Osnovne konkurentske strategije. Konkurentska strategija preduzeća. Fakultet: Javna služba i menadžment

Postoji pet osnovnih konkurentskih strategija:
1. Strategija vođenja troškova - privlačenje kupaca minimiziranjem troškova proizvodnje. Omogućava smanjenje ukupnih troškova proizvodnje proizvoda ili usluge, što privlači veliki broj kupaca. Da biste uspostavili troškovnu prednost, postoje 2 načina da se ona postigne:
- rade bolji posao od konkurencije efektivnim izvođenjem operacija u unutrašnjem lancu vrednosti i upravljanjem faktorima koji određuju nivo troškova u lancu vrednosti.
- unapređenje lanca vrijednosti kompanije do konsolidacije poslovanja ili napuštanje skupih aktivnosti u lancu vrijednosti (modernizacija, rekonstrukcija, pojednostavljenje razvoja proizvoda, prijenos proizvodnih pogona bliže potrošaču, korištenje manje kapitalno intenzivnih racionalnih tehnologije, pronalaženje načina da se eliminiše upotreba skupih materijala i komponenti). Primjer - zajedničke akcije različitih odjela mogu obezbijediti ekonomiju obima, smanjiti vrijeme za stvaranje nove tehnologije i/ili postići punu iskorišćenost kapaciteta; smanjenje specifikacija za kupljene materijale; uvođenje manje karakterističnih karakteristika u odnosu na konkurentske proizvode.
Uslovi za uspješnu strategiju upravljanja troškovima:
- cjenovna konkurencija među prodavcima je posebno jaka;
- proizvedeni proizvod ima standardne karakteristike koje zadovoljavaju zahtjeve potrošača.
- većina kupaca koristi proizvod na isti način;
- troškovi kupaca za prelazak sa jednog proizvoda na drugi su prilično niski;
- postoji veliki broj kupaca koji imaju ozbiljnu moć da smanje cijene.
Dva načina da lider u troškovima generiše značajan dodatni profit:
- smanjiti cijene proizvoda smanjenjem troškova i privući više kupaca,
- bez promjene cijene.
Nedostaci strategije:
- strategija je opterećena dugotrajnim ratom cijena,
- smanjenje troškova nije uvijek isključivo vlasništvo kompanije, a konkurenti ih lako mogu ponoviti,
- uz smanjenje troškova potrebno je obratiti pažnju na druge faktore: poboljšanje proizvoda.

2. Strategija široke diferencijacije - privlačenje kupaca maksimiziranjem razlike između proizvoda kompanije i sličnih proizvoda konkurenata. Postaje privlačno kada potrebe i preferencije potrošača postanu raznolike i više se ne mogu zadovoljiti standardnim proizvodima. Da bi strategija diferencijacije bila uspješna, kompanija mora proučiti potrebe i ponašanje kupaca, znati šta kupci preferiraju, šta misle o vrijednosti proizvoda i za šta su spremni platiti.
Uspješna diferencijacija omogućava firmi da:
- odrediti povećanu cijenu za proizvod/e;
- povećati obim prodaje (budući da većinu potrošača privlače karakteristične karakteristike proizvoda);
- osvojite lojalnost kupaca svom brendu (neki kupci postaju jako vezani za dodatne karakteristike proizvoda). Primer je isporuka rezervnih delova širom sveta u roku od > 48 sati; u slučaju kršenja rokova, Caterpillar dostava je besplatna.
Strategija diferencijacije najbolje funkcionira na tržištima gdje:
1. Postoji mnogo načina na koje proizvodi mogu varirati, a većina kupaca prepoznaje te razlike kao vrijednost.
2. potrebe kupaca i/ili načini korištenja proizvoda su različiti,
3. Mali broj konkurenata koristi sličan pristup diferencijaciji.
Tipično, diferencijacija pruža trajniju konkurentsku prednost kada se zasniva na:
- tehnička izvrsnost;
- kvalitet proizvoda;
- odlična usluga za korisnike.
Takve karakteristične karakteristike prepoznaju kupci i imaju vrijednost; štaviše, vještine i iskustvo koje su potrebne za stvaranje ovih karakteristika konkurentima je teško kopirati i iskoristiti.
Načini da se proizvodu daju prepoznatljiva potrošačka svojstva:
- smanjenje troškova potrošača za korištenje proizvoda,
- povećanje efikasnosti upotrebe proizvoda od strane potrošača,
- davanje potrošačkih svojstava koja pružaju nematerijalnu prednost,
- stvaranje dodatne potrošačke vrijednosti kroz konkurentske mogućnosti koje konkurenti nemaju i ne mogu imati.
Nedostaci strategije:
- nema garancije da će diferencijacija donijeti konkurentsku prednost,
- moguće je brzo kopirati uspješne karakteristične karakteristike.

3. Optimalna strategija troškova - povećanje potrošačke vrijednosti zbog većeg kvaliteta po cijenama na nivou konkurenata i nižim. Odabirom ove strategije, preduzeće mora smanjiti troškove i, shodno tome, cijene, uz održavanje ili povećanje kvalitete proizvoda. Uključuje fokus na niske troškove dok kupcima pruža više od minimalno prihvatljivog kvaliteta, usluge, performansi i atraktivnosti proizvoda. Konkurentska prednost se sastoji od bliskosti sa parametrima „kvalitet – usluga – karakteristike – atraktivnost” i superiornosti u troškovima nad konkurentima.
Karakteristike kompanija koje uspješno implementiraju optimalnu strategiju troškova su:
- sposobnost razvoja i implementacije dodatnih atributa proizvoda uz niže troškove;
- ponuditi proizvode koji se razlikuju od analoga konkurencije po cijenama prihvatljivim za kupca.
Strategija je najatraktivnija sa stanovišta mogućnosti konkurentskog manevrisanja. Pruža priliku za stvaranje izuzetne vrijednosti za kupca uz balansiranje niskih troškova i strategija diferencijacije. Shodno tome, omogućava firmi da iskoristi konkurentsku prednost i jedne i druge strategije, stvarajući superiornu vrijednost za kupce.
Nedostaci strategije:
Postoji rizik da budete uhvaćeni između kompanija s iste dvije strategije,
- lideri u troškovima mogu izgurati kompaniju iz segmenta cjenovno osjetljivih kupaca,
- oni koji koriste široku diferencijaciju istiskuju kompaniju iz segmenta, vrhunske vrijednosti kvaliteta i individualnog dizajna.

4. Fokusirana (niša) strategija zasnovana na niskim troškovima - fokusiranje preduzeća na uski segment kupaca i istiskivanje konkurenata zbog nižih troškova proizvodnje.
5. Fokusirana (niša) strategija zasnovana na diferencijaciji proizvoda - ciljanje uskog segmenta kupaca i istiskivanje konkurencije ponudom proizvoda koji bolje zadovoljavaju potrebe kupaca.
Njihove razlike su u tome što su fokusirani na uski dio tržišta. Ciljni segment ili niša može se definirati na osnovu geografske jedinstvenosti, posebnih zahtjeva za korištenje proizvoda ili posebnih karakteristika proizvoda koje su privlačne samo tom segmentu. Ova strategija može postići koristi ako:
1) imaju > niže troškove od konkurenata,
2) biti u mogućnosti da ponudi potrošačima nešto drugačije od konkurencije.
Fokusirana strategija troškova pretpostavlja da je firma ispred konkurenata zbog > niskih troškova proizvodnje.
Fokusirana strategija diferencijacije ovisi o segmentu kupaca koji zahtijeva jedinstvene karakteristike i atribute proizvoda (obično cilja na kupce visoke klase koji žele proizvode s vrhunskim karakteristikama).
Fokusirane strategije su atraktivne pod sljedećim uslovima:
1. segment ima dobar potencijal rasta;
2. Za one koji rade u različitim segmentima je prilično skupo i teško da zadovolje zahteve kupaca specijalizovane niše;
3. firma nema dovoljno resursa da opslužuje veći tržišni udio;
4. Postoji mnogo različitih segmenata u industriji, što omogućava kompaniji da izabere nišu koja odgovara njenim snagama i sposobnostima.
Nedostaci:
- postoji mogućnost da ih konkurenti izbace iz segmenta,
- potrebe i preferencije potrošača mogu se transformisati u potrebe i preferencije karakteristične za većinu,
- segment se može pokazati atraktivnim, što će dovesti do smanjenja profita.

KAPITAL HUMANISTIČKI INSTITUT

Fakultet: Javna služba i menadžment

Specijalnost: Organizacioni menadžment

SAŽETAK

PREDMET: Strateški menadžment.

NA TEMU: Osnovne konkurentske strategije.

Student: Pavlyuk Natalya Sergeevna

Ugovor br. 2M4005

Provjerio: Melnichuk Viktor Aleksandrovič

_____________________________

(potpis)

"_____"_______________ 200___ g.

Omsk - 2005

Uvod………………………………………………………………………………………………3

Konkurentska strategija preduzeća……………………………………………….………3

Pet sila konkurencije prema M. Porteru………………………………………………………….5

Odabir osnovne konkurentske strategije………………………………………………………….10

M. Porterov model……………………………………………………………………………………….12

Model “proizvod => tržište”………………………………………………………………………16

Strategija implementacije inovacija…………………………………………………………………..17

Strategija trenutnog odgovora na potrebe tržišta……………………..19

Zaključak………………………………………………………………………………………21

Reference……………………………………………………………………..22

Uvod

Nijedno preduzeće ne može postići superiornost u odnosu na konkurente u svim komercijalnim karakteristikama proizvoda i načinima njegove promocije na tržištu. Neophodno je odabrati prioritete i razviti strategiju koja je najkonzistentnija sa trendovima u razvoju tržišne situacije i najbolje koristi snage preduzeća. Za razliku od taktičkih akcija na tržištu, konkurentska strategija treba da bude usmerena na obezbeđivanje prednosti u odnosu na konkurente na duži rok, procenjene na 3-5 godina.

Analiza konkurencije uključuje dvije glavne faze:

Određivanje glavnih konkurentskih snaga u industriji;

Formulisanje glavnih opcija za konkurentske strategije.

Priznati lider u razvoju konkurentske analize je profesor Harvardske poslovne škole M. Porter, autor glavnih modela za određivanje glavnih sila konkurencije i opcija za konkurentske strategije.

Konkurentna strategija preduzeća

Takođe treba napomenuti da se za mnoga mala preduzeća smisao konkurencije svodi na to da bude slična njihovim većim (moćnim) konkurentima. To im daje samopouzdanje. Ali oponašati druge znači izgubiti bilo kakvu prednost. Nedostatak konkurentskih prednosti je siguran put u bankrot. Neka preduzeća, koja imaju određenu konkurentsku prednost, ne čine nikakve napore da ih ne izgube. Prisustvo konkurentske prednosti mora se doživljavati kao gotovi čin, kao ostvareni cilj, a to ne bi trebalo zaustaviti dalju potragu.

Pet sila konkurencije prema M. Porteru

Tržišni udio i nivo profita firme određuju se koliko efikasno se kompanija suprotstavlja sljedećim konkurentskim silama

novi konkurenti koji ulaze u industriju i proizvode slične proizvode;

· prijetnja od zamjenske robe (zamjene);

·konkurentske kompanije koje su već uspostavile uporište na tržištu industrije;

· uticaj prodavaca (dobavljaca);

· uticaj kupaca (klijenata).

1. Novi konkurenti. Njihovo pojavljivanje u industriji može se spriječiti sljedećim ulaznim barijerama:

o Ekonomija obima i proizvodno iskustvo firmi koje su već uspostavljene u industriji pomažu da se troškovi održe na tako niskom nivou da ih potencijalni konkurenti ne mogu dostići;

o diferencijacija proizvoda i usluga, odnosno oslanjanje na robne marke koje ističu jedinstvenost proizvoda i njegovu prepoznatljivost od strane kupaca (npr. teško je konkurirati jedinstvenim svojstvima rukotvorina - Palekh, Gzhel. Sama pojava brojnih krivotvorena roba naglašava praktičnu nenadmašnost ovih žigova);

o kapitalni zahtjevi. Vrlo često, efikasna konkurencija zahtijeva velika početna ulaganja. Ova barijera je kombinovana

o sa ekonomijom iskustva i obima koja stvara, posebno, ozbiljne prepreke za nova ulaganja u rusku automobilsku industriju;

o troškovi preorijentacije povezani sa promjenom dobavljača, prekvalifikacijom osoblja, naučnim i dizajnerskim razvojem novog proizvoda, itd.;

o potreba za stvaranjem novog sistema distributivnih kanala. Stoga, zbog nedostatka dobro uspostavljenih kanala distribucije, Apple nije bio u mogućnosti da sa svojim personalnim računarima široko prodre na rusko tržište;

o državne (vladine) politike koje ne promovišu prodor na tržište, kao što je nametanje visokih carina stranim konkurentima ili nedostatak preferencijalnih državnih subvencija za pridošlice.

2. Zamjenska roba. Konkurencija se može pojačati pojavom proizvoda koji efektivno zadovoljavaju iste potrebe, ali na malo drugačiji način. Dakle, proizvođači maslaca mogu konkurirati kompanijama koje proizvode margarin, što ima svoje konkurentske prednosti: to je dijetetski proizvod s niskim kolesterolom.

Prepreke za zamjenu robe mogu uključivati:

· provođenje cjenovne konkurencije, koja prebacuje pažnju kupca sa problema kvaliteta na sniženje cijena;

· reklamni napadi na potrošače. Tako proizvođači čokoladnih bombona i pločica, osjećajući se ugroženim zamjenama - suhim mješavinama za lagane doručke, pokreću agresivnu reklamnu kampanju za svoje proizvode;

· i proizvodnju novih, atraktivnih proizvoda. Na primjer, osjećajući konkurenciju proizvođača kobasica, proizvođači sira počinju proizvoditi nove, originalne sorte sa raznim aditivima;

·poboljšanje kvaliteta usluge pri prodaji i distribuciji robe .

3. Intra-industrijska konkurencija i njen intenzitet.

Intenzitet konkurencije može varirati od mirne koegzistencije do grubih i brutalnih načina izlaska iz industrije. Konkurencija je najintenzivnija u industrijama koje karakterišu:

o veliki broj konkurenata;

o ujednačenost proizvedene robe;

o prisustvo barijera za smanjenje troškova, na primjer, stalno visoki fiksni troškovi;

o visoke izlazne barijere (kada firma ne može izaći iz industrije bez značajnih gubitaka);

o zrelost, zasićenost tržišta (ovakva situacija danas je tipična za globalno tržište računara, koje se suočava sa zasićenjem potreba kupaca).

Jedan od načina da se smanji pritisak unutarindustrijske konkurencije je da se iskoriste komparativne prednosti koje firma ima.

* Jednu od varijanti metode komparativne prednosti predložio je ruski ekonomista A. Yudanov. Različitost konkurentskih strategija firmi koje posluju na istom tržištu podijelio je u četiri tipa, koji se razlikuju po prirodi svoje konkurentske strategije: komutatori, patenti, nasilnici, ekspleranti. Svaki od njih je sveden na određeni tip biološkog ponašanja i ima odgovarajuću analogiju.

Komutatori (sivi miševi) - mali, fleksibilni, lako se prilagođavaju promjenama tržišne potražnje kompanije. Često nude imitaciju i falsifikovanu robu. Nisu čvrsto vezani za određeno područje djelovanja, lako propuštaju s jednog tržišta na drugo. Imaju nisku stabilnost.

Fleksibilnost i prilagodljivost čine osnovu konkurentske strategije. Tip vrlo tipičan za rusko tržište. Mnogi ruski komutatori, kada provode reklamnu kampanju u medijima, čak ni ne navode prirodu svojih aktivnosti (što je, međutim, sve manje uobičajeno), jer su spremni iskoristiti svaku novu priliku za profit.

Pacijenti (sly foxes) su visoko specijalizovane firme koje su dobro ovladale jednom od niša (područja sa posebnim potrebama) tržišta. U pravilu se radi o ne baš velikim organizacijama koje već niz godina proizvode proizvode određenog profila. Konkurentna strategija - niski troškovi i visokokvalitetni proizvodi zasnovani na uskoj specijalizaciji. Rusko tržište je obogaćeno patentima zahvaljujući privatizovanim visokospecijalizovanim preduzećima.

Nasilnici (slonovi, lavovi - ovisno o pokretljivosti) su divovi čija moć im omogućava kontrolu nad tržištem, odnosno nad značajnim njegovim udjelom. Konkurentna strategija - niski troškovi kroz ekonomiju obima i zadovoljavanje masovne potražnje kupaca. U ruskim uslovima, oni su ranjivi na pojavu stranih konkurenata. Vladina protekcionistička politika, dok štiti domaće firme, istovremeno potiskuje podsticaje za poboljšanje kvaliteta i smanjenje troškova za ruske proizvođače.

Explerents (najvjerovatnije, moljci su gotovo prolazna stvorenja) - firme čija su konkurentska prednost inovacije, nove tehnologije i proizvodi. Često slabo povezani sa tržištem, nemaju dovoljno sredstava za njegov razvoj ili opsežne marketinške aktivnosti. Djeluju efikasnije kao rizične divizije velikih kompanija ili njihovih podružnica. *

4. Moć dobavljača. Kompanija se takmiči, odnosno vodi ekonomsku borbu, ne samo sa sličnim proizvođačima, već i sa svojim kontrastrankama-dobavljačima, konkurentima.

Jaki dobavljači mogu:

· podići cijenu svoje robe;

· smanjiti kvalitet isporučenih proizvoda i usluga.

Snagu dobavljača određuje:

· prisustvo velikih dobavljača;

· nedostatak zamjena za isporučenu robu;

· situacija u kojoj je industrija kojoj se snabdevaju jedan od neglavnih kupaca;

· odlučujući značaj isporučenih dobara među potrebnim ekonomskim resursima;

· sposobnost inkorporacije kompanije preuzimaoca kroz vertikalnu integraciju.

5. Moć kupca. Konkurencija kupaca se izražava:

o pritisak na cijene da se smanje;

o u zahtjevima za višim kvalitetom;

o u zahtjevima za boljom uslugom;

o sukobljavanje konkurenata unutar industrije jedni protiv drugih.

Moć kupca zavisi od:

Kohezija i koncentracija grupe potrošača;

Stepen važnosti proizvoda za kupce;

Opseg njegove primjene;

Stepen homogenosti proizvoda;

Nivo svijesti potrošača;

Ostali faktori.

Odabir osnovne strategije konkurencije.

Osnovna konkurentska strategija, koja predstavlja osnovu konkurentskog ponašanja preduzeća na tržištu i opisuje šemu za obezbeđivanje prednosti nad konkurentima, predstavlja centralnu tačku u strateškoj orijentaciji preduzeća. Sve naredne marketinške akcije preduzeća zavise od njegovog ispravnog izbora. Ova okolnost određuje potrebu za pažljivim opravdanjem ovog postupka. Međutim, neki stereotipi koji su se nedavno formirali u poslovnim krugovima o tome kako je potrebno konkurirati na ruskom tržištu u velikoj mjeri onemogućavaju sistematski pristup rješavanju ovog problema. Prije nego počnete birati osnovnu strategiju natjecanja, morate se riješiti štetnih stereotipa, klišea i grešaka.

Prije svega, ono što je rečeno odnosi se na zabludu o tome koje tržište je sa konkurentske tačke gledišta najperspektivnije. Poduzetnici često vjeruju da su atraktivna tržišta ona koja najbrže rastu ili koja imaju najbolju tehnologiju. Ovo je pogrešno.

Kao što praksa pokazuje, uspješna i perspektivna tržišta imaju visoke barijere za ulazak, državnu zaštitu, nepretenciozne potrošače, jeftin sistem snabdijevanja i najmanji broj alternativnih industrija koje ih mogu zamijeniti. Preduzeća s najnovijim tehnologijama i visokom efikasnošću su najosjetljivija na napade konkurencije, a vjerovatnoća bankrota na takvim tržištima je vrlo velika.

S druge strane, želja da se bude prvi u svim oblastima konkurencije, kao i težnja za kratkoročnim profitom, često primorava preduzeća da napuste prethodno razvijenu konkurentsku strategiju, što unosi haos u aktivnosti preduzeća i ne utiče na to. omogućavaju mu da se fokusira na dugoročne ciljeve u oblasti konkurencije.

Pitanje gdje se takmičiti i na kojem tržištu ostvariti profit uvijek je jedno od ključnih pitanja u marketinškoj orijentaciji poduzeća. Međutim, kako praksa pokazuje, pretjerana koncentracija na to na štetu drugih važnih parametara konkurentske strategije često dovodi do negativnih posljedica. Istraživanja zaposlenih u moskovskim preduzećima koja prodaju kompjutersku opremu pokazala su da menadžeri prodaje, kada rešavaju problem izbora ciljnog tržišta, često gube iz vida kako i na koji način se može postići uspeh. Prenos starih, korišćenih za druge uslove, tehnika i metoda konkurencije na nova tržišta ne donosi željene rezultate. Pitanje: kako se takmičiti je podjednako važno i kritično, a ignorisanje znači potpuni nedostatak ciljne orijentacije u takmičenju.

Nedovoljna pažnja se posvećuje određivanju početka i kraja perioda korišćenja razvijene strategije konkurencije. Opći trend skraćivanja životnog ciklusa proizvoda, povećanje broja proizvoda korištenjem tehnoloških rješenja koja se brzo zamjenjuju, promjene demografskih karakteristika tržišta, političke situacije u zemlji i drugi dinamički faktori otežavaju pravilan izbor. početak implementacije nove strategije konkurencije i period njenog korišćenja na tržištu.

Opšti nedostatak procesa razvoja konkurentske strategije je njegova slaba lična orijentacija. Često je strategija fokusirana na suprotstavljanje konkurentskim preduzećima i manje uzima u obzir upravljačke karakteristike ovih preduzeća, posebno tip ponašanja njihovih lidera. Istovremeno, obrazovanje menadžera, njihov pristup poslovanju, iskustvo, sposobnosti i druge lične karakteristike u velikoj mjeri određuju moguće reakcije na promjene tržišta. To znači da strategija konkurencije treba da posmatra ne samo preduzeće kao objekat konkurencije, već i. njegov upravljački aparat sa karakterističnim stilom vođenja, koji će mu omogućiti da preciznije i adekvatnije odgovori na moguće kontramjere. Osim toga, mora se imati na umu da se borba protiv konkurencije u konačnici vodi oko potrošačkog budžeta. Dakle, smisao konkurencije nije toliko u akcijama protiv konkurentskih preduzeća, koliko u pridobijanju određenih potrošača koji koriste usluge konkurenata.

M. Porterov model.

Pristup M. Portera generisanju alternativnih strategija zasniva se na sledećoj izjavi. Stabilnost pozicije preduzeća na tržištu određuju: troškovi po kojima se proizvodi proizvode i prodaju; neophodnost proizvoda; područje konkurencije (tj. obim tržišne obrade).

Preduzeće može ostvariti konkurentske prednosti i ojačati svoju poziciju tako što će: osigurati niže troškove proizvodnje i prodaje robe. Niska cijena se odnosi na sposobnost kompanije da razvije, proizvede i proda proizvod sa uporedivim karakteristikama, ali po nižoj cijeni od konkurencije. Prodajom svoje robe na tržištu po trenutnoj (ili čak nižoj) cijeni, preduzeće ostvaruje dodatni profit; osiguravanje neophodnosti proizvoda kroz diferencijaciju. Diferencijacija je sposobnost preduzeća da kupcu obezbedi proizvod veće vrednosti, tj. veća upotrebna vrednost. Diferencijacija vam omogućava da naplatite više cijene, što rezultira većim profitom.

Pored toga, preduzeće se suočava sa izborom na kom „širokom frontu” tržišta da se takmiči: na celom tržištu ili u bilo kom njegovom delu (segmentu). Ovaj izbor se može napraviti koristeći odnos između tržišnog udjela i profitabilnosti preduzeća, koji je predložio M. Porter.

Preduzeća koja nemaju mogućnosti da zauzmu lidersku poziciju na tržištu moraju koncentrirati svoje napore na određeni segment i nastojati da povećaju svoje prednosti u odnosu na konkurente tamo.

Velika preduzeća sa većim tržišnim učešćem, kao i relativno mala, visoko specijalizovana preduzeća, postižu uspeh. Želja malih preduzeća da dupliraju ponašanje velikih preduzeća, bez obzira na njihove realne mogućnosti, dovešće do kritičnog područja gubitka konkurentskih pozicija.

Za takva preduzeća, da bi uspjela, pravilo bi trebalo biti: „Segmentirajte tržište. Suzite svoj proizvodni program. Ostvarite i zadržite maksimalan udio na minimalnom tržištu.”

Na osnovu toga, za jačanje pozicije preduzeća, M. Porter preporučuje korišćenje jedne od tri strategije.

1. Liderstvo kroz uštedu troškova:

Preduzeća koja se odluče na ovu strategiju usmjeravaju sve svoje akcije na smanjenje troškova na svaki mogući način. Primjer je kompanija "British Ukrainian Shipbuilders" (B-U-ES) za izgradnju suhih teretnih brodova. Proizvodnju trupa brodova obavljat će slabo plaćeni radnici ukrajinskih brodogradilišta. U proizvodnji brodova koristit će se jeftin ukrajinski čelik. Brodove će opremati uglavnom britanske kompanije. Stoga se očekuje da će cijena novih brodova biti znatno niža od cijene sličnih proizvoda europskih i azijskih brodograditelja. Tako se suhi teretni brod klase PANMAX deplasmana od 70 hiljada tona procjenjuje na 25-26 miliona dolara, dok sličan brod izgrađen u Japanu košta 36 miliona dolara.

Preduvjeti: veliki tržišni udeo, konkurentske prednosti (pristup jeftinim sirovinama, niski troškovi isporuke i prodaje robe, itd.), stroga kontrola troškova, mogućnost uštede troškova na istraživanju, reklamiranju, servisu

Prednosti strategije: preduzeća su profitabilna iu uslovima jake konkurencije, kada drugi konkurenti trpe gubitke; niski troškovi stvaraju visoke barijere za ulazak; kada se pojave zamjenski proizvodi, lider u troškovima ima veću slobodu djelovanja od konkurencije; niski troškovi smanjuju moć dobavljača

Rizici strategije: konkurenti mogu usvojiti tehnike smanjenja troškova; ozbiljne tehnološke inovacije mogu eliminirati postojeće konkurentske prednosti i učiniti akumulirano iskustvo malo korisnim; Fokusiranje na troškove će otežati pravovremeno otkrivanje promjena u zahtjevima tržišta; nepredviđeni faktori koji povećavaju troškove mogu dovesti do sužavanja jaza u cijeni u odnosu na konkurente.

2. Strategija diferencijacije

Preduzeća koja se odluče koristiti ovu strategiju usmjeravaju sve svoje napore na stvaranje proizvoda koji potrošačima pruža veće koristi od proizvoda konkurenata. Međutim, troškovi nisu prioritetno pitanje. Primjer strategije diferencijacije su strategije Mercedesa, Sonyja, Browna, itd.

Preduvjeti: poseban prestiž preduzeća; visok potencijal za istraživanje i razvoj; savršen dizajn; proizvodnja i upotreba najkvalitetnijih materijala; moguće je potpuno uvažavanje zahtjeva potrošača;

Prednosti strategije: potrošači preferiraju proizvod ovog preduzeća; preferencije potrošača i jedinstvenost proizvoda stvaraju visoke barijere za ulazak; karakteristike proizvoda smanjuju utjecaj potrošača; visoki profiti olakšavaju odnose s dobavljačima.

Rizici strategije: cijena proizvoda može biti toliko značajna da će potrošači, iako su lojalni određenoj marki, preferirati proizvod drugih kompanija; moguće su imitacije drugih kompanija, što će dovesti do smanjenja koristi povezanih s diferencijacijom; promjena u sistemu vrijednosti potrošača može dovesti do smanjenja ili gubitka vrijednosti osobina diferenciranog proizvoda.

3. Strategija fokusiranja na segment

Preduzeća koja se odluče na ovu strategiju usmjeravaju sve svoje akcije na određeni tržišni segment. U isto vrijeme, preduzeće može težiti liderstvu kroz uštedu troškova, ili diferencijaciju proizvoda, ili kombinaciju jednog ili drugog.

Preduvjeti: Kompanija mora zadovoljiti zahtjeve kupaca efikasnije od konkurencije.

Prednosti strategije: prethodno naznačeno.

Rizici strategije: razlike u cenama između proizvoda specijalizovanih preduzeća i preduzeća koja opslužuju čitavo tržište možda u očima potrošača ne odgovaraju prednostima proizvoda specifičnih za dati segment, konkurenti mogu još više specijalizovati svoje proizvode identifikacijom podsegmenata unutar segmenta.

Preporuke M. Portera za izradu strategije zasnivaju se na činjenici da preduzeće već ima određene konkurentske prednosti, ali je nejasno kako i na koji način su one postignute. Model se koristi u slučaju usporavanja i stagnacije industrije.

Model “proizvod => tržište”

Za uslove rastućeg tržišta koriste pristup koji je predložio Igor Ansoff.

1. Strategija horizontalne diverzifikacije- proizvodnju novih proizvoda koji zahtijevaju korištenje nove tehnologije. Novi proizvod je usmjeren na potrošača proizvoda koji se proizvodi i prati ga. Primjer bi bila strategija za proizvodnju motocikala u automobilskoj kompaniji.

2. Centrirana strategija diverzifikacije- proizvodnja novih proizvoda korištenjem postojeće tehnologije. Preduzeće počinje da proizvodi nove proizvode, koji su uključeni u proizvodni proces proizvodnje starog proizvoda u fazama pre ili posle njega.

Primjer - proizvođač lanenih tkanina organizira proizvodnju odjeće od ovih tkanina.

3. Strategija diverzifikacije konglomerata- proizvodnju novih proizvoda koji su tehnološki nepovezani sa postojećim proizvodima. Ovu strategiju je najteže implementirati, jer ima malo zajedničkog sa prethodnim oblastima aktivnosti.

Primjer je organizacija proizvodnje hladnjaka u metalurškoj fabrici.

Trenutno, većina stranih koncerna (JBM, Coca-Cola, itd.) su široko diversifikovana preduzeća.

Glavna opasnost za strategije diverzifikacije je disperzija snaga, tako da ove strategije mogu provoditi velike organizacije sa velikim potencijalom.

Glavni nedostatak ovog pristupa generiranju alternativnih strategija je to što se one određuju u zavisnosti od stanja dva (iako važna) elementa: tržišta i proizvoda. Ostali važni elementi, kao što su tehnologija i pozicija kompanije u industriji, nisu uzeti u obzir.

Strategija implementacije inovacija.

Moderno svjetsko iskustvo konkurencije nepobitno dokazuje da je velika većina nedavno formiranih monopola nastala na temelju otkrića, izuma i drugih inovacija koje su omogućile stvaranje novog, do tada nepoznatog tržišta sa širokim mogućnostima i perspektivom ubrzanog rasta. Današnji lideri u automobilskoj, avijacijskoj, električnoj i elektronskoj industriji proizašli su iz malih pionirskih firmi. Posljednje decenije potvrdile su ovaj obrazac u proizvodnji kompjuterske opreme, razvoju softvera i stvaranju posebnih vrsta oružja. I, uprkos činjenici da se naučna istraživanja u najvećem obimu provode u velikim preduzećima, većina poznatih savremenih otkrića rezultat je aktivnosti malih i, po pravilu, nepoznatih firmi.

Prednosti.

· ostvarivanje viška profita zbog monopolno postavljenih cijena;

· blokiranje ulaza u. industrija zbog monopolskog vlasništva nad ekskluzivnim pravima na proizvode, tehnologiju, usluge itd.;

· garantovana dobit u periodu trajanja ekskluzivnih prava;

· nedostatak zamjenskih proizvoda;

· stvaranje imidža inovatora koji koristi sopstvena dostignuća u oblasti nauke i tehnologije da u potpunosti realizuje potencijalne mogućnosti.

o nedostatak analoga proizvoda,

o prisustvo potencijalne potražnje za predloženim inovacijama i velika preduzeća spremna da podrže inovaciju.

·visoke naučne i tehničke kvalifikacije osoblja,

·upravljačka struktura projekta (matrice),

· Organizacija rizičnog poslovanja u početnim fazama inovacije.

Faktori destabilizacije

o velike količine finansiranja,

o visoki troškovi u početnim fazama,

o protivljenje tržišta uvođenju inovacija,

o nezakonito imitiranje (kopiranje) inovacija od strane drugih kompanija,

o visok rizik od bankrota.

Preduzeća koja se pridržavaju strategije uvođenja inovacija ne vezuju se za potrebu da smanje troškove proizvedenih proizvoda, da ih diferenciraju ili razviju određeni tržišni segment, već svoje napore usmjeravaju na pronalaženje fundamentalno novih, efikasnih tehnologija, projektovanje potrebnih, ali do sada nepoznatih. vrste proizvoda, metode organizacije proizvodnje, tehnike unapređenja prodaje itd. Glavni cilj je izbjeći konkurenciju i samostalno zauzeti tržišnu nišu gdje konkurencije nema ili je zanemarljiva. Iz očiglednih razloga, takva tržišna revolucija je izvor velikih obima prodaje i viška profita, međutim, u većini slučajeva (80 od 100) završava bankrotom zbog nespremnosti tržišta da prihvati inovacije, tehničke ili tehnološke nesavršenosti novog. proizvod, zauzeti kanali distribucije, nedostatak iskustva u repliciranju inovacija i drugi razlozi.

Visok rizik praćenja ove strategije, objašnjen visokim stepenom neizvjesnosti njenih rezultata, uporediv je sa rizikom ulaganja, što sprečava mnoge firme da se specijaliziraju za ovaj posao. Ipak, primamljivi izgledi da budete jedini lider na tržištu ne sprečavaju mnoga preduzeća da finansiraju i materijalno podržavaju projekte ove vrste.

Strategija za trenutni odgovor na potrebe tržišta.

Prisustvo efektivne potražnje za određenom vrstom proizvoda samo u teoriji automatski stvara njenu ponudu. U praksi, većina preduzeća nije u mogućnosti da se bavi aktivnostima koje ne odgovaraju njihovom profilu. Za razliku od takvih preduzeća, firme koje implementiraju strategiju trenutnog tržišnog odgovora imaju za cilj da što brže zadovolje nove potrebe u različitim oblastima poslovanja. Osnovni princip ponašanja je odabir i realizacija projekata koji su najisplativiji u trenutnim tržišnim uslovima. Preduzeća koja se oslanjaju na brzu reakciju spremna su da odmah preorijentišu proizvodnju i promene njen obim kako bi u kratkom vremenskom periodu ostvarila maksimalan profit, uprkos visokim jediničnim troškovima uslovljenim nepostojanjem bilo kakve specijalizacije njihove proizvodnje.

Sumirajući navedeno, treba napomenuti da izbor strategije koja najviše odgovara karakteristikama preduzeća i trendovima u razvoju tržišne situacije uključuje niz postupaka:

·procjena koristi od strategije i njenih rizika;

·analizu usklađenosti tržišnih uslova potrebnih za implementaciju strategije sa realnim stanjem na tržištu;

· analiza usklađenosti karakteristika organizacije proizvodnje i upravljanja u preduzeću sa zahtevima.

Preduzeće koje ima jasno definisanu osnovnu delatnost obično je sprovodi koristeći jednu od osnovnih konkurentskih strategija predstavljenih gore. Međutim, to ne znači da je nemoguće ili opasno slijediti dvije ili više strategija. Štaviše, analiza prakse pokazuje da većina modernih preduzeća sa širokim spektrom proizvoda i/ili različitim oblastima poslovanja istovremeno koristi nekoliko pristupa za različite grupe roba, regione ili periode svog razvoja. Glavni kriterij za odabir strategije je prilagođavanje vaših sposobnosti specifičnim tržišnim uvjetima. I u tom smislu, osnovne strategije konkurencije su temeljna, opšta ekonomska osnova na kojoj se grade praktične akcije konkurenata.

Prednosti.

·primanje viška profita zbog visokih cijena deficitarnih proizvoda;

·visok interes potrošača za kupovinu proizvoda;

· mali broj zamjenskih proizvoda;

·stvaranje imidža kompanije koja je spremna da žrtvuje sve kako bi odmah zadovoljila nove potrebe kupaca.

Neophodni tržišni uslovi.

o potražnja za proizvodima je neelastična;

o „ulazak“ i „izlazak“ iz industrije nije teško;

o mali broj konkurenata;

o nestabilnost tržišta.

Zahtjevi za organizaciju proizvodnje i upravljanje.

· malo fleksibilno nespecijalizovano preduzeće sa visokim stepenom diferencijacije;

·struktura projekta;

·visok stepen mobilnosti osoblja;

·marketinška usluga fokusirana samo na visokoprofitabilne kratkoročne projekte.

Faktori destabilizacije.

o visoki jedinični troškovi;

o nedostatak dugoročnih perspektiva u određenom poslu;

o veliki broj destabilizirajućih faktora okoline;

o nedostatak garancija za ostvarivanje profita;

o visok rizik od bankrota .

Zaključak.

Osnovna konkurentska strategija, koja predstavlja osnovu konkurentskog ponašanja preduzeća na tržištu i opisuje šemu za obezbeđivanje prednosti nad konkurentima, predstavlja centralnu tačku u strateškoj orijentaciji preduzeća. Sve naredne marketinške akcije preduzeća zavise od njegovog ispravnog izbora. Ova okolnost određuje potrebu za pažljivim opravdanjem ovog postupka. Prije nego počnete birati osnovnu strategiju natjecanja, morate se riješiti štetnih stereotipa, klišea i grešaka.

Bibliografija

1. I.N. Gerčikova, Menadžment - udžbenik, "UNITY", Moskva, 1995.

Konkurentska strategija kompanije ocrtava poslovne pristupe i inicijative koje koristi za privlačenje novih kupaca, nadmetanje i jačanje svoje pozicije na tržištu. Cilj je prilično jednostavan i etično i pošteno vodite svoje poslovanje prema konkurenciji, ostvarite konkurentsku prednost na tržištu i stvorite svoju klijentelu, takozvani krug lojalnih kupaca. Konkurentska strategija kompanije obično uključuje i ofanzivne i defanzivne akcije koje se poduzimaju u zavisnosti od promjena u tržišnoj situaciji. Pored toga, konkurentska strategija predviđa kratkoročne taktičke poteze za trenutni odgovor na situaciju i dugoročne akcije od kojih zavisi budućnost konkurentskih sposobnosti kompanije i njene pozicije na tržištu.

Kompanije širom svijeta koriste različite metode kako bi privukle kupce, osvojile njihovo povjerenje kroz ponovnu prodaju, nadmašile konkurente i zadržale svoje mjesto na datom tržištu. Od kada je menadžment kompanije počeo da kombinuje kratkoročne i dugoročne trikove kako bi odgovarao specifičnoj situaciji kompanije i tržišnom okruženju, postoji ogroman broj opcija i nijansi strategije. To znači da postoji onoliko konkurentskih strategija koliko i samih konkurenata. Među njima se može razlikovati pet opcija za konkurentsku strategiju (prema Thompsonu):

1. Strategija vođenja troškova omogućava smanjenje ukupnih troškova proizvodnje proizvoda ili usluge, što privlači veliki broj kupaca.
2. Strategija široke diferencijacije ima za cilj da proizvodima kompanije da specifične karakteristike koje ih razlikuju od proizvoda konkurentskih kompanija, što pomaže privlačenju većeg broja kupaca.
3. Optimalna strategija troškova omogućava kupcima da dobiju veću vrijednost za svoj novac kroz kombinaciju niskih troškova i široke diferencijacije proizvoda. Cilj je osigurati optimalne (najniže) troškove i cijene u odnosu na proizvođače proizvoda sličnih karakteristika i kvaliteta.

4. Fokusirana strategija ili strategija tržišne niše zasnovana na niskim troškovima, fokusiran na uski krug kupaca, gdje je kompanija ispred konkurencije zbog nižih troškova proizvodnje.

5. Formulisana strategija, odnosno strategija tržišne niše, zasnovana na diferencijaciji proizvoda, ima za cilj da predstavnicima odabranog segmenta obezbedi robu ili usluge koje najbolje odgovaraju njihovim ukusima i zahtevima.

Crtanje. 1.4.. Pet osnovnih konkurentskih strategija

Prema Thompsonu na slici 1.4. prikazano je pet glavnih konkurentskih strategija; svaki od njih zauzima različite pozicije na tržištu i pruža potpuno različite pristupe poslovnom upravljanju.

U tabeli 1 prikazano je istraživanje A. Thompsona u kojem je ukazao na karakteristične karakteristike pet konkurentskih strategija (radi jednostavnosti, dvije vrste fokusiranih strategija su objedinjene pod jednim naslovom, jer je njihova jedina prepoznatljiva karakteristika osnova konkurentske prednosti):

Tabela 1. Osobine glavnih konkurentskih strategija

Karakteristično	Vođenje troškova	Široka diferencijacija	Optimalni troškovi	Fokusirani na niske troškove i diferencijaciju
Strateški cilj	Ciljanje na cijelo tržište	Ciljanje na cijelo tržište	Kupac koji vodi računa o vrijednosti	Uska tržišna niša u kojoj se potrebe i preferencije potrošača značajno razlikuju od ostatka tržišta
Osnova konkurentske prednosti	troškovi proizvodnje su niži od konkurencije	Sposobnost da se kupcima ponudi nešto drugačije od konkurencije	Pružanje kupcima odlične vrijednosti za njihov novac	Niži troškovi u uslužnoj niši ili mogućnost da se kupcima ponudi nešto posebno što odgovara njihovim potrebama i ukusima
Asortiman set	Kvalitetan osnovni proizvod bez ukrasa (razuman kvalitet i ograničen izbor)	Mnogo varijeteta proizvoda, širok izbor, snažan naglasak na izboru između različitih karakteristika	Karakteristike proizvoda - od dobrih do odličnih, od inherentnih kvaliteta do posebnih	Zadovoljavanje specifičnih potreba ciljnog segmenta
Proizvodnja	Stalna potraga za načinima smanjenja troškova bez gubitka kvalitete i pogoršanja glavnih karakteristika proizvoda	Pronalaženje načina za stvaranje vrijednosti za kupce; posvećenost stvaranju vrhunskih proizvoda	Uvođenje posebnih kvaliteta i karakteristika uz niske troškove	Proizvodnja robe koja odgovara datoj niši
Marketing	Identifikacija onih karakteristika proizvoda koje dovode do smanjenja troškova	Stvaranje takvih kvaliteta proizvoda za koje će kupac platiti	Ponuda proizvoda sličnih proizvodima konkurencije po nižim cijenama	Povezivanje fokusiranih, jedinstvenih mogućnosti za ispunjavanje specifičnih zahtjeva kupaca
Strategy Support	Razumne cijene/dobra vrijednost	Stvaranje razlika u karakteristikama za koje će ljudi platiti	Individualno upravljanje smanjenjem troškova i poboljšanjem kvaliteta proizvoda/usluga istovremeno	Održavanje nišnog nivoa usluge višeg od nivoa konkurencije; zadatak nije smanjiti imidž kompanije i ne rasipati napore razvojem drugih segmenata ili dodavanjem novih proizvoda kako bi proširili svoje prisustvo na tržištu

Na osnovu navedenog možemo razlikovati (prema M. Porteru) tri OSNOVNE konkurentske strategije, koje ćemo u nastavku detaljnije razmotriti. Oni su:

ʹ Apsolutno vodstvo u troškovima.

b Fokusiranje.

b Diferencijacija.

STRATEGIJA: LIDERSTVO APSOLUTNIH TROŠKOVA

Ova strategija je postala široko rasprostranjena zahvaljujući konceptu krivulje iskustva. Sastoji se od postizanja apsolutnog liderstva u troškovima industrije na osnovu skupa ekonomskih mjera usmjerenih posebno na ovaj cilj. Porter je utvrdio da za postizanje liderstva u troškovima kompanije moraju:

· aktivno stvarati proizvodne kapacitete isplativih razmjera,
· energično težiti smanjenju troškova na osnovu akumuliranog iskustva,
· striktno kontrolisati proizvodne i režijske troškove,
· izbegavajte male transakcije sa klijentima,
· minimizirati troškove u oblastima kao što su istraživanje i razvoj, usluge, distribucija, oglašavanje, itd.

Sve navedeno zahtijeva veliku pažnju upravljanja troškovima. Niži troškovi u odnosu na konkurenciju postaju ključna točka cjelokupne strategije, iako se ne može zanemariti kvalitet proizvoda i usluge, kao i druge oblasti.

Porter je zaključio da bi, uz prednost nižih troškova, firma generirala prihode iznad prosjeka industrije, čak i kada je u pitanju jaka konkurencija. Niskobudžetna pozicija štiti firmu od konkurencije jer znači da može zaraditi kada njeni rivali izgube tu sposobnost. Niskobudžetna pozicija štiti firmu od moćnih kupaca, budući da ovi drugi mogu koristiti svoju moć samo da smanje cijene na nivo manje efikasnih konkurenata. Niski troškovi štite od moćnih dobavljača, dajući firmi veći stepen fleksibilnosti kako se povećavaju ulazni troškovi. Faktori koji obezbeđuju niskobudžetnu poziciju takođe imaju tendenciju da stvore visoke barijere za ulazak povezane sa ekonomijom obima ili prednostima u pogledu troškova. Konačno, niskobudžetna pozicija obično stavlja firmu u povoljniji položaj u odnosu na zamjene od svojih konkurenata.

Dakle, niskobudžetna pozicija štiti kompaniju od svih pet konkurentskih sila jer tržišne sile nastavljaju da deluju na način da smanjuju profit samo dok ne eliminišu profit konkurenata iza efikasnog lidera i zato što manje efikasni konkurenti prvi eliminišu. pate od pritiska konkurencije. Postizanje sveukupne niske cijene često zahtijeva relativno visok udio na tržištu ili druge jednako važne prednosti. Također može zahtijevati promjenu samog proizvoda kako bi se olakšala proizvodnja, proizvodnja šireg spektra sličnih proizvoda radi širenja troškova i opsluživanje svih glavnih grupa kupaca radi proširenja prodaje. Implementacija strategije niske cijene, zauzvrat, može zahtijevati velika ulaganja unaprijed u novu opremu, agresivne cijene i gubitke pri pokretanju kako bi se stekao potreban tržišni udio. Visok tržišni udio može, zauzvrat, doprinijeti ekonomiji obima ponude i na taj način dodatno smanjiti troškove. Jednom kada se postigne niska cijena, osigurava visok neto profit i mogućnost reinvestiranja u novu, modernu opremu kako bi se održalo vodstvo u troškovima.

Proizvodnja s niskim troškovima je atraktivna i treba je zaštititi od pet konkurentskih sila.

* Kada je suočena s konkurentskim izazovom, jeftina kompanija je u boljoj poziciji da se agresivno takmiči po cijeni, da se brani od rata cijena i da koristi niže cijene za povećanje prodaje ili osvajanje tržišnog udjela od konkurenta. Ova prednost također donosi prosječne profite u industriji (bilo kroz veće profitne marže ili veći obim prodaje). Niski troškovi su dobra odbrana na tržištima na kojima je cjenovna konkurencija jaka.

* Odupiranjem moći kupaca, niskotarifna kompanija delimično održava nivo profita, jer jaki kupci retko mogu da smanje cenu na liniju preživljavanja najisplativijeg prodavca.

* Kada se razmatra poluga dobavljača, treba napomenuti da je kompanija sa niskim troškovima bolje zaštićena od diktata dobavljača od svojih konkurenata ako je osnova njene konkurentske troškovne prednosti bolja interna organizacija. (Kompanije niske cijene, čija prednost proizlazi iz mogućnosti kupovine komponenti po povlaštenim cijenama od vanjskih dobavljača, mogu biti ranjive na djelovanje moćnih dobavljača.)

* Iz perspektive potencijalnih učesnika na tržištu, lider u troškovima može sniziti svoju cijenu kako bi otežao pridošlicama da pridobiju kupce. Moć cijena lidera u cijeni je značajna prepreka ulasku u industriju.
* U konkurenciji sa zamjenskim proizvodima, lider u troškovima je dobro pozicioniran, jer korištenje niskih cijena predstavlja dobru odbranu od kompanija koje pokušavaju da uvedu slične proizvode i usluge na tržište.

Niski troškovi omogućavaju kompaniji ne samo da postavlja niske cijene i stvara prepreke za zaštitu svoje pozicije, već i da ostvaruje profit. Prije ili kasnije, cjenovna konkurencija će postati glavna snaga na tržištu, manje uspješne kompanije će biti slomljene od strane jačih. Niskobudžetne firme su u jačoj poziciji u odnosu na konkurente da zadovolje želju kupaca za niskim cijenama.

Strategija vođenja konkurentskih troškova-- posebno je jak u sljedećim slučajevima (prema Thompsonovom istraživanju):

1. Cenovna konkurencija među prodavcima je posebno jaka.
2. Proizvod koji se proizvodi u industriji je standardan, karakteristike proizvoda zadovoljavaju zahteve čitavog kruga potrošača (takvi uslovi omogućavaju kupcima da donose odluke o kupovini samo na osnovu najpovoljnijih cena).
3. Postoji nekoliko načina da se proizvod razlikuje kako bi se privukao kupac (pod pretpostavkom da kupcu nisu važne razlike među markama), ali su razlike u cijeni za kupca značajne.
4. Većina kupaca koristi proizvod na isti način - zadovoljavajući opšte zahtjeve upotrebe, standardizirani proizvod u potpunosti zadovoljava potrebe kupaca. U ovom slučaju, cijena, a ne karakteristike ili kvaliteta proizvoda, je dominantan faktor koji određuje preferencije potrošača.
5. Troškovi prelaska kupaca s jednog proizvoda na drugi su prilično niski, što im daje određenu slobodu izbora u traženju proizvoda s nižom cijenom.
6. Veliki je broj kupaca koji imaju ozbiljnu moć da smanje cijenu.

Po pravilu, većina cjenovno osjetljivih kupaca bira najnižu cijenu. U ovom slučaju, jeftina strategija će neizbježno dovesti do uspjeha. Na tržištima na kojima je glavna konkurencija oko cijene, niski troškovi u odnosu na konkurente predstavljaju ozbiljnu konkurentsku prednost.

Kao zaključak strategije vođenja apsolutnog troška, možemo reći: da bi se izbjegli problemi i opasnosti strategije troškovnog vođenja, menadžeri moraju shvatiti da strateški cilj „niskih troškova“ u odnosu na konkurente ne znači apsolutizaciju ove ideje. Dok postižu vodstvo u troškovima, menadžeri ne bi trebali zanemariti druga pitanja koja kupci cijene. Štaviše, konkurentska strategija je obećavajuća ako je vrijednost konkurentske troškovne prednosti dovoljno stabilna u ključnim tačkama u kojima je kompanija postigla troškovnu prednost koju je konkurentima teško kopirati ili joj prići.

STRATEGIJA: DIFERENCIJACIJA

Druga osnovna strategija je strategija razlikovanja proizvoda ili usluge koju kompanija nudi, odnosno kreiranje proizvoda ili usluge koja bi se percipirala unutar cijelu industriju kako jedinstveno.

Diferencijacija se može odvijati u različitim oblicima. Porter je definisao ove forme:

· po prestižu dizajna ili brenda (Fieldcrest u proizvodnji peškira i posteljine, Mercedes u automobilskoj industriji),
· po tehnologiji (Hyster u proizvodnji viljuškara, Macintosh u oblasti stereo komponenti, Coleman u kamping opremi),
· po funkcionalnosti (Jenn-Air u proizvodnji električnih peći),
· za korisničku podršku (Crown Cork i Seal u proizvodnji metalnih kontejnera),
· po mreži dilera (Caterpillar traktor u građevinskoj opremi) ili po drugim parametrima.

U idealnom slučaju, kompanija se razlikuje u nekoliko oblasti. Na primjer, Caterpillar Tractor svoju slavu duguje ne samo mreži dilera i odličnoj opskrbi rezervnim dijelovima, već i visokom kvalitetu i pouzdanosti svojih proizvoda, što je veoma važno za tešku građevinsku opremu, čiji je zastoj skup.

Također treba napomenuti da strategija diferencijacije ne znači slabljenje pažnje na troškove, oni u ovom slučaju samo nisu primarni strateški cilj. Strategija diferencijacije, kada se uspješno implementira, učinkovito je sredstvo za postizanje profita iznad prosjeka industrije jer stvara snažnu poziciju za suprotstavljanje pet konkurentskih sila, iako na drugačiji način od strategije vođenja troškova.

Diferencijacija štiti od konkurentskog rivalstva jer stvara lojalnost potrošača brendu i smanjuje osjetljivost na cijenu proizvoda. To dovodi do povećanja neto dobiti, što smanjuje ozbiljnost problema troškova. Lojalnost potrošača i potreba da konkurenti prevladaju faktor jedinstvenosti stvaraju prepreku za ulazak u industriju.

Diferencijacija obezbjeđuje veći nivo profita kako bi se suprotstavila moći dobavljača, a također pomaže u umjerenju moći kupaca, budući da su potonji lišeni uporedivih alternativa i stoga su manje osjetljivi na cijenu.

Kao rezultat toga, firma koja je diferencirala i stekla lojalnost potrošača ima povoljniji položaj u odnosu na zamjene od svojih konkurenata. Provođenje diferencijacije ponekad može ometati postizanje visokog tržišnog udjela, jer često koncept diferencijacije proizvoda podrazumijeva njegovu ekskluzivnost, što odmah isključuje visok tržišni udio.

Međutim, diferencijacija predstavlja alternativu niskobudžetnoj poziciji jer mjere potrebne za njeno postizanje zahtijevaju značajne troškove. Takve mjere uključuju:

· velika istraživanja i razvoj dizajna,
· nabavka visokokvalitetnih materijala,
· intenzivan rad sa klijentima.

Čak i ako svi potrošači u industriji prepoznaju superiornost firme, neće svi biti voljni ili u mogućnosti kupiti proizvod po višoj cijeni. U drugim vrstama poslovanja, diferencijacija može biti kompatibilna sa relativno niskim troškovima i ne može spriječiti naplatu cijena uporedivih sa cijenama konkurenata.

Uspješna diferencijacija omogućava firmi da:

* postaviti povećanu cijenu za proizvod/uslugu;
* povećanje obima prodaje (jer se veliki broj kupaca privlači zbog karakterističnih karakteristika proizvoda);
* izgradite lojalnost kupaca vašem brendu (jer neki kupci postaju jako vezani za dodatne karakteristike proizvoda).

Područja u kojima postoji mogućnost diferencijacije.

Mogućnost za uspješnu diferencijaciju postoji u akcijama koje se poduzimaju u cijelom lancu vrijednosti industrije.

Najčešći momenti kada postoji mogućnost diferencijacije povezani su sa sljedećim karikama u lancu vrijednosti (prema Thompsonu):

1. Logistička i tehnička podrška za one veze koje imaju najveći uticaj na kvalitetu finalnog proizvoda kompanije (McDonald's ima veoma stroge zahteve za pripremu pomfrita, tako da postoje jasne specifikacije za krompir koji se kupuje od dobavljača).
2, Aktivnosti povezane sa stvaranjem proizvoda zasnovanog na novom istraživanju i razvoju mogu potencijalno poboljšati dizajn i performanse proizvoda, proširiti opseg krajnje upotrebe i primene proizvoda, učiniti ga raznovrsnijim, smanjiti vreme razvoja novih modela i biti češće prvi na tržištu, osigurati sigurnost proizvoda, reciklirati korištenu robu i poboljšati zaštitu okoliša.
3. Proizvodni proces orijentisan na istraživanje i razvoj omogućava proizvođačima da koriste bolje tehnologije koje štite životnu sredinu, poboljšavaju kvalitet proizvoda, mogućnosti ili privlačnost.
4. Unapređenje proizvodnog procesa nam omogućava da smanjimo nedostatke, spriječimo prijevremeno oštećenje proizvoda, produžimo vijek trajanja proizvoda, osiguramo veću sigurnost, poboljšamo efikasnost upotrebe i učinimo sve da krajnji potrošač bude zainteresiran za izgled proizvoda. takav proizvod. (Kvalitet finalnih proizvoda japanskih proizvođača automobila rezultat je vrhunskog proizvodnog procesa i operacija na montažnoj liniji.)
5. Osiguranje isporuke i aktivnosti distribucije proizvoda omogućavaju bržu isporuku, preciznije ispunjavanje narudžbi, smanjenje skladišnog prostora i smanjenje zaliha gotovih proizvoda.

6. Korisnički servis, istraživanje tržišta i aktivnosti omogućavanja prodaje mogu rezultirati različitim karakteristikama kao što su pomoć korisnicima, brži servis i popravke, bolje i potpunije informacije o proizvodu, više materijala za obuku krajnjih korisnika, bolji uvjeti prodaje, brže ispunjenje narudžbi, više česti kontakti sa kupcem i konačno osiguranje da mu je udobno. (IBM je povećao vrijednost svojih proizvoda za kupce tako što je svojim korisnicima glavnog računala ponudio proaktivnu tehničku podršku i 24-satno preventivno održavanje.)

Menadžeri moraju u potpunosti razumjeti izvore diferencijacije i aktivnosti koje će dovesti do jedinstvenosti proizvoda kako bi oblikovali strategiju diferencijacije i razvili različite pristupe diferencijaciji.

Postizanje konkurentske prednosti zasnovane na diferencijaciji. Ključ uspješne strategije diferencijacije je stvaranje vrijednosti za kupca na način koji se razlikuje od konkurencije. Postoji nekoliko pristupa stvaranju vrijednosti za kupca. Pogledajte pobliže neke od njih:

DIFERENCIJSKE KARAKTERISTIKE PROIZVODA KOJE SMANJUJU TROŠKOVE KUPACA

Thompson je razvio niz rješenja koja pokazuju kako se proizvod može ekonomičnije koristiti. Preduzeće ne bi trebalo da smanjuje svoju cenu kako bi kupcu bilo jeftinije da koristi svoj proizvod. Alternativa je da se proizvodu/usluzi daju karakteristike koje bi kupcu omogućile:

· Smanjite nepotreban otpad i materijale koje odbacuje kupac. Primjer diferenciranja su komponente koje se mogu vratiti (posuđe, otpadni papir, itd.).
· Smanjite troškove rada kupaca (manje vremena za obuku, manji zahtjevi za vještinama i zanatstvom). Primjeri karakteristika su specijalna učvršćenja za montažu, modulatori za zamjenu zamjenjivih komponenti.
· Smanjite vrijeme kupca. Primjeri uključuju proizvode s većim performansama, mogućnošću korištenja rezervnih dijelova koji se nalaze na polici ili one koji zahtijevaju rjeđe održavanje.
· Smanjite troškove skladištenja za kupce. Primjer diferencirajuće karakteristike je isporuka upravo na vrijeme.
· Smanjite troškove kupca za odlaganje otpada i kontrolu zagađenja. Primjer je sakupljanje otpada i njegova naknadna prerada.
· Smanjenje troškova kupca za logistiku, Primer - kompjuterizovani sistem za prijem porudžbina i izdavanje faktura.
· Smanjite troškove održavanja i popravke. Primjer je izuzetna pouzdanost opreme.
· Smanjite troškove instalacije, ponude ili finansiranja kupca. Primjer - plaćanje u roku od 90 dana po istoj cijeni kao gotovina.
· Smanjiti potrebe kupca za drugom robom/uslugom (struja, zaštitna oprema, sigurnost, kontrola kvaliteta, drugi alati i mehanizmi). Primjer je visoko efikasna oprema za napajanje tekućim gorivom.
· Povećajte koristi od korištenja modela.
· Smanjite kupčeve troškove popravke u slučaju iznenadnog kvara. Primjer je dugi garantni rok.
· Smanjite troškove kupca za tehničko osoblje. Primjer je besplatna tehnička podrška i pomoć.
· Poboljšati efikasnost proizvodnog procesa kupca. Primjeri su brža obrada proizvoda, bolja povezanost sa pomoćnom opremom.

DIFERENCIJSKE KARAKTERISTIKE PROIZVODA KOJE POVEĆUJU PERFORMANSE NJEGOVE UPOTREBE

Ovaj pristup, prema Thompsonu, omogućava stvaranje naprednijeg proizvoda i njegove potrošačke cijene. Možete povećati efektivnost robe/usluga koje se nude kupcu zahvaljujući sljedećim specifičnim karakteristikama i karakteristikama:

· Ponudite kupcima proizvode koji su sposobniji, izdržljiviji, praktičniji ili lakši za upotrebu.
· Učinite proizvod/uslugu kompanije čistijim, elegantnijim, tišim ili zahtijevajte manje održavanja u poređenju sa proizvodima konkurenata.
· Povećati standarde proizvodnje u odnosu na postojeće.
· Ispunjavanje zahtjeva kupaca u većoj mjeri nego što nude konkurenti.
· Dajte kupcima priliku da dopune proizvod ili kasnije dobiju napredniji model koji se nudi na prodaju.
· Dajte kupcu veću fleksibilnost u prilagođavanju svojih proizvoda potrebama kupaca.
· Radite svoj posao još bolje kako biste ispunili zahtjeve kupaca za povrat.

Kao zaključak o strategiji diferencijacije možemo reći: diferencijacija stvara određenu zaštitu kompanije od strategija rivala, budući da kupci razvijaju lojalnost prema brendu ili modelu kompanije i spremni su da plate (malo, a možda i mnogo) za proizvod koji im se dopada.. Uspješna diferencijacija:

1) stvara barijere za ulazak (zbog lojalnosti kupaca i jedinstvenosti proizvoda) za novajlije u industriji, koje im je teško savladati;

2) ublažava uticaj kupovne moći, jer su im proizvodi alternativnih prodavaca manje privlačni.
3) pomaže preduzeću da izbegne pretnju od zamenskih proizvoda, jer njihove karakteristike i kvalitet nisu uporedivi sa diferenciranim proizvodima.

Osim toga, ako diferencijacija omogućava kompaniji da naplaćuje višu cijenu i ima veću profitnu maržu, onda je slobodna oduprijeti se moći dobavljača koji pokušavaju podići cijenu za proizvode koje isporučuju. Stoga, poput vođenja troškova, uspješna diferencijacija stvara odbranu od pet konkurentskih sila.

FOCUS STRATEGY

Treća osnovna strategija je fokusiranje na određenu grupu kupaca, tip proizvoda ili geografski segment tržišta. Kao i diferencijacija, fokus može imati različite oblike. Međutim, ako se ciljevi strategije niske cijene ili diferencijacije odnose na industriju u cjelini, onda strategija fokusiranja znači fokusiranje na uži cilj, koji se ogleda u aktivnostima svih funkcionalnih područja poslovanja.

Ova strategija se zasniva na pretpostavci da je firma može koristiti za postizanje uskog strateškog cilja sa većom efikasnošću ili produktivnošću od konkurenata koji posluju u širem području. Kao rezultat njegove implementacije, kompanija ostvaruje ili diferencijaciju kroz bolje zadovoljavanje potreba ciljnog tržišta, ili smanjenje troškova u opsluživanju ovog tržišta, ili oboje.

Čak i ako strategija fokusiranja ne vodi do niskih troškova ili diferencijacije u smislu tržišta u cjelini, ona može postići jednu ili obje ove pozicije u užem ciljnom tržišnom prostoru. Firma koja implementira strategiju fokusiranja također ima potencijal da zaradi veći profit od prosjeka industrije. Njegov fokus podrazumijeva ili jeftinu poziciju unutar strateškog cilja, ili visok stepen diferencijacije, ili obje pozicije.

Kao što možemo vidjeti kada razmatramo vođenje troškova i strategije diferencijacije, ove pozicije pružaju zaštitu od svih konkurentskih sila. Osim toga, fokusiranje može poslužiti kao sredstvo za odabir ciljeva za koje je najmanje vjerovatno da će biti ugroženi zamjenama ili onih područja u kojima su konkurenti najslabiji.

Fokusirane strategije postaju atraktivne kada su ispunjeni brojni uslovi:

* segment je prevelik da bi bio profitabilan;
* segment ima dobar potencijal rasta;
* segment nije kritičan za uspjeh većine konkurenata;
* kompanija koja koristi strategiju fokusiranja ima dovoljno vještina i resursa da uspješno radi u segmentu;
* kompanija se može zaštititi od izazovnih firmi zbog dobre volje kupaca prema svojim izvanrednim sposobnostima u pružanju usluga kupcima u segmentu.

Specijalizovane veštine kompanije koja koristi ovu strategiju u služenju svojoj ciljnoj tržišnoj niši daju osnovu za odbranu od pet konkurentskih sila. Firme koje posluju u različitim segmentima možda nemaju dovoljne konkurentske sposobnosti da opslužuju ciljne kupce. Kompetentnost firme koja svoje napore usmjerava na tržišnu nišu postavlja prepreke ulasku koje konkurentima otežavaju ulazak u ciljni segment. Izuzetna sposobnost kompanije da opslužuje nišu na tržištu također otežava zamjenskim proizvodima da prodru u ciljni segment. Utjecaj moćnih kupaca je znatno smanjen, dijelom i zbog njihove nevoljnosti da posluju sa manje sposobnim konkurentima.

Kao zaključak strategije fokusiranja, možemo reći da fokusiranje daje dobre rezultate kada:

1) prilično je skupo i teško firmama koje posluju u različitim segmentima da zadovolje zahteve kupaca specijalizovane niše;
2) nijedna od konkurentskih firmi ne pokušava da se specijalizuje u ovom segmentu;
3) preduzeće nema dovoljno resursa da opslužuje veći tržišni udeo;

4) Postoji mnogo različitih segmenata u industriji, što omogućava kompaniji da odabere svoju nišu prema svojim snagama i sposobnostima.

USLOVI ZA IMPLEMENTACIJU OSNOVNIH STRATEGIJA

Tri osnovne strategije strategije razlikuju se ne samo u funkcionalnim karakteristikama o kojima smo ranije govorili, već i po drugim parametrima. Za njihovu uspješnu implementaciju potrebni su različiti resursi i vještine. Osim toga, osnovne strategije strategije zahtijevaju različite organizacione uslove, kontrolne procedure i sisteme poticaja. Stoga, postizanje uspjeha obično zahtijeva dugoročnu posvećenost određenoj strategiji kao prioritetu. Ispod su neki opšti uslovi povezani sa implementacijom osnovnih strategija strategije koje je razvio M. Porter.

Tabela 2. Osnovne strategije strategije

Osnovna strategija	Opšti zahtjevi za resurse i kvalifikacije	Opšti uslovi za organizacione uslove
Apsolutno vodstvo u troškovima	* Prava ulaganja i pristup kapitalu * Vještine procesnog inženjeringa * Pažljiv nadzor i kontrola procesa rada * Sistem niske cijene * Dizajn proizvoda za olakšavanje proizvodnje	Stroga kontrola troškova Česti i detaljni kontrolni izvještaji Jasna organizaciona struktura i odgovornosti Poticaji zasnovani na jasnim kvantitativnim pokazateljima
Diferencijacija	Visoki marketinški potencijal Dizajn proizvoda Kreativnost Visoki fundamentalni istraživački potencijal Snažna reputacija za kvalitet proizvoda ili tehnološko vodstvo Značajno iskustvo u industriji ili jedinstvena kombinacija vještina stečenih u drugim industrijama *Bliska saradnja sa distribucijskim kanalima	Bliska funkcionalna koordinacija istraživanja i razvoja, dizajna proizvoda i marketinga Subjektivne procjene i poticaji umjesto kvantitativnih pokazatelja Mogućnosti za privlačenje visokokvalificirane radne snage, istraživača i kreativnog osoblja
Fokusiranje		Kombinacija gore navedenih uslova i mjera usmjerenih na postizanje određenog strateškog cilja

Osnovne strategije strategije mogu također zahtijevati različite stilove vođenja, značajno promijeniti kulturu i atmosferu kompanije i privući različite tipove ljudi.

Tip konkurentske prednosti i oblast u kojoj se ona ostvaruje objedinjuje koncept osnovne konkurentske strategije (BCS).

Koncept BCS-a zasniva se na ideji da se svaka od ovih strategija zasniva na specifičnoj konkurentskoj prednosti. Da bi to postigla, organizacija treba da izabere svoju specifičnu strategiju. Ovaj pristup je jasno prikazan na Sl. 1.3. U stvarnom poslovanju praktikuju se sljedeći BCS.

1. Strategija diferencijacije. Cilj strategije je dati proizvodu prepoznatljiva svojstva koja su važna za kupca i koja izdvajaju ovaj proizvod od ponude konkurenata.

Rice. 6.3. Osnovne konkurentske strategije.

Diferencijacija, poput vođenja troškova, štiti organizaciju od konkurentskih snaga, ali na potpuno drugačiji način. Iako posebnost obično zahtijeva veće troškove, uspješna diferencijacija omogućava kompaniji da postigne veću profitabilnost čineći tržište spremnim da prihvati višu cijenu.

2. Strategija upravljanja troškovima. Fokus cjelokupne strategije su niski troškovi u odnosu na konkurente. Prednost u cijeni pruža relativno efikasnu odbranu od svih pet konkurentskih sila.

3. Strategija fokusiranja (prema Porteru), tj. specijaliziranje za potrebe jednog segmenta ili određene grupe kupaca bez pokušaja da se pokrije cijelo tržište. Njegov cilj je zadovoljiti potrebe odabranog ciljnog segmenta bolje od konkurencije. Takva strategija može se osloniti i na diferencijaciju i na liderstvo u troškovima, ali samo unutar ciljnog segmenta. Kao rezultat toga, strategija fokusa je podijeljena na sljedeće dvije osnovne konkurentske strategije. 1. Fokusirano vodstvo u troškovima. 2. Fokusirana diferencijacija.

Za određenu poslovnu poziciju odabire se i implementira samo jedan BCS.

Jedna od najvećih strateških grešaka organizacije je želja da se istovremeno koristi nekoliko osnovnih konkurentskih strategija, budući da su ove BCS u suštini alternativne.

Poslovna strategija: tipične opcije i situacije

Poslovna strategija određenog biznisa je glavni i najvažniji podsistem strategije organizacije. U situaciji kada organizacija obavlja samo jedan specifičan posao, poslovna strategija i ukupna strategija su iste. U situaciji kada organizacija istovremeno realizuje više poslova, dobro je, tj. efektivna strategija je sistem efektivnih poslovnih strategija.

Tako je u 3.1, u vezi sa strategijom marketinga proizvoda, napomenuto da dobro razvijena strategija treba da se završi prilično specifičnim, tačnim i tehnološki naprednim strateškim uputstvima sa stanovišta menadžmenta. Drugim riječima, konačne strateške pozicije trebaju biti jednostavne i jasne.

Uz svu raznolikost konkretnih poslovnih situacija i specifičnih poslovnih strategija, teorija strateškog menadžmenta ih je uspjela svesti na određeni ograničeni broj standardnih opcija, čija se upotreba u praksi upravljanja pokazala prilično efikasnom.

Za takve strategije je karakteristično da suštinski osiguravaju realizaciju samo jednog jasno dominantnog strateškog pravca. Takva indikacija je u pravilu prisutna u samom nazivu standardne strategije.

Pored toga, tipičnost strategija je određena i činjenicom da za svaku od njih postoji specifičan skup situacija ili uslova pod kojima je ova strategija najefikasnija. Postoje i liste prilično tipičnih poslovnih situacija i odgovarajuće liste tipičnih efikasnih strategija.

Prikazane odredbe su precizirane i pojašnjene podacima u tabeli. 6.1., 6.2.

Tabela 6.1. - ovo je primjer jedne od opcija za listu standardnih strategija: 13 standardnih poslovnih strategija i 1 standardna organizacijska strategija.

Tabela 6.2. - primjer jedne od opcija za skup tipičnih poslovnih situacija: za svaku od 13 standardnih poslovnih strategija evidentira se posebna lista tipičnih situacija u kojima se ova strategija, po pravilu, pokazuje prilično efikasnom.

Tabela 6. 2. Tipične strategije (prema Davidu)

br.	Ime	Svrha (ključni strateški pravac)
	Direktna integracija	Sticanje vlasništva ili uspostavljanje pune kontrole nad distributivnom mrežom
	Integracija unatrag	Želja za stjecanjem vlasništva ili potpune kontrole dobavljača sirovina
	Horizontalna integracija	Želja da steknete vlasništvo ili potpunu kontrolu nad vašim konkurentima
	Market Capture	Želja za povećanjem udjela svog proizvoda na tradicionalnim tržištima
	Razvoj tržišta	Dovođenje vašeg proizvoda na tržište u novim geografskim područjima
	Razvoj proizvoda	Želja za povećanjem obima prodaje poboljšanjem ili modifikacijom vašeg proizvoda
		Stvaranje novih proizvodnih pogona koji odgovaraju profilu organizacije
		Ovladavanje izdavanjem novih proizvoda koji se ne poklapaju sa tradicionalnim profilom organizacije
		Ovladavanje izdavanjem novih ne-core proizvoda, ali za tradicionalne potrošače
	Zajedničko ulaganje	Udruživanje sa drugom kompanijom radi rada na posebnom projektu
	Redukcija	Restrukturiranje radi smanjenja troškova kako bi se zaustavio pad obima prodaje
	Odbijanje	Prodaja podružnice ili dijela organizacije
	Likvidacija	Prodaja celokupne imovine organizacije
	Kombinacija	Organizacija istovremeno implementira najmanje dvije različite tipične poslovne strategije

Izvor: David F.R. Osnove strateškog menadžmenta. Merrill Publishing Company, 1986.

Tabela 6. 3. Tipične situacije

br.	Strategija	Situacija

	Direktna integracija	Kada su prodajne mogućnosti ograničene u smislu stvaranja strateške konkurentske prednosti za organizaciju

Kada je stabilnost proizvodnje posebno vrijedna (to je zbog činjenice da je kroz vlastiti prodajni sistem lakše predvidjeti potrebe tržišta)
	Integracija unatrag	Kada su dobavljači organizacije skupi, nekooperativni ili slabi
Kada se organizacija takmiči u industriji koja se brzo razvija i kada se očekuje da će tržišta nastaviti da se šire
Kada su organizaciji potrebne brze isporuke sirovina i materijala
	Horizontalna integracija	Kada organizacija može postati monopolista u određenom regionu?

Kada konkurenti griješe zbog nedostatka upravljačkog iskustva ili nedostatka specifičnih resursa koje vaša organizacija ima
	Market Capture	Kada postojeća tržišta nisu zasićena proizvodom organizacije
Kada se stopa potrošnje proizvoda organizacije među tradicionalnim potrošačima može značajno povećati
Kada skaliranje pruža ključne strateške prednosti
	Razvoj tržišta	Kada se pojave novi jeftini, pouzdani kanali distribucije
Kada je organizacija veoma uspešna u svom poslovanju
Kada postoje nova neiskorištena ili nezasićena tržišta
	Razvoj proizvoda	Kada se organizacija takmiči u industriji koju karakteriziraju brze tehnološke promjene
Kada glavni konkurenti nude kvalitetnije proizvode po uporedivim cijenama
Kada se organizacija ističe u svojim istraživačkim i razvojnim sposobnostima
	Koncentrična diverzifikacija	Kada se novi specijalizovani proizvodi mogu ponuditi na tržištu po prilično visokim konkurentnim cenama
Kada su tradicionalni proizvodi u fazi odumiranja svog životnog ciklusa
Kada organizacija ima jak menadžerski tim
	Diverzifikacija konglomerata	Kada osnovna industrija doživi godišnji pad obima prodaje i profita
Kada su postojeća tržišta za proizvod organizacije već visoko zasićena
	Horizontalna diverzifikacija	Prilikom dodavanja novih, ali istovremeno neosnovnih proizvoda moglo bi se značajno poboljšati implementacija tradicionalnih
Kada se organizacija takmiči u visoko konkurentnom i/ili sporo rastućem poslu
Kada se tradicionalni kanali distribucije mogu koristiti za plasiranje novih proizvoda
	Zajedničko ulaganje	Kada se dvije ili više kompanija specijaliziranih za različite poslove spajaju kako bi se nadopunjavale
Kada postoji potreba da se nova tehnologija brzo iznese na tržište
	Redukcija	Kada je organizacija jedna od najslabijih konkurenata u industriji
Kada je kompanija neefikasna, ima niske profite, ima osoblje sa niskim prosječnim nivoom discipline u radu i pod pritiskom je dioničara
Kada je organizacija tako brzo narasla do ove tačke da postoji potreba za unutrašnjom reorganizacijom
	Odbijanje	Kada strategija smanjenja broja nije imala željeni efekat
Kada je odjel odgovoran za opći pad djelotvornosti organizacije u cjelini
Kada odjel ne korespondira dobro sa ostatkom kompanije
	Likvidacija	Kada ni strategija redukcije ni strategija odbijanja nisu dovele do željenog rezultata
Kada dioničari kompanije mogu minimizirati svoje gubitke prodajom svoje imovine

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Teorijski aspekti razvoja strategije za različite sektore kompanije, proizvode i tržišta. Snabdevanje radnim resursima JSC BMK "Melanzhist Altai". Konkurentske prednosti zbog internog i eksternog okruženja preduzeća.

kurs, dodato 19.04.2016

Teorijski pogledi na prirodu konkurencije. Trenutno stanje konkurentske strategije preduzeća na primjeru Rosneftekomplekt LLC. Model savršene (čiste) konkurencije. Optimalna raspodjela rada i kapitala. Tipične strategije kompanije.

teza, dodana 08.12.2010

Teorijske osnove strategije razvoja preduzeća, pristupi procesu njegovog formiranja. Metode razvoja strategije. Istraživanje tržišta mobilnih komunikacija u Rusiji. Karakteristike tržišta mobilnih komunikacija u Jekaterinburgu. Razvoj konkurentske strategije za MTS OJSC.

kurs, dodato 28.01.2015

Suština i vrste takmičenja. Teorijska pitanja u razvoju konkurentske strategije organizacije. Opis algoritma za razvoj ofanzivne konkurentske strategije za kompaniju BMW. Analiza konkurentskog tržišta i procjena konkurentske pozicije kompanije.

kurs, dodato 11.01.2017

Suština konkurentskog okruženja. Značajke upotrebe diferencijalnih, složenih i mješovitih metoda za procjenu nivoa konkurentnosti proizvoda. Analiza konkurentske prednosti trgovine Sacvoyage; preporuke za povećanje prodaje u odjelu.

sažetak, dodan 17.08.2013

Savremeni koncepti upravljanja konkurentnošću. Suština i karakteristike formiranja konkurentske strategije organizacije, njene glavne vrste. Analiza praktične implementacije konkurentske strategije Aleksejevskog kombinata za konzerviranje mleka CJSC.

kurs, dodan 16.02.2016

Faktori za izbor konkurentske strategije zasnovane na strateškoj segmentaciji. Analiza konkurentske pozicije kompanije Galaktika doo, razvoj strateških pozicija. Odabir strategije razvoja zasnovane na matrici Bostonske savjetodavne grupe.

kurs, dodato 07.12.2015