Moskovski državni univerzitet za štampanje. Upravljanje proizvodnjom Postoje četiri vrste proizvodnih rasporeda

U ovom trenutku koncept strategije postaje sve važniji u upravljanju proizvodnjom, budući da efikasnost budućih aktivnosti svakog preduzeća direktno zavisi od izbora i metoda implementacije strategije. Dakle, za svakog budućeg preduzetnika neophodno je postaviti sledeće zadatke u vezi sa strateškim menadžmentom: 1) planiranje efikasne strategije kompanije na duži rok; 2) identifikovanje najproduktivnijih načina implementacije strategije u preduzeću; 3) realnost postizanja ciljeva koje je postavila organizacija. Ako se aktivnosti menadžera pokažu najracionalnijim, onda neće biti problema ili gubitaka s implementacijom strategije u preduzeću.

Strateški menadžment u menadžmentu proizvodnje shvata se kao upravljanje zasnovano na ljudskim potencijalima kao osnovi preduzeća, koje fokusira proizvodnju na potrebe potrošača, fleksibilno reaguje i ažurno sprovodi promene u preduzeću.

Prilikom kreiranja strategije, menadžment proizvodnje mora odgovoriti na jedno vrlo važno pitanje: kako postići svoje ciljeve, uzimajući u obzir poziciju i izglede organizacije. Ciljevi su ono čemu organizacija teži, a strategija je sredstvo za postizanje. Za postizanje cilja potrebno je promišljeno i ciljano djelovanje, po potrebi i odgovor na nepredviđene događaje, promijenjene tržišne uslove i povećanu konkurenciju, kao i stalno kolektivno učenje organizacije – organizacija mora stalno učiti i unapređivati ​​svoju konkurentnost. Strategija je više od promišljenog i metodično sprovedenog apstraktnog plana. Strategija se prilagođava dodavanjem nekih parametara i napuštanjem drugih kao odgovor na promjene na tržištu, potrebe i preferencije potrošača, strateške manevre konkurentskih firmi, stečeno iskustvo, nove prilike i prijetnje, nepredviđene događaje i nove ideje. Najnoviji pristupi proučavanju suštine organizacionih sistema i upravljanja njima omogućavaju da se postavi hipoteza da, kao i svaki sistem, organizaciju karakteriše želja za samoodržanjem i razvojem, koja je usmerena na održavanje održivosti kroz izbor efektivne metode upravljanja određene internom strukturom sistema. Održivost i stabilnost preduzeća može se postići razvojem odgovarajuće strategije, koja uključuje odabir ciljeva i sredstava za njihovo postizanje. To znači da postoji potreba za razvojem opšteg koncepta održivog razvoja preduzeća, uzimajući u obzir njihove specifičnosti. Osiguravanje ekonomske održivosti u sadašnjoj fazi postaje važna tačka u unutarorganizacionom menadžmentu preduzeća, omogućavajući mu da izdrži nagle promjene tržišnih faktora koji mogu značajno uticati na njegovu ekonomsku situaciju.

Rice. 1 Komponente strategije

Stabilan razvoj preduzeća pretpostavlja praktičnu implementaciju sistema odluka koje sadržajno i funkcionalno opredjeljuju strategiju njegovog unutrašnjeg razvoja, a takve se odluke donose u okviru zajedničkog djelovanja svih funkcionalnih podsistema proizvodnje. upravljanje i podrazumijevaju razvoj novih proizvoda, osmišljavanje proizvodnih procesa za nove proizvode, korištenje novih materijala, raspodjelu ljudskih i proizvodnih resursa itd.

Rice. 2. Faze strateškog upravljanja

Postoji pet glavnih tipova strateški važnih odluka u upravljanju proizvodnjom, koje uključuju:

1) strategija proizvoda;

2) strategiju procesa;

3) strategija lokacije;

4) strategija razvoja ljudskih resursa;

5) logistička strategija.

Da bi preduzeće poslovalo najefikasnije, preduzetnik mora da razume kako da kombinuje sve ove strategije na način da organizacija ne izgubi stabilnost, već samo poveća sopstvenu produktivnost. Kako biste mogli razlikovati, razlikovati i razumjeti razliku između svake vrste strategije u upravljanju proizvodnjom, evo kratkog opisa svake od njih:

Strategija proizvoda uključuje odabir, definiranje proizvoda i njegovog dizajna. Robni proizvodi se uvelike razlikuju i mogu biti opipljivi ili ponuđeni potrošaču kao usluga. Strategija proizvoda osmišljena je tako da osigura njegove konkurentske prednosti na tržištu i dovoljno trajanje njegovog životnog ciklusa da nadoknadi ulaganja uložena u njegovo stvaranje. Tržišni proizvod mora biti odabran, definiran i odlučen u dizajnu.

Procesna strategija pokazuje određivanje efektivne metode proizvodnje proizvoda korišćenjem resursa kojima preduzeće raspolaže. Izbor procesa zavisi od očekivanog obima proizvodnje robe, njihovog asortimana, tehnologija dostupnih preduzeću, sastava i prirode mašinskog podsistema preduzeća, kvalifikacija osoblja itd. Sistem procesa koji je usvojen u preduzeću određuje troškove proizvodnje i kvalitet primljene robe. Izbor strateškog proizvodnog procesa može se zasnivati ​​na postojećem ili predloženom tipu proizvodnje ili preferiranoj prirodi specijalizacije procesa.

Strategija poslovne lokacije.

Prilikom odabira lokacije za poslovanje, osnivači se suočavaju sa različitim uticajima okoline koji utiču na organizaciju na različite načine iu različitom stepenu. Najprioritetnije ekološke manifestacije za preduzeće, na osnovu dostupnih podataka, uključuju: političke, ekonomske, društvene, tehnološke, ekološke. Faktori koji utiču na eksterno okruženje na izbor MCI su jedinstveni, za svaki pojedinačni slučaj formira se sopstveni sistem faktora. Njihov značaj i intenzitet uticaja variraju od jedne situacije do druge.

Strategija razvoja ljudskih resursa

Radni resursi preduzeća su jedan od njegovih najvažnijih strateških resursa. Upravo taj resurs određuje sposobnost preduzeća da ostvari svoje strateške razvojne ciljeve. Radne resurse preduzeća karakterišu kvalifikaciona struktura, demografska struktura radnika, njihov odnos kapitala i rada i sposobnost prilagođavanja promenljivim ciljevima razvoja proizvodnog sistema. Precizno predviđanje putanje razvoja organizacije omogućiće da se razvije i sprovede odgovarajuća strategija razvoja njenih radnih resursa, odnosno da se na vreme unaprede veštine radnika, prekvalifikacija, poveća odnos kapitala i rada i prilagodi sastav osoblja. . Pravilno definisana i implementirana strategija razvoja ljudskih resursa omogućava vam da uspešno ostvarite kako trenutne tako i strateške razvojne ciljeve preduzeća.

Logistička strategija

Funkcija materijalno-tehničkog snabdevanja proizvodnog preduzeća povezana je sa obezbeđivanjem realizovanih proizvodnih procesa svim vrstama materijalnih i materijalnih resursa. Pri realizaciji ove funkcije menadžment organizacije rješava mnoga pitanja koja su strateški važna za njen razvoj. U ovoj seriji možemo istaći pitanja kao što su: kupiti materijalne i tehničke resurse ili ih sami proizvesti; kako odabrati dobavljača resursa, koje zahtjeve mora ispuniti; koliko dobavljača resursa je poželjno imati.

Zadatak prevođenja i implementacije strategije je najteži i dugotrajan u svakom strateškom menadžmentu. Utiče na sve aspekte upravljanja i rješava se u gotovo svim odjelima kompanije. Rad na implementaciji strategije počinje traženjem oblasti u kojima je moguće poboljšanje performansi. Svaki menadžer mora odlučiti šta treba uraditi u odjelu koji mu je povjeren da bi implementirao ukupnu strategiju i kako to učiniti efikasno. Potpuna implementacija strategije može trajati od nekoliko mjeseci do nekoliko godina.

Jedna od glavnih odgovornosti menadžera je da evaluiraju učinak organizacije i napredak u njenim aktivnostima. Menadžeri moraju stalno pratiti interno i eksterno okruženje kompanije. Niska efikasnost, nedovoljan napredak, važne i iznenadne okolnosti zahtijevaju promjenu dugoročnog toka razvoja kompanije, ciljeva, poslovnog modela i/ili strategije.

Ukoliko se implementacija strategije ne sprovodi kako je planirano, menadžment se okreće osnovnim metodama kao što su revizija budžeta, reorganizacija određenih aktivnosti i procesa rada, rekonstrukcija kadrova, razvoj novih mogućnosti, promena korporativne kulture i sistema nagrađivanja. Efikasna implementacija strategije je uvijek proizvod sveobuhvatnog organizacijskog učenja, koje se, nažalost, javlja prilično neravnomjerno u različitim dijelovima kompanije. Stoga je potrebno stalno pratiti napredak u aktivnostima preduzeća, tražiti nove puteve razvoja i prilagođavati akcije.

Dakle, nakon što smo u ovom članku detaljno ispitali sve najvažnije aspekte i nijanse strateškog planiranja u organizaciji, možemo zaključiti da strategija nije samo odraz ciljeva preduzeća, jer mora biti fleksibilna kako ne bi bila pod jakim uticajem naglo promenjenih okolnosti ili onih koji na to utiču od spoljnih faktora. Neophodno je proceniti efikasnost organizacije procesa kako bi se unapred identifikovale slabosti organizacije i eliminisale kontradikcije u strategiji koje su nastale u sistemu, izazvane oštrom promenom okolnosti. Što su metode implementacije strategije nestandardnije i održivije, to će se kompanija bolje ojačati na tržištu uz najmanje gubitke za nju.

2. Ciklus upravljanja proizvodnjom

2.1. Planiranje kao komponenta upravljanja proizvodnjom

Proces upravljanja je povezan sa planiranjem, organizacijom implementacije planova i praćenjem konačnih rezultata. . Što su ove važne funkcije bolje razvijene i međusobno povezane, to je menadžment efikasniji.

Planiranje vam omogućava da odredite prirodu, oblike i redoslijed budućih akcija.

Uopšteno govoreći, planiranje uključuje:

• formulisanje ciljeva i verovatnih strategija;
• utvrđivanje prioritetnih zadataka i određivanje radnji za njihovo rješavanje.

Rezultat planiranja je sistem planova - dugoročni, srednjoročni, operativni.

Najteži problem je razvoj strategije.

Riječ "strategija" se široko koristi u vojnoj nauci. Strategija utiče na interese svake organizacije, definišući glavne pravce njenog razvoja na duži period. Istovremeno, srednjoročni i operativni planovi moraju biti podređeni strateškim ciljevima.

U savremenom menadžmentu, pitanja strateškog planiranja zauzimaju centralno mjesto. To je zbog činjenice da je nepostojanje jasno odabrane strategije ispunjeno mnogim opasnostima, dovodi do neizvjesnosti i ne doprinosi svjesnom učešću radnika u proizvodnom procesu.

Strateško planiranje je funkcija viših menadžera.

U savremenoj literaturi o strateškom menadžmentu izdvajaju se tri nivoa strateškog planiranja:

• sažeta strategija;
• strateški ekonomski planovi;
• funkcionalna strategija.

Navedeni nivoi strateškog planiranja čine takozvanu „piramidu strategija“ (Sl. 4).

Na nivou višeg menadžmenta razvija se opća strategija koja uzima u obzir mogućnosti zauzimanja određene pozicije na tržištu u bliskoj budućnosti. Ovo uzima u obzir vlastitu ulogu kompanije, vrste aktivnosti koje se obavljaju, očekivano povećanje učinka i profitabilnost. Uzimajući u obzir opštu strategiju, izrađuju se ekonomski strateški planovi, fokusirani na specifične strukturne podjele (strukturne jedinice unutar kompanije koje proizvode proizvode namijenjene određenim tržištima). Ekonomski strateški planovi odražavaju očekivanu dobit, tržišni udio, asortiman proizvoda i njegovu obnovu, te moguće prednosti u odnosu na konkurente.

Rice. 4. Piramida strategija

Funkcionalna strategija uzima u obzir specifične funkcije: prodaju, upravljanje zalihama, nabavku, proizvodnju, optimalno korištenje ljudskih i materijalnih resursa itd.

Dakle, svi nivoi strateškog planiranja su međusobno povezani i usmjereni na implementaciju odabrane strategije.

Najvažnije faze strateškog planiranja su:

• formulisanje strategije;
• davanje strategiji konkretne forme;
• procjena i kontrola.

Za formulisanje strategije potrebno je, prije svega, utvrditi svrhu aktivnosti, ocijeniti kvalifikacije osoblja, mogućnosti ulaganja, proizvodni potencijal i druge faktore koji mogu uticati na implementaciju strategije. Ciljevi kompanije odražavaju vrlo specifične pokazatelje: proizvodi, njihov obim i asortiman; profitabilnost i drugo.

Takođe je važno analizirati uticaj eksternih faktora na aktivnosti kompanije.

In-house analiza proizvodnih i finansijskih aktivnosti je od velikog značaja. Posebnu pažnju treba obratiti na stručno znanje i kvalifikacije osoblja, njihov odnos prema poslu i fluktuaciju; tehnologija proizvodnje proizvoda; stanje marketinga. Analiza unutar kompanije će otkriti snage i slabosti same kompanije.

Davanje forme strategije uključuje njen dizajn u obliku programi, planovi, budžet.

Evaluacija i kontrola su završna faza strateškog planiranja. U ovoj fazi se identifikuju odstupanja od planiranih ciljeva i po potrebi se prilagođava strategija.

Proizvodna preduzeća mogu koristiti različite strategije, što pretpostavlja njihovu specifičnu strukturu (podjelu na područja prema vrsti djelatnosti).

U modernom menadžmentu koriste se sljedeće tipične (tipske) strategije:

• kontrola troškova;
• strategija diferencijacije;
• fokusiranje.

Strategija kontrole troškova zasniva se na smanjenju sopstvenih troškova u odnosu na troškove konkurenata. Ova strategija ima za cilj smanjenje troškova. Provodi se obavezna kontrola troškova, zahvaljujući kojoj se postiže visoka efikasnost proizvodnje. Uz niže troškove, firma nastoji da održi visok nivo profita, iako su cijene niže od onih kod konkurenata. Osim toga, niske cijene mogu biti prepreka ulasku novih konkurenata.

Strategija diferencijacije povezana je sa određenim ciljem: cijelim tržištem ili njegovim najvećim dijelom. Strategija je usmjerena na snabdijevanje tržišta robom ili uslugama koje su po kvalitetu atraktivnije od konkurencije. Dodatni kvaliteti mogu uključivati: imidž; usluga korisnicima (na primjer, visok nivo usluge); kvaliteta. Diferencijacija je dugoročna strategija za postizanje nivoa profita iznad industrijskog prosjeka.

Fokusiranje. Glavna ideja ove strategije: morate koncentrirati svoje napore na ono što možete učiniti najbolje i ne pokušavati djelovati na svim frontovima.

Klijent (potrošač) je u središtu svake strategije. Stoga, strategija uzima u obzir ciljeve kompanije orijentisane na klijente, šemu alokacije resursa; njegov razvoj zahtijeva informacije o konkurentima. Potrošači mogu preferirati robu ili usluge određene kompanije iz sljedećih razloga: niska cijena proizvoda ili usluge; visoka kvaliteta; blagovremeni prijem robe ili usluga; karakteristična svojstva proizvoda ili usluge.

Strateško planiranje uključuje stalno prikupljanje i analizu informacija.

Menadžment proizvodnje prvenstveno se bavi funkcionalnom strategijom. Funkcionalna strategija ili strategija proizvodnog procesa je usmjerena na podršku strategiji kompanije rješavanjem problema koji se formiraju uzimajući u obzir potrebe klijenta. Povezan je sa distribucijom i korištenjem resursa potrebnih za obavljanje proizvodnog procesa. Proizvodne usluge mogu odigrati odlučujuću ulogu u implementaciji strategije kontrole troškova smanjenjem potrošnje sirovina i materijala, troškova rada, režijskih troškova i drugih troškova koji formiraju troškove proizvodnje proizvoda.

Istovremeno, proizvodna strategija se gradi uzimajući u obzir ukupnu strategiju kompanije i usko je povezana sa strategijama drugih funkcionalnih divizija.

Strategija proizvodnje se bavi različitim aspektima proizvodnih aktivnosti.

Strategija proizvodnje ne može se implementirati bez plana oglašavanja, koji se razvija zajedno s planom prodaje. Ovo uzima u obzir rezultate istraživanja tržišta i mjere konkurencije.

• planovi za aktuelna dešavanja (reklamnim sredstvima; po vremenu pojedinačnih događaja);
• planovi za učešće na izložbama i izložbama;
• konačni generalni plan promotivnih aktivnosti;
• zasebni planovi za posebne reklamne kampanje.

U savremenom menadžmentu razlikuju se sljedeće grupe odluka: strukturne odluke; odluke o procesima i odluke o odnosima. Strukturne odluke: vertikalna integracija, proizvodni kapacitet, obim i orijentacija proizvodnje.

Razmotrimo suštinu strukturalnih rješenja.

Vertikalna integracija.

Mogu se donijeti odluke o uspostavljanju određene bliskosti veza sa partnerima (dobavljačima, klijentima).

Proizvodni kapacitet.

Odluke o proizvodnim kapacitetima su strateške. Oni se odnose na količine i vrste kapaciteta koje je potrebno dodati ili smanjiti u određenom periodu. Mogu nastati u situaciji rasta kada su proizvodi traženi. Potreban je dodatni kapacitet da bi se zadovoljila potražnja. Međutim, kompanija može doživjeti promjenu u svojoj organizacijskoj strukturi. U ovom slučaju se često zadržava stari i višak kapaciteta.

Više detalja o proizvodnim kapacitetima dato je u dijelu o proizvodnom programu.

Obim i orijentacija proizvodnje.

Odluke o obimu i orijentaciji proizvodnje povezane su sa odlukama o proizvodnim kapacitetima i uključuju pitanja: veličina preduzeća; lokacija; šta će se proizvoditi. Na primjer, mnoge tržišne ekonomije pridaju veliki značaj malim preduzećima koja se nalaze blizu tržišta. Takva preduzeća su rasprostranjena u Japanu.

Orijentacija proizvodnje je vezana za njene specijalizacije

(homogeni ili heterogeni proizvodi). O tome zavisi broj različitih proizvodnih procesa i stepen njihove složenosti.

Sledeće faze ciklusa upravljanja proizvodnjom su određivanje uslova, organizacija, izvođenje.

2.2. Određivanje uslova, organizacija, izvođenje

Nakon izrade plana, počinje sljedeća faza upravljanja proizvodnjom. Neophodno je procijeniti uslove za realizaciju plana i početi organizirati njegovu realizaciju. Prije svega, potrebno je procijeniti vanjske i unutrašnje faktore koji mogu utjecati na provedbu plana.

Prilikom utvrđivanja uslova za realizaciju plana, teško je precijeniti značaj početnih informacija o stanju na tržištu. To je zbog činjenice da je u aktivnostima mnogih preduzeća prodajni prostor usko grlo. Preduzeće mora odgovoriti na promjene u tržišnoj situaciji.

Prilikom utvrđivanja uslova za realizaciju plana, korisno je imati sljedeće informacije:

1. Dinamika stanovništva po regijama i starosnim grupama. Ove informacije su važne prilikom organizovanja prodaje roba i usluga.
2. Potrošnja roba i usluga po glavi stanovnika, što nam omogućava da identifikujemo trendove ponašanja potrošača.
3. Dinamika prihoda stanovništva (kupaca). Ove informacije su važne za razvoj strategije proizvodnje i planiranja troškova.
4. Dinamika kupovne moći.
5. Dinamika ukupne potražnje za uporedivim dobrima i uslugama na tržištu.

Ovo posljednje je važno za opravdavanje vjerovatnog prelaska na proizvodnju zamjenjive robe.

1. Dinamika promjena proizvodnih kapaciteta konkurenata ili broja zaposlenih u konkurentskom području.

2. Informacije o klauzulama 4-6 nam omogućavaju da identifikujemo tri grupe roba i usluga:

• robe i usluge sa rastućom potražnjom;
• neutralna roba i usluge;
• robe i usluge sa padom potražnje.

U zavisnosti od vrste kupaca ili grupa kupaca, kreira se struktura organizacije. Preduzeća koja svojim proizvodima isporučuju različite grupe potrošača zainteresovana su da svoj rad organizuju na način koji im omogućava da što potpunije zadovolje potrebe svih grupa kupaca. Na osnovu segmentacije tržišta, mogu se kreirati odgovarajuće podjele unutar organizacije.

Odabrani oblik organizacije može djelovati dosta dugo. Međutim, preduzeće može imati privremene zadatke vezane za implementaciju plana. U ovom slučaju, kreirajte privremeni organizacione strukture. Privremene organizacione strukture se nazivaju projektantske organizacije. Ova struktura je stvorena za rješavanje specifičnih problema unutar organizacije i često postoji prilično autonomno. Tipično, organizacija se sastoji od jedne ili više grupa zaposlenih iz različitih odeljenja preduzeća (glavne organizacije). Zaposleni uključeni u projektnu organizaciju na neko vrijeme bivaju rasterećeni glavnog posla i potčinjeni menadžeru projekta.Prilikom kreiranja privremene strukture potrebno je jasno definisati njen zadatak, imenovati rukovodioca projekta i utvrditi obim odgovornosti svakog izvršioca projekta.

Primjer projektne organizacije: stvaranje dilerske mreže za promociju robe do krajnjeg korisnika.

Za provedbu plana potrebna je čvrsta struktura administrativnih jedinica. To je zbog činjenice da u svakoj organizaciji postoje zadaci koji se odnose na stvaranje uslova za rad i kontrolu.

Svi administrativni poslovi mogu se podijeliti u dvije velike grupe:

• opšta podrška proizvodnom procesu, kada administrativne strukture ne ometaju njegov sadržaj (odjel za vanjske odnose, itd.);
• administrativne strukture direktno povezane sa sadržajem proizvodnog procesa (odjel za planiranje, kontrola kvaliteta, itd.).

Prilikom stvaranja administrativnih jedinica potrebno je uzeti u obzir sljedeće aspekte:

• Koji će poslovi biti u nadležnosti upravnih službi?
• Kako će se obavljati administrativni poslovi (centralizirano ili će svako odjeljenje imati svoju administrativnu službu)?
• Da li će administrativne strukture uticati na proces proizvodnje, koja će ovlašćenja dobiti?
• Kako će se administrativni troškovi uzeti u obzir pri određivanju troškova proizvodnje?

Prilikom kreiranja organizacione strukture i definisanja njenih funkcija potrebno je proceniti njenu efektivnost za aktivnosti cele organizacije i sprovođenje plana.

U stranoj upravljačkoj praksi postoji tendencija promjena u strukturi organizacija. Ove promjene su prije pravilo nego izuzetak. Za stvaranje efikasne organizacije potrebno je stalno proučavati situaciju izvan kompanije i predviđati zahtjeve kupaca.

Najvažnija komponenta faze „definisanja uslova i organizovanja“ je procena sopstvene konkurentske pozicije na tržištu. Procjena se vrši kako bi se utvrdila pozicija preduzeća na industrijskom tržištu; privući sredstva investitora u perspektivnu proizvodnju; razvijanje programa za ulazak na nova tržišta.

Svako preduzeće postoji zahvaljujući svojim potrošačima. Tržišta koja se brzo mijenjaju zahtijevaju agilnu i fleksibilnu organizacijsku strukturu koja može adekvatno odgovoriti na sve vrste promjena.

Implementacija strategije pretpostavlja jasno postavljanje zadataka za izvođače; određivanje očekivanih rezultata i ciljnih datuma.

Završna faza ciklusa upravljanja proizvodnjom je menadžment(analiza, kontrola, donošenje odluka). Hajde da razmotrimo ovu fazu.

2.3. Menadžment

Prije svega, razjasnimo pojam „liderstva“.

Liderstvo je ponašanje u kojem jedna osoba zapravo utiče na aktivnosti drugih, osiguravajući kretanje ka postavljenom cilju.

Savremeni menadžment se zasniva na uzimanju u obzir dostignuća teorije i prakse u oblasti menadžmenta. Različite teorije iz oblasti liderstva detaljno su opisane u stranoj i domaćoj literaturi. Stoga ćemo se fokusirati samo na tehnike vođenja, kao i na neke metode analize i kontrole.

Prije svega, treba obratiti pažnju na postavljanje ciljeva.

Ciljevi moraju ispunjavati sljedeće uslove:

• specifičnost:
• vidljivost;
• dosljednost;
• realizam.

Rukovodilac i zaposleni zajedno utvrđuju ciljeve organizacije/odjela i/ili ciljeve planiranog rada, utvrđuju odgovornosti i očekivane rezultate. Rezultati se koriste za usmjeravanje odjeljenja/jedinice; procijeniti odstupanja od planiranih ciljeva i opravdati odluke za prilagođavanje ciljeva.

Metode upravljanja kroz ciljeve po pravilu pretpostavljaju prisustvo povratne informacije između vođe i podređenih. Potrebno je platiti pažnju na stav prema poslu, ne na ličnim kvalitetima. S obzirom na to fokusirajući se na proizvodni aspekt aktivnosti, zaposleni su otvoreniji za povratne informacije. Treba biti biti konkretni i ne generalizirati, ojačati samopouzdanje i samopoštovanje zaposlenih.

Upravljanje bilo kojom aktivnošću kompanije biće efikasno pod uslovom da je vreme menadžera i podređenih racionalno raspoređeno. S tim u vezi, vrijedi podsjetiti na princip V. Pareta i princip D. Eisenhowera, koji se široko koriste u različitim oblastima menadžmenta.

Tako je V. Pareto smatrao da na postizanje željenih rezultata najviše utiče koncentracija na vitalne probleme. Razvio je pravilo 20/80: koncentriranje 20% vremena na vitalne probleme osigurava 80% uspjeha.

D. Eisenhowerov princip povezan je s raspodjelom zadataka prema njihovoj važnosti i hitnosti:

A-zadaci: važne i hitne treba odmah završiti;

V-zadaci: važni, ali ne hitni. Potrebno je odrediti rokove za završetak;

C-zadaci: Manje važni zadaci koje treba delegirati.

U praksi upravljanja koriste se sljedeće metode za racionalnije korištenje vremena menadžera:

1. Detaljna analiza vremenske strukture.
2. Raspodjela predstojećih zadataka po principu ABC.
3. Formulisanje dugoročnih ciljeva.
4. Vremensko planiranje.
5. Smanjenje nepotrebnih troškova i izgubljenog vremena.

Imajte na umu da se principi Pareta i Eisenhowera široko koriste u upravljanju zalihama, kvaliteti i drugim zadacima upravljanja proizvodnjom.

Komponente ciklusa upravljanja proizvodnjom su planiranje, analiza, kontrola. Bez upotrebe savremenih metoda planiranja, analize i kontrole, efikasno upravljanje nije moguće. Funkcionisanje proizvodnog sistema je svrsishodan proces kroz koji se elementi pretvaraju u koristan rezultat.

Jasno formulisana strategija izuzetno je važna za efikasno poslovanje preduzeća, obezbeđuje postizanje njegovih ciljeva i jača konkurentnost.

Planiranje se sastoji od sljedećih faza:

• formulisanje ciljeva;
• formulisanje namera;
• izrada planova

Kontrola: poređenje planiranih i ostvarenih rezultata; identifikovanje odstupanja i njihovo analiziranje, donošenje odluka.

Planiranje i kontrola pojavljuju se samo zajedno.

Kontrolna pitanja

1. Da li je tačno da ciklus upravljanja proizvodnjom počinje planiranjem?
a) da; b) ne.
Objasnite svoj stav.

2. Da li srednjoročni i operativni planovi treba da budu podređeni strateškim ciljevima?

3. Da li se slažete sa tvrdnjom da strateško planiranje zauzima centralno mesto u savremenom menadžmentu?
Da; br. Objasnite svoj stav.

4. Koliko je nivoa strateškog planiranja raspoređeno u menadžmentu?
Dva; tri; četiri.

5. Postoje li razlike između strateških planova i funkcionalne strategije?
Da; br. Objasnite svoj stav.

6. Koja od sljedećih strategija ima za cilj smanjenje troškova:

• Fokus strategija.
• Strategija diferencijacije
• Drugo (objasnite koje).

7. Postoje li razlike između strategija diferencijacije i fokusiranja?
Da; br. Pojasnite svoj stav.

8. Da li se slažete sa tvrdnjom da je glavna strategija ideja fokusiranja – koncentriranja na ono što najbolje funkcioniše?
Da; br. Objasnite svoj stav.

9. Postoje li razlike između strateških planova i funkcionalne strategije?
Da; br. Objasnite svoj stav.

10. Može li se proizvodna strategija implementirati bez plana oglašavanja?
Da; br. Objasnite svoj stav.

11. Konačni plan prodaje se precizira:
nakon izrade plana implementacije;
prije izrade plana implementacije.

12. Treba li povezati strukturne odluke o vertikalnoj integraciji, proizvodnom kapacitetu, obimu i orijentaciji proizvodnje;
Da; br. Objasnite svoj stav.

13. Informacije o dinamici opšte potražnje za uporedivim dobrima i uslugama na tržištu su potrebne za:

• prelazak na proizvodnju zamjenjivih dobara;
• za planiranje troškova.

Da li tip korisnika utiče na strukturu organizacije?
Da; br. Objasnite svoj stav.

14. Postoje li razlike između organizacione strukture i privremenih (projektnih) struktura?
Da; br. Objasnite svoj stav.

15. Da li se slažete sa tvrdnjom da je potrebno izvršiti promjene u strukturi organizacije?
Da; br. Objasnite svoj stav.

16. Da li se slažete sa tvrdnjom da je najvažnija komponenta faze „definisanja uslova i organizovanja“ procena sopstvene pozicije na tržištu?
Da; br. Objasnite svoj stav.

17. Da li su klasične teorije menadžmenta primjenjive na upravljanje proizvodnjom?
Da; br.

18. Ako je odgovor na paragraf 17 pozitivan, navedite primjere upotrebe različitih teorija u oblasti liderstva u upravljanju proizvodnjom.

19. Postoje li neki zahtjevi za formulisanje cilja?
Da; br. Objasnite svoj stav.

20. Treba li postojati povratna informacija između menadžera i podređenih?
Ne baš. Objasnite svoj stav.

Za implementaciju ukupnog strateškog plana preduzeća, menadžer proizvodnje mora donijeti niz strateških odluka. Ova rješenja se mogu svrstati u sljedeće opšte kategorije:

• Izbor procesa proizvodnje. Montažna linija? Specijalizacija rada?
• Rješenja proizvodnih kapaciteta. Koja je veličina preduzeća?
• Vertikalna integracija. Da li da kupujemo ili proizvodimo sopstvene sirovine?
• Organizacija radne snage. Specijalizacija rada?
• Tehnologija. Liderstvo ili korištenje iskustva drugih?
• Inventar. Proizvodnja za zalihe ili posebne narudžbe?
• Lokacija. U blizini tržišta ili izvora sirovina?

Strateške odluke u proizvodnji obično uključuju dugoročnu posvećenost resursima. Taktičke odluke su kratkoročne i služe za osiguranje implementacije strateških odluka.

Poslednjih godina, u toku međunarodne konkurencije, pojavila su se tri veoma važna principa proizvodne strategije. Prvo, ova proizvodnja se zasniva na principu "baš na vrijeme": Kompanija nastoji da dobije sve materijale i komponente tačno u vreme kada su potrebni za proizvodnju konačnog proizvoda. Upravljanje upravo na vrijeme postupno zamjenjuje tradicionalne metode upravljanja proizvodnjom koje uključuju nabavku materijala i komponenti u velikim količinama i sa manjom učestalošću.

Drugi princip— sveobuhvatna kontrola kvaliteta (tzv. koncept „uradi kako treba iz prvog puta”): kvalitet se osigurava uključivanjem odgovornosti za njega u svaki opis posla proizvodnog radnika. Radnik uči principe upravljanja kvalitetom istovremeno sa učenjem upravljanja opremom. Smanjuje se uloga namenske posebne funkcije kontrole kvaliteta, a povećava se uloga kontrole kvaliteta na svakom radnom mestu.

Treći princip— sveobuhvatno preventivno održavanje. Radnici u proizvodnji imaju odgovornost da pažljivo provode preventivno održavanje i održavanje opreme kako bi spriječili kvarove ili kvarove. U većini grana domaće industrije rutinsko održavanje i preventivno održavanje opreme obavlja posebna služba za popravku i održavanje.

Glavna stvar u povećanju efikasnosti je osigurati proizvodnju na način da se zadovolje zahtjevi kupaca. Povećana efikasnost povećava prihod čineći organizaciju konkurentnijom. Povećanje efikasnosti svakako smanjuje troškove, ali to nikada ne bi trebalo da bude na štetu efikasnosti.

Proizvodni proces preduzeća karakteriše mnogo elemenata (predmeti rada - materijali, poluproizvodi, proizvodi; sredstva rada - oprema, alati, pribor, vozila itd.; radni resursi - radnici, tehnički i rukovodeći radnici, itd.), složena raznolikost kretanja predmeta rada u svim fazama proizvodnje u procesu njihove transformacije iz sirovine u gotov proizvod.

Složenost proizvodnog procesa i potreba za postizanjem ciljeva preduzeća zahtevaju sveobuhvatnu koordinaciju svih pojedinačnih operacija tokom proizvodnje, sinhronizaciju delovanja svih elemenata ovog procesa sa stalnim promenama spoljašnjih i unutrašnjih uslova.

Glavni pokazatelji efikasnosti proizvodnog procesa u preduzeću su:

• visok nivo ritma i sinhronizacije proizvodnje
• racionalne rezerve sirovina, materijala, komponenti
• ubrzanje obrta obrtnih sredstava
• ušteda materijalnih i radnih resursa
• visok kvalitet proizvoda

To zahtijeva sveobuhvatnu koordinaciju svih pojedinačnih operacija u toku proizvodnje, sinhronizaciju djelovanja svih elemenata ovog procesa sa kontinuiranim promjenama vanjskih i unutrašnjih uslova.

U glavnoj proizvodnji organizacije vrši se transformacija predmeta rada u gotove proizvode. U svakoj od glavnih proizvodnih radionica radnici učestvuju u proizvodnom procesu i ostvaruju zacrtane ciljeve za proizvodnju proizvoda. Ovdje su proizvodni i informacioni procesi direktno kombinovani. Ako je prvi od njih proizvodni rad, onda je rezultat procesa informiranja razvoj upravljačkih odluka koje osiguravaju jasnu organizaciju, konzistentnost u radu između odjela i pojedinačnih zaposlenika, te regulatorno reguliranje njihovog djelovanja na implementaciji zadanog proizvodnog programa. Odluke menadžmenta utiču na timove zaposlenih da postignu ciljeve organizacije.

Menadžment ciljano utječe ne samo na radne timove, već i na proizvodne procese koji se mogu predstaviti u različitim oblicima i provoditi različitim metodama. Na oblike organizacije proizvodnog procesa utiče stepen automatizacije proizvodnje i odnosi među ljudima u tom procesu. Bez obzira na oblik organizacije i lokaciju proizvodnih procesa, menadžment ih povezuje u jedinstven tok koji pokriva sve nivoe proizvodnje – radionice, pogone, proizvodne linije, timove, radna mjesta. Upravljanje proizvodnjom se vrši na osnovu obavljanja upravljačkih funkcija.

Organizaciju karakterišu strateški ciljevi koji određuju pravac njenog funkcionisanja u skladu sa datim asortimanom, obimom proizvodnje i kvalitetom proizvoda. Realizacija ovih ciljeva zahtijeva jasnu definiciju taktičkih ciljeva po jedinicama i. specifične zadatke, kao i odgovarajuće resurse i aktivnosti za njihovu realizaciju. Ciljevi i zadaci su konačne prekretnice prema kojima su usmjerene aktivnosti jedinice. Svaki odjel može imati svoje ciljeve i ciljeve. Oni moraju doprinijeti postizanju ciljeva organizacije.

Zadatak se može predstaviti kao konačni rezultat realizacije proizvodnog programa, a cilj kao kvantitativni i kvalitativni pokazatelji rada preduzeća i njegovih odjeljenja. Dakle, za tekući mjesec, predradnik proizvodnog mjesta može dobiti zadatak da proizvodi dijelove određenog asortimana, količine, kvaliteta i cijene. Rukovodilac radionice može imati sljedeće ciljeve: proizvesti određeni broj proizvoda uz određene troškove za njihovu proizvodnju, smanjiti postotak kvarova, spriječiti fluktuaciju radne snage, kupiti i instalirati novu opremu ili preurediti postojeću opremu do određenog datuma. , itd. Ovo su kvantitativni pokazatelji performansi proizvodne jedinice. Kvalitativni pokazatelji učinka su nejasniji i odražavaju ciljeve jedinice općenito za određeni period - godinu, kvartal, mjesec. To uključuje, na primjer, sljedeće ciljeve:

• poboljšati organizacijsku strukturu upravljanja proizvodnjom u vezi sa stvaranjem automatiziranih radnih mjesta za stručnjake za menadžment, ekonomiste i računovođe
• vrši prekvalifikaciju osoblja funkcionalnih službi radionica
• organizovati i popuniti upravljački aparat kvalifikovanim kadrovima kako bi to doprinijelo povećanju efikasnosti proizvodnje i upravljanja
• eliminirati neproduktivne gubitke radnog vremena i. zaposlenima itd.

Budući da su kolektivne aktivnosti radnika organizovane u radionicama, svaki postavljeni cilj je grupni cilj. S tim u vezi, važno je da cilj bude poznat svakom zaposlenom i postavljen u obliku koji bi omogućio provjeru njegovog ostvarenja i na taj način mjeriti efektivnost i efikasnost tima.

Zadaci proizvodnih odjela mogu biti različiti, ali glavni cilj upravljanja ostaje isti za svaki od njih: bezuvjetna provedba zadanog proizvodnog programa za proizvodnju proizvoda i istovremeno postizanje minimalnih troškova materijala, rada, vremena i novac.

Praktična realizacija procesa upravljanja izražava se u periodičnom ponavljanju rada na formiranju proizvodnih programa za radionice, operativnih smjensko-dnevnih poslova za sekcije, timove i kontinuiranom praćenju njihove realizacije. Prvi dio ovih radova odnosi se na planiranje proizvodnje, koje se sprovodi u skladu sa utvrđenim planskim periodima (jednom kvartalno, mjesečno, sedmično, danu, smjeni). Drugi je povezan sa praćenjem realizacije planiranih zadataka, sa prikupljanjem i korišćenjem dobijenih informacija za regulisanje napretka proizvodnje.

Korišćenjem novih oblika informacione tehnologije obezbeđuje se dovoljna kompletnost, kvalitet i ažurnost informacija za pripremu i izradu upravljačkih odluka kako bi se regulisao napredak proizvodnje u realnom vremenu i sprečila kritična odstupanja od planiranog toka procesa.

Poslovi rukovođenja se odnose na radionice i njihove strukturne podjele, različite po prirodi, obimu, vrsti, organizacijskim karakteristikama i stepenu automatizacije proizvodnje, što zahtijeva korištenje računara, različitih metoda i metoda za rješavanje planskih problema, uzimajući u obzir specifičnosti i karakteristike. organizacije proizvodnih procesa u svakom od njih. Osim toga, na proces planiranja utiču interni i eksterni odnosi radionica i organizacije u cjelini. Ove uslove menadžeri moraju uzeti u obzir u procesu upravljanja proizvodnjom.

Implementaciju usvojenih upravljačkih odluka prati uređenje rada odjeljenja, stvaranje regulatornog okvira za planiranje, brifing izvođača, organizacija interakcije (koordinacije rada) jedinica i faza upravljanja proizvodnjom. Navedeni postupci rukovodećeg osoblja treba da obezbede određeni stepen odgovornosti šefova odeljenja i njihovih funkcionalnih tela za eventualno neispunjavanje proizvodnih programa i zadataka. S tim u vezi, postoji potreba za stalnim praćenjem napretka proizvodnje.

Dakle, proces upravljanja proizvodnjom može se predstaviti kao skup uzastopnih radnji rukovodnog osoblja za određivanje ciljeva za objekte upravljanja i njihovog stvarnog stanja na osnovu registracije i obrade relevantnih informacija, formiranja i odobravanja (donošenja odluka) ekonomski ispravne proizvodnje. programe i operativne zadatke. Procedure za saopštavanje donetih odluka izvršiocima, organizovanje i koordinaciju rada svih službi uključenih u proces proizvodnje i, po potrebi, regulisanje toka proizvodnje su završna faza procesa upravljanja.

Odluke o dizajnu proizvodnog sistema važne su iz tri glavna razloga:

1. Zahtevaju veliko ulaganje truda i novca.

2. Greške nastale u rešavanju ovog strateškog zadatka mogu se ispoljiti tokom dužeg perioda aktivnosti preduzeća i ponekad ih je teško ispraviti u budućnosti.

3. Ove dugoročne odluke imaju značajan uticaj na efikasnost tekućih aktivnosti preduzeća.

Organizacioni dizajn proizvodnog sistema- proces pripreme i opravdanja upravljačkih odluka u cilju organizovanja novog preduzeća ili proizvodnje.

Tokom organizacionog dizajna sprovodi se sledeće:

1. Idejni dizajn proizvodnog sistema koji uključuje:

1.1. Odabir proizvodnih proizvoda i određivanje obima njihove proizvodnje

1.2. Tehnološki proračuni proizvodnje

1.3. Odabir poslovne lokacije

2. Dizajn glavne proizvodnje, tokom kojeg se sprovodi sledeće:

Formiranje proizvodne strukture preduzeća

Prostorni raspored radionica, odjeljenja i službi

Dizajn radionica i prostora

3. Projektovanje proizvodne infrastrukture (pomoćna i uslužna proizvodnja)

4. Proračun glavnih tehničkih i ekonomskih pokazatelja organizacije

5. Dizajn sistema upravljanja

6. Formiranje master plana za preduzeće.

1. Koncept i faze životnog ciklusa proizvoda.

2. Specifičnosti proizvoda preduzeća štamparske industrije.

3. Razvoj marketinškog proizvoda

4. Formiranje proizvodnog programa i procedure za izvođenje tehnoloških proračuna proizvodnje pri projektovanju štamparije.

Pitanja vezana za životni ciklus proizvoda, marketinšku strategiju i planiranje proizvoda proučavaju se na predmetu Marketing. No, budući da idejno rješenje proizvodnog sistema uključuje, prije svega, pitanje odabira proizvodnih proizvoda i određivanja obima njegovog učinka, ova tema ukratko ispituje ovaj problem iz perspektive upravljanja proizvodnjom.

Jedno od metodoloških dostignuća dvadesetog veka je evolutivni pristup proučavanju proizvodnih sistema.

Svaki ekonomski proizvod razvija se duž krivulje u obliku slova S i prolazi kroz različite faze u svom razvoju (vidi sliku 4.1).

Obično se naziva vremenski period između trenutaka nastanka i prestanka upotrebe proizvoda životni ciklus.

Koncept životnog ciklusa robe (usluga) zasniva se na činjenici da svaki proizvod, ma koliko bila odlična njegova svojstva, prije ili kasnije bude istisnut s tržišta drugim, naprednijim ekonomskim proizvodom. Dužina životnog ciklusa različitih proizvoda varira. Ali, uprkos činjenici da postoji veliki izbor oblika i vrsta proizvoda koji zadovoljavaju različite potrebe, faze njihovog životnog ciklusa su prilično specifične:

1. Faza stvaranja novog ekonomskog proizvoda.

2. Faza uvođenja novog ekonomskog proizvoda na tržište - faza razvoja

3. Faza rasta

4. Faza zrelosti

5. Faza opadanja i starenja

U fazi kreiranja proizvoda

Formira se inovativna ideja za stvaranje nove vrste proizvoda (usluge)

Provođenje marketinškog istraživanja tržišta za novi proizvod, traženje potencijalne niše na tržištu u smislu mogućnosti i obima njegove implementacije

Obim proizvodnje i rokovi se procjenjuju u skladu sa mogućnostima i očekivanom potražnjom

U toku je izrada preliminarne studije izvodljivosti za razvoj inovacija

Ukoliko se inovacija ocijeni pozitivno, organizuje se niz radova za izvođenje neophodnih naučno-istraživačkih i razvojnih radova

U fazi razvoja proizvoda

Izvodi se niz radova na pripremi za proizvodnju (projektantski, tehnološki, organizacijski)

Proizvodnja je pokrenuta i dovedena do zadatih proizvodnih kapaciteta.

Glavni zadatak prve i druge faze je osigurati da novi proizvod radi i da je tražen od strane potrošača.

Prve dvije faze životnog ciklusa proizvoda karakterizira višak troškova nad prihodima, odnosno ekonomski rezultat aktivnosti je gubitak, a ne dobit.

Obično se ove faze provode ili o trošku vlastitih sredstava ili o trošku investitora.

Fazu rasta karakteriše:

• Povećanje proizvodnih kapaciteta
• Povećanje prodaje
• Razvoj novih tržišta
• Formiranje održive mreže dobavljača
• Unapređenje tehnologije i organizacije proizvodnje
• Povećanje broja radnika
• Povećanje nivoa specijalizacije posla
• Razvoj fleksibilne i dinamične politike cijena
• Rast profita

U fazi rasta, produktivnost obično raste proporcionalno ulaganju kapitala, uključujući intelektualni kapital.

Fazu zrelosti proizvoda karakterizira usporavanje rasta prodaje proizvoda i stabilizacija proizvodnje. To je zbog brojnih faktora:

• Promjena potreba kupaca
• Ulazak na tržište novih roba i usluga koje bolje zadovoljavaju savremene potrebe
• Povećana konkurencija
• Neisplativost ove vrste proizvoda.

Fazu zrelosti proizvoda karakteriše stabilizacija proizvodnih kapaciteta za proizvodnju ove vrste proizvoda; stabilizacija obima prodaje; dobro funkcionirajuća tehnologija za proizvodnju proizvoda; unapređenje tehnologije i organizacije proizvodnje; traženje i realizacija internih proizvodnih rezervi; stvarnu procjenu vlastitih konkurentskih prednosti za budućnost; modernizacija proizvoda; tendencija kombinovanja razvojnog proizvoda sa drugim proizvodima i formiranje hibrida; stabilan profit

Ova faza traje sve dok postoji društvena potreba za datim proizvodom ili se pojavi novi proizvod koji je fokusiran na iste zadatke, ali implementira efikasniji princip.

Fazu starenja proizvoda karakterizira smanjenje konkurentnosti proizvoda, što podrazumijeva: smanjenje obima proizvodnje i broja radnika; pogoršanje kvaliteta proizvoda; gubitak tržišta; amortizacija osnovnih proizvodnih sredstava; višak rashoda nad prihodima; uklanjanje proizvoda iz proizvodnje.

Faza starenja nije organska posljedica zrelosti proizvoda. Može se pojaviti bilo kada, a razlozi za to mogu biti i unutrašnji i vanjski. Jedan od znakova početka faze starenja je smanjenje obima prodaje.

Menadžment proizvodnje mora pažljivo pratiti fazu u kojoj se određeni proizvod preduzeća nalazi i stanje tržišta na koje se ovaj proizvod isporučuje za pravovremenu nadogradnju ili zamjenu zastarjelog proizvoda.

Razvoj proizvoda igra stratešku ulogu u određivanju stepena do kojeg se postižu ciljevi organizacije. Razlozi za dizajn i kreiranje novih proizvoda mogu biti povećanje konkurentnosti preduzeća i širenje postojećeg i stvaranje alternativnog poslovanja u cilju povećanja profita. Ali u svim ovim slučajevima, ključni faktor je zadovoljstvo kupaca sa novonastalim ili redizajniranim proizvodom.

Svi proizvodi koje proizvedu štamparska preduzeća spadaju u određenu izračunljivu grupu i mogu se klasifikovati prema dva kriterijuma:

1. po vrsti proizvoda

2. prema procesima njihove proizvodnje.

Predstavljamo listu obračunatih grupa po vrsti proizvoda (koškovna jedinica - 1 primjerak).

1. Knjige, časopisi, vizuelni i etiketni proizvodi:

• Knjige, brošure, časopisi, stalne publikacije, bilteni;
• Knjižice, godišnjaci, kalendari imenika
• Almanasi
• Notna izdanja
• Umetci, umetci, pelerine, poklopci, zaštitni omoti, završni papiri
• Fini albumi, reprodukcije slika, gravure, grafike, razglednice
• Pozivnice, omoti za ploče, marke
• Posteri, vizuelna pomagala, ilustrovani zidni kalendari, posteri, slogani, najave.
• Štampane etikete, omoti, ambalaža
• Druge publikacije koje imaju nezavisnu potrošačku vrijednost.

2. Kartografski proizvodi

3. Novine

• Republičko, regionalno, regionalno, okružno, okružno
• Veliki tiraži preduzeća i organizacija

4. Prazni proizvodi

• Obrasci računovodstvene dokumentacije, uključujući i numeraciju, uključujući pretplate i prevozne karte
• Obrasci izvještajne i planske dokumentacije (listovi, u obliku knjiga, brošura albuma, računa i pretplatničkih knjiga, blokova, rolni i beskonačnih formulara)

5. Ostali proizvodi

• Lutrijski listići i vrijednosni papiri
• Pasoši, vojne knjižice, radne knjižice, lične karte, članske karte društava, sindikata, diplome
• Spektakularne karte
• Ostali proizvodi koji nisu uključeni u listu prethodnih vrsta gotovih proizvoda

6. Ostala neprehrambena roba široke potrošnje (roba široke potrošnje)

Papir i bela tehnika:

• opšte sveske
• školske sveske
• knjige za crtanje
• albumi i fascikle za crtanje i crtanje
• fascikle za disertacije
• suveniri

Igračke i ukrasi za božićno drvce.

Tabela 4.1. Lista izračunatih grupa po procesu

Untitled Document

	Ime	Količina	Periodičnost	Veličina lista i udio	Prosječan volumen, fizički volumen	Prosječan tiraž, jedinica	šarenilo
	Naučno-popularne publikacije
	Udžbenici za univerzitete
	Naučno-popularni časopisi
	Naučni časopisi
	Školski udžbenici
	Časopisi za djecu
	Stolni kalendari
	Zidni kalendari

Štamparsku industriju karakteriše značajna dužina životnog ciklusa proizvoda kao vrste. Teoriju životnog ciklusa treba primijeniti na procese u kojima se ti proizvodi proizvode, a ne na same proizvode. U tom smislu, inovativni procesi koji se odvijaju u štamparskim preduzećima imaju veći naglasak na procesima nego na proizvodima.

Glavna pokretačka snaga pri stvaranju novog proizvoda je potrošač. Ako zahtjevi potrošača za proizvodom nisu ispunjeni, tada preduzeće može izgubiti određeni tržišni udio, što će neminovno dovesti do smanjenja profita. Da bi započela proces dizajniranja novog proizvoda ili njegovog redizajniranja, organizacija mora imati neke ideje. A marketing igra neospornu ulogu u rješavanju ovog problema.

Kada planirate novi proizvod, morate imati informacije:

1. o stanju tržišta i trendovima u njegovom razvoju

2. o konkurentima, njihovim potencijalima i planovima razvoja

3. o potrošačima, njihovim zahtjevima za proizvodima i kupovnoj moći.

Marketinško istraživanje proizvoda treba da odgovori na sljedeća pitanja: Ko je potencijalni kupac proizvoda koji se kreira? Koji je mogući obim njegovih potreba i kupovne moći? Od kojih faktora zavisi ovaj obim potrošnje? Koji su konkurenti mogući na tržištu i koje su njihove konkurentske prednosti? Koje su prednosti i mane novog proizvoda? Šta je potrebno učiniti da se poboljša njegova konkurentnost? Koji faktori utiču na životni ciklus proizvoda i obim potražnje? Kako se formira potražnja na tržištu za proizvodom? Koji segment tržišta pokriva? Kako je proizvod pozicioniran na tržištu, koji udio na tržištu može zauzeti?

Da bi se odgovorilo na sva navedena pitanja, potrebno je izvršiti analizu potencijalnih potrošača novih proizvoda, analizu konkurencije, segmentaciju ciljnih tržišta i pozicioniranje proizvoda.

Segmentacija ciljnih tržišta predstavlja proces diferenciranja potencijalnih potrošača proizvoda u grupe koje su relativno homogene u pogledu prirode njihove potražnje.

Pozicioniranje proizvoda- predviđa radnje za osiguranje svoje konkurentske pozicije na tržištu.

Štamparije su među organizacijama koje sprovode završne faze inovacionih procesa. U ovom slučaju, planiranje proizvoda se izražava u formiranju proizvodnog portfelja preduzeća i planiranju njegovog proizvodnog programa za određeni period.

Dizajn štamparskih preduzeća podrazumeva izbor tehnologije i opreme za proizvodnju predviđenog proizvodnog programa.

Početni podaci za projektovanje tehnoloških procesa su tehnički kvalitativni i kvantitativni pokazatelji tehnološki homogenih grupa publikacija, za čiju izradu se mora odrediti najracionalnija tehnologija proizvodnje. Ovi početni podaci objedinjeni su pod nazivom „industrijski zadatak za proizvodnju proizvoda štamparskog preduzeća“. Dakle, program proizvoda u strateškom menadžmentu proizvodnje ima oblik industrijskog zadatka (industrijski zadatak). U industrijskom zadatku utvrđuje se nomenklatura i obim proizvodnje pojedinih vrsta proizvoda štamparskog preduzeća. I upravo se prema datim industrijskim specifikacijama vrši projektovanje nove proizvodnje.

Industrijski zadatak se sastavlja u obliku tabela, posebno za svaku vrstu proizvoda: knjige, časopise, novine, listove, formulare itd. Na osnovu pokazatelja industrijskog zadatka i poznavanja obima primenljivosti različitih metoda umnožavanja štampanih proizvoda, industrijskih tehnoloških uputstava, standarda, tehničkih uslova i regulatornih podataka, formira se tehnologija proizvodnje projektovanog preduzeća.

Specifičnost rada štamparskih preduzeća je proizvodnja proizvoda po ugovorima sa kupcima. Efikasnost preduzeća u velikoj meri zavisi od toga koliko je preduzeće gusto opterećeno narudžbama. Stoga je pri projektovanju novih preduzeća potrebno prvo proceniti mogućnost snabdevanja buduće proizvodnje narudžbama izabranog tipa i proceniti konkurentnost posla koji se obavlja. Istovremeno, nije dovoljno ograničiti se samo na izbor vrste (ili vrsta) proizvedenih štampanih proizvoda. U industrijskom zadatku potrebno je odrediti parametre publikacija, čija će veličina odrediti izbor tehnologije i opreme za njihovu proizvodnju. Tako, na primjer, ako odlučite kreirati novu proizvodnju za proizvodnju etiketnih proizvoda, onda morate znati kojim načinom štampe će se proizvoditi (npr. ofset ili fleksografska), kolika je očekivana tiraža, koja je boja etikete je njena veličina, složenost njenog dizajna i tehnološka složenost njene proizvodnje.

Najvažnijim tehničkim pokazateljima potrebnim za projektovanje knjiga i časopis proizvodi uključuju: vrste publikacija; broj publikacija u tehnološki homogenoj grupi; broj izlazaka godišnje (učestalost); format publikacije; prosječan obim publikacije u fizičkim štampanim listovima; prosječan tiraž publikacija u hiljadama primjeraka; šarenilo; sadržaj ilustracija u tekstu u publikaciji u postocima.

Tehnički pokazatelji publikacija, sažeti u industrijskom zadatku, omogućavaju da se izračuna godišnji obim posla, odnosno količina proizvoda koju mora proizvesti pločasta, štamparska i postštamparska proizvodnja preduzeća koje se projektuje ili rekonstruisan. Potrebno je naglasiti da se obim posla izračunava prije donošenja bilo kakvih projektantskih odluka, jer količina proizvoda planiranih za proizvodnju ne ovisi o tehnologiji i opremi koja će biti odabrana u procesu projektovanja procesa.

Jedan od glavnih zadataka koji se rješavaju u procesu tehnološkog projektovanja je formiranje kompleksa štamparske opreme za glavnu proizvodnju projektovanog preduzeća. Za formiranje ovog kompleksa potrebno je imati sljedeće podatke o opremi kojom će preduzeće biti opremljeno: stabilnost i stabilnost opreme; usklađenost projektnih parametara opreme sa uslovima njenog rada; stepen automatizacije i raspon brzina; pouzdanost, trajnost i sigurnost; uslovi metrološke podrške; približni standardi vremena i izlaza; ergonomski i ekološki prihvatljiv dizajn opreme i materijala koji se koriste; zahtjeve za nivo kvalifikacije radnika koji servisiraju ovu opremu; jednostavnost održavanja, mogućnost održavanja i dostupnost servisnog sistema; raspon korištenih materijala i njihovi parametri; zamjenjivost materijala itd.

Prilikom projektovanja štamparskog preduzeća, tehnološki proračuni proizvodnje počinju sa štamparskom proizvodnjom. Postoje dvije moguće opcije proračuna. Prvi od njih uključuje unaprijed utvrđeni industrijski cilj, koji jasno navodi godišnji obim proizvodnje. U savremenim uslovima izdavački kompleksi koriste ovu šemu plaćanja prilikom kreiranja sopstvene štamparske baze podataka, jer imaju pouzdane informacije o obimu obavljenog štamparskog posla. U ovom slučaju, postupak izračuna može biti sljedeći:

1. Na osnovu generisanog zadatka utvrđuje se obim posla štamparije u odgovarajućim obračunskim jedinicama.

2. Uzimajući u obzir vremenske i proizvodne standarde, izračunava se vreme za završetak zadatog godišnjeg obima posla, odnosno obračunava se opterećenje za pojedine tipove štamparske opreme. Stvarnim proračunima mora prethoditi detaljan projekat tehnološkog procesa. Određuje se planirani fond vremena rada za pojedine vrste štamparske opreme.

3. Izračunava se broj jedinica štamparske opreme potrebne za obavljanje industrijskog zadatka i utvrđuje osoblje radnika koji ga opslužuju.

4. Uzimajući u obzir zadati industrijski zadatak, formira se proizvodni program u odgovarajućim obračunskim jedinicama za priprema za štampu i post-štampu opreme. Uzimajući u obzir formirani proizvodni program, odabranu štamparsku opremu i standarde vremena i izlaza za odgovarajuće procese štamparske proizvodnje, izračunava se opterećenje za pojedine vrste opreme za pripremu i posttisak.

5. Određuje se planirani fond radnog vremena za pojedine tipove priprema za štampu i post-štampu opreme. Izračunava se broj jedinica priprema za štampu i post-štampu opremu neophodnu za realizaciju programa proizvoda i određivanje osoblja radnika koji ih opslužuju.

U savremenim uslovima razvoja poslovanja, u fazi stvaranja preduzeća, često se može tražiti samo lista publikacija i njihovih glavnih karakteristika. Broj takvih publikacija u početnoj fazi dizajna nije striktno reguliran. U ovom slučaju koristi se druga opcija za projektovanje štamparskog preduzeća, koja uključuje izvođenje tehnoloških proračuna proizvodnje na osnovu fiksne vrednosti proizvodnog kapaciteta štamparske opreme. Za ovu opciju može se predložiti sljedeći postupak izračunavanja:

1. Uzimajući u obzir vremenske i proizvodne standarde za odgovarajuću štamparsku opremu, određuje se vreme štampanja svake vrste publikacije koja je uključena u program proizvoda projektovanog preduzeća.

2. Izračunava se planirano vrijeme rada štamparske opreme.

3. Na osnovu utvrđenih područja primjene štamparske opreme, narudžbe se formiraju u odgovarajuće grupe.

4. Određivanjem procenta broja narudžbi određene vrste u formiranoj grupi, uzimajući u obzir vreme za štampanje i planirano vreme rada ove jedinice štamparske opreme, formira se proizvodni program za broj naslova za svaku vrstu publikacije.

1. Definirajte koncept „životnog ciklusa proizvoda“.

2. Navedite faze životnog ciklusa proizvoda.

3. Koje su karakteristike životnog ciklusa proizvoda štamparskih preduzeća?

4. Koje su karakteristike pojedinih faza životnog ciklusa proizvoda?

5. Zadaci marketinga proizvoda.

6. Šta je pozicioniranje proizvoda?

7. Kako se formira proizvodni program jedne štamparije?

8. Koja je procedura za izvođenje tehnoloških proračuna pri projektovanju štamparskih preduzeća?

Plan

1. Uvod u strategiju upravljanja proizvodnjom

2. Univerzalne strategije.

3. Strateški principi operativnog upravljanja (prema Schonbergeru i Naudeu).

4. Faza implementacije operativne strategije

5. Integracijsko obrazovanje u proizvodnji.

Uvod u strategiju upravljanja proizvodnjom

Strateški menadžment nije skup pravila, već određenu filozofiju ili ideologiju poslovanje i menadžment.

Strateški menadžment se može posmatrati kao dinamički skup od pet međusobno povezanih procesa upravljanja:

· definisanje misije i ciljeva (dugoročnih i kratkoročnih);

· analiza okruženja (makrookruženja, neposrednog okruženja i unutrašnjeg okruženja organizacije);

· izbor strategije;

· izvršenje strategije;

· evaluacija i kontrola implementacije.

Najvažnija komponenta strateškog menadžmenta je implementacija strateškog plana. Istovremeno, proces izvršenja ima aktivan povratni efekat na planiranje, što dodatno povećava važnost faze izvršenja.

2. Univerzalne strategije .

Michael Porter (Univerzitet Harvard) tvrdi da kompanija može slijediti jednu od tri vrste strategije:

· Vodstvo cijena;

· Diferencijacija proizvoda;

· Fokus na potrošača ili proizvod.

Razlika i glavna (aksijalna) kompetencija.

Gausov princip ili Grinnellov aksiom - U prirodi, dvije vrste životinja nikada ne zauzimaju istu nišu; ako su dvije vrste u istoj niši, razvijat će različita ponašanja, ili će jedna vrsta tlačiti drugu.

Profesori Prahalad i Hummel savjetuju menadžmentu kompanije da "poveže" strategiju kompanije sa njenim ključnim kompetencijama.

Kontinuirano poboljšanje kao strategija. Japanci za ovo koriste izraz " kaizen".

Termin se koristi u bankarskim i diplomatskim odnosima. Kada se koristi u poslovanju, to se podrazumijeva Sve doprinose kontinuiranom poboljšanju procesa koje implementira kompanija ili organizacija. Promjene su male, ali ih ima mnogo i proces je gotovo kontinuiran.

Kao alternativni put, koristi se izraz "kairayo", što znači oštru, značajnu promjenu (također na bolje). U evropsko-američkoj terminologiji, ovo odgovara terminu „Reinženjering poslovnih procesa.

Strateški principi operativnog upravljanja (prema Schonbergeru i Naudu).

Faza izrade strategije

· U odnosu na potrošače.

2) Upoznajte svoje neposredne i krajnje potrošače i radite s njima u jednom timu.

Ovo je prvi i najvažniji princip. Svi ostali opisuju Kako bolje služiti potrošaču.

3) Budite posvećeni kontinuiranom, brzom poboljšanju kvaliteta, fleksibilnosti, varijacijama parametara i usluga, smanjenju troškova i vremena.

· U odnosu na vašu kompaniju.

4) Ostvarite zajedničke ciljeve kroz otvorenu razmjenu informacija i uključivanje cijelog tima u planiranje i implementaciju promjena.

· U odnosu na konkurente.

5) Upoznajte svoje konkurente i lidere svjetske klase.

Morate znati o konkurentima:

· metode razvoja;

· snaga;

· osnovne sposobnosti;

· veze sa dobavljačima i klijentima;

· troškovi;

· kvaliteta;

· fleksibilnost;

Proučavanje i poznavanje najboljih primjera označava se terminom Benchmarking. Ovo je kontinuirani proces poređenja proizvoda, usluga i aktivnosti vaše kompanije sa najmoćnijim konkurentima i kompanijama – priznatim liderima u industriji.

Isticati se:

· Interni benchmarking;

· Benchmarking među konkurencijom;

· Funkcionalni benchmarking;

· General Benchmarking.

Faza implementacije operativne strategije

- Razvoj i organizacija.

5) Smanjite broj proizvoda ili komponenti usluga ili operacija i broj dobavljača na nekoliko najboljih.

6) Organizovati resurse u „lance kupaca“, fokusirajući svaki lanac na proizvod, uslugu ili grupu korisnika; Stvorite timove za proizvodni tok, timove orijentirane na ćelije i „biljke u tvornici“.

Da bi se osigurala dobra koordinacija, prevencija grešaka i kontinuirano poboljšanje, kupac – idealno je to konkretna osoba u sljedećoj operaciji – mora biti poznat, upoznat, pravi partner ili član tima.

Proizvodni kapacitet

7) Kontinuirano ulagati u ljudske resurse kroz unakrsnu obuku za ovladavanje višestrukim vještinama; obuka; rotacija poslova i karijera; i održavanje zdravlja, sigurnosti i sigurnosti.

Stara praksa je da se posao podijeli na male i jednostavne operacije, tako da ih neiskusna osoba može savladati za jedan dan. Kontinuirano usavršavanje, naprotiv, pretpostavlja da svaki zaposleni kontinuirano ovladava sve više operacija i vještina, metoda rješavanja problema i samoupravljanja. Prelaskom sa posla A na posao B, radnici uče uticaj posla A na posao B, uče i njihov zajednički doprinos celokupnoj usluzi ili proizvodu i njegov uticaj na zadovoljstvo kupaca.

8) Održavati i unapređivati ​​postojeću opremu i ljudski rad prije razmišljanja o novoj opremi; automatizirati ako se varijacije u parametrima procesa ne mogu smanjiti drugim metodama.

Najracionalniji način za postizanje napretka je da zaposleni napuste svoju uobičajenu mlitavost i loše prakse. Ovo eliminiše troškove i složenost automatizacije.

9) Potražite jednostavnu, fleksibilnu, pokretnu, jeftinu opremu koja se može kupiti u više komada – za timove proizvodnog toka, orijentirane ćelije i „biljke unutar postrojenja“.

Lični računari su bolji od mainframe-a.

10) Da biste proizveli/pružili robu ili usluge bez nedostataka i nestabilnosti procesa, pokušajte da pojednostavite proces što je više moguće.

Uradite to kako treba prvi put

Uradite to odmah!

11) Smanjite vrijeme putovanja (vrijeme čekanja), udaljenost i zalihe duž cijelog lanca kupaca.

12) Smanjite vreme instalacije, podešavanja, podešavanja i pokretanja.

13) Rad prema ritmu potrošnje proizvoda korisnika (ili uglađenoj verziji ovog ritma); Smanjite vrijeme ciklusa i veličinu serije.

Rješavanje problema i kontrola.

14) Zabilježite i pohranite podatke o kvaliteti, procesu i pitanjima radnog mjesta. Osigurajte da radne grupe (timovi) prvo riješe problem - prije stručnjaka za osoblje.

15) Smanjite upite i izvještavanje, kontrolirajte uzroke, a ne simptome.

Integracijsko obrazovanje u proizvodnji.

Faktori koji određuju integracijska rješenja.

Oštra konkurencija na globalnom nivou, zasićenost većine tržišta i nestabilnost ekonomskih i političkih sistema zahtevali su različite vrste reakcija proizvodnih preduzeća na ove promene i, shodno tome, druga organizaciona i strukturna rešenja. Prije svega, to su novi oblici integracije preduzeća - strateška partnerstva.

Pojam „strateško partnerstvo“ odnosi se na različite oblike saradnje između nezavisnih organizacija: dugoročne ugovore o nabavci, prodaju licenci, strateške alijanse, zajednička ulaganja, kao i saradnju dobavljač-proizvođač, koji imaju za cilj postizanje strateških ciljeva i zadataka koji su obostrano korisni za organizacije.

Vrste integracionih subjekata (strateška partnerstva).

	Povezivanje partnerstava	Alijansa	Zajednički dogovor
Društvena moć	Autoritet	Negotiation	Uticaj
Formalizacija	Centralna vlast izrađuje pismena uputstva	Organizacije učesnice razvijaju pisane smjernice	Neformalni uslovi bez pismenih uputstava
Sankcije	Visoko	Neki	br
Vrsta komunikacije	Horizontalno, kruto	Horizontalno srednje tvrdo	Vertikalna, nečvrsta
Primjer tipova odnosa	- Agencija - Joint Venture - Korporacija - Udruženje - Akcionarsko društvo - Finansijsko industrijska grupa - Konzorcijum	- Koalicije - Sindikati - Zajednički programi	- Neformalni odbor - Odnosi sponzorske agencije - Odnosi kupac-proizvođač - Odnosi kupac-dobavljač - Odnosi kanala distribucije

Međusobni dogovori. Povežite dobavljače, proizvođače, distributere i kupce, kao i krajnje korisnike proizvoda i usluga u vertikalni kanali.

Potencijalne prednosti:

· niži troškovi nabavke sirovina i materijala, prodaje proizvoda;

· veća pouzdanost nabavke sirovina i komponenti i distribucije proizvoda;

· veća efikasnost u koordinaciji različitih faza proizvodnog lanca;

· širenje mogućnosti i područja za potencijalne inovacije;

· povećanje barijera protiv konkurenata koji ulaze u posao.

Negativni aspekti vertikalnih veza:

· uvođenje značajnih kapitalnih investicija u novointegrisane oblasti delatnosti ne donosi uvek ni prosečnu dobit;

· teško je postići ravnotežu između faza u proizvodnom lancu;

· pojedini proizvodni odjeli, po pravilu, strogo su vezani za tradicionalne tehnologije i teže se prilagođavaju promjenama na tržištu;

· težnja za optimalnim razmjerom može rezultirati gubitkom nivoa specijalizacije u pojedinim fazama proizvodnog lanca, od kojih svaka zahtijeva određene oblike organizacije, kontrole i stila upravljanja.

Strateški savezi.

Strateški savez između dvije industrije je sporazum o saradnji radi postizanja jednog ili više zajedničkih ciljeva. To je objedinjujuća veza između organizacija na istom nivou distribucije proizvoda.

Horizontalne veze može uključiti konkurente i druge predstavnike industrije.

Glavni razlozi za savez mogu biti pristup tržištu, korištenje postojećih kanala distribucije, podjela troškova razvoja tehnologije ili sticanje specifičnih vještina i resursa. Oba partnera imaju koristi od raspodjele funkcionalnih, komplementarnih odgovornosti.

U Kazahstanu se savezi suočavaju sa značajnim problemima:

· promjenjivost strateških zahtjeva i nestabilnost tržišta i tehnologije, kao i nedostatak dovoljne odgovornosti za donošenje odluka;

· razlike u ciljevima, kulturološke razlike i razlike u stilovima donošenja odluka;

· smanjenje dugoročnog interesa i svijesti jednog od partnera;

· utvrđivanje izvodljivosti i rizika povezanih sa transferom vještina i tehnologija na partnera;

· nivo pristupa povjerljivoj tehnologiji i druge konkurentske prednosti;

· nivo međusobnog povjerenja i direktnosti odnosa sa partnerom iz alijanse.

Horizontalna integracija obično okuplja proizvođače konkurentskih ili komplementarnih proizvoda i usluga. Zahvaljujući ovom spajanju, sve organizacije dobijaju vodeću ili blisku poziciju.

Kontrolna pitanja.

1. Poznato je da za osiguranje globalne konkurentnosti kompanije moraju upravljati četiri vrste resursa, imenovati ih.

2. Navedite funkcije koje spadaju u nadležnost operativnih menadžera?

3. Navedite pet najvažnijih uslova za opstanak američke industrije u 21. vijeku

4. Koji od uslova koje ste naveli su najznačajniji za kazahstansku industriju?