Ograničenja predavanja kao sredstva stručnog osposobljavanja su zbog činjenice da su slušaoci pasivni sudionici onoga što se dešava – predavanje ne podrazumijeva praktične radnje od strane studenata, njihova uloga je ograničena na percepciju i samostalno razumijevanje onoga što se događa. materijal. Kao rezultat toga, praktički nema povratnih informacija, instruktor ne kontrolira stupanj savladavanja materijala i ne može prilagođavati tok obuke.

Poslovne igre su nastavna metoda koja je najbliža stvarnim profesionalnim aktivnostima učenika. Prednost poslovnih igara je u tome što, kao model prave organizacije, istovremeno pružaju mogućnost značajnog skraćivanja radnog ciklusa i na taj način demonstriraju učesnicima do kakvih će konačnih rezultata dovesti njihove odluke i akcije. Poslovne igre mogu biti globalne (upravljanje kompanijom) i lokalne (pregovori, priprema poslovnog plana). Upotreba ove metode omogućava studentima da obavljaju različite profesionalne funkcije i na taj način prošire vlastito razumijevanje organizacije i odnosa njenih zaposlenika.

Na primjer, direktor fabrike koji igra ulogu direktora prodaje tokom poslovne igre može mnogo bolje razumjeti koji faktori utiču na potražnju i cijenu proizvoda kompanije, odnose s kupcima itd., te stoga drugačije sagledava svoje funkcije i na proizvode koje proizvodi njegov pogon. Instruktor može pojačati ovu tačku tako što će od učesnika igre tražiti određenu vrstu ponašanja, tj. modeliranje.

Poslovne igre su prilično korisne u smislu razvijanja praktičnih vještina (izrada planova, održavanje sastanaka, pregovora itd.), kao i vještina ponašanja (zadovoljavanje potreba kupaca, fokusiranje na kvalitet, saradnja i sl.). Manje su efikasni za ovladavanje teorijskim znanjem i savladavanje novih zanimanja. Poslovne igre su prilično skupe, jer njihova priprema zahtijeva posebne vještine i dosta vremena; Efikasna analiza poslovne igre, koja je od izuzetne važnosti za efektivnost ovakvog tipa obuke, zahteva i učešće posebno obučenih instruktora.

Na primjer. Francuska farmaceutska kompanija koristi kompjutersku simulaciju za obuku rukovodilaca i stručnjaka za marketing. Tokom igre, konkurentski timovi imaju mogućnost da upravljaju parametrima kao što su cijena, troškovi oglašavanja i promocije, broj i sistem poticaja za prodajne agente, te biraju različite marketinške strategije. Računar simulira kako tržište reaguje na kompanije koje mogu uspjeti ili propasti. Igra vam omogućava da simulirate događaje u jednom danu koji u stvarnom životu traju nekoliko godina.

Situacija obuke je stvarna ili fiktivna upravljačka situacija sa pitanjima za analizu. Istovremeno se uspostavljaju stroga vremenska ograničenja koja ograničavaju razmišljanje u proizvodnom okruženju;

Samostalno učenje je najjednostavniji vid učenja – ne zahtijeva instruktora, posebnu prostoriju, niti određeno vrijeme – student tamo uči, kada i kako mu odgovara. Organizacije mogu imati velike koristi od samoučenja ako razviju i pruže zaposlenima efikasne alate podrške - audio i video kasete, udžbenike, knjige zadataka, programe obuke.

Glavna karakteristika samostalnog učenja je njegova individualna priroda. Učenik može odrediti tempo učenja, broj ponavljanja, trajanje časa, tj. kontrolirati važne parametre procesa učenja koji su specificirani u drugim metodama. Istovremeno, individualna priroda lišava samostalno učenje jednog od najvažnijih uslova za efektivnost povratne informacije – učenik je prepušten sam sebi. Razvoj personalnih računara i njihovih multimedijalnih aplikacija može u velikoj meri prevazići ovaj nedostatak.

U kompjuterskim programima koji se danas prodaju, učenje se odvija u režimu stalnog dijaloga između učenika i računara, a ovaj dijalog se vodi uz pomoć različitih sredstava komunikacije – kompjuterske tastature, glasa, video slika, grafičkih materijala i crteža. Uz zadržavanje prednosti individualnog učenja (kontrola brzine, ponavljanja, pristupačnost), upotreba multimedije pruža mogućnost da se daju stalne povratne informacije i prilagođavanja procesa učenja, što značajno povećava njegovu efikasnost. Istraživanje američkih naučnika pokazalo je da kompjuterski potpomognuto učenje uz pomoć multimedije obezbeđuje veći stepen asimilacije materijala (za 30%) i veći procenat pamćenja od tradicionalnih metoda.

Za razliku od tradicionalnih metoda stručnog osposobljavanja, kod kompjuterski potpomognute obuke, glavni troškovi su vezani za razvoj, a ne za implementaciju programa obuke – danas košta oko 100.000 dolara priprema programa obuke u trajanju od jednog sata. Međutim, kada se program razvije, obuka organizaciju praktično ništa ne košta, jer za korištenje nisu potrebni instruktori, nikakve prostorije, nikakvi materijali za obuku. Dakle, sa velikim brojem studenata kompjuterizovani programi postaju veoma ekonomski isplativi.

Prednosti i nedostaci obuke van posla:

“+”: -učesnici mogu razmjenjivati ​​informacije, razmjenjivati ​​probleme i iskustva u njihovom rješavanju sa zaposlenima drugih organizacija;

Može se koristiti skupa oprema za obuku koja nije dostupna unutar zidova vaše organizacije;

Može biti isplativije ako imate najveći broj radnika sa istim potrebama za obukom;

U relativno bezbednom, neutralnom okruženju, privatne strane mogu biti spremnije da razgovaraju o pitanjima.

Dostupnost i učestalost kurseva obično određuje vanjska organizacija;

Problemi mogu nastati u prelasku sa obuke (koristeći primjere treninga) na stvarno obavljanje stvarnog rada.

Planiranje karijere u modernoj organizaciji.

Stručno osposobljavanje priprema radnika za obavljanje različitih radnih funkcija koje su tradicionalno povezane s određenim položajem. Tokom svog profesionalnog života, osoba, po pravilu, ima ne jednu, već nekoliko pozicija. Ovakav slijed pozicija naziva se profesionalna karijera. Redoslijed pozicija koje zaposleni obavlja u jednoj organizaciji naziva se njegova karijera u organizaciji (slika 6.1).

Dakle, možemo identificirati nekoliko temeljnih putanja kretanja osobe unutar profesije ili organizacije, što će dovesti do različitih vrsta karijera.

Profesionalna karijera - rast znanja, vještina, sposobnosti. Profesionalna karijera može pratiti liniju specijalizacije (produbljivanje u jednu liniju kretanja odabranu na početku profesionalnog puta) ili transprofesionalizacije (ovladavanje drugim područjima ljudskog iskustva, povezanog, prije, s proširenjem alata i područja djelovanja) .

Karijera unutar organizacije povezana je s putanjom kretanja osobe u organizaciji. Može ići duž linije:

Ø vertikalna karijera - rast zaposlenja;

Ø horizontalna karijera – napredovanje unutar organizacije, na primjer, rad u različitim odjelima istog hijerarhijskog nivoa;

Ø centripetalna karijera - napredovanje u srž organizacije, kontrolni centar, sve dublje uključivanje u procese donošenja odluka.

Za neke ljude karijera postaje rezultat implementacije detaljnog dugoročnog plana, za druge (istraživanja pokazuju da je to većina) to je skup nezgoda. Očigledno, za uspješan razvoj karijere nisu dovoljne same želje zaposlenika, čak i ako su u obliku dobro osmišljenog plana. Za napredovanje na hijerarhijskoj ljestvici potrebne su vam profesionalne vještine, znanje, iskustvo, upornost i određeni element sreće.

Kako bi spojio sve ove elemente, zaposleniku je često potrebna pomoć izvana. Tradicionalno je tu pomoć dobijao od rodbine i poznanika, obrazovnih ustanova iz kojih je diplomirao, društava u kojima je učestvovao, pa čak i od države kojoj je plaćao porez. U savremenom svetu najvažniji izvor podrške zaposlenom u razvoju karijere je organizacija u kojoj radi. Ovakvo stanje stvari je lako objasniti – savremene organizacije vide razvoj svojih zaposlenih kao jedan od osnovnih faktora sopstvenog uspeha i stoga su iskreno zainteresovane za razvoj svoje karijere. Nije slučajno što je planiranje i upravljanje razvojem karijere postalo jedna od najvažnijih oblasti upravljanja ljudskim resursima u posljednjih 20 godina.

Rice. 6.1. Karijera radnika metalurškog kombinata.

Kada se sastaje sa novim zaposlenim, HR menadžer mora uzeti u obzir fazu karijere kroz koju trenutno prolazi. To može pomoći u razjašnjavanju ciljeva profesionalne aktivnosti, stepena dinamike i, što je najvažnije, specifičnosti individualne motivacije. Predstavimo kratak opis faza karijere u tabeli 6.1.

Tabela 6.1.

Opis faza karijere

Faza karijere

Starosni period

kratak opis

Osobine motivacije

Preliminarni

Priprema za rad, odabir oblasti djelovanja

Sigurnost, društveno priznanje

Postati

Ovladavanje poslom, razvoj profesionalnih vještina

Društveno priznanje, nezavisnost

Promocija

Profesionalni razvoj

Društveno priznanje, samospoznaja

Završetak

nakon 65 godina

Priprema za prelazak u penziju, pronalaženje i obuka vlastite zamjene

Održavanje društvenog priznanja

Pension

nakon 65 godina

Bavljenje drugim aktivnostima

Potražite samoizražavanje u novom polju aktivnosti

Menadžer za ljudske resurse se po pravilu suočava sa profesionalcem koji je već odlučio, ali je važno znati kako se ta osoba odlučila. Mogu se razlikovati sljedeće glavne situacije za odabir profesije:

q Pitanje izbora nije se postavilo zbog tradicije i običaja.

q Do izbora je došlo slučajno zbog nekog događaja.

q Izbor profesije je povezan sa idejom o dužnosti, o vašoj misiji, pozivu ili obavezama prema ljudima.

q Izbor je povezan sa svesnim određivanjem ciljeva profesionalne delatnosti, na osnovu analize stvarnih problema i načina njihovog rešavanja (pre trenutka izbora zna za buduću profesionalnu delatnost).

Faza karijere (kao tačka na vremenskoj osi) nije uvijek povezana sa fazom profesionalnog razvoja. Osoba koja je u fazi napredovanja u nekoj drugoj profesiji možda još nije visoki profesionalac. Stoga je važno razdvojiti fazu karijere – vremenski period ličnog razvoja i fazu profesionalnog razvoja – periode ovladavanja aktivnostima.

U skladu sa fazama razvoja profesionalca, razlikuju se:

Ø optant (faza opcije). Osoba je zabrinuta zbog izbora ili prisiljavanja da promijeni profesiju i čini ovaj izbor. Ovdje ne mogu postojati tačne hronološke granice, kao u odnosu na druge faze, jer su starosne karakteristike postavljene ne samo fiziološkim, već i višedimenzionalnim kulturnim uslovima;

Ø adept (adeptna faza). Riječ je o osobi koja je već krenula putem posvećenosti profesiji i savladava je. Ovisno o profesiji, ovo može biti dugotrajan ili vrlo kratkoročni proces (na primjer, jednostavna instrukcija);

Ø adapter (faza adaptacije, navikavanje mladog specijaliste na posao). Koliko god da je proces obuke određenog profesionalca organizovan u obrazovnoj instituciji, on se nikada „kao ključ od brave“ ne uklapa u proizvodni rad;

Ø unutrašnji (unutrašnja faza). Iskusan radnik koji voli svoj posao i može samostalno, sve pouzdanije i uspješnije da se nosi sa osnovnim profesionalnim funkcijama, što prepoznaju i kolege radnici i struke;

Ø master (faza ovladavanja u toku). Zaposlenik može rješavati i jednostavne i najteže profesionalne zadatke, s kojima se, možda, ne mogu nositi svi kolege;

Ø autoritet (faza autoriteta, kao i faza ovladavanja, takođe se sumira sa sljedećom). Majstor svog zanata, već dobro poznat u stručnom krugu ili čak izvan njega (u industriji, u zemlji). U zavisnosti od oblika sertifikacije radnika prihvaćenih u datoj profesiji, ima određene visoke formalne kvalifikacione pokazatelje;

Planiranje karijere sastoji se od utvrđivanja razvojnih ciljeva zaposlenih i puteva koji vode do njihovog postizanja. Realizacija plana razvoja karijere pretpostavlja, s jedne strane, profesionalni razvoj zaposlenog, tj. sticanje kvalifikacija potrebnih za zauzimanje željene pozicije kroz stručno usavršavanje, stažiranje, pohađanje kurseva usavršavanja, a sa druge strane, dosljedno zauzimanje pozicija na kojima je iskustvo neophodno za rad na ciljnoj poziciji. Po pravilu, svaka velika organizacija ima standardne karijerne ljestve koje vode do pozicija generalnog direktora, njegovih zamjenika i drugih viših menadžera.

Razvoj karijere se odnosi na radnje koje zaposleni preduzima da bi sproveo svoj plan.

Planiranje i upravljanje razvojem karijere zahtijeva određene dodatne (u odnosu na rutinske profesionalne aktivnosti) napore zaposlenika i organizacije (ukoliko podržava ovaj proces), ali istovremeno pruža niz prednosti, kako samom zaposleniku, tako i zaposlenima. organizaciju u kojoj radi.

Za zaposlenog to znači:

¨ potencijalno veći stepen zadovoljstva radom u organizaciji koja mu pruža mogućnosti za profesionalni rast i poboljšanje životnog standarda;

¨ jasnija vizija ličnih profesionalnih izgleda i sposobnost planiranja drugih aspekata svog života;

¨ mogućnost ciljane pripreme za buduće profesionalne aktivnosti;

¨ povećanje konkurentnosti na tržištu rada.

Organizacija dobija sledeće pogodnosti:

¨ motivisani i lojalni zaposlenici koji svoje profesionalne aktivnosti povezuju sa ovom organizacijom, čime se povećava produktivnost rada i smanjuje fluktuacija radne snage;

¨ mogućnost planiranja profesionalnog razvoja zaposlenih i čitave organizacije, vodeći računa o njihovim ličnim interesima;

¨ planovi razvoja karijere pojedinačnih zaposlenih kao važan izvor za utvrđivanje potreba za stručnim usavršavanjem;

¨ grupa obučenih, motivisanih zaposlenih zainteresovanih za profesionalni razvoj za napredovanje na ključne pozicije.

Kao i svaki organizacioni proces, razvoj karijere treba da proceni svoju efikasnost. Budući da je ovaj proces prvenstveno usmjeren na poboljšanje efektivnosti organizacije u cjelini, njegovi rezultati (uspješnost u postizanju ciljeva organizacije) pokazuju koliko je djelotvoran rad u oblasti upravljanja karijerom. Specifičniji pokazatelji koji karakterišu upravljanje razvojem karijere u organizaciji su:

1. fluktuacija osoblja (poređenje indikatora za zaposlene koji učestvuju u planiranju i razvoju karijere i one koji ne učestvuju u ovom procesu);

2. napredovanje (poređenje procenata (odnos unapređenih zaposlenih prema ukupnom broju zaposlenih u grupi) za zaposlene koji učestvuju u planiranju i razvoju karijere i one koji ne učestvuju u ovom procesu)

3. zauzimanje upražnjenih ključnih pozicija od strane zaposlenih u organizaciji i onih koji su angažovani izvana;

4. provođenje anketa zaposlenih uključenih u planiranje i razvoj karijere.

Uslovi za karijeru. Napredovanje je određeno ne samo ličnim kvalitetima zaposlenog (obrazovanje, kvalifikacije, odnos prema poslu, sistem internih motivacija), već i objektivnim, a posebno:

Među objektivnim uslovima karijere:

Najviša tačka karijere je najviša pozicija koja postoji u konkretnoj organizaciji o kojoj je reč;

Dužina karijere je broj pozicija na putu od prve pozicije koju pojedinac zauzima u organizaciji do najviše tačke;

Indikator nivoa pozicije je omjer broja zaposlenih na sljedećem hijerarhijskom nivou prema broju zaposlenih na hijerarhijskom nivou na kojem se pojedinac nalazi u datom trenutku svoje karijere;

Pokazatelj potencijalne mobilnosti je omjer (u određenom vremenskom periodu) broja slobodnih radnih mjesta na sljedećem hijerarhijskom nivou prema broju zaposlenih na hijerarhijskom nivou na kojem se pojedinac nalazi.

U zavisnosti od objektivnih uslova, karijera unutar organizacije može biti obećavajuća ili ćorsokak - zaposlenik može imati dugu ili vrlo kratku karijeru. Kada zapošljava kandidata, HR menadžer mora osmisliti moguću karijeru i razgovarati o tome sa kandidatom na osnovu individualnih karakteristika i specifične motivacije. Isti put karijere za različite zaposlene može biti i privlačan i nezanimljiv, što će značajno uticati na efikasnost njihovih budućih aktivnosti.

Bibliografija:

1. Durakova I.B. Menadžment osoblja: odabir i zapošljavanje. Proučavanje inostranog iskustva. – M.: Centar, 1998. – 160 str.

2. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Svjetsko iskustvo u upravljanju kadrovima. Pregled stranih izvora / Monografija. M: Izdavačka kuća Ros. econ. akad., Ekaterinburg: Poslovna knjiga, 1998. – 232 str.

3. Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta: Trans. sa engleskog – M.: “Delo”, 1992. – 702 str.

4. Spivak V.A. Organizaciono ponašanje i upravljanje osobljem - Sankt Peterburg: Peter, 2000. - 416 str.

5. Menadžment organizacionog osoblja: Udžbenik / Ed. I JA. Kibanova. – M.: INFRA – M, 1997. – 512 str.

6. Menadžment personala: Udžbenik za univerzitete / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – M.: Banke i berze, UNITY, 1998. – 423 str.

Tutoring

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Razvoj osoblja je jedan od najvažnijih uslova za uspeh svake organizacije. Ovo posebno važi danas, kada ubrzanjem naučnog i tehnološkog napretka stručna znanja i veštine zastarevaju brže nego ikad. Nesklad između kvalifikacija osoblja i potreba kompanije negativno utiče na rezultate njenih aktivnosti.

Vodeće svetske korporacije (kao što su IBM, General Motors, Motorola) troše mnogo vremena i novca na obuku i razvoj svojih zaposlenih. Organiziranje obuke osoblja jedna je od glavnih funkcija odjela za ljudske resurse. U te svrhe, velike korporacije čak stvaraju svoje korporativne univerzitete.

Razvoj osoblja— skup organizacionih i ekonomskih aktivnosti službe za upravljanje kadrovima:

• o obuci, prekvalifikaciji i usavršavanju kadrova;
• o organizovanju inventivnog i racionalizacionog rada;
• o profesionalnoj adaptaciji;
• o ocjenjivanju kandidata za upražnjeno radno mjesto;
• prema trenutnoj periodičnoj procjeni osoblja;
• o planiranju poslovne karijere;
• o radu sa kadrovskom rezervom.

Ovo uzima u obzir strategija razvoja kompanije I nivo profesionalizma svakog od zaposlenih. Rad na razvoju kadrova počinje izradom modela kompetencija za sve kategorije zaposlenih u kompaniji i procjenom stepena razvijenosti ključnih kompetencija svakog zaposlenog. Ovo pomaže optimizirati troškove razvoja osoblja i postići najbolje rezultate.

Cilj razvoja osoblja— dobro obučeni zaposlenici kompanije u skladu sa njenim ciljevima i strategijom razvoja.

Program razvoja radne snage pomaže u stvaranju radne snage koja je sposobnija i visoko motivirana za postizanje ciljeva organizacije. To dovodi do povećanja produktivnosti, a time i do povećanja vrijednosti ljudskih resursa organizacije. Stoga, aktivnosti razvoja osoblja treba posmatrati kao ulaganje u nematerijalnu imovinu organizacije. Predmet ovakvih ulaganja, za razliku od ulaganja u imovinske elemente i finansijsku imovinu, su zaposleni u organizaciji.

Prednosti koje organizacija dobija kao rezultat obuke i razvoja osoblja:

• Poboljšanje poslovnih performansi u cjelini.
• Povećanje efikasnosti zaposlenih u organizaciji.
• Podizanje interakcije između zaposlenih na viši nivo.
• Poboljšanje sistema motivacije kompanije.
• Razvijanje sposobnosti osoblja da zadovolji trenutne i buduće potrebe organizacije.
• Povećanje lojalnosti osoblja kompaniji.

Danas je poslovica aktuelnija nego ikad: "Živi i uči". Stalno usavršavanje kvalifikacija zaposlenih omogućava im da koriste najnovije tehnologije u svojoj oblasti, a samim tim i da budu sve efikasniji u profesionalnom smislu. A to, zauzvrat, dovodi do uspjeh i prosperitet vašeg poslovanja.

Dragi posjetitelji! Portal "Self-knowledge.ru" posvećen je prvenstveno ličnom razvoju. Rad na sebi, razvijanje vještina u upravljanju emocijama, komunikaciji, samoprezentaciji, konstruktivnom rješavanju konflikata, samoorganizaciji itd., nesumnjivo doprinosi rastu karijere, povećanju prodaje i poslovnom razvoju. Mnoge tehnologije savladane tokom obuke mogu se koristiti za rješavanje problema vezanih za posao. Ali mi ne objavljujemo poslovnu obuku u čistom obliku (kao ni obuku o prodaji, upravljanju kadrovima, pregovorima, marketingu, računovodstvu itd.). Ovaj plasman neće biti efikasan, jer posjetioci portala "Self-knowledge.ru" nisu ciljna publika ovih događaja.

Podizanje nivoa razvoja osoblja jedna je od najvažnijih oblasti u upravljanju kadrovima, a smatra se i razlogom uspješnog poslovanja organizacije. Dakle, ulaganje u formiranje kadrova igra još važniju ulogu od ulaganja u unapređenje i razvoj proizvodnih sposobnosti organizacije u cjelini. Ovdje razvoj kadrova uključuje niz aktivnosti usmjerenih na poboljšanje profesionalnih i ličnih karakteristika svih zaposlenih.

Cilj razvoja kadrova je povećanje radnog potencijala zaposlenih, jer gotovo svaka osoba ima značajan potencijal za lični i profesionalni razvoj, a s obzirom na sve veći trošak ljudskih resursa, postoji hitna potreba za otključavanje i iskorištavanje postojećeg potencijala. . Kroz ohrabrenje i stimulaciju, organizacija svojim zaposlenima pruža mogućnost usavršavanja profesionalnih vještina i razvoja ličnih kvaliteta za rješavanje postavljenih zadataka. Time se stvara kadrovska okosnica koju čine visokokvalifikovani kadrovi, te se provodi proaktivna obuka kadrova.

Dajemo nekoliko definicija za proces profesionalnog rasta kadrova.

Prema Yu.G. Odegova: "Razvoj osoblja (ili razvoj ljudskih resursa) je promjena ličnih vrijednosti koja zahtijeva stjecanje znanja i vještina."

U tumačenju P.E. Shlender: „Razvoj ljudskih resursa je sistem aktivnosti usmjerenih na podršku zaposlenima koji su sposobni za učenje, širenje znanja i najbolje prakse, obuku mladih kvalifikovanih zaposlenika, osvještavanje rukovodnog osoblja o važnosti razvoja zaposlenih i smanjenje fluktuacije osoblja.“

Prema definiciji R. Harrisona: “Strateški razvoj kadrova, radnih resursa je razvoj koji proizlazi iz jasnog razumijevanja sposobnosti i potencijala, koji funkcionira u strateškoj strukturi poslovanja u cjelini.”

„Profesionalni razvoj je sticanje od strane zaposlenih novih kompetencija, znanja, sposobnosti i vještina koje koriste ili će koristiti u svojim profesionalnim aktivnostima“ – definiciju je dao T.Yu. Bazarov.

U radu P. Junga razvoj kadrova se navodi kao: „Razvoj osoblja je sistematski proces usmeren na formiranje zaposlenih koji zadovoljavaju potrebe preduzeća, a istovremeno na proučavanje i razvoj proizvodnih i obrazovni potencijal zaposlenih u preduzeću.”

Ključnu definiciju koja će se koristiti u radu dao je A.Ya. Kibanov u Enciklopediji upravljanja kadrovima. Stručno usavršavanje kadrova je skup organizacionih i ekonomskih aktivnosti službe za upravljanje kadrovima organizacije u oblasti obuke, prekvalifikacije i usavršavanja kadrova. Ovi događaji pokrivaju pitanja planiranja poslovne karijere, karijera i profesionalnog napredovanja kadrova, te rad sa kadrovskom rezervom. Ovo uključuje pitanja organizovanja inventivnog i racionalizacionog rada u organizaciji.

Svrha razvoja kadrova je povećanje radnog potencijala zaposlenih za rješavanje vlastitih problema i zadataka u oblasti funkcionisanja i izgradnje organizacije, a ciljevi moraju biti:

• - jasno i konkretno;
• - orijentisan ka sticanju praktičnih veština;
• - procjenjiv (mjerljiv).

Formiranje treba da bude fokusirano na poslovne rezultate i zaposlene. Visoka efikasnost razvoja, usmjerena prvenstveno na rezultat rada, postiže se uglavnom prenošenjem na zaposlenog znanja i vještina potrebnih upravo za obavljanje radnih zadataka i funkcija. Razvoj usmjeren na motivaciju zaposlenih tradicionalno ne daje brze poslovne rezultate. Ovaj razvoj predstavlja više ulaganja u zaposlene. U praksi se razvojni ciljevi zasnivaju na kombinaciji dva glavna faktora. Glavni ciljevi i njihova svojstva prikazani su u tabeli 1.1.

Tabela 1.1 - Glavni razvojni ciljevi i njihove karakteristike

	Karakteristike cilja
Osigurati zaposlenima znanja i vještine potrebne za efikasan rad.	Zaposleni mora imati najmanje potrebne vještine za obavljanje svog posla. Za svjestan, fleksibilan, a po potrebi i kreativan pristup čovjeku je potrebno i odgovarajuće znanje. Većina ljudi koji rade u organizacijama imaju osnovno obrazovanje, često vezano za profil njihove djelatnosti, a često i nepovezano. Međutim, prisustvo čak i vrlo dobrog stručnog obrazovanja ne garantuje doživotno uspješan rad specijaliste u datoj profesionalnoj oblasti. Zaposlenik koji ne prolazi kroz stalnu obuku „stari” u smislu kvalifikacija. Zastarijevanje znanja i vještina je prirodan i prilično brz proces. Općenito je prihvaćeno da visoko stručno obrazovanje ostaje relevantno za rad 5 godina. U svakom slučaju, čak i kvalifikovanom i iskusnom zaposleniku kojeg angažuje nova kompanija potrebna je obuka kako bi se upoznao sa nijansama proizvoda ili usluga koje kompanija nudi, te sa njihovim mjestom u poslovnim procesima.
Održavati profesionalni nivo kadrova i upoznati ih sa savremenim tehnološkim dostignućima, promjenama socio-ekonomske situacije i pravnim uslovima.	To je posebno jasan, pragmatičan i uslovno slobodno ostvaren cilj postajanja. Obično se za označavanje koristi termin „napredna obuka“. Sprovođenjem mjera za postizanje ovog cilja tradicionalno iniciraju uspostavljanje procedure za obuku kadrova u onim organizacijama u kojima se ovaj sistem ne koristi. Međutim, i ovdje postoje zamke. Svrha obuke se postiže samo ako je obuka precizno vezana za radno mjesto i realnost aktivnosti određene kompanije. U cilju jačanja i unapređenja menadžerskih kvalifikacija menadžera, treba organizovati njihovu stalnu obuku iz menadžmenta. Ne bi bilo loše napomenuti da je pod razvojem tehnologije u ovom slučaju potrebno podrazumijevati kako najnovije tehnologije upravljanja koje se pojavljuju u drugim kompanijama ili se nalaze u literaturi, tako i promjene u korporativnom menadžment: restrukturiranje, uvođenje upravljanja projektima i drugo. Na ovaj način zaposleni je u obavezi da redovno ažurira znanja i vještine u skladu sa profilom obavljanja poslova i relevantnim promjenama.
Održavati profesionalni nivo kadrova i upoznati ih sa savremenim tehnološkim dostignućima, promjenama socio-ekonomskog stanja i pravnim uslovima.	Ovo je pretežno jasan, pragmatičan i uslovno lako dostižan cilj formiranja. Obično se za označavanje koristi termin „napredna obuka“. Sprovođenje mjera za postizanje ovog cilja tradicionalno počinje uspostavljanjem sistema obuke kadrova u onim organizacijama u kojima se ovaj sistem ne koristi. Međutim, i ovo ima svoje zamke. Svrha obuke se postiže samo ako je obuka precizno vezana za radno mjesto i realnost aktivnosti određene kompanije. Da bi se ojačale i unapredile menadžerske kvalifikacije menadžera, trebalo bi organizovati njihovu redovnu obuku iz menadžmenta. U ovom slučaju, razvoj tehnologije treba shvatiti kao nove tehnologije upravljanja koje se pojavljuju u drugim kompanijama ili opisane u literaturi, kao i promjene u korporativnom menadžmentu: restrukturiranje, implementacija upravljanja projektima i dr. Dakle, zaposleni mora redovno ažurirati znanja i vještine u skladu sa profilom posla koji obavlja i njegovim promjenama.
Pripremiti zaposlene za eventualnu zamjenu kolega tokom odmora, bolesti, službenih putovanja i u slučaju otkaza.	Ako procijenimo period odsustva svakog zaposlenog sa radnog mjesta iz potpuno opravdanih razloga, onda će on u prosjeku iznositi od 8 do 10% godišnjeg radnog vremena. To znači da svaki dan svaki deseti ili dvanaesti zaposleni odsustvuje sa radnog mesta. Posao nestalih radnika neminovno će obavljati oni koji su ostali, a ako se za to unaprijed ne osposobe, biće obavljen loše ili nikako. Često je u praksi potrebno nositi se sa neravnomjernim opterećenjem pojedinih službenika i cijelih odjela, kada je potrebno povezati zaposlenike sličnih zanimanja na „preopterećene“ linije. Posebno je potrebno navesti uslove za otpuštanje ili kretanje zaposlenih. I ovdje je potrebna barem privremena zamjena otpuštenog radnika. Naravno, za razliku od godišnjih odmora, rijetko je moguće unaprijed predvidjeti otpuštanje ili kretanje osoblja. Ali isti ljudi koji daju otkaz svake godine, tokom
Pripremite zaposlene za preraspodjelu ili unapređenje.	koje treba ponovo zameniti! To znači da da bi kompanija uspešno poslovala, neki od zaposlenih moraju biti obučeni u veštinama koje im omogućavaju da zamene odsutne kolege. Od ukupne radne snage bilo koje kompanije, postoji jasan procenat ljudi sa visokim potencijalom rasta. Ovi ljudi se smatraju "zlatnim fondom" kompanije i
osigurati njegov uspješan progresivni razvoj. Međutim, zaposleni koji obećavaju imaju negativan kvalitet sa stanovišta kompanije: oni su najaktivniji, mobilni i u svakom trenutku mogu promijeniti posao ako dobiju zanimljivu ponudu. Moguće je najefikasnije iskoristiti potencijal takvih zaposlenika i izbjeći njihov odlazak samo ako ih na vrijeme unaprijedite na ljestvici karijere ili barem povećate njihove odgovornosti i ovlaštenja, dajući im zanimljiviji posao i povećajući im plate. Ako se sve to ne uradi, zaposleni koji obećavaju neće ostati u kompaniji, a povrat na njihov rad će se brzo smanjiti. Međutim, prije unapređenja zaposlenika, potrebno ih je obučiti. Uostalom, dok jednostavno obavljaju funkcije na svom radnom mjestu, oni ne mogu savladati vještine potrebne za rad na novoj poziciji. Princip ove grupe je da se za menadžere obično postavljaju visokokvalifikovani stručnjaci. Ali nakon njihovog imenovanja, njihove radne obaveze se drastično mijenjaju: potrebne su im, prije svega, vještine upravljanja, uključujući i upravljanje ljudima. Kompanija treba da sprovodi rutinske aktivnosti obuke za perspektivne zaposlene kako bi ih pripremila za eventualno napredovanje.
Stvoriti i održavati među osobljem osjećaj uključenosti u aktivnosti organizacije, upoznati zaposlene sa strategijom, strukturom, uslugama i tehnologijom aktivnosti.	Komunikacijski proces, koji je ograničen na davanje podataka o konkretnim obavljanim poslovima i ne daje praktično nikakve podatke o kvalitetu rada i opštim pravcima i ciljevima kompanije, negativno utiče na učinak zaposlenih u kompaniji. Pravilno strukturiran prijenos informacija o suštini posla koji zaposlenik obavlja, njegovoj ideološkoj povezanosti sa zajedničkim ciljevima kompanije i kvalitetu rada radnika donijet će kompaniji značajne koristi. Važne poruke o životu kompanije mogu se prenijeti tokom zakazanih seminara za stručnjake i menadžere. Da bi se to postiglo, programi seminara uključuju sastanke i razgovore sa višim menadžmentom kompanije. Shodno tome, svakom zaposleniku su potrebna ne samo odgovarajuća znanja i vještine, već i sistematsko sticanje informacija od menadžmenta kako bi bolje razumio procese koji se odvijaju u kompaniji.
Održavajte pozitivan stav prema poslu kod zaposlenih	Direktna činjenica razvoja zaposlenog, koja se dešava u kompaniji, obično pomaže da se popravi njegovo raspoloženje i poveća motivacija za rad. Ovakav pristup znači da kompanija brine o svojim kadrovima i da se oslanja na dugoročnu saradnju sa njima. Kada je obuka praćena sastankom sa rukovodiocima kompanije, a tokom obuke postoje pauze za kafu, ručkovi i drugi znakovi pažnje prema zaposlenima koji se obučavaju, odnosno kada se javlja mogućnost neformalne komunikacije, ovaj pozitivan efekat je još veći. značajno se povećava efikasnost učenja. Dakle, za efikasan rad u preduzeću, obuka se mora odvijati uz aktivan interes menadžmenta, u dobrim uslovima iu njenoj realizaciji je bolje direktno ili indirektno učešće menadžera kompanije.
Ciljevi učenja utvrđeni važećim zakonodavstvom.	Važeći Zakon o radu Ruske Federacije i neki savezni zakoni uzimaju u obzir obaveznu obuku određenog broja kategorija zaposlenih u propisima o zaštiti na radu. Izdati su i odgovarajući resorni regulatorni dokumenti, za nepoštivanje kojih rukovodioci i odgovorna lica bilo koje organizacije mogu biti predmet materijalnih i drugih kazni. Između ostalog, predstavnici brojnih profesija i specijalnosti zahtijevaju redovnu sertifikaciju. Planiranje ove obuke mora biti u skladu sa propisima potrebnim za ovu vrstu aktivnosti. U nekim slučajevima, dobavljači opreme i tehnologije takođe mogu zahtevati od ključnih menadžera i stručnjaka kompanije da imaju potrebne licence i sertifikate.

Ključni principi razvoja kadrova:

• - integritet sistema razvoja, kontinuitet različitih opcija i oblika razvoja kadrova;
• - naprednu prirodu obuke i razvoja na osnovu predviđanja naučno-tehničkog razvoja i uslova za razvoj organizacije;
• - fleksibilnost različitih oblika razvoja, mogućnost njihove upotrebe u određenim fazama razvoja;
• - profesionalna i društvena motivacija za razvoj ljudskih resursa;
• - izgradnju sistema razvoja kadrova uzimajući u obzir određene izglede organizacije i društveno-ekonomske uslove njenog funkcionisanja.

Istaknimo glavne faktore koji utiču na potrebu za razvojem kadrova u savremenim uslovima:

• - ozbiljna konkurencija na različitim tržištima u globalizovanoj ekonomiji;
• - aktivan razvoj najnovijih informacionih tehnologija;
• - sistematsko, sveobuhvatno rješavanje pitanja upravljanja ljudskim resursima i svih strateških zadataka na osnovu jedinstvenog programa aktivnosti kompanije;
• - potreba za razvojem strategije i organizacione kulture preduzeća;
• - učešće svih resornih rukovodilaca u sprovođenju jedinstvene kadrovske politike i rešavanju strateških ciljeva organizacije;
• - prisustvo široke specijalizovane mreže konsultantskih kuća u različitim oblastima razvoja ljudskih resursa.

Učinkovitost kompanije je određena, prije svega, znanjem, vještinama i odgovarajućim stavom i duhom osoblja. Ako se odabir kadrova vrši uzimajući u obzir sve zahtjeve u okviru najboljih svjetskih praksi, u skladu sa parametrima modela radnog mjesta, onda je najvjerovatnije zagarantovano da će zaposleni posjedovati potrebna znanja i vještine, što je i faktor koji obezbeđuje razvoj organizacije u okviru obuke kadrova.

Razvoj kadrova za svako preduzeće je bitan element ulaganja u proizvodnju. Podsticanjem usavršavanja, kompanija svojim zaposlenima pruža mogućnost usavršavanja profesionalnih vještina i na taj način stvara jezgro kvalifikovanog kadra i omogućava im usavršavanje. Bez razvoja zaposlenih ne može biti uspešnog razvoja organizacije. Takođe treba napomenuti da su zaposleni, a ne vlasnici preduzeća, ti koji postaju predmet ulaganja u kadrove.

Razlozi za prioritetno ulaganje u razvoj kadrova su:

• - potreba povećanja poslovne aktivnosti svakog zaposlenog u cilju opstanka kompanije;
• - održavanje konkurentnosti preduzeća nemoguće je bez novih tehnologija, a obuka za rad sa novom opremom nemoguća je bez značajnih

ulaganja u razvoj kadrova;

Aktivnosti razvoja kadrova osiguravaju povećanje produktivnosti rada, pa je njihovo finansiranje u skladu sa principom isplativosti.

Ciljevi razvoja osoblja:

• - usavršavanje za izradu i puštanje u promet novih proizvoda, pravilnu upotrebu, održavanje i popravku proizvodne opreme; obuka i prekvalifikacija kadrova, obuka u savremenim tehnologijama;
• - razvoj sposobnosti za rad u grupi i poboljšana komunikacija sa kolegama;
• - svijest o značaju sve veće uloge radne, tehnološke, finansijske, proizvodne, radne discipline u kontekstu preciznog izvođenja radnji koje osiguravaju besprekoran rad mašine, instalacije, odjeljenja ili preduzeća;
• - formiranje odgovornosti kao sistemskog kvaliteta zaposlenog i razvoj njenih vrsta;
• - samostalan razvoj svojih profesionalnih vještina i znanja od strane zaposlenih.

Dakle, možemo zaključiti da efikasnost mjera za razvoj profesionalnog potencijala zaposlenih zavisi od spremnosti osoblja za razvoj; Upravljanje razvojem kadrova preduzeća uključuje razvoj i implementaciju društvenih tehnologija, što bi u konačnici trebalo dovesti do povećanja efikasnosti proizvodnih aktivnosti u cjelini.

Nekada se rad ljudskih resursa sastojao isključivo od aktivnosti zapošljavanja i selekcije. Ideja je bila da ako nađete prave ljude, oni mogu obaviti pravi posao. Moderne, dobro vođene organizacije smatraju da je regrutovanje pravih ljudi samo početak, dok većinu resursa organizacije predstavljaju fizički objekti, čija se vrijednost vremenom smanjuje kroz deprecijaciju, vrijednost ljudskih resursa može i treba da raste tokom godine . Stoga, kako za dobrobit same organizacije tako i za ličnu korist cjelokupnog osoblja, menadžment organizacije mora stalno raditi na potpunom povećanju svog potencijala.

Prelazak na tržišne odnose znači visoku dinamiku promjena zahtjeva za parametrima kvaliteta radne snage. Istovremeno, otkrivaju se bitni pomaci u odnosu na ulogu i značaj pojedinih komponenti njegovog kvaliteta. Danas je situacija takva da obrazovanje, i to ne toliko opšte koliko stručno, postaje odlučujući element koji oblikuje kvalitativne karakteristike radne snage. Velike organizacije povećavaju ulaganja u obuku kadrova, budući da su eksterno tržište i sistem obuke sve manje sposobni da zadovolje potrebe visokotehnoloških industrija. Tome doprinosi i skraćivanje ciklusa proizvodnje i vijeka robe, njihove česte promjene koje zahtijevaju nove kvalifikacije. Nije bez razloga što mnoge organizacije smatraju povećanje ulaganja u razvoj osoblja glavnim faktorom konkurencije.

Program razvoja radne snage pomaže u stvaranju radne snage koja je sposobnija i visoko motivirana za postizanje ciljeva organizacije. Naravno, to dovodi do povećanja produktivnosti, a samim tim i do povećanja vrijednosti ljudskih resursa organizacije. Stoga, aktivnosti razvoja osoblja treba posmatrati kao ulaganje u nematerijalnu imovinu organizacije. Predmet takvih ulaganja, za razliku od ulaganja u imovinske elemente i finansijsku imovinu, su zaposleni u organizaciji (ali ne i vlasnici kapitala).

Konstantno obnavljanje danas je jedina strategija da se organizacija i zaposleni adekvatno izbore sa poteškoćama koje se očekuju u budućnosti. Osnovni zadatak razvoja kadrova je ciljani proces usavršavanja za posebne djelatnosti, povećanje unutarproizvodne mobilnosti i zapošljavanje zaposlenih.

Dugo vremena osnovna obuka u obrazovnim ustanovama bila je van okvira kadrovske politike, jer se organizacija bavila gotovom radnom snagom. Ali potreba za stvaranjem potencijalnog kadrovskog jezgra diktira potrebu da se ova situacija promijeni, u mjeri u kojoj su studenti predmet utjecaja kompanija, osnovna obuka postaje punopravna oblast kadrovske politike.

Adaptacija kao pravac kadrovske politike više se ne vezuje samo za kratkoročni period nakon prijema radnika. Ako kompanija aktivno utiče na proces osnovne obuke, adaptacija počinje tokom perioda obuke. Potreba za stalnim stručnim usavršavanjem dovodi do toga da se mjere prilagođavanja osoblja zahtjevima proizvodnje nastavljaju tokom cijelog poslovanja kompanije.

Smjer kadrovske politike kao što je napredovanje se u velikoj mjeri mijenja. Horizontalna kretanja postaju ništa manje važna karakteristika razvoja kadrova od vertikalnih.

Vertikalni i horizontalni napredak u dinamičkim proizvodnim uvjetima je moguć samo ako unaprijedite svoje vještine kao stalni regulator. Štoviše, na osnovu utrošenog vremena i učestalosti, mora se priznati da usavršavanje postaje prioritetna oblast kadrovske politike, koja pokriva sve veći dio osoblja.

Selekcija, koja se sve više zasniva na opsežnim sistemima procjene radne snage, postaje stalni regulator razvoja osoblja. Drugim riječima, u kontekstu inovacionog procesa, selekcija postaje osnova ne toliko zapošljavanja, već svih faza napredovanja i usavršavanja. Osim toga, dolazi do prelaska sa selekcije (vrednovanja) gotove radne snage na selekciju potencijala, odnosno, da tako kažem, na izbor poluproizvoda.

Relevantnost teme istraživanja. Aktivnosti razvoja osoblja treba posmatrati kao ulaganje u nematerijalnu imovinu organizacije. Programi razvoja osoblja pomažu u stvaranju radne snage koja je sposobnija i visoko motivisana za postizanje ciljeva organizacije, što dovodi do povećane produktivnosti i stoga povećane vrijednosti za ljudske resurse organizacije.

Svrha ovog rada je proučavanje teorijskih osnova, principa i metoda formiranja sistema razvoja kadrova i izrada preporuka za kreiranje sistema razvoja i upravljanja karijerom u organizaciji (na primjeru lanca Nameštaj za Vaš dom brendiranih prodavnice).

Da bi se postigao ovaj cilj, rad predviđa rješavanje sljedećeg skupa zadataka:

1. Razmotriti teorijsku osnovu za formiranje sistema razvoja kadrova;

2. okarakterisati metode, oblike i principe obuke kadrova, planiranja kadrovske karijere i formiranja kadrovske rezerve;

3. Okarakterizirati aktivnosti mreže brendiranih trgovina “Namještaj za vaš dom” (IP Stupinskaya);

4. Analizirati sistem upravljanja i razvoja kadrova u datoj organizaciji;

6. Razviti model novog motivacionog sistema u organizaciji;

7. Izraditi plan razvoja karijere za osoblje lanca brendiranih prodavnica Nameštaj za vaš dom i dati preporuke za njegovu implementaciju;

Predmet istraživanja je lanac brendiranih trgovina “Namještaj za vaš dom” (IP Stupinskaya).

Predmet studije je sistem razvoja osoblja u lancu brendiranih prodavnica „Namještaj za vaš dom“ (IP Stupinskaya).

U završnom kvalifikacionom radu korišćene su sledeće metode: metoda sistemske analize, metoda posmatranja učesnika, metoda analize dokumenta.

Informacionu bazu istraživanja predstavljaju monografije i pojedinačni radovi domaćih i stranih autora o pitanjima formiranja sistema razvoja kadrova, kao što su: T.V. Lavrina, A.A. Tyutin, N.V. Bogomolova, N.I. Tereshchuk, E.V. Maslov, D.A. Novikov, L.S. Shakhovskaya.

Praktični značaj rada leži u činjenici da se rezultati dobijeni tokom istraživačkog procesa i zaključci na osnovu njih mogu koristiti u daljim naučnim istraživanjima sistema razvoja kadrova, kao i u aktivnostima lanca Nameštaj za vaš dom. brendiranih prodavnica.

Struktura rada

U uvodu se govori o relevantnosti teme istraživanja, problemskoj situaciji, objektu i predmetu istraživanja, svrsi, ciljevima, metodama istraživanja, ukazuje se na praktični značaj istraživanja i predstavlja strukturu rada.

Poglavlje 1, „Teorijske osnove za formiranje sistema razvoja kadrova u organizaciji“, predstavlja koncept i suštinu obuke kao najvažnije komponente procesa razvoja kadrova, te ispituje principe formiranja kadrovske rezerve i planiranja razvoja karijere. .

Poglavlje 2, „Analiza sistema razvoja osoblja u organizaciji (na primjeru lanca brendiranih trgovina „Namještaj za vaš dom” (IP Stupinskaya)”), predstavlja opće karakteristike mreže brendiranih trgovina „Namještaj za vaš Dom”, analizira sistem upravljanja i razvoj kadrova.

U poglavlju 3, „Preporuke za formiranje sistema razvoja osoblja u organizaciji (na primjeru lanca brendiranih trgovina „Namještaj za vaš dom” (IP Stupinskaya)”), model novog motivacionog sistema za mrežu brendiranih prodavnica „Namještaj za Vaš dom” (IP Stupinskaya) je razvijen, predloženi su principi formiranja Sistemi upravljanja karijerom i plan karijere za lanac brendiranih trgovina „Namještaj za Vaš dom” (IP Stupinskaya).

Poglavlje 1. Teorijske osnove za formiranje sistema razvoja kadrova u organizaciji

1.1 Obuka kao najvažnija komponenta procesa razvoja kadrova

Danas u ruskoj ekonomiji postoji ogromna potražnja za mladim stručnjacima koji su spremni zauzeti ozbiljne pozicije u privatnim kompanijama. Međutim, prema poslodavcima, naši univerziteti ne mogu proizvesti diplomce koji su sposobni za trenutnu upotrebu.

Moderne kompanije teže zapošljavanju mladih ljudi. Ovo se objašnjava kako ekonomskim oporavkom u zemlji, tako i potrebom da se nadoknadi prirodni odliv iskusnih kadrova. Istovremeno, poslednjih godina ne samo preduzeća iz oblasti trgovine, usluga, finansija, već i preduzeća iz realnog sektora počela su da zapošljavaju mlade stručnjake.

Međutim, velika većina kompanija danas ne očekuje da će obrazovanje stečeno na fakultetu omogućiti mladom specijalistu da se odmah uključi u posao. Poslodavci percipiraju univerzitetsku diplomu samo kao izvorni materijal za obuku punopravnog specijaliste. Znanja stečena na univerzitetu kompanije smatraju samo polaznom tačkom za dalje usavršavanje mladog specijaliste; Sve važniji faktor pri procjeni potencijalnog zaposlenika je njegova sposobnost i želja za prilagođavanjem, učenjem i profesionalnim razvojem.

Obrazovanje je posebno organizovan, kontrolisan proces interakcije između nastavnika i učenika, usmeren na ovladavanje znanjima, veštinama i sposobnostima, formiranje pogleda na svet, razvijanje mentalnih snaga i potencijalnih sposobnosti učenika, razvijanje i konsolidovanje veština samoobrazovanja u skladu sa ciljevima.

Pogledajmo ovu definiciju detaljnije.

Prvo, obuka je posebno organiziran proces, odnosno ne nastaje sam od sebe i ne može se odvijati sam od sebe, njegovu učinkovitost će odrediti mnogo faktora, prije svega profesionalnost menadžera koji organizuje proces.

Drugo, kao i svaki organizovani proces, organizovan je u skladu sa postavljenim ciljevima, na primer, stručno osposobljavanje kadrova je proces unapređenja znanja i kompetencija, veština i sposobnosti zaposlenih i njihovih kreativnih aktivnosti.

Međutim, proces učenja može težiti mnogim drugim ciljevima. Svaka organizacija sama određuje svrhu za koju sprovodi proces obuke i koje zadatke sebi postavlja.

Treće, izbor nastavnih metoda će biti određen ciljevima zbog kojih je proces organizovan.

Obrazovni proces je skup obrazovnih i samoobrazovnih procesa koji imaju za cilj rješavanje problema obrazovanja, odgoja i razvoja ličnosti.

Posebnu pažnju treba obratiti na dva detalja u ovoj definiciji:

Prvo, obrazovni proces se sastoji od dva elementa: obrazovnog i samoobrazovnog procesa. Oni su međusobno povezani, ne mogu se efikasno odvijati bez drugog, i svaki od njih određuje redosled kojim se drugi izvršava.

Drugo, obrazovni proces je usmjeren na rješavanje tri problema: obrazovni, obrazovni i razvojni. Upravo prisustvo tri zadatka obrazovnog procesa nam omogućava da odredimo njegove ciljeve. Razmotrimo svaki od zadataka posebno.

Obrazovni zadatak procesa učenja je orijentacija ka učenikovom sticanju znanja, vještina i sposobnosti. U skladu sa ovim zadatkom, utvrđuje se šta će se tačno osoblje obučavati. Obrazovni proces može imati samo jedan cilj – sticanje i usvajanje znanja, vještina i sposobnosti. Ovaj pristup učenju bio je široko rasprostranjen u prošlosti. Za ovaj zadatak odlučujuću ulogu ima upotreba dva procesa: obrazovnog i samoobrazovnog. Isključivanje bilo kojeg od njih može značajno smanjiti kvalitetu učenja.

Vaspitni zadatak je usmjeren na razvoj određenih ličnih kvaliteta i karakternih osobina kod učenika. U organizacijama se ovaj zadatak može implementirati radi postizanja različitih ciljeva, na primjer, povećanje lojalnosti osoblja, poboljšanje psihološke klime smanjenjem sukoba zaposlenih i mnogi drugi.

Razvojni zadatak je orijentacija obrazovnog procesa ka ljudskim potencijalima i njihovoj realizaciji. U konceptu razvojnog obrazovanja, učenik se ne posmatra kao predmet nastavnikovih nastavnih uticaja, već kao samopromenljivi objekat nastave.

Navedeni ciljevi procesa učenja određuju mnoga područja njegove primjene. Prioritet određenih zadataka obuke zavisiće od toga šta organizacija sebi postavi. Svaka organizacija sama određuje zašto provodi obuku, ali je još uvijek moguće identificirati glavne ciljeve zbog kojih se proces obuke može provesti:

· poboljšanje kvaliteta ljudskih resursa,

· poboljšanje kvaliteta proizvoda ili usluga koje proizvodi organizacija,

· provođenje organizacijskih promjena, uključujući prilagođavanje promjenjivim uvjetima okoline,

· razvoj osoblja,

· unapređenje komunikacijskog sistema u organizaciji,

· formiranje organizacione kulture,

· povećanje nivoa lojalnosti organizaciji.

Unapređenje kvaliteta ljudskih resursa je složen koncept koji uključuje dva osnovna elementa: sticanje osnovnih znanja i vještina od strane osoblja, kao i razvijanje kvaliteta neophodnih za efikasnije obavljanje svojih radnih obaveza.

U današnjem okruženju koje se brzo mijenja, mnoge organizacije suočene su s izazovom implementacije promjena. To mogu biti razne promjene: organizacione, tehnološke, promjene top menadžmenta kompanije i mnoge druge. Za provođenje ovih promjena potreban je i strateški plan razvoja i optimalna organizacijska upravljačka struktura, ali, što je najvažnije, potrebno je kvalifikovano osoblje koje je sposobno da preuzme odgovornost i donosi odluke. Ovo se posebno odnosi na menadžment. Efikasnost implementacije bilo koje inovacije u organizaciji, bez obzira na njen tip, određena je stepenom zainteresovanosti i učešća srednjeg i nižeg menadžmenta. Odnosno, proces učenja bi prije svega trebao pomoći menadžerima da prevladaju niz kvaliteta koje ometaju implementaciju promjena: konzervativizam, pridržavanje ustaljenog poretka, striktno pridržavanje utvrđenog poretka i sklonost održavanju hijerarhijskih odnosa u nepromijenjenom obliku. .

Razvojem osoblja se upravlja profesionalnim, ličnim i karijernim rastom. Krajnji ciljevi ovog procesa su povećanje stručnog nivoa zaposlenih u skladu sa ciljevima organizacije i formiranje interne kadrovske rezerve. Sljedeće karakteristike su osnovne pri planiranju karijere i stvaranju kadrovske rezerve: prisustvo potrebnih znanja, sposobnosti i vještina i potrebnih ličnih kvaliteta. I jedno i drugo se može razviti kroz realizaciju jednog ili drugog zadatka obrazovnog procesa.

Možete povećati lojalnost zaposlenih prema organizaciji koristeći obuku. U tu svrhu mogu se koristiti različite nastavne metode i uslovi. Na primjer, lojalnost organizaciji može se povećati kroz širenje informacija o njenim dobrim djelima. Korištenje obuke već prilikom zapošljavanja može osigurati „bezbolno“ otpuštanje zaposlenog. Pod „bezbolnim“ podrazumijevamo takvo otpuštanje zaposlenog u kojem on neće imati želju da se osveti organizaciji, nanoseći joj štetu po svaku cijenu.

Dakle, obuka kadrova u organizaciji je složen proces koji sebi postavlja tri glavna zadatka: obrazovni, razvojni i obrazovni. Ovo pruža veliki broj ciljeva koji se mogu postići kroz obuku radne snage. Neki od njih se mogu riješiti i bez posebne pažnje menadžera koji organizira proces obuke.

U savremenoj praksi kompanije koriste različite vrste organizacije procesa učenja. Ima ih ogroman broj. Mogu se klasifikovati po različitim osnovama.

U zavisnosti od lokacije razlikuju se interna i eksterna obuka.

Interna obuka se izvodi na teritoriji organizacije, eksterna obuka se vrši na licu mjesta u posebnoj organizaciji koja se bavi obukom kadrova. Svaki od ova dva tipa treninga ima svoje prednosti i nedostatke. Odabir interne obuke omogućit će vam da organizirate proces obuke na radnom mjestu ili na način da vrijeme za koje zaposleni budu razdvojeni bude minimalno; Još jedna prednost interne obuke je da organizacija ne mora da plati izgradnju centra za obuku. Izbor eksterne obuke, naprotiv, udaljava osoblje od posla, ali se to može posmatrati i sa pozitivne strane. Promena okruženja i vrste aktivnosti (od obavljanja direktnih obaveza do obuke) može poslužiti kao odmor za zaposlene u organizaciji.

Oblik nastave obuhvata predavanja, seminare i obuke.

Predavanje (od latinskog lectio - čitanje), sistematično, dosljedno izlaganje nastavnog materijala, bilo kojeg pitanja, teme, odjeljka, predmeta, metoda nauke. Osnovni uslovi za predavanje: naučni sadržaj, idejni sadržaj, pristupačnost, jedinstvo forme i sadržaja, emocionalna prezentacija, organska povezanost sa drugim vidovima obrazovnih aktivnosti - seminari, praktična nastava i dr.

Seminar (od latinskog seminarium - vrtić, figurativno - škola), jedan od glavnih tipova edukativno-praktične nastave, koji se sastoji od diskusije učenika o porukama, izvještajima koje su završili na osnovu rezultata obrazovnih istraživanja. Seminari se koriste i kao samostalni oblik tematskih obuka koje nisu vezane za predavanja.

Trening (od engleskog train - trenirati, obrazovati) - sistematsko usavršavanje ili usavršavanje određenih vještina i ponašanja učesnika obuke.

Razlika među njima je ogromna: na seminaru se neko znanje dijeli sa učesnicima, dok na treningu polaznici razvijaju vještine. Shodno tome, obuka uključuje određeni broj vježbi obuke koje omogućavaju polaznicima da konsoliduju stečene vještine i dobiju povratnu informaciju od voditelja – šta tačno rade dobro, a šta loše. Prisustvo ovakvog praktičnog dijela određuje drugu osobinu treninga - obično su duže od seminara i mogu trajati i do nekoliko dana, iako sve ovisi o ciljevima koje trener planira postići.

Po predmetu obuke – korporativne obuke (seminari, predavanja) i otvorene. Korporativni trening (seminar, kurs predavanja) je oblik obuke u kojem se nastava razvija za određenu organizaciju, uzimajući u obzir njene karakteristike. Mogu biti eksterne (nastavu naručuje posebna organizacija) ili interne (na primjer, na korporativnom univerzitetu). Kvalifikovana korporativna obuka, čak i ako nije specijalizovana obuka za izgradnju tima, ipak doprinosi jedinstvu tima. Tokom procesa obuke, polaznici su uključeni u zajedničke aktivnosti, često radikalno različite od svakodnevnih aktivnosti, bolje se upoznaju i imaju priliku da, pod kompetentnim vodstvom trenera, čak i rješavaju proizvodne konflikte koji su se nakupili tokom zajedničkog rada. . Odnosno, kompetentan korporativni trener, bez obzira na to koji mu je glavni cilj, poboljšat će odnose u timu. Otvorena obuka (seminar, kurs predavanja) je oblik obuke u kojoj se nastava razvija bez uzimanja u obzir karakteristika organizacije. Takvi časovi mogu biti samo eksterni i moraju uključivati ​​trenera. U otvorenom treningu, za razliku od korporativnog treninga, obično ne učestvuje cijeli tim. Često je dovoljno obučiti dva ili tri zaposlena, koji potom mogu efikasno prenijeti suštinu obuke ostatku tima. Ali treba uzeti u obzir da različiti nivoi kvalifikacija u timu mogu dovesti do neusklađenosti. Ova situacija stvara veliku nestabilnost i može dovesti do sukoba.

Prema predmetu obuke, obuka se takođe može klasifikovati kao obuka za više rukovodstvo, obuka za srednji menadžment i obuka za neposredne izvršioce. Obuka različitih kategorija radnika treba da se zasniva na potpuno različitim ciljevima, pa će izvođači obuke dovesti, prije svega, do poboljšanja kvaliteta proizvoda i ekonomske i tehničke sigurnosti organizacije; obuka srednjeg menadžmenta omogućava laku implementaciju promjena u kompaniji; obuka višeg menadžmenta će promijeniti opšte aspekte upravljanja organizacijom. Treba napomenuti sljedeći obrazac svojstven modernom ruskom društvu. Visoka motivacija za obrazovanje i samoobrazovanje karakteristična je za viši menadžment i postepeno opada. One. Što je zaposlenik niže u hijerarhiji organizacije, to je niža njegova motivacija za obrazovanjem i samoobrazovanjem. Dakle, što više pažnje treba posvetiti obrazovanju zaposlenih, to je niži njihov položaj u organizaciji i društvu i niži nivo obrazovanja.

Prema predmetu obuke - sa i bez angažovanja trenera. Češće se nastava izvodi uz pomoć trenera (to su metode obuke kadrova kao što su instrukcije na radnom mjestu, predavanja, izvođenje poslovnih igara, analiziranje konkretnih proizvodnih situacija, održavanje konferencija i seminara), ali prisustvo profesionalni trener uopšte nije neophodan. U ovom slučaju primjenjuju se sljedeće metode: promjena radnih mjesta, formiranje grupa za razmjenu iskustava, stvaranje kružoka kvaliteta i druge metode.

Metode obuke kadrova su metode kojima se ostvaruje ovladavanje znanjima, vještinama i sposobnostima učenika.

Ovakva raznolikost tipova i oblika procesa učenja omogućava organizacijama da odaberu onaj koji im najviše odgovara u ovom trenutku i pod određenim preovlađujućim uslovima, omogućavajući im da ostvare svoje ciljeve. Odnosno, izbor vrste i oblika procesa učenja treba da bude određen specifičnim uslovima u kojima organizacija posluje i ciljevima koji se moraju postići kroz proces učenja. Pogrešan izbor vrste i oblika obuke može poništiti pozitivan efekat aktivnosti. Efikasnost takvih ulaganja u osoblje bit će zanemarljiva ili će čak smanjiti sinergijski učinak u organizaciji na nulu ili ga učiniti negativnim. S druge strane, ispravan izbor vrste i oblika procesa učenja može značajno poboljšati psihološku klimu u organizaciji i razriješiti međuljudske kontradikcije.

Da bi proces učenja bio efikasan, mora biti pravilno pripremljen i sproveden. Razlikuju se sljedeće faze procesa učenja:

· postavljanje ciljeva učenja,

· identifikacija potreba za obukom,

· set pripremnih mjera,

· sama obuka,

· provjera stečenog znanja,

· procjena efikasnosti obuke.

Prilikom organizacije procesa učenja važno je pravilno formulirati ciljeve učenja. Kao i svi ciljevi u aktivnostima upravljanja, oni moraju biti u skladu sa SMART principom (skraćenica za riječi Specifičan - specifičan, mjerljiv - mjerljiv, dogovoren - dogovoren, realan - realan, vremenski vezan - vremenski definiran).

Standardi učinka bi trebali biti mjerljivi tako da ne postoji neslaganje oko toga koliko uspješno su postignuti (ili ne). Standardi učinka moraju biti dosljedni. Ako se zaposleni ne slažu sa standardima, smatrajući ih preteškima, imaju poticaj da ne dokažu da su u pravu. Nerazumno je postavljati zadatke potpuno ignorirajući mišljenja izvođača. Standardi učinka moraju biti realni i ostvarivi. Standardi učinka moraju biti vezani za vrijeme, odnosno zna se do koje tačke treba da se postignu.

Ali, pored opštih karakteristika ciljeva, ciljeve učenja karakterišu i sledeće karakteristike: ciljevi služe kao vodič u razvoju sadržaja obrazovnih programa; omogućavaju vam da tačno odredite zahteve za studente; određuju oblik organizacije procesa učenja i prioritete u aktivnostima subjekta učenja i organizatora procesa učenja; oni služe kao osnova za naknadnu procjenu efikasnosti obuke.

Na njih moraju skrenuti pažnju svi zaposlenici ciljne grupe. Ovo je neophodno kako bi ljudi razumjeli zašto su obučeni i osjećali odgovornost.

Određivanje ciljeva obuke je strateška tačka u organizovanju sistema obuke u organizaciji. Konkretno, u zavisnosti od postavljenih ciljeva, formira se opšti koncept obrazovnih programa i razvijaju odgovarajući modeli i nastavne tehnologije. Međutim, prije početka izrade programa obuke potrebno je utvrditi potrebe za obukom osoblja organizacije.

Potrebu za obukom treba utvrditi u dva glavna aspekta: kvalitativnom (šta podučavati, koje vještine razviti) i kvantitativnom (koliko radnika različitih kategorija treba obučiti). Procjena potreba za obukom može se identificirati korištenjem sljedećih metoda:

1.Procjena dostupnih podataka o zaposlenima u kadrovskoj službi (radni staž, radno iskustvo, osnovna stručna sprema, da li je zaposlenik prethodno učestvovao u programima obuke ili usavršavanja i sl.);

2. Godišnja ocjena rezultata rada (certifikacija). Prilikom godišnje procjene učinka (certifikacije) mogu se otkriti ne samo prednosti, već i slabosti u radu određene osobe. Na primjer, niske ocjene za zaposlene određene profesionalne grupe u koloni „stručno znanje“ ukazuju na to da je za ovu kategoriju zaposlenih identifikovana potreba za obukom.

3.Analizu dugoročnih i kratkoročnih planova organizacije i planova pojedinih odjela i utvrđivanje stepena osposobljenosti i stručne osposobljenosti kadrova neophodnih za njihovu uspješnu realizaciju.

4. Praćenje rada osoblja i analiza problema koji ometaju efikasan rad. Ako se u radu osoblja redovno javljaju greške i pogrešni proračuni koji dovode do lošeg rada, kvarova, kršenja sigurnosti i neopravdano velikih gubitaka vremena, onda se ovim podacima može opravdati prijava za obuku osoblja i za pripremu programa obuke.

5.Prikupljanje i analiza zahtjeva za obuku kadrova od šefova odjeljenja. Danas je ovo jedna od najčešćih metoda u ruskim organizacijama za utvrđivanje potrebe za obukom zaposlenih.

6.Organizacija rada sa kadrovskom rezervom i planiranje karijere.

7. Promjene u radu koje postavljaju veće zahtjeve za kvalifikacijom osoblja.

8.Pojedinačni zahtjevi i prijedlozi zaposlenih. Ukoliko je zaposleni zainteresovan za sticanje određenih znanja i vještina, može podnijeti prijavu šefu odjela za obuku, koju je odobrio njegov neposredni rukovodilac, u kojoj naznači kakva mu je obuka potrebna.

9. Ankete zaposlenih. Kadrovske ankete osmišljene za procjenu njihove potrebe za sticanjem novih profesionalnih znanja i razvojem vještina omogućavaju preciznije utvrđivanje potrebe za obukom za određene kategorije osoblja, određene odjele ili pojedine zaposlenike. Ankete mogu obuhvatiti cijelu organizaciju ili pojedinačne odjele, a mogu biti selektivne, pokrivajući samo reprezentativan uzorak. Ako je broj ispitanika mali, možete koristiti metodu intervjua.

10. Proučavanje iskustava drugih organizacija. Često iskustvo konkurenata ili srodnih preduzeća daje važne naznake u vezi sa potrebom obučavanja određene kategorije osoblja za održavanje potrebnog nivoa konkurentnosti.

Na osnovu identifikovanih potreba za obukom, sprovodi se set pripremnih mjera.

Njegov obavezan dio je definisanje sadržaja, oblika i metoda nastave. Sadržaj treba da bude određen zadacima sa kojima se organizacija suočava u kratkom i srednjem roku. Najvažnije karakteristike materijala koji se proučava uključuju njegov sadržaj, složenost i stepen strukture. Ove tri karakteristike i ciljevi učenja određuju oblike i metode učenja.

Skup pripremnih aktivnosti uključuje i identifikaciju kompanije za obuku, izradu programa obuke, grupe ljudi koji se šalju na obuku, odabir nastavnika i druge aktivnosti. Sve ih mogu izvesti ili stručnjaci same organizacije ili uz uključivanje vanjskog konsultanta.

Zatim slijedi sam proces učenja. Zasniva se na ciljevima učenja, potrebama za kvalitetnom obukom i pripremljenim programima. Uslovi igraju važnu ulogu u procesu učenja: prostorija mora biti prilagođena ili lako prilagodljiva za izvođenje nastave u njoj, moraju se poštovati temperaturni uslovi, uslovi osvetljenja i drugo. U toku nastavnog procesa mora se obezbijediti i kontinuirano praćenje pohađanja nastave, nesmetana realizacija nastavnog plana i programa i obezbjeđenje učenika svim potrebnim.

Sljedeća faza je provjera stečenog znanja. Kod eksterne obuke, procena znanja stečenog od strane zaposlenih je prilično teška, jer je organizacija koja je sprovela obuku zainteresovana za visoke stope sticanja znanja i može iskriviti rezultate procene, ili oni mogu biti pristrasni. U drugim slučajevima možete procijeniti stečeno znanje. Postoje različite metode za provjeru znanja, pa u zavisnosti od oblika i načina obuke zaposleni mogu polagati test, ispit, napisati neku vrstu rada (npr. poslovni plan), poslovnu igru, izvoditi praksu (na primjer, kod razvijanja vještina javnog govora, oblik procjene stečenih vještina može biti javni govor pred strukturnim odjelom organizacije).

Završna faza procesa obuke osoblja je procjena učinka osoblja. Njegova glavna svrha je analiza uticaja obuke na konačne rezultate cijele organizacije.

Prilično je teško procijeniti efektivnost procesa obuke u smislu realnog profita, pa je moguće procijeniti efektivnost na osnovu kvalitativnih indikatora. Dakle, neki programi se ne provode radi sticanja znanja, vještina i sposobnosti, već radi razvijanja određene vrste mišljenja i ponašanja.

Za kvalitativnu procjenu efikasnosti procesa obuke mogu se koristiti i indirektne metode, kao što su poređenje rezultata testiranja provedenih prije i nakon obuke, posmatranje radnog ponašanja obučenih radnika, posmatranje stava učenika prema promjenama koje se sprovode u preduzeću, i drugi.

Moguća je i kvantitativna procjena. Ali se zasniva i na relativnim pokazateljima, kao što su zadovoljstvo studenata programom obuke, procena nastavnog materijala, efikasnost zadovoljavanja potreba kompanije za obukom, izraženih brojevima od 0 do 1. Svakom indikatoru je dodeljen sopstveni koeficijent važnosti, što može varirati u zavisnosti od organizacije. Zatim se integralni indikator izračunava kao aritmetička sredina proizvoda ovih indikatora i koeficijenata važnosti.

Procjena efektivnosti procesa učenja omogućava nam rješavanje sljedećih zadataka: praćenje realizacije programskih tačaka sistema obuke; analiza i ispravljanje slabosti; praćenje efikasnosti, kvaliteta; praćenje učinka obuke; razvoj i implementacija korektivnih mjera.

Svaka organizacija koja pruža obuku nastoji da maksimalno poveća svoju efikasnost. Za postizanje ovog cilja potrebno je posvetiti dovoljno pažnje svakoj fazi procesa učenja. Ne obraćanje pažnje na bilo koji od koraka će najvjerovatnije negirati rezultate ovog ili budućeg procesa obuke osoblja u organizaciji.

Dakle, proces obuke kadrova je sastavni dio kadrovske politike uspješne organizacije, koja može imati različite ciljeve: unapređenje kvaliteta ljudskih resursa, poboljšanje kvaliteta proizvoda ili usluga koje proizvodi organizacija, provođenje organizacionih promjene, uključujući prilagođavanje promjenjivim uvjetima okoline, razvoj kadrova, poboljšanje komunikacijskog sistema u organizaciji, stvaranje organizacijske kulture, povećanje nivoa lojalnosti organizaciji.

1.2 Formiranje kadrovske rezerve

Upravljanje karijerom se mora smatrati jednim od najvažnijih strukturnih elemenata sistema upravljanja kadrovima.

Specifičan oblik profesionalnog razvoja menadžera je rad sa rezervom menadžera. Rad sa rezervom je, kao i mnoge druge HR tehnologije, složen.

Namenski rad sa rezervom omogućava vam da izbegnete spontano unapređenje zaposlenih. Istovremeno se koriste različiti pristupi, oblici i metode rada sa rezervom za razvoj ljudskih potencijala organizacije. Predviđanje nove rezerve za liderske pozicije fokusirano je, prije svega, na srednjoročne i dugoročne koncepte poduzetničke politike.

Napredovanje je određeno ne samo ličnim kvalitetima zaposlenog (obrazovanje, kvalifikacije, odnos prema poslu, sistem internih motivacija), već i objektivnim uslovima, kao što su:

1) vrhunac karijere - najviša pozicija koja postoji u konkretnoj organizaciji;

2) dužina karijere - broj pozicija na putu od prve pozicije koju pojedinac zauzima u organizaciji do najviše tačke;

3) indikator nivoa pozicije - odnos broja zaposlenih na sledećem hijerarhijskom nivou prema broju zaposlenih na hijerarhijskom nivou na kome se lice nalazi u datom trenutku svoje karijere;

4) indikator potencijalne mobilnosti - odnos (u određenom vremenskom periodu) broja slobodnih radnih mjesta na sljedećem hijerarhijskom nivou prema broju zaposlenih na hijerarhijskom nivou na kojem se pojedinac nalazi.

Kadrovska rezerva je grupa rukovodilaca i stručnjaka koji su sposobni da obavljaju rukovodeće poslove, ispunjavaju uslove za radnu poziciju određenog ranga, izabrani su i prošli sistematsku ciljanu kvalifikacionu obuku.

Razlikuju se sljedeće vrste rezervi:

1. Po vrsti djelatnosti:

Razvojna rezerva je grupa stručnjaka i menadžera koji se pripremaju za rad u novim pravcima (sa diverzifikacijom proizvodnje, razvojem novih proizvoda i tehnologija). Ovi zaposleni mogu izabrati jednu od dvije karijere - bilo profesionalnu ili menadžersku.

Funkcionalna rezerva je grupa stručnjaka i menadžera koji moraju osigurati efikasno funkcionisanje organizacije u budućnosti. Ovi zaposlenici su fokusirani na lidersku karijeru.

2. Po dogovoru:

Grupa A su kandidati koji u ovom trenutku mogu biti unapređeni na više pozicije;

Grupa B su kandidati čija je nominacija planirana u naredne 1-3 godine

Principi formiranja rezervi:

1. Princip relevantnosti rezerve. Prilikom primjene ovog principa mora se uzeti u obzir stvarna potreba za popunjavanjem radnih mjesta, te se formirati rezerva za radna mjesta na osnovu toga da zaposleni na njoj upisani imaju realne šanse za napredovanje na poziciju.

2. Princip usklađenosti kandidata sa položajem i vrstom rezervnog sastava.

Prilikom primjene ovog principa moraju se uzeti u obzir kvalifikacijski zahtjevi kandidata za rad na određenoj poziciji.

3. Princip perspektivnosti kandidata.

Prilikom primjene ovog principa potrebno je uzeti u obzir sljedeće:

Fokus na profesionalni razvoj;

Obrazovni zahtjevi; - Dob; dužina radnog staža i dinamika karijere općenito;

Zdravstveno stanje.

Prilikom odabira kandidata u rezervni sastav za određena radna mjesta potrebno je voditi računa ne samo o opštim, već i o stručnim zahtjevima koje mora ispunjavati rukovodilac određenog odjeljenja, službe, radionice, gradilišta i sl., kao i specifični zahtevi za ličnost kandidata, na osnovu analize situacije u odeljenju, vrste organizacione kulture i dr.

Izvori kadrovske rezerve za rukovodeće pozicije:

Rukovodeći radnici aparata, podružnica akcionarskih društava i preduzeća;

Glavni i vodeći specijalisti;

Specijalisti sa odgovarajućim obrazovanjem i dokazanim iskustvom u proizvodnim aktivnostima;

Mladi stručnjaci koji su uspješno završili pripravnički staž.

Prvi nivo baze kadrovske rezerve čine svi specijalisti koji su zamjenici rukovodioca različitih rangova. Glavnu bazu rezervata čine upravnici različitih rangova.

Faze rada sa rezervama.

Prije početka postupka formiranja rezerve potrebno je izvršiti sljedeće radove:

Prognoza promjena u strukturi aparata;

Poboljšanje napredovanja zaposlenih;

Utvrđivanje stepena obezbjeđenja rezervom nomenklaturnih mjesta;

Određivanje stepena zasićenosti rezervom za svaku poziciju ili grupu identičnih pozicija (koliko kandidata iz rezerve ima za svako radno mjesto ili njihovu grupu).

Rezultat navedenog rada je utvrđivanje trenutnih i budućih potreba za rezervama. Optimalni broj kadrovskih rezervi se izračunava na sljedeći način:

1) utvrđena je potreba preduzeća za rukovodećim kadrom na bliži ili duži rok (do pet godina);

2) utvrđuje se stvarni broj trenutno obučenih rezervista svakog nivoa, bez obzira na to gde se školovao jedan ili drugi službenik upisan u rezervni sastav;

3) utvrđen je okvirni procenat odlaska iz kadrovske rezerve pojedinih radnika, na primjer, zbog neizvršavanja individualnog programa obuke u vezi sa odlaskom u drugu regiju i sl.;

4) utvrđuje se broj zaposlenih u menadžmentu koji se otpuštaju kao rezultat promjena u upravljačkoj strukturi, koji se mogu koristiti za poslove upravljanja u drugim oblastima.

Ovi pokazatelji se prilagođavaju tokom čitavog perioda rada sa njim.

Da bi se dodatno unaprijedio rad na formiranju rezervi, potrebno je prilikom sastavljanja rezervnih lista uzeti u obzir sljedeće važne tačke. Mora biti:

1) utvrđuju se kategorije radnih mjesta koja su osnovna za formiranje rezerve za rukovodioca određene jedinice, uzima se u obzir diferencijacija rezerve u zavisnosti od karakteristika proizvodnje;

2) obezbeđena je mogućnost izbora zamenika direktora za grupu. Prilikom odabira kandidata za rezervu zamjenika direktora, odlučujući faktor treba da bude mišljenje o njihovoj perspektivi daljeg karijernog rasta po svim procijenjenim kvalitetima;

3) utvrđuje se lična odgovornost rukovodilaca za racionalno raspoređivanje određene kategorije kadrova. Na primjer, šef radionice bi trebao biti odgovoran za postavljanje predradnika i šefova odjeljenja u radionici, šef preduzeća bi trebao biti odgovoran za postavljanje šefova radnje, a zamjenik šefa preduzeća za kadrove trebao bi biti odgovoran za postavljanje zamenika rukovodioca radionica i odeljenja preduzeća.

Formiranje i sastavljanje rezervne liste:

1) formiranje liste kandidata za rezervni sastav;

2) stvaranje rezerve za određene pozicije.

U procesu formiranja rezerve potrebno je utvrditi:

Ko može i treba da bude uvršten na liste kandidata za rezervni sastav;

Ko od kandidata koji se nalaze na rezervnim listama treba da prođe obuku;

Koji oblik pripreme treba primijeniti na svakog kandidata, uzimajući u obzir njegove individualne karakteristike i izglede za korištenje?
na liderskoj poziciji.

Prilikom formiranja rezerve određenih pozicija potrebno je riješiti dva glavna problema:

1) ocjene kandidata za rezervni sastav;

2) poređenje kvaliteta kandidata sa zahtjevima radnih mjesta, u zavisnosti od oblasti rada za koje se kandidati nude u rezervni sastav.

Metode rada sa rezervama. Metode za generiranje rezervne liste:

Analiza dokumentarnih podataka - izvještaja, autobiografija, karakteristika, rezultata certificiranja radnika i drugih dokumenata;

Intervju (razgovor) prema posebno izrađenom planu ili upitniku ili bez posebnog plana za identifikaciju informacija od interesa (težnje, potrebe, motivi ponašanja itd.);

Zapažanja ponašanja zaposlenih u različitim situacijama (na poslu, kod kuće, itd.);

Procjena rezultata radne aktivnosti – produktivnost rada, kvalitet obavljenog posla i dr., pokazatelji izvršenja zadataka od strane odjela kojim se rukovodi za period koji je najtipičniji za ocjenu rada rukovodioca;

Metoda datog grupisanja radnika je kada se ljudi biraju tako da ispunjavaju date zahtjeve za poziciju ili da odgovaraju datoj strukturi radne grupe. Ova metoda upoređuje kvalitete kandidata sa zahtjevima pozicije određenog ranga. Upotreba metode uključuje formiranje tri vrste informacionih nizova profesionograma za čitav niz rukovodećih pozicija, činjeničnih podataka i kriterijuma kvaliteta specijalista.

Prilikom formiranja lista kandidata za rezervni sastav uzimaju se u obzir sljedeći faktori:

Uslovi za položaj, opis i ocenu radnog mesta, ocena produktivnosti rada;

Profesionalne karakteristike specijaliste neophodne za uspješan rad na odgovarajućoj poziciji;

Spisak radnih mjesta na kojima zaposleni može postati kandidat za rezervisano radno mjesto;

Ograničenja kriterijuma (obrazovanje, godine, radno iskustvo, itd.) za odabir kandidata za relevantne pozicije;

Rezultati ocjenjivanja formalnih uslova i individualnih karakteristika kandidata za rezervisano radno mjesto;

Značaj prioriteta kandidata za rezervni sastav;

Mišljenje rukovodilaca i stručnjaka srodnih odeljenja, saveta rada;

Rezultati procene potencijala kandidata (mogući nivo liderstva, sposobnost učenja, sposobnost brzog savladavanja teorije i praktičnih veština).

Najznačajniji faktori i kriterijumi koje treba uzeti u obzir prilikom formiranja sistema kvaliteta za lidera na rezervisanom položaju su:

Radna motivacija - zainteresovanost za profesionalne probleme i kreativan rad, želja za proširenjem horizonata, orijentacija ka budućnosti, uspjehu i postignućima, spremnost na društvene sukobe u interesu radnika i poslovanja, na razumne rizike;

Profesionalnost i kompetentnost – obrazovne i starosne kvalifikacije, radno iskustvo, stepen stručne spreme, samostalnost u donošenju odluka i sposobnost njihovog sprovođenja, sposobnost pregovaranja, argumentovanja svog stava, odbrane i sl.;

Lične kvalitete i potencijalne sposobnosti - visok stepen inteligencije, pažnje, fleksibilnosti, pristupačnosti, autoriteta, takta, komunikacijskih vještina, organizacionih sklonosti, neuropsihičke i emocionalne stabilnosti, motoričkih karakteristika itd.

Priprema rezerve. Priprema kandidata:

Individualna obuka pod vodstvom nadređenog menadžera: praksa na poziciji u svom i drugom preduzeću;

Studiranje na kursevima i institutima za usavršavanje u zavisnosti od planirane pozicije. Prilikom pripreme rezerve u preduzeću koriste:

Škole (tečajevi) za mlade stručnjake, obično na radnom mjestu;

Upravljačke rezervne škole, u kojima se obuka izvodi uglavnom na radnom mjestu, po individualnim programima;

Tematski kursevi u preduzeću sa punom pauzom od proizvodnje do dve nedelje ili bez pauze sa učestalošću nastave od jednom nedeljno do dva puta mesečno;

Tematski kursevi na osnovnim univerzitetima, osmišljeni uglavnom za produbljivanje znanja kandidata o profilu njihovog rada, sa pauzom u produkciji do dva dana u sedmici;

Tekući kursevi u preduzeću, diferencirani za menadžere na različitim nivoima, na poslu ili sa delimičnim prekidom do četiri puta mesečno;

Praksa u preduzećima koja primenjuju nove metode upravljanja, u vodećim naučnim organizacijama i univerzitetima;

Kursevi i prakse u stranim centrima za obuku i preduzećima;

Samoobuka zaposlenog na osnovu individualnog iskustva;

Obavljanje poslova na poslovima za koje se kandidat preporučuje u periodu odmora i službenih putovanja glavnog (stalnog) rukovodioca;

Pripravnički staž na pozicijama na kojima je potrebno radno iskustvo za rezervnog kandidata za određeno radno mjesto;

Stažiranje na različitim pozicijama za produbljivanje znanja i širenje vidika;

Sistematsko kretanje i napredovanje rezervnog radnika na različite inženjerske, tehničke i rukovodeće pozicije radi sticanja potrebnih znanja i radnog iskustva;

Radite u komisijama za izradu odluka i provjeru aktivnosti različitih odjela (kako u svom preduzeću tako iu drugim preduzećima);

Učešće na naučno-tehničkim skupovima, konferencijama, seminarima, simpozijumima radi upoznavanja sa najnovijim dostignućima domaće i strane nauke.

U radu sa rezervama potrebno je kreativno primjenjivati ​​oblike i metode obuke, zasnovane na uslovima i specifičnostima preduzeća.

Održavanje rezervi.

1. Transfer - transfer zaposlenog unutar organizacije sa jedne pozicije na drugu na istom nivou. Obično nema povećanja plata u vezi sa selidbom.

„Horizontalno“ kretanje, odnosno pravovremena obnova kadrova, kombinacija iskustva starih kadrova sa energijom mladih, može pomoći u poboljšanju baze za formiranje rezerve. Kretanje „horizontalno“ može imati značajan pozitivan učinak, jer na novom mjestu zaposleni neće samo moći primijeniti svoje znanje, već će biti primoran i da uči, što će svakako probuditi uspavanu aktivnost i izazvati priliv energije i inicijative. . Osim toga, ovakav potez će otvoriti put za unapređenje novih rukovodećih kadrova. Izbor zamjenika direktora na bilo kojem nivou upravljanja mora prije svega uključiti mogućnost korištenja ovog službenika na rukovodećoj poziciji. U praksi se često ispostavi da menadžer pokušava da za svoje zamjenike postavi zaposlenike koji su neperspektivni sa stanovišta daljeg napredovanja (na primjer, zbog godina, zdravlja, kvalifikacija itd.). To stvara povoljnu situaciju za menadžera, jer u pozadini takvih zamjenika on postaje nezamjenjiv. Posljedica toga je smanjenje osnovice za formiranje rezerve.

Ponekad horizontalno kretanje može biti praćeno sistematskim povećanjem plata.

2. Promocija - premještanje zaposlenog na više plaćeno i višu poziciju u istoj organizaciji. Mišljenje jednog od vodećih američkih stručnjaka za menadžment: „Svaka rukovodeća pozicija sama po sebi treba da bude časna i zadovoljavajuća, a ne da bude jedno od sredstava za pomeranje osobe koja je obavlja na sledeći nivo hijerarhije usluga. Čak iu najbrže rastućim preduzećima, relativno mali broj menadžera može biti unapređen. Svi ostali na bilo kom nivou upravljanja vjerovatno će ostati na svojim trenutnim pozicijama dok se ne penzionišu ili ne umru. Preuveličavanje važnosti unapređenja je frustrirajuće i demorališuće ​​za tri do četiri od svakih pet menadžera. Takvo preuveličavanje dovodi i do nezdrave konkurencije, u kojoj čovjek nastoji da se podigne za stepenicu više na račun svojih kolega.”

Zanimljiv sistem „automatske“ promocije i motivacije koristi se u američkoj kompaniji MMM.

U cilju aktiviranja poduzetničkog duha, proširenja prodaje i razvoja novih proizvoda, MMM organizuje interna rizična preduzeća - poduhvate. Kompanija obezbjeđuje početno finansiranje za poduhvat iz svojih sredstava. Pothvat privlači ljude koji u njemu žele sudjelovati kao kreatori ideja, marketingaši itd., kao i one koji žele riskirati svoju ušteđevinu stavljajući ih u ovaj poduhvat u iščekivanju budućeg povećanja profita koji će proizaći iz prodaje novog proizvoda , nastao na osnovu poduhvata.

Sistem nagrađivanja istovremeno podržava i cijeli tim poduhvata i pojedinca. Svaki se istovremeno promoviše zajedno sa ostalim članovima grupe kako se cjelokupni projekt kreće naprijed. Svi imaju koristi od uspjeha cijele grupe, i obrnuto. Ovo je mehanizam ovog odnosa.

Svako ko se pridruži grupi nalazi se u poziciji u kojoj se njihov status zaposlenja i visina plate automatski mijenjaju ovisno o rastu prodaje proizvoda koji se proizvodi. Počinje, na primjer, kao operativni inženjer sa platom koja odgovara plaći za ovu poziciju. Kada njegov proizvod uđe na tržište, on postaje inženjer za ovu vrstu proizvoda. Kada godišnja prodaja dostigne milion dolara, proizvod se klasifikuje kao potpuno razvijen proizvod, a status radnog mesta inženjera se menja i njegova plata se takođe menja.

Dakle, formiranje kadrovske rezerve je složen proces ciljanog stručnog usavršavanja kadrova sposobnog da popuni upražnjena mjesta višeg nivoa u organizaciji. Sastav rezerve odražava potrebe (sadašnje i buduće) za rukovodiocima, specijalistima, kao i strukturu postojećih i planiranih pozicija

U savremenim uslovima povećava se uloga tehnologija planiranja karijere kao važne funkcije razvoja kadrova.

1.3 Planiranje razvoja karijere

Karijera je rezultat svjesnog položaja i ponašanja osobe u oblasti rada u vezi sa službenim ili profesionalnim rastom.

Koncept „planiranja karijere“ definiše razvoj specifičnih programa za unapređenje zaposlenih, koji bi im pomogli da otkriju svoje sposobnosti, veštine, iskustvo, znanja i primenjuju ih u praksi za postizanje ciljeva organizacije i zadovoljavanje ličnih potreba.

Za zaposlenog, planiranje karijere se odnosi na identifikaciju ciljeva razvoja karijere i puteva koji vode do njihovog postizanja. Načini za postizanje ciljeva razvoja karijere su skup alata neophodnih za sticanje potrebnih kvalifikacija i kompetencija: obuka i stažiranje, konsultacije sa iskusnim zaposlenima, rotacija, samorazvoj.

Planiranje i upravljanje razvojem karijere zaposlenima pruža sljedeće prednosti:

Veći stepen zadovoljstva radom u organizaciji koja pruža mogućnosti za profesionalni i karijerni rast;

Povećanje materijalnog blagostanja i životnog standarda zaposlenih;

Jasnija vizija ličnih profesionalnih izgleda i sposobnost planiranja drugih aspekata svog života;

Mogućnost ciljane pripreme za buduće aktivnosti upravljanja;

Povećanje konkurentnosti na tržištu rada.

Planiranje karijere je važna faza upravljanja osobljem. Uz pomoć planiranja karijere, služba za upravljanje kadrovima ima mogućnost da zadovolji interne kadrovske potrebe i osigura stalan priliv kvalifikovanih stručnjaka. Za samog zaposlenika, planiranje karijere promoviše uspjeh u karijeri, pomaže u razvoju unutrašnjih rezervi za uspješno napredovanje u karijeri i jača samopouzdanje.

Planiranje karijere doprinosi razvoju same organizacije. Povećana pažnja na razvoj lične karijere od strane organizacije stvara lojalnost prema njoj i, posljedično, smanjuje fluktuaciju osoblja, što dovodi do smanjenja troškova aktivnosti dopune osoblja.

S obzirom na to, HR odjeli vodećih firmi sve više pokazuju interes za planiranje karijere zaposlenih. U procesu planiranja karijere koriste se sve informacije o procjenama učinka i potencijala zaposlenih, o planiranju redoslijeda popunjavanja radnih mjesta i o samoprocjeni. Ove informacije se pretvaraju u razvoj individualnih karijernih programa.

Krajnji cilj planiranja karijere je poboljšanje motivacije, posvećenosti i učinka osoblja. Očigledno je da efikasno upravljanje osigurava:

1. Široke mogućnosti za privlačenje kvalifikovanih stručnjaka.

2. Smanjena fluktuacija među osnovnim osobljem (ključnim zaposlenima kompanije) zbog njihovog zadovoljstva mogućnostima napredovanja.

3. Povećana efikasnost organizacije kao krajnji rezultat koordinisanog delovanja osoblja i kompanije.

Na kraju, cijeli ovaj proces pruža obostranu korist i za organizaciju i za zaposlenika.

Planiranje karijere je jednaka odgovornost i za organizaciju i za pojedinca. Praksa planiranja karijere u organizacijama uključuje kombinovanje ličnih očekivanja zaposlenog u oblasti njegove karijere sa mogućnostima koje se ostvaruju u datoj organizaciji.

Podržavajući planiranje karijere, poslodavac pomaže u postizanju karijernih ciljeva zaposlenika. Zauzvrat, ovi ciljevi motiviraju zaposlenika da nastavi sa učenjem i poduzima druge korake za razvoj svoje karijere.

Lične potrebe i organizacione potrebe mogu se kombinovati na različite načine. Firme najčešće koriste formalno savjetovanje u specijalizovanim centrima i neformalno savjetovanje neposrednih supervizora ili menadžera ljudskih resursa.

Glavni zadatak planiranja i implementacije je osigurati interakciju profesionalnih i unutarorganizacijskih karijera. Ova interakcija uključuje obavljanje niza zadataka, i to:

Postizanje odnosa između ciljeva organizacije i pojedinačnog zaposlenog;

Osigurati da planiranje karijere bude fokusirano na određenog zaposlenika kako bi se uzele u obzir njegove specifične potrebe i situacije;

Osiguravanje otvorenosti procesa upravljanja karijerom;

Uklanjanje „ćorsokaka u karijeri“ u kojima praktično nema mogućnosti za razvoj zaposlenih;

Poboljšanje kvaliteta procesa planiranja karijere;

Formiranje vizuelnih i percipiranih kriterijuma za razvoj karijere koji se koriste u konkretnim odlukama o karijeri;

Proučavanje karijernog potencijala zaposlenih;

Osigurati razumnu procjenu karijernog potencijala zaposlenih u cilju smanjenja nerealnih očekivanja;

Identifikacija karijernih puteva čijom upotrebom bi se mogle zadovoljiti kvantitativne i kvalitativne potrebe za kadrovima u pravo vrijeme i na pravom mjestu.

Kao što praksa pokazuje, zaposleni često ne znaju svoje izglede u datom timu, što ukazuje na loše upravljanje radom sa osobljem, nedostatak planiranja karijere i kontrole u organizaciji.

Planiranje i kontrola poslovne karijere je da je, počevši od momenta prijema zaposlenog u organizaciju pa do očekivanog otpuštanja sa posla, potrebno organizovati sistematsko horizontalno i vertikalno napredovanje kroz sistem pozicija ili poslova. Zaposlenik mora znati ne samo svoje izglede na kratak i dug rok, već i koje pokazatelje mora postići da bi računao na napredovanje. Evo primjera:

Jedan oblik planiranja karijere je sistem doživotnog zapošljavanja, uobičajen u Japanu. Ovaj sistem je nastao nakon Drugog svjetskog rata i dokazao svoju održivost i djelotvornost. Suština sistema je da osoba nakon školovanja ode da radi u firmi i tamo radi do penzije. Za to vrijeme zaposlenik može promijeniti nekoliko mjesta, promijeniti polje djelovanja, napredovati u karijeri - i sve to u okviru iste kompanije. Prednost doživotnog zaposlenja je u tome što se svaki zaposleni direktno u svojim mislima povezuje sa kompanijom za koju radi i razumije da njegov lični prosperitet zavisi od prosperiteta njegove kompanije. Sistem stvara povjerenje u budućnost, zaposleni je gotovo zagarantovan protiv otpuštanja. Međutim, doživotno zapošljavanje ima ozbiljna ograničenja: ovaj sistem u Japanu se primjenjuje samo na 25-30% zaposlenih u velikim kompanijama; Ako se finansijska situacija pogorša, kompanije i dalje otpuštaju: ugovori o sigurnosti posla nisu zapisani u zvaničnim dokumentima.

Japanski sistem doživotnog zapošljavanja je oblik garantovanog zaposlenja. Trenutno postoji sve veći interes za sigurnost zaposlenja širom svijeta. Postoje i drugi razlozi za to osim gore navedenih:

Strah od otpuštanja stvara nervozno okruženje i smanjuje produktivnost;

Strah da će upotreba nove opreme dovesti do otpuštanja radnih mjesta dovodi do usporavanja tehničkog razvoja proizvodnje;

Visoka fluktuacija zaposlenih je skupa za organizaciju, posebno organizaciju sa visokokvalifikovanim osobljem.

Osiguravanje sigurnosti posla jedan je od najtežih problema upravljanja kadrovima u organizacijama. Neki menadžeri ne žele ni da razmotre ovaj problem, smatrajući da u tržišnim uslovima sam preduzetnik ima pravo da odlučuje kada i koga da otpusti. Međutim, ako čelnici organizacije očekuju da zaposleni budu spremni da povećaju produktivnost rada, kvalitet i efikasnost, onda im moraju pružiti određene garancije za održavanje posla.

Japanci su čvrstog mišljenja da menadžer mora biti specijalista, sposoban da radi u bilo kom dijelu kompanije, a ne da obavlja nikakvu posebnu funkciju. Kada se penje na korporativnoj ljestvici, osoba bi trebala biti u mogućnosti da sagleda kompaniju iz različitih uglova, bez zadržavanja na jednoj poziciji duže od tri godine. Dakle, smatra se sasvim normalnim da se šef odjela prodaje zamijeni sa šefom odjela nabavke. Mnogi japanski rukovodioci proveli su svoje rane karijere u sindikatima. Kao rezultat ovakve politike, japanski menadžer ima znatno manju količinu specijalističkog znanja, koje će u svakom slučaju nakon 5 godina izgubiti na vrijednosti, a istovremeno ima holistički pogled na organizaciju, potkrijepljen ličnim iskustvom.

Poglavlje 2. Analiza sistema razvoja osoblja u organizaciji (na primjeru lanca brendiranih trgovina „Namještaj za vaš dom” (IP Stupinskaya)

2.1 Opće karakteristike mreže brendiranih trgovina "Namještaj za vaš dom" (IP Stupinskaya)

Godine 1996 Osnovano je trgovačko preduzeće „Namještaj za Vaš dom“, čija se djelatnost sastoji od prodaje namještaja za domaćinstvo stanovništvu, kao i isporuke i montaže namještaja kod kupca.

Pravna adresa: Republika Hakasija, Abakan, ul. Stofato, 1.

Organizaciono-pravni oblik: individualno preduzetništvo.

Privatni poduzetnik Stupinskaya V.N. je privredni subjekt i posluje na osnovu sertifikata br. 0021496 o državnoj registraciji privrednih subjekata od 7. decembra 1996. godine, obavlja svoju delatnost u skladu sa Ustavom Ruske Federacije i Građanskim zakonikom Ruske Federacije, posluje pod pojednostavljeni sistem oporezivanja, obavlja sve vrste namirenja, kreditnog i gotovinskog poslovanja i snosi punu odgovornost za poštovanje ugovora o kreditu i disciplinu poravnanja.

Za obavljanje djelatnosti trgovačko društvo ima odgovarajuću materijalno-tehničku bazu, koja predstavlja skup materijalnih sredstava.

Tokom svog postojanja, kompanija je otvorila mrežu maloprodajnih objekata u gradu Abakanu: radnju za prodaju tapaciranog i plakarnog nameštaja „Kantegir“, „Hermes“ i radnju za prodaju kuhinjskih garnitura „Edelweiss“.

Asortiman namještaja zadovoljava potrebe kupaca i prodaje se u tri pravca: VIP klasa, biznis klasa i ekonomska klasa. Dobavljači namještaja su vodeće ruske fabrike: Prestige Furniture, Kalinka, Regina, Victoria, Furniture-Chernozemya, Borovichi Furniture, Stolplit, Evita, Angstrem, " Mikmar", "Dyatkovo", "Lotus", "Gangway-furniture". Neke fabrike su zajednička ulaganja sa stranim kapitalom iz Italije i Nemačke.

Postoje prodajni prostori ukupne površine 1670 m2, te magacini površine 2500 m2, koji su opremljeni regalima i paletama. Maloprodajni prostor je opremljen zasebnim sekcijama brendova za uzorke izložbenog namještaja, kao i opremom za automatizaciju: računari, kancelarijska oprema, kase. Trgovinski prostori i skladišta u potpunosti ispunjavaju zahtjeve za izgled preduzeća.

Preduzetnik obavlja svoju djelatnost kako bi zadovoljio potražnju za namještajem za domaćinstvo na osnovu ostvarivanja dobiti, koja zauzvrat pokriva materijalne troškove; troškovi rada; plaćanje kamata na bankarske kredite; doprinose u budžet za poreze i druga plaćanja predviđena zakonom.

Glavni izvor zarade u maloprodaji je prodajno osoblje. Prema kadrovskoj tabeli, preduzeće ima 32 zaposlena. Na slici 1 prikazana je organizacijska struktura lanca brendiranih trgovina Namještaj za Vaš dom.

Fig.1. Organizaciona struktura lanca brendiranih prodavnica „Namještaj za Vaš dom”

Faktori koji doprinose povećanju broja prodaje:

Ugodan izgled prodavca.

Kultura usluge.

Temeljno poznavanje proizvoda.

Profesionalnost i kompetentnost.

Raspoloženje prodavca, njegov intelektualni nivo.

Interna kultura prodavca.

Individualni pristup svakom kupcu.

Uzajamna pomoć prodavaca.

Asortiman obuhvata tapacirani (kućni) i ormarić (dnevne, dečije, spavaće sobe) nameštaj, kao i prateće proizvode.

Struktura prodaje proizvoda (siječanj-maj 2008. godine) po asortimanu je prikazana na sljedeći način:

Tabela 1.

Struktura prodaje proizvoda (januar-maj 2008.)

Rice. 2. Udjeli prodaje (siječanj-maj 2008.) u ukupnom obimu prodaje

Najveći prihod ostvaruje se od prodaje plakarnog namještaja, udio prihoda u ukupnoj prodaji je 53,81%, u asortimanu plakarnog namještaja najtraženiji je dječji namještaj, udio njihove prodaje je 26,9% u ukupnoj prodaji. Tapacirani (kućni) namještaj je 11,21% manje tražen u odnosu na ormarić, međutim, udio prodaje u ukupnom obimu iznosi 42,6%.

Trenutno, mreža brendiranih prodavnica „Namještaj za Vaš dom” zauzima svoju nišu na tržištu za prodaju tapaciranog i plakarnog namještaja u gradu Abakanu.

Tabela 2.

Struktura tržišta tapaciranog i plakarnog namještaja

Kompanija	Tržišni udio, %
"Namještaj za vaš dom"	4,23%
"trio-interijer"	2,60%
"unison"	4,14%
"Alfa namještaj"	3,87%
"angstrem"	3,03%
"ArtMaster"	2,16%
"Bravo"	3,38%
"Zajednica namještaja"	3,57%
"Dimon"	1,67%
"Idealan namještaj"	3,04%
"međunameštaj"	3,38%
"komandant"	4,43%
"Naš namještaj"	1,86%
"Namještaj"	1,57%
"Namještaj je ovdje"	3,21%
"Namještaj po mjeri"	3,63%
"Bazar namještaja"	4,04%
"miks"	1,71%
"Jedro"	2,63%
"premijera"	5,02%
"Prestiž"	4,11%
"moderno"	3,02%
"Iskušenje"	3,03%
"status"	2,16%
"Sofija"	3,38%
"predmet"	3,57%
"Felix"	1,67%
"fokstrot"	3,93%
"Fregata"	3,20%
"centralni"	2,94%
"Chernogorsk-nameštaj"	2,66%

Prema marketinškoj procjeni konkurentskog okruženja, među vodećima je lanac brendiranih trgovina „Namještaj za vaš dom“ (udio od 4,23%). Glavni konkurenti su prodavnice namještaja: „Premier“, „Unison“, „Commander“, „Bazar namještaja“, „Prestige“.

Struktura kompanija koje učestvuju prikazana je na slici 3.

Rice. 3. Struktura kompanija koje učestvuju na tržištu tapaciranog i plakarnog namještaja.

Cijene za proizvode lanca brendiranih trgovina Namještaj za Vaš dom zasnivaju se na analizi:

Kvalitet proizvoda i nabavne cijene od dobavljača;

Potražnja kupaca;

Nivo cijena konkurencije.

Istovremeno, uticaj ovih faktora na cenu proizvoda u proseku ima sledeći odnos: 80% - kvalitet proizvoda, 10% - potražnja kupaca, 10% - nivo cena konkurenata.

2.2 Analiza sistema upravljanja osobljem u organizaciji

Sistem upravljanja kadrovima podrazumijeva skup mjera za rad sa kadrovima u cilju postizanja ciljeva kompanije kroz ciljani rad sa zaposlenima kompanije.

Analizirajući sistem upravljanja kadrovima u trgovačkom preduzeću Nameštaj za vaš dom, možemo reći da menadžment organizacije nema konkretan program delovanja u odnosu na kadrove, a sav kadrovski rad se praktično svodi na kadrovsku evidenciju, vođenje radnih knjižica i -kućna obuka koja se odvija po potrebi.

Na pola radnog vremena, kadrovskim radom je angažovan glavni računovođa kompanije, koji vodi evidenciju o radnim resursima.

Sistem upravljanja kadrovima trgovačkog preduzeća uključuje sledeće podsisteme:

· Zapošljavanje i otpuštanje osoblja;

· Obuka;

Zapošljavanje se vrši u sljedećim fazama: - organizacija i formiranje radne snage; objedinjavanje tima unutar jedne organizacije; oglašavanje i najava u medijima i preko gradskog centra za zapošljavanje; prijem i raspoređivanje osoblja u skladu sa njihovim karakteristikama; osiguranje međusobne povezanosti kadrovskih aktivnosti; utvrđivanje pravila života osoblja.Uticaj na tim i pojedinog zaposlenog, u cilju koordinacije njihovih aktivnosti u procesu funkcionisanja organizacije, praktično se zasniva na administrativnim metodama, odnosno radi se o svesnoj potrebi za radna disciplina,osećaj dužnosti,želja za radom u datoj organizaciji.Organizacioni uticaj u trgovinskom preduzeću „Nameštaj za Vaš dom“ zasniva se na delovanju odobrenih internih akata koji regulišu rad kadrova.Tu spadaju: interni propisi, posao opisi, osoblje. Ovi dokumenti su sačinjeni u obliku standarda preduzeća i stupaju na snagu po nalogu šefa organizacije.

Upravni uticaj je usmjeren na postizanje postavljenih ciljeva upravljanja, usklađenost sa zahtjevima internih propisa i održavanje specificiranih parametara sistema upravljanja kroz neposrednu administrativnu regulativu. Administrativni uticaji obuhvataju naredbe, uputstva, uputstva, propis o radu, koordinaciju rada i kontrolu izvršenja. Naredba je najkategoričniji oblik administrativnog uticaja i obavezuje podređene da precizno sprovode odluke donete u određenom vremenskom roku. Nepoštivanje naloga povlači odgovarajuće sankcije od strane uprave. Nalozi se izdaju u ime upravnika, tj. individualni preduzetnik trgovinskog preduzeća. Nalozi se obično izdaju od menadžera organizacije. Uputstva i instrukcije su lokalni vid administrativnog uticaja i imaju za cilj operativno regulisanje procesa upravljanja. Instrukcije i koordinacija rada služe kao metode upravljanja zasnovane na podučavanju podređenih pravila za obavljanje radnih operacija.

Interni propisi o radu su lokalni regulatorni akt koji reguliše, u skladu sa Zakonom o radu Ruske Federacije, postupak zapošljavanja i otpuštanja radnika; osnovna prava, dužnosti i odgovornosti zaposlenih i poslodavaca; radno vrijeme, vrijeme odmora; stimulativne i kaznene mjere koje se primjenjuju na zaposlene, kao i druga pitanja u vezi sa regulisanjem radnih odnosa između individualnog preduzetnika V.N. Stupinskaya (poslodavac) i zaposlenih.

Interni propisi o radu imaju za cilj održavanje radne discipline, organizacije rada, racionalnog korišćenja radnog vremena i visokog kvaliteta rada osoblja.

Prilikom zapošljavanja radnika obavezno je upoznavanje sa Pravilnikom o radu prije potpisivanja ugovora o radu.

Prilikom zaključivanja ugovora o radu, lice koje se prijavljuje za posao prilaže sledeća dokumenta:

a) pasoš ili drugi lični dokument;

b) radnu knjižicu, osim u slučajevima kada zaposleni prvi put stupa na posao ili na nepuno radno vrijeme;

c) dokument kojim se potvrđuje obrazovanje, kvalifikacije ili posebna znanja prilikom konkurisanja za posao koji zahtijeva posebna znanja ili posebnu obuku;

d) uvjerenje o osiguranju državnog penzijskog osiguranja;

e) isprave o vojnoj evidenciji - za obveznike služenja vojnog roka i lica koja podliježu regrutaciji.

Prilikom prvog zaključenja ugovora o radu, radnu knjižicu i potvrdu o državnom penzionom osiguranju izdaje poslodavac.

Odluka poslodavca o zapošljavanju donosi se nakon preliminarnih razgovora.

Prijem se ozvaničava naredbom izdatom na osnovu zaključenog ugovora o radu. Ugovor o radu se zaključuje u pisanoj formi, sastavljen u dva primjerka, od kojih svaki potpisuju strane. Jedan primjerak ugovora o radu daje se radniku, a drugi zadržava poslodavac. Prijem kopije ugovora o radu od strane zaposlenog potvrđuje se potpisom zaposlenog na primjerku ugovora o radu koji se čuva kod poslodavca.

Nalog o radu objavljuje se zaposlenom uz potpis u roku od tri dana od dana potpisivanja ugovora o radu. Na zahtjev zaposlenog može mu se dati kopija naloga.

Prilikom određivanja roka za osposobljavanje na radnom mjestu sa zaposlenim se zaključuje ugovor o praksi za stručno osposobljavanje.

Zaposleni se prilikom prijema na posao upoznaje sa opisom posla, uslovima rada, rasporedom rada i odmora, sistemom i oblikom nagrađivanja, pojašnjavaju se njihova prava i odgovornosti; sa spiskom informacija koje predstavljaju poslovnu tajnu ili se odnose na druge poverljive informacije Poslodavca; provoditi upute o sigurnosnim mjerama, industrijskoj sanitaciji, higijeni rada, zaštiti od požara i drugim pravilima zaštite na radu.

Za sve zaposlene zaposlene po ugovoru o radu za glavni posao i koji su radili duže od 5 dana, radne knjižice se vode na način propisan važećim zakonima. Otkaz ugovora o radu može se desiti samo na osnovama predviđenim zakonom.

Spisak poslova koje svaki zaposleni obavlja prema svom radnom mjestu utvrđuje se ugovorom o radu i opisom poslova.

Za prodajne konsultante i zaštitare koji obavljaju službene poslove u radnom vremenu prodavnica Hermes, Kantegir, Edelweiss uspostavlja se zbirno evidentiranje radnog vremena sa periodom evidentiranja od 1 kalendarske godine, a radna sedmica je predviđena sa slobodnim danima na dan. klizni raspored. Izmjena radnih dana i slobodnih dana vrši se u skladu sa rasporedom izlazaka koji odobrava Poslodavac. Rasporedi izlazaka se obaveštavaju zaposlenima najkasnije mesec dana pre njihovog stupanja na snagu.

U skladu sa čl. 60.1 Zakona o radu Ruske Federacije, zaposleni ima pravo da sklapa ugovore o radu da u slobodno vrijeme od svog glavnog posla obavlja druge redovno plaćene poslove kod istog poslodavca (interni posao sa skraćenim radnim vremenom) ili sa drugog poslodavca (vanjski posao sa nepunim radnim vremenom).

Plate se obračunavaju u skladu sa platnim listom, a takođe su sastavni deo ugovora o radu kojim se utvrđuje visina zarade.Zaposlenom koji je u radnom odnosu kod privatnog preduzetnika radni staž se obračunava na osnovu uverenja od Fonda PIO u vezi sa plaćanjem naknada za osiguranje. Takva potvrda se dostavlja organima socijalne zaštite.

Godišnje osnovno plaćeno odsustvo se daje zaposlenima u trajanju od 28 kalendarskih dana. Dodatni odmor u Republici Hakasiji u trajanju od 8 kalendarskih dana, zajedničkom odlukom zaposlenog i poslodavca, može se zamijeniti novčanom naknadom.

Za uzorno obavljanje radnih obaveza, unapređenje kvaliteta pružanja usluga i besprekoran rad predviđeni su sledeći podsticaji za zaposlene:

1) nagrađivanje vrednim poklonom;

2) isplata novčanog bonusa;

3) izjava zahvalnosti.

Podsticaji se objavljuju naredbom, saopštavaju cijelom timu i unose u radnu knjižicu zaposlenika.

Zaposleni su odgovorni za činjenje disciplinskih prestupa: neizvršenje ili nepravilno izvršavanje zadataka koji su mu zadali; kršenje internih propisa o radu.

Za činjenje disciplinskog prekršaja poslodavac izriče sledeće disciplinske sankcije:

1) primedba;

2) ukor;

3) otpuštanje po odgovarajućim osnovama u skladu sa Zakonom o radu Ruske Federacije.

Bez obzira na primenu disciplinskih mera, zaposlenom koji je prekršio radnu disciplinu može se naredbom umanjiti naknada po osnovu rezultata rada za mesec. Ako je naredbom o kazni zaposlenom najavljeno:

Napomena - umanjenje naknade po osnovu rezultata rada za mjesec za 10%.

Ukor - smanjenje naknade po osnovu rezultata rada za mjesec za 50%;

Ako je zaposleni otpušten na inicijativu poslodavca zbog činjenja disciplinskog prestupa, naknada po osnovu rezultata rada za mjesec se ne obračunava.

Prije primjene disciplinske sankcije, od prekršioca radne discipline traži se pismeno objašnjenje. Odbijanje zaposlenika da da objašnjenje nije prepreka za primjenu disciplinskih mjera. Ako zaposleni odbije da na propisanom obrascu da objašnjenje za nedolično ponašanje, sastavlja se odgovarajući akt.

Disciplinske sankcije Poslodavac primjenjuje najkasnije u roku od mjesec dana od dana otkrivanja, ne računajući vrijeme bolovanja ili vrijeme boravka zaposlenog na godišnjem odmoru.

Disciplinske sankcije primjenjuju se po nalogu Poslodavca na preporuku neposrednog rukovodioca zaposlenog ili drugih službenih lica. U prilogu naloga su obrazloženja radnika, akti, potvrde koje potvrđuju činjenicu prekršaja i krivicu određenog radnika.

Naredba o primeni disciplinske sankcije objavljuje se zaposlenom uz potpis u roku od tri radna dana od dana njenog izdavanja.

Naredba se, u neophodnim slučajevima, radi sprovođenja vaspitnog uticaja, saopštava svim zaposlenima.

Prema kadrovskoj tabeli, preduzeće ima 32 zaposlena. Za period od januara 2006 do marta 2008 Kompanija je zaposlila 33 radnika i otpustila 21.

Rukovodilac komercijalnih djelatnosti i cjelokupnog osoblja je menadžer koji odgovara direktno poslodavcu.

Odgovornosti menadžera:

Ispunjava odobreni budžet nabavke, plan prometa, osigurava izradu inventara.

Na zahtjev poslodavca, daje informacije o procesu trgovanja.

Vrši kontrolu prijema robe, dostave i plasiranja iste na prodajni prostor.

Prati poštovanje uslova skladištenja, rokova prodaje robe i njenog kvaliteta.

Upravlja poslovnim aktivnostima usmjerenim na zadovoljavanje potreba potrošača i ostvarivanje dobiti kroz stabilno poslovanje i održavanje poslovne reputacije.

Prati razvoj komercijalnih uslova zaključenih ugovora, sporazuma i ugovora, procjenjuje stepen mogućeg rizika.

Analizira i rješava organizacione, tehničke i ekonomske probleme u cilju povećanja prodaje proizvoda, poboljšanja kvaliteta i konkurentnosti roba i usluga, ekonomičnog i efikasnog korištenja materijalnih i finansijskih sredstava.

Organizuje veze sa poslovnim partnerima, sistem za prikupljanje potrebnih informacija za proširenje eksternih odnosa i razmenu iskustava.

Analizira potražnju za proizvedenim proizvodima ili uslugama, predviđa i motivira prodaju proučavanjem i procjenom potreba kupaca.

U organizaciji koja se razmatra postoji određeni sistem motivacije za radnu aktivnost. Sadrži listu podsticaja koji utiču na radnu motivaciju zaposlenih.

Tabela 3 predstavlja listu podsticaja koji se koriste u organizaciji.

Tabela 3.

Sistem stimulacije osoblja u trgovačkom preduzeću

"Namještaj za Vaš dom"

№	Oblik podsticaja	Glavni sadržaj
1.	Plaća	Naknada, uključujući osnovnu i dodatnu (bonusi za ispunjenje plana) zarade
2.	Bonusi	Jednokratna isplata iz dobiti kompanije (novogodišnja naknada koja se odnosi na iznos primljene plate i radni staž)
3.	Slobodno vrijeme	Omogućavanje zaposlenika dodatnih slobodnih dana; fleksibilan raspored
4.	Podsticaji rada	Poslovna putovanja na sajmove i izložbe namještaja: radi pronalaženja novih dobavljača; tvornicama dobavljača - da se upoznaju sa procesom proizvodnje i transporta namještaja, kao iu vezi reklamacija.
5.	PVN programi plaćanja	Pokriće troškova privremene nesposobnosti
6.	Medicinski događaji	Osiguranje zaposlenih u preduzeću, preventivne vakcinacije.
7.	Unutrašnja slika	Pružanje brendiranih uniformi.
8.	Corporate Događaji	Nova godina, čestitam 8. mart.

U tabeli 4 prikazana je struktura osoblja po kategorijama tokom vremena od 2006. do 2008. godine.

Tabela 4.

№	Kategorije	Broj ljudi, ljudi			% od ukupnog broja
		od 01.01.2006	od 01.01.2007	od 31.03.2008	od 01.01.2006	od 01.01.2007	od 31.03.2008
1	Menadžer	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
2	Računovođa	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
3	Prodajni konsultanti	15	14	15	51,7%	45,2%	46,9%
4	Montači namještaja	7	8	8	24,1%	25,8%	25,0%
5	Zaštitari	4	5	5	13,8%	16,1%	15,6%
6	Gardener	-	1	1	0,0%	3,2%	3,1%
7	Čistačica	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
Ukupno:		29	31	32	100,0%	100,0%	100,0%

Tabela 5.

Starosni sastav platnog osoblja na dan 31.03.2008

Starosna struktura je najizraženija kod osoblja starosti od 26 do 35 godina (50% od ukupnog broja), pa je i kadrovski sastav mlad.

Tabela 6.

Dinamika fluktuacije osoblja

2006	2007	januar-mart 2008
Fluktuacija osoblja, %	28%	31%	6%

Proračun stope fluktuacije osoblja pokazao je previsoku fluktuaciju, posebno u 2006. i 2007. godini, jer normalna vrijednost ovog koeficijenta ne bi trebala prelaziti 5%.

2.3 Analiza sistema razvoja kadrova u organizaciji

Što se tiče pitanja razvoja i obuke kadrova, možete vidjeti koliko se savremenih menadžera više ne pita zašto treba da obučavaju kadrove – oni razumiju da to povećava konkurentnost kompanije.

Razvoj osoblja omogućava zaposlenima da prepoznaju i razviju vlastite sposobnosti i vještine, iskoriste svoje snage, prodube i prošire znanja.

Sa stanovišta administrativne strukture, razvoj kadrova obavlja funkcije informisanja, stimulacije, aktiviranja i upravljanja. Shodno tome, ima za cilj usklađivanje zahtjeva i potreba administrativne strukture sa individualnim očekivanjima, potrebama, sposobnostima i interesima zaposlenih. Kao rezultat, razvoj zaposlenih istovremeno povećava efikasnost i izvodljivost same strukture.

Dakle, sistem razvoja kadrova ima tri glavne komponente: stručno osposobljavanje, formiranje kadrovske rezerve i upravljanje karijerom.

Glavna i neophodna obuka i razvoj u kompaniji usmjerena je na konsultante prodaje, budući da su oni glavni dio organizacije.

Uobičajena je praksa da se zapošljava neobučeno osoblje, a zatim ga obučava. Cilj preduzetnika u ovom slučaju je da razvije veštine i proširi znanja kadrova neophodnih za efikasan rad i obuku, najčešće na osnovu analize zadataka – detaljnog proučavanja posla koji se obavlja kako bi se utvrdile potrebne specifične veštine, koje su uključene u glavne odgovornosti prodavača:

Služba za korisnike, odnosno: ponuda i pokazivanje proizvoda, njihovo demonstriranje na djelu, pomoć kupcima u odabiru proizvoda;

Izdati pasoš za proizvod koji ima garantni rok upotrebe;

Pratiti pakovanje robe velikih dimenzija od strane pomoćnih radnika;

Pripremiti robu za prodaju: pratiti raspakivanje, montažu, pakovanje, povezivanje rasvjete, provjeru performansi itd.;

Pripremite radno mjesto: provjerite dostupnost i upotrebljivost trgovačke i tehnološke opreme, razvrstajte robu u grupe, uzimajući u obzir učestalost potražnje i lakoću rada;

Rukovati kasom, brojati novac i predati prihode na propisan način, provjeravati iznose prodaje sa očitanjima blagajne;

Održavanje dokumentacije za: naručivanje robe, njeno premeštanje u skladišta, odgovorno skladištenje, reklamacije itd.

Odrediti, u dogovoru sa kupcima, vrijeme, postupak sastavljanja i isporuke (ako je potrebno) robe do mjesta stanovanja kupaca;

Upravlja radom utovarivača, montažera i vozila zaduženih za transport;

Upravljajte zaposlenima koji su primljeni na praksu i aktivno učestvuju u njihovoj obuci.

Pored glavnih odgovornosti, konsultant prodaje mora znati:

Asortiman, karakteristike, namena ove grupe roba;

Načini korištenja i njege namještaja;

Stanje mode tekuće sezone;

Tehnike i metode aktivnog servisiranja različitih grupa kupaca;

Glavne vrste sirovina koje se koriste za proizvodnju namještaja i metode za njihovo prepoznavanje;

Glavni dobavljači - proizvođači, karakteristike asortimana i kvaliteta njihovih proizvoda;

Osnovni principi projektovanja trgovinske i tehnološke opreme; principi dizajna sekcija brendova;

Takođe mora znati i posjedovati vještine za rad na personalnom računaru.

Obuka kadrova najčešće se odvija na radnom mjestu u procesu stvarnog obavljanja određenih poslova: samostalno proučavanje materijala, nastavnih sredstava i uputstava za izradu i prodaju namještaja za prodajne savjetnike, kao i sigurnosna obuka, obuka za rad sa elektronskom računarskom opremom. i uređaja instaliranih na radnom mjestu. U ovom slučaju, pripravnika obučavaju prodavci. Ova metoda pojednostavljuje obuku jer polaznici uče radeći stvarni posao i dobijajući brze povratne informacije.

Tehničkom i održavajućem osoblju daju se uputstva o zaštiti na radu i bezbednosti na radnom mestu.

Obuka van posla:

Obuka u srodnim profesijama za konsultante prodaje da postanu specijalisti za obradu kredita preko Banke Russian Standard;

Obuka u programu “1C: Trgovina i skladište”;

Seminari: za računovođu iz oblasti oporezivanja i računovodstva;

Sastanci se održavaju po potrebi, u slučaju konfliktnih situacija sa kupcima, odnosno utvrđivanja obima poslova za tekući ili budući period.

Praktično ne postoji odredba za formiranje stvarne kadrovske rezerve u kompaniji. Kadrovska rezerva se formira od pripravnika za radna mjesta prodavaca i montažera, u slučaju da preduzetnik iz bilo kog razloga nije zadovoljan zaposlenim i planira ga otpustiti, ali i zbog činjenice da je teško naći ekvivalentnu zamjenu za radnik koji je dao otkaz.

Ova kompanija nije velika i mora se priznati da svojim mladim zaposlenima ne može stvoriti uslove za cjeloživotnu karijeru te stoga očekuje da će nakon nekoliko godina dati otkaz. Takve uslove obezbjeđuju i zaposleni i organizacija.

Dakle, analizirajući sistem upravljanja i razvoja kadrova na primjeru lanca brendiranih trgovina Namještaj za vaš dom, možemo izvući sljedeće zaključke i preporuke za unapređenje upravljanja i razvoja kadrova u organizaciji:

1. Menadžment trgovačkog preduzeća Nameštaj za vaš dom nema jasno razrađen program u pogledu kadrova. Rad sa kadrovima svodi se na otklanjanje negativnih posljedica kroz dijagnosticiranje kadrovske situacije u cjelini, tj. u režimu hitnog reagovanja na novonastale konfliktne situacije, koje nastojimo ugasiti na bilo koji način.

2. Sistem upravljanja kadrovima funkcioniše na osnovu administrativnih metoda, koje se zasnivaju na moći, disciplini i kaznama i sprovode se u vidu organizacionih i administrativnih uticaja.

3. Sistem razvoja kadrova uglavnom se zasniva na internoj obuci u svrhu ovladavanja profesionalnim vještinama i znanjima i usmjeren je na dovođenje zahtjeva i potreba administrativne strukture u skladu sa individualnim očekivanjima, potrebama, sposobnostima i interesima zaposlenih. .

4. Sistem motivacije je slabo razvijen, to je zbog činjenice da ljudi rade bez odgovarajuće energije i entuzijazma, aktivnost i preduzimljivost ustupaju mjesto formalnom obavljanju dužnosti „od početka do kraja“, a neki zaposleni čak i percipiraju da su u radno mjesto kao opterećujuća dužnost.

Prvo što treba učiniti je zaposliti stručnjaka za upravljanje ljudskim resursima čije će funkcije uključivati, na primjer, pomoć pri zapošljavanju, obuci, ocjenjivanju, nagrađivanju, diskusiji, unapređenju i otpuštanju zaposlenika. Takođe prati realizaciju različitih programa beneficija (zdravstveno osiguranje i osiguranje od nezgode, otkaz, godišnji odmori itd.). Stručnjak za ljudske resurse također igra važnu ulogu u implementaciji procedura vezanih za pritužbe i radne odnose.

Drugi je motivacija. Stvoriti okruženje u timu u kojem svaka osoba može maksimalno pokazati svoje sposobnosti; obratiti pažnju na lične kvalitete, uspjehe, karakteristike i životne okolnosti zaposlenih; promovišu svačije učešće u rješavanju važnih problema, stalno proširujući nezavisnost i samokontrolu među svojim podređenima.

1. Sistem kadrovske adaptacije - daje novozaposlenom predstavu o kompaniji, kriterijumima za uspješno odsluženje probnog roka i programu njegovog djelovanja za ovaj period. “Mentor” pomaže pridošlici da se udobno smjesti na novom mjestu. Sve to povećava osjećaj sigurnosti zaposlenika i pomaže u izgradnji lojalnosti zaposlenih, počevši od prvih dana rada u kompaniji.

2. Pohvala. Usmeni govor na opštim sastancima i praznicima, uručenje svedočanstava, „za primer“.

3. Sretan rođendan (spisak rođendana na informativnom štandu, „tople“ riječi, čestitke, poklon od svih zaposlenih („kombinovano“).

4. “Izlog uspjeha” ili “tabla časti”.

5. Davanje beskamatnih kredita za poboljšanje uslova stanovanja i kupovinu trajnih dobara. U ovom slučaju, podsticaj nije primljeni iznos, već mogućnost da se zaduži od kompanije sa manjim birokratskim kašnjenjima i po povoljnijim uslovima za zaposlenog, kao i sama činjenica da kompanija učestvuje u privatnom životu i brizi o zaposlenom. za njega.

6. Besplatna novčana pomoć (rođenje djeteta, vjenčanje, teška bolest bliskih srodnika ili njihova smrt).

7. Pomoć pri smještaju djece zaposlenih u rekreativne kampove i obrazovne ustanove (vrtići, škole).

Treće, uz učešće menadžera, računovođe i stručnjaka za ljudske resurse izraditi dugoročni program razvoja osoblja.

Prvo, trebali biste sastaviti nove opise poslova, opisujući u njima zadatke koji su dodijeljeni zaposlenima u kompaniji. Zatim procijenite postojeće ljudske resurse i shvatite koliko dobro ljudi koji rade u kompaniji ispunjavaju nove zahtjeve. Koja znanja i vještine su akumulirali? Šta žele naučiti? Koji je njihov potencijal? Da biste to učinili, potrebno je provesti certifikaciju osoblja. To će pomoći šefu trgovačke kompanije da formira objektivan pogled na postignuća i sposobnosti svakog zaposlenika, sazna njegovo lično samopoštovanje i želje.

Razvoj kadrova u kompaniji može se osigurati kroz njihovo uključivanje u proces promjena. Osiguravanje učešća osoblja u programima obuke i razvoja kako unutar kompanije, tako i uz uključivanje vanjskih stručnjaka iz oblasti upravljanja kadrovima.

Poglavlje 3. Preporuke za kreiranje sistema razvoja osoblja u organizaciji (na primjeru lanca brendiranih trgovina "Namještaj za vaš dom" (IP Stupinskaya)

3.1 Razvoj modela novog motivacionog sistema za lanac brendiranih prodavnica „Namještaj za vaš dom” (IP Stupinskaya)

Na osnovu analize sistema razvoja kadrova lanca brendiranih prodavnica Nameštaj za Vaš dom potrebno je:

Za unapređenje motivacionih aktivnosti i stvaranje motivacionog sistema potrebno je formirati kadrovsku službu (personal department).

Da biste to učinili, potrebno je privući kvalificiranog stručnjaka iz oblasti menadžmenta. Ovo odjeljenje mora imati potrebne informacije, resurse i ovlaštenja za provođenje motivacijskih aktivnosti.

Odjeljenje će morati:

Optimizacija sistema materijalnog stimulisanja osoblja;

Socijalna i psihološka dijagnostika tima;

Analiza i regulacija grupnih odnosa;

Proučavanje industrijskih i društvenih sukoba;

Upravljanje zapošljavanjem;

Ocjenjivanje i odabir kandidata za upražnjena radna mjesta;

Analiza ljudskih resursa i potreba za kadrovima;

HR marketing;

Planiranje i kontrola poslovne karijere;

Profesionalna i socio-psihološka adaptacija radnika;

Služba za motivaciju rada;

Razvoj pravnih i radnih odnosa;

Pružanje potpunih informacija o vašim detaljima višem rukovodstvu;

Vođenje izvještaja o obavljenom radu i postignutim rezultatima.

Funkcionisanje ovog odjela će poboljšati efikasnost proizvodnje i sistema upravljanja.

U tu svrhu izrađena je Uredba o odjelu za razvoj kadrova u lancu brendiranih trgovina Namještaj za vaš dom i opis posla menadžera za ljudske resurse.

Nivo motivacije u preduzeću će se značajno povećati, pa je izgradnja ovakvog sistema prvi neophodan korak ka povećanju efikasnosti preduzeća.

Postojeći sistem bonusa u preduzeću čini visinu naknade zavisnim od direktnog učinka osoblja, fokusirajući se na planove prodaje. Namijenjen je samo sprječavanju kršenja radne discipline. Za efikasniji uticaj materijalnih podsticaja na zaposlene, neophodno je uvesti diferenciraniji sistem bonusa u osnovni fond zarada za sve zaposlene.

Savremeni sistemi nagrađivanja zasnivaju se na izboru određenih oblika zarada i uspostavljanju odnosa između različitih komponenti naknade. Postoji na desetine različitih sistema nagrađivanja: bonus na osnovu vremena, bonus po komadu, vremenski zasnovan sa standardizovanim zadatkom, po komadu itd.

Glavni zadatak svakog modernog sistema nagrađivanja je da obezbijedi motivacioni potencijal zarada – odnos između efikasnosti rada i naknade za nju. Korporacije u razvijenim zemljama često koriste nekoliko sistema nagrađivanja odjednom, što odražava njegovu specifičnost u različitim odjelima i njihovu ulogu u postizanju dobijenih rezultata.

Sistem nagrađivanja koji postoji u mreži brendiranih prodavnica „Namještaj za vaš dom” (IP Stupinskaya) danas objedinjuje nekoliko navedenih oblika naknade, koji se primjenjuju za određene grupe osoblja. Analiza mogućih oblika organizovanja sistema zarada u preduzeću primenom predložene tehnologije, zasnovana na cilju promene postojeće ekonomske situacije, pokazala je da postojeći sistem treba dopuniti sistemom učešća zaposlenih u profitu organizacije i izgradnji. upravljanja kadrovima prema ciljevima, na osnovu kojih će se ocjenjivati ​​radna efikasnost svake osobe zaposlenog.

Sistemi podjele dobiti zaposlenih odnose se na podelu između zaposlenih i kompanije dodatne dobiti koja je ostvarena kao rezultat povećane produktivnosti ili kvaliteta.

Prilikom implementacije predloženog sistema treba se fokusirati na metode i uslove za primjenu sistema učešća u dobiti zaposlenih koje je razvio menadžment. Glavni uslovi za efektivnost primene sistema podele dobiti zaposlenih:

1. Podjela dobiti je neefikasna ako nije dopunjena uključivanjem radnika u upravljanje, u proces donošenja odluka, u pronalaženje i rješavanje proizvodnih problema i načina za unapređenje proizvodnje.

Najvažnije je shvatiti da sistemi podjele dobiti nisu toliko način plaćanja radnika, već način upravljanja procesom rada, kontrolisanja na takav način da se kroz racionalizaciju ljudi stalno stimuliše unapređenje proizvodnje.

2. Određivanje veličine bonusa treba da se zasniva na pokazateljima na koje zaposleni mogu imati realan uticaj, tj. na šta mogu uticati (prije svega na bolje) i kontrolisati na svojim radnim mjestima i proizvodnim mjestima.

3. Radnici moraju sami učestvovati u razvoju sistema podjele profita ili dijeljenju prednosti povećane produktivnosti. Takve sisteme ne bi trebao razvijati uski krug stručnjaka ili menadžera.

4. Potreban je optimizovan sistem plaćanja u ribnjaku (platiti rad umjereno, a ne premalo ili preplaćeno). Da bi to bilo mnogo jednostavnije, razumljivije ljudima, možete uvesti i individualni sistem plaćanja, pri čemu zaposleni mora da zna za šta i zašto su naplaćeni bonusi, kako bi se svi zaposleni uverili da je efikasan rad, inicijativa i želja zaposlenog. rukovodstvo ih u potpunosti ohrabruje.

5. Bonus se ne dodeljuje za rezultate i aktivnosti zaposlenih koji su obavezni i isplaćuju se kao deo stalnog dela njihove zarade. Također je potrebno zaposleniku jasno staviti do znanja da bonus nije uobičajen oblik doplate, koji ne može stimulirati zaposlenog, već doplata za efikasan rad, inicijativu i sl.

Početna osnova za kreiranje sistema učešća u dobiti zaposlenih mogu biti predloženi parametri za formiranje dodatnog bonus fonda. Podjela stvorenog bonus fonda mora se izvršiti prema standardima razvijenim uz učešće zaposlenih. Racionalno bi bilo formulisati raspodelu primljenog fonda u dva pravca: bonusi zaposlenima na osnovu učinka preduzeća u celini i na osnovu rezultata pojedinačnog doprinosa zaposlenih. Trebalo bi utvrditi detaljne parametre za raspodjelu bonus fonda uz učešće zaposlenih kako bi im bili jasni.

Pojedinačne finansijske podsticaje u preduzeću treba detaljnije razraditi. Prije svega, to se tiče uspostavljanja pojedinačnih bonusa u sistemu upravljanja po ciljevima, kao i uvođenja dodatnih bonusa za prekovremeni rad i prijedloga racionalizacije.

Prilikom raspodjele bonus fonda i utvrđivanja dodatnih stimulativnih bonusa, posebna pažnja se mora posvetiti sistemu socijalnih davanja.

Dodatna socijalno-ekonomska plaćanja i garancije u ovom trenutku u mreži brendiranih prodavnica „Namještaj za vaš dom” (IP Stupinskaya) mogu biti: plaćeni praznici; plaćeno vrijeme ručka; zdravstveno osiguranje u preduzeću; dodatno penziono osiguranje u preduzeću; osiguranje od nezgode; pomoć u unapređenju obrazovanja, stručnog osposobljavanja i prekvalifikacije; popusti vaučeri za sanatorije; finansijska pomoć tokom lečenja; preferencijalni krediti za preduzeća.

Kombinacijom svih predloženih i već postojećih mjera ekonomskog podsticaja u preduzeću, možemo dati sljedeću listu oblika primanja ekonomskih prihoda od strane zaposlenih koji su osmišljeni da stimulišu njihovu radnu aktivnost:

1. Plata (osnovna plata i dodatna: bonusi i dodaci).

2. Bonusi (jednokratna plaćanja iz dobiti organizacije (naknade i bonusi)).

3. Udio u dobiti (određeni dio prihoda od kojeg se formira podsticajni fond).

4. Planovi dodatnih plaćanja (subvencionisanje poslovnih i ličnih troškova u zavisnosti od rezultata rada).

5. Štedni fondovi (organizacija štednih fondova za zaposlene u organizaciji sa plaćanjem kamata).

6. Doprinosi u penzioni fond (kreira se naš sopstveni, alternativa državnom penzionom fondu, gde se uplaćuju doprinosi).

7. Udruženje za dobijanje kredita (uspostavljanje povlašćenih kredita).

Sve ove oblike podsticaja treba koristiti za utvrđivanje materijalnih naknada, dok troškovi osoblja neće biti naglo rastuće prirode. Uvođenje ovih mora biti postupno, dok jedan oblik može biti izvor za drugi (npr. štedna sredstva su izvori kredita).

Poboljšanja sistema nagrađivanja moraju se razviti za svaku kategoriju osoblja i uključiti u propise o naknadama i bonusima u preduzeću. Predloženi uslovi bonusa imaće diferenciraniji uticaj na svakog zaposlenog i moći će da stimulišu rad određenih kategorija zaposlenih.

Metode ekonomskog upravljanja u predloženom sistemu će se implementirati na sljedeći način: rukovodilac projekta izrađuje plan i sastav novčanih isplata i drugih materijalnih poticaja u zavisnosti od uspješnosti svakog zaposlenog, na osnovu opšte liste oblika stimulacije razvijenih u naknadama. sistem koji se stvara.

Prilikom razvoja i unapređenja ekonomskih metoda upravljanja preduzećem, rukovodeće osoblje lanca brendiranih prodavnica „Namještaj za vaš dom” (IP Stupinskaya) mora uzeti u obzir da se najveća efektivnost uticaja ekonomskih metoda na upravljanje postiže kada se u kombinaciji sa drugim metodama (pojačavanje ekonomskih metoda organizacionim i administrativnim i dopuna materijalne stimulacije socio-psihološkom motivacijom).

Za implementaciju predloženog sistema materijalnih podsticaja i unapređenje stručnog nivoa srednjeg i nižeg menadžmenta kompanije za početni period implementacije novog sistema nagrađivanja potrebno je kreirati matričnu strukturu upravljanja projektima. Organizacija promjene postojećeg stanja mora se povjeriti menadžeru koji je u novoj strukturi određen kao „menadžer projekta“. Njegove nadležnosti su: planiranje troškova rada u vrijeme povećane potražnje, osiguravanje informatičke komunikacije između odgovornih lica i viših rukovodilaca, uvođenje novog sistema za stimulisanje rada osoblja, praćenje realizacije proizvodnih zadataka i organizovanje rada odgovornih lica.

Za organizaciju rada učesnika projekta potrebno je uspostaviti efikasan protok informacija između njih i osoba koje imaju na raspolaganju sve informacije potrebne za realizaciju projekta. Naknada koju prima menadžer projekta mora biti u korelaciji sa rezultatima realizacije ovog projekta i predstavlja kombinaciju materijalnih i moralnih podsticaja.

Zaposlene koji su radili na svojim pozicijama više godina treba nagraditi posebnim dodacima, bonusima, povećanjem osnovice itd.

Polazna tačka za menadžera maloprodaje treba da bude plan. Plan se utvrđuje za zaposlene na osnovu dva indikatora:

· promet;

· prihod;

· efikasnost rada;

· nivo korisničke usluge;

· emocionalno raspoloženje prodavača.

Da bi komercijalno preduzeće uspešno funkcionisalo u konkurentskom okruženju, neophodan je efikasan učinak svakog zaposlenog.

Primena predloženih motivacionih mera u kombinaciji sa formiranjem sistema upravljanja karijerom povećaće interesovanje zaposlenih za rezultate svog rada i efikasnost celokupnog sistema upravljanja preduzećem.

3.2 Formiranje sistema upravljanja karijerom

Prema programu upravljanja radnom karijerom, preporučujemo planiranje karijere ne manje od 5 i ne duže od 10 godina, jer adaptacija na novu poziciju (posebno na menadžersku) nastupa nakon 2-5 godina, a nakon 10 godina rad uslovi se mogu značajno promijeniti, itd. d.

Prilikom planiranja karijere zaposlenika potrebno je poći od niza principa za njen razvoj:

a) individualnost, koja pretpostavlja određenu selektivnost pri planiranju razvoja karijere, jer neće svi zaposleni moći da zadovolje tražene sposobnosti, godine i nivo obrazovanja;

b) zainteresovanost preduzeća i zaposlenog za razvoj karijere;

c) stimulacije (moralne i materijalne) i materijalne podrške, finansiranje razvoja karijere zaposlenih u planovima preduzeća;

d) obavezan profesionalni razvoj, koji podrazumijeva naprednu obuku, povećanje profesionalizma (vještina);

e) socijalni i psihološki komfor i zadovoljstvo, koje se osigurava društvenim priznanjem i povećanim materijalnim blagostanjem;

f) objektivnost, koja pretpostavlja isključenje uticaja subjektivnih faktora od strane menadžera.

Predlažemo da se proces razvoja karijere izgradi prema fazama koje su prikazane na dijagramu (slika 4):

Rice. 4. Faze (periodi) razvoja karijere.

a) usavršavanje (prekvalifikacija, stažiranje) u sistemu cjeloživotnog učenja (CLE);

b) upis u kadrovsku rezervu za napredovanje na rukovodeće pozicije, kada je zaposleni u obavezi da prođe obuku u SSS (napredna obuka, prekvalifikacija, pripravnički staž) po individualnim planovima;

c) postavljenje na viši položaj (na osnovu rezultata obuke u rezervnom sastavu, ili odlukom uprave preduzeća);

d) rotacija zaposlenog unutar njegovog odeljenja ili preduzeća radi proširenja njegovih horizonata, pri čemu se radne obaveze menjaju bez promene plata. Barem, bez smanjenja.

Sve vrste rotacije zaposlenih, obuku u SSS, upis u kadrovsku rezervu i napredovanje preporučuju se samo uz saglasnost zaposlenog, jer su „prisilne“ metode rada u ovom slučaju neprihvatljive.

Prilikom planiranja karijere zaposlenog, potrebno je imati na umu da se rješavaju zadaci koji:

a) zaposleni se zada: da postigne viši službeni položaj; osigurati visoku materijalnu dobrobit; otvori um; podizanje autoriteta, prestiža; steći poštovanje drugih, itd.;

b) Preduzeće se suočava sa: da iz redova zaposlenih (posebno mladih) izabere kompetentne, samostalne, koji ispunjavaju zahteve i poseduju niz kvaliteta (organizacioni, komunikacioni, efikasnost, otpornost na stres, odgovornost itd.) stručnjake i menadžere i svojim postepenim razvojem i kretanjem pripremaju se za imenovanje na visoke i odgovorne funkcije.

Ako, po mišljenju menadžera ili HR menadžera, zaposleni zaslužuje planiranje karijere, što je u interesu preduzeća, onda je potrebno utvrditi odnos samog zaposlenog prema tome. Da bi se to postiglo, sa zaposlenim se vodi razgovor koji je strukturiran na način da on otkriva svoj stav prema zadacima koje preduzeće rješava, prema njegovom mogućem proširenju i potrebi u vezi s tim za obukom u SSS, za radni pokreti (rotacije i pokreti).

Prilikom utvrđivanja motivacije zaposlenog za razvojem karijere (odnosno, stav prema napredovanju, uspjehu, samospoznaji, priznavanju i sl.), preporučljivo je utvrditi da li ispoljavanje niza ličnih kvaliteta (profesionalno važnih) odgovara zahtjevima. nametnuta profesionalnom djelatnošću. Drugim riječima, treba vrednovati lične kvalitete i njihovu usklađenost sa kriterijima profesionalnosti i profesionalne podobnosti pomoću psiholoških dijagnostičkih metoda.

U slučaju da preduzeće ima potrebu da iz svojih kadrovskih rezervi obuči odgovarajuće rukovodioce, a kandidat, kako je pokazalo razgovor i testiranje, ima motivaciju i lične kvalitete koji ispunjavaju uslove, sastavlja se plan karijere za zaposlenog.

Obrazac plana i primjer njegovog završetka su dati u nastavku.

Planom je navedeno:

a) opšti lični podaci (prezime, ime, patronime, radno mesto, godine starosti, stručna sprema i vrsta, ukupno radno iskustvo i na radnom mestu);

b) zaključak posljednje certifikacijske (takmičarske) komisije;

c) rezultate posljednjeg intervjua i procjenu nivoa profesionalizma (uključujući lične kvalitete);

d) podatke o prethodnoj obuci u SSS, u kadrovskoj rezervi i sl.;

e) period (od koje godine do koje godine) za koji je plan izrađen;

f) druge informacije od interesa.

Karijerni plan zaposlenog sadrži 14 kolona u kojima se navode sljedeći podaci:

a) naziv pozicija koje zaposleni treba da obavlja (u toku rotacije ili napredovanja);

b) period planiranog kretanja (godina, približno kvartal);

c) vrste podsticaja (rast plata, besplatna obuka, itd.);

d) naziv vrsta obuke za pomoć u plovidbi;

e) uslove obuke u SSS;

f) planiranu obrazovnu instituciju za obuku u SSS;

g) namjeravani smjer studija;

h) procene koje je zaposleni dobio tokom obuke u SSS, u kadrovskoj rezervi, tokom redovnih sertifikacija, takmičenja i sl.;

Plan karijere zaposlenog treba da bude osnova za sva njegova kretanja, upućivanje na obuku u SSS i predstavljanje određenih zahteva zaposlenom. Dakle, uprkos činjenici da plan karijere ne može biti direktiva sa obaveznim izvršenjem, njegova izrada je odgovorna stvar i neprihvatljivi su neozbiljnost, površnost i nemar prema zaposlenom. Tabela 7 prikazuje plan razvoja karijere osoblja posebno razvijen za mrežu brendiranih prodavnica Namještaj za vaš dom.

Tabela 7.

Plan razvoja karijere osoblja

Opće informacije:

1. Prezime: Ermakova

2. Ime: Galina

3. Patronim: Nikolajevna

4. Pozicija: konsultant prodaje

5. Godina rođenja: 1980

6. Radno iskustvo: 5 godina, od čega 3 godine na zadnjoj poziciji

7. Obrazovanje: više, diplomirao 2003. godine na Khakass Institute of Business sa diplomom iz trgovine (trgovina).

8. Zaključak posljednje komisije za ovjeru: „Pogodan je za obavljanje poslova, ima dobro znanje i vještine. Ona je dostojna unapređenja na više pozicije.”

9. Obuka u SSS (sistem cjeloživotnog učenja): nije završena.

10. Biti u kadrovskoj rezervi: nije upisan.

11. Evaluacija na osnovu rezultata intervjua: zadovoljan poslom, zaista želim da poboljšam svoj profesionalni nivo, zainteresovan za razvoj karijere.

12.Integralna ocjena profesionalnosti i ličnih kvaliteta: 4.03 uključujući:

a) lični podaci: 4,00;

b) lični kvaliteti: 4,09;

c) stručno osposobljavanje: 4.00.

Procjene ispunjavaju zahtjeve radnog mjesta.

13. Period planiranja karijere: od 2008. do 2018. godine (10 godina).

14. Ostale informacije:

a) ne uzima u obzir lično vrijeme u interesu posla;

b) uporna u postizanju svojih ciljeva, ali ne tvrdoglava i kompromisna;

c) umjereno ambiciozna, brine o svom prestižu.

Stoga je jasno da efikasno upravljanje planiranjem karijere osigurava:

Široke mogućnosti za privlačenje visoko kvalifikovanih stručnjaka,

Smanjenje fluktuacije među osnovnim osobljem (ključnim zaposlenicima organizacije) zbog njihovog zadovoljstva mogućnostima napredovanja,

Povećana efikasnost organizacije kao krajnji rezultat koordinisanog delovanja osoblja i preduzeća.

Na kraju, cijeli ovaj proces pruža obostranu korist i za organizaciju i za zaposlenika.

Implementacija predstavljenog plana razvoja karijere u lancu brendiranih prodavnica Nameštaj za vaš dom, kao i uvođenje novog modela motivacionog sistema, poslužiće za formiranje sistema razvoja kadrova u ovoj organizaciji.

Zaključak

Na osnovu sprovedenog istraživanja mogu se izvesti sledeći zaključci:

1. Moderne, dobro vođene organizacije vjeruju da je zapošljavanje pravih ljudi samo početak, dok većinu resursa organizacije predstavlja materijalna imovina, čija vrijednost se vremenom smanjuje kroz amortizaciju, vrijednost ljudskih resursa može rasti tokom godine trebalo bi da se poveća. Stoga, kako za dobrobit same organizacije tako i za ličnu korist cjelokupnog osoblja, menadžment organizacije mora stalno raditi na potpunom povećanju svog potencijala.

Razvoj osoblja postaje predmet planiranja, najsažetije definiran kao proces kojim se organizacija snabdijeva pravim brojem ljudi sa pravim kvalifikacijama na pravom mjestu iu pravo vrijeme. Ovo očigledno sadrži element predviđanja budućih potreba organizacije za radnom snagom u kvantitativnom i kvalitativnom smislu.

Aktivnosti razvoja osoblja treba posmatrati kao ulaganje u nematerijalnu imovinu organizacije. Programi razvoja osoblja pomažu u stvaranju radne snage koja je sposobnija i visoko motivisana za postizanje ciljeva organizacije, što dovodi do povećane produktivnosti i stoga povećane vrijednosti za ljudske resurse organizacije.

2. Proces osposobljavanja kadrova je sastavni dio kadrovske politike uspješne organizacije, koja može imati različite ciljeve: poboljšanje kvaliteta ljudskih resursa, poboljšanje kvaliteta proizvoda ili usluga, provođenje organizacijskih promjena, razvoj kadrova. , unapređenje komunikacijskog sistema u organizaciji, formiranje organizacione kulture, povećanje nivoa lojalnosti organizaciji.

3. Formiranje kadrovske rezerve je sveobuhvatan proces ciljanog stručnog usavršavanja kadrova sposobnih za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta višeg nivoa u organizaciji. Sastav rezerve odražava potrebe (sadašnje i buduće) za rukovodiocima, specijalistima, kao i strukturu postojećih i planiranih radnih mjesta.

4. Efikasno upravljanje planiranjem karijere pruža široke mogućnosti za privlačenje visokokvalifikovanih stručnjaka, smanjenje fluktuacija ključnih zaposlenih u organizaciji zbog njihovog zadovoljstva mogućnostima napredovanja i povećanje efikasnosti organizacije kao krajnjeg rezultata koordinisanog djelovanja osoblja i preduzeće. Na kraju, cijeli ovaj proces pruža obostranu korist i za organizaciju i za zaposlenika.

5. U ovom radu izvršena je analiza sistema upravljanja i razvoja osoblja na primjeru lanca brendiranih prodavnica „Namještaj za vaš dom” (IP Stupinskaya), koji se nalazi u gradu Abakan, čije aktivnosti uključuju prodaju namještaja za domaćinstvo za stanovništvo, kao i dostava i montaža namještaja do kuće kupca. Prema marketinškoj procjeni konkurentskog okruženja, lanac brendiranih trgovina “Namještaj za vaš dom” jedan je od lidera na tržištu tapaciranog i plakarnog namještaja.

6. Analizirajući sistem upravljanja kadrovima u trgovačkom preduzeću „Namještaj za vaš dom“, možemo reći da menadžment organizacije nema konkretan program djelovanja u odnosu na kadrove, a sav kadrovski rad se praktično svodi na kadrovsko računovodstvo, održavanje radne knjižice i internu obuku koja se odvija po potrebi. Uticaj na tim i pojedinog zaposlenog, radi koordinacije svojih aktivnosti u procesu funkcionisanja organizacije, praktično se zasniva na administrativnim metodama, odnosno radi se o svjesnoj potrebi za radnom disciplinom, osjećajem dužnosti i želja za radom u datoj organizaciji.

7. Analizirajući sistem razvoja kadrova na primjeru lanca brendiranih trgovina Namještaj za Vaš dom, možemo izvući sljedeće zaključke:

Sistem razvoja kadrova uglavnom se zasniva na internoj obuci u cilju ovladavanja profesionalnim vještinama i znanjima i usmjeren je na usklađivanje zahtjeva i potreba administrativne strukture sa individualnim očekivanjima, potrebama, sposobnostima i interesima zaposlenih;

Formiranje stvarne kadrovske rezerve u kompaniji praktično nije predviđeno;

Sistem motivacije je slabo razvijen, to znači da ljudi rade bez odgovarajuće energije i entuzijazma, aktivnost i poduzetnost ustupaju mjesto formalnom obavljanju dužnosti „od početka do kraja“, a neki zaposleni čak doživljavaju boravak na radnom mjestu kao opterećujuću dužnost;

8. Na osnovu analize razvoja kadrova u trgovačkom preduzeću „Namještaj za Vaš dom“, u cilju formiranja sistema razvoja kadrova, preporučuje se:

Unaprijediti rad sa kadrovima zapošljavanjem nove kadrovske pozicije – kadrovskog menadžera;

Razviti model motivacionog sistema u preduzeću.

Funkcionisanje HR odjela će povećati efikasnost proizvodnje i sistema upravljanja.

Unapređenje metoda ekonomskih podsticaja za osoblje lanca brendiranih prodavnica Nameštaj za vaš dom trebalo bi da se zasniva na uspostavljanju odnosa između plata i nivoa prihoda preduzeća, kao i radne efikasnosti samog zaposlenog.

Sprovođenje predloženih mjera u kombinaciji sa unapređenjem drugih metoda upravljanja povećaće interesovanje zaposlenih za rezultate svog rada i efikasnost cjelokupnog sistema upravljanja preduzećem.

9. Za rješavanje problema vezan za upravljanje karijerom u lancu brendiranih trgovina Nameštaj za vaš dom, razvijene su preporuke za pružanje praktične metodološke pomoći rukovodiocu kompanije u planiranju karijera menadžera i specijalista.

Jasno su predstavljeni periodi razvoja karijere:

a) usavršavanje u sistemu cjeloživotnog učenja;

b) upis u kadrovsku rezervu za napredovanje na rukovodeće pozicije;

c) imenovanje na višu poziciju;

d) rotacija zaposlenog unutar njegovog odjeljenja ili poduzeća radi proširenja njegovih horizonata.

Ukoliko preduzeće treba da iz svojih kadrovskih rezervi obuči odgovarajuće menadžere, a kandidat ima, kako je pokazalo razgovor i testiranje, motivaciju i lične kvalitete koji ispunjavaju uslove, sastavlja se plan karijere za zaposlenog. Ovaj rad predlaže plan karijere za dvoje zaposlenih u trgovačkom preduzeću Nameštaj za vaš dom.

Spisak korišćene literature

1. Vesnin, V.R. Praktično upravljanje osobljem. Personal manual. – M.: Jurist, 2001.

2. Gordienko, Yu.F., Obukhov, D.V., Samygin, S.I. Menadžment osoblja. Rostov na Donu: “Feniks”, 2004.

3. Kodzhaspirova, G.M., Kodzhaspirov, A.Yu. Pedagoški rečnik za studente visokih i srednjih pedagoških ustanova. - M.: Izdavački centar Academia, 2002.

4. Krymov, A.A. Vi ste kadrovski menadžer. – M.: Veršina, 2008.

5. Lukash, Yu.A. Motivacija i efikasno upravljanje osobljem. - M:. "Finpress", 2007.

6. Lukashevich, V.V. Osnove menadžmenta u trgovini. - M.: Ekonomija, 1996.

7. Makarova, I.K. Menadžment osoblja. - M., Pravo, 2002.

8. Maslov, E.V. Upravljanje osobljem preduzeća: Udžbenik. / Uredio P.V. Shemetova. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999.

9. Meskon, M., Albert, M., Khedouri, F. Osnove menadžmenta / Transl. sa engleskog - M.: Delo, 1992.

10. Motivacija rada u tranzicionoj ekonomiji. / Shakhovskaya L.S. - M: N/A

11. Novikov D.A. Poticaji u organizacionim sistemima. M.: Sinteg, 2003.

12. Travin, V.V., Dyatlov, V.A. Upravljanje osobljem preduzeća. 2nd ed. – M.: Finpress, 2000.

13. Menadžment osoblja: Udžbenik za univerzitete / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – M.: Banke i berze, JEDINSTVO, 1998.

14. Menadžment osoblja: Udžbenik za univerzitete / Ed. Doktor ekonomskih nauka, prof. I JA. Kibanova. – M.: Izdavačka kuća “Ispit”, 2006.

15. Fedorova, N.V. Menadžment organizacionog osoblja: udžbenik. M.: Konkurencija, 2007.

16. Fedosejev, V.N., Kapustin, S.N. Metode upravljanja osobljem. – M., 2002.

17. Cvetaev, V.M. Menadžment osoblja. – SPb: Petar.

18. Balašenko, V. Kako podići idealnog menadžera? // Priručnik za upravljanje kadrovima. – 2004. - br. 2.

19. Lavrina, T.V., Tyutin A.A., Bogomolova N.V. Sistematski pristup obuci//Priručnik za upravljanje kadrovima. – 2003. - br. 4.

20. Komarova, N. Motivacija rada i povećanje radne efikasnosti. // Čovjek i rad. – 1997. - br. 10.

21. Organizacija obuke kadrova // Menadžment personala. – 2004. - br. 1.

22. Sistem organizacije i podsticanja rada (iskustvo metodičkog razvoja). S. Gubanov // Ekonomist. – 1997. - br. 3.

23. Yurtaikin, E. Zašto jabuke padaju ili interna demotivacija osoblja // TopManager. – 2002. - br. 22.

24. Tereshchuk, N.I. Kako proces učenja učiniti efikasnim // Priručnik za upravljanje kadrovima. – 2003. - br. 4.

25. Khluneva, M.V., Zvezdenkov, A.A., Verkhoglazenko, V.N. Maslowova piramida plus ili Kada je neosporno postalo sumnjivo // Menadžment u Rusiji i inostranstvu. – 1998. - br. 5.

26. Velika sovjetska enciklopedija // http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

27. Varlamova, E. Kako i zašto se osoblje obučava // http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?uchenie

28. Gurova, T., Tarusin, M. Real Russia // Expert. – 2005. - Broj 19 (466) od 23.05.2005. / http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

29. Glossary.ru: rječnici društvenih nauka//http://www.glossary.ru

30. Prijavite 15 kobnih grešaka u selekciji osoblja//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

31. Konovalov, A. Korporativni trening: skrivena prijetnja//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

32. Zahtjevi za standarde performansi. http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

33. Fedyukin, I., Shmarov, A. Fit, but untrained // Expert. – 2005. - br. 6 (453) od 14.02.2005. - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Fedyukin I., Shmarov A. Dobro, ali neobučeno // Stručnjak. – 2005. - br. 6 (453) od 14.02.2005. - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Kodzhaspirova G.M., Kodzhaspirov A.Yu. Pedagoški rječnik za studente visokih i srednjih pedagoških ustanova // M.: Izdavački centar Academia, 2002. – Str. 95

Balašenko V., V. Romanenko Kako podići idealnog menadžera?//Priručnik za upravljanje kadrovima. – 2004. - br. 2. – str. 80

Kodzhaspirova G.M., Kodzhaspirov A.Yu. Pedagoški rečnik za studente viših i srednjih pedagoških ustanova // M.: Izdavački centar Academia, 2002. – Str. 94

Balašenko V., Romanenko V. Kako podići idealnog menadžera?//Priručnik za upravljanje kadrovima. – 2004. - br. 2. – str. 72

Lavrina T.V., Tyutin A.A., Bogomolova N.V. Sistematski pristup obuci//Priručnik za upravljanje kadrovima. – 2003. - br. 4. – str. 76

Prijavite 15 kobnih grešaka u odabiru osoblja//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

Velika sovjetska enciklopedija // http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

Gurova T., Tarusin M. Real Russia // Expert. – 2005. - Broj 19 (466) od 23.05.2005. - http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

Glossary.ru: rječnici društvenih nauka//http://www.glossary.ru

Konovalov A. Korporativni trening: skrivena prijetnja //http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

Zahtjevi za standarde performansi//http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

Tereshchuk N.I. Kako proces učenja učiniti efikasnim // Priručnik za upravljanje kadrovima. – 2003. - br. 4. – str. 69

Makarova I.K. Menadžment osoblja. M., Pravo, 2002