I pored pozitivnog iskustva izgradnje sistema motivacije i stimulacije rada u našem preduzeću, treba napomenuti da istraživanja motivacione strukture zaposlenih praktično ne postoje.

Prema našem mišljenju, zanemarivanje praćenja radne motivacije danas je neprihvatljivo, prije ili kasnije takav sistem može propasti. Stoga smatramo prikladnim ponuditi preduzeću ITC LLC nekoliko motivirajućih faktora, kao što su:

1. Obuka, usavršavanje;

2. Upitnik;

Jedan od motivacionih faktora zaposlenih, i glavni element razvoja kadrova, je obuka i usavršavanje zaposlenih, koje se sprovodi o trošku organizacije. Zaposleni vide da je kompanija zainteresovana za njih i da ulaže u njihov profesionalni razvoj.

Obuka uključuje sticanje novih vještina za uspješno obavljanje posla.

Obuka uključuje sljedeće materijale:

Preliminarna procjena;

Postavljanje ciljeva učenja;

Svrha prethodne procjene je utvrđivanje potreba za obukom. Ova procedura se sastoji od tri faze: prvo se izrađuje upitnik, zatim anketa osoblja i analiza dobijenih podataka. Analiza dobijenih podataka nam omogućava da izvučemo zaključke o zadovoljstvu tima uslovima rada.

Postavljanje ciljeva obuke uključuje razjašnjavanje veličine predviđenih rezultata koje je zaposlenik postigao po završetku obuke. Osnovni cilj obuke je postizanje višeg nivoa produktivnosti i kvaliteta rada, smanjenje fluktuacije osoblja, gubitaka i troškova u procesu profesionalnih aktivnosti studenata, kao i povećanje nivoa radne motivacije osoblja.

Stoga, ulaganjem u obuku zaposlenih sada, organizacija štedi na budućim troškovima, jer će organizacija već imati zaposlene sa potrebnim kvalifikacijama, a menadžment neće morati trošiti novac na zapošljavanje i prilagođavanje novih zaposlenika sa potrebnom listom znanja i vještina.

Sljedeći važan faktor za organizaciju je ispitivanje. S tim u vezi, predložili smo kompaniji ITC doo ovakav oblik identifikacije strukture motivacionih aktivnosti zaposlenih kao upitnik, koji je predložen u (Prilog 1). Izračunavanjem rezultata dobijenih tokom istraživanja moguće je prilagoditi strukturu sistema podsticaja i motivacije u preduzeću, čineći ga održivijim i adekvatnijim motivacionim očekivanjima zaposlenih.

Nakon analize sistema motivacije osoblja ITC doo, možemo dati neke preporuke.

Organizacija takođe nedovoljno koristi usluge usluga koje imaju pristup širokom spektru zainteresovanog osoblja. Možete predložiti menadžmentu da prilikom regrutacije osoblja iz eksternih izvora koristi usluge službi za zapošljavanje i privatnih agenata za zapošljavanje, jer se na taj način štedi vrijeme u razgovoru sa kandidatima koji ne ispunjavaju uslove, a odabir kandidata je ciljaniji.

Takođe, organizacija ne koristi dovoljno internu rezervu, stoga predlažem da se obrati pažnja na poboljšanje nivoa kvalifikacija osoblja koje već radi u preduzeću.

Predlaže se korištenje internog konkursa za odabir zaposlenih koji imaju pozitivne rezultate u radu. Informacije o takvim slobodnim radnim mjestima objavljuju se u obliku oglasa na informativnoj tabli organizacije, koja je dostupna svakom zaposleniku ili se objavljuje na glavnom sastanku tima. Osim sadržaja radnog mjesta, ovaj oglas odražava i kvalifikacione uslove kandidata. Nakon čega se sumiraju rezultati takmičenja i objavljuje rezultat.

Sagledali smo trenutno stanje u regrutaciji, regrutaciji i selekciji kadrova, identifikovani su nedostaci u radu i date preporuke za unapređenje procesa selekcije i selekcije kadrova.

Pored toga, organizacija praktikuje nematerijalne podsticaje, koji treba da imaju za cilj povećanje lojalnosti zaposlenih prema organizaciji uz istovremeno smanjenje troškova naknada zaposlenima. Glavni efekat koji se može postići uz pomoć materijalnih podsticaja je povećanje lojalnosti i interesa zaposlenih u organizaciji.

Predlažemo da se u okviru nematerijalnih podsticaja u preduzeću ITK doo realizuju sledeće aktivnosti, kao što su:

1. Pružanje pomoći u:

Određivanje zaposlenih i članova njihovih porodica u sanatorijumima, pansionima (obezbeđivanje sponzorstva, davanje popusta na proizvode za pansione, delimično plaćanje vaučera, novčana pomoć);

2. Honor board;

3. Pokloni za:

Nova godina;

Godišnjice;

Značajni datumi

Certifikati za najbolji odjel;

4. Organizacija korporativnih događaja (takmičenja, koncerti i sl.);

Internship;

Materijalni podsticaji imaju za cilj povećanje produktivnosti rada i poboljšanje kvaliteta proizvedenih proizvoda. To je zbog razvoja sistema nagrađivanja. Uglavnom treba uzeti u obzir specifičnosti područja djelovanja. Kao takve podsticaje, preduzeća mogu koristiti sistem bonusa. Sastoji se od plaćanja bonusa za poboljšanje kvaliteta proizvoda ili davanja prijedloga za smanjenje troškova proizvoda bez ugrožavanja kvalitete, itd.

Materijalni podsticaji se praktikuju u različitim oblicima. Ali materijalni poticaji ne mogu uvijek postići željeni efekat. Prilikom pružanja materijalnih podsticaja, menadžer treba da uzme u obzir i sposobnost preduzeća da organizuje jedan ili drugi sistem nagrađivanja.

U ITC doo, predložili smo sljedeće mjere financijskog poticaja.

Povećanje iznosa bonusa za prijedloge za poboljšanje inovativnih tehnologija za neke zaposlenike. U poduzeću ponekad neke ideje i prijedlozi za poboljšanje Internet tehnologija od strane zaposlenih ostaju bez pažnje, što dovodi do gubitka inicijative među zaposlenima. Kao rezultat toga, ideje koje bi mogle biti profitabilne ostaju potcijenjene.

Dakle, prilikom kreiranja sistema podsticaja, potrebno je uzeti u obzir čitav niz pitanja koja će pomoći preduzeću da unapredi svoj rad i maksimizira profit.

Ekonomska efikasnost - postizanje najviših rezultata uz najmanje materijalne, radne, finansijske i druge troškove. Utjecaj nematerijalnih poticaja na efikasnost proizvodnje, posebno na produktivnost rada i fluktuaciju osoblja, nije moguće jednoznamenkasto utvrditi zbog činjenice da je, s jedne strane, stanje nematerijalne motivacije posljedica indikator, a sa druge strane, utiče na varijable koje nisu pokazale ekonomsku efikasnost direktno, već indirektno.

Izradili smo tabelu troškova koji su neophodni za implementaciju mjera koje smo predložili:

Tabela 4 - Troškovi mjera za unapređenje sistema motivacije rada u ITK doo

naslov događaja	Planirani troškovi, rub.
1. Pružanje pomoći u: Smještaj djece zaposlenih u predškolske obrazovne ustanove, škole, sportske klubove, razvojne centre; Sanatoriji, pansioni - (sponzorstvo, popusti na proizvode, djelimično plaćanje putovanja, novčana pomoć);
2. Honor board;
3. Pokloni za: Nova godina; Godišnjice; Značajni datumi Certifikati za najbolji odjel;
4. Korporativni događaji, takmičenja;
5. Programi za razvoj kadrova: Programi obuke osoblja; Programi razvoja osoblja; Praksa u tuđoj firmi;
6. Sistem plaćanja bonusa

Dakle, ukupan iznos troškova raspoređenih za aktivnosti iznosi 1.765.000 rubalja.

Zbog činjenice da kompanija praktički nije razvila sistem bonusa, predlažemo da se uzme opis posla zaposlenika i opiše indikatori bonusa i iznos bonusa, u ovom slučaju ćemo razmotriti odjel prodaje i marketinga, šefa odjela prodaje i marketinga.

Tabela 5. Indikatori bonusa za „Šef odjela prodaje i marketinga“

Ako šef odjela prodaje i marketinga ispuni zadatke koje mu je postavila organizacija, onda možemo reći da će indikatori bonusa, koji iznose 50%, biti uspješni, tada organizacija neće imati pitanja o tome šta platiti bonuse for, a iznos bonusa će odgovarati objema stranama.

Stoga predlažemo da organizacija implementira ovaj obračun bonusa u cijeloj organizaciji i za svakog zaposlenog. Svaki zaposleni će jasno vidjeti zašto i zašto mu se isplaćuje upravo ovaj iznos bonusa. I u kasnijim vremenima biće efikasnije raditi i ispravljati svoje greške, tako da je ovo dobrodošao znak povećane produktivnosti za organizaciju i visok bonus za zaposlenog.

Rezultati provođenja mjera za unapređenje sistema motivacije i stimulacije radne aktivnosti će, po našem mišljenju, dovesti do povećanja produktivnosti rada za 10% i smanjenja fluktuacije osoblja. S obzirom da je trenutna dobit za 2013. godinu 3.744.230,00 rubalja.

Ekonomski efekat implementacije mjera može se izračunati na sljedeći način:

Tabela 6 - Proračun ekonomskog efekta

naslov događaja	Prije implementacije	Nakon implementacije	Ekonomski efekat
Produktivnost rada (RUB/osoba)	26744,50/ 24 = 1114,35	1114,35 x 1,1 (10%) = 1225,79
Prihod (hiljadu rubalja)
Trošak bez dodatnih troškova, hiljada rubalja.
Troškovi za provođenje aktivnosti na račun troškova (bonusi, obuka), hiljada rubalja.
Bruto profit, hiljada rubalja.	26744,40-23000,27 = 3744,13	29418,95 - 23000,27 - 1230 =5188,68
Troškovi za provođenje aktivnosti na račun dobiti, hiljada rubalja.
Neto dobit, hiljada rubalja.

Dakle, ekonomski efekat od predloženih mjera će biti 909,55 hiljada rubalja.

Dakle, kao rezultat analize sistema motivacije rada ITK doo, identifikovan je niz njegovih nedostataka, koji su omogućili razvoj mjera za poboljšanje upravljanja motivacijom u ovom preduzeću.

Razvili smo i implementirali sistem motivacije:

1. Formiranje sistema materijalne motivacije;

2. Formiranje sistema nematerijalne motivacije;

Proračun socio-ekonomskog efekta od realizacije projekata pokazao je povećanje socijalno-ekonomskih pokazatelja od implementacije mjera za poboljšanje upravljanja motivacijom osoblja preduzeća.

Praktični značaj aktivnosti predloženih u radu leži u razvoju teorijskih, metodoloških i praktičnih osnova za proučavanje i upravljanje motivacijom i stimulacijom radne aktivnosti i sastoji se od:

Osoblje je fokusirano na postizanje ciljeva i zna kojim indikatorima treba težiti u svom radu;

Zbog finansijskih podsticaja povećava se radna efikasnost svakog zaposlenog;

Poboljšava se korporativna kultura, unapređuju se standardi i principi timskog rada;

Poboljšava se nivo zadovoljstva zaposlenih, smanjuje se fluktuacija osoblja;

Dakle, ukupnost dobijenih teorijskih, metodoloških i praktičnih zaključaka omogućiće rješavanje značajnih problema u preduzeću ITC doo koji se odnose na potrebu da se kroz sistem motivacije i stimulacije radne aktivnosti obezbijedi koordinacija interesa pojedinačnih zaposlenih i organizacije u celini za uspešan razvoj preduzeća.

Na osnovu analize radne motivacije, predlažu se sljedeće mjere za poboljšanje radne motivacije.

Poboljšanje motivacije osoblja organizacije tiče se, prije svega, razvoja osnovnih motivacija. Jedna vrsta takvog razvoja je unapređenje sistema nagrađivanja u organizaciji.

Uvođenje fleksibilnog sistema nagrađivanja povećaće interesovanje opštinskih službenika za obavljanje poslova, jer će od toga zavisiti visina zarada, pa će načelnik Uprave, uvodeći fleksibilan sistem nagrađivanja, dobijati izveštaje o radu. izvršeno blagovremeno bez odlaganja.

2. Efikasno korištenje radnog vremena povezano je sa naučnim i tehnološkim napretkom, što omogućava rješavanje niza pitanja uz najniže troškove i povećanje obima proizvedenog posla.

Poboljšanje tehnološke opremljenosti važno je samo kada se stvore odgovarajući organizacioni uslovi i radne aktivnosti radnika spoje u specifičan sistem.

Donedavno se manje pažnje poklanjalo socio-ekonomskim faktorima koji određuju i racionalno korištenje radnog vremena.

3. Uslovi rada.

Studiranje uslova rada igra veliku ulogu u povećanju prestiža organizacije. Materijalni interes nije uvijek u prvom planu, zaposlenik koji osjeća nelagodu na radnom mjestu pokušat će promijeniti posao. Zaposlenog zanima dužina radnog dana, sedmica, mogućnost pauze u radu. Ishrana tokom pauze za ručak.

Važnu ulogu igra odnos menadžmenta prema prijedlozima za unapređenje radnog mjesta. Uslovi rada, pored prestiža organizacije i, kao posljedice, fluktuacije osoblja, imaju ogroman uticaj na odnos zaposlenih prema svojim obavezama, ovdje na produktivnost i kvalitet obavljenog posla.

Pružanje mogućnosti da unaprijede svoje kvalifikacije daje zaposlenicima povjerenje u održavanje ovog posla. Paralelno sa usavršavanjem, povećavaju se plate i otvaraju se novi izgledi za napredovanje na ljestvici karijere. To stvara žar i savjestan odnos prema poslu. Poboljšanje kvalifikacija pojedinačnih zaposlenih poboljšava kvalifikacije organizacije u cjelini.

5. Stvaranje uslova za društvenu aktivnost zaposlenih u organizaciji.

Za ispunjavanje zadataka koji su dati organizaciji, kao i svakodnevnih problema, potrebno je učešće pojedinačnih grupa i cijelog tima. Bolji rezultati se postižu u uigranom timu. Neki neshvatljivi momenti u radu mogu se formirati samo zajedno. Ako se zaposleni osjeća kao član jedne grupe, ako postoji podrška kolega, tada će mu dodijeljene dužnosti obavljati sa povećanom efikasnošću.

6. Vrednovanje i podsticanje postignutih rezultata.

U cilju poboljšanja rezultata potrebno je uvesti sistem podsticaja i nagrađivanja. Nagrada je sve ono što osoba smatra vrijednim za sebe, ali ljudi imaju specifične koncepte vrijednosti, pa je zbog toga i procjena nagrade i njena relativna vrijednost različita, pa je uz eksternu nagradu (napredovanje, dodatna plaćanja, pohvale i priznanja, isplata određeni troškovi, osiguranje). Interne nagrade dolaze iz samog rada.

Na primjer, to je osjećaj postizanja rezultata, sadržaja i značaja obavljenog posla. Najjednostavniji način da se osigura interno nagrađivanje je, prije svega, stvaranje uslova za rad i postavljanje zadataka.

Dakle, načelnik Uprave mora uzeti u obzir sve ove faktore i, kad god je to moguće, zadovoljiti potrebe svojih podređenih, uzimajući u obzir i analizirajući potrebe za podsticanjem i nagrađivanjem svakog od svojih podređenih. Nagrađivanjem i ohrabrivanjem vaših zaposlenika povećat će se produktivnost i interes za obavljeni posao.

Kako bi se povećala efikasnost organizacije, postoji iskustvo u uključivanju podređenih u formiranje odluka. Budući da podređeni poznaje sve nijanse i suptilnosti svog posla, njegovi savjeti mogu biti vrlo korisni. Osim toga, odluke koje se donose uz učešće podređenih provodit će se s većom preciznošću, što će poboljšati odnose sa osobljem i povećati efikasnost upravljanja.

Spisak mjera za poboljšanje radne motivacije prikazan je u tabeli 10.

Za formiranje efikasnog sistema motivacije u organizaciji potrebno je prisustvo određenih faktora i uslova koji omogućavaju unapređenje postojećeg koncepta i metodologije stimulisanja rada.

Tabela 10. Spisak mjera za poboljšanje radne motivacije

Naziv događaja	očekivani rezultat
1. Uvođenje fleksibilnog sistema plata.	Zainteresovanost zaposlenog za obavljanje svojih dužnosti.
2. Efikasno korištenje radnog vremena.	Povećana produktivnost rada.
3. Uslovi rada.	Zaposlenik se osjeća ugodno i ugodno, stoga se povećava produktivnost i osjećaj zadovoljstva.
4. Unapređenje kvalifikacija opštinskih službenika.	Mogućnost napredovanja u karijeri, smanjenje posla.
5. Stvaranje uslova za društvenu aktivnost opštinskih službenika.	Stvaranje timskog duha na radnom mjestu.
6. Vrednovanje i podsticanje postignutih rezultata.	U cilju poboljšanja rezultata.
7. Uključivanje podređenih u postavljanje ciljeva i razvoj rješenja.	U cilju poboljšanja efikasnosti organizacije.

Među njima:

· prisustvo u organizaciji profesionalno odgovarajućeg i stabilnog tima zaposlenih;

· aktivnosti organa upravljanja, srednjeg i višeg rukovodstva (podsistem upravljanja) na formiranju razvijenog sistema motivacije u organizaciji;

· korištenje uspostavljenih metoda upravljanja kadrovima od strane podsistema upravljanja ne samo u odnosu na upravljani podsistem (podređeno osoblje), već iu odnosu na njega samog;

· postojanje sistema motivacije koji ima za cilj stvaranje primarnog interesa radnika za rad (prevlast higijenskih faktora);

· prisustvo objektivnih uslova koji opravdavaju i omogućavaju pozitivne promene u postojećem sistemu motivacije u organizaciji;

· postojanje stabilne tradicije i iskustva u upravljanju kadrovima u ovoj organizaciji;

· sprovođenje mjera razvoja kadrova: povećanje profesionalnog statusa, obuka i prekvalifikacija itd.

Prisustvo u organizaciji profesionalno prikladnog i stabilnog tima zaposlenih neophodno je za formiranje sistema motivacije sa elementima individualizacije, kada svaki predstavnik tima postaje poznat na više načina (na osnovu podataka posmatranja, sertifikacije, razgovora, karakteristika). obavljanje profesionalnih zadataka, rad u timu) i to vam omogućava da za njega odaberete jedini ispravan oblik motivacije za njegov individualni rad.

U slučaju kada postoji velika fluktuacija osoblja u organizaciji, u pitanju je formiranje efikasnog sistema motivacije, budući da promjenjivi uvjeti individualnog okruženja u timu ne dozvoljavaju dobijanje i stabilnih podataka o svakom zaposlenom u organizaciji. i formirane ekipe.

Pored toga, tim za koji je planiran set mjera za unapređenje motivacije mora se sastojati od stručno osposobljenih radnika koji pod ovim uslovom adekvatno reaguju na promjene koje postaju ekonomski opravdane, a od njih se može postići ekonomski efekat implementacija.

U organizacijama u kojima ne postoji aktivnost organa upravljanja, srednjeg i višeg rukovodstva (upravljački podsistem) na formiranju razvijenog sistema motivacije u organizaciji, nije ni bilo pokušaja uvođenja bilo kakvih promjena:

· nema iskustva u vođenju ovakvih događaja;

· postoje ozbiljni problemi u organizaciji kadrovskog rada;

· postoji određeni stepen nezadovoljstva osoblja, što neminovno dovodi do rasta neformalnih opozicionih grupa, napetosti u međuljudskim odnosima i sukobima, smanjenja radne discipline i efikasnosti obavljenog posla.

Ako podsistem upravljanja koristi ustaljene metode upravljanja kadrovima samo u odnosu na podređeno osoblje, onda to dovodi do porasta nihilističkih raspoloženja u timu, frustracije, napetosti u odnosu „šef-podređeni“ i nemogućnosti provođenja efikasnih mjera za razvijaju motivaciju podređenih.

Osim toga, često i same metode upravljanja zahtijevaju korekciju, jer korištenje u savremenim uvjetima pretežno administrativnih mjera upravljanja osobljem, timova i metode „nagrađivanje-sankcija“ često postaje nedjelotvoran način povećanja produktivnosti rada i radne discipline.

Primena ovakvih metoda upravljanja kadrovima usko je povezana sa primenjenim sistemom motivacije, čiji je cilj stvaranje primarnog interesovanja zaposlenih za rad (prevlast higijenskih faktora: uslova rada, zarade, stimulacije i dr.). Upotreba ovog osnovnog, osnovnog oblika motivacije je, međutim, temeljna za dalje unapređenje procesa stimulacije rada.

Objektivni uslovi koji opravdavaju i omogućavaju pozitivne promjene u postojećem sistemu motivacije u organizaciji:

prisustvo promjena u vanjskom okruženju organizacije koje proizvode potrebu za povećanjem produktivnosti rada u organizaciji (naredbe višeg organa, zahtjevi za povećanje radne discipline, novi ekonomski uslovi, itd.) u ovom slučaju, naredbe, uputstva;

donošenje odluka unutar same organizacije, prisustvo potrebne volje i alata za sprovođenje niza pozitivnih promena (izrada odgovarajućeg koncepta, programa, svest o potrebi promene).

Postojanje stabilne tradicije i iskustva u upravljanju kadrovima u datoj organizaciji je takođe neophodan uslov za formiranje efikasnog sistema motivacije, budući da su u ovom slučaju moralne i psihološke norme kao što su „korporativni interesi” i „duh jednog tima” su uključeni. Ovi standardi pozitivno utiču na motivaciju osoblja i stvaraju dodatne podsticaje za kvalitetan, odgovoran odnos prema poslovanju.

Implementacija mjera razvoja kadrova: povećanje profesionalnog statusa, obrazovanje i obuka čini se logičnim zaključkom „brige“ upravljačkog podsistema o kadrovima organizacije, optimizacije ponašanja i organizacije stimulacije odgovornosti i rasta proizvodnje.

Dakle, da bi se razvili specifični načini za stvaranje efikasnog sistema motivacije rada, u organizaciji moraju postojati određeni uslovi.

Analiza sistema motivacije pozorišnog osoblja pokazala je da je motivacioni faktor koji se široko koristi - plate sa brojnim dodacima, doplatama, naknadama i stimulativnim isplatama, kao i malo pažnje na nematerijalne podsticaje. Ovo se u većoj mjeri odnosi na nekreativno osoblje. Za njega nije ispunjen glavni kriterijum motivacije: prepoznavanje važnosti doprinosa zajedničkoj stvari.

Pozorište je javna ustanova, pa su glavna ocjena rezultata kritike pozorišnih kritičara i gledatelja. Utvrđeno je i da se ovaj nedostatak ne može izbjeći na standardan način: teško da je moguće natjerati pozorišne kritičare i gledaoce da obrate pažnju na vrednovanje rada uprave. U skladu s tim, a uzimajući u obzir potrebe pozorišta za razvojem u smislu jačanja njegove poslovne pozicije, predlaže se diferenciranje pristupa motivaciji kreativnih i administrativnih odjela pozorišta.

Budući da postojeći sistem motivacije normalno funkcioniše u materijalnom smislu, predlaže se korištenje nematerijalnih metoda za stvaranje uključenosti menadžmenta pozorišta. Konkretno, koristite pristup upravljanja korporativnim učinkom.

Corporate Performance Management tehnologija je poboljšana verzija metode upravljanja prema ciljevima (MBO), koja povećava upravljivost organizacijom. Omogućava integrisanu upotrebu tri alata:

Postavljanje ciljeva i procjena njihove implementacije na osnovu ključnih indikatora organizacije, odjela i zaposlenih;

Razvijanje i praćenje usklađenosti sa standardima učinka koji se odnose na rutinske aktivnosti i operacije;

Modeliranje i procjena kompetencija zaposlenih.

Slika 3.1 – Tehnološki dijagram upravljanja korporativnim učinkom

Kompetencije u skladu sa standardom GOST R ISO 9000-2008 znače dokazanu sposobnost primjene znanja i vještina u praksi. Drugim riječima, kompetencija nije samo i ne toliko znanje i vještine, već ponašanje i demonstracija primjene. [Gračev, M.V. Super personal: upravljanje osobljem u međunarodnoj korporaciji, str.11]

Generalizirani algoritam metodologije upravljanja učinkom je sljedeći:

1) Na osnovu radnih funkcija utvrditi kvantitativne i kvalitativne, individualne i timske rezultate aktivnosti zaposlenog.

2) Razviti model kompetencija za poziciju.

3) Odaberite ključne indikatore – KPI (ne više od 7) za procjenu učinka i kompetencija zaposlenika u narednom mjesecu (kvartalu).

4) Procijenite važnost indikatora i odredite njihovu težinu u obliku brojeva od 0 do 1, dajući ukupno 1.

5) Odrediti osnovne, normativne i ciljne nivoe za svaki indikator:

Baza – nevažeći nivo. Ovo je neka vrsta "nulte" tačke od koje počinje odbrojavanje rezultata.

Norma je nivo koji se mora postići uzimajući u obzir okolnosti (na primjer, stanje na tržištu), karakteristike i složenost posla, te sposobnosti zaposlenog.

Cilj je nivo viška kojem se mora težiti. Ima smisla pitati ga kako biste usmjerili zaposlenike da pronađu dodatne, često skrivene, resurse i motivirali ih da postignu izvanredne rezultate. Međutim, važno je da cilj bude realan, inače je moguć suprotan efekat, tj. demotivacija.

6) Izraditi i prezentovati zaposlenom tabelu ličnog učinka (individualni plan razvoja za naredni period
(Tabela 3.1).

Tabela 3.1 – Tabela ličnog učinka zaposlenih

7) Pratiti i ocjenjivati ​​aktivnosti i ponašanje zaposlenika tokom cijelog perioda.

8) Na kraju meseca (kvartala) procenite stvarne KPI vrednosti, odredite delimične rezultate (u procentima) i ocenu zaposlenog. Da biste to učinili, djelomični rezultati (u procentima) se množe s težinom odgovarajućih KPI-a i zbrajaju. Ako je koeficijent veći od 100%, to ukazuje na visok učinak osobe (iznad norme).

9) Pokažite zaposlenom ocene koje je dobio za protekli period (na kraju meseca, kvartala).

10) Obaviti razgovor sa zaposlenim i po potrebi izvršiti izmjene rezultata ocjenjivanja. Ovo prilagođavanje vam omogućava da povećate objektivnost procjena, uzimajući u obzir dodatne informacije primljene od zaposlenika.

11) Sastaviti rejting listu zaposlenih u organizaciji (odjelu) u skladu sa njihovim ukupnim rezultatima rada. Ubuduće, na osnovu rejtinga, menadžeri mogu sprovesti komparativnu analizu učinka zaposlenih i izvući zaključke o potrebi obuke i ohrabrivanja podređenih.

12) prezentovati rezultate procene zaposlenih. Lični rezultati svake osobe mu se prezentiraju pojedinačno ili dovode do znanja cijelom osoblju organizacije (odjel, grupa). Ovo omogućava ljudima da analiziraju svoj učinak i stvara motivirajući efekat poređenja sa kolegama.

Kratak dijagram ciklusa upravljanja učinkom prikazan je na slici 3.2

Slika 3.2 – Ciklus upravljanja učinkom

Poteškoće koje se mogu pojaviti prilikom implementacije upravljanja učinkom:

Problem spremnosti kadrova za implementaciju ove metodologije;

Nedostatak zajedničkog razumijevanja kompetencija zaposlenih;

Demotivacija zaposlenih zbog nerazumijevanja uvođenja ove procedure;

Problemi vezani za plate i postignute rezultate;

Problemi interpretacije i dalje upotrebe ove tehnike.

Za njihovo rješavanje predlaže se obučavanje osoblja u tehnologiji izvođenja ovog postupka, postavljanju ciljeva i korištenju alata objektivne procjene.

Model kompetencija mora odgovarati stvarnim uslovima rada. Da biste to učinili, morate ga kreirati pomoću profesionalnih softverskih proizvoda.

Postoji potpuno funkcionalan informacioni sistem za upravljanje kompetencijama, koji podrazumeva izgradnju modela kompetencija, procenu nivoa kompetencija u vidu profila kompetencija zaposlenih, zahteva posla i resursa za obuku. Softverski proizvod je implementiran na platformi TreeLogy.

Glavne teorijske premise su sljedeće: u prvoj fazi se stvara određeni apstraktni model kompetencija koji opisuje sistem dogovorenih koncepata u određenoj predmetnoj oblasti i omogućava implementaciju formalnog mehanizma za obradu kompetencija.

Model kompetencija je predstavljen u obliku strukture stabla. Ovaj model uključuje podjelu kompetencija na tri bloka: znanja, vještine i lične kompetencije. Dalja detaljizacija se dešava na sljedećim nivoima kompetencija: odjeljak kompetencija, elementi kompetencija, kriteriji za ocjenjivanje kompetencija.

Daljnji detalji su uključivali razmatranje svakog od odjeljaka znanja i vještina kroz pet procesa upravljanja projektom: uvođenje, planiranje, izvršenje, upravljanje i zatvaranje. Zatim se svaki od procesa dijeli na elemente, u prosjeku 2-3 elementa za svaki proces. Procesi se, pak, ocjenjuju prema nekoliko kriterija, također 2-3 za svaki element. Stablo kompetencija je prikazano u korisničkom interfejsu na slici 3.3.

Slika 3.3 – Model kompetencija u obliku hijerarhijske strukture nalik stablu

Na osnovu ovog modela može se konstruisati profil kompetencija. Pod profilom kompetencije podrazumijeva se skup vrijednosti indikatora prema kriterijima elementarnih kompetencija.

Jedna od karakteristika softverskog proizvoda je procjena profila kompetencija i evidentiranje rezultata ocjenjivanja kompetencija za pojedine faktore. Za unos rezultata ocjenjivanja kreiran je set obrazaca koji omogućavaju unos podataka o stanju kompetencija pojedinog zaposlenog. Slika 3.4 prikazuje korisničko sučelje za snimanje statusa kompetencija zahtjeva posla.

Ideologija obrade profila svodi se na poređenje kompetentnog profila zahtjeva radnog mjesta sa profilom kompetencija zaposlenika koji zauzima ovu poziciju. Na slici 3.5 prikazan je grafički prikaz ocjena kompetencija pojedinih predmeta.

Slika 3.4 – Korisničko sučelje za kreiranje profila zahtjeva posla

Slika 3.5 - poređenje kompetencija zahtjeva posla sa profilima kompetencija zaposlenika

Ovakvim poređenjem moguće je utvrditi usklađenost trenutnog stanja kompetentnosti zaposlenika sa kvalifikacionim zahtjevima određenog radnog mjesta.

Jedna od ključnih pozicija u menadžmentu pozorišta je administrator pozorišta. On će se uzeti kao osnova prilikom formiranja predloženog modela. Njegovi zadaci uključuju organizaciju svih pozorišnih aktivnosti: od pripreme prostora do reklamiranja i promocije pozorišta.

Na primjeru administratora pozorišta, predlaže se izrada individualnog plana razvoja za naredni period (pretpostavimo da je horizont planiranja šest mjeseci). Ovaj dokument će obavljati nekoliko uloga odjednom:

Snažan motivator (jer se pažnja posvećuje aktivnostima konkretnog zaposlenika koji će biti uključen u proces njegovog planiranja i izvođenja),

Osnova za ocjenu i naknadnu naknadu za stvarna postignuća (pošto sadrži područja pažnje menadžmenta, specifične pokazatelje očekivanog rezultata, transparentnost procjene),

Stvarni plan razvoja (pošto su postavljeni prioriteti razvoja).

Individualni plan razvoja mora izraditi neposredni rukovodilac uz direktno učešće zaposlenog. Pored faktora uključenosti u proceduru, ovo je korisno i sa stanovišta jednakog razumijevanja svih strana terminologije koja se koristi, značenja indikatora i očekivanja. Možete raditi na izradi dokumenta pojedinačno sa menadžerom, nakon čega slijedi razgovor sa zaposlenim, ili možete kreirati dokument zajedno.

Dokument je tabela sa spiskom ključnih performansi pozorišnog administratora, kao i kompetencija neophodnih za postizanje ključnih performansi. Za svaki indikator/kompetencije utvrđuje se potreban nivo ovladavanja za datu poziciju. Predlaže se korištenje sljedeće gradacije:

0 – indikator nije postignut / kompetencija nije prisutna;

1 – indikator je postignut na nivou do 50% / kompetencija je prisutna na početnom nivou (ne pokazuje samostalno);

2 – indikator je postignut na nivou do 80% / kompetencija je prisutna na sigurnom nivou (povremeno je potreban menadžment);

3 – indikator je postignut na nivou od 100% / kompetencija je prisutna na naprednom nivou (menadžment nije potreban, može podučavati druge).

Tabela sadrži i kolonu za evaluaciju, koja određuje stvarni nivo ovladavanja indikatorima/kompetencijama zaposlenika. To mu omogućava da identifikuje nivo svog profesionalnog razvoja, identifikuje oblasti rasta i koncentriše se na njih.

Budući da se radi o razvojnom planu, dokument ne samo da bilježi trenutno stanje, već i omogućava da se odrazi dinamika profesionalnog razvoja zaposlenika. U koloni „Plan razvoja“ određuju se trenutni prioritetni indikatori i nadležnosti; nivo savladanosti koji treba postići, kao i glavne aktivnosti koje tome imaju za cilj. Dakle, razvojni plan pokazuje ne samo šta, već i kako zaposleni mora savladati za svoj profesionalni razvoj.

Naravno, poslodavac bi želio da zaposlenik razvije sve svoje slabosti u isto vrijeme. Međutim, to je fizički nemoguće, pa se predlaže da se kao prioriteti identifikuju najviše 7 indikatora/kompetencija za razvoj u datom periodu. Na kraju perioda evidentira se faza implementacije razvojnog plana i njegovi rezultati. Ovakvu procjenu je poželjno napraviti i zajednički, jer postoji mogućnost da se razgovara o rezultatima, dobije povratna informacija i da se navede sljedeći korak.

Zgodno je u predloženom dokumentu da ga nije potrebno svaki put iznova sastavljati - morate raditi u jednoj verziji, jer ovo vam omogućava da vidite cjelokupnu sliku kompetencije zaposlenika i njene dinamike u cjelini.

Tako su u prvoj fazi rada na izradi individualne razvojne mape pozorišnog administratora, na osnovu opisa njegovog posla, identifikovani ključni rezultati performansa:

1. Provođenje događaja, uklj. u gostima i na turneji, bez tehničkih kvarova.

3. Nesmetano pružanje ulaznica potrošačima.

4. Odsustvo pritužbi i komentara potrošača.

5. Svijest škola i predškolskih obrazovnih ustanova o pozorišnim uslugama.

Za postizanje ovih rezultata bit će potrebne sljedeće kompetencije (model kompetencija):

1. Korporativni (zajednički svima):

1.1. Organizacija pozorišne produkcije.

1.2. Interni propisi o radu.

1.3. Pozorišni repertoar.

2. Menadžerski:

2.1. Psihologija menadžmenta i kreativnog rada.

2.2. Negotiation.

2.3. Osnove radnog zakonodavstva.

2.4. Konfliktologija.

2.5. Poslovna etika.

3. Stručni (stručni i tehnički):

3.1. Osnove ekonomije i organizacije pozorišnog posla.

3.2. Upravljanje ulaznicama.

3.3. Pravila i propisi zaštite na radu, sigurnosti i zaštite od požara.

3.5. Organizacija i obavljanje trgovine na javnim mjestima.

3.6. Rad u kancelariji.

3.7. Osnove građanskog prava.

3.8. Prezentacijske vještine.

3.9. Upravljanje radnim vremenom.

3.10. informacione tehnologije.

Ovo je početna informacija za individualni razvojni plan za administratora pozorišta, jer sadrži kompletnu listu indikatora učinka i potrebnih kompetencija za njegovu uspješnu implementaciju.

Navedena analiza je pokazala da je danas za pozorište najvažniji razvoj i promocija u svom poslovanju. S tim u vezi, za procjenu postojećeg stanja i izradu individualnog plana razvoja pozorišnog administratora, odabrani su pokazatelji i kompetencije koje doprinose rješavanju ovog problema. Naznačen je i planirani nivo razvoja, te opisane glavne aktivnosti usmjerene na postizanje ovog cilja.

Kako bi se moglo jasno pratiti ostvarenje razvojnih ciljeva zaposlenog, predlaže se sastavljanje tabele ličnih performansi, koja definiše težinu svakog indikatora i ciljne vrednosti u kontekstu baze/norme/cilja (tabela 3.1. .2).

Važna motivirajuća tačka je da se zaposleniku daje nezavisna kontrola svog razvoja. Ono daje razvojne rezultate tek na kraju razvojnog perioda. To pomaže u stvaranju atmosfere povjerenja između menadžera i podređenih, razumijevanju i jačanju vlastite odgovornosti zaposlenika za njegov razvoj.

Tabela 3.1.2

„Tabela ličnih performansi za administratora RDT „Zanatlije“

Ključni indikatori (KPI)	KPI težina	Baza	Norm	Target	Činjenica	Djelomični rezultat, %
1. Aktuelni sadržaj reklamnih poruka na reklamnim medijima i medijima.	0.1	Na web stranici i e-mailu. poruke	Na web stranici, mejlovi, mediji	Na svim medijima
2. Neprekidno obezbjeđivanje karata potrošačima.	0.1	80%	100%	100%
3. Odsustvo pritužbi i komentara potrošača.	0.15	1 žalba/primedba mjesečno	1 žalba/primedba po sezoni	0 pritužbi/komentara
4. Svijest škola i predškolskih obrazovnih ustanova o pozorišnim uslugama.	0.2	80% pokrivenosti	95% pokrivenosti	100% pokrivenost
5. Pregovori.	0.1
6.Oglašavanje i promocija.	0.2	Kompetencija na nivou korisnika: potrebna je priprema prije sastanka	Kompetencija na naprednom nivou korisnika: obuka je potrebna samo u složenim slučajevima	Stručna kompetencija: gotovo da nije potrebna obuka. Konsultuje druge
7. Prezentacijske vještine.	0.15	Kompetencija na nivou korisnika: potrebna je priprema prije sastanka	Kompetencija na naprednom nivou korisnika: obuka je potrebna samo u složenim slučajevima	Stručna kompetencija: gotovo da nije potrebna obuka. Konsultuje druge
Ukupan rezultat:

U zavisnosti od razvojnih rezultata zaposlenih, plan razvoja se prilagođava ili povećava. Ovdje je potrebno uzeti u obzir i faktor trenutnih okolnosti, jer se u proteklom periodu prioriteti mogu promijeniti. I što je najvažnije, sistem materijalnog podsticaja mora biti vezan za rezultate implementacije plana razvoja.

Tako je rezultat bio vizualizovan i „živi“ opis posla sa naglaskom na trenutno prioritetne oblasti rada organizacije, ugrađena procena trenutnog stanja i identifikovanje načina da se to postigne. To nam omogućava da iznivelišemo jedan od najvećih nedostataka sistema motivacije kadrova RDT „Zanatlije“ - koncentrisanost na kreativne radnike i nedostatak alata za prepoznavanje doprinosa rezultatu teatra administrativno-upravljačke radionice.

U budućnosti, ako bude potrebno, ovo iskustvo se može proširiti na sve kategorije osoblja uz prilagođavanje specifičnostima djelatnosti. Ovo je važno za pojačavanje motivacionog efekta, jer Ljudi imaju tendenciju da se porede i takmiče.

Savremeni trendovi su takvi da se fokus stimulisanja zaposlenih u kompaniji pomera sa fokusa na trenutne rezultate rada na dugoročnu efikasnost.

Za mehanizam stimulacije u okviru osnovne plate (koja je dobila funkcije bonus stimulacije, budući da je promenljiva vrednost), potrebno je obezbediti dva bitna elementa:

• - diferencijacija plata uzimajući u obzir kvalitativne razlike u radu;
• - diferencijacija individualnih plata u okviru čina ili položaja u zavisnosti od radnih postignuća, ličnih i poslovnih kvaliteta na osnovu periodične certifikacije.

Da bi se stimulisao rad zaposlenih u preduzeću, nije dovoljno imati transparentan i razumljiv tarifni sistem nagrađivanja, potrebno je razviti sistem doplata i naknada (uslovno stalan deo zarada). Osnovna svrha utvrđivanja doplata i naknada treba da bude rješavanje problema poslodavca u nagrađivanju zaposlenih za određena postignuća i dodatne napore u procesu rada.

Drugim rečima, dodatne isplate i dodaci su delotvoran i efikasan alat za personalizovane podsticaje za zaposlene zasnovane na presedanima.

Pored materijalnog interesa, zaposleni u MEGIS doo izražavaju želje za sljedeće vrste podsticaja za radnu aktivnost: mogućnost usavršavanja, dostupnost dodatnih socijalnih garancija, pohvale i priznanja profesionalnog uspjeha, postojanje sistema bonusa za rad rezultate.

Na osnovu navedenog, za unapređenje sistema podsticaja rada zaposlenih u MEGIS doo, predlaže se sprovođenje sledećih aktivnosti.

Tabela 15. Zbirna tabela predloženih mjera za poboljšanje stimulacije rada za osoblje kompanije

Naziv događaja
1. Unapređenje sistema nagrađivanja uzimajući u obzir koeficijente radne aktivnosti zaposlenih	uvođenje bescarinskih nadnica za radnike na gradilištima; obračun osnovne konstante CG - koeficijenta nivoa kvalifikacije; obračun KTU - koeficijenta doprinosa rada za raspodjelu mjesečne zarade tima.
2. Unapređenje sistema bonusa za osoblje za puštanje u rad novih objekata	utvrđivanje iznosa odbitaka za bonus; uspostavljanje procedure za isplatu bonusa.
3. Unapređenje sistema doplata i podsticajnih bonusa	dodatna plaćanja za opasne uslove rada; bonusi za radni staž; dodatna plaćanja za radne kvalifikacije.
4. Unapređenje nematerijalne motivacije osoblja	izrada Pravilnika o nematerijalnoj motivaciji; nudeći nematerijalne alate za motivaciju.
5. Poboljšanje društvenog razvoja tima	životno osiguranje zaposlenih; dobrovoljnog zdravstvenog osiguranja.
6. Stimulisanje rada procjenom poslovnih kvaliteta i profesionalnih kompetencija.	razvoj mogućih metoda stimulisanja rada i određivanje načina racionalnog korišćenja osoblja;

Prilikom sprovođenja politike stimulisanja radne aktivnosti radnika na prvom mestu je metod ekonomske stimulacije, koji se sastoji, s jedne strane, u organizovanju dostojne i, što je najvažnije, pravovremenog plaćanja specijalista, as druge strane u obezbeđivanju slobodnog vremena, omogućavajući zaposlenom da ostvari svoje potrebe i interese.

Proučavanje i analiza mišljenja zaposlenih o željenoj strukturi modela sistema motivacije rada ogleda se u drugom poglavlju.

U sklopu poboljšanja materijalne motivacije, predlaže se samo uvođenje fiksnog dijela plate, što doprinosi osjećaju sigurnosti kod zaposlenih

Na osnovu ovoga, za organizaciju koja se proučava, predlaže se sledeći sistem podsticaja rada (Sl. 7).

Rice. 7. Predloženi sistem stimulacije osoblja za MEGIS doo, koristeći sve oblike (materijalne nagrade, naknade, nematerijalne stimulacije, mješovite stimulacije)

Razmotrimo detaljno predložene aktivnosti.

Unapređenje sistema nagrađivanja uzimajući u obzir koeficijente radne aktivnosti zaposlenih. MEGIS doo izvodi građevinsko-montažne radove na različitim lokacijama. Radove izvode građevinski radnici različitih specijalnosti i kvalifikacija, koji rade u timu od 5-7 ljudi, pod vodstvom majstora ili rukovodioca gradilišta.

Plate po komadu ili na vrijeme, koje se radnicima dodjeljuju po tarifnim stopama za određeni rad i stvarno odrađeno vrijeme. Kako bi se povećao interes cjelokupnog tima za krajnji rezultat rada i podstakao svakog zaposlenog da završi obim i količinu posla, predlaže se uvođenje bescarinskog sistema zarada.

Bescarinska opcija organizovanja zarada čini zaradu zaposlenog potpuno zavisnim od konačnih rezultata rada radne snage. Ovaj sistem se preporučuje za upotrebu kada:

• - moguće je tačno uzeti u obzir ove krajnje rezultate;
• - postoje uslovi za zajednički interes i odgovornost za konačne rezultate rada radnog kolektiva (tima);
• - članovi radnog tima se dovoljno poznaju i imaju puno povjerenje u svoje rukovodioce;
• - relativno mali tim sa stabilnim sastavom radnika.

Uzimajući u obzir sve ove uslove, radi se o bescarinskom sistemu plata za male timove koji rade na izgradnji niskogradnje, završnim radovima i renoviranju stanova po ugovoru, gde je cena svih faza radova jasno definisana i iznosi moguće precizno uzeti u obzir obim obavljenog posla.

Predložena verzija sistema bez tarifa ima sljedeće karakteristike:

• - visina naknade zaposlenih u potpunosti zavisi od fonda zarada koji se obračunava po osnovu kolektivnih rezultata rada;
• - svakom zaposlenom se dodeljuje konstantan (relativno konstantan) koeficijent koji sveobuhvatno karakteriše nivo njegove kvalifikacije i uglavnom određuje radni doprinos zaposlenog ukupnim rezultatima rada. U tom slučaju se uzimaju u obzir podaci o prethodnoj radnoj aktivnosti zaposlenog ili grupe zaposlenih koji su klasifikovani kao ovaj stepen kvalifikacije;
• - svakom zaposlenom se dodjeljuje koeficijent učešća rada u tekućim rezultatima rada, koji upotpunjuje ocjenu njegovog nivoa kvalifikacije.

Ovaj sistem nagrađivanja povezuje iznos naknade sa konačnim pokazateljima učinka radnika. Ovo stvara realnu osnovu za uzimanje u obzir nivoa kvalifikacije zaposlenog, njegovih potencijalnih sposobnosti i, što je veoma važno, stvarnog doprinosa i učinka čitavog tima prilikom organizovanja distribucije radne snage.

Uvođenje bescarinskog sistema zarada u kompaniji MEGIS doo uključuje sljedeće aktivnosti:

• 1. Izdavanje naredbe preduzeću o pripremi za prelazak na novi model zarada, u kojoj su navedeni glavni razlozi za potrebu transformacije zarada u preduzeću, suština i prednosti novoizabranog sistema podsticaja za radnu aktivnost. , glavne aktivnosti koje je potrebno sprovesti, sa naznakom rokova i odgovornih za njihovu realizaciju; odobrava se sastav komisije za izvođenje pripremnih radova i dr.
• 2. Izračunavanje koeficijenta nivoa kvalifikacije za svakog zaposlenog.

Kod netarifnog modela organizacije zarada, nivo kvalifikacije se smatra širim od opšteprihvaćenog shvatanja kvalifikacione kategorije radnika ili kategorije poslova specijalista, rukovodilaca i zaposlenih.

Koeficijent nivoa kvalifikacije preporučljivo je odrediti na osnovu omjera plata koji su se stvarno razvili u periodu koji je prethodio netarifnom sistemu plata.

Metodološka osnova ovog pristupa je odredba da stvarni nivo kvalifikacija zaposlenog najpotpunije odražava ne rang koji mu je dodeljen, već platu koju je primio.

Istovremeno, preporučuje se isključiti nasumične i nesistematske isplate iz obračuna prosječnih plata i uzeti u obzir sljedeće glavne:

• - bonusi za glavne rezultate rada koji se isplaćuju zaposlenima prema postojećim sistemima bonusa;
• - bonusi za rad u više smjena (ako zaposleni sistematski rade u smjenama);
• - doplate za kombinovanje zanimanja, proširenje oblasti usluga i slična plaćanja;
• - doplate za povećani intenzitet rada;
• - doplate za vođenje tima;
• - doplate za uslove rada (u slučajevima kada nisu uključene u tarifne stavove i cijene i posebno se uzimaju u obzir);
• - isplata radnog staža i radnog iskustva.

Iskustvo građevinskih kompanija – domaćih lidera u izgradnji objekata pokazalo je da su osnova razvoja građevinskih organizacija kolektivni ekonomski ciljevi, vrijednost ekonomskih pokazatelja koji ostvaruju plate: dinamika prihoda i dobiti, smanjenje troškova i povećanje radne snage. produktivnost, savladavanje novih metoda rada i ovladavanje srodnim profesijama, smanjenje udjela u potrošnji energetskih resursa.

Uvođenjem raspodjele plata, koja zavisi od faktora smanjenja, smanjiće se gubitak radnog vremena zbog izostanaka, te dodatnih odsustava uz dozvolu uprave, zastoja, u prosjeku, za oko 7 dana po radniku.

Unapređenje sistema bonusa za osoblje za puštanje u rad novih objekata. MEGIS doo obavlja svoje aktivnosti na osnovu ugovora. Godišnje se sklopi od 26 do 45 ugovora za različite građevinsko-popravke. Procijenjeni trošak građevinskih ugovora je od 1,5 do 12 miliona rubalja. zavisno od vrste posla.

Istraživanje zaposlenih u kompaniji pokazalo je da više od polovine zaposlenih često ne zna za šta tačno primaju tromesečnu nagradu. Moguće je zamijeniti kvartalni bonus bonusom za puštanje objekata u rad.

Utvrđivanje bonusa za puštanje objekata u rad zaposlenima u građevinskim organizacijama regulisano je „Industrijsko-tarifnim ugovorom za građevinarstvo i industriju građevinskog materijala“, koji potvrđuje da će se u iznos sredstava za bonuse zaposlenima za puštanje objekata u rad uračunati u ugovornim cijenama.

Moguće je uspostaviti isplatu bonusa za puštanje objekta u rad na vrijeme uz odgovarajući kvalitet izgradnje u iznosu od 6% do 8% cijene građevinsko-montažnih radova.

U skladu sa ugovorom, navedeni iznos premije će se raspodijeliti na sljedeći način:

• - 5% - menadžerima;
• - 10% - specijalistima;
• - 85% - glavni radnici.

Bonus za puštanje objekta u funkciju pripada fondu zarada. Radnici se nagrađuju za kvalitetno, blagovremeno završene građevinsko-montažne radove.

Isplata bonusa se vrši iz platnog fonda, iznos sredstava za bonuse se obračunava na osnovu veličine bonusa i nije ograničen na maksimalan iznos.

Rukovodioci, stručnjaci, zaposleni i ključni radnici nagrađuju se za primjereno obavljanje svojih dužnosti. Bonusi se isplaćuju zaposlenima nakon puštanja u rad objekta, zavisno od raspoloživosti sredstava za ove namjene.

Bonus se obračunava na službenu platu po tarifnom stavu, uzimajući u obzir lični dodatak isplaćen za obavljanje posebno važnih poslova, visoke kvalifikacije, kombinovanje radnih mjesta, povećanje obima obavljenog posla, obavljanje poslova privremeno odsutnog lica.

Osnova za obračun bonusa su podaci računovodstvenog i statističkog izvještavanja, operativnog računovodstva.

Bonusi se dodjeljuju za stvarno odrađeno vrijeme.

Bonusi se umanjuju ili ne isplaćuju u cijelosti u skladu sa listom proizvodnih propusta koji je odobrio direktor MEGIS doo, pri čemu se u nalogu mora navesti razlog zbog kojeg je zaposlenik u potpunosti ili djelimično lišen bonusa.

Potpuno ili djelimično oduzimanje bonusa vrši se za obračunski period u kojem su učinjeni prekršaji, propusti u radu ili je o njima primljena poruka.

Pravo na bonus imaju oni koji su radili puno vremena u ustanovi i dali otkaz prije isplate bonusa.

Za zaposlene koji nisu radili puno vremena na gradilištu zbog regrutacije u službu u Oružanim snagama Ruske Federacije, premještanja na drugi posao, prijema u obrazovne ustanove, penzionisanja, otpuštanja zbog smanjenja broja zaposlenih i drugih valjanih razloga predviđeno važećim zakonodavstvom, bonus se isplaćuje za stvarno odrađeno vrijeme u relevantnom periodu.

Zaposlenicima koji su primljeni na probni rad i koji ne poseduju stručne sposobnosti ne isplaćuju se bonusi tokom probnog rada.

Sporovi koji nastanu prilikom isplate bonusa rješavaju se u skladu sa zakonom utvrđenim zakonom.

Bonus za puštanje objekata u rad povećaće interesovanje radnika za kvalitetno izvođenje građevinskih projekata na vreme.

Unapređenje sistema doplata i stimulativnih bonusa. U analitičkom dijelu rada uočena je značajna fluktuacija kadrova te se pokazalo da su uglavnom radnici koji su radili u MEGIS doo manje od godinu dana odsustva, a njih 30% nije zadovoljno sistemom poticaja za rad.

MEGIS doo nema sistem dodatnih plaćanja ili bonusa stimulativne prirode za kontinuirano radno iskustvo, za rad na otvorenom ili za profesionalnu izvrsnost.

• - doplate za kompenzaciju dodatnih troškova rada uzrokovanih uslovima - ovo je za rad u zimskim uslovima na otvorenom;
• - bonusi koji stimulišu profesionalne vještine i radno iskustvo.

Potrebno je utvrditi doplate za radnike koji rade na građevinskim, instalaterskim i remontnim radovima na otvorenom u zimskim uslovima.

• Grupa 1 - Rad u zatvorenom prostoru.
• Grupa 2 - Rad na otvorenom.
• Grupa 3 - Rad na otvorenom na visini.

Dodatna plaćanja se utvrđuju od oktobra do zaključno aprila. Iznos dodatnih uplata vrši se korištenjem sljedećih koeficijenata.

Tabela 16. Iznosi dodatnih plaćanja

Izračunaćemo troškove utvrđivanja doplate za uslove rada na otvorenom za glavne radnike - 106 ljudi,

radeći 5 mjeseci u teškim uslovima rada, prosječan koeficijent će biti 1,2.

Prosječna mjesečna plata je 23 hiljade rubalja. Iznos troškova će biti: 106 x 23, x 0,2 x 5 = 2.438,7 hiljada rubalja. Isplate će se vršiti iz platnog fonda.

Prema ekonomskim i sociološkim studijama, produktivnost rada se smanjuje za 10-15% zbog zamjene zaposlenog. Smanjenje fluktuacije osoblja, povećanje stabilnosti i osiguranje radnika MEGIS-a mogu se postići korištenjem mjesečnih bonusa za radni staž.

Dugogodišnje radno iskustvo u kompaniji doprinosi rastu profesionalnih vještina, radnog iskustva i povećanju produktivnosti rada.

Da bi se osigurao najkvalifikovaniji dio radnika sa iskustvom u građevinarstvu, trebalo bi uvesti bonus za kontinuirano radno iskustvo, koji se isplaćuje kao mjesečni dodatak na službenu platu i tarifne stavove za radni staž u sljedećem iznosu.

Tabela 17. Naknade za radni staž

Staž koji daje pravo na mjesečni dodatak uključuje:

• 1. Vrijeme neprekidnog rada u MEGIS doo.
• 2. Staž se ne prekida, ali ne uključuje staž u Oružanim snagama, bolest zbog invaliditeta, nerad zbog smanjenja broja zaposlenih ili rad na oslobođenim izbornim radnim mjestima.

Mjesečni dodatak za radni staž obračunava se na osnovu tarife, plate za odrađene sate bez uzimanja u obzir doplata i dodataka, a isplaćuje se istovremeno sa zaradom na teret troškova proizvodnje i rada.

Mjesečni bonus za radni staž se uzima u obzir u svim slučajevima obračuna prosječne zarade. U slučajevima kada pravo na određivanje ili promjenu iznosa doplate za radni staž ne nastaje od početka mjeseca, isplata ili njena promjena se vrši od početka narednog mjeseca. Početni raspored mjesečne doplate za radni staž vrši se na osnovu naloga rukovodioca po preporuci komisije za utvrđivanje radnog staža.

Pojašnjenje kontinuiranog radnog iskustva i reviziju iznosa doplate u vezi s tim vrši odjel za kadrove, radna organizacija, a dokumentira se u potvrdi koja se šalje računovodstvu. Ako zaposleni napusti firmu prelaskom u drugu kompaniju i na lični zahtjev, za taj mjesec se ne plaća doplata radnog staža. Zaposlenicima koji su izrečeni disciplinskim merama oduzima se doplata za radni staž za period na koji kazna važi.

Kontinuirani radni staž utvrđuje komisija za utvrđivanje radnog staža. Sastav komisije utvrđuje se nalogom direktora.

Glavni dokument za utvrđivanje neprekidnog radnog staža, koji daje pravo na bonus za radni staž, je radna knjižica. Radno iskustvo utvrđuje se na način propisan zakonom. Odgovornost za blagovremeno preispitivanje iznosa doplate na tarifu i plate za radni staž je na službi za ljudske resurse.

Ovaj događaj će smanjiti fluktuaciju i povećati stabilnost osoblja.

Kako bi se stimulirala profesionalna izvrsnost, radnici se ohrabruju da utvrde bonuse za visoku profesionalnu izvrsnost.

Bonusi se akumuliraju za stvarno odrađeno vrijeme po komadu ili na bazi vremena. Premije su određene na 5%, 10%. 15 %.

Dakle, za 4. kategoriju u iznosu od 5% koriste se sljedeći pokazatelji:

• - iskustvo u ovoj profesiji, sposobnost samostalnog donošenja odluka;
• - dobra i racionalna organizacija rada, pozitivan uticaj na zaposlene u pogledu racionalnog korišćenja radnog vremena poštivanja svih uputstava;
• - ispunjavanje postavljenih zadataka sa učinkom ne manjim od prosječnog nivoa uz kvalitetno obavljanje posla.

Za 5. kategoriju u iznosu od 10% koriste se sljedeći pokazatelji:

• - veliko radno iskustvo, koje vam omogućava da sve instrukcije izvršite tačno i na vreme;
• - ispunjavanje postavljenih zadataka sa učinkom iznad prosječnog nivoa uz kvalitetno obavljanje poslova;
• - spremnost na neočekivane odluke i nove stavove, brzo savladavanje novih pitanja i metoda, aktivnu saradnju sa drugim zaposlenima i mentorstvo unutar radne snage;
• - stalno obavljanje više poslova koji nisu predviđeni u tarifnom i kvalifikacionom priručniku za ovu profesiju.

Za 6. kategoriju u iznosu od 15% koriste se sljedeći pokazatelji:

• - posedovanje raznovrsnog iskustva, veoma dobro poznavanje posebnih pitanja samo u svom radu, ali ne iu srodnim oblastima, sposobnost brzog i samostalnog donošenja informisanih odluka u svim potrebnim slučajevima, uspostavljanje jasnog reda u radu;
• - izbjegavanje neaktivnosti ne samo u svom radu, već i iskazivanje aktivnosti na unapređenju organizacije procesa rada u timu, odjeljenju, radionici, ispunjavanje postavljenih zadataka sa najvišim učinkom i odličnim kvalitetom rada;
• - posjedovanje visokog osjećaja odgovornosti, aktivno učešće u traženju i implementaciji novih progresivnih rješenja po pitanjima organizacije rada i proizvodnje, unapređenja tehnoloških procesa;
• - biti primjer emocionalne suzdržanosti i korektnosti, mentorstva, stvaranja potpune zamjenjivosti u timu.

Za povredu radne i proizvodne discipline ili zbog pogoršanja rada, kao i pri prelasku na drugi posao, bonus za visoku stručnu vještinu se ukida.

Naknade za visoke stručne vještine utvrđuju se radnim nalogom za MEGIS doo na osnovu dopisa rukovodioca strukturne jedinice.

Kvalificirani radnici češće mijenjaju poslove, jer su traženi na tržištu rada i lako mogu tražiti novu kompaniju sa većim plaćama.

Ova mjera za stimulaciju radnika povećat će plate po zaposlenom u prosjeku za 9,1%.

Bonusi su stimulativni. Predložena mjera ima za cilj smanjenje fluktuacije kadrova, planirano je da se ona smanji smanjenjem otpuštanja onih koji rade kraće od godinu dana, jer će znati da će im se plata povećati u procentima, čak i ako rade na svome; radno mesto bez rasta u karijeri.

Uvođenjem ove mjere podstaći će se građevinski radnici koji rade u teškim vanjskim uslovima da rade na gradilištima i ne daju otkaz tokom zime.

Dodatna plaćanja za profesionalne vještine pomažu u stimulaciji kvalificiranih radnika i smanjuju fluktuaciju ove kategorije radnika.

Unapređenje nematerijalne motivacije osoblja. Analiza podataka iznesenih u drugom poglavlju ovog rada o motivacionim sklonostima zaposlenih pokazuje da je većina zaposlenih zadovoljna sistemom materijalnog nagrađivanja, pa je stoga u projektu unapređenja sistema motivacije u preduzeću posebna pažnja posvećena treba isplatiti menadžmentu MEGIS doo na sistem nematerijalnog stimulisanja osoblja, jer trenutno postojeći sistem stimulacije zaposlenih po osnovu materijalnog nagrađivanja ne daje željeni rezultat.

Ovaj događaj uključuje izradu Pravilnika o nematerijalnoj motivaciji u MEGIS doo i uvođenje kafeterije alata za nematerijalnu motivaciju. Fleksibilni sistem kompenzacije (u ruskoj terminologiji - sistem kafeterije) omogućit će svakom zaposleniku MEGIS LLC da sam odabere koje će mu od dodatnih poticajnih pogodnosti kompanija pružiti.

Pravilnik opisuje principe i pravila raspodjele nematerijalnih naknada i postupak formiranja kompenzacijskog paketa u dijelu koji se sastoji od nematerijalnih podsticaja za različite kategorije zaposlenih u MEGIS doo.

Proces motivacije ima za cilj stvaranje podsticaja za zaposlene, stimulisanje lojalnosti, povećanje produktivnosti i povećanje zadovoljstva poslom za sve grupe zaposlenih.

Stvaranjem određenih korporativnih uslova koji će podstaći osoblje kompanije da bude pristaša korporativnih vrednosti i dele zajedničke vrednosti kompanije, MEGIS doo će izgraditi pouzdan temelj za dugoročnu saradnju sa angažovanim osobljem.

Stvaranje sistema nematerijalnih podsticaja takođe ima za cilj razvoj i održavanje sistema motivacije osoblja u celini. Ova Uredba ima za cilj da formuliše osnovne principe, politike, propise, pravila i druge formalizovane dokumente o nematerijalnoj motivaciji zaposlenih u MEGIS doo.

Na osnovu ove Uredbe izradiće se akcioni plan za nematerijalno stimulisanje koji podrazumeva uključivanje i učešće svih grupa zaposlenih u kompaniji.

Rukovodstvo MEGIS doo će se rukovoditi ovom Uredbom prilikom raspodjele nematerijalne koristi pored materijalnih mjesečnih i godišnjih plaćanja na osnovu rezultata finansijske godine. Potpuna verzija Pravilnika o nematerijalnoj motivaciji MEGIS doo predstavljena je u Prilogu 3. diplomskog rada.

Ciljevi stvaranja sistema nematerijalne motivacije. Sistem nematerijalne motivacije, čiji su principi rada utvrđeni Pravilnikom o nematerijalnoj motivaciji MEGIS doo, razvijen je za postizanje sljedećih ciljeva:

• 1) Ostvarivanje strateških poslovnih ciljeva MEGIS doo podsticanjem aktivnosti zaposlenih uz pomoć niza atraktivnih podsticaja za zaposlene;
• 2) povećanje dobiti preduzeća podsticanjem efikasnog rada zaposlenih u preduzeću, primenom sistema beneficija i podsticaja u skladu sa njihovim potrebama;
• 3) obezbeđivanje stabilnosti poslovanja preduzeća davanjem socijalnih garancija zaposlenima u cilju povećanja nivoa lojalnosti tima kompaniji i postizanja stabilnih radnih rezultata na duži rok;
• 4) Formiranje atraktivnog brenda poslodavca kroz pravičnu proporcionalnu raspodelu nematerijalnih koristi kao dopuna osnovnoj zaradi zaposlenih;
• 5) Povećanje produktivnosti rada kroz korišćenje maksimalnog skupa nematerijalnih koristi koje zaposlenima donose zadovoljstvo poslom i podstiču kvalitetno obavljanje postavljenih radnih obaveza.

Sistem nematerijalne motivacije uključuje uvođenje sistema kafeterije koji se bavi dodatnim nematerijalnim aspektima.

Kafeterija nematerijalnih motivacionih alata sadrži listu nematerijalnih podsticaja koje je kompanija razvila kako bi uvela raznovrsnost u sistem nematerijalnih podsticaja zaposlenih i zadovoljila individualne potrebe, po mogućnosti, svih kategorija zaposlenih.

Pravila kafeterije.

• 1. Odobrenu listu nematerijalnih podsticaja primjenjuju načelnici odjeljenja i odjel za ljudske resurse uz glavni kompenzacijski paket.
• 2. Prilikom dodjele dodatnih nematerijalnih beneficija sa gore navedenog spiska, rukovodioci odjeljenja i zaposleni u kadrovskoj službi biraju od jednog do više podsticaja, bez prekoračenja limita utvrđenog za svaku kategoriju radnih mjesta.
• 3. Prirodu podsticaja, period njihovog korišćenja i druge uslove rukovodilac određuje samostalno, u okviru dodeljenog broja bodova za svaku kategoriju zaposlenih.

Tabela 18. Predložena opcija raspodjele bodova za različite pozicije MEGIS doo

Lista alata nematerijalne motivacije predloženih za implementaciju u MEGIS doo je prikazana u tabeli. 19.

Tabela 19. Lista nematerijalnih alata za motivaciju u MEGIS doo

Naziv motivacionog alata
Challenge Cup za postignuća sedmice
Foto sesija sa profesionalnim fotografom u studiju
Ulaznice za kino, pozorište, koncert
Rijetke stručne knjige
Korporativni automobil za svakodnevnu upotrebu
Korporativni automobil sa vozačem
Vaučer za sanatorijum
Personalizirana radna stolica i namještaj po mjeri
Objavljivanje članka o zaposleniku u korporativnoj publikaciji
Kuponi za kupovinu vrijednih stvari
Ostvarenje sna
Specijalni rođendan

Predloženi sistem kafeterije će povećati motivaciju osoblja MEGIS doo.

MEGIS doo treba da kreira paket nematerijalne motivacije od sledećih vrsta nematerijalnih podsticaja prikazanih u tabeli 20.

Tabela 20. Predloženi paket nefinansijskih poticaja za MEGIS doo

Vrsta stimulusa	Opis
Promocije	izražavaju se javnim priznanjem za rezultate rada zaposlenih u vidu zahvalnosti, dodeljivanjem titule „Najbolji stručnjak godine“
Nagrade	Izraženo u izdavanju statusnih oznaka, svedočanstava, diploma, fotografija na počasnoj tabli
Vrijedni pokloni	suveniri, kuponi za kupovinu dragocjenosti
Obrazovanje	Izraženo u praksi, seminarima, obukama koje se pružaju zaposlenima
Promjena statusa zaposlenika	Izraženo u napredovanju, rotaciji ili drugoj željenoj promjeni pozicije ili aktivnosti za zaposlenog
	Izraženo u programima nedržavnih penzijskih fondova koji se daju zaposlenima, beneficija po kreditima, životno osiguranje itd., uključujući i za rođake i članove porodice zaposlenih
Vanredne pogodnosti	Izraženo u registraciji polise dodatnog zdravstvenog osiguranja. Pravo na korištenje usluga zdravstvenih ustanova iz oblasti kozmetologije i fizičke kulture
Organizacija korporativnog slobodnog vremena	Izraženo u terenskim i drugim manifestacijama, takmičenjima sa učešćem bliske rodbine, izložbama i takmičenjima za decu zaposlenih
Organizacija radnog mjesta	Izraženo u obezbeđivanju savremenije tehnologije, u izdavanju dodatnog mobilnog telefona, veće površine desktopa

Predlaže se da se navedeni glavni načini nematerijalne motivacije i stimulacije rada zaposlenih objedine u Pravilniku o nematerijalnoj motivaciji zaposlenih u MEGIS doo.

Centralno mesto zauzima razvoj sistema nagrađivanja zaposlenih, čije su glavne faze:

• 1. Istraživanje i analiza mišljenja zaposlenih o željenoj strukturi modela sistema motivacije rada.
• 2. Izrada osnovnog modela sistema motivacije.
• 3. Izrada tehničkog (radnog) dizajna sistema motivacije.
• 4. Eksperimentalna implementacija.
• 5. Podrška implementaciji sistema motivacije, prilagođavanje procedura.

U tabeli 21 prikazano je trajanje navedenih faza razvoja sistema nagrađivanja, kao i odgovorna lica.

Tabela 21. Faze razvoja sistema nagrađivanja zaposlenih

	Trajanje faze	Odgovorna osoba
Istraživanje i analiza mišljenja zaposlenih o željenoj strukturi modela sistema motivacije rada
Razvoj osnovnog modela sistema motivacije		Odjeljenje za ljudske resurse, izvršni direktor
Izrada tehničkog (radnog) nacrta sistema motivacije		Odjel za ljudske resurse
Eksperimentalna implementacija		Odjel za ljudske resurse
Podrška implementaciji sistema motivacije, prilagođavanje procedura.		HR odjel, šefovi odjela

Tako će se u preduzeću pojaviti novi tipovi organizacije rada, koji će omogućiti da se uz pravilno sprovedenu politiku stimulisanja radnika obezbedi visoka efikasnost rada, uključujući produktivnost rada, zadovoljstvo poslom i kvalitet radnog života.

Metodologija za praktičnu primjenu nematerijalnih poticajnih mjera data je u tabeli 22.

Tabela 22. Podsticajne aktivnosti

Need	Podsticaji za zadovoljavanje potreba
1. Informacije	1) Podsticati razvoj zaposlenih i njihovu želju da unaprede svoj obrazovni nivo upućivanjem na kurseve usavršavanja, obuke, seminare, u zavisnosti od vrste delatnosti i finansijskih mogućnosti.
2) Ne ometati želju zaposlenih za sticanjem višeg i postdiplomskog obrazovanja, poštujući važeći zakon o obrazovanju, dodeljivanju odsustva za polaganje ispita i sl.
3) Omogućiti zaposlenima stručnu literaturu, mogućnost traženja informacija na internetu itd.
4) Podsticati zaposlene koji unapređuju svoj obrazovni i intelektualni nivo da svoja stečena znanja podele sa kolegama u okviru tekućih korporativnih događaja.
2. Materijalno bogatstvo	1) Pružiti mogućnost ostvarivanja dodatnih prihoda unutar organizacije kroz interni rad sa skraćenim radnim vremenom ili kombinovanjem zanimanja, kao iu drugim oblicima koji nisu u suprotnosti sa važećim zakonodavstvom (prekovremeni rad i sl.).
2) Individualni pristup svakom zaposlenom u zavisnosti od njegovog bračnog statusa i odabir, u okviru tekuće socijalne politike, najnužnije vidove nenovčanog materijalnog podsticaja datom pojedincu.
3) Ne ometati rad zaposlenog sa nepunim radnim vremenom u drugim organizacijama, ako takva aktivnost ne utiče negativno na rezultate rada na glavnom mjestu rada.
3. Postizanje društvenog statusa	1) Koristite interne PR mogućnosti organizacije za razvoj kreativnih i komunikacijskih sposobnosti zaposlenih (web stranica organizacije, štampani mediji, online forum, itd.).
2) Povećati društveni značaj aktivnosti takvih zaposlenih u organizaciji, koristeći alate korporativne kulture (širenje iskustva, veličanje efektivnih rezultata rada pojedinaca).
3) Zastupa pojedinačne zaposlene za državne nagrade, industrijske oznake ili interne počasne značke za postignuća u radu, kao i u vezi sa posebnim događajima u životu (godišnjice).
4. Bračni status	1) Podsticati zaposlene koji stupe u brak i imaju djecu da imaju slobodno vrijeme.
2) Pronaći mogućnosti za stambeno zbrinjavanje porodičnih radnika ili povećanje njihove površine (službeni stanovi, odeljenjski stanovi, subvencije za iznajmljivanje stanova, itd.)
3) obezbijediti mjesta za djecu zaposlenih u ustanovama socijalne infrastrukture preduzeća (vrtićima, zdravstvenim ljetnim kampovima), kao i pridružiti ih resornim zdravstvenim ustanovama u okviru sistema socijalnog osiguranja.
5. Vertikalni ili horizontalni rast	1) Upućivati ​​zaposlene na različite oblike internih i eksternih obuka, praksi u skladu sa potrebama organizacije i ličnim interesima zaposlenih. 2) Izgraditi sistem planiranja poslovne karijere zaposlenog u skladu sa rezultatima selekcije zapošljavanja i aktuelnom poslovnom procenom, identifikovanim sposobnostima i sl.
3) Vršiti profesionalnu rotaciju zaposlenih ako se poklapaju interesi zaposlenih i potrebe organizacije.
6. Samoodržanje	1) Afirmisati u svijesti zaposlenih korporativne vrijednosti u okviru organizacijske kulture, koje doprinose sticanju vjere u neprikosnovenost i održivost organizacije u trenutnom tržišnom segmentu.
2) U slučaju otpuštanja zaposlenih uvesti outplacement tehnologije (meko otpuštanje) kako bi se među zaposlenima stvorilo povjerenje u brigu menadžmenta za svoje podređene.
3) pruža pravne savete zaposlenima o pitanjima koja se ne odnose na profesionalnu delatnost, kao i uključivanje službe obezbeđenja u slučaju fizičkih pretnji prema zaposlenom ili članovima njegove porodice.
4) Odvojiti sredstva za zdravstveno osiguranje zaposlenih, preventivne preglede i subvencije za liječenje.
5) Zaposlene koji žele da svoje profesionalno iskustvo podele sa mlađim zaposlenima u organizaciji treba imenovati za mentore, tutore itd.

Poboljšanje društvenog razvoja tima. Razvoj društvenog okruženja kompanije MEGIS doo je sastavni dio upravljanja kadrovima. Upravljanje društvenim razvojem je po svojoj nameni usmereno isključivo na ljude, na stvaranje odgovarajućih uslova za rad i mera bezbednosti zaposlenih u kompaniji. Osnovni ciljevi razvoja društvenog okruženja su: unapređenje socijalne strukture kadrova, povećanje njihovog obrazovnog, kulturnog i tehničkog nivoa, poboljšanje psihofizioloških, sanitarnih, higijenskih, estetskih uslova rada, zaštita rada i sigurnost radnika; osiguranje socijalnog osiguranja za radnike.

Anketna anketa zaposlenih u kompaniji MEGIS doo pokazala je da je potreba za sigurnim uslovima rada i društvenim komforom veoma važna za više od 50% (58,7) zaposlenih. Od toga, nisu u potpunosti zadovoljni uslovima rada: 36% radnika ocenjuje uslove rada kao neu potpunosti zadovoljavajuće, a 22% radnika smatra da su uslovi rada nezadovoljavajući.

Analiza fonda radnog vremena pokazala je da su česti i slučajevi bolesti radnika i gubitka radnog vremena zbog povreda na radu i bolesti radnika.

Zadaci kao što su bezbedno i neškodljivo obavljanje poslova na pojedinačnim radnim mestima i na gradilištu, sanitarno-higijensko zbrinjavanje radnika pri izgradnji objekta, bezbedan rad u zimskim uslovima moraju biti rešeni i usmereni na smanjenje fizičke težine rada, što je u osnovi očuvanja radne sposobnosti, te utiče na kvalitetne karakteristike rezultata rada.

Tabela 23 predstavlja akcioni plan za smanjenje povreda u MEGIS doo.

U 2013. godini povećan je broj bolesti sa 5 dana po osobi na 14 dana po osobi, od čega su više od polovine bile povrede na radu.

Najčešći slučajevi povreda na gradilištima MEGIS doo su:

• 1. Oštećenje kože ruku pri radu sa cementnim malterom bez rukavica;
• 2. Oštećenje očiju kao rezultat kršenja sigurnosnih pravila pri radu sa materijalima za bojenje;
• 3. Prijelom udova kao posljedica pada radnika tokom montažnih radova.

Tabela 23. Akcioni plan za smanjenje ozljeda

Kako bi se stimulisao rad zaposlenih i stvorila konkurentska prednost MEGIS doo na tržištu rada, predlaže se osiguranje svih zaposlenih od nezgoda.

Programi osiguranja od nesreće pomoći će u kompenzaciji troškova povezanih s operacijom, liječenjem, dugim periodom oporavka i finansijski podržati porodicu preminulog zaposlenika.

Uz pomoć osiguranja od nezgode, kompanija će moći da ispuni svoje moralne obaveze prema zaposlenom i njegovoj porodici, uz izbegavanje neočekivanih i velikih troškova. Programi osiguranja od nesrećnih slučajeva obezbjeđuju isplate za povrede zadobivene i na poslu i kod kuće.

Prosječna cijena godišnje politike po zaposlenom je 700 rubalja.

Oi je konačna ocjena efikasnosti rada za period i-tog zaposlenog;

Ri - ocjena rezultata rada i-tog zaposlenog;

Ki - procjena težine, profesionalno značajnih kvaliteta i-tog zaposlenog;

Sk - uzimajući u obzir uticaj složenosti funkcija koje obavlja zaposleni (koeficijent složenosti rada).

Sljedeći korak je evaluacija dobivenih rezultata. MEGIS doo je prilično velika kompanija sa ukupnim brojem zaposlenih od preko 200 ljudi, tako da će procjena rezultata poslovne procjene u tradicionalnom smislu oduzeti previše vremena. Savremena tehnička sredstva omogućavaju automatizaciju kako analize rezultata ocjenjivanja, tako i same procjene osoblja. Stoga postoji potreba za razvojem softverskog bloka za procjenu osoblja. Struktura programskog bloka treba da omogući:

• 1. Procijeniti njegove poslovne kvalitete i profesionalne kompetencije,
• 2. Kreirajte profile poslova,
• 3. Sprovođenje procene osoblja na osnovu kompetencija,
• 4. planira i evaluira rezultate kadrovskih aktivnosti,
• 5. Provesti procjenu, rangiranje i evidentiranje zahtjeva za posao,
• 6. Upravljati (pratiti) proces ocjenjivanja,
• 7. Provesti analizu na osnovu rezultata postupka ocjenjivanja.

Funkcionalnost softverskog bloka data je u Dodatku 6.

Za razvoj softvera potrebno je kontaktirati IT kompaniju.

Prednosti korištenja ovog modula su očigledne:

• 1. Značajno smanjenje radnog intenziteta procesa ocjenjivanja;
• 2. Sposobnost brzog vrednovanja velikog broja zaposlenih, bez obzira na njihovu lokaciju;
• 3. Formiranje efektivne motivacije osoblja (uključujući i materijalnu);
• 4. Sposobnost korišćenja različitih postupaka ocenjivanja, i po potrebi kreiranja kombinacija postupaka ocenjivanja;
• 5. Identifikacija zadovoljstva poslom među zaposlenima;
• 6. Sposobnost generisanja različitih vrsta analitičkih izvještaja.

Na osnovu rezultata Centra za procenu, svakom učesniku se daje povratna informacija o razvoju kako bi se poboljšala lična efikasnost.

Na osnovu izveštaja rukovodilac donosi zaključak o stepenu efikasnosti i efektivnosti rada zaposlenog za određeni vremenski period (šest meseci, godinu dana) i u skladu sa tim donosi odluku o pozitivnim ili negativnim podsticajima za rad i dalje napredovanje u karijeri zaposlenog.

Predloženi model poslovne procjene osoblja implementiran je u kompaniji MEGIS doo. Očekivani rezultati implementacije sistema procjene poslovanja prikazani su u tabeli 24.

Tabela 24. Rezultati implementacije sistema procjene poslovanja kadrova

Procedure ocjenjivanja	Sistem ocjenjivanja prema predloženoj metodologiji zasniva se na stvarnim pokazateljima učinka i vezan je za sistem materijalnog poticaja
Predmet procjene	Svaki zaposleni prolazi godišnju procjenu
	Skup indikatora evaluacije određuje se u zavisnosti od funkcija koje se obavljaju
Procjena rezultata rada	Sistem je maksimalno fokusiran na procjenu stvarnih rezultata aktivnosti zaposlenika, njegovog doprinosa razvoju kompanije, stimulaciju posvećenosti i razvoja zaposlenika
Nivo pouzdanosti dobijenih rezultata
Uticaj na konkurentnost preduzeća na tržištu	Pomaže u povećanju konkurentnosti

Metodologija za ličnu procenu rada i profesionalnih kompetencija zaposlenog sprovodi se kroz sledeće aktivnosti:

• 1. Priprema za razgovor o procjeni.
• 2. Popunjavanje servisa i biografskih podataka.
• 3. Određivanje glavnih radnih obaveza zaposlenog.
• 4. Identifikacija stručnih znanja (kvalifikacija).
• 5. Procjena stručnih kompetencija.
• 6. Definisanje ciljeva za naredni period aktivnosti.
• 7. Identifikacija nivoa zadovoljstva poslom.
• 8. Procjena lojalnosti zaposlenika kompaniji.
• 9. Zaključak rukovodioca o usklađenosti nivoa stručnih kompetencija i rezultata rada zaposlenog.

Sve predložene aktivnosti su komponente za razvoj sveobuhvatnog sistema podsticaja koji ima za cilj razvijanje željenog radnog ponašanja zaposlenih kroz formiranje sistema mjerljivih indikatora za ocjenu rada strukturnih jedinica i zaposlenih.

Dakle, ocjenjivanje zaposlenih u MEGIS doo prema modelu kompetencija pomoći će u koordinaciji svih elemenata sistema upravljanja osobljem, obezbijediti materijale za razvoj sveobuhvatnog sistema za obuku i razvoj osoblja kompanije, sistema motivacije i stimulacije rada. , i omogućiće objektivnu procjenu njihove efikasnosti. Rezultati takve procjene pomoći će menadžmentu MEGIS doo da identifikuje najbolje zaposlenike u kompaniji i razvije efikasne mjere za njihovo zadržavanje.

Mjere za poboljšanje sistema motivacije zaposlenih u odjelu prodaje JSC Kuibyshevskoye

Kao rezultat sprovedene studije motivacije radnika IK, postaje jasno da je za efikasnije funkcionisanje specijalista potrebno sprovesti niz mjera usmjerenih na poboljšanje postojećeg sistema motivacije.

Za unapređenje postojećeg sistema motivacije potrebno je kreirati motivacioni program. U fazi analize sumirane su dobijene informacije o postojećem sistemu motivacije, identifikovani su glavni faktori rada koji izazivaju nezadovoljstvo zaposlenih u filijali, kao i preovlađujuće radne vrednosti zaposlenih u filijali.

Za efikasnije unapređenje postojećeg sistema motivacije potrebno je maksimalno iskoristiti pozitivne aspekte koji postoje u organizaciji i pokušati brzo eliminisati faktore koji izazivaju najveće nezadovoljstvo zaposlenih u prodajnom odjelu.

Razvoj programa za unapređenje sistema motivacije odvijaće se na osnovu sledećih principa:

• - otklanjanje gore navedenih problema;
• - optimalna kombinacija materijalnih interesa zaposlenih i principa kompenzacijske politike kompanije;
• - ekonomska efikasnost;
• - promovišu razvoj takvih kvaliteta zaposlenih kao što su kreativnost i aktivna potraga za dodatnim poslovnim prilikama;
• - konkurentnost, sposobnost privlačenja ljudskih resursa neophodnih za postizanje poslovnih ciljeva organizacije.

U fazi realizacije programa motivacije potrebno je:

• 1. izraditi poseban akcioni plan;
• 2. odrediti faze implementacije plana i dodijeliti odgovornost za svaku fazu;
• 3. biti dosljedan:
  • · novi načini nagrađivanja i kažnjavanja moraju stupiti na snagu od određenog trenutka, koji se moraju unaprijed najaviti i još jednom potvrditi u trenutku njihovog djelovanja. Isto bi trebalo da važi i za njihovo ukidanje;
  • · novi načini nagrađivanja i kažnjavanja treba da se odnose samo na radnje zaposlenih koje su sprovedene od zvaničnog objavljivanja početka novog programa motivacije.
• 4. vrši kontrolu nad samom implementacijom.

U procesu implementacije programa motivacije mogu se pojaviti sljedeće poteškoće:

• § nedostatak realno ostvarivih ciljeva;
• § zaposlenima nedostaju neophodni alati za rješavanje postavljenih zadataka;
• § netačne radnje menadžmenta;
• § dvojna vlast (razlike u zahtjevima lidera);
• § niska aktivnost organizacije u korišćenju alata kao što su marketing, promocije, reklamne aktivnosti;
• § nedostatak potražnje za proizvodom ili uslugom na tržištu;
• § negativan imidž kompanije;
• § nepovoljna psihološka klima;
• § nedostatak upravljačkih ovlaštenja.

Motivirajuća akcija se mora formirati na sljedeći način:

• 1. Potrebno je navesti željeni rezultat i kriterijume za njegovu evaluaciju.
• 2. Potrebno je navesti „motivacioni paket“ i uslove za njegovo dobijanje (u celini ili sa pojačanim pojedinačnim elementima).
• 3. Ukoliko podsticajni paket sadrži ponude koje omogućavaju zaposlenom da zadovolji svoje potrebe (odnosno nešto što mu je privlačno), zaposleni će nastojati da ih dobije. Odnosno, on će imati motive (razloge) da djeluje u naznačenom pravcu. To znači da će prijedlozi imati motivacijsku snagu.
• 4. Motivacioni efekat će biti jači što se tačnije pronađe mogućnost da se zaposleniku zadovolje najznačajnije potrebe i što realnije vidi mogućnost njihovog ostvarivanja (primanja).
• 5. Zaposleni upoređuje primljenu motivacionu naknadu sa očekivanjem.
• 6. Ako je rezultat poređenja pozitivan, odnosno zaposleni je zadovoljan, onda se motivacioni efekat konsoliduje.

Uzimajući u obzir sve gore navedene odredbe u vezi sa upotrebom motivacionog paketa u procesu implementacije motivacionog programa u kompaniji, razvijene su sledeće preporuke za rešavanje problema identifikovanih kao rezultat analize motivacije stručnjaka za prodaju. odeljenje JSC Kuibyshevskoe, za poboljšanje motivacije zaposlenih i povećanje efikasnosti njihovog rada (Tabela .3.1).

Table. 3.1 - Mjere za poboljšanje motivacije stručnjaka odjela prodaje u CJSC Kuibyshevskoye

Problemi	Događaji
1. Nedostatak jasnih kriterijuma za diferencijaciju plata	Izraditi propise o plaćama
2. Nepriznavanje važnosti posla koji se obavlja	Kreiranje kriterijuma za sistem ocjenjivanja važnosti
3. Nedostatak propisanog sistema stimulacija i bonusa za zaposlene	Razviti propise o bonusima
4. Nezainteresovanost za posao	Ovaj problem je posljedica svih ostalih. Da biste to riješili, morate se nositi s njima.
5. Nedostatak radnog programa socijalne podrške zaposlenima u kompaniji	Razviti socijalne programe
6. Objektivni kriterijumi za ocjenjivanje rezultata su nejasni i nisu formulisani	Ovaj problem je posledica nepostojanja kriterijuma za diferencijaciju plata. Da bi se riješio ovaj problem, potrebno je izraditi propis o plaćama koji će naznačiti jasne kriterije ocjenjivanja

Izradom pravilnika o zaradama biće moguće formalno utvrditi mehanizam za uspostavljanje, oblik i sistem zarada, veličinu i postupak dodataka na zarade, a uspostaviće se i jasni kriterijumi za diferencijaciju zarada zaposlenih u sektoru prodaje.

Na primjer, u pravilniku o plaćama o postupku obračuna plaća mogu se dati sljedeći prijedlozi:

Plate specijalista se formiraju iz sledećih komponenti:

• - fiksna plata zaposlenog, utvrđena u skladu sa radnim mjestom i isplaćena bez obzira na realizaciju plana;
• - varijabilni dio naknade (bonusa) treba da zavisi od samog učinka menadžera, tj. vezano za pokazatelje učinka svakog specijaliste pojedinačno.
• - za radni staž u preduzeću zaposlenima u službi prodaje se dodeljuju sledeći bonusi u procentu od osnovne plate:
• - do 1 godine - bez dodatnih troškova;
• - 1-3 godine - 10% od osnovne plate;
• - preko 3 godine - 25% od osnovne plate.

Bonusi:

20% godišnjeg finansijskog rezultata filijale se izdvaja za isplatu godišnjeg bonusa zaposlenima, dok se isplata bonusa obračunava u zavisnosti od rada sektora u celini, a ne svakog zaposlenog pojedinačno.

U ovom radu se predlaže unapređenje postojećeg sistema i tromesečna raspodela godišnjeg bonusa, kao bonusa svakom zaposlenom (EP), u zavisnosti od usklađenosti rezultata rada specijalista sa objektivnim kriterijumima vrednovanja. U ovom slučaju naknada neće biti tako velika, ali dovoljna i česta da zadovolji materijalne potrebe specijaliste i motiviše ga za obavljanje posla.

PS obračunska šema:

Na osnovu rezultata aktivnosti preduzeća, 20% dobiti dobijene za kvartal biće raspoređeno između svakog specijaliste kompanije po principu: koji deo plate (W) specijalista prima iz opšteg platnog fonda preduzeća podružnica (WF), isti dio bonusa će mu biti dodijeljen iz ukupnog bonus fonda, odnosno: PS = (PF * ZP)/FZP, gdje je

• - PS - bonus zaposlenima;
• - PF - bonus fond (20% finansijskog rezultata kompanije za 3 mjeseca)
• - plata - plata zaposlenog, utvrđena u skladu sa radnim mjestom i isplaćena bez obzira na realizaciju plana;
• - FZP - opšti platni fond filijale.

Istovremeno, 20% PS će biti zadržano u bonus fondu direktora filijale (BDF), koji će raspodijeliti sam direktor, uzimajući u obzir objektivnu procjenu njegovog imenovanja.

Pored navedenog sistema isplate varijabilnog dijela zaposlenima, može se predložiti da se varijabilnom dijelu doda i isplata bonusa zaposlenima svakog odjeljenja, u zavisnosti od rezultata odjela u cjelini. Tako, na primjer, ako je cijeli odjel u cjelini premašio godišnji plan za 10%, onda bi svakom službeniku odjela u posljednjem mjesecu u godini trebalo isplatiti: ukupna naknada + ukupna naknada * 0,1

Ovakav sistem nagrađivanja specijalista će stimulisati specijaliste da ostvare svoje ciljeve i povećaju njihov potencijal za rad, jer uzima u obzir doprinos ukupnom finansijskom rezultatu kako svakog specijaliste, tako i cijelog odjela u cjelini.

Potrebno je formulisati kvalitativne i kvantitativne pokazatelje za ocjenu rada službenika prodaje kako bi se oni koristili u objektivnoj ocjeni platnog sistema PS, dok kvalitativne indikatore ocjenjuje direktor filijale i svojom odlukom ne može se uzeti u obzir.

Kvantitativni pokazatelji - broj klijenata, obim prikupljenih sredstava, odsustvo opravdanih pritužbi klijenata;

Kvalitativni pokazatelji - vladanje tehnikama prodaje i komunikacija sa klijentima,

U ovom slučaju, efikasnost se izračunava pomoću formule:

Ukupne performanse = Res1 · Res2 · Res3

Naknada se obračunava prema formuli:

Ukupna naknada = Plata + Plata * Ukupni učinak

mjesečno

Ukupna naknada = Plata + Plata * Ukupan učinak + PS kvartalno

Plan (proizvodna stopa utvrđena za određeni period, standard učinka) - može se izračunati na osnovu prosječnih vrijednosti produktivnosti menadžera i može biti oko 70% maksimalne vrijednosti.

Neophodno je uspostaviti minimalni nivo učinka ispod kojeg menadžeri primaju samo fiksnu platu, a njihov PS se čuva u PFD, a ako zaposleni ispuni godišnji plan u naredna tri kvartala, onda mu se plaća po PS. + onaj dio PS-a koji je prebačen na PFD, ako zaposlenik ne ispuni godišnji plan, njegov preostali dio se neopozivo prenosi na PFD.

Ako je plan prekoračen i svi kriterijumi su ispunjeni, bonus se povećava u skladu sa povećanjem obima prodaje:

Obim premašen za 10% => ukupna nagrada * 1,1;

za 20%=>ukupna nagrada * 1,2, itd.

Naknada šefa odjela će se isplaćivati ​​ovisno o rezultatima cjelokupnog odjela prodaje i uključivat će:

• - fiksna plata;
• - bonus (u procentu od plate) za rad odeljenja (jednom kvartalno), za ispunjenje i prekoračenje planova utvrđenih za odeljenje, odnosno:

Plata * Ukupan učinak 1 menadžera

Šefova naknada

Plata * Ukupan učinak 2 menadžera prodaje

Plata * Ukupan učinak 3 menadžera

Skala tromjesečnog bonusa i godišnjeg bonusa izračunava se slično kao i za stručnjake.

Kreiranje sistema za procenu učinka zaposlenih u službi prodaje će dovesti do identifikacije i upotrebe dva ili tri ključna indikatora za ocenu učinka zaposlenih u odeljenju, koji se koriste u zavisnosti od specifičnosti rada određenog službenika u službi. Kao rezultat toga, zaposleni u odjeljenju će u svom radu nastojati da poboljšaju upravo ove ključne pokazatelje kako bi maksimizirali ocjenu obavljenog posla, što će dovesti do povećanja efikasnosti pojedinih zaposlenika i povećanja potrebnih pokazatelja uspješnosti službenika. odeljenje u celini.

Preporuke za razvoj dodatnih metoda nagrađivanja zaposlenih. Izradom propisa o dodatnim metodama stimulacije omogućit će se korištenje nematerijalnih poticaja za rad djelatnika odjela prodaje.

• o Nagrađivanje brendiranim obilježjima;
• o Zahvalnice i potvrde istaknutim zaposlenima;
• o Izjava zahvalnosti;
• o Uručenje vrijednih poklona na osnovu specifičnih interesovanja;
• o Slanje na seminar, konferenciju, van grada u kojem se nalazi filijala na temu od interesa za zaposlenog;
• o Sertifikati za ručak sa članovima porodice ili prijateljima u najboljim restoranima u gradu;
• o Stavljanje raznih zapisa o postignućima zaposlenog u lični dosije;
• o Verbalna zahvalnost;
• o Izdavanje posebnog memoranduma koji se distribuira u cijeloj kompaniji u kojem se izražava zahvalnost zaposleniku u ime uprave;
• o Fleksibilno radno vrijeme;
• o Postavljanje fotografije u korporativne novine ili na informativni list;
• o Majica, košulja, šolja itd. sa posebnom oznakom (na primjer, "jedan od najboljih");
• o Objavljivanje zahvalnica kupaca tako da ih svi mogu vidjeti;
• o Pretplata na skupe časopise, plaćanje članstva u klubovima ili udruženjima po izboru zaposlenika itd.;

Da biste razumjeli važnost rada službenika prodajnog odjela, moguće je preporučiti sljedeće aktivnosti:

• o Jednom tjedno održavati korporativne sastanke podružnice, na kojima su svi stručnjaci mogli razgovarati o problemima kompanije i iznositi svoje prijedloge za njihovo rješavanje, saopštavati rezultate rada podružnice u cjelini i pojedinih zaposlenika posebno na radu urađeno.
• o U zajedničkoj sali postaviti informativni štand na kojem će se istaknuti rezultati rada odjela i posebna postignuća pojedinih zaposlenika. Informacije treba ažurirati mjesečno ili u posebnim informativnim prilikama (primanje nagrada).

Razvoj socijalnog programa će zadovoljiti potrebe radnika za sigurnošću, ali i riješiti neke od finansijskih problema zaposlenih. Socijalna davanja prikazana u tabeli 3.2 mogu se uključiti u socijalni program za zaposlene u poslovnici.

Tabela 3.2 - Moguća socijalna davanja za zaposlene u odjelu prodaje CJSC Kuibyshevskoye

		Veličina (RUB)
	Rođenje djeteta
	Dodatna plaćanja u slučaju nezgoda
	Plaćanje vaučera za sanitarno-lečenje
	Plaćanje pretplate na sportske i fitnes centre
	Kupovina poklona za praznike:
Nova godina (pokloni za djecu)
Godišnjica zaposlenih
Rođendani zaposlenih
Penzionisanje
	Kredit za hitne potrebe (ne više od jednom godišnje)
	Zdravstvenog osiguranja
	Plaćanje mobilnim telefonom u okviru utvrđenih limita

Predložene mjere će poboljšati sistem motivacije zaposlenih u odjelu prodaje JSC Kuibyshevskoye.

U sljedećoj fazi daju se preporuke za realizaciju predloženih aktivnosti – radi se o njihovoj realizaciji uz imenovanje odgovornih lica i rokove. Plan implementacije predloženih mjera za poboljšanje motivacije stručnjaka odjela prodaje u CJSC Kuibyshevskoye prikazan je u tabeli. 3.3.

Tabela 3.3 - Plan implementacije predloženih mjera za poboljšanje motivacije zaposlenih u odjelu prodaje JSC Kuibyshevskoye

	Događaji	Odgovorna osoba
	Stvaranje formalne odredbe za diferencirane plate		Do 01.07.2011
	Razvoj i implementacija sistema kriterijuma ocjenjivanja učinka		Do 01.07.2011
	Stvaranje formalne bonus odredbe	Odeljenje finansijskog savetovanja	Do 01.07.2011
	Upoznavanje direktora filijale i šefa odjela prodaje sa nacrtom „Pravilnika o nagrađivanju stručnjaka odjela prodaje“ i „Pravilnika o bonusima za radnike odjela prodaje“. Održavanje sastanka radi razmatranja projekata i usvajanja konačne verzije Pravilnika	Šef odjela finansijskog savjetovanja	Do 01.07.2011
	Odobrenje planiranih pokazatelja učinka za menadžere prodaje, plan rada cijelog odjela	Odeljenje finansijskog savetovanja, Odeljenje prodaje	Do 01.07.2011
	Naredba generalnog direktora o uvođenju novog Pravilnika o naknadama, ocjenjivanju, stimulacijama i bonusima od 01.07.2011.godine, o uvođenju planiranih pokazatelja uspješnosti službe prodaje za drugu polovinu 2011. godine. Održavanje skupštine zaposlenih u poslovnici , upoznavanje sa Pravilnikom, potpisivanje Pravilnika od strane zaposlenih u filijali.	CEO	Do 23.07.2011
	Konsultacije, pojašnjenja i odgovori na pitanja zaposlenih u filijali u vezi sa novim sistemom naknada. Objašnjavanje potrebe uvođenja ovog sistema, njegova usmjerenost na efikasan i efektivan rad svih zaposlenih, te podsticanje produktivnosti.	Direktor podružnice, šef odjela prodaje	Tokom jula 2011
	Izrada i implementacija socijalnog programa	Odeljenje finansijskog savetovanja	Do 01.08.2011
	Izrada plana pripreme i održavanja korporativnih događaja za ljetni period.	direktor podružnice, šef odjela prodaje	Do 15.07.2011

Za realizaciju ovih aktivnosti potrebno je obezbijediti izvore finansiranja. Analiza predloženih aktivnosti ukazuje da razvoj i implementacija sistema kriterijuma ocjenjivanja učinka ne zahtijevaju finansijska sredstva, dok ostale aktivnosti zahtijevaju privlačenje dodatnih izvora finansiranja.

Za provedbu predloženih mjera za poboljšanje motivacije zaposlenih u odjelu prodaje JSC Kuibyshevskoye, moguće je koristiti sljedeće izvore financiranja:

• o Prilikom implementacije propisa o platama i uvođenja sistema diferencijacije zarada zaposlenih u odjelu prodaje neće biti potrebno privlačenje značajnog iznosa dodatnih sredstava, jer će se postojeći fond zarada preraspodijeliti između službenika odjela prema kriterijima definisanim u Odjeljenju za prodaju. propise o plaćama.
• o Uprava preduzeća spremna je da iz neto dobiti filijale izdvoji potreban iznos sredstava za realizaciju predloženog socijalnog programa.

Dakle, implementacija predloženih mjera za poboljšanje motivacije zaposlenih u odjelu prodaje JSC Kuibyshevskoye zahtijevat će privlačenje relativno male količine sredstava u poređenju sa prihodima od narudžbe prosječnog klijenta kompanije, koji iznosi oko 500 hiljada rubalja, dok je kompanija spremna izdvojiti navedena sredstva.

Istovremeno, implementacija predloženih mjera poboljšat će motivaciju zaposlenih u odjelu prodaje CJSC Kuibyshevskoye i povećati efikasnost njihovog rada, što će zauzvrat dovesti do značajnog povećanja prihoda kompanije.