Ključni indikatori učinka vam omogućavaju da ocijenite učinkovitost izvršenih radnji. Mogu se koristiti za ocjenu učinka cijele kompanije, njenih pojedinačnih odjela i određenih zaposlenika. Koristeći KPI sistem, ne samo da možete pratiti i ocjenjivati efikasnost izvršenih radnji, već i izgraditi efikasan sistem nagrađivanja. Uslov za rad indikatora je sposobnost njegovog mjerenja.
Često posao kompanije sadrži mnogo riječi i nekoliko brojeva. Štaviše, ponekad uopće nema brojeva - zamjenjuju ih emocije, lična mišljenja i subjektivne procjene. Ukoliko kompanija nema sistem motivacije za rezultate, razgovori sa menadžerima će imati prirodu ubeđivanja. Ako ovo ispunjava ciljeve kompanije, možete nastaviti sa radom u ovom formatu.
Ukoliko je cilj postizanje određenog rezultata, preporučljivo je razviti alate za postizanje traženih indikatora i implementirati ih u svakodnevnu praksu, kao i razviti i implementirati sistem motivacije osoblja „vezan“ za određene brojke i indikatore.
KPI(ključni indikator učinka) je ključni indikator učinka. Oni vam omogućavaju da procenite efikasnost izvršenih radnji. KPI se mogu koristiti za procjenu učinka cijele kompanije, njenih pojedinačnih odjela i određenih zaposlenika. Koristeći KPI sistem, ne samo da možete pratiti i ocjenjivati efikasnost izvršenih radnji, već i izgraditi efikasan sistem nagrađivanja. Uslov za rad indikatora je sposobnost njegovog mjerenja ( sto 1).
Table 1. Najčešći KPIs i njihov sistem mjerenja/kalkulacije
| Ključni pokazatelji učinka | Sistem mjerenja/računanja |
| Komercijalni pokazatelji | |
| Prihod | Plan/stvarni (omjer stvarnog prihoda i plana prihoda) |
| Profit | Plan/stvarni (odnos stvarne dobiti i plana dobiti) |
| Potraživanja (RE) | Plan/činjenica (odnos činjenice daljinskog upravljača i plana daljinskog upravljača) |
| Ostali indikatori | Planirajte činjenica |
| Nekomercijalni (kvalitativni) indikatori | |
| Blagovremeno dostavljanje izvještaja | Plan/stvarni (odnos stvarnog roka za podnošenje izvještaja i planiranog roka za podnošenje izvještaja) |
| Implementacija plana posjeta klijenta | Plan/činjenica (omjer činjenice posjeta kupaca i plana posjeta kupaca) |
| Promet osoblja | Plan/stvarni (odnos stvarnog procenta prometa i planiranog procenta prometa) |
| Broj privučenih novih klijenata | Plan/stvarno (odnos stvarnog broja privučenih klijenata i planiranog broja privučenih klijenata) |
| Ostali indikatori | Planirajte činjenica |
Zahtjevi na KPI sistem:
- svaki indikator mora biti jasno definisan;
- indikatori i standardi moraju biti dostižni: cilj mora biti realan, ali istovremeno i poticaj;
- indikator bi trebao biti odgovornost onih ljudi koji se ocjenjuju;
- indikator mora biti smislen;
- indikatori mogu biti opšti za čitavo preduzeće, odnosno „vezani” za ciljeve kompanije, i specifični za svaku diviziju, odnosno „vezani” za ciljeve divizije.
I. Sistem obračuna plata kao dio sistema motivacije
Sistem upravljanja osobljem ima rizik da bude skup i nisko efikasan ako osoblje ne osjeća lojalnost kompaniji. Za izgradnju lojalnosti zaposlenih, korisno je imati ideju o tome šta ih motiviše da najefikasnije obavljaju svoje dužnosti, odnosno njihovu motivaciju. Postoji mnogo definicija motivacije, ali u našem slučaju pod motivacijom ćemo shvatiti proces stimulacije zaposlenih da ostvare svoje ciljeve i završe zadatke.
Poželjno je da sistem motivacije osoblja uključuje materijalnu i nematerijalnu motivaciju. U nastavku je glavna pažnja posvećena materijalnoj komponenti - to je sistem platnog spiska (motivaciona šema), na koji su zaposleni u bilo kojoj organizaciji najosjetljiviji.
Sistem nagrađivanja zasnovan na KPI dozvoljava:
- osigurati kontrolu nad tekućim i dugoročnim radom organizacije;
- procijeniti ličnu efikasnost svakog zaposlenog, odjela i organizacije u cjelini;
- usmjeravanje osoblja na postizanje traženih rezultata;
- upravljati budžetom platnog spiska i smanjiti vrijeme za njegov obračun.
II. Metodologija formiranja sistema nagrađivanja
1. Odredite listu pozicija (pozicija) u strukturi kompanije za koje će se formirati sljedeća motivaciona šema (princip korespondencije ključnih pokazatelja učinka sa nivoom organizacijske strukture):
- Nivo “Generalni direktor” (vlasnik preduzeća) - Postizanje cilja prvog nivoa (plan/stvarno)
- Nivo “menadžment” (šefovi odjeljenja) - Ostvarivanje ciljeva drugog nivoa + indikatori organizovanja planiranog rada (plan/stvarno)
- Nivo “obično osoblje” - Ostvarivanje postavljenih ciljeva + ispunjavanje tekućih zadataka (plan/stvarno)
2. Odredite ključne indikatore učinka (KPI) za poziciju i težinu svakog od njih, na osnovu ciljeva postavljenih za ovaj nivo organizacione strukture.
3. Odrediti proceduru za izračunavanje indikatora ( sto 2):
Table 2. Povezivanje ciljeva sa ključnim indikatorima učinka
| № p/p | Ciljevi kompanije | Mogući ključni pokazatelji učinka i postupak izračuna (mjerenja) |
| 1 | Komercijalni cilj je ispunjavanje mjesečnog plana prodaje proizvoda A u iznosu od 350.000 rubalja. mjesečno na teritoriji B od 01.01.2011. do 31.12.11 | 1. Ključni indikator učinka - plan prodaje. Sistem mjerenja: (stvarna prodaja) / (plan prodaje). 2. Ključni pokazatelj učinka - rast od 20%. Sistem mjerenja: (stvarni rast) / (planirani rast). |
| 2 | Komercijalni cilj povećanje prosječne količine pošiljke za 15% | Ključni pokazatelj učinka je prosječna količina pošiljke. Sistem mjerenja: (stvarna prosječna količina pošiljke) / (planirana prosječna količina pošiljke na dan). |
| 3 | Kvalitativni cilj povećanje broja klijenata za 10% u periodu od 01.01.2011. do 01.07.11. na teritoriji B | Ključni indikator učinka je broj klijenata u bazi podataka kompanije. Sistem mjerenja: (stvarni broj klijenata u bazi) / (planirani broj klijenata u bazi). |
| 4 | Kvalitativni cilj je razviti i provesti događaj za 50 klijenata (30% ključnih i 70% potencijalnih) u periodu od 01.02.2011. do 01.03.2011. | 1. Ključni indikator učinka - prisustvo kupaca na događaju. Sistem mjerenja: (stvarni broj posjetilaca) / (planirani broj posjetilaca). 2. Ključni indikator učinka - budžet događaja. Sistem mjerenja: (stvarni budžet) / (planirani budžet). |
4. Odredite raspon procenta ispunjenosti indikatora, vrijednost indikatorskog koeficijenta i značenje njegove vrijednosti ( sto 3):
Table 3. Postotak ispunjenosti indikatora i koeficijent (primjer)(*)
| Koeficijent | Značenje koeficijenta | |
| Ispunjenje plana manje od 50% | Neprihvatljivo | |
| Ispunjenost plana 51–89% | 0,5 | Nizak nivo |
| Realizacija plana za 90-100% | 1 | Postizanje ciljne vrijednosti (ispunjenje plana) |
| Ispunjenost plana 101–120% | 1,2 | Liderstvo |
| Ispunjenost plana više od 120% | 1.5, 2 ili 1(**) | Agresivno vodstvo ili precizno upravljanje planiranjem** |
| (*) Ova tabela je uzorak. Koeficijenti su dati kao moguća opcija. (**) Koeficijent se određuje u zavisnosti od toga kakvu politiku kompanija vodi u pogledu prekoračenja plana. Koeficijent 1,5 ili 2 znači da je zaposleni motivisan da značajno premaši plan. Ako takvog zadatka nema, tada će vrijednost koeficijenta = 1 služiti kao ograničenje za zaposlenog - on neće potcijeniti plan da bi ga potom preispunio, jer će u tom slučaju dobiti koeficijent koji odgovara realizaciji plana na 100% i ne više. |
||
5. Kreirajte motivacionu formulu koja će se koristiti za obračun plata. Odrediti omjer „fiksnog dijela“, „promjenjivog dijela“ i „bonusa“ u platama.
6. Odrediti formulu za obračun varijabilnog dijela plata.
7. Izvršite provjeru: izračunajte sve moguće opcije plata za sve moguće KPI vrijednosti.
8. Napraviti dokument „šema motivacije zaposlenih“.
Kao što se vidi iz tačke 1, ključni indikatori učinka (KPI) variraju u zavisnosti od nivoa pozicije u organizacionoj strukturi i odgovaraju ciljevima ovog nivoa. O ovoj povezanosti, koristeći primjer ciljeva drugog nivoa, raspravljalo se gore u sto 2.
Ključni trenutak u mjerenju indikatora - odnos ostvarenog stvarnog rezultata i planiranog.
Primjer izračuna indikatora "Mjesečni plan prodaje"
Planirana vrijednost indikatora mjesečno: 350.000 RUB.
Stvarna vrijednost indikatora na kraju mjeseca: 330.000 RUB.
Obračun procenta realizacije plana = 330.000: 350.000 x 100% = 94,3%.
***
Kada se utvrdi postotak ispunjenosti plana, morate odrediti kakvo značenje rezultat ima za kompaniju. Drugim riječima, da li je postizanje vašeg mjesečnog cilja prodaje za 94,3% dobro ili loše? Ovo značenje se odražava kroz vrijednost koeficijenta i direktno utiče na platu zaposlenog.
Raspon procenta ispunjenosti plana i vrijednost koeficijenata (značenja) određuje kompanija samostalno (na njih utiču: veličina plata za datu poziciju, rezultat koji se želi postići, specifičnosti tržišta i proizvod kompanije, ciljevi, matematički proračuni standarda platnog spiska).
U motivacionoj šemi, optimalno je koristiti 3-5 KPI.
III. Principi formiranja motivacione formule
Standardna motivaciona formula izgleda ovako:
Plata = fiksni dio (plata) + varijabilni (promjenjivi) dio.
Ako je predviđena isplata bonusa, tada:
Plata = Fiksni dio + Varijabilni dio + Bonus.
Odnos između fiksnog i varijabilnog dijela će varirati ovisno o ciljevima, situaciji u kompaniji i specifičnostima tržišta na kojem kompanija posluje. Na primjer, ako tek predstavljate proizvod na tržištu, potrebna vam je agresivna shema u kojoj fiksni dio može iznositi 30% planiranog prihoda, a varijabilni dio, respektivno, 70%.
Primjer
Pretpostavimo da je prosječna plata na tržištu za poziciju "menadžer prodaje" 30.000 rubalja. Mjesečno. Može se razviti na različite načine. Na primjer, 30% fiksnog dijela, odnosno 9.000 rubalja, i 70% varijabilnog dijela, odnosno - 21.000 rubalja. Ukupno: 30.000 = 9.000 (fiksni dio) + 21.000 (planirani iznos varijabilnog dijela). Ovo je agresivna shema koja se može koristiti, na primjer, prilikom uvođenja proizvoda na tržište.
Ako kompanija već zauzima željeni tržišni udio i zadatak je da ga održi, stanje u kompaniji i na tržištu je stabilno, tada fiksni dio može biti jednak 70%, a varijabilni dio 30%. U ovom slučaju, 30.000 = 21.000 (fiksni dio) + 9000 (planirani iznos varijabilnog dijela).
Ovo je rijedak slučaj kada promjena mjesta pojmova ne mijenja zbir, budući da ukupan iznos varijabilnog dijela može imati različite vrijednosti.
Za dalje primjere, uzmimo odnos fiksnog i varijabilnog dijela u platama „50 prema 50“, tj. 30.000 = 15.000 (fiksni dio) + 15.000 (planirani iznos varijabilnog dijela).
IV. Uticaj ključnih indikatora učinka (KPI) na varijabilni dio plata
Utvrdit ćemo ključne pokazatelje učinka za traženu poziciju, na primjer:
- KPI1 - procenat ispunjenosti plana prodaje;
- KPI2 - procenat završenosti plana rada.
Da bismo utvrdili u kojoj meri će svaki od odabranih KPI uticati na varijabilni deo, određujemo doprinos (težinu) za svaki od njih ( sto 4):
Table 4. Uticaj indikatora na varijabilni dio zarada (primjer)
Kao što se vidi iz sto 4, oba indikatora podjednako utiču na varijabilni dio plate. To znači da je postizanje svakog od njih podjednako važno.
Table 5. Indikatorski koeficijenti u zavisnosti od procenta realizacije plana
Da bismo pojednostavili dalje izračune, postavit ćemo iste vrijednosti koeficijenta za KPI1 „ispunjenje plana prodaje“ i KPI2 „ispunjenje plana rada“ ( sto 5će biti pogodan za izračunavanje svakog od indikatora).
V. Moguća šema za obračun varijabilnog dijela (PV) plata
IF = Planirani iznos varijabilnog dijela x (težina KPI1 x koeficijent KPI1 + težina KPI2 x koeficijent KPI2)
Table 6. Provjera svih mogućih opcija plata za sve moguće KPI vrijednosti
(sa detaljnim objašnjenjem nekih značenja)
| KPI1/KPI2 | <50% | 51–89% | 90–100% | >100% |
| <50% | 5000 (opcija 4) | 18 750 | 22 500 | 26 250 |
| 51–89% | 18 750 | 22 500 (opcija 3) | 26 250 | 30 000 |
| 90–100% | 22 500 | 26 250 | 30 000 (opcija 1) | 33 750 |
| 26 250 | 30 000 | 33 750 | 37 500 (opcija 2) |
Opcija 1
Ispunjenje plana prodaje 90–100% (vrijednost koeficijenta KPI1 = 1). Ispunjenost plana rada 90–100% (vrijednost koeficijenta KPI2 = 1). Varijabilni dio (PV) je 50% i jednak je 15.000 rubalja.
IF = 15.000 rub. x (1 x 50% + 1 x 50%) = 15.000 rub.
Mjesečna plata = 15.000 (fiksni dio) + 15.000 (varijabilni dio) = 30.000 rubalja.
Zaključak : zaposleni prima planiranu platu utvrđenu prema standardu platnog spiska.
Opcija 2
Ispunjenje plana prodaje više od 100% (vrijednost koeficijenta KPI1 = 1,5).
Ispunjenost plana rada više od 100% (vrijednost koeficijenta KPI2 = 1,5).
IF = 15.000 rub. x (1,5 x 50% + 1,5 x 50%) = 22.500 rub.
Mjesečna plata = 15.000 (fiksni dio) + 22.500 (varijabilni dio) = 37.500 rubalja.
Zaključak : zaposlenik prima 7.500 rubalja više. planirana plata, ali i realizacija plana za svaki od indikatora je više od 100%.
Opcija 3
Ispunjenost plana prodaje 51–89% (vrijednost koeficijenta KPI1 = 0,5). Ispunjenost plana rada 51–89% (vrijednost koeficijenta KPI2 = 0,5).
IF = 15.000 rub. x (0,5 x 50% + 0,5 x 50%) = 7.500 rub.
Mjesečna plata = 15.000 (fiksni dio) + 7.500 (varijabilni dio) = 22.500 rubalja.
Zaključak : zaposleni prima 7.500 RUB manje. planiranu platu.
Opcija 4
Ispunjenje plana prodaje je manje od 50% (vrijednost koeficijenta KPI1 = 0). Ispunjenost plana rada je manja od 50% (vrijednost koeficijenta KPI2 = 0).
IF = 15.000 rub. x (0 x 50% + 0 x 50%) = 0 rub.
Mjesečna plata = 15.000 (fiksni dio) + 0 (varijabilni dio) = 15.000 rubalja.
Zaključak : zaposleni prima manje za 15.000 rubalja, jer je varijabilni dio jednak 0 zbog implementacije plana za svaki pokazatelj manji od 50%.
Izračunajte koliko će se plaća obračunati ako je plan prodaje ispunjen sa 101%, a plan rada ispunjen sa 49% (tačan odgovor je 26.250 RUB)
Table 7. Popunjen obrazac koji ilustruje metodologiju izrade motivacione šeme
№
| Metodički postupak | Stvarna vrijednost |
|
|
Odredite svoju poziciju u strukturi kompanije |
Menadžer prodaje (odjel prodaje) |
||
|
Odredite ključne indikatore učinka (KPI) za poziciju i težinu svakog od njih, na osnovu ciljeva postavljenih za ovaj nivo organizacijske strukture |
KPI1 - ispunjenje plana prodaje. |
||
|
Odrediti proceduru za izračunavanje indikatora |
Činjenica: plan x 100% |
||
|
Odredite raspon procenta ispunjenosti indikatora, vrijednost indikatorskog koeficijenta i značenje njegove vrijednosti | Procenat dovršenosti indikatora | Koeficijent |
|
|
Kreirajte motivacionu formulu koja će se koristiti za obračun plata. Odrediti omjer „fiksnog dijela“, „promjenjivog dijela“ i „bonusa“ u platama |
30 000 = 15 000 + 15 000 |
||
|
Odrediti formulu za obračun varijabilnog dijela plata |
IF = planirani iznos varijabilnog dijela x (težinski KPI1 x koeficijent KPI1 + težina KPI2 x koeficijent KPI2) |
||
|
Izvršite test: izračunajte sve moguće opcije plata za sve moguće KPI vrijednosti |
Vidi gore "Provjera svih mogućih opcija plata za sve moguće KPI vrijednosti (sa detaljnim objašnjenjem nekih vrijednosti)" ( sto 6) |
||
|
Popunite dokument “Šema motivacije zaposlenih” | |||
Danas mnoge kompanije pokušavaju natjerati svoje zaposlenike da rade po KPI sistemu ( Ključni pokazatelji učinka- Ključni pokazatelji učinka). Koje su monetarne prednosti i mane KPI-ja?
Cilj je isti, zadaci su različiti
KPI je sistem indikatora pomoću kojih poslodavci ocjenjuju svoje zaposlene. Ima mnogo toga zajedničkog sa konvencionalnim planskim pristupom. Uz jednu veliku razliku: pokazatelji učinka svakog pojedinačnog zaposlenog su vezani za opšte KPI-je cijele kompanije (kao što su profit, profitabilnost ili kapitalizacija). Svrha sistema je da se osigura da postupci zaposlenih iz različitih službi nisu kontradiktorni i da ne usporavaju rad stručnjaka iz drugih odjela. Svi doprinose zajedničkom cilju, rade na postizanju svojih ciljeva i kao rezultat toga dobijaju bonuse za njihovu realizaciju.
Rad na KPI-ovima omogućava stručnjacima da bolje razumiju šta treba da urade da bi bili efikasni. „Efikasnost“ se ne odnosi samo na količinu posla obavljenog po jedinici vremena, već i na korist koju kompanija dobija od aktivnosti zaposlenog.
U svakom odeljenju, opšti KPI-ji kompanije su „podeljeni“ na manje, lične. Ne bi trebalo da postoji mnogo ključnih indikatora za svaki. Tri do pet jasno definisanih KPI-ja je dovoljno. Glavna stvar je da se svaki od njih može lako izmjeriti. Primjer pokazatelja jednog od menadžera prodaje: „obim prodaje nije manji od...“, „broj novih klijenata nije manji od...“, „veličina prosječnog ugovora za klijenta je unutar ...”, “nivo znanja engleskog jezika nije manji od...”
Mjera rezultata
U velikim zapadnim kompanijama, gdje je sve maksimalno razrađeno i detaljno, rad po KPI sistemu je dobra opcija za zaposlene. Specijalista razumije koliko, za šta i kada će dobiti dodatnu platu. I šta mu ulazi u platu. Jasne, dokumentovane informacije o tome šta poslodavac očekuje od vas znatno olakšavaju vaš posao. Svaki zaposleni ima lične zadatke i rokove za njihovo izvršenje, a kompanija redovno prati njegov rad pomoću procjena.
U mnogim kompanijama, pored mjesečnog praćenja, rezultati svih KPI se uzimaju kao osnova za godišnju procjenu učinka osoblja. Nakon godišnje procjene, Uprava za ljudske resurse sastavlja liste najperspektivnijih stručnjaka kako bi ih uvrstila u kadrovsku rezervu kompanije i unaprijedila na pozicije.
Ali ako „glavni ured“ pomaže strancima u razvijanju ciljeva, onda domaći poslodavci djeluju drugačije u određivanju ciljeva i zadataka svojih stručnjaka. Neki pozivaju konsultante, drugi se sami snalaze: ciljeve propisuje Direkcija za ljudske resurse. Budući da ni prvi ni drugi ne poznaju specifičnosti rada svakog pojedinog specijaliste, dešava se da su pokazatelji netočno formulirani.
Na kraju, zaposleni se suočava sa činjenicom da je njegove KPI nemoguće postići. Ili, naprotiv, takav sistem omogućava stručnjaku da pronađe pravne "rupe" kako se ne bi previše naprezao. IT direktor industrijskog holdinga, Alexander, podsjeća da su prije implementacije KPI-a, njemu podređeni „sisadmini“ rješavali probleme korisnika „na prvi poziv“. Sada, kada pozivi poput „Upomoć! Računar se zamrznuo!" reaguju „na buržoaski način“. Zahtevaju da napišete zahtev sa suštinom problema i da ga prosledite višem „sisadminu“. Zatim se stavlja u red čekanja za izvršenje. „Da, mogao bih to da uradim za tri minuta, ali to neće biti nigde snimljeno. Zašto bi me briga za poteškoće drugih zaposlenih i odjela? Oni će me ocijeniti na osnovu KPI-ja koje sam motiviran da postignem.”
Plus bonus
Opisani sistem je dobar za zaposlene čiji rezultati rada najviše utiču na finansijski i ekonomski učinak preduzeća. U trgovačkim kompanijama to su, prije svega, top menadžeri i menadžeri prodaje, u uredima za zapošljavanje - konsultanti za odabir osoblja.
Menadžer za komunikacije Elena kaže da u njenoj kompaniji postizanje ciljeva od strane zaposlenog utiče i na individualnu veličinu godišnjeg pregleda plata: što je viši rejting, to je veći procenat rasta plata. “Godišnji bonus menadžera sastoji se od dvije varijable, koje zavise od ostvarenja pojedinačnih ciljeva i od ostvarenja pokazatelja uspješnosti kompanije. Ovakav pristup podstiče bolje obavljanje funkcionalnih dužnosti.
Za zaposlene iz različitih odjela, veličina bonusa, na koju utiče KPI, može se kretati od 20% do 100% plate.
U isto vrijeme, sama formula za izračunavanje bonusa je prilično složena: uzima u obzir broj KPI-ova, stopu završetka svakog od njih, kao i njegovu „težinu“, odnosno koeficijent utjecaja ( što je indikator važniji za kompaniju, to je veća „težina“).
Ako KPI skala nije pravilno sastavljena, rezultat će biti mali. Na primjer, ako ima previše KPI-a, utjecaj svakog od njih na veličinu ukupnog bonusa bit će mali. Ekonomist Ljudmila kaže da je u početku imala oko 20 KPI-a, ali su nakon godinu dana smanjeni na pet. “Većina pokazatelja činila je mali dio bonusa, a za mene gubitak od 5% u bonusu nije bio posebno značajan. Težina KPI od 20% motiviše mnogo efikasnije,” priznaje ona.
Nedostaci sistema
Jedan od glavnih nedostataka KPI-a je da ako odjel ne radi loše, svi njegovi zaposlenici mogu odjednom izgubiti svoje plate. Na kraju krajeva, lični KPI su povezani sa ključnim pokazateljima čitavog odjela. Ako se ciljevi sistematski ne postižu, zaposlenik može biti degradiran. Stoga vas KPI tjera da uvijek budete u formi. Oni koji ne mogu da izdrže ovaj ritam odlaze sami.
Nedostaci rada u sistemu ključnih indikatora uključuju činjenicu da svi zaposleni ne mogu direktno uticati na strateške KPI-je kompanije. Ako bonus zavisi od neto dobiti i prodaje, malo je vjerovatno da će sekretarica ili ekonomista koji sjedi u uredu moći utjecati na to.
Vrlo često je u ukrajinskim kompanijama sistem motivacije KPI „jednostran“: sve što zaposlenik prekorači je jednostavno dobro obavljen posao, za koji prima platu, a za neispunjenje mu se oduzima dio plate. . Ili druga opcija: implementira se sistem ključnih indikatora, ali nema veze sa programom motivacije zaposlenih.
Lakše je opisom posla opisati rad tehničkih stručnjaka (računovođe, inženjera, programera). A izabrati pravičnu „liniju“ za njih je veoma teško.
I dalje. Mora se uzeti u obzir da planiranje i izračun KPI zahtijeva vrijeme. Rukovodilac sektora logistike jednog transportnog preduzeća Roman nezadovoljan je što mu je uvođenje ovog sistema rezultiralo dodatnim radnim satima. „Sada, na kraju svakog mjeseca, moram provesti vrijeme postavljajući i izračunavajući KPI za sve svoje podređene. Svi pokazatelji moraju biti usaglašeni sa Direkcijom za kadrove. Pritom mi ne plaćaju dodatno za obračun iznosa bonusa - žali se.
Prelazak na KPI sistem obično je praćen nemirom među zaposlenima: jedni „tiho sabotiraju“ inovaciju, drugi je ne prihvataju u potpunosti i napuštaju kompaniju. Teško je odmah promijeniti svoje navike, redoslijed obavljanja funkcija i naviknuti se na nove uslove plaćanja.
Bivši regionalni menadžer jedne konditorske kompanije Andrej se prisjeća da je morao mnogo toga promijeniti u svom poslu, kada mu je postavljen cilj da "proda ne puno jeftinih bombona, već puno skupih". Nedostatak razumijevanja inovacije od strane tima i partnera je bio prepreka. Dok je vršio prekvalifikaciju svojih podređenih, neki ljudi su otišli. A kada je pregovarao sa maloprodajnim lancima, na osnovu novih ciljeva kompanije, bio je primoran da pristane na strože uslove.
Lakše je novozaposlenima nego starima. Ako HR menadžer jasno objasni novopridošlogu koji se bonusi isplaćuju u kompaniji, on će najvjerovatnije prihvatiti rad po ovom sistemu normalno.
Prednosti i mane rada u KPI sistemu
- Veličina bonusa zaposlenog direktno zavisi od postizanja njegovih ličnih KPI-ja
- Svakoj osobi je dodijeljena odgovornost za određeno područje rada
- Zaposleni vidi svoj doprinos postizanju ukupnog cilja kompanije
Sada ćemo navesti brojna pravila koja se moraju uzeti u obzir prilikom kreiranja vlastitog KPI sistema procjene učinka.
- Prvo, vrijedno je napomenuti da izračunavanje indikatora KPI ne može biti pretjerano složeno i razvučeno, tako da se nijedan menadžer ne odvlači od svojih direktnih odgovornosti i nije primoran da svo svoje radno vrijeme posveti ovoj stvari.
- Drugo, indikatori moraju biti transparentni i što je moguće mjerljiviji kako bi ih svi zaposleni u preduzeću mogli razumjeti na isti način.
- Treće, što je najvažnije, ove indikatore ne treba samo dobiti i zanemariti, već na osnovu njih sastaviti sliku rada svakog zaposlenog. Po ispunjenju plana isplaćuje se bonus ili stimulacija, a ako se plan ne ispuni, naprotiv, izriče se novčana kazna.
Prednosti i nedostaci KPI-ja
Pozitivni aspekti uključuju:
- Motivacija zaposlenih da ispune plan.
- Poštenje, transparentnost i adekvatnost plata. Možete vidjeti koji zaposlenik najbolje radi i koliko je plaćen.
- Prilagođavanje rada radnika koji zaostaje.
- Osoblje je uključeno u postizanje ciljeva kompanije.
Praćenje kvaliteta rada i ispunjavanja obaveza.
Nedostaci indikatora uključuju činjenicu da nije idealan. KPI se ne može efikasno i efikasno primeniti u svim oblastima, jer nije uvek moguće kvantifikovati ovaj ili onaj rad. To znači da će menadžer morati potrošiti značajnu količinu vremena, živaca i budžeta da bi ga pronašao ili doveo sistem do potrebnih pokazatelja.
Motivacija po KPI
Zvuči zlokobno, ali je zapravo vrlo jednostavno. Postoje 3 glavne faze u sistemu: minimalna (na kojoj se zaposleni ne otpušta), normalna (kada zaposleni pokazuje zadovoljavajuće rezultate) i maksimalna (gdje osoblje treba da teži). Ako svaki zaposlenik preduzeća jasno procijeni koji su mu pokazatelji i gdje treba rasti da bi dobio povećanje plaće, bonus ili novo radno mjesto, počinje raditi s obnovljenom energijom.
Primjer izračuna KPI
Ne postoji formula za izračunavanje ovog pokazatelja, jer je svako preduzeće jedinstveno i ima svoje specifikacije, ali ćemo uzeti fiktivnu kompaniju, neka to bude prodavnica „Vaš mlekar” i naš zaposlenik - menadžer:
- Stopa je 10 hiljada rubalja.
- On prima 5% od svake svoje prodaje (promet je 500 hiljada rubalja).
- Prima bonus od 2 hiljade rubalja ako pronađe potreban broj novih klijenata.
- Nije teško izračunati da će zaraditi 37 hiljada rubalja.
Kao što vidite, kalkulacija je napravljena transparentno i razumljivo za svakog zaposlenog, što znači da to povećava motivaciju menadžera kompanije za prodaju i privlačenje novih klijenata.
Kako implementirati KPI
Implementacija sistema u preduzeću gde se niko od zaposlenih nije susreo sa takvim sistemom može postati pravi problem, čak može dovesti do odbijanja da uđe na radno mesto.
Zato, prije svega, morate pažljivo analizirati sve točke, pronaći ključne pokazatelje i poslati ih na privremeno testiranje. Ovaj trenutak će vam pomoći da prepoznate sve slabosti vašeg sistema i poboljšate ga, dovodeći ga do dobrog rezultata.
Najvažniji faktor u uspješno implementiranom KPI sistemu je je njegova automatizacija svih procesa.
Rezimirajući
Iz članka smo saznali da je KPI ključni indikator učinka, analizirali smo njegove pozitivne i negativne strane, naučili izračunati ovaj indikator, analizirali kako može utjecati na zaposlene i kako pravilno implementirati sistem u proizvodnju.
Krajnji, a često i jedini cilj komercijalne djelatnosti pojedinačnog poduzetnika ili organizacije je ostvarivanje dobiti. Što je više i što manje truda morate uložiti da biste dobili rezultat, to bolje; ali kako postići prihvatljive performanse? Emocionalna motivacija osoblja i pregled nisu loši, ali nisu univerzalni i ne uvijek radne metode: i početnik i iskusan biznismen treba ne samo planirati buduća postignuća, već i evaluirati trenutna.
Jedan od načina da se proceni profitabilnost preduzeća i „korisnost“ zaposlenih je uvođenje KPI-ja, odnosno ključnih indikatora učinka. Kako implementirati i izračunati C&I i kako nagrađivanje podređenih može zavisiti od toga je u sljedećim paragrafima.
Šta je KPI?
Kao i većina modernih marketinških teorija i sistema, KPI nije čudna engleska riječ, već akronim izveden iz fraze ključni pokazatelji učinka. Riječ ključ u ovom slučaju može se nedvosmisleno prevesti korištenjem prideva “ključ”; performans je, u zavisnosti od želje prevodioca, „produktivnost“, „efektivnost“ ili „efektivnost“; indikatori – zapravo, “indikatori” ili “indikatori”. Svaka od opcija prijevoda ima pravo na postojanje, međutim, u okruženju ruskog govornog područja, “ Ključni pokazatelji učinka“, ili jednostavno KPI.
Čemu služe KPI?
Kao što slijedi iz dekodiranja skraćenice, KPI-ji su korisni za poduzetnika, direktora ili šefa odjela za procjenu vlastitog učinka, zaposlenika određenog odjela ili cijele organizacije u cjelini. Indikatori najčešće imaju kvantitativni izraz (o tome kako izračunati KPI biće reči u nastavku), ali mogu biti i kvalitativni: sve zavisi od uslova rada i postavljenih ciljeva.
Rezultati obračuna ili procene postignutih KPI-a mogu (po odluci privrednika) uticati na isplatu osoblja, isplatu stimulativnih davanja i sprovođenje motivacionih događaja. Istovremeno, naravno, ne treba zaboraviti na važeće zakonodavstvo: bez obzira koliko zastrašujući bili KPI određenog specijaliste, to ne može postati razlog za neisplatu ili neblagovremenu isplatu plaće koja mu pripada u skladu sa sa uslovima ugovora o radu.
Možete razumjeti zašto KPI-ji mogu biti korisni u određenoj situaciji gledajući jednostavan primjer. Razgovarajmo o malom maloprodajnom objektu koji prodaje elitni topljeni sir i kremu za cipele. Osoblje uključuje vlasnika prodavnice i sedam menadžera za korisničku podršku.
Ključni pokazatelji učinka (a, kao što možete pretpostaviti, može ih biti nekoliko) za svakog menadžera mogu biti:
- procenat uspješnih transakcija (odnos stvarnih i potencijalnih kupaca, izražen u udjelima ili procentima);
- prosječni trošak kupovine (prosječni račun) klijenta;
- ispunjenje individualnog ili objedinjenog plana prodaje (u procentima ili fiksnom iznosu, gore ili manje od cilja);
- udio posjetitelja zadovoljnih uslugom (na osnovu nekoliko indikatora, na osnovu popunjenog upitnika ili rezultata).
Redovnim (obično jednom u kalendarskom mesecu) primanjem i obradom relevantnih informacija, vlasnik prodajnog mesta će moći da proceni efikasnost tima u celini i da je reguliše, povećavajući plate i dodeljivanje bonusa najuspešnijim zaposlenima i otpuštanja ili motivisanje nemarnih menadžera pravim rečima.
Klasifikacija indikatora
Ne postoji jedinstvena klasifikacija ključnih indikatora učinka: sve, kao i obično, zavisi od standardnih i slučajnih okolnosti i interesa preduzetnika. KPI je, kao i većina drugih marketinških alata, fleksibilan i može se prilagoditi specifičnim potrebama bez većih neugodnosti.
Vremenom
Jedna od najčešćih KPI klasifikacija je privremena. Kao što znate, ključni indikatori nemaju prognostičku upotrebu i stoga mogu biti samo:
- Operativni ili proaktivni. Izračunavaju se u realnom vremenu i pomažu da se shvati da li proizvodni ili kreativni procesi idu u pravom smjeru, da li postoji potražnja za proizvodima (posebno ako su novi) i da li su kupci (posjetioci, klijenti) zadovoljni uslugom i kvaliteta proizvoda. Nemoguće je izvući konačne zaključke samo na osnovu operativnih KPI, ali je moguće, pa čak i potrebno, malo prilagoditi situaciju u pravom smjeru.
- Konačna ili zaostala. One se mogu izračunati tek naknadno, na osnovu dobijenih podataka. Rukovodeći se rezultatima proračuna, rukovodilac preduzeća ili odjeljenja može odabrati načine za dalje povećanje produktivnosti i profitabilnosti: povećanje plata za istaknute zaposlenike ili cijeli odjel, ako se uzme u obzir zbirni pokazatelj, premještanje pojedinih zaposlenika u druge oblasti, povećanje ili smanjenje planiranog opterećenja i tako dalje.
Po masovnim brojevima
Druga klasifikacija je zasnovana na masi. Ključni indikatori učinka mogu biti:
- Pojedinac, odnosno odnosi se samo na jednog zaposlenog;
- Kolektivno- na primjer, za jedno odjeljenje, radionicu ili odjeljenje;
- Generale- za cijelo preduzeće.
Svaki od ovih tipova može biti, u zavisnosti od okolnosti i načina primene, koristan, od malog značaja, a ponekad čak i da usporava rad kompanije, stoga, kada radi sa KPI, menadžer ne treba da se ograničava samo na jedan alat. , ali i potpuno podlegne uticaju efikasnosti savremenih sistema determinacije.
Po odabranim karakteristikama
Treća, najopsežnija klasifikacija zasniva se na odabranoj karakteristici, oko koje se grade ključni indikatori. Takvih znakova možete imenovati koliko god želite; najčešći su:
- Performanse. Generalno, ovo je omjer (u kvantitativnom smislu) uloženog truda i postignutih rezultata. Na primjer, ako da biste dobili proizvodnju proizvoda koje tvornica prodaje za 1000 rubalja, potrebno je uložiti ukupno 1500 rubalja, uključujući radne sate, amortizaciju opreme i troškove električne energije, preduzeće se, čak i bez proračuna, može nazvati neefikasnim. . Ako ukupni troškovi ostanu na nivou od 500 rubalja i mogu se dodatno smanjiti, efikasnost postrojenja je očigledna.
- Troškovi. Uži indikator koji vam omogućava da procijenite povećanje ili smanjenje troškova organizacije za izvještajni period (obično kalendarski mjesec). Nakon dobijanja izvještajne informacije, treba ih obraditi i izračunati KPI – tek tada ima smisla govoriti o rastućem gubitku ili profitabilnosti kompanije.
- Rezultat. To nije uvijek dobit koju kompanija prima ili druge materijalne koristi. Rezultat se može smatrati oslobađanjem određenog broja jedinica proizvoda, povećanjem broja stalnih kupaca, pa čak i smanjenjem nivoa krađe nalivpera u kancelariji. KPI rezultata izračunavaju se u osnovi na isti način kao i drugi ključni indikatori učinka i mogu uticati na procjenu proizvodnje u potpuno istoj mjeri.
- Životna sredina. Profitabilnost kompanije, ma koliko to menadžer želeo, ne zavisi samo od truda zaposlenih. Neminovno će se umiješati vanjski faktori: rastuće cijene sirovina, pad interesovanja ciljne publike, nova iznenađenja zakonodavaca itd. Teško ih je predvidjeti s dovoljnom preciznošću, pa ostaje samo analizirati i na osnovu dobijenih vrijednosti donijeti upravljačke odluke – na primjer, početi tražiti.
- Proces. KPI procesa mogu (iz gore opisanih razloga) biti samo operativni, inače se pretvaraju u ključne pokazatelje učinka rezultata. Istraživanje se sprovodi direktno tokom rada, KPI se takođe izračunavaju odmah; na osnovu njih, menadžer odlučuje da li se isplati držati se prvobitno odabrane linije ili je potrebno izvršiti prilagodbu kursa.
Bitan: KPI se takođe mogu klasifikovati na osnovu komponenti uključenih u proračune. U ovom slučaju ne govorimo toliko o konačnim faktorima, koliko o metodologiji istraživanja i proračuna.
Komponente koje se koriste za određivanje vrijednosti ključnih indikatora učinka uključuju:
- prihod;
- neto profit;
- trošak proizvedene robe ili pruženih usluga;
- odnos proizvoda odgovarajućeg kvaliteta i ukupne količine proizvoda;
- obim obrtnih sredstava;
- stopa amortizacije;
- trošak sredstava;
- prosječna potrošnja materijala po danu, sedmici ili mjesecu;
- obim nedovršenog posla;
- količina neiskorištenih materijala;
- produktivnost zaposlenih;
- troškovi popravke proizvodne opreme;
- količina gotovih proizvoda u skladištu;
- prodajnost proizvoda.
Sve ove komponente se mogu kombinovati, koristiti odvojeno ili potpuno napustiti njihovu upotrebu prelaskom na druge metode izračunavanja i procene KPI-ja.
Prednosti i nedostaci KPI-ja
Kao i svaki alat za marketinško istraživanje, sistem indikatora ključnih performansi ima svoje prednosti i nedostatke. Oni se manifestuju u različitim situacijama na različite načine: ponekad implementacija KPI-ja u proizvodnji ne donosi ništa osim koristi; ponekad dovodi do povećanja gubitaka. Najčešće postoje “prosječne” opcije; tada preduzetnik mora samostalno ili uz angažovanje stručnjaka, vagajući za i protiv, odlučiti da li će nastaviti da koristi ključne indikatore učinka ili da se prebaci na druge tehnologije za procenu produktivnosti i profitabilnosti.
Nesumnjive prednosti KPI-a su:
- Sposobnost motivisanja zaposlenih. Obično, kada se implementiraju ključni indikatori učinka, naknada stručnjaka direktno zavisi od postignutog uspjeha, što podstiče osoblje da radi efikasnije nego prije. Oni koji se ističu ne samo da primaju O većim iznosima, ali služi i kao pozitivan primjer ostalim zaposlenima koji se u želji da povećaju materijalno blagostanje uzdaju u uspješnog kolegu.
- Pošteno, nepristrasno i transparentno vrednovanje posla. Na vrijednosti ključnih pokazatelja uspješnosti za pojedinog zaposlenika, odjel ili cijelo preduzeće u cjelini ne utiču subjektivni faktori. Za proračune se koristi jedna opća formula, a svaki zaposlenik može, po želji, provjeriti svoj rezultat izvođenjem jednostavnih matematičkih operacija, kao i uporediti svoje KPI s pokazateljima svojih kolega i shvatiti u čemu točno griješi.
- Mogućnost prilagođavanja ponašanja objekta istraživanja. Zapravo, potrebni su ključni indikatori učinka kako bi se na osnovu istraživanja izvukli zaključci i preduzele mjere za ispravljanje nepovoljne situacije u preduzeću, održavanje postojećeg nivoa ili povećanje produktivnosti i profitabilnosti.
- Nepristrasna kontrola pojedinačnih aspekata rada organizacije i uključenosti zaposlenih u cjelokupni proizvodni ili kreativni proces. Ovdje je sve očito: ako naknada svakog od zaposlenika, cijele radionice ili odjeljenja direktno ovisi o izračunatim KPI-ima, oni će po defaultu biti zainteresirani za zajedničko postizanje rezultata, a praćenje njihovih napora bit će mnogo lakše nego da su podijeljeni u skladu sa interesima bez mogućnosti (i želja) za efektivnu interakciju.
Nedostaci KPI-ja:
- Nedostatak univerzalnog pristupa. KPI sistem je prilično fleksibilan i raznolik, ali nije pogodan za sve slučajeve. A ako je napuštanje kvantitativnih procjena u korist kvalitativnih predviđeno i sasvim je prihvatljivo, iako neminovno dovodi do povećanja subjektivne komponente, onda u nekim odjelima poduzeća, za koje je brzina odgovora na trenutnu situaciju velika. važnije od postizanja konkretnih rezultata (npr. u IT-u), uvođenje ključnih indikatora efikasnosti može imati izuzetno negativan uticaj – i samim tim usporiti rast profitabilnosti cijele organizacije.
- Potreba za skaliranjem. Ne možete samo implementirati KPI sistem zasnovan na savjetima sa Interneta. Izuzetno je važno razmisliti o svim aspektima - od „mase“ KPI-a (da li će se oni izračunati za svakog zaposlenog ili za odjel u cjelini) do regija primjene: kao što je gore spomenuto, prelazak na ključne pokazatelje učinka ne doprinosi uvijek povećanju produktivnosti rada.
- Nedostatak pozitivne motivacije. Ovo je više mana u politici upravljanja nego u KPI sistemu, ali veza je očigledna: ako zaposleni zna da će za sva svoja postignuća jednostavno dobiti platu koja mu pripada, a za najmanje zaostajanje za utvrđenim U skladu sa standardima izgubiće svoj mjesečni bonus i zaraditi opomenu, on (ako je moguće) ) će radije raditi za adekvatnijeg poslodavca, a u njegovom nedostatku, počeće da sabotira aktivnosti kompanije. Dakle, bez pravilnog promišljanja sistema nagrada i kazni, menadžer rizikuje da izgubi kompetentne stručnjake ili naiđe na gubitke koji prethodno nisu uočeni i u početku neobjašnjivi.
- Potpuna demotivacija osoblja. Ako vlasnik fabrike ili kompanije postavlja očigledno nemoguće ciljeve zaposlenima (na primer, da poveća broj proizvedenih proizvoda mesečno sa 100 na 10.000 komada), treba da bude spreman na odgovor. Neki radnici će jednostavno dati otkaz, shvativši da je nemoguće riješiti zadatak; drugi će, kao u prethodnom primjeru, odbiti da udovolje neadekvatnim zahtjevima menadžmenta, u najboljem slučaju održavajući pokazatelje profitabilnosti proizvodnje na istom nivou.
- Poteškoće u implementaciji. Neće svi zaposleni, posebno oni koji su dugo u kompaniji, s entuzijazmom prihvatiti inovacije; neki od njih će, bez razumijevanja ili uvida u prednosti KPI, odustati; neko će nastaviti da radi „kao i obično“, ne mareći posebno za postizanje svojih ciljeva; Postojaće i ljudi sa razumijevanjem koji će postati srž transformacije, ali pošto je njihov broj obično minimalan, ne biste trebali sve svoje nade polagati na takve vođe.
- Moguća izobličenja u ocjeni kvaliteta rada radnika. KPI je kompozitni sistem koji obično uključuje najmanje tri komponente. Shodno tome, ako se naprave greške tokom razvoja tehnologije za procjenu rada, stručnjak koji se ne uspije nositi s najnevažnijim zadatkom rizikuje ili da ostane bez bonusa ili da ga dobije u minimalnom iznosu, što će, kao i obično, utjecati na produktivnost. preduzeća i njegove profitabilnosti.
savjet: Nespremnoj osobi je teško razumjeti principe rada ključnih indikatora učinka, a još manje pripremiti preduzeće za njihovu primjenu. Stoga, ako je rezultat hitno potreban, ali svijest još nije stigla, preporučuje se da se obratite stručnjaku (marketeru ili ekonomistu) koji će razviti sistem ocjenjivanja i izraditi akcioni plan ili reći poduzetniku u kojem smjeru da se kreće, i, ako je potrebno, pomoć.
Kako izračunati KPI?
Kao što je već spomenuto, svaki od ključnih pokazatelja uspješnosti obično se dijeli na nekoliko komponenti, koje se izražavaju u udjelima i mogu se konvencionalno nazvati indeksima. Zbir udjela mora biti jednak jedan ili, ako se koriste procenti, 100%. Svaki od trenutnih indeksa može se izračunati pomoću jednostavne formule:
KPIt = KPIi × (Rf / Rz), Gdje
- KPI- tekući, odnosno tekući indeks ključnog indikatora učinka;
- KPIs- izvorni indeks;
- Rusija- rezultati u kvantitativnom smislu ostvareni tokom izvještajnog perioda;
- Rz- planirani rezultati u kvantitativnom smislu.
Pogledajmo primjer. Neka postoje tri komponente za jedan od KPI, od kojih je prva 0,30, druga 0,55, a treća 0,15. U proteklom mjesecu za svaki od indeksa (u konvencionalnim jedinicama) postignuti su sljedeći rezultati:
- za prvi: stvarni - 185, očekivani - 180;
- za drugi: stvarno - 65, očekivano - 70;
- za treći: stvarno - 500, očekivano - 350.
Kao rezultat, dobijamo sljedeće:
- Prvi KPI indeks će biti jednak: KPItp = 0,30 × (185 / 180), odnosno 0,31 ili 31%.
- Drugi KPI indeks će biti jednak: KPItv = 0,55 × (65 / 70), odnosno 0,51 ili 51%.
- Treći KPI indeks će biti jednak: KPIt = 0,15 × (500 / 350), odnosno 0,21 ili 21%.
Dakle, na osnovu izračunavanja indeksa tekućih ključnih indikatora učinka, možemo zaključiti da je zaposleni (odjel ili preduzeće) u izvještajnom periodu počeo bolje raditi na prvoj i trećoj tački (0,31 prema 0,30 i 0,21 prema 0,15) , ali u drugi su njegovi uspjesi jasno opali (0,51 prema 0,55)
Istovremeno, ukupna vrijednost pokazatelja efikasnosti za protekli mjesec iznosila je: 0,31 + 0,51 + 0,21, odnosno 1,03 ili 103% posto, što ukazuje na barem malo, ali ipak povećanje produktivnosti i profitabilnosti. .
Bitan: ukupna vrijednost KPI indeksa za izvještajni period, za razliku od početne, može biti veća od jedan ili 100% - to je znak povećane efikasnosti rada. Ako je iznos manji ili jednak 100%, treba govoriti o kratkoročnoj stagnaciji ili postepenom padu. I jedno i drugo nije kritično, ali zahtijeva mjere za ispravljanje situacije - i što prije budu preduzete, to bolje i za biznismena i za zaposlene.
U zavisnosti od vrste aktivnosti zaposlenog ili odeljenja, ima smisla izračunati KPI na osnovu sledećih pokazatelja:
- Za stručnjake odjela prodaje (marketing, menadžeri) - obim uspješno zaključenih i završenih transakcija.
- Za zaposlene u računovodstvu - broj platnih transakcija, stvarnih i planiranih.
- Za stručnjake pravnog odjela - broj zaključenih ugovora, stvarni i okvirni.
Savjet: ne bi trebalo da pokušavate da izgradite svoj KPI sistem samo na osnovu iskustva drugih kompanija. Ono što je bilo prikladno u jednom slučaju (i u jednom trenutku) može biti neprihvatljivo u drugom. Stoga, umjesto prilagođavanja mehanizama standardima preuzetim niotkuda, bolje je uložiti malo truda na njihovo fino podešavanje: to će ne samo uštedjeti živce i dobro raspoloženje zaposlenika, već i povećati njihovu produktivnost, što je krajnji cilj. uvođenja ključnih indikatora učinka.
Karakteristike implementacije KPI
Svako preduzeće, čak i ono koje posluje u dugo razvijenoj niši, jedinstveno je po kvantitativnom i kvalitativnom sastavu svog osoblja, korištenim metodama upravljanja, glavnoj misiji i dodatnim ciljevima i drugim parametrima, pa je stoga nemoguće, bez davanja konkretnim primjerima, kako bi opisali karakteristike integracije sistema ključnih indikatora učinka u poslovanje.
Kao primjer, razmotrit ćemo srednju kompaniju koja se bavi prodajom na daljinu koristeći vlastitu internet trgovinu.
Prva faza implementacije KPI-ja je definisanje kriterijuma evaluacije i odabir „subjekata testiranja“. To mogu biti ili pojedinačni zaposleni (ali tada i u budućnosti KPI bi se trebali primjenjivati pojedinačno) ili cijeli odjeli. Budući da je riječ o usko usmjerenoj kompaniji, logičnije bi bilo odabrati nekoliko menadžera za eksperiment (naravno uz njihovu saglasnost).
Druga faza je izrada nove dokumentacije. Ovisno o veličini organizacije i karakteristikama upravljanja, to mogu biti dopisi, opisi poslova, ugovori o radu ili nalozi uprave. Zaposleni koji učestvuju u eksperimentu moraju biti upoznati sa svim ovim papirima: potpisom, ako se radi o dokumentima, ili naknadno, ako su to jednostavna uputstva i priručnik.
Treća faza je priprema i obuka. Uprkos činjenici da su dokumenti već pročitani i potpisani, zaposleni neće moći odmah da počnu sa radom na novi način. Moraju proći odgovarajuću obuku, dobiti dodatna objašnjenja, te jasno razumjeti da će sada njihova isplata direktno zavisiti od ključnih pokazatelja učinka, a ne od drugih usputnih faktora ili uslova ranije zaključenog ugovora. Ne biste trebali biti prenagli s prelaskom na sljedeću fazu: što više vremena poslodavac pristane potrošiti na instrukcije i konsultacije, to će njegovi podređeni postići bolje rezultate u budućnosti, kao što praksa pokazuje.
Četvrta faza je dobijanje i obrada prvih rezultata. Obično se mjesec bira kao izvještajni period; rjeđe - četvrtina. Neka pokazatelji jednog od menadžera za prošli mjesec budu jednaki:
- prvi indeks (broj prodaje) - 0,36 prema originalnim 0,30;
- drugi indeks (ponovljeni pozivi) - 0,41 prema 0,45 početni;
- treći indeks (privlačenje novih kupaca) - 0,29 naspram početnih 0,15;
- četvrti indeks (pozitivne kritike o online prodavnici) - 0,12 naspram originalnih 0,10.
Zatim, ukupno za izvještajni period, zaposleni je pokazao efikasnost (0,36 + 0,41 + 0,29 + 0,12), odnosno 1,18 (118%), što jasno ukazuje na visoku produktivnost njegovog rada. Na osnovu dobijenih podataka možete izdati novčanu stimulaciju istaknutom zaposleniku. Postoji mnogo modela za obračun stimulativnih isplata na kraju mjeseca; U nastavku su dva najjednostavnija i najpopularnija.
- Prvi model podrazumeva razdvajanje fiksnih (nepromenljivih) i varijabilnih delova u nadnicama. Prvi, kao što možete pretpostaviti, ne zavisi od KPI; drugi zavisi od procenta. Dakle, ako je fiksni dio plate menadžera 20.000 rubalja, a varijabilni dio 15.000 rubalja, tada bi, pošto je plan ispunio 100%, dobio 35.000 rubalja. Budući da je njegov pokazatelj efikasnosti bio 118%, za mjesec zaposlenik ima pravo na: 20.000 + 15.000 × 1,18, odnosno 37.700 rubalja, što je 2.700 rubalja više od planiranog. S druge strane, da je menadžer ispunio plan za samo 96%, dobio bi po istoj šemi: 20.000 + 15.000 × 0,96, odnosno 34.400, što je 600 rubalja manje od planiranog.
- Drugi model uključuje ponovno izračunavanje bonusa na osnovu tabele koeficijenata, na primjer, sljedeće:
- ako je KPI manji od 70%, množitelj je 0;
- ako je KPI od 70% do 80% - 0,65;
- od 80% do 90% - 0,75;
- od 90% do 94% - 0,85;
- od 95% do 97% - 0,95;
- od 98% do 100% - 1,00;
- od 101% do 104% - 1,25;
- od 105% do 108% - 1,35;
- od 109% do 110% - 1,45;
- iznad 110% - 1,50.
Konačno, završna faza implementacije KPI-a je obrada rezultata, identifikacija grešaka (na primjer, zanemarivanje vanjskih i pristrasnih faktora) i skaliranje sistema na cijelo preduzeće u cjelini ili na odabrane odjele. U budućnosti će biti potrebno s vremena na vrijeme prikupljati statističke podatke i prilagođavati program, ali ako se ključni pokazatelji uspješnosti „ukorijene“, najvjerovatnije ih neće biti potrebno ukidati.
Hajde da sumiramo
KPI, ili ključni indikatori učinka, koriste se za mjerenje produktivnosti i profitabilnosti poslovanja ili učinka pojedinačnih zaposlenika. Indikatori mogu biti vodeći i konačni, masovni i pojedinačni, a odnose se i na troškove, rezultate i druge parametre.
KPI se mogu izračunati korištenjem jednostavne formule koristeći stvarne i planirane vrijednosti za izvještajni period. Na osnovu rezultata obračuna, zaposleniku ili cijelom odjeljenju dodjeljuje se uvećani bonus ili smanjen bonus. KPI treba uvoditi postepeno, ne integracijom sistema u sve proizvodne procese odjednom, već odabirom nekoliko objekata proučavanja i posmatranjem promjena koje se dešavaju.