Metodološke osnove strateškog menadžmenta u preduzeću. Preduslovi za nastanak strateškog menadžmenta Faze razvoja sistema i metoda upravljanja

Strateško planiranje je specifična vrsta planiranja u preduzeću, čije je naučno utemeljenje počelo sasvim nedavno. Strateški menadžment se može predstaviti, s jedne strane, kao aktivnost povezana sa implementacijom skupa akcija u cilju formiranja jedne ili više strategija, s druge strane, kao naučna disciplina koja razvija metode, pristupe, tehnike za kreiranje strategija kao posebna vrsta planskih dokumenata, uz pomoć kojih će preduzeće u budućnosti moći uspešno da obavlja svoje poslovne aktivnosti. Istovremeno, kriterijum uspeha, u zavisnosti od ciljeva, specifičnosti proizvodnje i tržišnog okruženja preduzeća, mogu biti različiti pokazatelji, na primer, visoka efikasnost i profitabilnost, brza reakcija na eksterne promene, prihvatljiv nivo inovativnosti. , itd.

Dugoročna evolucija upravljačkih aktivnosti pokazala je ne samo potrebu, već i mogućnost strateškog upravljanja aktivnostima preduzeća. Rašireno je mišljenje da je glavni razlog za pojavu teorije strateškog menadžmenta u preduzeću sve veći nivo nestabilnost eksterno okruženje, što se odnosi na veliku brzinu i složenost faktora okruženja, kao što su potražnja, tehnička oprema, tehnologija, konkurenti, dobavljači itd. Njegov nagli rast u prošlom stoljeću doveo je do rađanja novog koncepta za prevazilaženje poteškoća i problema koji su uzrokovani sve većom nestabilnošću i, kao posljedicom, rastom. neizvjesnost, odnosno nemogućnost preciznog predviđanja (predviđenja) budućih promjena faktora okoline.

W. King i D. Cleland ranih 80-ih XX stoljeća smatrali su da „iako ostaje mnogo da se kaže o ubrzanom tempu promjena u kojem djeluju moderne organizacije, duh promjene je postao sastavni dio načina života, i to prepoznaje većina menadžera, barem u principu. . Zaista, promjena u svim oblastima života sada je postala brža i uobičajena, dok je u prošlosti bila relativno spora i nevjerovatna kada je na kraju i ostvarena. I. Ansoff napominje da „u poređenju sa trenutnim (postindustrijskim) dinamikom, problemi preduzetništva u industrijskoj eri mogu izgledati jednostavni za spoljašnjeg posmatrača. Menadžerova pažnja bila je u potpunosti koncentrisana na poslovne poslove i brige vlastitog domaćinstva. Nije mu nedostajalo ljudi voljnih da rade ako je nudio razumnu platu, a potrošači ne bi bili izbirljivi. Retko su ga mučila pitanja poput carinskih tarifa, deviznih kurseva, razlika u stopama inflacije, kulturoloških razlika i politika koje se preduzimaju da se uskrati pristup tržištima. Istraživanje i razvoj su bili upravljani alat za povećanje efikasnosti proizvodnje i poboljšanje kvaliteta proizvoda." Drugi naučnik iz oblasti strateškog menadžmenta, M. Porter, naglašava da je „posljednjih decenija povećana konkurencija uočena praktično u cijelom svijetu. Ne tako davno nije ga bilo u mnogim zemljama i industrijama. Tržišta su bila zaštićena i dominantne pozicije jasno definisane. Čak i tamo gdje je bilo rivalstva, nije bilo tako žestoko. Rast konkurencije je bio sputan direktnom intervencijom vlada i kartela."

Tako su dinamične promjene zamijenile prilično “udobno” postojanje industrijskih preduzeća u prošlosti problemima postindustrijske ere, kada se izvan preduzeća menadžeri moraju stalno uključivati u intenzivnu konkurenciju, braneći ili povećavajući tržišni udio, predviđajući zahtjeve kupaca, osiguravanje visokog kvaliteta proizvoda, održavanje visoke reputacije itd. Unutar preduzeća su morali da vode neumornu borbu za povećanje produktivnosti rada kroz poboljšano planiranje, efikasniju organizaciju, automatizaciju proizvodnih procesa itd. Istovremeno, bilo je potrebno istovremeno voditi računa o zahtjevima radnika i osigurati povećanje produktivnosti rada, održati konkurentsku poziciju na tržištu, isplatiti dividende dioničarima na takvom nivou da ne izgube povjerenje i otići dovoljan iznos neraspoređene dobiti za osiguranje rasta proizvodnje.

Što se tiče prirode promjena u vanjskom okruženju modernih preduzeća, može se primijetiti sljedeće:

povećanje broja novih problema upravljanja, od kojih su mnogi suštinski novi i ne mogu se riješiti na osnovu prethodno stečenog iskustva;
promjene potrebnih upravljačkih vještina i praksi, uključujući metode planiranja;
niz zadataka upravljanja koji postaju složeniji, uključujući i zbog širenja geografskih granica ekonomske aktivnosti;
povećanje intelektualnog i psihološkog opterećenja viših menadžera zbog složenosti i novosti zadataka;
povećanje vjerovatnoće neočekivanih događaja za koje menadžment organizacije moraju biti pripremljene;
nedosljednost promjena u vanjskom okruženju, prisustvo povremenih promjena i, kao posljedica, nepredvidljivost budućnosti.

Lako je uočiti rastuću nestabilnost vanjskog okruženja industrijskih preduzeća u Rusiji. U suštini, ekonomska kriza u mnogim industrijama od ranih 90-ih godina 20. stoljeća uzrokovana je samo naglim povećanjem stepena nestabilnosti okruženja, dok menadžeri preduzeća koji su radili u planskoj ekonomiji nisu bili u stanju da se prilagode radu u uslovi naglo povećane neizvjesnosti i nestabilnosti vanjskog okruženja. Menadžment preduzeća nije bio spreman za takve promene, a nije ni predvideo takav tok događaja. Povećana konkurencija za menadžere ruskih organizacija, prvo, zahtijevala je potpuno nove metode upravljanja, a drugo, izazvala je potrebu za promjenom strukture upravljanja u tržišnim uvjetima. Ni za prvo ni za drugo, menadžment bivših sovjetskih preduzeća nije imao dovoljnu količinu znanja, vještina i iskustva.

Nedostatak potpunih i tačnih informacija i, kao posledica toga, neizvesnost okončali su period relativno mirnog (stabilnog i predvidljivog) postojanja ruskih industrijskih preduzeća u planskoj ekonomiji. Trenutno je Rusija uključena u globalne ekonomske procese, tako da u budućnosti menadžeri ruskih preduzeća očekuju samo drastične promjene uzrokovane različitim razlozima, uključujući sužavanje tržišta, povećanu konkurenciju sa stranim kompanijama, probleme u nabavci sirovina itd.

U određenoj mjeri, potvrda ove činjenice je procjena faktora koji ograničavaju poslovnu aktivnost organizacija od strane Federalne državne službe za statistiku (tabela 1.1).

Da biste procijenili nivo nestabilnosti, možete koristiti tabelu. 1.2. Da biste to učinili, potrebno je procijeniti karakteristike vanjskog okruženja koje određuju njegovu nestabilnost.

Tabela 1.1

Procjena faktora koji ograničavaju poslovnu aktivnost organizacija (u procentima od ukupnog broja baznih organizacija)

Faktori
Nedostatak sredstava
Nedovoljna potražnja za proizvodima organizacije unutar zemlje
Ekonomska nesigurnost
Nedostatak odgovarajuće opreme
Velika konkurencija stranih proizvođača
Nedovoljna potražnja za proizvodima organizacije u inostranstvu

Razmjer i faktori nestabilnosti

Tabela 1.2

Ako preduzeće zaključi da postoji visok nivo nestabilnosti u njegovom spoljašnjem okruženju, onda će to zahtevati povećanje brzine reakcije na eksterne promene, brzine protoka informacija, komplikovanja organizacionih struktura, itd. Visoka nestabilnost (stopa promjene i sve veće raznolikosti okolišnih faktora) i neizvjesnost eksternog okruženja na značajan način će uticati na donošenje upravljačkih odluka, jer je glavna uloga menadžera da pravovremeno reaguju na promjene faktora okoline. Ove promjene možda nisu uvijek poznate (razumljive) u okviru postojećeg upravljačkog iskustva, ali i nove (neobične, neizvjesne), kao što je izgled Yu

uvođenje novih tehnologija, akcije stranih konkurenata, vladini propisi itd.

Posledice sve veće nestabilnosti eksternog okruženja za preduzeće se izražavaju u sledećem:

potreba za predviđanjem promjena faktora okoline;
smanjenje horizonta predviđanja i planiranja;
smanjenje vremena za donošenje upravljačkih odluka;
traženje novih metoda upravljanja;
promjene zahtjeva za upravljačkim osobljem;
skraćivanje životnog ciklusa konkurentskih prednosti i ubrzanje stvaranja novih konkurentskih prednosti;
promjena sastava planiranih indikatora;
promjena i poboljšanje kanala komunikacije;
koristeći složenije organizacione strukture.

U tom smislu, strategija je osmišljena tako da prevaziđe posljedice sve veće nestabilnosti u vanjskom okruženju i stoga se smatra lijekom za sve veću nestabilnost i, kao posljedicu, nesposobnost menadžera da se nosi sa brzim promjenama. Očigledno je da menadžeri žele jasne algoritme odlučivanja u određenim uslovima, pristupe prevazilaženju novih složenih i brzo nastalih problema, a strategiju vide kao sredstvo opstanka u nestabilnom tržišnom okruženju, koje sadrži opis algoritama i procedura za prevazilaženje promena. u spoljašnjem okruženju. Pored toga, strategija bi omogućila prevazilaženje organizacionih poteškoća koje nastaju u nestabilnim uslovima eksternog okruženja i povezane su sa činjenicom da će se različiti sektori preduzeća razvijati u različitim pravcima, a to će dovesti do kontradiktornosti između divizija i , shodno tome, do smanjenja efikasnosti. Na primjer, marketing će pokušati stimulirati opadajuću potražnju za postojećim proizvodom, proizvodnja će potaknuti ulaganje u proizvodnju tog proizvoda, dizajn će se fokusirati na stvaranje novih proizvoda baziranih na staroj tehnologiji, itd.

Ipak, razloge za nastanak strateškog upravljanja ne treba svesti samo na sve veću nestabilnost i neizvjesnost vanjskog okruženja. Pojava strateškog menadžmenta je takođe posledica drugih objektivnih faktora koji određuju zajedničke pristupe rešavanju problema, čak i ako se nalaze u preduzećima različitih delatnosti. To uključuje:

prisustvo identičnih (standardnih, sličnih) metoda donošenja upravljačkih odluka za određenu vrstu problema. Štaviše, mnogi problemi su uobičajeni i uobičajeni za većinu preduzeća koja posluju, na primer, u istoj industriji;
zavisnost većine preduzeća od „standardnog“ skupa faktora okruženja (konkurenti, potrošači, dobavljači, itd.);
prisustvo ograničenog i poznatog broja konkurentskih prednosti za uspješne aktivnosti;
efektivnost organizacije u velikoj meri zavisi od pravilne interakcije glavnih elemenata sistema menadžmenta: upravljačke strukture, kulture, ličnih karakteristika menadžera itd.;
korištenje istih metoda predviđanja, planiranja i računovodstva za formiranje baze informacija o upravljanju;
primjena istih metoda za implementaciju upravljačkih funkcija (organizacija, kontrola, itd.);
primjena istih računovodstvenih sistema.

Dakle, za svaki nivo nestabilnosti, uzimajući u obzir specifičnosti industrije, moguće je odabrati kombinaciju elemenata sistema upravljanja koji bi omogućili optimizaciju aktivnosti preduzeća razvojem određene „šeme“ akcija, pravila, procedura, algoritama, fiksiranih u strategiju. To je temeljna funkcija strategije - standardizacija elemenata ove šeme u obliku svojevrsnog „uputstva“ za donošenje upravljačkih odluka u predvidljivim situacijama, što omogućava smanjenje vremena za donošenje odluka i povećanje njihove efektivnosti. Strategija kao uputstvo za donošenje odluka omogućava vam da osigurate:

ispravan izbor pravca budućeg razvoja među mnogim, ne uvijek tačno i svjesno uočenim pravcima razvoja;
organizovanje kadrovskih aktivnosti za efikasan razvoj u odabranom pravcu;
adekvatan odgovor na promene u unutrašnjem i eksternom okruženju preduzeća;
rješavanje kratkoročnih i dugoročnih problema preduzeća;
ciljano sticanje potpunih i pouzdanih informacija o internom i eksternom okruženju preduzeća;
koordiniran rad osoblja preduzeća;
stvaranje potrebnih konkurentskih prednosti;
razvoj dugoročnih indikatora učinka preduzeća (strateški indikatori);
utvrđivanje liste neophodnih menadžerskih kvaliteta menadžera za kreiranje i sprovođenje strategije;
prevazilaženje unutrašnjeg otpora promenama, itd.

Međutim, implementacija strategije kao uputstva za donošenje upravljačkih odluka može naići na sledeće probleme.

1. Problem pripreme početnih informacija. U različitim fazama procesa strateškog planiranja i postizanja planiranih strateških indikatora, po pravilu, postoje različiti stepeni potpunosti, detaljnosti i pouzdanosti početnih informacija. Osim toga, nije uvijek moguće koristiti sve informacije zbog njihove nedosljednosti i potrebe uključivanja stručnjaka za pojašnjenje ili dobivanje dodatnih informacija.
2. Problem izbora vrste računovodstva, u okviru kojih će se vršiti planirani proračuni. Najčešći oblici računovodstva sa svojom istorijski različitom terminologijom i indikatorima su računovodstveno, poresko i ekonomsko (takođe operativno, upravljačko, tehničko-ekonomsko i drugo) računovodstvo. Terminološke i konceptualne razlike u ovim računima zahtijevaju odabir najprikladnije vrste računovodstva za planiranje strateških indikatora.
3. Problem adekvatnog uzimanja u obzir faktora vremena. Riječ je o potrebi uzimanja u obzir zaostajanja prihoda i rashoda, fizičkog i moralnog habanja osnovnih sredstava, karakteristika procesa razvoja ulaznih kapaciteta, diskontiranja tokova plaćanja itd.
4. Problem optimizacije planiranih indikatora. Tokom strateškog planiranja potrebno je optimizirati pojedinačne strateške indikatore. To otežava odabir kriterija optimizacije.
5. Problem pravne opravdanosti strategije. Formalno, pravna pitanja nisu relevantna za ocjenu ekonomske izvodljivosti strategije, uključujući njenu djelotvornost. Međutim, bez poznavanja i razumijevanja pravne strane odnosa organizacije sa drugim privrednim subjektima i državnim organima, nije moguće pravilno izračunati, na primjer, mnoge pokazatelje planiranih troškova (visina prihoda i rashoda, tržišna vrijednost imovine, itd.). itd.). Konkretno, na ocjenu efikasnosti utječe porezno zakonodavstvo, koje omogućava odabir posebnog poreznog režima, ostvarivanje poreznih olakšica, provedbu poreske optimizacije itd.
6. Problem obračuna nestandardnih situacija. Budući da je budućnost jedinstvena, prilično je teško ujednačiti organizacione i ekonomske uslove budućih aktivnosti i, shodno tome, kriterijume za donošenje ispravnih odluka u budućnosti.
7. Problem postizanja konkurentnosti. Konkurentnost postignuta implementacijom strategije ne dovodi uvijek do visoke profitabilnosti i operativne efikasnosti. Konkurentnost određuje prisustvo konkurentskih prednosti preduzeća sa stanovišta kupaca koji „glasaju“ za ovu kompaniju povećanjem potražnje, što omogućava povećanje prihoda. Međutim, rast prihoda ne dovodi uvijek do profita i ekonomskog efekta. Osim toga, konkurentnost ne smanjuje rizik aktivnosti, ne dozvoljava izbjegavanje nedostatka resursa u procesu implementacije strategije itd.

Rješavanje ovih problema je najvažnija funkcija strateškog menadžmenta, ali je njihovo rješavanje često ograničeno količinom dostupnih informacija, pa se često koriste informacije čiji obim tjera da se nazivaju „slabim signalima“. Na primjer, količina informacija o pojavi u budućnosti novih tehnologija koje mogu nastati kao rezultat najnovijih fundamentalnih naučnih otkrića u oblasti nanotehnologije, o razvoju globalne krize, itd. je izuzetno ograničena. Po pravilu, slabi signali mogu biti izvor novih mogućnosti za preduzeće, stoga, pri visokim nivoima nestabilnosti, postaje neophodno pripremiti rešenje čak i kada se slabi signali primaju iz spoljašnjeg okruženja. Korišćenje slabih signala podrazumeva kreiranje sistema upravljanja koji bi dobijao informacije o njima kroz stalno praćenje ovih signala, birajući one na koje organizacija treba da pripremi odgovor.

S tim u vezi, treba se prisjetiti fenomena ograničene racionalnosti, koji je identificirao G. Simon, koji napominje da i pojedinci i cijele organizacije nisu u stanju da se nose sa problemima čija složenost prelazi određeni nivo. Kada se ovaj nivo prekorači, menadžeri više nisu u stanju da razumeju šta se dešava oko njih niti da sprovedu racionalnu strategiju za kompaniju. Nedostatak informacija (slab signal) umanjuje potpunost percepcije promjena, što može uzrokovati neefikasnost strateškog planiranja, jer ne sprječava nastanak „strateških iznenađenja“, kada se problem pojavi iznenada i suprotno očekivanjima, postavlja nove zadatke koji ne odgovaraju prošlim iskustvima kompanije i, kao rezultat, dovode do značajnog smanjenja profita, prihoda itd.

Dakle, kako početni podaci za izradu strategije, tako i indikatori sadržani u strategiji (strateški indikatori) ne mogu se potpuno ispravno odrediti, što znači da se mogu smatrati uslovnim, odnosno postizanje strateških indikatora je moguće po nastupu planiranih uslova.

Posebno možemo istaknuti sljedeće faktore koji određuju konvencionalnost strateških indikatora:

nepotpunost ili netačnost podataka o sastavu, vrijednostima, međusobnom uticaju i dinamici najznačajnijih tehničkih, tehnoloških ili ekonomskih parametara unutrašnjeg i eksternog okruženja;
greške i greške u proračunima parametara uzrokovane korištenim metodama predviđanja i planiranja;
pretjerano pojednostavljenje pri modeliranju složenih tehničkih ili organizacionih i ekonomskih sistema;
proizvodno-tehnološki problemi;
fluktuacije tržišnih uslova, cena, kurseva itd.;
zakonodavni, politički, društveni i drugi faktori. Nedostatak dovoljno informacija o budućnosti dovodi do situacije neizvjesnosti u pogledu procjene efektivnosti i izvodljivosti strategije. Kada se planira da se neka aktivnost sprovede u uslovima neizvesnosti, tada su uvek prihvatljive različite opcije za realizaciju budućnosti, tačnije različiti uslovi za realizaciju ove aktivnosti, koji se zajednički nazivaju script.

Mogućnost različitih budućih scenarija zahtijeva procjenu rizik, što se najčešće tumači kao mogućnost nastanka takvih uslova koji će dovesti do negativnih posljedica u budućnosti (na primjer, dovesti do smanjenja dobiti, ekonomskog efekta, pogoršanja finansijskog stanja preduzeća itd.). U strateškom planiranju rizik se može okarakterisati sa objektivne i subjektivne tačke gledišta. Subjektivno Strana rizika se manifestuje u tome što ljudi različito percipiraju istu količinu ekonomskog rizika zbog razlika u psihološkim, moralnim, ideološkim, religijskim principima, stavovima itd. Procjena vjerovatnoće budućih događaja je također subjektivna, jer po pravilu ne postoji učestalost pojavljivanja ovog događaja u prošlosti. Cilj postojanje rizika se manifestuje u činjenici da odražava stvarno postojeće pojave, procese, aspekte života. Stoga strategija koja se razvija mora uzeti u obzir ove aspekte rizika, kao i pretpostaviti nastanak rizičnih događaja, procijeniti posljedice i predvidjeti mjere za njihovo smanjenje.

Strana 3 od 17

Razlozi za nastanak strateškog menadžmenta.

Pojava strateškog menadžmenta u Rusiji uzrokovana je objektivnim razlozima koji proizilaze iz promjena u prirodi poslovnog okruženja preduzeća. To je zbog brojnih faktora.

Prvu grupu takvih faktora određuju globalni trendovi u razvoju tržišne ekonomije. To uključuje: internacionalizaciju i globalizaciju poslovanja; pojavljivanje novih neočekivanih poslovnih prilika koje se otvaraju napretkom nauke i tehnologije; razvoj informacionih mreža koje omogućavaju munjevitu diseminaciju i prijem informacija; široka dostupnost modernih tehnologija; promjena uloge ljudskih resursa; povećana konkurencija za resurse; ubrzavanje promena u okruženju.

Druga grupa faktora proizilazi iz onih transformacija u sistemu ekonomskog upravljanja u Rusiji do kojih je došlo tokom prelaska na tržišni ekonomski model i masovne privatizacije preduzeća u gotovo svim industrijama. Kao rezultat, eliminisan je čitav viši sloj upravljačkih struktura, koji je bio zauzet prikupljanjem informacija, razvojem dugoročnih strategija i pravaca razvoja pojedinih industrija i proizvodnje.

Prema već nepostojećim resornim ministarstvima i planskim tijelima može se imati različite stavove, ali se ne može poreći da su oni, posjedujući moćnu mrežu sektorskih i resornih institucija, obavili gotovo cijeli obim posla na razvijanju perspektivnih pravaca razvoja. preduzeća, transformisala ih u obećavajuće tekuće planove, koji se odozgo saopštavaju izvođačima. Zadatak menadžmenta preduzeća je uglavnom bio da obavlja operativne funkcije za organizovanje sprovođenja zadataka izdatih odozgo.

Kao rezultat brzog ukidanja višeg sloja upravljanja preduzećima, u kombinaciji sa privatizacijom, kada je država odbila da upravlja velikom većinom preduzeća, upravljanje udruženjima i firmama je automatski prebačeno na sve funkcije koje su ranije obavljali viši vlasti. Naravno, ispostavilo se da su menadžment i unutrašnja organizacija preduzeća u većini slučajeva bili nepripremljeni za takve aktivnosti.

Treća grupa faktora povezana je s nastankom ogromnog broja privrednih struktura različitih oblika vlasništva, kada je u oblast preduzetništva ušla masa radnika nespremnih za profesionalne upravljačke aktivnosti, što je predodredilo potrebu da potonje ubrza asimilaciju. teorije i prakse strateškog menadžmenta.

Četvrta grupa faktora, koja je takođe čisto ruske prirode, određena je opštom društveno-ekonomskom situacijom koja se razvila u periodu tranzicije od planske ka tržišnoj ekonomiji. Ovakvu situaciju karakteriše pad proizvodnje, bolno strukturno restrukturiranje privrede, masovna neplaćanja, inflacija, rastuća nezaposlenost i druge negativne pojave. Sve to izuzetno otežava rad privrednih organizacija i prati sve veći talas stečajeva itd. Naravno, ono što se dešava u ekonomiji zemlje predodređuje potrebu za povećanom pažnjom na probleme strateškog upravljanja, što bi zauzvrat trebalo da osigura opstanak preduzeća u ekstremnim uslovima. Nije slučajno što je jedan broj autora postavio tezu da u takvoj situaciji treba govoriti prije svega o strategiji opstanka, a tek onda o strategiji razvoja.

U takvim situacijama, tradicionalni principi i iskustvo organizacije nisu adekvatni da se iskoriste nove prilike i spriječe opasnosti. Ako organizacija nema jedinstvenu strategiju, onda je moguće da će njeni različiti odjeli razviti heterogena, kontradiktorna i neefikasna rješenja: prodajna služba će se boriti da oživi prethodnu potražnju za proizvodima kompanije, proizvodni odjeli će kapitalno ulagati u automatizacija zastarjele proizvodnje, a R&D služba će razvijati nove proizvode bazirane na staroj tehnologiji. To će dovesti do sukoba, usporiti preorijentaciju kompanije i učiniti njen rad nepravilnim i neefikasnim. Može se ispostaviti da je preorijentacija počela prekasno da bi garantovala opstanak firme.

Suočena s ovakvim poteškoćama, kompanija mora riješiti dva izuzetno teška problema: izabrati pravi smjer razvoja od brojnih alternativa i usmjeriti napore tima u pravom smjeru.

Međutim, treba napomenuti da, uz očigledne prednosti, strateški menadžment ima niz nedostataka i ograničenja u svojoj upotrebi, što pokazuje da ovaj tip upravljanja, kao i ostali, nema univerzalnu primjenu za rješavanje bilo kakvih problema u bilo kojoj situaciji.

Prvo, strateški menadžment, po svojoj prirodi, ne pruža (i ne može pružiti) tačnu i detaljnu sliku budućnosti. Buduće željeno stanje organizacije, formirano u strateškom menadžmentu, nije detaljan opis njene interne i eksterne pozicije, već želja u kakvom stanju organizacija treba da bude u budućnosti, koju poziciju da zauzme na tržištu i u poslovanju. , kakvu organizacionu kulturu imati, u koje poslovne grupe se pridružiti itd. Štaviše, sve ovo zajedno treba da odredi da li će organizacija opstati ili ne preživjeti konkurenciju u budućnosti.

Drugo, strateško upravljanje se ne može svesti na skup rutinskih procedura i šema. On nema deskriptivnu teoriju koja opravdava šta i kako treba raditi pri rješavanju određenih problema ili u konkretnim situacijama. Strateški menadžment je specifična filozofija ili ideologija poslovanja i menadžmenta i svaki menadžer je razumije i provodi uglavnom na svoj način.

Naravno, postoji niz preporuka, pravila i logičkih šema za analizu problema i izbor strategije, kao i strateško planiranje i praktična implementacija strategije. Međutim, generalno, strateški menadžment je simbioza intuicije i umjetnosti vrhunskog menadžmenta da vodi organizaciju ka strateškim ciljevima, visokog profesionalizma i kreativnosti zaposlenih, osigurava povezanost organizacije sa okruženjem, obnavljanje organizacije i njenih proizvoda. , kao i sprovođenje tekućih planova i, konačno, aktivno uključivanje svih zaposlenih u realizaciju ciljeva organizacije, u potrazi za najboljim načinima za postizanje njenih ciljeva.

Treće, potrebni su ogromni napori i veliki troškovi vremena i resursa da bi proces strateškog upravljanja započeo u organizaciji. Neophodno je kreirati i implementirati strateško planiranje, koje se suštinski razlikuje od izrade dugoročnih planova koji su obavezujući u svim uslovima. Strateški plan mora biti fleksibilan i odgovarati na promjene unutar i izvan organizacije, što zahtijeva velike napore i troškove. Također je potrebno kreirati servise koji proučavaju vanjsko okruženje. Marketing usluge u savremenim uslovima dobijaju izuzetan značaj i zahtevaju značajne dodatne troškove.

Četvrto, negativne posljedice grešaka u strateškom predviđanju naglo se povećavaju. U situaciji kada se u kratkom vremenu stvaraju potpuno novi proizvodi, iznenada se otvaraju nove poslovne prilike, a mogućnosti koje postoje dugi niz godina nestaju pred našim očima. Cijena odmazde za pogrešno predviđanje i, shodno tome, za greške u strateškom izboru često postaje fatalna za organizaciju. Posljedice pogrešne prognoze posebno su tragične za organizacije koje nemaju alternativni način funkcioniranja ili implementiraju strategiju koja se ne može suštinski prilagoditi.

Peto, kod implementacije strateškog menadžmenta, glavni akcenat se često stavlja na strateško planiranje, dok je najvažnija komponenta strateškog upravljanja implementacija strateškog plana. To podrazumijeva, prije svega, stvaranje organizacijske kulture koja omogućava implementaciju strategije, sistema motivacije i organizacije rada, kao i određenu fleksibilnost u organizaciji.

U strateškom menadžmentu, proces izvršenja se aktivno vraća u planiranje, što dodatno povećava važnost faze izvršenja. Dakle, organizacija, u principu, neće moći da pređe na strateško upravljanje, čak i ako je stvorila veoma dobar podsistem strateškog planiranja, ali ne postoje preduslovi ili mogućnosti za kreiranje podsistema strateškog izvršenja.

Evolucija sistema upravljanja unutar kompanije omogućava razumevanje da uzastopni sistemi odgovaraju rastućem nivou nestabilnosti (neizvesnosti) spoljašnjeg okruženja. Od početka 20. veka razvijena su dva tipa sistema upravljanja preduzećem: upravljanje zasnovano na kontroli izvršenja (nakon činjenice) i upravljanje zasnovano na ekstrapolaciji prošlosti. Do danas su se pojavila dva tipa kontrolnih sistema:

Prvi se zasniva na određivanju pozicije (upravljanje zasnovano na predviđanju promjena, kada su se počele pojavljivati neočekivane pojave i ubrzao tempo promjena, ali ne toliko da je bilo nemoguće na vrijeme odrediti reakciju na njih). Ova vrsta uključuje: dugoročno i strateško planiranje; upravljanje kroz izbor strateških pozicija;

Drugi je povezan sa pravovremenom reakcijom, pružanjem odgovora na brze i neočekivane promene u okruženju (upravljanje zasnovano na fleksibilnim rešenjima za hitne slučajeve). Ovaj tip uključuje: upravljanje zasnovano na rangiranju strateških ciljeva; kontrola jakim i slabim signalima; menadžment suočen sa strateškim iznenađenjima.

Izbor kombinacija različitih sistema za određeno preduzeće zavisi od uslova sredine u kojima ono radi. Izbor sistema za određivanje pozicija određen je novinom i složenošću zadataka. Izbor sistema pravovremenog reagovanja zavisi od tempa promene i predvidljivosti zadataka. Sinteza i integracija ovih sistema upravljanja omogućavaju formiranje metode strateškog upravljanja koja u najpotpunijoj meri zadovoljava uslove fleksibilnosti i neizvesnosti spoljašnjeg okruženja.

Pojava strateškog menadžmenta u Rusiji uzrokovana je objektivnim razlozima koji proizilaze iz promjena u prirodi poslovnog okruženja preduzeća. To je zbog brojnih faktora. Prvu grupu takvih faktora određuju globalni trendovi u razvoju tržišne ekonomije. To uključuje: internacionalizaciju i globalizaciju poslovanja; pojavljivanje novih neočekivanih poslovnih prilika koje se otvaraju napretkom nauke i tehnologije; razvoj informacionih mreža koje omogućavaju munjevitu diseminaciju i prijem informacija; široka dostupnost modernih tehnologija; promjena uloge ljudskih resursa; povećana konkurencija za resurse; ubrzavanje promjena u okruženju. Druga grupa faktora proizilazi iz onih transformacija u sistemu ekonomskog upravljanja u Rusiji do kojih je došlo tokom prelaska na tržišni ekonomski model i masovne privatizacije preduzeća u gotovo svim industrijama. Kao rezultat, eliminisan je čitav viši sloj upravljačkih struktura, koji je bio zauzet prikupljanjem informacija, razvojem dugoročnih strategija i pravaca razvoja pojedinih industrija i proizvodnje. Treća grupa faktora povezana je s nastankom ogromnog broja privrednih struktura različitih oblika vlasništva, kada je u oblast preduzetništva ušla masa radnika nespremnih za profesionalne upravljačke aktivnosti, što je predodredilo potrebu da potonje ubrza asimilaciju. teorije i prakse strateškog menadžmenta.

Pribjegavanje strategiji postaje vitalno kada, na primjer, dođe do iznenadnih promjena u vanjskom okruženju firme. Njihov uzrok može biti: zasićenje potražnje; velike promjene u tehnologiji unutar ili izvan firme; neočekivana pojava brojnih novih konkurenata. U takvim situacijama, tradicionalni principi i iskustvo organizacije nisu adekvatni da bi se iskoristile nove prilike i spriječile opasnosti. Ako organizacija nema jedinstvenu strategiju, onda je moguće da će njeni različiti odjeli razviti heterogena, kontradiktorna i neefikasna rješenja: prodajna služba će se boriti da oživi prethodnu potražnju za proizvodima kompanije, proizvodni odjeli će kapitalno ulagati u automatizacija zastarjele proizvodnje, a R&D služba će razvijati nove proizvode bazirane na staroj tehnologiji. To će dovesti do sukoba, usporiti preorijentaciju kompanije i učiniti njen rad nepravilnim i neefikasnim. Može se ispostaviti da je preorijentacija počela prekasno da bi garantovala opstanak firme.

Pojava strateškog menadžmenta uzrokovana je objektivnim razlozima vezanim za sve veći udio neizvjesnosti i nepredvidivosti uslova poslovanja i složenosti eksternog okruženja. Potreba za opstankom i razvojem organizacije u brzo promenljivim sociokulturnim i ekonomskim uslovima zahtevala je unapređenje i modifikaciju sistema i metoda upravljanja.

Analizirajući modifikaciju sistema upravljanja u zavisnosti od uslova poslovanja u zemljama sa tržišnom ekonomijom, najveći specijalista u oblasti strateškog menadžmenta I. Ansoff je identifikovao tri glavne karakteristike nestabilnosti životne sredine koje utiču na ove promene: stepen poznatosti događaja. , tempo promjena i predvidljivost budućnosti. Svaki nivo nestabilnosti eksternog okruženja odgovara svojoj fazi u razvoju organizacionih sistema upravljanja. Tabela 1 prikazuje glavne faze u razvoju sistema i metoda upravljanja organizacijom.

Tabela 1

Faze razvoja sistema i metoda upravljanja

Opcije	Kontrolni sistemi
Opcije	Na osnovu kontrole	Na osnovu ekstrapolacije	Zasnovano na predviđanju promjena	Zasnovan na fleksibilnim rješenjima za hitne slučajeve
Metode upravljanja organizacijom	Finansijsko planiranje (budžetiranje)	Dugoročno planiranje	Strateško planiranje	Strateški menadžment
Period razvoja	Kasnih 1950-ih			Ranih 1980-ih
Ciljevi metoda upravljanja	Izvršenje budžeta i proizvodnih programa	Predviđanje budućnosti	Strateško razmišljanje	Korištenje promjena za stvaranje mogućnosti
Poslovi upravljanja	Upravljanje troškovima	Ekstrapolacija prošlih trendova i obrazaca	Predviđanje promjena u okruženju	Pravovremena reakcija na vanjske promjene
Poznavanje događaja	Habitual	U granicama iskustva	Neocekivano	Potpuno novo
Predvidljivost budućnosti	Ponavljanje prošlosti	Predvidljivo ekstrapolacijom	Djelomično predvidljivo	Nepredvidivo
Tempo promjena	Sporije od odgovora organizacije	Uporedivo sa odgovorom organizacije		Brže od odgovora organizacije
	Ciklična			Real time
Efikasnost sistema upravljanja
Karakteristike spoljašnjeg okruženja

1. Upravljanje zasnovano na kontroli (budžetiranju). Karakteristika budžetskih i finansijskih metoda je njihova kratkoročna priroda i interna usmjerenost. Ovakvim pristupom organizacija se posmatra kao zatvoreni sistem, a njeni ciljevi i zadaci se smatraju zadatim i ostaju, kao i ostali uslovi poslovanja, prilično stabilni tokom dužeg vremenskog perioda. koji obuhvata: upravljanje radom (standardi i standardi procesa rada), finansijsku kontrolu, izradu tekućih budžeta, planiranje profita, upravljanje po ciljevima, planiranje projekta. Budući da su norme i standardi zasnovani na prošlom iskustvu, kontrolne akcije su više vezane za prošlost nego za budućnost kompanije.

Prva faza razvoja sistema upravljanja povezana je sa izradom finansijskih planova („izrada budžeta“ - budžetiranje), koji su bili ograničeni samo na godišnje finansijske procjene za stavke rashoda za različite namjene i tekuće planiranje proizvodnih i privrednih aktivnosti. Budžeti su sastavljeni:

1) za svaku od glavnih proizvodno-ekonomskih funkcija (R&D, marketing, proizvodnja, kapitalna izgradnja, itd.);

2) za pojedinačne strukturne jedinice u okviru korporacije (filijale, fabrike i sl.).

Njihov glavni zadatak je bio upravljanje troškovima. Slični planovi i njihove izmjene i danas služe kao glavni alat za alokaciju resursa, kao i unutarkompanijsku kontrolu nad tekućim finansijskim, proizvodnim i ekonomskim aktivnostima.

2. Upravljanje zasnovano na ekstrapolaciji (dugoročno planiranje) može se smatrati reakcijom firmi na ubrzani tempo promjene okoliša, kada se predviđanje prodaje firme može predvidjeti analogijom sa utvrđenim trendovima u prošlosti.

Glavni mehanizam za implementaciju ovog sistema upravljanja je dugoročno planiranje , koji pretpostavlja da se budućnost može predvideti ekstrapolacijom istorijskih trendova razvoja. Na osnovu ciljnih cifara prodaje utvrđeni su funkcionalni planovi proizvodnje, marketinga i nabavke. Svi planovi su zatim objedinjeni u jedan finansijski plan za korporaciju.

Kod nas je ovaj pristup bio poznat kao metod „planiranja od postignutog“, kada su se odozgo određivali obim proizvodnje, a ne obim prodaje. Baš kao u tržišnoj ekonomiji.

3. Upravljanje zasnovano na predviđanju promjena (strateško planiranje). Klasik nauke o menadžmentu, A. Fayol, zapazio je: „upravljati znači predviđati, a predviđati gotovo je djelovati“. Kako je kriza rasla i međunarodna konkurencija se intenzivirala, prognoze zasnovane na ekstrapolaciji počele su sve više da odstupaju od stvarnih brojki. U uslovima visokog stepena nestabilnosti u spoljašnjem okruženju i žestoke konkurencije, jedini način da se formalno predvide budući problemi i prilike je strateško planiranje, čiji je osnovni princip da se obezbedi prilagodljivost organizacije promenama u okruženju.

Glavna razlika između dugoročnog i strateškog planiranja je tumačenje budućnosti. U strateškom planiranju ne postoji pretpostavka da budućnost mora nužno biti ponavljanje prošlosti. Mijenja se početni princip planiranja – ići iz budućnosti u sadašnjost, a ne iz prošlosti u budućnost.

U sistemu strateškog planiranja ekstrapolacija je zamijenjena detaljnom strateškom analizom, koja povezuje razvojne izglede i ciljeve organizacije međusobno kako bi se razvila strategija. U strateškoj analizi posebna pažnja se poklanja faktorima makroekonomskog razvoja, socio-demografskim faktorima i najnovijim tehnološkim dostignućima.

Ovaj pristup uključuje integraciju finansijskih i dugoročnih planova u sistem strateškog planiranja, koji postavlja dvije grupe zadataka. Prvo, kratkoročni, dizajnirani za tekuću implementaciju programa i budžeta, usmjeravajući operativne odjele organizacije u svakodnevnom radu. Druga grupa zadataka su strateški, koji postavljaju temelje buduće profitabilnosti. Takvi zadaci se ne uklapaju dobro u sistem tekućeg poslovanja i zahtijevaju poseban sistem izvršenja izgrađen na upravljanju projektima. Sistem strateškog izvršenja takođe zahteva poseban, poseban sistem kontrole.

4. Upravljanje zasnovano na fleksibilnim rješenjima za hitne slučajeve (strateško upravljanje). Prema riječima predsjednika IVM F. Carey, ovo je sistem „orijentisan na tržište sutrašnjice“.

Sistemi upravljanja zasnovani na dugoročnom i strateškom planiranju pokazali su se neprikladnim za reagovanje na događaje koji su delimično predvidljivi, ali se razvijaju prebrzo da bi omogućili da se neophodne strateške odluke pripreme unapred i donesu na vreme. U situacijama nestabilnosti, "sve se može dogoditi u bilo koje vrijeme."

Da biste se nosili sa zadacima koji se brzo mijenjaju, potrebno je koristiti kontrolni sistem povezan ne toliko s određivanjem položaja (dugoročno i strateško planiranje), koliko uz pravovremeni odgovor u realnom vremenu do brzih i neočekivanih promena u okruženju organizacije. U suštini, govorimo o strateškom menadžmentu kao najnaprednija faza strateškog planiranja, koja, pak, čini njegovu suštinsku osnovu. “Strateško planiranje je upravljanje prema planovima, a strateško upravljanje je upravljanje prema rezultatima” (I. Ansoff).

Strateški menadžment je skup strateških upravljačkih odluka koje određuju dugoročni razvoj organizacije, i konkretnih akcija koje osiguravaju brzu reakciju organizacije na promjene vanjskih faktora, što može za sobom povlačiti potrebu za revizijom ciljeva i prilagođavanjem opšteg smjera razvoja.

Dakle, strateški menadžment karakterišu sledeći faktori:

brza dvostruka reakcija na promjene u vanjskom okruženju - dugoročna i operativna u isto vrijeme (dugoročna je uključena u strateške planove, operativna se realizuje van ciklusa planiranja u realnom vremenu);

strateški menadžment ne razmatra samo načine prilagođavanja vanjskom okruženju, već i načine njegovog mijenjanja (proces upravljanja mora biti proaktivan);

strateško upravljanje uključuje elemente svih prethodnih sistema upravljanja.

Menadžment

Pojava strateškog menadžmenta uzrokovana je objektivnim razlozima koji proizilaze iz promjena u prirodi poslovnog okruženja preduzeća. Razmotrimo glavne grupe faktora koji su promijenili ovo okruženje.

Prvu grupu faktora određuju globalni trendovi u razvoju tržišne ekonomije. To uključuje: internacionalizaciju i globalizaciju poslovanja; pojavljivanje novih neočekivanih poslovnih prilika koje se otvaraju napretkom nauke i tehnologije; razvoj informacionih mreža omogućava širenje i primanje informacija munjevitom brzinom; široka dostupnost modernih tehnologija; promjena uloge ljudskih resursa; povećana konkurencija;sa resursi; ubrzavanje promena u okruženju.

Druga grupa faktora je posledica transformacija u ruskom sistemu ekonomskog upravljanja koje su se desile tokom prelaska na tržišni ekonomski model i masovne privatizacije preduzeća u gotovo svim privrednim granama. Kao rezultat toga, eliminisan je gornji sloj upravljačkih struktura, koji je bio zauzet prikupljanjem informacija, razvojem dugoročne strategije i utvrđivanjem pravaca razvoja pojedinih industrija i proizvodnje. O već nepostojećim resornim ministarstvima i planskim tijelima može se imati različite stavove, ali 1 ne može se poreći da su ova potonja, s moćnom mrežom sektorskih i resornih institucija, obavila gotovo cijeli obim posla na razvoju perspektivnih pravaca za razvoj preduzeća, transformisao ih je u obećavajuće tekuće planove, koji su odozgo saopšteni izvođačima. Zadatak menadžmenta preduzeća bio je da izvrši operativne funkcije za organizaciju implementacije ovih zadataka.

Kao rezultat brze eliminacije ovog gornjeg sloja upravljanja, u kombinaciji sa privatizacijom, kada je država odbila da upravlja velikom većinom preduzeća, upravljanje udruženjima i firmama je automatski prebačeno na sve funkcije koje su prethodno obavljali viši organi vlasti. . Naravno, mentalitet menadžera i cjelokupna unutrašnja organizacija preduzeća pokazala se, u većini slučajeva, nespremna za ovu vrstu aktivnosti.

Treća grupa faktora koji menjaju okruženje poslovanja preduzeća povezana je sa pojavom ogromnog broja privrednih subjekata različitih oblika svojine. Veliki broj radnika ušao je u oblast preduzetništva, uglavnom nespremnih za profesionalne menadžerske aktivnosti. To je zahtijevalo njihovo ubrzano ovladavanje teorijom i praksom strateškog upravljanja.

Četvrta grupa faktora, koja je takođe čisto ruske prirode, određena je opštom društveno-ekonomskom situacijom u periodu tranzicije iz planske privrede u tržišnu. Pad proizvodnje, radikalno strukturno prestrukturiranje privrede, masovna neplaćanja, inflacija, rastuća nezaposlenost i drugi negativni faktori – sve to izuzetno otežava rad privrednih organizacija, bez obzira na oblik svojine, i praćeno je rastući talas stečajeva i drugih negativnih pojava.

Iz svega proizilazi da povećana pažnja na probleme strateškog upravljanja može i treba da obezbedi funkcionisanje preduzeća u ekstremnim uslovima. Nije slučajno što neki stručnjaci iznose tezu da u takvoj situaciji prije svega treba govoriti o strategiji opstanka, a tek onda o strategiji.

Zato je važno pitanje: kada tačno okretanje strategiji postaje vitalno? Jedan od ovih uslova je pojava naglih promena u spoljašnjem okruženju preduzeća. Njihov uzrok može biti: zasićenje potražnje, velike promjene u tehnologiji unutar ili izvan kompanije, neočekivana pojava brojnih novih konkurenata itd.

U takvim situacijama tradicionalni principi i iskustvo organizacije ne doprinose rješavanju problema iskorištavanja novih mogućnosti i ne osiguravaju prevenciju opasnosti. Ako organizacija nema jedinstvenu strategiju, onda je moguće da će različiti odjeli razviti heterogena, kontradiktorna i neučinkovita rješenja. Služba prodaje će se boriti da oživi dosadašnju potražnju za proizvodima kompanije, proizvodni odjeli će kapitalno ulagati u automatizaciju zastarjele proizvodnje, a R&D služba će razvijati nove proizvode bazirane na staroj tehnologiji. To će dovesti do sukoba, odgoditi preorijentaciju kompanije i učiniti njen rad nepravilnim i neefikasnim. Može se ispostaviti da je preorijentacija počela prekasno da bi garantovala opstanak preduzeća.

Kada se suoči sa takvom situacijom, firma mora da reši dva izuzetno teška problema:

Odaberite željeno planiranje rasta između nekoliko opcija;

Usmjerite napore tima u pravom smjeru.

Uz očigledne prednosti, strateški menadžment ima niz nedostataka i ograničenja u njegovoj upotrebi. Dakle, ova vrsta upravljanja, kao i sve druge, nema univerzalnost za upotrebu u svim situacijama pri rješavanju bilo kakvih problema.

Strateško upravljanje, po svojoj prirodi, ne pruža, niti može, dati tačnu i detaljnu sliku. Slika budućeg željenog stanja organizacije koja se formira u strateškom menadžmentu nije detaljan opis njenog unutrašnjeg i eksternog položaja, već je to kvalitativna želja bilo koga, šta bi organizacija trebalo da postane nakon nekog vremena, koju poziciju treba da zauzme u tržištu i u poslovanju, kakvu organizacionu kulturu treba da ima, kojim poslovnim grupama pripada, itd. To bi zajedno trebalo da odredi da li će organizacija opstati ili ne u budućnosti u konkurentskoj borbi.

Ova vrsta upravljanja ne može se svesti na skup rutinskih procedura i šema. On nema deskriptivnu teoriju koja propisuje šta i kako treba raditi pri rješavanju određenih problema ili u konkretnim situacijama.

Strateški menadžment- prilično je izvesno filozofija ili poslovna ideologija i menadžment. I svaki pojedini menadžer to razumije i implementira uglavnom na svoj način. Naravno, postoji niz preporuka, pravila i logičkih šema za analizu problema i izbor strategije, kao i za provođenje strateškog planiranja i praktičnu implementaciju strategije. Međutim, generalno, strateški menadžment je simbioza intuicije i umjetnosti kojom menadžment mora voditi organizaciju ka strateškim ciljevima; to je visoka profesionalnost i kreativnost zaposlenih, osiguranje povezanosti organizacije sa okruženjem, ažuriranje organizacije i njenih proizvoda, provođenje tekućih planova i, konačno, aktivno uključivanje svih zaposlenih u proces pronalaženja najboljih načina za postizanje ciljevi organizacije ili kompanije.

Za uvođenje strateškog menadžmenta u organizaciju potreban je ogroman trud, puno vremena i resursa. Da bi se to postiglo, prije svega, potrebno je organizirati strateško planiranje, koje se samo po sebi suštinski razlikuje od izrade dugoročnih planova koji su obavezujući u svim uvjetima. Strateški plan mora biti fleksibilan, mora odgovoriti na promjene unutar i izvan organizacije, a to zahtijeva mnogo truda i velike troškove. Takođe je potrebno kreirati servise koji prate okruženje i uključivanje organizacije u okruženje. Marketing, usluge odnosa s javnošću itd. dobijaju izuzetan značaj i zahtevaju značajne dodatne troškove.

Negativne posljedice grešaka u strateškom predviđanju naglo se povećavaju. U uslovima kada se u kratkom vremenu stvaraju potpuno novi proizvodi, kada se neočekivano pojavljuju nove poslovne prilike i nestaju pred našim očima dugi niz godina, samo postojanje organizacije često postaje cena za pogrešnu predviđanje, a samim tim i greške. u strateškom izboru. Posljedice pogrešne prognoze posebno su tragične za organizacije koje idu bezalternativnim putem razvoja ili implementiraju strategiju koja se ne može suštinski prilagoditi.

Prilikom implementacije strateškog upravljanja, glavni naglasak se često stavlja na strateško planiranje. U stvari, najvažnija komponenta strateškog upravljanja je implementacija strateškog plana. Ovdje je posebno važno stvoriti organizacijsku kulturu koja vam omogućava implementaciju! strategiju, izgraditi sistem motivacije i organizacije rada, imam određenu fleksibilnost u organizaciji itd. U ovom slučaju, uz strateško upravljanje, proces izvršenja ima aktivan povratni uticaj na planiranje, što samo povećava važnost faze izvršenja. Stoga, organizacija koja je pustila! čak i veoma dobar podsistem strateškog planiranja, ali onaj koji nema preduslove ili mogućnosti za kreiranje podsistema strateškog izvršenja, u principu neće moći da pređe na strateško upravljanje.

Evolucija sistema upravljanja unutar kompanije omogućava razumevanje da uzastopni sistemi odgovaraju trenutnom nivou nestabilnosti (neizvesnosti) spoljašnjeg okruženja o kontroli izvršenja (poslije činjenica) i upravljanju na osnovu ekstrapolacije prošlosti.

Do danas su se pojavila dva tipa kontrolnih sistema.

Prvi tip se zasniva na definiciji pozicije. Upravljanje zasnovano na anticipaciji promjena, kada su se počele pojavljivati neočekivane pojave i ubrzati tempo promjena, ali ne toliko da je bilo nemoguće pravovremeno odrediti reakciju na njih. Ovaj tip uključuje dugoročno i strateško planiranje, upravljanje kroz izbor strateških pozicija.

Drugi tip je povezan sa pravovremenom reakcijom koja reaguje na brze i neočekivane promene u okruženju, upravljanje zasnovano na fleksibilnim rešenjima za hitne slučajeve. Ovaj tip uključuje upravljanje zasnovano na rangiranju strateških ciljeva, upravljanje zasnovano na jakim i slabim signalima i upravljanje u suočavanju sa strateškim iznenađenjima.

Izbor kombinacije različitih sistema za određeno preduzeće zavisi od uslova okoline u kojima ono radi. Izbor sistema za određivanje pozicija određen je novinom i složenošću zadataka. Izbor sistema pravovremenog reagovanja zavisi od tempa promene i predvidljivosti zadataka. Sinteza ovih sistema upravljanja omogućava nam da formulišemo metod strateškog upravljanja koji najpotpunije ispunjava uslove fleksibilnosti i neizvesnosti spoljašnjeg okruženja.

Kontrolna pitanja

1. Navedite glavne razloge i faktore koji su odredili sve veću ulogu strateškog menadžmenta.

2. Formulisati osnovne definicije pojmova „strategija“ i „strateški menadžment“.

3. Koje su razlike između operativnog i strateškog upravljanja?

4. Koje su glavne poteškoće u implementaciji strateškog upravljanja?

5. Navedite glavne nivoe strateškog upravljanja.

6. Dajte opšti opis strategije.

7. Koje su karakteristike strategije pojedinih poslovnih jedinica?

8. Navedite glavne tipove funkcionalnih strategija.