Korporativna kultura organizacije: primjeri i formiranje. Principi i metode formiranja korporativne kulture Kada je potrebno formalizirati ili revidirati korporativnu kulturu organizacije i kako to učiniti

Kompetentno formiranje korporativne kulture obećava uspjeh kompanije, a glup i haotičan rad u ovom smjeru prepun je samo gubljenja energije i vremena. Nažalost, ne razumiju svaki poduzetnik i vlasnik kompanije kako to pravilno implementirati u svom preduzeću. Odmah ćemo vam reći kako osigurati da ovaj alat ispuni svoj glavni cilj - ujediniti tim, povećati produktivnost zaposlenika i utjecati na pozitivan imidž brenda.

je unija temeljnih principa i pravila koja će raditi na ujedinjavanju tima, povećanju efikasnosti svačijeg rada i razvoju brenda i imidža.

Razvoj korporativne kulture organizacije nesumnjivo ima pozitivan efekat na prosperitet svake moderne organizacije.

Sljedeći faktori utiču na stvaranje korporativne kulture kompanije:

• Imidž lidera u organizaciji je uticaj ličnosti vlasnika.
• Smjer poslovanja ili proizvodnje.
• Unutrašnja atmosfera u timu.
• Zahtjevi unutrašnjeg i vanjskog okruženja.
• Faza razvoja organizacije.

Da bi se kompanija poboljšala eksterno, formirajući konkurentan i jak brend, vlasnik mora voditi računa i o internom imidžu i lojalnosti zaposlenih prema kompaniji.

Faze stvaranja i razvoja:

• Analiza misije, principa i standarda upravljanja organizacijom koji trenutno postoje.
• Na osnovu analize treba napisati Korporativni kodeks kompanije.
• Standardizacija oblika, metoda, normi i alata korporativnog rada u datoj organizaciji, izrada projekata.
• Postupno uvođenje korporativnih vrijednosti, misija u život osoblja, korištenje tehnika poput održavanja zajedničkih događaja, čestitanja rođendana i kreiranja projekata.
• Aktivna implementacija dogovorenih projekata.
• Primanje povratnih informacija od zaposlenih u kompaniji.
• Prilagođavanje projekta i ponovna implementacija, praćeno analizom i dogovorenim planom događaja za šest mjeseci do godinu dana.

Što se tiče analize postojeće korporativne kulture, treba je izvršiti u sljedećim oblastima:

• Prioritetne vrijednosti organizacije.
• Simbolika, brendiranje.
• Tradicija kompanije.
• Pravila ponašanja tokom radnog vremena.
• Ključni zaposlenici organizacije su “heroji”.
• Izgradnja brenda i rad na njegovom prosperitetu.

Metode za formiranje korporativne kulture počinju razvojem Korporativnog kodeksa. Ovaj dokument ističe sve ključne tačke koje će postati osnova (kostur) za razvoj korporativne kulture kompanije.

Korporativni kodeks postavlja ključne tačke na kojima se kasnije gradi korporativna kultura kompanije:

• Misija i vrijednosti.
• Strategija razvoja.
• Specifični pravci razvoja.
• Pravila i principi komunikacije u poslovnim procesima i korporativnoj zabavi.
• Brendiranje imidža, simbolika.
• Tradicija unutar tima.

Cilj i pozitivan rezultat mukotrpnog rada na stvaranju korporativne kulture je, naravno, lojalnost i iskrena posvećenost zaposlenih brendu kompanije, vera u njen razvoj i motivacija da rade na ostvarenju ovog cilja.

Razvoj šeme korporativne kulture za preduzeće nije garancija uspeha. Veoma je važno održavati i stalno „hranjivati“ unutrašnju sredinu potrebnim sastojcima. Osnovne vrijednosti i stil rada trebaju biti evidentni u fazi odabira zaposlenih u kompaniji.

Za postizanje ovog cilja koriste se sljedeće metode:

• Brendiranje u kompaniji (brendirana dopisnica, odjeća za zaposlene, pokloni za zaposlene).
• Korporativni interni mediji.
• Standardi (odjevni kod, čestitke, besplatna hrana).
• Obuka kadrova (obuke, seminari).
• Nematerijalna motivacija (takmičenja, takmičenja, podsticanje inicijative, sertifikati, počasna tabla).
• Program lojalnosti za zaposlene u kompaniji (popusti, bonusi, socijalni programi, privilegije za najbolje zaposlene).
• Porodični programi.
• Team building (sportski, kulturni događaji, zajedničke dobrotvorne akcije, korporativni događaji, što nesumnjivo utiče na jačanje tima).

Prilikom formiranja korporativne kulture u industrijskom preduzeću ili u trgovačkom preduzeću veoma je važna uloga ličnosti lidera i njegovog učešća u programima. Uz to, maksimalnu pažnju treba posvetiti psihološkoj klimi u timu i ne zanemariti probleme interakcije i komunikacije među zaposlenima.

Fenomen organizacione kulture je postojao oduvijek, bez obzira na to da li su njegovi nosioci toga bili svjesni ili ne. Najvažnija karakteristika upravljanja modernom kompanijom kao društvenim sistemom je kontinuirana potraga za produktivnim kompromisom između interesa preduzeća i interesa pojedinca. Formiranje propisa ili poslovnih pravila mora biti dopunjeno formiranjem želje zaposlenih da ih prihvate i implementiraju. To je objektivno povezano sa procesima koji se dešavaju u civilizovanom društvu.

U Rusiji, u nedostatku velikih ulaganja u industriju i oštre konkurencije sa zapadnim kompanijama, prilike za povećanje efikasnosti povezuju se sa pronalaženjem novih resursa unutar kompanije. Transformacije koje se danas dešavaju u Rusiji nisu toliko transformacija ekonomije koliko transformacija vrste kulture koja postoji u društvu. Relevantnost ovog problema je očigledna u savremenim ruskim uslovima funkcionisanja organizacija. Bez promene postojeće korporativne kulture u preduzećima sa starim vrednostima, kao što su disciplina, poslušnost, hijerarhija i moć, često je nemoguće kreirati novi sistem upravljanja sa drugim vrednostima – participacijom, otkrivanjem ličnosti i individualnim pristupom ličnosti zaposlenog. , kreativno razmišljanje, jednom rečju, čije se posedovanje smatra kritičnim zahtevom za organizacije 21. veka. U Rusiji se koncept korporativne kulture pojavio tek krajem 20. Mnogi menadžeri imaju vrlo malo pojma o suštini tako važne komponente bilo koje organizacije.

Korporativna kultura i njen uticaj na aktivnosti organizacije

U okviru organizacija nastao je koncept „korporativne kulture“ koji, kao i mnogi drugi termini organizaciono-pravnih disciplina, nema jedinstveno tumačenje. Dajemo najpotpuniju definiciju koju je dao V. A. Spivak. Korporativna kultura je sistem materijalnih i duhovnih vrijednosti, manifestacija koje međusobno djeluju, svojstvene datoj korporaciji, odražavajući njenu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, manifestira se u ponašanju, interakciji, percepciji sebe i okoliš.

Abramova S.G. i Kostenčuk I.A. nude sljedeću klasifikaciju, po kojoj razlikuju različite tipove korporativne kulture (slika 1):

1) prema stepenu međusobne adekvatnosti dominantne hijerarhije vrednosti i preovlađujućim metodama njihove implementacije razlikuju se stabilne (visok stepen adekvatnosti) i nestabilne (nizak stepen adekvatnosti) kulture. Stabilnu kulturu karakterišu jasno definisane norme ponašanja i tradicije. Nestabilan - nedostatak jasnih ideja o optimalnom, prihvatljivom i neprihvatljivom ponašanju, kao i fluktuacije u socio-psihološkom statusu radnika.

Slika 1 Klasifikacija tipova korporativne kulture

2) prema stepenu korespondencije između hijerarhije ličnih vrednosti svakog zaposlenog i hijerarhijskog sistema unutargrupnih vrednosti, razlikuju se integrativna (visok stepen usklađenosti) i dezintegrativna (nizak stepen usklađenosti). Integrativnu kulturu karakteriše jedinstvo javnog mnijenja i unutargrupna kohezija. Dezintegrativno - nedostatak jedinstvenog javnog mnijenja, nejedinstvo i sukobi.

3) prema sadržaju dominantnih vrednosti u organizaciji razlikuju se kulture orijentisane na ličnosti i funkcionalno orijentisane. Kultura orijentisana na osobu obuhvata vrednosti samoostvarenja i samorazvoja ličnosti zaposlenog u procesu i kroz realizaciju njegovih profesionalnih i radnih aktivnosti. Funkcionalno orijentisana kultura podržava vrijednost implementacije funkcionalno određenih algoritama za obavljanje profesionalnih radnih aktivnosti i obrazaca ponašanja određenih statusom zaposlenog.

4) u zavisnosti od prirode uticaja korporativne kulture na ukupan učinak preduzeća, razlikuju se pozitivna i negativna korporativna kultura.

Prilikom proučavanja korporativnog tipa kulture, kao i prilikom formiranja i održavanja određene vrste kulture, treba voditi računa da svaka kultura ima svoju strukturu.

Uzimajući za osnovu model koji je predložio E. Schein, razmotrićemo korporativnu kulturu na tri nivoa, u metafori „drveta“ (slika 2.) Prvi, najočigledniji površinski nivo kulture je „kruna“, takozvani artefakti. Na ovom nivou osoba se susreće sa fizičkim manifestacijama kulture, kao što su enterijer kancelarije, uočeni „obrasci” ponašanja zaposlenih, „jezik” organizacije, njene tradicije, obredi i rituali. Drugim riječima, “spoljni” nivo kulture daje čovjeku mogućnost da osjeti, vidi i čuje kakvi su uslovi stvoreni u organizaciji za njene zaposlene, te kako ljudi u ovoj organizaciji rade i međusobno komuniciraju. Sve što se dešava u organizaciji na ovom nivou vidljiv je rezultat svjesnog formiranja, kultivacije i razvoja.

Slika 2 Nivoi kulture

Sledeći, dublji nivo korporativne kulture je „deblo“, tj. proklamovane vrednosti. Ovo je nivo čije proučavanje daje do znanja zašto organizacija ima takve uslove za rad, odmor zaposlenih i usluge korisnicima, zašto ljudi u ovoj organizaciji pokazuju takve obrasce ponašanja. Drugim riječima, to su vrijednosti i norme, principi i pravila, strategije i ciljevi koji određuju unutrašnji i dijelom eksterni život organizacije i čije je formiranje prerogativ vrhunskih menadžera. Mogu biti ili fiksirani u uputstvima i dokumentima ili nefiksirani. Najvažnije je da ih zaposleni zaista prihvate i dijele.

Najdublji nivo organizacione kulture su „korijeni“, tj. nivo osnovnih ideja. Govorimo o tome šta osoba prihvata na podsvjesnom nivou - to su određeni okviri za čovjekovu percepciju okolne stvarnosti i postojanja u njoj, kako ta osoba vidi, razumije šta se dešava oko sebe, kako smatra ispravnim da postupati u raznim situacijama. Ovdje je uglavnom riječ o osnovnim pretpostavkama (vrijednostima) menadžera. Jer oni su ti koji svojim stvarnim djelovanjem formiraju organizacijske vrijednosti, norme i pravila.

Pored navedenog, korporativna kultura ima i određeni sadržaj, koji uključuje subjektivne i objektivne elemente. Prvi uključuju vjerovanja, vrijednosti, rituale, tabue, slike i mitove povezane s istorijom organizacije i životima njenih slavnih članova, te prihvaćene norme komunikacije. Oni su osnova kulture upravljanja, koju karakteriziraju stilovi vođenja, metode rješavanja problema i upravljačko ponašanje. Objektivni elementi odražavaju materijalnu stranu života organizacije. To su, na primjer, simboli, boje, udobnost i dizajn interijera, izgled zgrada, opreme, namještaja itd.

Kultura u cjelini je nedostižna. Obično se proizvodi u procesu ljudske aktivnosti i, zauzvrat, utječe na nju.

Postoje dva načina na koja korporativna kultura utiče na život organizacije. Prvo, kultura i ponašanje međusobno utiču jedno na drugo. Drugo, kultura utiče ne samo na ono što ljudi rade, već i na to kako to rade. Postoje različiti pristupi identifikaciji skupa varijabli kroz koje se može pratiti uticaj kulture na organizaciju. Obično ove varijable čine osnovu anketa i upitnika koji se koriste za opisivanje kulture organizacije.

Razmotrimo najpraktičniji pristup korporativnoj kulturi u odnosu na efektivnost organizacije. Iz perspektive vlasnika preduzeća, vrijednost korporativne kulture određena je njenim doprinosom osnovnoj svrsi poslovanja - maksimiziranju bogatstva dioničara i vrijednosti kompanije. Shodno tome, osnovni cilj svakog poslovanja je stvaranje bogatstva za svoje vlasnike. Sve ostalo, uključujući organizacionu kulturu, samo je sredstvo za postizanje ovog cilja. Stoga je osnovni cilj upravljanja i implementacije korporativne kulture maksimiziranje vrijednosti stvorene implementacijom i razvojem korporativne kulture.

Zašto je jaka i efikasna korporativna kultura toliko važna iz perspektive vlasnika kompanije? To je zbog činjenice da se poslovno okruženje tako brzo mijenja da čak i obični izvođači moraju stalno donositi odluke, jer... Nema vremena da se upoznate sa situacijom, donesete odluke i saopštite ih izvođačima. Korporativni planovi, procedure i standardi prebrzo zastarevaju. Da posluži kao efikasna uputstva "za sve prilike". Stoga je jedina čvrsta i nepromjenjiva podrška odlučivanju u kompaniji na svim nivoima upravljanja korporativna kultura, tj. sistem najopštijih i najstabilnijih vrijednosti i ciljeva, principa i pravila ponašanja. Stoga je prisustvo snažne i održive, ali i fleksibilne korporativne kulture, adekvatne okruženju koje se brzo mijenja, jedan od najvažnijih faktora opstanka i uspjeha ruskog poslovanja u novom vijeku, kao i jedan od najvažnijih važne konkurentske prednosti. Shodno tome, formiranje i jačanje korporativne kulture treba da postane sastavni deo strateškog i operativnog upravljanja poslovanjem i treba da bude stalno u vidokrugu najvišeg menadžmenta kompanije.

Postoje dvije glavne oblasti metodologije za formiranje organizacijske kulture:

1 - traženje vrijednosti uspješne organizacijske kulture koje najbolje odgovaraju sljedećim faktorima: organizacijska tehnologija, mogućnosti i ograničenja vanjskog okruženja organizacije, nivo profesionalizma kadrova i karakteristike nacionalnog mentaliteta;

2 - konsolidacija identifikovanih vrednosti organizacione kulture na nivou osoblja organizacije.

U ovom slučaju, ako se prvi pravac formiranja kulture organizacije odnosi na sferu strateškog razvoja, tokom kojeg se identifikuju organizacijske vrijednosti koje su najkonzistentnije s ciljevima organizacijskog razvoja i karakteristikama osoblja organizacije, onda drugi blok zadataka odnosi se na taktičko upravljanje, koje razvija sistem specifičnih mjera i procedura za jačanje vrijednosti identifikovanih u prvoj fazi.

Obje faze su međusobno povezane i međusobno zavisne: dubina posvećenosti njima, podržana mjerama druge faze, ovisit će o tome koliko su organizacijske vrijednosti ispravno identificirane i formulirane u prvoj fazi. Nasuprot tome, ispravnost, konzistentnost i sistematičnost konkretnih mjera za održavanje organizacijske kulture će u velikoj mjeri odrediti njenu snagu (širinu obuhvata).

Mjere za realizaciju zadataka prvog bloka obuhvataju sljedeće: proučavanje karakteristika nacionalnog mentaliteta sa stanovišta određenih principa upravljanja organizacijom; utvrđivanje kadrovskih sposobnosti i ograničenja; utvrđivanje glavnih tehnoloških mogućnosti i mogućnosti vanjskog okruženja.

Željene kulturne vrednosti, koje menadžer identifikuje u prvoj fazi, postaju glavni cilj za drugu fazu njihovog formiranja u organizaciji. Drugi blok zadataka realizuje se identifikovanjem ključnih ličnosti ili kreatora organizacione kulture, koji su pozvani da formiraju neophodne organizacione kulturne vrednosti.

Proces formiranja organizacijskih vrijednosti vezan je za životni ciklus organizacije. U prvoj fazi stvaranja organizacije - organizacija je u fazi formiranja, formira se životni ciklus proizvoda. U ovoj fazi, sav moral, običaje i osnovni stil djelovanja koji su naknadno usvojeni u organizaciji, kao i uspjeh ili neuspjeh organizacije, utvrđuju njeni osnivači. Oni vide misiju organizacije i kakva bi organizacija trebala biti idealno. U svom djelovanju rukovode se prethodnim iskustvom u stvaranju organizacije i njenim kulturnim vrijednostima. Sažetak procesa formiranja vrijednosti u organizaciji u različitim fazama njenog životnog ciklusa prikazan je u tabeli 1.

U početku mala veličina, obično karakteristična za novu organizaciju,
omogućava osnivačima da nametnu svoje stavove svojim članovima. Prilikom predlaganja nove ideje, osnivači se rukovode određenim ličnim predrasudama u pogledu njene praktične implementacije. Dakle, organizaciona kultura je rezultat interakcije, s jedne strane, ličnih pretpostavki i predrasuda njenih osnivača, as druge, iskustava prvih zaposlenih u organizaciji.

Jednom uspostavljena, kroz faze rasta i rasta, kultura se održava postojećim običajima i procedurama organizacije, koji oblikuju iskustvo njenog osoblja. Mnoge procedure upravljanja ljudskim resursima jačaju organizacionu kulturu. To uključuje: proces selekcije, kriterijume evaluacije učinka, sistem nagrađivanja, obuku i upravljanje karijerom, napredovanje. Svi ovi postupci imaju za cilj održavanje onih koji se pridržavaju date organizacione kulture, a kažnjavanje, pa i otpuštanje onih koji je ne poštuju.

Tabela 1. Sažetak procesa formiranja vrijednosti u organizaciji.

1 . Faza stvaranja

2. Faza rasta

3. Faza sporog rasta

4. Faza zrelosti

5. Nova faza rasta

Filozofija osnivača kompanije; aktivnosti najvišeg menadžmenta

Jačanje zajedničkih vrijednosti kroz heroje i simbole

Formalizacija kriterijuma selekcije i metoda socijalizacije kadrova

Integrativna uloga zajedničkih vrijednosti organizacijske kulture

Posvećenost osoblja vrijednostima profesionalizma, inovativnosti i lojalnosti kompaniji kao osnova za izlazak iz krize

Pre nego što počnete da formirate ili menjate korporativnu kulturu, potrebno je proučiti kulturu koja je već „dostupna“, utvrditi njene prednosti i nedostatke i odgovoriti na dva pitanja:

1) Šta je današnja organizaciona kultura?

2) Kakva treba da bude organizaciona kultura da podržava razvijenu strategiju organizacionog razvoja?

Postoji nekoliko metoda koje vam omogućavaju da proučavate postojeću kulturu. To uključuje intervjue, indirektne metode, upitnike, proučavanje usmenog folklora, analizu dokumenata, proučavanje pravila i tradicija koje su se razvile u organizaciji, kao i proučavanje prakse upravljanja.

Čini se da je najpraktičniji proces implementacije strateških promjena, koji se, prema Kurtu Lewinu, sastoji od tri faze: odmrzavanje, kretanje, zamrzavanje.

Odmrzavanje se sastoji u činjenici da kao rezultat trosatnog dijagnostičkog sastanka, svi, i šef kompanije - Lider, i menadžerski tim - Liderska grupa, i osoblje - Tim, moraju postati svjesni svog vlastita razmatranja i pretpostavke organizacije, identifikuju sličnosti i razlike u viziji realnosti unutar kompanije. Drugim riječima, svrha takve dijagnoze je identificirati svakodnevnu praksu organizacije, identificirati stvarne norme i nepisane zakone, identificirati koje ideje i uvjerenja određuju svakodnevni rad, način djelovanja i način donošenja odluka u menadžmentu. tim. U ovoj fazi potrebno je postaviti i riješiti određena pitanja.

Pokret je praktična implementacija promjene, uvođenje nove kulture kroz promjenu načina djelovanja i ponašanja, što u suštini znači rad sa Vođom, Liderskom grupom i Timom, promjenu načina djelovanja u praksi dok zapravo rad na specifičnim problemima kompanije tokom seminara i sastanaka.

Zamrzavanje je procjena i zaštita procesa promjene kako ne bi došlo do „klizanja“ nazad na prethodne pozicije. To zahtijeva evidentiranje usvojenih i usaglašenih odluka u administrativne dokumente, propise, standarde i konsolidaciju novog ponašanja i novih metoda upravljanja.

Razmotrimo korporativnu kulturu na primjeru Autonomne neprofitne organizacije Udruženja lječilišta i lječilišta "Union Resorts and Health Resorts".

Ciljevi aktivnosti organizacije su razvoj sanatorijskih i odmarališnih kompleksa Ruske Federacije, formiranje prioritetnih područja za razvoj domaćeg turizma i rekreacije.

Udruženje posluje pod direktnim ugovorom sa odmaralištima i lječilištima i može ponuditi bilo koju opciju za rekreaciju i liječenje u bilo koje doba godine. Nivo kvaliteta usluga omogućio je udruženju da stekne redovne klijente, uključujući regionalne fondove socijalnog osiguranja, velike banke i preduzeća u različitim sektorima nacionalne ekonomije, kao i Komitet za socijalnu zaštitu stanovništva Moskve.

Glavni smjer turizma kojim se organizacija bavi je domaći turizam, stoga su glavni konkurenti udruženja turističke kompanije koje pružaju usluge odmora u Rusiji. Međutim, većina njih nema direktne ugovore sa lječilištima i ne može prodavati lječilište-odmarališne vaučere po cijenama lječilišta.

Organizaciona struktura udruženja prikazana je na slici 4.

Rice. 4 Organizaciona struktura ANO SKO-a "Sindikatska odmarališta i lečilišta"

Istraživanje korporativne kulture ANO SKO-a „Union Resorts and Health Resorts“ sprovedeno je metodom anketnog upitnika. Intervjuisano je svih 19 zaposlenih u organizaciji, a ispitanici su odgovarali na upitnike u prisustvu anketara.

su vođe svojih grupa, često i formalnih i neformalnih;

nastoje održavati visok ritam rada, podsticati radnike na povećanje produktivnosti, a pritom i sami puno rade i stalno se odlučuju na prekovremeni rad;

u konfliktnim situacijama djelujem kao posrednik, predstavljam grupu u njenim odnosima sa vanjskim svijetom i govorim u ime grupe na sastancima;

donose konačne odluke o toku akcije i povremeno odbijaju da objasne svoje postupke;

samostalno izraditi plan rada i djelovati bez konsultacija sa grupom;

napraviti promjene i ohrabriti grupu da radi više;

dati zaposlenima konkretne zadatke.

Istovremeno, svi menadžeri su istakli da:

ne vole da daju slobodu delovanja svojim podređenima;

ne pozdravljaju kritičko razmišljanje radnika i ne tolerišu sporo izvršavanje zadataka;

grupa rijetko ima pravo da iznosi inicijativne prijedloge i određuje individualni ritam rada;

nikada ne prebacuju svoja ovlašćenja na zaposlene.

Stil vođenja organizacije može se definirati kao formaliziran i strukturiran, karakteriziran autoritarnošću i vrlo malim udjelom demokratije u upravljanju. Lideri su prvenstveno fokusirani na obavljanje posla i ne vode računa o uticaju ljudskog faktora na aktivnosti cijele organizacije. Ovakav stil vođenja ne može a da ne stvara određene poteškoće u samoj organizaciji, o čemu svjedoče česti slučajevi nepoštovanja naredbi uprave (prema samim menadžerima), jak pritisak na zaposlene u slučaju disciplinskih prekršaja i dovodi do neefikasnog funkcionisanja. svih odjela i neusklađenost organizacijske kulture sa željenim rezultatima.

Budući da su sva tri čelnice udruženja žene, autor pretpostavlja da je korporativna kultura u organizaciji „ženskog“ tipa. Međutim, na osnovu analize upitnika i ličnih zapažanja, autor je došao do potpuno suprotnog mišljenja, tj. da organizacionu kulturu u udruženju „muškog“ tipa, naime, karakteriše autoritarnost i jedinstvo komandovanja u donošenju upravljačkih odluka, te sprovođenje stalne kontrole i posmatranja.

Proučavajući proces odabira i zapošljavanja novih radnika za udruženje, autor je identifikovao obrazac prikazan na slici 5. Analizirajući dijagram prikazan na slici 5, možemo zaključiti da organizacija želi da zaposlenike, prije svega, vidi kao „ njihov narod.” Autor je napomenuo da menadžeri imaju tendenciju da zapošljavaju zaposlenike upravo po preporuci poznanika i prijatelja, jer više vjeruju njihovim procjenama o profesionalnosti kandidata nego mišljenjima agencija za zapošljavanje i samog kandidata. Pored toga, konstatovano je da su rukovodioci željeli da uspostave odnose povjerenja sa nekim zaposlenima u odjeljenju kako bi dobili informacije o stanju unutar odjeljenja.

Rice. 5 Izvori zapošljavanja u ANO SKO “Sindikalna odmarališta i lječilišta”.

Autor je zaključio da najmanje polovina zaposlenih nije zadovoljna svojim radom i ne dobija dovoljno povratnih informacija. Takođe, samo 47% je navelo da im posao daje osećaj samopoštovanja, a 73% (tj. većina zaposlenih) oseća potrebu za dodatnom obukom. Osim toga, pokazalo se da je tim organizacije razvijao međusobne zahtjeve (57%), disciplinu (63%) i strogu regulativu rada (78%). Istovremeno, među zaposlenima su na niskom nivou međusobna pomoć (47%), međusobna odgovornost (26%), doslednost u postupanju (42%) i privrženost organizaciji (57%).

Zaposleni su naveli da faktori koji ometaju njihov rad uključuju nejasnoću uloge i preopterećenost informacijama (63%), veliki posao (68%), nedostatak razumijevanja od strane kolega (57%), pretjeranu kritičnost menadžmenta (63%) i kolega (68%) ), stalno praćenje i kontrolu (84%).

Prilikom procjene socio-psihološke klime u ANO SKO-u "Union Resorts and Health Resorts", na osnovu podataka upitnika i ličnog zapažanja, autor je uočio sljedeće negativne aspekte:

U timu se ističu „starci“ i pridošlice, što ukazuje na slabo razvijen proces socijalizacije novozaposlenih;

47% radnika smatra da se njihov rad često ocjenjuje na osnovu emocija i površnih zapažanja, mnogi su naveli da ne znaju po kojim se kriterijima ocjenjuje njihov rad;

57% zaposlenih je istaklo da sukobi najčešće nastaju zbog sitnica;

u slučaju neuspjeha, aktivna je potraga za odgovornima i često rukovodstvo i kolege prvi saznaju za grešku, a ne sam zaposleni;

pristup informacijama zavisi od pozicije zaposlenog u očima menadžmenta;

„Sebičnost“ grupe počinje da se manifestuje, tj. nedosljednost u djelovanju jedinica i „prevlačenje pokrivača na sebe“;

36% zaposlenih ponekad ne donosi odluke o sebi i govori o menadžmentu „onim ljudima gore“;

26% radnika primijetilo je da su mogli mirno da rade svoj posao tek nakon završetka radnog dana – to ukazuje ili na veliko opterećenje ili na neracionalnu raspodjelu radnog vremena;

52% zaposlenih navelo je da menadžeri grade menadžment ne na kolegijalnoj osnovi, već na principu „red-subordinacije“;

42% je reklo da je često teško doći do novih ideja za poboljšanje poslovanja, a neki radnici ne mogu primijeniti ono što su naučili;

15% je istaklo da je uspjeh na poslu rijedak;

21% radnika pokušava da zaštiti svoje opklade pisanjem dopisa itd.

Iako ove pojave nisu sve izražene, a neke su izolovane prirode, potrebno je poduzeti odgovarajuće mjere kako one ne bi prerasle u krizu.

Prema klasifikaciji koju je predložila Abramova S.G. i Kostenchuk I.A., korporativna kultura ANO SKO „Union Resorts and Health Resorts” može se definisati kao:

Nestabilan – zbog nepostojanja specificiranih standarda ponašanja i koncepta adekvatnog ponašanja zaposlenih.

Dezintegrativno – zbog nepostojanja jedinstvenog javnog mnijenja i sukoba među zaposlenima.

Funkcionalno orijentisan - zbog radne aktivnosti i obrazaca ponašanja, na osnovu statusa zaposlenog. Napominjem da svaki zaposlenik u svojim aktivnostima polazi od ličnih uvjerenja o tome kako se ponašati u organizaciji – zbog nedostatka specificiranih, optimalnih modela ponašanja.

Negativno - zbog nepostojanja jasno definisanih pravila i procedura, kao i drugih elemenata korporativne kulture koji negativno utiču na aktivnosti organizacije u celini.

Prilikom proučavanja vrijednosti organizacije uočeni su sljedeći faktori:

samo 31% zaposlenih prepoznalo je zadovoljstvo kupaca kao radni cilj;

analiza internih odnosa dala je sljedeće pokazatelje: nedostatak podrške menadžera (68%) i razumijevanja kolega (57%), spor rast karijere (52%), niski standardi kvaliteta (47%), nedostatak ritma u radu (57%) );

ne previše visok nivo discipline (63%); Samo 26% je primijetilo unapređenje proaktivnih zaposlenika.

Na pitanje o postojećim nesuglasicama, svi zaposleni su istakli nisku participaciju u kreiranju turističkog proizvoda, neprihvatanje inicijativnih prijedloga i inovativnih metoda od strane menadžmenta, te nesuglasice među zaposlenima o tome kako treba obavljati ovu ili onu funkciju. Kao razloge ovakvih nesuglasica zaposleni su naveli strah menadžmenta i pojedinih zaposlenih da preuzmu određene rizike, nemogućnost samostalnih radnji bez znanja menadžmenta, te opet ograničena ovlaštenja.

Na pitanje o orijentaciji organizacije u vremenu, zaposleni su istakli da je organizacija više fokusirana na sadašnjost, tj. na ono što se dešava ovde i sada. To potvrđuje i nepostojanje bilo kakvog jasnog akcionog plana za blisku budućnost od strane menadžmenta, a da ne govorimo o planiranju, kao i maksimalni fokus menadžmenta na servisiranje postojećih velikih klijenata i fokusiranje na finansijske i ekonomske aktivnosti.

Zaposleni su istakli da prilikom izvršavanja zadataka apsolutno nisu bili orijentisani na rokove. Prilikom davanja naloga menadžment najčešće ne naznači vremenski okvir za izvršenje zadatka. Polazeći od toga, zaposleni su istakli da ih ova situacija ne ohrabruje da brzo obavljaju svoje funkcije, što često rezultira propuštanjem rokova, kašnjenjem u rješavanju problema, pa čak i, što se čini vrlo važnim, ometanjem korisničkog servisa.

Tokom intervjua, zaposleni su priznali slabo korištenje svog kreativnog i radnog potencijala i teškoće u promoviranju svojih ideja. Srednji menadžeri su istakli da kvalifikacije nekih zaposlenih ne ispunjavaju uslove za njihovu poziciju. Istovremeno, zaposleni su izrazili mišljenje da su neki rukovodioci nesposobni u nekim pitanjima i da moraju potajno mijenjati rješenje za ovaj ili onaj problem. Kao što vidite, postoji situacija da se menadžment i zaposleni suprotstavljaju, formirajući dva različita tima, često nekoordinirani u svom djelovanju, što neminovno dovodi do niske efikasnosti udruženja.

Na pitanje o saradnji, zaposleni su istakli da se odnosi u udruženju grade na bazi rigidne hijerarhije. Može biti teško tražiti savjet od menadžmenta, smatra se da je neophodno poštovati sve formalnosti prijema i razgovora između zaposlenog i jednog od viših menadžera. Konstatovan je i nizak nivo učešća zaposlenih u zajedničkom rešavanju problema pojedinih kolega. Svaki zaposleni nastoji samostalno ostvariti cilj i istaknuti se ispred menadžmenta.

Na slici 6 prikazano je mišljenje zaposlenih o vrsti

korporativne kulture.

Rice. 6 Profil preferirane organizacione kulture ANO SKO „Sindikalna odmarališta i lečilišta“ (na osnovu rezultata ankete zaposlenih).

Na slici 7 prikazan je profil korporativne kulture koja, prema mišljenju autora, može postići najveći uspjeh u sektoru turizma. Kao što se vidi iz slike 7, korporativna kultura “idealne” kompanije u ovoj industriji bi prije svega trebala biti tržišno orijentisana. Klanske i adhokratske kulture takođe treba da budu dosta izražene. Birokratska komponenta kulture treba da bude najmanje izražena.

Rice. 7 Profil korporativne kulture “idealne” organizacije.

Na osnovu istraživanja možemo navesti one promjene koje je, po mišljenju autora, potrebno provesti.

Prvo, treba da kreirate misiju i definišete ciljeve organizacije.

Nedovoljno razumevanje njihovog rada, njihovog mesta u organizaciji od strane zaposlenih, pa i menadžera, zahteva izradu dokumenta koji bi sadržao glavne strateške ciljeve organizacije. Veoma je važno ne samo formulisati ciljeve i misiju organizacije, već i skrenuti pažnju na njih svakom zaposlenom.

Drugo, neophodna je decentralizacija upravljanja – delegiranje većih ovlašćenja šefovima odjeljenja.

Za povećanje nivoa odgovornosti i svijesti srednjih menadžera, te njihovog većeg uključivanja u proces upravljanja, potrebno je uvesti decentralizaciju upravljanja.

Treće, trebalo bi uvesti sistem bonusa za zaposlene.

Svi zaposleni moraju shvatiti da se poštovanje vrijednosti i normi primijenjene korporativne kulture ogleda u visini zarada. Shvativši ovu činjenicu, zaposleni će u tome vidjeti ne dosadan skup pravila, već zgodan sistem odnosa u organizaciji.

Četvrto, potrebno je stvoriti tehnologiju za regrutaciju i prilagođavanje kadrova.

Prilikom formiranja organizacijske kulture vrlo je važno da novi zaposlenici izabrani u organizaciju odgovaraju ne samo profesionalnim kvalitetama za odgovarajuću poziciju, već i njihovoj lojalnosti kulturi organizacije.

Peto, potrebno je organizovati treninge za menadžere kako bi se povećao nivo kompetentnosti menadžera u pitanjima praktičnog upravljanja organizacijom.

Međutim, pri obavljanju svih navedenih aktivnosti, treba imati na umu da je glavni faktor uspješnog formiranja organizacijske kulture ANO SKO-a „Sindikalna odmarališta i lječilišta“ direktno učešće najvišeg menadžmenta u promjenama koje se sprovode. .

Zaključak.

Korporativna kultura obavlja funkcije interne integracije i eksterne adaptacije organizacije. Definiše i objedinjuje misiju, ciljeve i strategiju organizacije. Zahvaljujući korporativnoj kulturi, organizacija razvija zajednički jezik, pravila ponašanja, sisteme nagrađivanja i kažnjavanja, te osigurava bližu komunikaciju među zaposlenima - osnovne premise i teorijske principe od kojih konkretna osoba gradi.

Bibliografija.

Dugina O. Korporativna kultura i organizacijske promjene // Menadžment osoblja. -2000 - br. 12

Cameron K., Quinn R. Dijagnoza i promjena organizacijske kulture. Prevod sa engleskog - Sankt Peterburg: Peter, 2001. - 100 str.

Spivak V.A. Korporativna kultura: teorija i praksa. - Sankt Peterburg: Peter, 2001 -13 str.

Shane E. Organizaciona kultura i liderstvo. - Sankt Peterburg: Peter, 2002 - 36 str.

http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57

Većina vodećih svjetskih kompanija sve više pažnje posvećuje problemima korporativne kulture, jer je očigledno da su komponente poslovnog uspjeha i ključ uspješne implementacije strateških ciljeva i zadataka ne samo savršen tehnološki proizvodni lanac, već takođe zaposleni u organizaciji, socio-psihološka klima u timu, stepen zainteresovanosti osoblja kao rezultat kolektivnih aktivnosti.

Korporativna kultura daje zaposlenicima mogućnost da se identifikuju sa kompanijom, formira i razvija osećaj posvećenosti, odgovornosti za sve događaje koji se dešavaju u organizaciji, promoviše svest zaposlenih o važnosti komunikacija, stvara osnovu za stabilnost, kontrolu i jedinstvenost. zadati pravac kretanja.

Uloga korporativne kulture u sistemu upravljanja kompanijom

Uloga korporativne kulture u sistemu upravljanja je veoma značajna, a njeno potcenjivanje može dovesti do smanjenja efikasnosti kompanije u celini.

Regulacija i optimizacija glavnih elemenata sistema upravljanja je važna, ali nikako posljednja karika u lancu stvaranja konkurentskih prednosti. Prirodna i logična posljedica je „razvoj“ korporativne kulture koja podržava promjene. Korporativna kultura je neka vrsta nevidljive komponente koja povezuje elemente sistema menadžmenta, što vam omogućava da efikasno i bezbolno projektujete sve projekte na postojeći sistem upravljanja (Sl. 1). Jasno definisani propisi za interakciju i komunikaciju zaposlenih, kultura donošenja i izvršavanja upravljačkih odluka omogućiće kompaniji da postigne veće rezultate iz optimizacije pojedinih elemenata sistema upravljanja.

Prilikom projektovanja i optimizacije sistema menadžmenta potrebno je ne samo postići procesnu celishodnost, već i formirati ispravan odnos prema ovim aktivnostima od strane zaposlenih u kompaniji, što će biti razlog za uspešnu implementaciju svih upravljačkih odluka.

Prije nego što počnemo razgovarati o procesu formiranja željenog imidža korporativne kulture, želio bih napomenuti one karakteristične karakteristike koje su svojstvene postojećoj korporativnoj kulturi mnogih kompanija:

■nedostatak jedinstvene vizije korporativne kulture u kompaniji;

■fragmentacija zaposlenih i odjela u procesu obavljanja djelatnosti;

■dupliranje funkcija od strane zaposlenih unutar odjeljenja i odjeljenja u cjelini;

■odsustvo tijela za koordinaciju i praćenje aktivnosti odjela u oblasti korporativne kulture;

■nedostatak dokumenata koji bi regulisali provođenje događaja vezanih za korporativnu kulturu.

Naravno, primijetili smo česte probleme i nedostatke, ali možete otkriti i druge zamke u svojim kompanijama. Situacija u pogledu „razvoja“ korporativne kulture zavisi od mnogih faktora koji direktno utiču na osnovne elemente kulture.

Vrlo je važno identificirati, jasno razumjeti i prihvatiti apsolutno sve probleme vezane za proces uspostavljanja korporativne kulture, jer upravo to određuje koje ćete aktivnosti trebati implementirati da biste postigli uspjeh.

Proces formiranja korporativne kulture

Glavni pokretači procesa formiranja i razvoja korporativne kulture trebali bi biti top menadžeri kompanije, koji će kasnije postati jedan od ključnih „provajdera“ organizacionih promjena.

Glavni pravci razvoja korporativne kulture su:

■formiranje i implementacija zajedničke vizije korporativne kulture u kompaniji;

■formiranje imidža i strategija brenda, razvoj elemenata dizajna i uvođenje korporativnog stila u kompaniju (moguće uz angažovanje eksternih konsultanata);

■formiranje i razvoj poslovnog bontona (korporativnog ponašanja) u kompaniji;

■integracija u proces obuke i razvoja kadrova radi promocije internih korporativnih normi i vrijednosti, prvenstveno mladih i kadrovske rezerve;

■razvoj alata i metodologije za motivacionu politiku;

■organizacija i upravljanje disciplinom rada na svim nivoima upravljanja preduzećem;

■organizacija i upravljanje procesom interne propagande;

■Organizovanje i vođenje eksternih PR događaja, uspostavljanje odnosa sa medijima;

■dizajn, štampa i izrada korporativne publikacije;

■organizacija i održavanje korporativnih, svečanih i kulturnih događaja;

■očuvanje postojećih i formiranje novih tradicija u kompaniji;

■učešće u dobrotvornim i sponzorskim događajima.

Ključna tačka u procesu formiranja korporativne kulture treba da bude jedinstvena i jasna vizija njenog željenog imidža. Vizija je ono na čemu treba da radimo, na šta treba da obratimo pažnju i, konačno, šta će biti rezultat naših ciljanih akcija.

Principi koje mora imati vizija koja je uspješno formirana i prihvaćena od strane menadžmenta su:

■ostvarivost (izvodljivost) - vizija je razvijena na način da nema poteškoća sa njenom implementacijom;

■jasnoća – jasna i razumljiva formulacija za sve zaposlene u kompaniji, isključujući dvostruko tumačenje i pogrešno razumijevanje značenja;

■konzistentnost - vizija se razvija u skladu sa razvojnom strategijom kompanije i otklanja sve vrste kontradikcija;

■otvorenost – viziju korporativne kulture na vrijeme komuniciraju svi šefovi odjela zaposlenima u kompaniji.

Želeo bih da vam skrenem pažnju na još jedan veoma važan aspekt. U većini kompanija glavni problem na putu formiranja jedinstvenog i jasnog shvatanja o tome šta bi kultura trebalo da bude jeste nedostatak jedinstva stručnog jezika. Nakon razgovora sa menadžerima nameće se sledeći zaključak: po korporativnoj kulturi oni razumeju sve, ali ne i ono što je neophodno.

Ponekad se dešava suprotna situacija kada, koristeći različitu terminologiju, menadžeri na kraju pričaju o zajedničkim očekivanjima i viziji. S tim u vezi, veoma je važno postići jedinstvo stručnog jezika za postizanje rezultata.

U procesu formalizacije korporativne kulture, vrijedi obratiti posebnu pažnju na određene događaje.

■Obavljanje intervjua sa najvišim menadžerima kompanije, kao i sa šefovima odeljenja srednjeg nivoa menadžmenta koji su direktno uključeni u proces formiranja i razvoja korporativne kulture

■Razvoj i komunikacija svim zaposlenima koncepta formalizacije i razvoja korporativne kulture.

■Izrada dokumenata koji regulišu aktivnosti kompanije u oblasti formalizacije korporativne kulture.

Glavni dokumenti putem kojih menadžeri moraju dosljedno informisati zaposlene o procesu formiranja i razvoja kulture u kompaniji mogu biti „Pravilnik o korporativnoj kulturi“ i „Kodeks korporativne etike“. „Pravilnik“ će omogućiti zaposlenima da shvate važnost i potrebu za razvojem korporativne kulture, pružiti priliku da razumiju glavne komponente procesa, razgraniče područja ovlaštenja i odgovornosti, te ih upoznaju sa sistemom za procjenu efektivnosti. procesa. Kodeks korporativne etike će postati svojevrsni skup moralnih internih korporativnih normi i pravila ponašanja koja se propisuju zaposlenima u kompaniji radi poštovanja. Uspješnom implementacijom ovog dokumenta povećat će se atraktivnost kompanije u očima vanjskog okruženja i djelotvornost međuljudske interakcije između zaposlenih. Da bi ovaj dokument bio „živ“ i zanimljiv, potrebno je provesti niz obuka i poslovnih igara za rukovodioce strukturnih odjela. Ovi menadžeri će biti jedni od glavnih komunikatora i agenata promjena u kompaniji, služeći kao primjer kako raditi na postizanju uspjeha.

Prilikom izrade i pripreme dokumentarnog dijela projekta koristi se terminologija koja je razumljiva apsolutno svakom zaposleniku kompanije. Svaki dokument treba da bude jednostavan, razumljiv i da isključuje svako dvostruko tumačenje ovog ili onog koncepta korporativne kulture, tako da će posle čitanja kod zaposlenih razviti živo interesovanje i svest o uključenosti u aktivnosti koje se preduzimaju u tom pravcu.

Govoreći o praktičnoj implementaciji gore opisanih dokumenata, želio bih navesti primjere njihove moguće strukture.

"Pravilnik o korporativnoj kulturi"

Propisi mogu pokrivati ​​sljedeće aspekte formiranja i razvoja korporativne kulture.

1. Opšte odredbe.

■Pravila za izradu, koordinaciju i odobravanje.

■Procedura revizije.

■Osnovni koncepti.

2. Korporativna kultura u kompaniji.

■Uloga korporativne kulture u sistemu upravljanja.

■Vizija korporativne kulture.

■Ključni faktori za uspjeh korporativne kulture.

■Elementi korporativne kulture.

■Principi korporativne kulture.

■Funkcije korporativne kulture.

■Faktori koji utiču na formiranje korporativne kulture.

3. Propisi za formalizaciju i razvoj korporativne kulture u kompaniji.

■Glavni pravci formalizacije i razvoja korporativne kulture.

■Procedura formalizacije i razvoja korporativne kulture.

■Divizije koje direktno doprinose razvoju korporativne kulture.

■Dokumenti koji regulišu glavne elemente korporativne kulture.

4. Procjena korporativne kulture u kompaniji (ovaj dio reguliše ključne pokazatelje uspješnosti za implementaciju korporativne kulture, procedure za procjenu procesa njenog razvoja i učestalost procjene).

5. Odgovornost (ovaj dio treba da pokrije pitanja odgovornosti za poštovanje odredbi propisa i kontrole izvršenja).

"Kodeks korporativne etike"

“Kodeks korporativne etike” je dokument koji može sadržavati različite dijelove, budući da je ova uredba individualni odraz psihologije poslovanja kompanije. Posebno mesto u njemu treba da zauzme deo koji reguliše politiku odnosa sa unutrašnjim i spoljnim okruženjem. Na primjer, u cilju formiranja efikasne međuljudske komunikacije, bilo bi prikladno regulisati interakcije između kolega, između menadžera i podređenih, odnose sa poslovnim partnerima i klijentima, kao i politiku izgradnje komunikacije sa dioničarima.

Naravno, odjeljci koji se preporučuju za uključivanje u strukturu pravilnika navedeni su gore, međutim, ako menadžeri smatraju da je potrebno dodatno istaći bilo koje oblasti, to će samo poboljšati sadržaj dokumenta i povećati stepen razumijevanja onoga što se dešava. od strane zaposlenih, a samim tim i njihov interes za ovu oblast u kompaniji.

"Priručnik za zaposlene"

Još jedan važan dokument koji kompanija mora imati je Employee Handbook, što u prevodu na engleski znači „Priručnik za zaposlene“. Ovaj dokument je neophodan u različitim fazama i fazama razvoja kako korporativne kulture, tako i sistema upravljanja kadrovima u cjelini. Ova uredba je svojevrsni „vodič za kompaniju“ i korisna je ne samo za novopridošlice, već i za zaposlene koji u kompaniji uspješno rade više od godinu dana. Sadržaj i veličina dokumenta zavise prvenstveno od ciljeva i zadataka koje postavlja menadžment kompanije. Na osnovu iskustva mogu reći da su propisi ove vrste obično prilično opsežni. Međutim, unatoč tome, interes za njih će se samo povećati ako u njih stavite puno korisnih informacija i linkova na njihove izvore. Prilikom izrade ove vrste dokumenta, moraju se poštovati sljedeća načela:

■selektivnost i sažetost – dokument treba da sadrži samo informativne linkove na glavne propise u kojima možete pronaći potrebne i relevantne informacije;

■relevantnost - dokument mora sadržavati informacije koje odgovaraju stvarnosti koja postoji u preduzeću, uz najmanje organizacione promjene potrebno je blagovremeno izvršiti odgovarajuće promjene;

■Fokus na zaposlene – sve informacije su predstavljene na jednom profesionalnom jeziku, razumljivom i najvišim menadžerima kompanije i običnim zaposlenima.

Pored navedenih ključnih dokumenata koji čine osnovu procesa formalizacije korporativne kulture, postoje, naravno, i drugi, čije prisustvo može povećati svijest zaposlenih i razumijevanje sistema upravljanja kompanijom. Takvi dokumenti mogu biti:

■“Pravilnik o strateškim ciljevima i ciljevima”;

■“Pravilnik o internim PR aktivnostima”;

■Kodeks korporativnog upravljanja;

■“Pravilnik o održavanju korporativnih, svečanih i javnih manifestacija”;

■“Propisi o kulturi rada u kompaniji.”

Prisustvo svih potrebnih dokumenata samo po sebi nije ključ za uspješnu implementaciju i kasniji razvoj korporativne kulture. Važno je zapamtiti da je ovo samo prvi korak ka uspješnoj implementaciji procesa formalizacije kulture, odnosno reguliranja glavnih područja djelovanja.

Takođe želim da kažem da je proces regulisanja korporativne kulture, kao i njenog razvoja, pre svega delo tima menadžera koji jasno razumeju i svesni apsolutno svih aspekata i problema onoga što se dešava u kompaniji. Drugim riječima, to je kolegijalni napor i odgovornost mnogih menadžera. Ako su svi navedeni propisi rezultat rada jednog rukovodioca, onda sa sigurnošću možemo reći da projekat neće biti uspješan. S tim u vezi, za povećanje efikasnosti implementacije projekata u oblasti korporativne kulture, neophodno je formiranje radnih grupa.

Još jedan uspješan faktor za efikasno regulisanje i razvoj korporativne kulture je stvaranje odbora za korporativnu kulturu. Mnoge kompanije iniciraju formiranje takvog internog korporativnog tijela koje može biti pokazatelj onih događaja koji se odvijaju u okviru korporativne kulture. Komisija treba da djeluje kao najviše kolegijalno tijelo koje koordinira i kontroliše proces formalizacije i razvoja korporativne kulture. Često je rukovođenje ovom komisijom povjereno direktoru ljudskih resursa, međutim, u isto vrijeme, kompanija može zadržati pravo da izabere menadžera za koji smatra da je pogodan za ovu poziciju.

Glavni zadaci odbora za korporativnu kulturu mogu se smatrati sljedećim:

■razvijanje vizije korporativne kulture kompanije;

■postavljanje zadataka, praćenje razvoja osnovnih propisa i sprovođenje mjera za formalizovanje i razvoj korporativne kulture, imenovanje odgovornih za sprovođenje ovih mjera;

■evaluacija aktivnosti strukturnih podjela i kompanije u cjelini u razvoju korporativne kulture.

Članovi odbora mogu biti funkcionalni direktori ili šefovi odeljenja koji se odlikuju sposobnošću da generišu ideje u vezi sa vizijom korporativne kulture i predstavljaju direktore na sastancima. Kandidate za članove komisije mogu podnositi direktori u funkcionalnim oblastima.

Skrenuo bih vašu pažnju na nekoliko tačaka koje ne treba zaboraviti kada govorimo o aktivnostima odbora za korporativnu kulturu. Važno je zapamtiti da za članove odbora ova funkcionalna aktivnost nije glavna. Drugim riječima, djelokrug njihove odgovornosti je ograničen na druge okvire i nije vrijedno zloupotrebe njihove pažnje i vremena. U tom smislu, pravila za održavanje sastanaka moraju biti jasno formirana i otklonjena. Sednice saziva predsednik komisije po potrebi, a najmanje jednom u tromesečju. Da biste izbjegli „burne“ i nekonstruktivne rasprave tokom sastanaka, trebali biste unaprijed upoznati sve članove odbora za korporativnu kulturu sa svim potrebnim informacijama i materijalima za preliminarni pregled i diskusiju. To treba učiniti najmanje dvije sedmice prije datuma sastanka. Pripremu materijala za sastanke odbora, kako pokazuje uspešna praksa autora, treba da obavljaju strukturne jedinice kompanije, od kojih su svakom dodeljene određene oblasti korporativne kulture.

Prije nego što pređemo na diskusiju o najzanimljivijoj fazi implementacije korporativne kulture – proceduri organizacijske promjene – sumirajmo i spojimo sve navedeno u plan akcije.

Dakle, možemo izdvojiti glavne faze procesa formiranja željenog modela korporativne kulture.

1.Dijagnostika već formirane korporativne kulture, internih korporativnih vrednosti, bihevioralnih stavova i komunikacija sa ciljem naknadnog utvrđivanja razlika između postojećih i željenih modela i vizije korporativne kulture.

2. Određivanje strateškog pravca korporativne kulture i sposobnosti kompanije da podrži promjene, identificiranje zamki i razvijanje načina za otklanjanje ovih problema.

3. Regulacija korporativne kulture i njeni glavni elementi.

4.Razvoj i implementacija internih korporativnih događaja u cilju formiranja, razvoja i konsolidacije deklarisanih vrednosti i normi ponašanja zaposlenih u kompaniji.

5. Procjena efektivnosti (uspješnosti) implementacije željenog modela korporativne kulture i neophodnih prilagođavanja programa organizacijskih promjena.

Program organizacionih promjena u kompaniji

Konačno, dolazimo do rasprave o onim aspektima implementacije organizacionih promjena koji postavljaju mnoga pitanja za većinu menadžera.

■Kako bi trebao izgledati program organizacijskih promjena?

■Ko treba da ga razvije i implementira?

■Ko su nosioci promjena, koje kompetencije trebaju imati da bi postigli uspjeh?

Svaka organizaciona promjena, kao i promjena ponašanja općenito u kompaniji, zahtijeva razvoj neke vrste univerzalnog programa, koji će zauzvrat djelovati kao ključno sredstvo u implementaciji svake organizacijske promjene. Osnovni cilj ovog programa je razvoj algoritma za uvođenje internih korporativnih promjena. Rezultat implementacije treba da bude jasna i adekvatna percepcija zaposlenih o tome šta se dešava u kompaniji, a samim tim i formiranje interne korporativne klime koja podržava promene koje se dešavaju.

Predmet organizacionih promjena su kadrovi, ali hajde da pričamo detaljnije o subjektima, tzv. „provajderima“. Tri vrste lidera mogu biti „provajderi“ organizacione promene:

■top menadžeri, odnosno direktori različitih funkcionalnih oblasti kompanije;

■linijsko upravljanje;

■neformalni lideri.

Svaki od navedenih tipova publike ima svoju sferu utjecaja i svoje glavne funkcije prilikom uvođenja promjena. Pogledajmo ukratko ključne funkcije.

Jedna od najuticajnijih i najznačajnijih grupa su, naravno, vrhunski menadžeri. Oni su neka vrsta ideoloških vođa i odgovorni su za efikasnost kompanije u celini, ali imaju ograničen direktan uticaj na tok događaja. Top menadžeri su jedinstveni zakonodavci „vektor kretanja“ promjena, ideoloških pravaca i trendova. Ovaj tip lidera ima sve alate, međutim, rad top menadžera je prilično strateške prirode i sastoji se, prvo, u postavljanju strateških ciljeva u okviru projekta, raspodeli odgovornosti, prava i ovlašćenja, i drugo, u proceni implementacije mjere i stepen uključenosti svih sektora kompanije u ovaj proces, i treće, u naknadno pokretanje novih projekata. Veoma važnu ulogu igra imidž menadžera na najvišem nivou, njegov stil ponašanja i način komunikacije, i što je najvažnije, stepen poverenja koji on uliva. Često se mogu pojaviti situacije u kompanijama u kojima, na primjer, izvršni direktor uživa visok stepen povjerenja i razumijevanja među cjelokupnim timom kompanije, ali je važno da se to ne graniči s „kultom ličnosti“. Prilikom implementacije programa organizacionih promjena, ovaj aspekt može poslužiti kao djelotvoran alat za uticaj na pokazatelje ponašanja zaposlenih.

Linijski menadžeri se mogu nazvati „liderima po dužnosti“. Imaju ovlaštenje da samostalno utvrđuju kako je organiziran i obavljan posao u okviru njihove nadležnosti. Među glavnim funkcijama linijskih menadžera su sljedeće:

■potpune informacije o promjenama u njihovim odjelima;

■organizacija sastanaka, zakazivanja;

■praćenje napretka projekta u vašem odjelu;

■brza reakcija na svaku negativnu reakciju uzrokovanu promjenama koje se uvode;

■praćenje vremena faza projekta;

■blagovremena interakcija sa top menadžerima;

■rad sa neformalnim liderima.

Linijski menadžeri, prema autoru, najviše uključeni u proces organizacione promene sa operativne tačke gledišta. Linijski menadžeri rade mukotrpan, a ponekad i najteži posao, jer su oni ti koji snose organizacionu i funkcionalnu odgovornost za sve što se dešava tokom realizacije projekta.

I na kraju, neformalni lideri ili lideri mišljenja (releji ideja). Ovo je veoma važna grupa zaposlenih jer ima poseban status među kolegama. Neformalni lideri su psihološki i emocionalno bliži cijelom timu. Ostvaruju ciljeve u okviru organizacionih promjena, samo na dobrovoljnom ispoljavanju želje za promoviranjem uvođenja inovacija. Ovi zaposleni obavljaju svoje aktivnosti sa razumijevanjem i svjesnošću da ukupni uspjeh zavisi od njihovog individualnog doprinosa. Takve ljude je veoma teško naći u kompaniji, međutim, nakon što ih identifikujete, potrebno je na svaki mogući način podstaći njihov interes za dalju saradnju, jer njihov sfera uticaja može biti mnogo šira nego što se čini na prvi pogled.

Sve funkcionalne aktivnosti apsolutno svakog „lidera promjena” su, u ovoj ili onoj mjeri, usmjerene na identifikaciju i analizu mogućih razloga otpora organizacijskim reformama od strane osoblja.

Klasifikacija uzroka rezistencije zasniva se na izvoru njihovog nastanka. Oni su uzrokovani nerazumijevanjem nadolazećih promjena i strahom od mogućeg nesklada između postojećih vještina zaposlenih i novih zahtjeva i uslova rada. Ovi razlozi su određeni ličnošću i psihologijom osobe.

Neki od najčešćih organizacionih razloga za otpor su:

■strah od nemogućnosti prilagođavanja novim uslovima rada;

■strah od otkaza;

■strah od moguće promjene nivoa odgovornosti;

■kršenje utvrđenih propisa o radu.

Govoreći o ličnim razlozima otpora, potrebno je, naravno, istaći sljedeće:

■strah od nepoznatog;

■nedostatak uvjerenja u potrebu za promjenom (“Uostalom, radi na isti način...”);

■kršenje ustaljenih tradicija i odnosa;

■sebičnost i individualno odbacivanje.

Mogućnost i stepen uticaja na podatke grupe razloga su različite: proces neutralizacije ličnih razloga je složeniji i dugotrajniji, jer ličnost prolazi kroz promjenu, a sama promjena ima za cilj ispravljanje unutrašnje motivacije osobe koja određuje njegovo ponašanje i stav prema onome što se dešava. Prilikom neutralizacije menadžerskih razloga dovoljno je identificirati i ukloniti vanjski izvor kako bi se promijenilo ponašanje zaposlenika.

Identificiranje osnovnih uzroka otpora organizacijskim promjenama je fundamentalni korak u odabiru prave strategije implementacije promjena.

Identifikovanju uzroka otpora može se pristupiti sa dve strane: procenom stava osoblja prema promenama, tj. njegovu spremnost za promjenom, odnosno procjenu otpora prema određenoj promjeni na pozadini pozitivnog stava prema pitanju dugoročnih promjena.

Proces formiranja sveukupne slike spremnosti osoblja za promjene dovešće nas do osnovne izjave o potencijalnoj spremnosti/nespremnosti uz prisustvo mnogih nepoznatih faktora.

Najinformativniji u fazi implementacije biće podaci dobijeni proučavanjem razloga otpora na određenu promjenu.

Postoje dva načina da se identifikuje skup osnovnih uzroka.

1. Ispitivanje kadrova u fazi aktivne implementacije promjena.

2. Predviđanje mogućih uzroka otpora uz detaljnu analizu unesene promjene.

Hajde da sumiramo

„Provajderi“ promena su lideri tri tipa, kojima se dodeljuju osnovne funkcionalne odgovornosti i razgraničavaju se njihove sfere uticaja.

Predmet organizacionih promena su svi zaposleni, koji po završetku projekta moraju jasno i adekvatno da sagledaju sve što se dešava u unutrašnjem okruženju kompanije. Drugi rezultat projekta je formiranje interne korporativne klime koja bi podržala ne samo već uvedene, već i sve naknadne organizacijske promjene.

Procjena stepena spremnosti osoblja za promjene zasniva se na utvrđivanju stvarnih i/ili potencijalnih razloga otpora zaposlenih prema bilo kakvim, pa i najmanjim promjenama, kao i preporukama za njihovo otklanjanje (razlozi).

Podjela osoblja na socio-psihološke tipove, korištenje predloženih metoda za korekciju ponašanja svake vrste i strategije za prevazilaženje otpora osoblja pomažu „vođi promjena“ da brzo odabere optimalnu taktiku utjecaja na zaposlenike, što pomaže da se negativni negativni efekti minimiziraju. posledice koje proizilaze iz sprovođenja organizacionih promena, kao i za smanjenje vremena implementacije.

Adekvatno razumijevanje od strane lidera svih aspekata procesa i sveobuhvatno korištenje alata organizacijskih promjena dovodi do relativno brzog i „bezbolnog“ implementiranja bilo koje inovacije u kompaniji.

Nijedna organizaciona promjena ne može se efikasno sprovesti bez jasne i sistematske komunikacijske podrške. S tim u vezi, u procesu implementacije internih korporativnih promjena, autor preporučuje izradu dodatka programu organizacionih promjena – komunikacijskog programa.

Vaš budući komunikacijski program bi trebao definirati glavne pristupe i principe

komunikacije kao dio implementacije i razvoja elemenata korporativne kulture. Cilj ovog programa je deklarisanje jedinstvenih principa i pravila rada u procesu komunikacijske podrške u svim fazama implementacije korporativne kulture.

Komunikaciju autor smatra glavnim alatom za formiranje i razvoj korporativne kulture kroz uticanje na svijest zaposlenih i formiranje u njima jedine prave ideje o korporativnoj kulturi kompanije.

Među ključnim principima komunikacijske podrške izdvojio bih sljedeće.

1. Efikasnost komunikacija - brzina njihove implementacije.

2. Kvalitet – komunikacijski proces mora biti jasno i logički strukturiran, percepcija komunikacija mora biti ispravna kako bi se izbjeglo bilo kakvo izobličenje informacija.

3. Relevantnost – komunikacije se moraju odvijati u određenom trenutku, noseći upravo one informacije koje su najvažnije za određeni vremenski period. Takođe, princip relevantnosti komunikacione podrške uključuje pravovremeno reagovanje na probleme i njihovo naknadno rešavanje.

4. Efikasnost – komunikacijski proces mora biti struktuiran na način da se što manje truda i resursa troši na njegovu implementaciju.

5. Ciljanje – ciljano korištenje sredstava.

6.Iskrenost i otvorenost – komunikacija mora odražavati tačne informacije.

7. Sistematičnost – komunikacije moraju biti kontinuirane i odvijati se prema određenom planu.

8. Ciljna orijentacija – proces komunikacije mora biti dizajniran za svaku publiku (ciljnu grupu).

9. Dvosmjerna komunikacija – komunikacija treba da ide i odozgo prema dolje i odozdo prema gore.

Izbor komunikacijskih alata direktno utiče na efektivnost komunikacijskog procesa u cjelini. Prilikom analize alata za njihovu primjenjivost potrebno je utvrditi:

■ciljne grupe;

■ komunikacijski ciljevi svake grupe;

■potreba svake ciljne grupe za informacijama.

Uobičajeni komunikacijski alati uključuju:

■In-house štampana publikacija;

■korporativni radio;

■Internet;

■korporativna televizija;

■korporativni događaji i praznici;

■ciljane programe obuke.

Proces komunikacije uključuje finansijske resurse (koji se koriste po potrebi), ljudske resurse, ali i vremenske resurse. Tokom komunikacije potrebno je jasno utvrditi da li proces komunikacije zahtijeva troškove, u kojim obimima i u kojim fazama, ko je u čemu uključen, kao i vremenski rok njegove implementacije.

Nakon utvrđivanja principa, resursa i alata komunikacijske podrške, naravno, morate se odlučiti za ciljne grupe. Prilikom planiranja komunikacijskog procesa kao dijela formiranja i razvoja korporativne kulture, potrebno je svo osoblje kompanije podijeliti u grupe uzimajući u obzir komunikacijske ciljeve, budući da se informacije prenose neravnomjerno u zavisnosti od statusa zaposlenih i odgovarajućih potreba svake grupe. . Glavne ciljne grupe u kompaniji su, naravno, najviši menadžment (direktori funkcionalnih oblasti), rukovodioci strukturnih odeljenja, menadžeri i specijalisti, sindikat (ako postoji takvo telo), kao i eksterno okruženje kompanije. kompanija - tržište rada.

Pružanjem komunikacijske podrške usmjerene na određeni cilj publiku, morate zapamtiti kakvu reakciju želite dobiti od ovih komunikacija i kako zaposleni to mogu pokazati. Najčešći organizacioni alati za dobijanje povratnih informacija su:

■telefon - na određeni broj određen za slanje sugestija i želja, svaki zaposlenik kompanije može kontaktirati sa pitanjem ili izjavom u vezi procesa komunikacije.

■anketa - provođenje uzorka istraživanja mišljenja putem telefona, korporativne publikacije i e-maila zaposlenih u strukturnim odjeljenjima.

■kutije - korištenje informativnih kutija za prikupljanje prijedloga, želja, pitanja.

■lični prijem - obavljanje eksplanatornog rada od strane glavnih učesnika u komunikaciji koja je u toku.

Indikatori uspješnosti implementacije organizacionih promjena

Implementaciju različitih internih korporativnih promena treba završiti procenom njihove efikasnosti. Pokazatelji efektivnosti procesa uvođenja i implementacije željenog imidža korporativne kulture u kompaniji, a samim tim i pozitivnih organizacionih promjena, ključni su faktori uspjeha.

Ciljne grupe koje su objekti glavnog uticaja korporativne kulture su:

■interno okruženje - akcionari, viši menadžment (top menadžment), zaposleni u kompaniji;

■eksterno okruženje - klijenti i poslovni partneri.

Ključni faktori uspeha za akcionare biće maksimiziranje njihovih prihoda, za top menadžment - jedinstvo ciljeva i zadataka, transparentan i razumljiv sistem odlučivanja i izveštavanja, kao i jasna izjava o volji akcionara u podsticajima.

Za eksterno okruženje (klijente i poslovne partnere) - optimizacija sistema usluga, dugoročni i transparentni odnosi, jer će jasno razrađena pravila interakcije omogućiti postizanje visokog stepena međusobnog razumijevanja, kao i smanjenje procenta konfliktnih situacija koje utiču na interese obe strane.

Glavni pokazatelj efikasnosti rada na razvoju korporativne kulture biće promena organizacionog ponašanja zaposlenih: načini komunikacije, interakcije i razmišljanja. Korporativna kultura treba da postane „emocionalni doping“ za svakog zaposlenog i da održava zdravu klimu u kompaniji. Šta, po našem shvatanju, predstavlja zdravu klimu? To je razvijen mentalitet i visoke moralne kvalitete zaposlenih, emocionalno i fizičko blagostanje

rad u zbijenom timu ljudi, posvećenost zajedničkom cilju, povećana unutrašnja motivacija i, kao rezultat, povećana produktivnost rada. To je učešće u kreiranju i implementaciji mogućnosti za otključavanje individualnih potencijala svakog zaposlenog i, konačno, formiranje i razvoj postojećih i novih tradicija, lične želje zaposlenih da zajedno „jurišaju u nepoznate daljine“, rad za dobrobit društvo i zajedno sa kompanijom proslaviti zaslužene pobjede.

U zaključku želim da kažem da je svaki zaposlenik nosilac korporativne kulture. Pokušao sam da vam skrenem pažnju na činjenicu da će uspeh kompanije zavisiti od želje i želje menadžment tima da postigne svoj vrhunac izvrsnosti. Svaki zaposleni može i treba da gradi korporativnu kulturu. Samo počevši od sebe možemo govoriti o efektivnosti promjena i rezultatima kompanije u cjelini.

GLOSAR

Korporativne kulture- sistem internih korporativnih pravila i principa međuljudske interakcije između zaposlenih, kao i uspostavljena kultura odnosa sa klijentima i poslovnim partnerima.

Vizija korporativne kulture- živopisnu sliku o budućnosti kompanije i zaposlenog u ovoj kompaniji, šta treba da bude, koju ideju treba da nosi, koje kvalitete treba da poseduje, kako treba da se ponaša i kako treba da izgleda u spoljnom okruženju; šta mora učiniti da dovede kompaniju do bezuslovnog vodstva. Ključni faktori uspeha su pokazatelji uspešnosti i efektivnosti procesa uvođenja i razvoja korporativne kulture u kompaniji.

Elementi korporativne kulture- vrijednosne smjernice korporativnu kulturu koja se formirala u procesu formiranja i razvoja kompanije.

Principi korporativne kulture- principe koje kompanija striktno poštuje i u skladu sa kojima gradi svoje odnose sa osobljem.

Sredstva korporativne kulture- alati i načini održavanja i razvoja korporativne kulture u kompaniji. Vrijednosti kompanije su norme ponašanja, ideje i filozofija kojih se kompanija pridržava u svojim aktivnostima. Korporativni događaji su događaji koji odražavaju i podržavaju osnovne vrijednosti kompanije u svijesti zaposlenih; Ove vrste događaja imaju za cilj razvoj korporativne kulture.

Shmakova Ekaterina Dmitrievna - glavni stručnjak odjela za korporativnu kulturu i društvene odnose u SIBUR Holdingu (Moskva)

Magazin MANAGEMENT DANAS ■ 04(46)2008

UDC 37.014.5

FORMIRANJE KORPORATIVNE KULTURE ORGANIZACIJE: TEORIJSKI ASPEKT

V.N.Shelyapin, G.A.Fedotova

Zavod za stalno pedagoško obrazovanje, NovSU, [email protected]

Članak otkriva suštinu, funkcije, principe i karakteristike korporativne kulture organizacije. Identificirane su faze i tehnologije njegovog formiranja.

Ključne riječi: korporativna kultura, karakteristike, principi, pristupi, tehnologije

Članak otkriva suštinu, funkcije, principe i karakteristike korporativne kulture organizacije. Identificirane su tehnologije i faze njegovog formiranja.

Ključne riječi: korporativna kultura, karakteristike, principi, pristupi, tehnologije

Korporativna kultura je interdisciplinarni koncept koji se nalazi na raskrsnici polja znanja kao što su menadžment, organizaciono ponašanje, sociologija, psihologija i kulturološke studije. Njegova jedinstvena integrativna suština je složen sistem, koji zavisi od istorijskih karakteristika razvoja, politike, ciljeva i vrednosti, stila upravljanja, karakteristika interne komunikacije i odnosa u timu, uslova rada i drugih faktora.

Savremeni menadžeri su svjesni važnosti korporativne kulture za razvoj organizacije: ona daje zaposlenima organizaciju

novi identitet, određuje unutargrupnu percepciju kompanije, kao važan izvor stabilnosti i kontinuiteta u organizaciji, koji kod zaposlenih stvara osjećaj pouzdanosti same organizacije i svog položaja u njoj, te doprinosi formiranju osjećaja socijalnog osiguranja; poznavanje osnova organizacione kulture vaše kompanije pomaže novim zaposlenima da pravilno interpretiraju događaje koji se dešavaju u organizaciji, identifikujući sve ono što je najvažnije i najznačajnije u njima; unutarorganizacijska kultura, više od svega, podstiče samosvijest i visoku odgovornost zaposlenog u obavljanju zadataka koji su mu povjereni.

Empirijska analiza upravljačkih aktivnosti jednog broja uspešnih preduzeća ukazuje na to da obraćanje pažnje na korporativnu kulturu postaje hitno neophodno u prisustvu sledećih faktora: postojeća korporativna kultura ne odgovara strateškim ciljevima organizacije; sve inovacije nailaze na aktivan otpor zaposlenih, što ne dozvoljava održavanje dinamičnog razvoja i inovacija; prisustvo stagnacije u organizaciji (u mnogim uspješnim organizacijama zaposleni su u „zoni udobnosti“; toliko su zadovoljni uslovima rada da gube inicijativu i prestaju biti aktivni); fragmentiranost i razjedinjenost grana ili strukturnih jedinica; Postojeća korporativna kultura ne djeluje kao faktor motivacije zaposlenih za visoka postignuća.

U teoriji menadžmenta postoje različiti pristupi otkrivanju suštine koncepta „korporativne kulture“. U prvom pristupu, on se smatra skupom ideja i vrijednosti koje se u čovjeku formiraju društvom, društvenim aktivnostima i društvenim interakcijama. Ovakvim pristupom organizacija se doživljava samo kao kontekst u kojem se pojavljuju varijable nacionalnih kultura. Sa ove tačke gledišta, organizacija je samo pasivno pod uticajem unapred stvorenih predodžbi zaposlenih. Drugi pristup se zasniva na činjenici da organizacije same stvaraju svoje kulture. Predstavnici ovog pristupa svoju pažnju usmeravaju na jedinstvene rituale, legende i ceremonije koje se pojavljuju u okruženju koje kreira menadžment kompanije.

sredstva utvrđenih pravila, strukture, normi i ciljeva. Štaviše, kompanija može imati i dominantnu kulturu i subkulture, između kojih mogu postojati kontradiktornosti. Treći pristup smatra korporativnu kulturu suštinom organizacije, njenim glavnim karakterističnim kvalitetom, odnosno organizacija je kultura.

Većina istraživača prepoznaje sistemsku prirodu korporativne kulture, ali je različito tumači. U njihovoj percepciji jeste

Sistem materijalnih i duhovnih vrijednosti, manifestacija, međusobne interakcije, svojstvene datoj kompaniji, odražavajući njenu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, manifestiranog u ponašanju, interakciji, percepciji sebe i okoline;

Specifičan sistem veza, interakcija i odnosa karakterističnih za datu organizaciju, koji se odvija u okviru konkretnih poslovnih aktivnosti, način osnivanja i poslovanja;

Sistem principa, običaja, simbola i vrijednosti koji omogućavaju svima u kompaniji da se kreću u istom smjeru kao jedinstvena cjelina;

Skup najvažnijih odredbi usvojenih od strane članova organizacije i izraženih u vrijednostima koje je organizacija deklarirala, dajući ljudima smjernice za njihovo ponašanje, djelovanje i pravila za rješavanje problema eksterne adaptacije i interne integracije zaposlenih;

Raznolikost pogleda na organizacionu kulturu može se suziti ako osnova za njeno razumevanje nisu atributivne karakteristike, čija je raznolikost jasno vidljiva u datim definicijama, već sistem opštih metodoloških principa na kojima se zasnivaju. I strani i domaći stručnjaci uključuju sljedeće korporativne principe: kontinuirani razvoj i usavršavanje (primjena ovog principa sastoji se od adekvatnog ocjenjivanja sebe, identifikovanja svojih snaga i mana, te želje za unapređenjem individualnih i kolektivnih znanja i vještina); optimizam (ljudi u kompaniji su uvjereni da nose snažan pozitivan naboj, koji se ogleda u odnosima između zaposlenih, sa klijentima, dobavljačima, pa čak i konkurencijom); međusobna podrška (sposobnost rada u timu se smatra vrijednošću); profesionalnost i kompetentnost (svako radi ono što može bolje od drugih, dijeleći svoja iskustva i nalaze). Niz stručnjaka, ističući značaj pozicije menadžera na različitim nivoima u formiranju korporativne kulture, ističu principe upravljanja (efikasan timski rad menadžera i zaposlenih; zajednički razvoj ciljeva i njihovo postizanje; praćenje i provjera napretka u postizanju zacrtanog). ciljeve; savjetovanje i podršku zaposlenima u obavljanju zadataka; usađivanje zaposlenima vrijednosti organizacije; stvaranje povoljnih uslova za rad kako bi se

rad i zalaganje zaposlenih dali su najveći efekat) i interakciju (stalna i sistematična razmena informacija; dostupnost menadžmenta zaposlenima u organizaciji; ljubaznost i korektnost zaposlenih jedni prema drugima).

Generalno, koncepti organizacione (korporativne) kulture, sa određenim stepenom konvencije, mogu se podeliti u dve glavne grupe: racionalno-pragmatička, koja smatra korporativnu kulturu atributom organizacije i pretpostavlja mogućnost da utiče na njeno formiranje, i fenomenološki, koji kulturu tumači kao svrhu same suštine organizacije i negira mogućnost ciljanog direktnog uticaja na njeno formiranje. Prvi pristup omogućava pristup tehnološkim mogućnostima u upravljanju organizacionom kulturom, a drugi

Pokazuje jedinstvenost formiranja korporativne kulture, sinergiju njenog postojanja. Kombinacija ova dva trenda osigurava stvaranje optimalnog pravca u formiranju i razvoju kulture organizacije i povećanje njene efektivnosti.

Korporativna kultura ima sljedeće funkcije: kognitivnu (provođenje različitih oblika kognitivnog djelovanja), značenju (utvrđivanje značenja i značenja određenih praksi i pojava), komunikacijsku (osiguranje razmjene proizvedenih i reprodukovanih duhovnih vrijednosti u procesu interakcije), javnu socijalizaciju (predlaganje normi, uzoraka i algoritama životne aktivnosti, kao i načina i sredstava očuvanja i gomilanja iskustva duhovnog djelovanja) i rekreativnu (stvaranje integralnog prostora duhovnih vrijednosti kroz njihovu proizvodnju, akumulaciju i harmonizacija).

Cilj korporativne kulture kompanije je postizanje visokih rezultata unapređenjem upravljanja ljudskim resursima kako bi se osigurala lojalnost zaposlenih prema menadžmentu i donesenim odlukama, te da se zaposlenima usadi odnos prema kompaniji kao svom domu. To dovodi do povećanja efikasnosti upravljanja proizvodnjom i poboljšanja performansi kompanije u cjelini, do formiranja novog tipa lidera – nosioca inovativnog i poduzetničkog duha, koji zaposlenima daje primjer društveno značajnog ponašanja u različitim situacijama, sposoban da konsoliduje uspostavljene kulturne i ekonomske tradicije i stvori nove. Promocija ovakvih lidera u središte inovacijske aktivnosti također je posljedica činjenice da svaka inovacija, narušavajući uspostavljeni poredak, izaziva prilično snažno protivljenje. Inovativna korporativna kultura je sistem normi i vrijednosti uobičajenih u kompaniji, koji osiguravaju visok nivo percepcije, pokretanja i implementacije inovacija.

Prilikom izrade programa kulturnog razvoja kompanije mogu se izdvojiti tri oblasti:

Aktivnosti: upravljanje kadrovima (na nivou rukovodilac-podređeni); upravljanje komunikacijama (na nivou interakcije između zaposlenih) i upravljanje uslugama (na nivou interakcije između zaposlenih u kompaniji, klijenata i dobavljača). Upravo u ovim oblastima je kultura kompanije najočiglednija.

Formiranje korporativne kulture je dug i složen proces koji tradicionalno obuhvata četiri faze: 1) definisanje misije i osnovnih vrednosti organizacije; 2) formulisanje standarda ponašanja članova organizacije; 3) formiranje tradicije organizacije; 4) razvoj simbolike.

Razmotrimo glavne faze rada menadžera u stvaranju i razvoju korporativne kulture.

1. Analiza postojeće kulture koja se provodi u sljedećim glavnim oblastima: osnovne vrijednosti, tradicija i simbolika; standardi ponašanja; "heroji" organizacije; postojeće metode formiranja i razvoja korporativne kulture.

2. Izrada korporativnog kodeksa uključuje definisanje misije, strateških perspektiva i prioritetnih oblasti razvoja; utvrđivanje opštih principa korporativnog ponašanja, tradicije i simbola.

3. Određivanje oblika i metoda rada sa kadrovima. Glavni rezultat uspješnog rada na formiranju i razvoju korporativne kulture kompanije je posvećenost zaposlenih, koja se sastoji u poistovjećivanju osobe sa svojom organizacijom, izražena u želji da u njoj radi i doprinese njenom uspjehu. Ključne komponente posvećenosti: integracija (dodeljivanje organizacionih ciljeva od strane zaposlenih, ujedinjenje zaposlenih oko ciljeva organizacije), uključenost (želja zaposlenog da doprinese postizanju ciljeva organizacije) i lojalnost (emocionalna vezanost za svoju organizaciju). , želja da ostanem član). Koriste se različite metode za izgradnju privrženosti zaposlenika ciljevima i vrijednostima organizacije: brendiranje, korporativni mediji, korporativni standardi; obuka i razvoj kadrova, korporativne konferencije i seminari, takmičenja i poticanje inicijativa, socijalni programi, beneficije i privilegije; korporativni praznici i čestitke; porodični programi, sport, dobrotvorne svrhe.

Za stvaranje efikasne inovativne korporativne kulture najčešće se koriste sljedeće tehnologije:

Seminari obuke za stvaranje načina razmišljanja među osobljem da iniciraju i percipiraju inovacije;

Obuke za menadžerski tim, koje imaju za cilj razvijanje specifičnih veština koje su adekvatne planiranoj kulturi (omogućavaju top menadžerima da bolje razumeju situaciju u kompaniji

i utvrditi ulogu svakog od njih u razvoju inovativne korporativne kulture);

Pomoć u razvoju specifičnih alata (postupci za podsticanje kreativnosti, inicijative, visoke inovativne aktivnosti osoblja itd.);

Razvoj i implementacija korporativnih događaja sa ciljem ubrzanja i povećanja efektivnosti implementacije inovativne korporativne kulture.

4. Implementacija projekta.

5. Analiza dinamike formiranja korporativne kulture organizacije vrši se prema kriterijumima zajednice interesa (većina zaposlenih i menadžera kompanije deli zajedničke vrednosti i metode poslovanja), adekvatnosti korporativnu kulturu odabranoj strategiji kompanije, te prilagodljivost kulture (sposobnost da bude katalizator promjena). Posljednja karakteristika određuje podložnost organizacije promjenama u vanjskom okruženju i njenu sposobnost da efikasno djeluje na dugi rok. Vrijednosti koje karakteriziraju prilagodljivost kulture su povjerenje, preuzimanje rizika, poduzetništvo, kreativnost itd.

Formirana korporativna kultura ukazuje na potpunu identifikaciju zaposlenog sa kompanijom i znači da on ne samo da je svestan ideala kompanije, da jasno sledi pravila i norme ponašanja u organizaciji, već i interno potpuno prihvata korporativne vrednosti. U ovom slučaju, kulturne vrijednosti organizacije postaju individualne vrijednosti zaposlenika, zauzimajući snažno mjesto u motivacionoj strukturi njegovog ponašanja.

Razvoj korporativne kulture u pravcu povećanja inovativne receptivnosti i aktivnosti osoblja omogućava nam da obezbedimo usklađenost i ravnotežu između strateških ciljeva kompanije i trendova u inovativnom razvoju u industriji i zajednici u celini, povećamo kreativnu aktivnost. zaposlenih, podsticanje rasta predloga za unapređenje procesa i drugih organizacionih promena vezanih za povećanje efikasnosti i efektivnosti menadžmenta, ubrzanje procesa integracije i formiranje efektivnih timova u kompaniji koji realizuju inovativne projekte.

Nosioci inovativne korporativne kulture su šef organizacije i top menadžeri, koji će podređenima „emitovati“ elemente kulture.

U poslednjoj deceniji formiran je novi strateški pristup razvoju organizacije - orijentisan na kupca, koji obezbeđuje povećanje njene konkurentnosti i povećanje profitabilnosti za

mobilizirajući sve svoje resurse za identifikaciju, angažiranje, privlačenje kupaca i zadržavanje onih najprofitabilnijih kroz poboljšanje kvalitete usluge i zadovoljavanje potreba kupaca. On zamjenjuje još uvijek preovlađujući pristup orijentiran na proizvode.

1. Menadžment osoblja: savremena ruska praksa. Sankt Peterburg: Petar, 200Z. Z00 s.; Abramova S.G., Kosten-chuk I.A. O konceptu “korporativne kulture”. M., 1999. 184 str.

2. Albastova L.N. Tehnologija efektivnog upravljanja. M.: PRIOR, 1998. 288 str.

3. Bogdanova M. Moralni kodeks privrednika // Japan danas. 2007. br. 6. S.Z2.

4. Shane E. Organizaciona kultura i liderstvo / Transl. sa engleskog V.A. Spivak. Sankt Peterburg: Peter, 2006. ZZ6 str.

5. Laricheva E.A. Komparativna analiza korporativne, inovativne kulture proizvodnje // Menadžment u Rusiji i inostranstvu. 2004. br. 8. P.62-65.

6. Stadnik A. Integracija korporativnih kultura // Company Management. 2004. br. Z. P.69-70.

7. Abalov I. Korporativna kultura u modernim ruskim organizacijama // Poduzetništvo. 2006. br. 5. P.88-92.

8. Maslov V.I. Korporativna kultura u modernom menadžmentu // Financijsko poslovanje. 2006. br. 12. S.Z1-Z8.

9. Kapitonov E.A., Kapitonov A.E. Fenomen korporativne kulture // Korporativna kultura i PR: Edukativni i praktični rad. dodatak. M.; Rostov n/d., 200Z. 417 str.

10. Hunt Deion. Upravljanje ljudima u kompaniji / Prev. sa engleskog M.: Olimp-Business, 1999. 360 str.

11. Tyunnikov Yu., Maznichenko M. Korporativna kultura kao faktor konkurentnosti univerziteta // Visoko obrazovanje u Rusiji. 2005. br. 10. P.69-77.

Bibliografija (transliterirano)

1. Upravlenie personalom: sovremennaja rossijskaja praktika. SPb.: Piter, 200Z. Z00 s.; Abramova S.G., Kostenčuk I.A. O ponjatii "korporativnaja kultura" M., 1999. 184 s.

2. Albastova L.N. Tehnologija ehffektivnog menedžmenta. M.: PRIOR, 1998. 288 s.

3. Bogdanova M. Moralni "nyj kodeks biznismenov" // Japonija se-godnja. 2007. br. 6. S32.

4. Shejn Eh. Organizacionna kul "tura i liderstvo / Per. s angl. V.A. Spivaka. SPb.: Piter, 2006. ZZ6 s.

5. Laricheva E.A. Sravnitel "nyj analiz korporativnoj, innova-cionnoj kul" rury proizvodnje // Menedzhment v Rossii i za rubezhom. 2004. br. 8. S.62-65.

6. Stadnik A. Integracija korporativnykh kul"tur // Upravlenie kompaniej. 2004. br. Z. S.69-70.

7. Abalov I. Korporativnaja kul"tura v sovremennyh rossi-jskih organizacijakh // Predprinimatel"stvo. 2006. br. 5. S.88-92.

8. Maslov V.I. Korporativnaja kul"tura v savremenom me-nedžmente // Finansovyj biznes. 2006. No. 12. S^^.

9. Kapitonov Eh.A., Kapitonov A.Eh. Fenomen korporativnoj kul"tury // Korporativnaja kul"tura i PR: Ucheb.-prakt. poso-bie. M.; Rostov n/D., 200Z. 417 s.

10. Kant Dejon. Upravlenie ljud "mi v kompanii / Per. s angl. M.: Olimp-Biznes, 1999. 360 s.

11. Tjunnikov Ju., Maznichenko M. Korporativnaâ kul "tura kak faktor konkurentosposobnosti vuza // Vysshee obrazovanie v Rossii. 2005. No. 10. S. 69-77.

Koja je korporativna kultura kompanije

Korporativna kultura kompanije je skup pravila i propisa koji se primjenjuju na procese unutar organizacije općenito, a posebno na zaposlene. Moraju ih dijeliti svi zaposleni, inače dolazi do fluktuacije osoblja, nezadovoljstva i sukoba.

Korporativna kultura se sastoji od sistema vođenja i komunikacije, trenutnih simbola, pravila za rješavanje konfliktnih situacija i hijerarhijskog položaja članova tima. Da bi se kompetentno izradile norme i pravila za kompaniju, važno je uzeti u obzir ciljeve i vrijednosti, misiju organizacije, ali vrijedi uzeti u obzir i interese zaposlenih.

Korporativna kultura kompanije: primjer portreta pomoću DENSON metode

Razvili su se stručnjaci iz Sistema Personnel algoritam za razvoj i implementaciju korporativne kulture .

Šta je uključeno u korporativnu kulturu

Korporativna kultura se zasniva na:

• vrijednosti važne za organizaciju i zaposlene ;
• viziju razvoja kompanije, tj. smjer u kojem se kompanija kreće u postizanju strateških ciljeva;
• istorija, tradicija i navike koje su se razvijale godinama;
• etički kodeks, koji utvrđuje pravila ponašanja u određenim situacijama;
• korporativni stil: uredski interijer, korporativni simboli, kodeks oblačenja;
• metode i principi komunikacije između članova tima i pojedinačnih odjela;
• pregovaračke politike ili normalni razgovori sa klijentima, kolegama, konkurentima i partnerima;
• tim same organizacije.

Primjer McDonald's ima priručnik od 800 strana. Pokriva sve vrste situacija, od svakodnevnih do vanrednih. Menadžeri su odabrali opcije za rješavanje problema i radnje zaposlenih. Svaki zaposlenik mreže je dužan da prouči priručnik kada je zaposlen. Ovo pomaže u održavanju dosljednog veliki protok kupaca, izbegavajte nezadovoljstvo sa njihove strane.Sami zaposleni se odlikuju dobrom voljom-uvek su spremni da pomognu.Bilo je potrebno mnogo godina da se stvori korporativna kultura, a trenutno mnoge kompanije u svetu slede njen primer .

Korporativna kultura organizacije: primjer pravila

Razvijanje korporativne kulture u organizaciji važan je zadatak za lidera kompanije. Što su pravila i propisi detaljniji, to bolje za sve. Zaposleni mogu kontaktirati menadžment i zapamtiti pojedinačne poene. Imaju manje pitanja i stresnih situacija zbog nepoznavanja principa rada i interakcije sa kolegama, klijentima i menadžmentom.

Korporativna kultura organizacije: primjer

U različitim zemljama svijeta, sastavni elementi korporativne kulture su različiti. Razmotrimo 3 osnove tipične za kompanije u SAD-u, Japanu i Rusiji (knjiga „Efektivna motivacija osoblja uz minimalne finansijske troškove“).

Zemlja	Osnove korporativne kulture organizacija
	programi adaptacije za novozaposlene; plasiranje vrijednosti, slogana, pravila u medijima i zajednicama, na letcima, štandovima; organizovanje govora rukovodstva ili aktivnih radnika kompanije u kojima se raspravlja o vrednostima, ciljevima i pravilima kompanije; metode motivacije zaposlenih usmjerena na usađivanje korporativnih vrijednosti članovima tima; pjevanje himne, noseći odjeću sa simbolima.
	proslava saveznih praznika; pjevanje himne; Organizacija sportskih događaja, turističkih putovanja; stvaranje videa, kolaža; tradicije u kompaniji, uključujući odavanje počasti zaposlenima, održavanje korporativnih događaja na posebne datume.

Funkcije korporativne kulture organizacije

Korporativna kultura obavlja nekoliko funkcija bez kojih je nemoguć normalan razvoj organizacije i ulazak na nove pozicije.

7 glavnih funkcija korporativne kulture

1. Slika. Pomaže stvaranju pozitivnog imidža kompanije, privlačenju novih klijenata i zaposlenih u uslovima žestoke tržišne konkurencije.
2. Motivacioni. Inspiriše zaposlene da ostvare svoje ciljeve, kvalitetno i aktivno rade i učestvuju u životu kompanije.

3. Identifikacija. Razvija osjećaj lične vrijednosti i pripadnosti timu. Koristi 8 gotovih scenarija timskih igara .
4. Adaptive. Pomaže pridošlicama da se pridruže timu.

HR vodič: kako izgraditi proces adaptacije novopridošlica u kompaniju

Preuzmite cijeli vodič

5. Menadžment. Pomaže u formulisanju pravila i propisa za upravljanje zaposlenima i strukturnim odjelima.
6. Formiranje sistema.Čini rad efikasnim i urednim.
7. Marketing. Omogućava vam da razvijete strategiju potrebnu za pravilno pozicioniranje organizacije na tržištu.

Kada formalizirati ili revidirati korporativnu kulturu organizacije i kako to učiniti

Korporativna kultura organizacije vremenom postaje zastarjela. Vrijeme je da ga pregledate ako kompanija:

• promijenjen asortiman roba i usluga;
• ušao na novo tržište;
• ubrzano gubi svoju vodeću poziciju.

Ako je korporativna kultura zasnovana na neformalnim principima, u timu će se sigurno početi pojavljivati ​​mnoga neizrečena pravila. Oni će ih dijeliti dugogodišnji stručnjaci, ali ih neće razumjeti novopridošli.

Korak po korak algoritam za kreiranje korporativne kulture

Korak 1. Imenovati nekoga odgovornog za dijagnosticiranje korporativne kulture, razvoj i implementaciju programa za njen razvoj. To može biti zaposlenik ljudskih resursa ili direktor ljudskih resursa koji će preuzeti dodatne odgovornosti. Ako nije moguće uključiti svoje zaposlenike, pozovite vanjske konsultante.

Korak 2. Postavite dijagnozu postojeće korporativne kulture. Prije nego što počnete razvijati korporativnu kulturu u organizaciji, potrebno je analizirati vrijednosti, pravila i norme ponašanja uspostavljene u timu. Možete položiti dijagnostički upitnik.

Glavni ciljevi opće dijagnostike korporativne kulture su:

• analiza pravila, normi i vrijednosti postojeće korporativne kulture;
• traženje prepreka koje sprečavaju trenutnu kulturu da ispuni viziju menadžmenta organizacije;
• traženje ključnih ljudi i ideja koje utiču na promjenu kulture.

Parametri procjene za dijagnosticiranje korporativne kulture

Preuzmite tabelu u cijelosti

Korak 3. Odaberite i opišite nove korporativne vrijednosti organizacije. O O informacijama dobijenim tokom dijagnostike kulture razgovarajte sa šefom organizacije. Zabilježite izražene želje i zahtjeve.Zatim održite sastanke sa srednjim menadžerima i vodećim stručnjacima (značajnim osobama organizacije), uključite ih u proces razvoja i implementacije novih korporativnih vrijednosti. Učešće u ovom procesu povećaće stepen odgovornosti menadžera za dalju implementaciju razvijenih programa.

Korak 4. Definirajte ciljeve nove korporativne kulture. Obavljati intervjue, trening sesije i generalne sastanke sa šefom organizacije i šefovima ključnih odjela o strateškim ciljevima razvoja organizacije. Saznajte kakva je vizija menadžmenta za budućnost organizacije i koliko je jasna. Zatražite da opišete vrijednosti organizacije, imidž idealnog zaposlenika, postojeću i željenu atmosferu u timu, norme ponašanja koje bi trebalo primjenjivati ​​u organizaciji budućnosti.

Primjer ciljeva korporativne kulture: podizanje svijesti zaposlenih uvođenjem obaveza prema organizaciji koje zaposleni prihvataju i dobrovoljno ispunjavaju; uspostavljanje sistema prioriteta među zaposlenima, u kojem zaposleni prihvataju interese organizacije kao svoje; uvođenje mehanizama socijalne i psihološke kontrole koji određuju karakter i stil ponašanja zaposlenih; omogućavanje produktivne komunikacije između zaposlenih u organizaciji

Korak 5. Promjena. Napravite analizu glavnih područja rada sa osobljem organizacije: odabir, zapošljavanje, adaptacija, procjena, obuka, rotacija osoblja. Provjerite koliko su u skladu s razvijenim pravilima, vrijednostima i normama nove korporativne kulture. Procijenite koja prilagođavanja treba izvršiti kako bi se osiguralo da svako područje upravljanja ljudskim resursima postane izvor novih standarda.

Korak 6. Dokumentirajte razvijena pravila i norme ponašanja, korporativne vrijednosti. Norme i pravila korporativne kulture, vrijednosti i programi za njihov razvoj u timu trebaju biti zapisani u regulatornim dokumentima organizacije, na primjer, u korporativnom kodeksu, Pravilniku o kadrovskoj politici, knjižici zaposlenih, korporativnim standardima, uputstvima za ponašanje zaposlenika. .

Korak 7 Razviti i implementirati akcioni plan za uvođenje novih vrijednosti i normi. Razviti programe uvođenja vrijednosti. U zavisnosti od obima inovacije i složenosti razvijenih vrednosti, normi i pravila, proceniti zahteve za implementaciju programa i odabrati odgovarajuće vrste korporativnih događaja za razvoj kulture.

Korak 8 Procijeniti uspješnost implementacije mjera i izraditi plan daljeg razvoja korporativne kulture.Procijeniti rezultate mjera za razvoj korporativne kulture, provesti grupne i individualne selektivne intervjue i upitnike sa zaposlenima, ocijeniti promjene u ponašanju organizacije. lideri i ključni zaposleni. Da biste to učinili, koristite iste alate i tehnike kao kod dijagnosticiranja kulture u fazi razvoja njenih novih pravila i vrijednosti.

Koju vrstu korporativne kulture organizacije odabrati

Prilikom odabira vrste korporativne kulture, oslonite se na strateške ciljeve i vrijednosti organizacije. Razmotrite prirodu odnosa u timu, već uspostavljena pravila i norme. Zapamtite da zaposleni u organizaciji neće cijeniti oštru reviziju principa u drugom smjeru.

1. Uzor
Odnosi u timu se grade na raspodjeli odgovornosti. Postoji stroga hijerarhija, postojanje jasnih uputstava i pravila, formalna komunikacija i kodeks oblačenja. Tok rada je automatiziran i rafiniran, tako da su ozbiljne greške eliminirane.
praktičnost; racionalnost; pouzdanost i stabilnost.	ne postoji način da se brzo odgovori na bilo kakve vanjske promjene.
2. Timski model
Ovaj model je zasnovan na horizontalnoj hijerarhiji. Nema jasnih uputstava, odgovornosti ili kodeksa oblačenja. Kolege često komuniciraju jedni s drugima u neformalnom okruženju i zajedno donose odluke. Uloga vođe je osoba koja rizikuje da preuzme odgovornost za ishod slučaja.
odgovornost; kreacija; sloboda mišljenja; kreativnost.	pogodno samo za napredne kompanije sa mladim timom koji teži neumornom razvoju.
3. Porodični model
U timu vlada prijateljska atmosfera. Zaposleni se odnose jedni prema drugima s toplinom i uvijek su spremni pomoći. Primjećuje se odanost tradiciji, zajednici, koheziji i fokusu na kupca. Menadžment nastoji stvoriti najudobnije uslove za rad i uzima u obzir individualne potrebe osoblja.
glavna vrijednost su ljudi	nedruštveni zaposlenici ne dijele principe i ne žele ih slijediti, pa brzo napuštaju kompaniju.
4. Tržišni model
Tržišni tip korporativne kulture se ukorijenjuje u organizacijama koje su profitno orijentirane i zauzimaju vodeće pozicije. Tim se sastoji od svrsishodnih i ambicioznih ljudi koji imaju „unutrašnje jezgro“. Meki i fleksibilni zaposlenici brzo padaju pod „metu“ svojih kolega. Postoji stroga hijerarhija, tako da novopridošlice možda neće očekivati ​​brzi rast karijere.
vodstvo; reputacija; profit; konkurentnost.	elementi despotskog stila upravljanja; visoka konkurencija.
Model usmjeren na rezultate
Fleksibilan sistem pomaže osoblju da se razvija. Lideri su stručnjaci koji su uspjeli pokazati svoju profesionalnost. Hijerarhija je promjenjiva. Obični zaposlenici mogu odstupiti od opisa poslova i djelovati u skladu sa situacijom. Odnosi u timu su stabilni, nema velike konkurencije. Zaposleni znaju šta treba da postignu da bi napredovali.
korporativni duh; profesionalizam; Sloboda.	zaposleni koji su navikli da postupaju po instrukcijama ne mogu da donose odluke.

Ovo su glavni tipovi korporativne kulture organizacije. Mješoviti modeli su najčešći. Ako vam nijedan sistem ne odgovara, možete ga sami prilagoditi. Glavna stvar je da nemaju negativan uticaj na zaposlene i da se ne smanjuju motivacija i nije izazvao nikakav očigledan protest. Uzmite u obzir interese osoblja, čak i ako nisu u potpunosti slični ciljevima kompanije.

Test za određivanje vrste korporativne kulture u organizaciji

Preuzmite i koristite test

Kako razviti korporativnu kulturu

Neophodno je postepeno formirati i razvijati korporativnu kulturu. U svakoj fazi analizirajte efikasnost inovacija. Ne ograničavajte slobodu svojim zaposlenima, ali im ne dajte priliku da vam idu iza leđa.

Ako je potrebno izvršiti globalna prilagođavanja korporativne kulture organizacije, uključite stručnjake. Stručnjaci će postepeno implementirati promjene uz minimalne gubitke. Oni će uzeti u obzir sve nijanse, uključujući aspiracije zaposlenih i menadžmenta. Zauzvrat, budite pošteni, razumni i razboriti - to će pomoći u izbjegavanju negativnih posljedica.