Pristupi team buildingu Metode team buildinga Tehnike formiranja timova

Team Building pristupi

Jedna od ključnih tačaka u poslovanju, menadžmentu i životu je odabir potrebnih ljudi i stvaranje tima. Želja za stvaranjem vlastitog tima pokreće menadžere u mukotrpan i važan posao razvijanja pravila za interakciju zaposlenika organizacije različitih kvalifikacija i ličnih kvaliteta.

Domaći istraživači doktor ekonomskih nauka, profesor Državnog univerziteta - Visoke škole ekonomije Leonid Fatkin i savjetnik za ljudske resurse u Upravnom odboru akcionarske poslovne banke Ksenija Morozova primjećuju sljedeće: „...Procesi izgradnje tima u organizacijama , zbog svoje složenosti, teški su za proučavanje i ciljano upravljanje, jer u cilju identifikovanja pravih faktora regulacije

organizacionog ponašanja, potrebno je proniknuti u duboke slojeve međuljudskih odnosa...“.

Tim se može formirati za različite svrhe. Na primjer, viši istraživač Instituta za istoriju prirodnih nauka i tehnologije Ruske akademije nauka Jevgenij Nikolajevič Emeljanov i generalni direktor Step Consulting Centra Svetlana Efremovna Povarnitsyna smatraju: „... Tim je samo još jedan mogući resurs za proboj na novi nivo razvoja. Ali kao i drugi resursi, dobro funkcioniše i daje pun efekat samo kada se primeni na mesto i vreme... Šta znači „na mesto i vreme“? Prije svega, svaki tim bi trebao biti kreiran za rješavanje vrlo specifičnih problema. To može biti implementacija hitnih promjena, ili razvoj strategije, ili postizanje novih razvojnih ciljeva, ili prevazilaženje kriza, ili razvoj novog proizvoda, ili nešto slično...”

David A. Aaker, profesor na Haas Business School i Univerzitetu u Kaliforniji, piše preciznije: „...Ponekad

Problemi koji se javljaju za kompaniju (na primjer, slabljenje njene konkurentske pozicije, ili pojava prilika kao što su tehnološka otkrića) prisiljavaju je na fundamentalne promjene. U takvim slučajevima, detaljna analiza problema i smisleni prijedlozi za promjenu smjera mogu biti dati od strane posvećenog tima...”

Domaći stručnjaci Anatolij Timofejevič Zub i Mihail Vjačeslavovič Loktionov opisuju one slučajeve kada je potreban tim na sledeći način: „...Timovi su najefikasniji u slučajevima:

razvoj strategija u uslovima visoke ekološke nesigurnosti;

nedorečenost i višestrukost kriterijuma za odabir strateških opcija;

implementacija više strategija istovremeno;

potreba za koordinacijom složenog rada;

širok spektar stručnih mišljenja o procjeni strateških alternativa;

sukob interesa zainteresovanih strana;

visok stepen otpornosti na strateške promene...“.

Proces izgradnje tima može se predstaviti kao proces reorganizacije postojeće radne grupe za upravljanje organizacijom i kao postupak formiranja menadžerskog tima, kako se kaže, „od nule“. Ali, kako svjedoče ustaljeni pristupi, u svakom slučaju, proces formiranja upravljačkog tima počinje formiranjem radne grupe, koja se zatim reorganizira u punopravni tim.

Na primjer, Galkina T.P. smatra da se formiranje tima sastoji od provođenja sljedećih procedura 11:

• 1) utvrđuje svrhu komande;
• 2) formuliše svoje ciljeve;
• 3) postavlja zadatke;
• 4) definiše ulogu tima;
• 5) razvijaju grupne norme.

Dalje dešifrujući svrhu tima u smislu ispoljavanja njegove misije, Galkina A.P. piše da svrha određuje razlog nastanka i postojanja tima, razlog koji proizlazi iz vizije idealnog stanja organizacije neophodnog za rješavanje postojećeg problema. Misija generiše odgovarajuće ciljeve tima i uspostavlja okvir za njegovo funkcionisanje.

Ciljevi predstavljaju nepostojeće, ali željeno, specifično stanje same organizacije koje bi riješilo postojeći problem i omogućilo realizaciju misije tima.

Prilikom dekompozicije ciljeva, zadaci se pojavljuju kao radnje neophodne za postizanje cilja. Specifično popunjavanje zadataka sadržajem olakšavaju vremenski okviri, proporcije, procenti pokazatelja, dodeljivanje zadataka određenim izvođačima itd.

U okviru postavljenih zadataka često dolazi do raspodele uloga neophodnih za efikasno postizanje timskih ciljeva.

Učinkovito postizanje ciljeva je također olakšano usvajanjem temeljnih pravila ili normi za interakciju članova tima i implementacijom odgovarajućih procesa od strane tima u cjelini.

Zinkevič-Evstignejeva T.D. proces formiranja menadžerskih timova smatra prilično dugotrajnom, mukotrpnom i psihički „delikatnom“ procedurom, ali neophodnom zbog činjenice da je ovaj proces ključan u ukupnoj strategiji razvoja organizacije. Ovakav stav prema team buildingu zasniva se na tezi da je „psihološko i motivaciono raspoloženje zaposlenih faktor značajniji od svih ulaganja kompanije u ovo ili ono restrukturiranje“.

Trajanje procesa u ovom slučaju objašnjava se činjenicom da je preporučljivo formirati tim ne toliko od „spoljnih” stručnjaka, već od osoblja zaposlenih u organizaciji koji već poznaju specifičnosti rada i tima. U ovom slučaju prioritet se daje ličnim karakteristikama kandidata, pa se nadopunjavanje nedostajućih vještina vrši tokom team buildinga.

Vještine kao sistemska kategorija mogu biti predstavljene skupom znanja i iskustva. Na primjer, vješt vozač automobila ne samo da poznaje pravila puta i strukturu automobila, već ima i vozačko iskustvo. Znanje je skup verbalnih (verbalnih modela) opisa stvarnosti u obliku kategoričkog aparata mnogih koncepata i definicija, a iskustvo je kombinacija sposobnosti inherentnih osobi po prirodi (kretanje, izgovaranje zvukova, opažanje okolne stvarnosti ) i veštine stečene u procesu života (poznavanje rada na računaru, interakcija sa drugim ljudima). Strukturni dijagram vještina prikazan je na slici 7.1.

Rice. 7.1.

Prema mišljenju stručnjaka, u procesu team buildinga važno je odabrati dva ili tri ključna profesionalca u svojoj oblasti djelovanja, te odabrati ostale članove tima (uz njihovo učešće) koji će im pomoći, dajući prednost ličnim karakteristikama kandidate. Profesionalni i drugi specifični kvaliteti ovih potonjih formiraju se kako se tim razvija. Tako istorija tima postaje deo istorije njegovih članova, što doprinosi formiranju specifične socio-kulture koja ujedinjuje članove tima.

Ako uzmemo u obzir skup vještina koje bi potencijalni članovi tima trebali imati, treba istaknuti vještine sistemskog razmišljanja, komunikacije i vještine vođenja (vidi Sl.

Vještine sistemskog razmišljanja neophodne su za sveobuhvatnu percepciju stvarnosti i razumijevanje mehanizama interakcije između članova tima i tima u cjelini sa okruženjem.

Sistemsko razmišljanje pruža ne samo rezultate sveobuhvatne analize vanjske i unutrašnje situacije, već vam omogućava i razvoj strateških rješenja za probleme s kojima se tim suočava.

Zinkevič-Evstignejeva T.D., Frolov D.F., Grabenko T.M. Teorija i praksa team buildinga. Moderna tehnologija za stvaranje timova. - Sankt Peterburg: Reč, 2004. - 304 str., str.

Vještine identifikacije korisnih informacija iz različitih izvora, analiziranje situacije u vanjskom i internom okruženju, procjenjivanje rizika scenarijskih odluka

stvoriti atmosferu povjerenja

stvoriti motivacione podsticaje

opravdati svoje izjave

inspirisati druge sa poverenjem u uspeh, uspostaviti partnerstva

odnosi osiguravaju postizanje ciljeva

Komunikacija osigurava stvaranje atmosfere povjerenja

Rice. 7.2. Struktura vještina koje članovi moraju posjedovati

unutar tima, neophodna motivacija njegovih članova i potrebna interakcija.

Liderske sposobnosti potencijalnih članova tima neophodne su za donošenje racionalnih odluka usmerenih na konačni rezultat i obezbeđivanje kohezije članova grupe i partnerske interakcije sa socio-ekonomskim sistemima spoljašnjeg okruženja.

Ponekad se razlikuju sljedeći pristupi formiranju tima: zasnovan na ulogama, koji se zasniva na diskusiji

raspodjela uloga u budućem timu; interpersonalni, zasnovan na činjenici da interpersonalna kompetencija povećava efektivnost funkcionisanja tima; postavljanje ciljeva, zasnovano na zajedničkoj formulaciji timskih ciljeva; problemski, u kojem se formiranje tima vrši u procesu zajedničkog rješavanja problema.

U ovom slučaju postoje četiri pravca u formiranju timova:

• ? dijagnostika;
• ? postizanje ili završetak zadatka;
• ? timski odnosi;
• ? timski procesi formiranja tima.

Također se razlikuju sljedeće faze:

• ? pridruživanje radnoj grupi;
• ? dijagnostika grupnih problema;
• ? pripremanje odluka i izrada akcionog plana (aktivno planiranje);
• ? implementacija akcionog plana (aktivni proces);
• ? praćenje i evaluacija rezultata.

Meredith Belbin identifikuje pet međusobno povezanih principa za izgradnju tima, prikazanih na slici 7.3.

Doprinos postizanju timskih ciljeva na dva načina manifestuje se u kombinaciji izvođenja lične timske uloge člana tima i uloge koju on, u ovoj ili drugoj meri, potencijalno igra ili stvarno igra u procesu kretanja tima ka svojim ciljevima.

Istovremeno, pri obavljanju uloga (funkcionalnih i timskih) potrebna je optimalna ravnoteža.

Iskorištavanje snaga članova tima i neutraliziranje slabosti u funkcionalnim i timskim ulogama vodi povećanju učinkovitosti

zajedničke aktivnosti članova tima.

Potrebno je uzeti u obzir da lične kvalitete članova tima usmjeravaju ih na određene timske uloge, ali istovremeno ograničavaju samoostvarenje članova tima u drugim ulogama.

Kompletan skup timskih uloga omogućava timu da koristi svoje tehničke resurse na najkorisniji način kroz pojavna svojstva tima kao društvenog sistema.

Rice. 7.3.

Pored ovih principa, Belbin sugerira da neki zaposlenici doprinose više od ostalih članova tima tokom procesa formiranja tima, bez obzira na to koliko se od njih očekuje da doprinesu uspjehu tima prema njihovoj ulozi. I odavde se izvodi zaključak da je potrebno tražiti ljude koji su bistri predstavnici određene vrste ličnosti neophodne za formiranje tima.

Američki praktični vodič za obuku menadžera kompanija sadrži sljedeću listu karakteristika koje osiguravaju uspješno funkcioniranje tima u cjelini:

• ? otvorenost i komunikacija bez straha i stida. Sposobnost slušanja drugih;
• ? stalna spremnost da pruži ruku pomoći, odgovori na zahtjeve i priskoči u pomoć;
• ? spremnost za prelazak na drugu poziciju u interesu poslovanja. Sposobnost kompromisa i promjene mišljenja;
• ? iskrenost, sposobnost da se stvari urade. Osjećaj odgovornosti prema drugim članovima tima, sposobnost zadobivanja podrške drugih;
• ? sposobnost da se jasno ocrta obim svojih odgovornosti, da se dužnosti i odgovornosti podijele na način koji doprinosi postizanju najboljih rezultata;
• ? dobra informisanost, razvoj ideja, sposobnost da se temeljno istražuje tema na kojoj se radi. Konstantna spremnost za akciju;
• ? Spremnost i sposobnost da se poštuju pravila i procedure koje moraju poštovati svi članovi tima;
• ? sposobnost razumijevanja i prihvatanja ciljeva i zadataka koje tim slijedi. Budite informirani o svim nastalim problemima, podržite tim i uložite sve napore da ostvarite svoje ciljeve.

Michael Woodcock i Dave Francis su jednom predložili program izgradnje tima, čiji je dijagram prikazan u tabeli 7.1. Važno je da su ispunjeni sledeći uslovi:

• ? Članovi tima su jasni o ciljevima svoje saradnje.
• ? Svačije vještine su poznate drugima, a funkcije su raspoređene.
• ? Organizaciona struktura odgovara zadatku koji se obavlja.
• ? Kolaborativne metode se zajednički biraju i zajednički unapređuju.
• ? Samodisciplina vam omogućava da mudro koristite vrijeme i resurse.
• ? Postoji vrijeme i mjesto za razgovor o zajedničkim pitanjima.
• ? Tim podržava svoje članove i osigurava blisku interakciju.
• ? Odnosi u timu su otvoreni i spremni su da savladaju sve poteškoće i prepreke na koje se naiđu na tom putu.

Sa stanovišta socionike, rad team buildinga se zasniva na jednostavnom pravilu: „kreiranjem formalnog tima za

rješavajući konkretan problem, odabrati radnike u skladu sa njihovim psihotipovima kako bi se u budućnosti lako razvili u stabilnu neformalnu grupu – tim.” Prilikom odabira tima Yu.V. Ivanov preporučuje korištenje algoritma prikazanog na slici 7.4. za slučajeve formiranja tima, kako se kaže, „od nule“, bilo u procesu dodavanja novih članova u tim, bilo u procesu njegove reorganizacije.

Tabela 7.1

Shema za stvaranje kolektiva (tima) prema M. Woodcocku i D. Francisu

	Scensko ime
	Postavite jasne ciljeve	? Pametni timovi često sami pronađu put ako znaju kuda trebaju ići. ? Metodološka pitanja često zabrinjavaju ljude.
	Počnite s malim	? "Iz malog žira raste veliki hrast." ? Uspjeh gradi samopouzdanje i stvara osnovu za novi uspjeh. ? Ljudi više vole ideje koje mogu razumjeti.
	Prije djeluj, dogovori se	? Vlasništvo raste iz istinskog razumijevanja. ? Bez pristanka se gotovo ništa ne može promijeniti. ? Za postizanje dogovora potrebno je dosta vremena.
	Make up real	? "Moskva nije izgrađena za jedan dan". ? Naučiti znači nešto odučiti. ? Kulturni nivo se veoma sporo menja.
	Konsultujte se često i iskreno	? Ljudi imaju mnogo vrijednih stvari za reći. ? Kada se konsultujete, jačate saglasnost. ? Manipulacija potkopava sposobnost stvaranja tima.
	Kreiranje kravate tim sa organizaciono	? Ljudi su spremniji isprobati eksperiment ako ne zahtijeva puno dodatnog rada. ? Koristite redovne sastanke i rutinske zadatke da izgradite svoj tim. ? Pozitivni rezultati će biti očigledniji.
	Slobodno se upoznajte "politički" Problemi	? Ne stavljajte teška pitanja na policu. ? Budite realni u svojim planovima. ? Ako se bavite politikom, diskreditovaćete svoj trud.
	Podstičite otvorenost i iskrenost	? Duboko ukorijenjene predrasude i stavovi lakše se rješavaju ako se o njima otvoreno razgovara. ? Ne potiskujte diskusije.
	Ne zovi lažne	? Lakše je obećati. ? Neispunjena obećanja će vas diskreditovati.
	Preuredite svoj posao ako je potrebno.	? Organizacioni rad zahteva vreme. ? Izgradnja tima može povećati individualno radno opterećenje.
	Više nepoznato strašnije od poznatog	Ako se problem izgovori naglas, više ne izgleda strašno.
	Uglavnom razvoj samoregulirajuće	? Godine, sposobnosti i stavovi stvaraju ograničenja. ? Na kraju krajeva, sami smo odgovorni za svoj razvoj.
	„Možete utjerati konja u vodu, ali ga ne možete natjerati da pije.	? Ljudi se ne mogu natjerati da mijenjaju odnose. ? Ljudi mogu biti primorani da se pretvaraju da se mijenjaju.
	Zapamtite one koji su van igre	? Zavist može pomoći razvoju. ? Ljudi vole da i sami budu učesnici.
	Izgradnja tima može uzrokovati druge probleme	? druge grupe ljudi se mogu osjećati ugroženo. ? Pojedinačni zaposleni i predradnici mogu prerasti svoje trenutne uloge.
	Kada kreirate tim, koristite i	? Može doći do individualnog razvoja. ? Nove ideje generišu dalju kreativnost.

	druge mogućnosti	Postojeći sistemi i metode mogu biti dovedeni u pitanje.
	Delegat ovlasti	? ljudi imaju različite snage i iskustva. ? Delegiranje obično znači razvoj.
	Prihvatite pomoć izvana ako je potrebna	? Pažljivo birajte koga ćete kontaktirati. ? Preuzmite odgovornost za svoje postupke. ? Svaka osoba ima svoj pogled sa strane i svoje iskustvo. ? Veća je vjerovatnoća da će osoba izvana biti nepristrasna.
	Učite iz grešaka	? Priznaj da nisi u pravu. ? Redovno provjeravajte svoj napredak. Zub A.T., Loktionov M.V. Sistemsko strateško upravljanje: metodologija i praksa. - M.: Genesis, 2001, str. 456. Woodcock M., Francis D. Oslobođeni menadžer. Za voditelja praktične nastave: Prev. sa engleskog - M.: “Delo DOO”, 1994, str. 250-252. Ivanov Yu. V. Spajanja, preuzimanja i razdvajanja preduzeća: strategija i taktika transformacije poslovanja. - M.: Alpina Publisher, 2001. - Str.230.

preduzeća

U ovom pododeljku kursa razmatraćemo problem formiranja menadžerskih timova kao dilemu između kolektiva i pojedinca u organizacionoj kulturi ruskih preduzeća.

Rešavanje savremenih ekonomskih problema zahteva od ruskih preduzeća da uvedu fleksibilnije tehnologije upravljanja, stvore nove upravljačke strukture i aktivnije uključe top menadžere u grupne, timske oblike rada, koji se široko koriste u zemljama sa liberalnom ekonomijom. Međutim, prilagođavanje naprednih zapadnih tehnologija ruskim uslovima nije uvijek uspješno. Često su prepreke širenju inovacija u menadžmentu posebnosti nacionalnog mentaliteta i nacionalne organizacione kulture. Kao što znate, svaka nacionalna zajednica ima svoje ideje o tome šta je moguće, dozvoljeno i „ispravno“ u grupnom radu i odgovarajući način upravljanja). Ove razlike su značajne i često se vidi kako strano, naizgled obećavajuće menadžersko iskustvo ne ukorijeni ili ne ukorijeni dobro u ruskim preduzećima. S tim u vezi, postavlja se pitanje kako nacionalne karakteristike organizacione kulture ruskih preduzeća ometaju plodnu asimilaciju naprednog stranog iskustva u razvoju komandnih (kolektivnih) oblika upravljanja.

Organizaciona kultura se u poslednje vreme smatra ključnim oruđem za razvoj preduzeća, te stoga pažnju istraživača privlače ne samo problemi njegove dijagnoze, već i mogućnosti formiranja i stvaranja organizacionog i kulturnog okruženja. određenog tipa. U najopštijem smislu, organizacijska kultura je skup vrijednosti, normi, tradicija, vjerovanja, mitova i načina ponašanja koji su najtipičniji za organizaciju. Prateći T. Yu Bazarova, razmotrimo organizacionu kulturu kao vrijednosno-normativni prostor u kojem se odvija interakcija zaposlenih u preduzeću. U ovom vrijednosno-normativnom prostoru jedno od značajnih mjesta zauzimaju vrijednosti i norme vezane za načine interakcije pojedinca i organizacije, pojedinca i grupe. Oni određuju dominantnu orijentaciju u organizaciji – kolektivističku ili individualističku. Nije slučajno što se parametar „individualizam-kolektivizam“ smatra jednim od bitnih obilježja koja diferenciraju organizacione kulture u različite tipove. 7

Dugi niz godina rusku poslovnu kulturu istraživači ocjenjuju kao kolektivističku, što je omogućilo sociolozima i konsultantima za menadžment da daju optimistične prognoze u pogledu širenja grupnih oblika upravljačke aktivnosti, a posebno upravljanja timom u ruskim preduzećima.

Međutim, posljednjih godina došlo je do značajnih pomaka u korporativnoj kulturi prema autonomiji i individualizmu. S tim u vezi, procena organizacione kulture preduzeća na osnovu „individualizma-kolektivizma“ je često kontradiktorna, posebno ako su kriterijumi za takvu procenu spoljašnji, nesistematizovani znaci. Tako mnogi istraživači primjećuju da modernu rusku poslovnu kulturu karakterizira: prisutnost velike distance između menadžera i podređenih, nepažnja menadžera na potrebe i interese podređenih i nedostatak emocionalnog kontakta između njih. Ruske organizacije karakteriše koncentracija moći među najvišim menadžmentom. Sastanci na kojima se donose upravljačke odluke su hijerarhijski. Delegiranje ovlasti za donošenje odluka na podređene se gotovo nikada ne praktikuje. Sa svoje strane, podređeni u preduzećima u Rusiji imaju manje povjerenja u menadžere nego u zapadnim zemljama. Istovremeno, neki istraživači i dalje pripisuju ruskim menadžerima kolektivističku, paternalističku orijentaciju. Tako američka istraživačica Sheila Puffer smatra da menadžeri ruskih preduzeća, s naglašenim autoritarnim stilom upravljanja, imaju tendenciju da pokažu pretjeranu brigu za svoje podređene i patroniziraju ih.

Protivurečnosti u ocenama preovlađujućeg tipa organizacione kulture ruskih preduzeća su, po našem mišljenju, posledica ne samo različitih nivoa njihovog organizacionog razvoja (što svakako utiče na karakteristike organizacione kulture). Oni također mogu biti uzrokovani dvosmislenim tumačenjem atributa “individualizam-kolektivizam”, prema G. Hofstedeu, “individualizam” i “kolektivizam” su dva ekstremna oblika odnosa koji odražavaju prirodu veze između pojedinca i grupe. . U organizacionoj kulturi može prevladati ili „individualizam“, kada se ljudi definiraju kao pojedinci i brinu samo o sebi, svojoj porodici i rodbini, ili „kolektivizam“, koji karakterizira blizak odnos između osobe i grupe.

Sa snažnim kolektivizmom, grupa brine o zadovoljavanju potreba svojih članova, pružajući im podršku i sigurnost u zamjenu za njihovu lojalnost.

Kao korelate koji karakterišu tip kulture prema faktoru „individualizam – kolektivizam“, G. Hofstede predlaže razmatranje indikatora koji otkrivaju prirodu ispoljavanja ovog faktora u organizaciji (uplitanje organizacije u lični život, uticaj organizacije). o dobrobiti zaposlenih, zaštiti interesa, inicijativi zaposlenih ili osjećaju dužnosti i lojalnosti, prirodi napredovanja, motivaciji osoblja, društvenim vezama). 8 Međutim, analitička šema koju je predložio G. Hofstede ne otkriva u potpunosti suštinu „kolektivizma“ i „individualizma“ i ne dozvoljava nam da shvatimo prirodu kolektivističkih stavova u ruskoj korporativnoj kulturi.“

Kako bi proučio i razumio probleme međukulturalne poslovne interakcije, domaći istraživač R.V. Gordeev je predložio da se „individualizam“ i „kolektivizam“ posmatraju kao suprotni polovi jednog odnosa, već kao dva smisleno različita svojstva koja se mogu koristiti kao osnova za tipologiju. nacionalne organizacione kulture. Parametar „individualizam“ karakteriše načine na koje osoba ostvaruje svoje ciljeve u kontekstu svog funkcionisanja u zajednici. Ekstremni polovi ovog parametra su: “atomistički individualizam” (kada osoba, kada ostvaruje svoje ciljeve, ne vodi računa o interesima drugih ljudi) i “međuzavisni individualizam” (kada osoba, kada ostvaruje svoje ciljeve, pokušava da uzme u obzir ograničenja koja su mu nametnuli drugi).

Drugi parametar - "kolektivizam" - karakterizira stepen pritiska grupe na osobu, načine na koje ona formira stavove da se pridržava određenog načina ponašanja u grupi. Njegova bipolarna skala pokriva sve oblike kolektivizma od „strogog“ do „fleksibilnog“ kolektivizma. „Fleksibilni kolektivizam“ omogućava određeni stepen dobrovoljnog prihvatanja grupnih normi i vrednosti od strane pojedinca. Može se smatrati otvorenim ili slobodnim sistemom, pošto se odluke obično donose na osnovu ličnih ugovora i slobodnog izražavanja. volja pojedinca je priznata. „Strogi kolektivizam“ ograničava aktivno individualno izražavanje volje i participacije. Ovaj tip kolektivizma ima jake konzervativne, a ponekad i totalitarne tendencije, jer se odluke obično donose na osnovu mišljenja većine i grupnog pritiska kako bi se održale postojeće strukture. U strogom kolektivizmu dominiraju kontrola odozgo i prisila. Pokušaj da se „individualizam“ i „kolektivizam“ predstave kao različiti vrednosno-normativni nivoi, od kojih jedan („individualizam“) u većoj meri pripada vrednosno-normativnoj sferi. individualni, a drugi (“kolektivizam”) – odražava dominantne vrednosno-normativne stavove u grupi i čini nam se plodonosnim ne samo za objašnjenje kontradikcija i problema koji nastaju u uslovima međunacionalne komunikacije, već i za razumijevanje ograničenja i prepreka na koje menadžeri mogu naići prilikom uvođenja stranog iskustva. 9

Zaključak

Za kreativnu i efektivnu upotrebu principa upravljanja potrebno je otkriti i sveobuhvatno proučiti objektivne zakonitosti i obrasce upravljanja, s obzirom da su zakoni i obrasci upravljanja zasnovani na zakonima razvoja prirode, društva i mišljenja, potrebno je formirati savršen sistem naučnog znanja svakog lidera, najširi kulturni i profesionalni pogled.

Principi upravljanja, koji su objektivne prirode, moraju imati pravnu formalizaciju, ugrađenu u sistem regulatornih dokumenata, propisa, sporazuma, ugovornih obaveza, zakonskih akata itd. Međutim, u isto vrijeme, priroda i oblici konsolidacije principa upravljanja moraju biti dovoljno fleksibilni da izbjegnu pretjeranu rigidnost procedura i formulacija. Ovo je veoma važno, jer promjene specifičnih istorijskih uslova dovode do promjena u djelovanju društveno-ekonomskih zakona, a shodno tome i sadržaja samih principa upravljanja.

Interakcija kontrolnog i upravljanog podsistema se odvija u skladu sa određenim principima, odnosno pravilima. U praksi, takvih principa može biti mnogo. Najvažniji od ovih principa teško se može smatrati naučnim u kombinaciji sa elementima umetnosti. Kao što je već napomenuto, menadžment koristi podatke i zaključke iz mnogih nauka, jer je gotovo nemoguće upravljati složenom modernom ekonomijom „nadahnuto“. Istovremeno, situacija se može promijeniti tako brzo i nepredvidivo da jednostavno nema vremena za pronalaženje naučno utemeljenog rješenja i tada se moraju koristiti nekonvencionalni pristupi. Za to je od menadžera, pored dubokog znanja, potrebno i veliko iskustvo, ovladavanje umijećem međuljudske komunikacije, te sposobnost pronalaženja izlaza iz bezizlaznih situacija.

Proces upravljanja mora biti svrsishodan, odnosno uvijek se provodi s razlogom, ali biti usmjeren na rješavanje konkretnih problema sa kojima se organizacija trenutno suočava. Svaki proces upravljanja mora biti zasnovan na principu konzistentnosti. U nekim slučajevima, slijed upravljačkih radnji može biti cikličan, što sugerira njihovo ponavljanje u istom obliku u određenim intervalima. Kontinuitet implementacije ekonomskih procesa u organizaciji zahtijeva, shodno tome, kontinuitet njihovog upravljanja, kontrole i koordinacije kadrovskih aktivnosti. Ovo poslednje zahteva optimalnu kombinaciju centralizovane regulacije i samouprave pojedinih elemenata organizacije. Budući da samoregulaciju provode ljudi, nemoguće je bez poštivanja takvog principa kao što je uzimanje u obzir individualnih karakteristika i psihologije radnika, kao i obrazaca međuljudskih odnosa i grupnog ponašanja.

Da bi se proces upravljanja odvijao normalno, potrebno je poštovati tako važan princip kao što je osiguranje jedinstva prava i odgovornosti u svakoj od njegovih karika. Višak prava u odnosu na odgovornost u praksi dovodi do kolapsa menadžmenta, a nedostatak parališe poslovnu aktivnost i inicijativu zaposlenih. Ovdje je važan faktor konkurentnost učesnika u menadžmentu zasnovana na ličnom interesu za uspjeh, potpomognuta raznim motivatorima, kao što su materijalni poticaji, mogućnost napredovanja u karijeri, samorealizacije i sticanja novih znanja i vještina. U savremenim uslovima proces upravljanja ne može biti istinski efikasan bez pridržavanja principa kao što je što je moguće šire uključivanje izvođača u proces pripreme odluka, jer će se odluke u koje se ulaže sopstveni rad i ideje sprovoditi sa većom aktivnošću i interesovanjem. .

Formiranje organizacijske kulture zasnovane na filozofiji zajedničkog cilja i timskom radu uključuje promjenu prirode kolektivističkih stavova, prijelaz u interakciji grupne ličnosti sa strategije „strogog kolektivizma“ na „duboki, otvoreni kolektivizam“. Lideri igraju glavnu ulogu u formiranju novog organizacionog i kulturnog okruženja. Uspostavljanje timske kulture podrazumijeva smanjenje distance između prvog vođe i grupe top menadžera i uspostavljanje dosljednih unutargrupnih odnosa. Moderna istraživanja daju sve razloge za pretpostavku da se poslovni svijet u cjelini kreće ka konvergenciji i komplementarnosti. Promjene u vanjskom okruženju, koje karakterizira visoka konkurentnost i dinamizam, dovode organizacije u povoljnije uslove, u kojima norme i vrijednosti poslovne interakcije prelaze sa formalnih na personalizirane odnose, od autokratskog do humanističkog stila upravljanja, od konzervativnog do konzervativnog. inovativna priroda aktivnosti.

Transformacija rigidnih kolektivističkih stavova vrhunskih menadžera modernih ruskih poslovnih struktura u pravcu fleksibilnog, otvorenog kolektivizma omogućit će aktivno korištenje ličnih i grupnih resursa u upravljanju, osiguravajući ne samo efikasnu komunikaciju, već i visoku konkurentnost i prilagođavanje Ruska preduzeća na globalne probleme svjetskog tržišta.

Spisak korišćene literature:

1. Polukarov V.L. “Osnove menadžmenta”: Udžbenik - 2. izd. obrada - M.: KNORUS, 2008 - 240 str.

2. Dolgov, M. Upravljanje timom u Rusiji. Metode formiranja i razvoja timskih efekata u organizaciji [Tekst] / M. Dolgov // Menadžment personala. – 2005. – br. 24. – Str. 31 – 34.

3. Elanchuk, E. Menadžment tim / E. Elanchuk // Personalna služba. – 2005. – br. 1. – Str. 31 – 34.

4. Nemov R. S., Altunina I. R. "Socijalna psihologija": Kratki kurs - Sankt Peterburg: Peter, 2008 - 208 str.

5. Kanadrov I.V. Menadžment razvoja osoblja - “Feniks”, 2012.

6. Kibanov A.Ya. Osnove upravljanja kadrovima: Uč.-M.: INFRA-M, 2011.-447 str.

7. Menadžment personala: Udžbenik za univerzitete / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – 2. izd., prerađeno. I dodatni – M.: JEDINSTVO, 2007.- 265 str.

8. Upravljanje organizacionim kadrovima: strategija, menadžment, marketing Udžbenik./ Ed. A. Ya Kibanova - M.: Infra - M, 2007.

9. Menadžment personala u organizaciji: Udžbenik/Ur. A.Ya.Kibanova. - M.: Prethodno, 2008

10. Shapiro S. A., Shataeva O. V. Osnove upravljanja osobljem u modernim organizacijama. - ROSBUH 2008

11. Upravljanje osobljem. Teorija i praksa. Vesnin V.R. 2009 -517s

12. Semenova, I. I. Istorija menadžmenta / I. I. Semenova. – M.: JEDINSTVO – DANA. 2000.

13. Berezovskaya T.P. Formiranje menadžment tima: priručnik / 2006. – Str. 52

14. Borovikova N.V./Petrov V.A.//Upravljački tim: stanje, obrasci razvoja.-2005. – str. 2

15. Fedorova N.V. Menadžment personala u organizaciji: udžbenik / N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova. – M.: KNORUS, 2011. – 487 str.

1 Berezovskaya T.P. Formiranje menadžment tima: priručnik / 2006. – Str. 52

2 Borovikova N.V./Petrov V.A.//Upravljački tim: stanje, obrasci razvoja.-2005. – str. 2

3 Polukarov V.L. “Osnove menadžmenta”: Udžbenik - 2. izd. obrada - M.: KNORUS, 2008 - 134-135 str.

4 Elanchuk, E. Menadžment tim / E. Elanchuk // Personal Service. – 2005. – br. 1. – Str. 31 – 34.

5 Semenova, I. I. Istorija menadžmenta / I. I. Semenova. – M.: JEDINSTVO – DANA. 2000. 54-56 str.

6 Dolgov, M. Menadžment tima u Rusiji. Metode formiranja i razvoja timskih efekata u organizaciji / M. Dolgov // Menadžment personala. – 2005. – br. 24. – Str. 31 – 34.

7 Upravljanje osobljem. Teorija i praksa. Vesnin V.R. 2009 -125s.

8 Upravljanje osobljem. Teorija i praksa. Vesnin V.R. 2009 126-127 str.

9 Fedorova N.V. Menadžment organizacionog osoblja: udžbenik / N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova. – M.: KNORUS, 2011.- 145 str.

Tipični problemi upravljačkog tima i njihov negativan uticaj na aktivnosti organizacije OJSC CB "SDM-Bank"

Danas svaka osoba koja radi u organizaciji SDM-Bank ima mnogo uloga. Zajedničkim radom identifikuju se najhitniji timski problemi i može se postići nova ravnoteža koja uspostavlja viši nivo lične uključenosti i timske klime.

Istovremeno, 80% uspjeha u realizaciji zadataka je zaslužan za dobro koordiniran rad menadžerskog tima, koji je zauzvrat osiguran pravilnom raspodjelom uloga među učesnicima. Svaki menadžer bi trebao znati da ne postoje samo “tehničke” uloge, već i “psihološke” uloge koje može igrati jedan ili više članova tima.

Generalno, struktura problema SDM-Banke se može izraziti na sljedeći način:

Rice. 2

Srušene znamenitosti.

Nedostatak usaglašenog stava. Članovi menadžment tima SDM-Banke, iako imaju zajedničku viziju zadataka koji stoje pred kompanijom, nemaju uvijek zajedničko mišljenje o tome kako tu viziju pretočiti u stvarnost. Osim toga, članovi menadžment tima često se ne mogu dogovoriti jedni s drugima o tome kako ocijeniti učinak kompanije i njenih odjela, ko radi najbolje i kako nagraditi zaposlenike za posebna postignuća.

Nedostatak dubokog razumijevanja. Čak i ako članovi tima SDM-Banke postignu dogovor o planovima, njihovi dalji postupci ne odgovaraju uvijek donesenim odlukama. Ovo pokazuje naviku menadžera, prilikom donošenja odluke, da ne ulazi u detalje i ne analizira logična opravdanja ovih odluka.

Nedostatak fokusa na rješavanje strateških problema. Bez zajedničkog smjera, rukovodeći tim provodi većinu svog vremena na svakodnevnim aktivnostima i mjerama gašenja požara, umjesto da identifikuje zadatke i obavlja posao koji samo oni mogu obaviti.

Neefikasna komunikacija.

Nedostatak dijaloga. Često dugi razgovori ne garantuju da će članovi tima SDM-Banke moći da postignu dogovor, jer ne dijele važne informacije jedni s drugima, ne izražavaju kritičke komentare i pristaju na sumnjive strategije samo zato što se boje "odmazdi udar". Sve to pojačava međusobnu iritaciju i stvara mnoge skrivene probleme, posebno ako se članovi tima SDM-Banke ne poznaju dobro i zbog toga među njima nema povjerenja ili postoje sukobi između pojedinih odjela kompanije.

Nekonstruktivno ponašanje. Bez mogućnosti otvorenog dijaloga, tim SDM banke često ne koristi različitost gledišta i iskustava svojih kolega, što rezultira smanjenjem njihove sposobnosti za kreativan rad i prilagođavanje promjenama na tržištu. Kao rezultat, dolazi do konfliktne situacije, međusobne razmirice, čak i unutar top menadžerskog tima. Naravno, ovakvo ponašanje stvara strah i defanzivnost, a ako se pojedini članovi tima pretvore u žrtveno jarce, onda se već akutni problemi samo pogoršavaju.

Neuspjeh ažuriranja.

Lično nezadovoljstvo. Mnogi članovi menadžerskog tima SDM-Banke, unatoč uspješnom rastu karijere i zavidnoj poziciji, duboko su u sebi razočarani ljudi: njihov trenutni posao od njih više ne zahtijeva mnogo stresa i stoga ih ne zaokuplja u potpunosti. Kako pojedinačno, tako i kao tim, top menadžeri radije ne ulaze u suštinu problema i ne opterećuju se novim informacijama i iskustvom, odnosno nastoje izbjeći sve što bi moglo poremetiti njihov mir. Kao rezultat, ovi vrhunski menadžeri postaju potpuno dosadni i njihova produktivnost opada. Ovo je način na koji nedavno jak tim može izgubiti sposobnost da energizira druge i prilagodi se promjenama.

Izolacija. Menadžment SDM banke po pravilu ne obraća dužnu pažnju na informacije koje dolaze spolja – iz drugih organizacija ili delatnosti, iako te informacije, ako se obrađuju na vreme, mogu uticati na ključne strateške i organizacione odluke. Štaviše, članovi tima rijetko imaju dovoljno vremena da analiziraju informacije i procijene njihov značaj za budućnost kompanije. Bez uspostavljanja procesa prikupljanja i analize informacija, tim SDM-Banke neće moći da identifikuje strateški važna područja svog djelovanja.

Nedostatak individualnih vještina. U kompaniji SDM-Bank ne postoji institut iskusnih „mentora“ i niko ne uči top menadžere kako da sprovedu promene u korporaciji. Za razliku od srednjih menadžera, koji rade pod nadzorom kvalifikovanijih stručnjaka i tako prolaze kurseve „napredne obuke“, top menadžeri rade bez osiguranja i stoga nemaju prostora za greške.

Istraživači napominju da danas zaposleni na svoju karijeru ne gledaju kao na napredovanje na hijerarhijskoj ljestvici unutar jedne organizacije, već kao na lanac projekata koji ih zanimaju.

Čovjek radi u timu sve dok je nagrada, sadržaj samog rada i kolege od određenog interesa i vrijednosti. Član tima odlazi čim ovaj interes nestane. Ovo postavlja pitanje kako formirati tim, kako ga održati, kako potaknuti ljude na produktivan rad, kako upravljati samoorganizacijom.

Jedna od glavnih poteškoća SDM banke danas je koordinacija individualnih i timskih ciljeva, pretvarajući te ciljeve u sistemski faktor tima. Upravljanje procesom samoorganizacije u timu ne bi trebalo da dozvoli da se individualni ciljevi menjaju pod uticajem slučajnih faktora.

PROBLEMI OBLIKOVANJA TIMOVA U MULTIFUNKCIONALNIM ORGANIZACIJAMA

Černov Evgenij Sergejevič
Državni nacionalni istraživački univerzitet u Belgorodu
student master studija na Institutu za menadžment

anotacija
Team building je gorući problem za većinu domaćih kompanija. Dobro koordiniran rad tima može značajno povećati efikasnost kompanije. Problemi formiranja menadžerskog tima su univerzalni za većinu organizacija.

IZGRADNJA TIMA U MULTIFUNKCIONALNIM ORGANIZACIJAMA

Černov Evgenij Sergejevič
Državni nacionalni istraživački univerzitet u Belgorodu
student master studija Instituta za menadžment

Abstract
Team building je hitan problem za većinu domaćih kompanija. Koordinirani timski rad može povećati efikasnost kompanije. Problemi formiranja menadžerskog tima su univerzalni za većinu organizacija.

Nije tajna da je u uslovima žestoke konkurencije i slobodnog tržišta tim temeljni faktor u uspešnom funkcionisanju preduzeća. Ovo posebno važi za kompanije sa „složenom“ strukturom organizacije rada u kojoj se proizvodi konačan proizvod zavisi od uspešnog rada svih odeljenja, a pre svega od sposobnosti organizovanja rada rukovodilaca ovih odeljenja.

Stvaranje liderskog tima (menadžment tima) trenutno je jedan od najhitnijih problema sa kojim se suočava neposredno upravljanje organizacijom. Potrebno je jasno razumjeti šta je tim i koji su mehanizmi njegovog formiranja.
Postoji mnogo formulacija pojma „tim“. To uključuje nekoliko ljudi koji rješavaju jedan problem u maloj kompaniji i cijeli tim u multifunkcionalnoj organizaciji zaduženoj za proizvodnju proizvoda (odbrambene fabrike, veliki holdingi, automobilska industrija).

Ovaj članak ispituje osnovu bilo kog tima – grupe menadžera koji donose lokalne odluke – takozvanog menadžment tima, čiji su članovi odgovorni za svaku fazu proizvodnje ili realizaciju bilo koje druge aktivnosti. To takođe ne treba zaboraviti po redu za postizanje pozitivnog rezultata, menadžerskom timu je potreban uspješan rad ostalih članova tima. Ali tim se odlikuje višim stepenom kohezije, međusobnog razumijevanja i odgovornosti.

Najvažniji faktori da tim postigne uspeh su:

1. Puni interes i maksimalni učinak svakog člana tima.

2. Okupljanje tima oko zajedničkog cilja.

3. Stvaranje atmosfere povjerenja i lojalnosti u timu.

4. Sposobnost da se podređenima jasno i kompetentno prenesu zahtjevi za njihove aktivnosti.

5. Liderske kvalitete svakog člana tima.

Također, za uspješno funkcionisanje tima potencijal znanja i vještina koje posjeduju članovi tima nije nebitan, ako ne i presudan.

Sastav menadžerskog tima je važna komponenta za visoko efikasno funkcionisanje.

Prilikom odabira članova tima, menadžer mora uzeti u obzir tri važna faktora:

Stručne kvalifikacije svakog kandidata;

Lične karakteristike;

Sposobnost kandidata za timski rad.

Profesionalni zahtjevi za kandidate zavise od obima aktivnosti organizacije i zadataka koji će biti dodijeljeni članovima tima, stoga, prije formiranja upravljačkog tima, menadžer treba sastaviti listu zadataka i zahtjeva vezanih za određenu vrstu aktivnosti. Na taj način se stvara osnova za poređenje profesionalnih sposobnosti svakog kandidata. Razlike u zahtjevima za članove grupe su ogromne i mogu biti različite u istoj kompaniji.

Prilikom kreiranja tima treba obratiti pažnju na to da, ako je moguće, profesionalni nivo kandidata bude isti ili da ima neznatne razlike. Ali, na početku formiranja tima to se ne dešava često. Posebnu pažnju treba obratiti na one kandidate koji još nisu u potpunosti realizovali svoje sposobnosti, ali su veoma zainteresovani i voljni da uče, jer je budući razvoj tima i proces učenja.

Sposobnost rada u timu je još jedan faktor u razvoju i efikasnosti tima. Mnogi menadžeri ne obraćaju dužnu pažnju na ovaj zahtjev. Ali, bez mogućnosti da „čujete i slušate“ druge članove tima, ništa neće raditi. Stoga je prilikom formiranja tima potrebno postaviti uslov za sposobnost rada u njemu. Takođe, i kritička samoprocjena kandidata i utvrđivanje da li kandidat želi i može ispuniti ovaj uslov iu kojoj mjeri je potrebno svaki kandidat sam odlučiti da li ispunjava zahtjeve koji su mu predočeni. Svako ko zna za sebe da ne ispunjava ili ne želi da ispuni ove uslove mora odbiti rad u timu. Jedna od najčešćih grešaka koje lider čini je pokušaj pritiska ili ubeđivanja nekoga protiv njegovih uverenja da radi kao deo tima. To će neizbježno dovesti do poremećaja i na kraju frustracije kod cijelog menadžerskog tima.

1

Članak je posvećen značaju menadžerskog tima u upravljanju obrazovnom organizacijom. U članku se razmatraju koncepti timova i menadžerskih timova. Upravljački tim u članku je shvaćen kao tim menadžera na više nivoa, koji se sastoji od radnih timova zasnovanih na jasno i fleksibilno raspoređenim funkcijama i odgovornostima, čiji su članovi svjesni međuzavisnosti i potrebe za saradnjom u skladu sa odobrenim upravljačku strukturu, imaju čvrstu opredijeljenost za zajedničke, efektivne kreativne upravljačke aktivnosti i sposobni su da objedine pojedinačne ideje i iskustva svakoga za postizanje visokih rezultata i postizanje zajedničkog cilja u razvoju obrazovne organizacije. Opisani su osnovni uslovi i obrasci formiranja, funkcionisanja i razvoja menadžerskih timova. Predlažu se mjere za formiranje upravljačkog tima: formiranje kadrovske rezerve, privlačenje i zadržavanje mladih stručnjaka, usavršavanje i prekvalifikacija zaposlenih. Navedena je lista indikatora za dijagnozu efikasnosti menadžment tima.

obrazovanje

kontrolu

upravni tim

obrazovna organizacija

1. Aleksashina T.V. Osobine formiranja projektnog tima // Strateško i projektno upravljanje: zbornik znanstvenih članaka / pog. urednik V. G. Prudsky; Federalna državna budžetska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja "Perm State National Research University", Permski ogranak Moskovskog ogranka Instituta za upravljanje projektima Parma-Telecom LLC. – Perm, 2013. – str. 12-15.

2. Aleksashina T.V., Alekseev A.N., Voloshina L.A., Ribokene E.V., Lebedev K.A., Alekseev I.V., Rudenko Yu.S., Razovsky Yu.V., Shumaev V.A., Sazonov A.A., Sazonov A.A., Avdeeva T.V., A.V., Avdeeva T.V., A.V. Dokholyan S.B., Nikonorova A.V., Ryazanov A.A.A., Shved N.G., Chernyshev M.L., Luneva E.I. i dr. Strateški pravci modernizacije ruske privrede u kontekstu transformacije modela upravljanja: monografija / Moskovski univerzitet. S.Yu. Witte. – Moskva, 2015.

3. Aleksejev A.N. Strateški savezi u sistemu korporativnog upravljanja // Modernizacija ekonomije i menadžmenta 2. međunarodna naučno-praktična konferencija: zbornik naučnih članaka / ur. IN AND. Berezhny. – 2014. – Str. 274-276.

4. Bazarov T.Yu. Menadžment osoblja organizacije u razvoju. – M., 2006.

5. Bart T.V., Ribokene E.V., Alyamkina E.A. Uloga modela organizacijskog ponašanja u upravljanju kvalitetom obrazovanja // Moderni problemi znanosti i obrazovanja. – 2015.?id=19677.

6. Borovikova N.V., Petrov V.A. Menadžment tim: status, obrasci razvoja. Koncept i suština menadžment tima. – Sankt Peterburg, 2005.

7. Drucker P. Rođenje nove organizacije // Upravljanje znanjem / trans. sa engleskog – M.: Alpina-Books, 2006.

8. Kovalenko A.V. Stvaranje efikasnog tima: tutorijal. – Tomsk: Izdavačka kuća Tomskog politehničkog univerziteta, 2008.

9. Korolev V.I., Kuznetsova A.I., Alekseev A.N., Kovalchuk V.M., Nikitova S.G., Romanova Yu.A., Filipchenko A.M., Ryazanov A.A., Kokush A.V., Morkovkin D.E., Burykin E.S., Burykin E.S., Vedrov E.S., Vedrov Aleksa ES na T.V., Dubrova V.I., Ribokene E.V., Zhmyrya E., Alekseev I., Shumaev V.A. i dr. Upravljanje društveno-ekonomskim procesima i sistemima u Rusiji: trenutno stanje i izgledi za razvoj. – M., 2014.

10. Krasilnikova I.N., Ribokene E.V. Specifičnosti metoda upravljanja obrazovnim kompleksima // Aktualni problemi modernog društva. – 2015. – br. 3. – Str. 82-84.

11. Meredith R.B. Menadžment timovi. Kako objasniti njihov uspjeh ili neuspjeh. – M.: Kivits, 2009. – 236 str.

12. Ribokene E.V. Institucionalno okruženje postindustrijskog informacionog društva // Inovativni razvoj društva: uslovi, kontradikcije, prioriteti: u 3 toma / ur. A.V. Semenova, Yu.S. Rudenko. – Moskva, 2014. – Str. 121-125.

13. Ribokene E.V. Institucionalno okruženje postindustrijskog informacionog društva. U zborniku: Inovativni razvoj Rusije: uslovi, kontradikcije, prioriteti, materijali IX međunarodne naučne konferencije: u 3 toma / Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije, Državni komitet. Duma o obrazovanju, Moskovski tehnološki institut "VTU", Moskovski univerzitet. S. Yu. Witte. – Moskva, 2013. – S. 131-135.

14. Strateški pravci modernizacije ruske privrede u uslovima transformacije modela upravljanja: monografija / Aleksashina T.V., Alekseev A.N., Voloshina L.A., Ribokene E.V., Lebedev K.A., Alekseev I.V., Rudenko Yu.S., Razovsky Yu. , Shumaev V.A., Sazonov A.A., Avdeeva T.V., Averin A.V., Grigorieva V.V., Bart T.V., Dokholyan S.B., Nikonorova A.V., Ryazanov A.A., Shved N.G., Chernyshev M.L., Luneva E. i drugi / Moskovski univerzitet po imenu. S.Yu. Witte. – Moskva, 2015.

Društveno-ekonomske promjene koje se trenutno dešavaju postavljaju veće zahtjeve kako za obrazovni sistem općenito, tako i za obrazovne organizacije posebno.

Relevantnost studije određena je, prije svega, promjenama koje se dešavaju u obrazovnom sistemu u vezi sa stupanjem na snagu Federalnog zakona od 29. decembra 2012. N 273-FZ „O obrazovanju u Ruskoj Federaciji ” 01.09.2013. Ispunjavanje uslova za obrazovnu organizaciju Državnim programom grada Moskve za 2012-2016. „Razvoj obrazovanja u gradu Moskvi („Kapitalno obrazovanje“)“, Državni program grada Moskve za srednjoročni period (2012-2018), „Razvoj obrazovanja u gradu Moskvi („Kapitalno obrazovanje“)“ , savezni državni obrazovni standardi itd., nemogući u uvjetima tradicionalnog upravljanja, usmjereni na komandno-administrativni pristup i lokalizaciju funkcija svakog člana uprave.

Trendovi savremenog doba su takvi da u obrazovnim organizacijama naglo raste uloga i značaj sistema upravljanja, sposobnog da pravovremeno donosi strateški važne odluke, stvarajući sve potrebne uslove (resursne, finansijske, kadrovske, informacione, imidž itd.) za njihovu implementaciju, fleksibilno odgovoriti na promjene u vanjskom i unutrašnjem okruženju, osigurati konstruktivnu saradnju i konkurentnost obrazovne organizacije.

Istovremeno se dešavaju značajne promjene u samom sistemu upravljanja obrazovnom organizacijom zbog: povećanja protoka informacija; neefikasnost administrativnog aparata pri kombinovanju više (od 2 do 17) obrazovnih institucija u jedan obrazovni kompleks; usložnjavanje procesa donošenja upravljačkih odluka; promjene u vrijednosnim orijentacijama menadžera. Ove promjene tiču ​​se prije svega struktura i subjekata upravljanja. Strukture postaju sve manje i manje rigidno hijerarhijske, fleksibilne i matrične. Što se tiče subjekata, postoji: a) porast njihovog broja; b) formiranje horizontalnih veza između odgovornih izvršilaca. Drugim riječima, trend savremenog menadžmenta u oblasti obrazovanja može se definirati kao traženje načina za povećanje uticaja ljudskih potencijala, prije svega menadžmenta, u okviru najprikladnijih obrazovnih i upravljačkih struktura obrazovnog kompleksa. Sve ovo stvara pretpostavke za formiranje menadžerskih timova u sistemu upravljanja obrazovnom organizacijom, budući da je upravo menadžerski tim jedan od oblika efikasnog upravljanja.

Za uspješno djelovanje i povećanje efektivnosti moderne obrazovne organizacije neophodan je prelazak sa autoritarnog i individualnog stila upravljanja na timski način interakcije u upravljačkom okruženju.

Općenito teorijski, korištenje ličnog i grupnog potencijala radnika u sistemu industrijskih odnosa koji proizilaze iz implementacije upravljačkih funkcija razotkriveno je u prevedenim temeljnim radovima M. Meskona, M. Alberta, F. Khedourija, T. Peters, P. Waterman, P. Drucker, W. Ouchi. Beng Karlof i Sven Sedeborg, W. Braddick su ispitali organizacione aspekte formiranja tima, formulisali niz normi i pravila koja vode učesnike u samoupravljanim, uglavnom radnim i ciljnim timovima. Posebno mjesto među radovima posvećenim timovima zauzima istraživanje R. Meredith Belbin, čija je središnja tema razvoj koncepta timskih uloga. Radovi W. Krugera, Blakea i J. S. Moutona, G. Desslera, M. Westa usmjereni su na proučavanje prakse timskog tekućeg i strateškog upravljanja kompanijama. Značajnu ulogu u teorijskom opravdanju potrebe za formiranjem timova imaju radovi Isaaca Adizesa, koji je formulirao ideju komplementarnog tima.

Tim - radi se o malom broju ljudi (najčešće 5-7, rjeđe do 15-20) koji imaju zajedničke ciljeve, vrijednosti i pristupe realizaciji zajedničkih aktivnosti; preuzimanje odgovornosti za konačni rezultat, sposobno da promijeni funkcionalno-ulogovnu korelaciju; imaju međusobno definiranje pripadnosti sebe i svojih partnera ovoj grupi. Tim je grupa ljudi ujedinjenih postizanjem zajedničkog cilja, koji u velikoj mjeri odgovara ličnim ciljevima svake osobe. Tim je mali broj ljudi sa komplementarnim vještinama, ljudi koji su okupljeni da zajedno rješavaju probleme u cilju poboljšanja produktivnosti iu skladu sa pristupima kroz koje održavaju međusobnu odgovornost.Članovi tima su međusobno zavisni u svom radu, odnosno potreban im je rad drugih članova za postizanje zajedničkih ciljeva. Sljedeće karakteristike su bitne za tim: članovi tima “rade zajedno”, “imaju uspostavljene procedure za interakciju”, “promišljeno pozicionirani” i/ili “međusobno zamjenjuju jedni druge”, “usmjereni na postizanje zajedničkog cilja” i/ili “imaju zajedničku viziju situacije.” Karakteristična karakteristika tima je povećan nivo autonomije ponašanja i kolektivne odgovornosti za konačni rezultat.

Domaći autori su takođe dali značajan doprinos razvoju teorijskih osnova i praktičnih preporuka za formiranje i organizaciju efektivnog delovanja menadžerskih timova. V. Avdeev, M. Albasov, V. Markin, Yu Sinyagin detaljno su ispitali probleme menadžerskih timova sa stanovišta psihologije interpersonalnog ponašanja. S.D. Reznik, V.G. Kulikov, Yu.M. Žukov je svoj rad posvetio tim bilding tehnologijama. V.E. je radio na pitanjima formiranja malih grupa i kreiranja menadžerskih timova u obrazovnom sistemu. Ageev, R. Akoff, V.P. Vasiliev. Iskustvo upravljanja inovativnom obrazovnom organizacijom i kreiranje modela upravljanja obrazovnom organizacijom u svojim radovima razmatrali su O.E. Lebedeva, A.M. Moiseeva, T.I. Šamova, E.A. Yamburg. Opšta pitanja teorije upravljanja obrazovnim sistemima bavili su se M.M. Potashnik, V.P. Simonov, P.I. Tretjakov i drugi.

Analizirajući literaturu, došli smo do zaključka da su menadžerski timovi prilično složeni subjekti sa svojim životnim ciklusom. Menadžment tim je grupa stručnjaka istomišljenika koji pripadaju različitim oblastima organizacijskog djelovanja i rade zajedno na rješavanju različitih problema. Menadžment tim je interakcijska grupa lidera organizacije ili njenih odjela, ujedinjenih na osnovu zajedničkog skupa vrijednosti, koji samoorganiziranjem, jasnom i fleksibilnom distribucijom funkcija i odgovornosti, pokazujući kreativnost, preuzimaju obaveze za postizanje zajedničkih ciljeve i postizanje visokih rezultata upravljanja u nestandardnim situacijama. Menadžment tim je udruženje stručnjaka sa visokim stepenom povezanosti, izraženom željom za postizanjem zajedničkog cilja uz maksimalnu samorealizaciju i mogućnost individualnog rasta.

Menadžerski tim treba smatrati organizovanom, efikasno razvijajućom grupom stručnjaka istomišljenika koji:

Razumije potrebu za upravljanjem timom na bazi produktivne interakcije i međuzavisnosti svih članova tima pri organizaciji obrazovnog procesa;

Ima snažnu opredijeljenost za plodnu saradnju i efektivnu zajedničku kreativnu aktivnost;

Sposoban da uzme u obzir ideje i iskustvo svakog člana tima da donese razumnu, svrsishodnu odluku u cilju postizanja zacrtanog cilja;

Sposoban da stvori optimalne uslove za postizanje visokih rezultata u profesionalnim aktivnostima, razvija timsko jedinstvo, inicijativu, odlučnost na osnovu fleksibilnosti ponašanja članova tima, samoupravljanja i podjele funkcija individualne samorealizacije.

Da bi se povećala efektivnost menadžerskih timova, potrebno je koristiti obrasce njihovog formiranja, funkcionisanja i razvoja. Fishbein D.E. identifikovali su sljedeće karakteristike upravljačkog tima: postojanost sastava, regularnost timskog rada, predmet rada, timska pravila, zajednički cilj. Upravljačka aktivnost tima zasniva se na specifičnoj funkciji – timskom odlučivanju, za razliku od upravljačkog aparata. Svaki tim ima posebnu internu koordinaciju djelovanja, koja se ne zasniva na rigidnoj hijerarhijskoj strukturi podređenosti i kontrole, već na fleksibilnom odnosu između svih članova tima.

Menadžment kao timska aktivnost razlikuje se od vođenja i administracije u opšteprihvaćenom smislu po tome što je u svakoj fazi aktivnosti zadužena osoba koja je sigurnija, kompetentnija i upućenija u oblast aktivnosti koja se trenutno odvija. Karakteristična karakteristika menadžerskog tima je da su njegove aktivnosti direktno povezane sa implementacijom upravljačkih funkcija specifičnih za timove na svakom nivou. U okviru vaspitno-obrazovnog kompleksa, upravljački tim (na različitim hijerarhijskim nivoima) može, pored administracije, činiti i predstavnike javnosti (socijalni partneri), roditelja (upravni savet i odbor roditelja), rukovodioce predškolskih odeljenja i savet učenika. Mali timovi dobijaju priliku da upravljaju resursima i da se uključe u strateško planiranje.

U uspješnim upravljačkim timovima izradu i donošenje odluka vrši direktno tim, a funkcija administratora je stvaranje potrebnih uslova, utvrđivanje granica prostora za rješavanje pitanja, kao i učešće u teškim slučajevima koji zahtijevaju objektivnu procenu.

Formiranje menadžerskog tima proizilazi iz potreba koje se javljaju tokom realizacije organizacionih ciljeva. Formiranje upravljačkog tima uključuje: definiranje svrhe tima (zašto postoji, zašto ga formiramo), formuliranje njegove svrhe (šta će tim raditi), postavljanje zadataka (šta će tim raditi), definiranje uloga tima, osnovna pravila i norme. Na proces formiranja menadžerskog tima utiču mnogi faktori koji se mogu podeliti na primarne i sekundarne. Primarni faktori određuju strategiju formiranja tima. Primarni faktori uključuju: sadržaj društvenog poretka (područje, djelokrug); stepen složenosti problema koji se rješava (potrebni organizacioni i tehnički uslovi za realizaciju); specifičnosti eksternih uslova u kojima se očekuje da radi (eksterno okruženje); ličnost vođe tima (vrednosni sistem osobe koja formira tim). Sekundarni faktori određuju taktičke zadatke formacije (regrutovanje (definisanje uloga za svakog člana tima, upravljanje razvojem ljudskih resursa)).

Postoje tri nivoa procesa izgradnje tima.

1. Individualno savjetovanje, tj. upravljanje teškim problemima koji nastaju kao rezultat postojanja u organizaciji.
2. Direktno formiranje tima - aktivno uključivanje tima u planiranje organizacionih promjena (tim se definira kao grupa od više od dvije osobe, dinamično u interakciji, ovisni jedni o drugima i usmjereni ka zajedničkom cilju/misiji. Svaki član tima igra određenu ulogu, preuzima jasan položaj i obavlja određenu funkciju u komandi).
3. Izgradnja međutimskih odnosa. U organizaciji može postojati nekoliko odvojenih i nezavisnih grupa iz kojih treba formirati timove.

Takođe, prilikom formiranja menadžerskog tima potrebno je uzeti u obzir četiri glavna pristupa formiranju tima:

Pristup orijentisan ka cilju (zasnovano na ciljevima) - omogućava članovima grupe da se bolje snalaze u procesima odabira i implementacije grupnih ciljeva. Ciljevi mogu biti strateške prirode ili postavljeni u skladu sa specifičnostima aktivnosti;

Interpersonalni pristup (interpersonalni) - cilj je povećanje grupnog povjerenja, podsticanje zajedničke podrške, kao i povećanje komunikacije unutar tima;

Pristup zasnovan na ulogama - vođenje diskusija i pregovora među članovima tima o njihovim ulogama; očekuje se da se uloge članova tima preklapaju;

Pristup orijentisan na problem Izgradnja tima (kroz rješavanje problema) uključuje organiziranje unaprijed planirane serije sastanaka s timom ljudi koji imaju zajedničke ciljeve i organizacione odnose kako bi olakšali proces.

Što se tiče metoda formiranja menadžerskih timova, metode je potrebno prilagoditi uzimajući u obzir specifičnosti svake organizacije, a posebno obrazovne. Na izbor metoda mogu uticati mnogi faktori, kao što su: korporativna kultura; organizacijske strukture; mentalitet; organizacijske vrijednosti; psihološka kompatibilnost pojedinaca; ciljevi i zadaci organizacije; upravljačka kompetencija; korporativna i konkurentska strategija; oblast postavljanja ciljeva, ljudski kapital, liderstvo, strateške alijanse, organizaciono ponašanje itd. .

U kontekstu obrazovnih organizacija, najrelevantnije aktivnosti za formiranje upravljačkog tima obrazovne organizacije su:

1. Formiranje kadrovske rezerve.
2. Privlačenje i zadržavanje mladih stručnjaka.
3. Napredna obuka i prekvalifikacija zaposlenih (kursevi, majstorski kursevi, obuke, konsultacije).

Rekavši da je menadžerski tim formiran i efikasan u svom radu, može se tvrditi da su prethodno bili ispunjeni sljedeći uslovi: učesnici imaju zajedničko razumijevanje ciljeva, sredstava i metoda za postizanje ciljeva; tim je stvorio ravnotežu između kohezije i napetosti; mehanizmi donošenja odluka su razvijeni i dogovoreni; funkcionalne odgovornosti i uloge učesnika su podijeljene i dovoljne za postizanje ciljeva; razvijene su norme i pravila rada; Postoje vrijednosti tima.

Dakle, u skladu sa navedenim, upravljački tim obrazovne organizacije smatramo višeslojnim upravljačkim timom, koji se sastoji od radnih timova zasnovanih na jasno i fleksibilno raspoređenim funkcijama i odgovornostima, čiji su članovi svjesni međuzavisnosti i potrebe za sarađuju u skladu sa odobrenom upravljačkom strukturom, imaju čvrstu opredijeljenost za zajedničke, efektivne kreativne upravljačke aktivnosti i sposobni su da objedine individualne ideje i iskustva svakoga za postizanje visokih rezultata i postizanje zajedničkog cilja u razvoju obrazovne organizacije.

Menadžment tim je jedinstven resurs koji je neophodan za uspješan razvoj obrazovne organizacije u uslovima ograničenih resursa i sve veće konkurencije.

Bibliografska veza

Aljamkina E.A., Krasilnikova I.N., Krasilnikova M.N. UPRAVLJAČKI TIM KAO UVJET ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE OBRAZOVNOM ORGANIZACIJOM // Savremeni problemi nauke i obrazovanja. – 2016. – br. 3.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=24739 (datum pristupa: 04.01.2020.). Predstavljamo Vam časopise u izdanju izdavačke kuće "Akademija prirodnih nauka"