Samoupravljanje, suština

Samoupravljanje

Predavanje br. 38

Rad menadžera- ovo je posebna vrsta profesionalne djelatnosti koja se sastoji od integracije i koordinacije svih funkcija upravljanja. Raznolikost i složenost funkcija koje obavlja menadžer određuju kreativnu prirodu i visok intenzitet njegovog rada. Kreativnost u radu menadžera se manifestuje u naučnom pristupu, profesionalnoj umetnosti i stilu upravljanja. Efikasno obavljanje svojih funkcija od strane menadžera postiže se na osnovu samoupravljanja.

Samoupravljanje- to je svrsishodna upotreba od strane rukovodioca naučno utemeljenih i dokazanih metoda rada kako bi na najbolji način iskoristio svoje profesionalne sposobnosti i radno vrijeme. Samoupravljanje uključuje: postavljanje ciljeva, planiranje aktivnosti, donošenje odluka i njihovo sprovođenje; organizacija dnevne rutine i ličnog radnog procesa; samokontrola i kontrola dobijenih rezultata; razmjena informacija neophodnih u svim fazama samoupravljanja.

Postavljanje cilja- ovo je pogled u budućnost, prepoznavanje skrivenih i očiglednih potreba i zadataka. Postavljeni ciljevi intenziviraju radnu aktivnost, djeluju kao pokretačka snaga koja nestaje tek nakon postizanja zacrtanog cilja. Ciljevi služe kao oruđe za koncentrisanje snaga na zaista ključne oblasti aktivnosti. Dobro organizovan menadžer uporno se pridržava svoje strategije cilja. U njenoj realizaciji uvelike mu pomažu srednji ciljevi, koji mu omogućavaju da: koncentriše snage na zadatke i osigura postizanje glavnih ciljeva.

Planiranje rada menadžera je određivanje vrsta, obima posla i njihova distribucija u vremenu. Planiranje uključuje:

Izrada liste radova;

Određivanje obima poslova i njihovo raspoređivanje prema važnosti na posebno važne, srednje i manje važne;

Izrada plana rada za posebno važan posao. U planiranju se obično koriste tri vremenska perioda: godina, kvartal, sedmica. Možete kreirati dnevnu rutinu za dan, za sedmicu, za mjesec. Svaki menadžer za sebe odlučuje šta je pogodnije.

Planiranje za godinu sastoji se iz dva dijela. Prvi dio je sastavljen sa stanovišta odgovornosti, a drugi sa stanovišta mogućnosti napredovanja.

Kvartalno planiranje je varijanta ciljanog upravljanja. To uključuje postavljanje i postizanje nekoliko prilično velikih ciljeva.

U sedmičnom planiranju, potrebno je da navedete ciljeve i zadatke za sedmicu, rangirajući ih po važnosti koje treba izvršiti tokom sedmice.

Donošenje odluka uključuje odabir prioritetnih zadataka i poslova. Najorganizovanije menadžere odlikuje činjenica da tokom radnog dana uspevaju da reše mnogo različitih pitanja. Dešava se da su određeno vrijeme zauzeti rješavanjem samo jednog jedinog zadatka, ali ga dovode do kraja, pridržavajući se liste prioriteta sadržanih u planu u skladu sa svojim redoslijedom. To nam omogućava da postignemo poštovanje utvrđenih rokova za završetak posla, ostvarivanje velikog zadovoljstva od radnog dana i rezultata rada; izbjegavajte sukobe i preopterećenja stresom; isključiti zadatke koje mogu obavljati drugi.

Svaki menadžer u svojoj oblasti djelovanja donosi potrebne odluke na vlastitu ličnu odgovornost. Odluke moraju biti donesene na vrijeme, obavezujuće, jasne, sa odgovarajućim obrazloženjem. Ako je potrebno, odluke se mogu revidirati. Tešku odluku treba donijeti nakon odgovarajuće rasprave sa nadležnim osobljem. Rukovodilac može donositi odluke iz oblasti odgovornosti zaposlenih samo u izuzetnim slučajevima, obavještavajući zaposlene o tome. Odluke koje donosi menadžer moraju lojalno doživljavati od strane podređenih.

Organizacija dnevne rutine i ličnog radnog procesa. Menadžer se mora nositi sa mnogim ličnim problemima. Uočeno je da mnogi menadžeri koncentrišu svoje napore na rješavanje tekućih pitanja proizvodnje i prodaje, pridajući malo pažnje strategiji razvoja preduzeća. Morate biti potpuno svjesni da je sistemska organizacija rada menadžera važna ne samo za njega samog, već treba da služi kao primjer racionalne organizacije rada za druge. U ove svrhe, svaki menadžer se mora pridržavati sljedećih pravila:

Stvorite povoljne radne uslove za svoje zaposlenike, vjerujte im i stimulirajte njihove aktivnosti;

Analizirajte svoje aktivnosti. Saznajte koje stvari su u redu, a na koje treba obratiti posebnu pažnju;

Identifikujte ključna područja u kojima trebate postići uspjeh;

Za svako pojedinačno područje djelovanja formulirajte 2-3 aktivnosti koje će pozitivno utjecati na postizanje rezultata;

Odrediti vremenski okvir u kojem je potrebno pratiti postizanje postavljenih ciljeva i razgovarati o tempu njihove realizacije;

Osigurati da su menadžeri poznati u široj poslovnoj zajednici;

Istražite izvodljivost dovršetka zadatka prije nego ga preuzmete.

Delegacija. Odgovornosti svakog menadžera uključuju mogućnost da zaposlenima delegira obavljanje dijela svojih funkcija i ovlaštenja. Stvari koje treba uzeti u obzir kada odlučujete o delegiranju ovlaštenja drugima:

1. Važnost prenesenog rada.

2. Vremenski okvir u kojem se posao može završiti.

3. rangirajte “šta, zašto i kako” postavljajući sljedeća pitanja:

Koji su zadaci? Šta ćemo učiniti?

Zašto obavljamo ove zadatke? Zašto, generalno,

da li ti treba moja pozicija? Zašto tačno ovo radim? Kako ću obaviti svoj posao? Kako da ovo uradim?

Na pitanje "zašto?" menadžer mora da odgovori. Odgovor na pitanje "Šta?" zavisi od toga koji deo posla menadžer delegira. Dobar vođa prepušta podređenom da odgovori na pitanje "kako?"

Kontrola i samokontrola. Mnogi stručnjaci to vide kao osnovu svojih menadžerskih aktivnosti. Kontrolisati znači provjeriti da li sve ide prema prihvaćenom programu. Svrha kontrole je pronalaženje grešaka i nedostataka, kao i načina da se one spriječe i isprave. Kontrolni sistem predstavlja skup alata koji omogućavaju menadžeru da redovno dobija informacije o tome da li posao odgovara ciljnim postavkama, koja područja rada mogu biti poverena drugima, u kojim odeljenjima kompanije postoje problemi kojima je potrebna pomoć u rešavanju.

Pravila kontrole predviđaju:

Regularnost kontrole.

Strateške prirode.

Kontrola rezultata, a ne metoda obavljanja posla.

Prepoznavanje i postignuća i grešaka i nedostataka.

Davanje slobode profesionalno zrelim podređenima

akcije.

Kontrola u vidu pomoći i instrukcija.

Kontrola bi trebala pomoći u povećanju radne motivacije i stvaranju osjećaja uspjeha. Informacija je predmet i proizvod rada menadžera, kao i povezujuća karika u samoupravljanju. Informacije koje se koriste u donošenju upravljačkih odluka su posebno važne. Do 80% vremena menadžera provodi radeći s informacijama. Sredstva i metode rada sa informacijama su čitanje, prepiska, kancelarijski rad, održavanje sastanaka, sastanaka, pregovora.

Nakon postavljanja ciljeva, započinju vlastito planiranje rada. Menadžeru je teško ili nemoguće izraditi konkretne planove za manje-više dug period, jer će se oni pod uticajem ranije nepredviđenih faktora morati stalno revidirati. Stoga se u praksi obično ograničavaju na izradu plana rada za dan, sedmicu, mjesec. Štaviše, ovo drugo se često radi detaljno, uz napomenu samo hitne i najvažnije stvari.

Organizacija rada rukovodioca preduzeća usko je povezana sa organizacijom svih procesa upravljanja u njemu podređenom aparatu i značajno utiče na uspeh menadžmenta u celini.

Menadžer je stalno izložen spontanom toku događaja, ne upravlja svojim vremenom, gubi sposobnost i sposobnost da razlikuje glavno od sporednog, da u konkretnim situacijama vidi fundamentalniji problem. Njegovo rješavanje poprima karakter brzog rješavanja sukoba. U stvari, dok obavlja ulogu generalnog dispečera, takav rukovodilac ne ispunjava svoje primarne obaveze.

Problemi koji obećavaju ostaju neriješeni, a to zauzvrat dovodi do mnogih novih problema. Često se dešava da menadžeri pridaju veliki značaj problemima i obećavajućim pitanjima. Ali oni organizuju svoj rad toliko iracionalno da nemaju priliku da posete upravljane objekte ili da se lično sastanu sa šefovima odeljenja i drugim zaposlenima; nemaju dovoljno vremena da unaprede sopstvene kvalifikacije. Stoga se obećavajući zadaci kojima su oni zauzeti ne rješavaju na najbolji način.

Ponekad je rukovodiocima, zbog nedostatka vremena, posledica loše organizacije rada, radni dan menadžera traje 10, 12 pa i 13 sati. Konačno, ne ostaje vremena za samoobrazovanje, porodicu, rekreaciju, sport itd. Takođe treba imati na umu da je organizovanje sopstvenog rada odgovornost samog menadžera.

Nesređeno radno vreme, stalna zauzetost, neprekidno jurišanje na stvari koje zahtevaju promišljena, sistematska rešenja stvaraju u samom upravljačkom aparatu stil rada koji dovodi do neracionalnog trošenja vremena u svim resorima.

Da bi se pravilno planirala raspodjela vremena između različitih vrsta aktivnosti, potrebno je prije svega klasificirati ga prema određenim kriterijima.

o po prirodi motivacionih razloga (lična inicijativa, inicijativa podređenih, uputstva odozgo, inicijativa javnih organizacija);

o tokom perioda, obuhvaćenog aktivnostima upravljanja (perspektivnim, tekućim, itd.);

o po oblicima aktivnosti (individualni rad, sastanci, sastanci, prijem posjetilaca, telefonski razgovori, posjećivanje radnih mjesta i sl.).

Planiranje treba da bude i dugoročno (godina, kvartal, mjesec) i operativno (sedmica, jedan dan). Morate početi sa dugoročnim planom. Da biste to učinili, potrebno je napraviti listu najvažnijih radova u godini, kvartalu, mjesecu, a zatim postaviti datume za njihov početak i završetak. Ovi radovi uključuju one koji se ponavljaju iz godine u godinu. Na primjer, godišnji izvještaj, sastanak radnog kolektiva na kraju godine itd. Postoji praksa da se sastavljaju rasporedi rada za jedan dan, sedmicu ili, rjeđe, deceniju ili mjesec. Ovi rasporedi disciplinuju ne samo rad samog menadžera, već i tim koji mu je podređen.

Rukovodilac koji planira svoj rad mora da vodi računa o vremenu potrebnom za unapređenje poslovnih veština, nivo političkog i ekonomskog znanja, ispunjavanje javnih zadataka i prijem zaposlenih u preduzeću iz službenih i ličnih poslova.

Plan treba da jasno definiše vreme za rad sa dokumentima, prijem posetilaca, boravak u strukturnim odeljenjima, učešće na sastancima akcionara i radne snage, održavanje sastanaka sa podređenima itd. Izradom takvog plana stvara se normalan ritam rada za upravljački aparat, osigurava redoslijed zadataka i omogućava odvajanje vremena za kreativan rad, inovacije i usavršavanje. Ovdje menadžer može kompetentno i proaktivno formulirati i rješavati strateške probleme i raditi produktivno.

Predlaže se da se proces izrade ličnog plana rada za menadžera provodi prema šemi prikazanoj na Sl. 4.1.

prva faza: Menadžer pravi listu zadataka koje treba obaviti tokom perioda planiranja. To mogu biti zadaci na dugoročnoj listi zadataka završenih u proteklom periodu, drugi zadaci, zadaci koji se periodično javljaju. Spisak radova treba sastaviti u pisanoj formi. Na primjer, lista zadataka za dan odražava sljedeća pitanja: održavanje sastanaka, prijema, rad sa dokumentacijom, putovanja, kontrola, telefonski razgovori itd. U ovoj fazi je dovoljan samo okvirni rang zadataka, odnosno raspodjela zadataka. njih prema stepenu važnosti ili hitnosti.

druga faza: Nakon sastavljanja liste radova za planski period, potrebno je odrediti vrijeme potrebno za završetak svake vrste radova. Naravno, ovo je težak zadatak, jer je menadžeru teško unaprijed predvidjeti koliko će vremena zahtijevati određeni posao. Ovdje mnogo ovisi o složenosti i neobičnosti zadataka koji se rješavaju, iskustvu i profesionalnosti samog menadžera, kvalifikacijama upravljačkog osoblja i drugim faktorima. Istovremeno, trajanje nekih upravljačkih radnji može se prilično precizno procijeniti. Na primjer, menadžeri unaprijed regulišu trajanje prijema posjetilaca o ličnim stvarima i sastancima.

Rice. 4.1. Šema procesa planiranja ličnog rada menadžera

Na kraju će procjena vremenskih troškova biti približna, što će zahtijevati prilagođavanja tokom realizacije zadataka. Istovremeno, utvrđivanje trajanja rada disciplinuje rukovodioca i primorava ga da ulaže u utvrđenim rokovima. Nije uzalud kažu da posao oduzima onoliko vremena koliko mu se odvoji.

Treća faza: Budući da je nemoguće predvidjeti koji će se zadaci morati završiti tokom perioda planiranja, potrebno je rezervirati vrijeme za neočekivane zadatke.

Radno vrijeme menadžera je podijeljeno u tri dijela:

o planirane aktivnosti - 60%. Na osnovu 8-satnog radnog dana, planirana aktivnost ne bi trebalo da prelazi 5-6 sati;

o rezerva vremena za nepredviđene radove - 20%;

o rezerva vremena za kreativne aktivnosti menadžera - 20%.

Stoga bi odnos između planiranog vremena i zastoja trebao biti 60:40.

Četvrta faza: potrebno je utvrditi fond radnog vremena za planski period. U tom slučaju treba pretpostaviti 5-6 sati dnevno. Tako će u sedmičnom planu za petodnevnu sedmicu ukupno radno vrijeme biti 40 sati, a za rješavanje planiranih zadataka - ne više od 30.

peta faza: Prije konačnog utvrđivanja plana vlastitog rada, potrebno je izvršiti kontrolu upoređujući vrijeme utrošeno na obavljanje planiranog posla obračunato u drugoj fazi sa fondom radnog vremena. Ukoliko traženi utrošak vremena premašuje fond planskog perioda, potrebno je revidirati listu planiranih radova. Rukovodilac treba da rangira planirane aktivnosti prema važnosti i hitnosti i da ukloni sporedne aktivnosti. Tako se vrlo hitna pitanja mogu odgoditi za naredni period. Takođe biste trebali delegirati dio posla na podređene.

Šesta faza: Menadžer sastavlja plan za svoj rad koji treba izvršiti. Radi praktičnosti, preporučuje se da ih razvijete koristeći vremenske dnevnike, koji odražavaju zadatke, potrebne radnje, brojeve telefona, adrese i druge informacije.

Sedma faza: prilagođavanje plana, unošenje izmjena i dopuna po potrebi. Zahvaljujući utvrđenom rezervnom vremenu, menadžer ima mogućnost da tokom planskog perioda adekvatno odgovori na eventualne komplikacije u procesu realizacije određenih zadataka, rješava nepredviđene stvari i bavi se kreativnim radom.

Ako menadžer nema lični plan rada, tada u timu nastaje nervozna napetost koja dovodi do nekvalitetnog rješavanja problema i smanjenja efikasnosti menadžerskog rada.

Neki radovi ne mogu biti uključeni u plan. Da biste to učinili, potrebno je osmisliti rezervu vremena za njihovu provedbu, a ako to nije dovoljno, smanjite vrijeme utrošeno na planirani rad, odgodite ga na neko drugo vrijeme ili povjerite njihovu provedbu odgovornom zaposleniku uprave. aparata.

Planiranje ličnog rada treba posmatrati ne samo kao izradu plana za njega. Važno je odrediti vrijeme za njegovu implementaciju, datum početka i završetka. U ovom slučaju potrebno je uzeti u obzir sve buduće vrste poslova, uporediti vrijeme potrebno za rad sa planiranim fondom u opštem budžetu radnog vremena.

Nakon izrade plana potrebno je pokazati vještinu i istrajnost u njegovoj implementaciji, osigurati neophodnu kontrolu nad implementacijom planova od strane drugih nivoa upravljanja. Praćenje realizacije ličnog plana rada i zadataka od strane izvođača treba da bude redovno i dosljedno. Ovo disciplinuje samog menadžera, kao i njegove podređene, doprinosi efektivnom korišćenju radnog vremena i poboljšava kvalitet upravljanja organizacijom.

Menadžeru je teško ili nemoguće praviti konkretne planove na duži period, jer će se oni pod uticajem nepredviđenih faktora morati stalno revidirati. Stoga su u praksi, po pravilu, ograničeni na izradu ličnog plana rada za dan, sedmicu, mjesec. Štaviše, u mjesečnom planu često se navode samo hitne i najvažnije stvari.

U praksi, planiranje vremena se sastoji od raspodjele po vrstama posla. Opšta raspodjela vremena regulisana je rasporedom radnih dana, koji se gradi uzimajući u obzir dnevnu rutinu top menadžmenta i učestalost individualnog rada. Treba imati na umu da se povećanjem nivoa rukovodeće aktivnosti smanjuje vrijeme utrošeno na upravljanje osnovnim aktivnostima, a povećava se vrijeme utrošeno na administrativne, organizacione poslove, zastupanje i rješavanje društvenih problema.

Postoje mnoge karakteristike u aktivnostima menadžera različitih preduzeća. Stoga ih rukovodilac mora samostalno, u skladu sa karakteristikama posla, grupirati po vrstama na osnovu određenih karakteristika. Ovo je neophodno da se uzme u obzir vrijeme provedeno po vrsti aktivnosti i analizira planiranje vlastitog rada.

Za planiranje vlastitog rada nije dovoljno imati listu radova, nemoguće je znati njihovo stvarno trajanje, na osnovu čega možete postaviti datum početka i završetka rada i povezati ih. Da biste to učinili, morate provesti posebna zapažanja i proučiti svoje vrijeme provedeno tokom radnog dana. Istovremeno, samo računovodstvo za sav posao može dati potpunu sliku obima posla menadžera. Metode i oblici računovodstva zavise od njegovih ciljeva. Stoga, da biste poboljšali organizaciju rada menadžera, preporučljivo je fotografirati i radno i slobodno vrijeme. Ali samo računovodstvo je bezvredno bez sistematske analize. To su podaci analize koji nam omogućavaju da procenimo nivo organizacije radnog vremena menadžera.

Glavni metod analize je upoređivanje stvarnog vremena utrošenog na svaku vrstu posla sa prosječnim troškovima drugih menadžera na istom nivou.

Istraživanja pokazuju da se do 76% ukupnog radnog vremena troši na lične odnose, uključujući:

o sastanci, okupljanja, prijem posetilaca (razgovori) - 23,5%;

o poslovna putovanja (poslovni sastanci) - 23,5%;

o praćenje rada upravnih objekata i obilazak radnih mjesta - 23,5%;

o telefonski razgovori - 6,5%

Ostali troškovi vremena menadžera uključuju:

o za rad sa dokumentima - do 13,5%;

o priprema i organizacija rada - 5%;

o lične potrebe i rekreacija - 2%;

o gubitak radnog vremena - 3,5%

Planiranje osobnog vremena menadžera mora započeti razvojem specifičnog režima, koji se mora poštovati, razjašnjavati i postepeno pretvarati u trajnu normu.

Rice. 4.2. Pojednostavite vrijeme planiranja

Planiranje vlastitog posla ne zahtijeva značajno ulaganje vremena od menadžera. Za izradu plana dovoljno je potrošiti 15-20 minuta na kraju radnog dana. Ali koristi planiranja ličnog rada menadžera daleko premašuju ove troškove. Konkretno, sposobnost kreiranja plana za naredni dan, jasnog predstavljanja zadataka, organizovanja rada tokom dana, prevazilaženja zaborava, koncentracije na najvažnije zadatke, samodiscipline u izvršavanju zadataka, daje osjećaj uspjeha na kraju radnog vremena. radni dan, povećava zadovoljstvo i motivaciju i općenito doprinosi efikasnosti rada.

Rice. 4.3. Metode planiranja ličnog rada menadžera

Alati za planiranje osobnog rada menadžera dijele se na tradicionalne i kompjuterske.

Tema: Planiranje ličnog rada menadžera

4.1. Uloga i značaj planiranja ličnog rada menadžera.

4.2. Karakteristike planiranja ličnog rada menadžera.

4.1. ULOGA I ZNAČAJ PLANIRANJA LIČNOG RADA MENADŽERA

Menadžer je centralna figura upravljačkog aparata. Od efikasnosti njegovog rada zavisi uspešan rad sistema upravljanja i preduzeća u celini. Menadžer deluje na osnovu principa jedinstva komandovanja, obdaren širokim ovlašćenjima i pravima, ali u isto vreme snosi odgovornost za rezultate preduzeća. Funkcije menadžera su višestruke: opšte upravljanje aktivnostima preduzeća, koordinacija delovanja podsekcija i službi, rad sa kadrovima, određivanje ciljeva i zadataka aktivnosti, donošenje odluka, zastupanje preduzeća u odnosima sa drugim organizacijama, kontrola nad postupcima izvršilaca i sl. Obavljanje ovih funkcija zahteva visok nivo odgovornosti od strane menadžera.

Važni kvaliteti menadžera su sposobnost da odgovori na promene koje se dešavaju u preduzeću i da na njih odgovori, često u uslovima nedostatka informacija i vremena. S tim u vezi, postoji opasnost od pogrešnih odluka.

Menadžeri posluju u uslovima u kojima konstantno osećaju pritisak vlasnika, viših menadžera, podređenih, potrošača, poslovnih partnera itd. Kao rezultat toga, mnogi menadžeri doživljavaju stres, što negativno utiče na efikasnost njihovog rada.

Razlog nezadovoljavajućeg rada mnogih menadžera, posebno početnika, je nesposobnost upravljanja vremenom. Takvi menadžeri nastoje da samostalno obavljaju sve zadatke, budu na vrijeme za sve sastanke, primaju sve posjetioce i duboko se upuštaju u sva pitanja preduzeća. Oni prvi dolaze na posao i posljednji odlaze. Istovremeno, mnogi zadaci ostaju neispunjeni. Lider koji ne zna da upravlja vremenom nije u stanju da sagleda perspektivu svakodnevnih briga. U konačnici, efikasnost njegovog rada je minimalna, a javlja se i osjećaj nezadovoljstva sobom, svojim podređenima i nepovjerenja u vlastite sposobnosti. Razlog tome je nemogućnost planiranja rada.

Za menadžera koji nema vremena za rješavanje proizvodnih, finansijskih, društvenih i drugih problema tipični su:

Neplansko korištenje radnog vremena i loša razvijenost ključnih oblasti djelatnosti;

Nervoza, žurba i zbunjenost u postupcima;

Nestrpljivost u donošenju odluka iu odnosima sa vršnjacima i podređenima;

Nedovoljan nivo podjele rukovodećeg rada u podsekcijama i nizak stepen delegiranja funkcija i odgovornosti na podređene;

Nedostatak reda na radnom mjestu;

Višak i nesistematičan rad sa dokumentima i korespondencijom koja stiže;

Po principu „ono što nisam uradio na poslu, završiću kod kuće“. Domaće studije, tokom kojih je glavni

razlozi preopterećenosti rukovodilaca najvišeg i srednjeg nivoa i razlozi neefikasnog korišćenja radnog vremena pokazali su sledeće rezultate (po redosledu važnosti):

Nedovoljna kvalifikacija rukovodećeg osoblja - 66%;

Neriješene informacije - 50%;

Nizak stepen mehanizacije rada u upravljanju - 50%;

Neorganizovani proizvodni procesi -32%;

nejasna podjela prava i obaveza – 30%;

Veliki broj sastanaka -28%.

Analiza korištenja radnog vremena domaćih menadžera ukazuje na sljedeće: trajanje radnog vremena prelazi normu za 3 sata, a korisno zaposlenje je samo 5-6 sati; Zamenici direktora će „preterati“ 2-3 sata, a korisno zaposlenje je 5, odnosno 6 sati. Šefovi podsekcija koriste vrijeme otprilike na isti način kao i glavni specijalisti. Kada govorimo o korisnom zapošljavanju, mislimo na spisak poslova, aktivnosti, odlučivanja i sl. koji su u nadležnosti samo ovih rukovodilaca.

Vrijeme je jedan od resursa koji se ne obnavlja. Nedostatak vremena za obavljanje zadatih zadataka dovodi do vještačkog produžavanja radnog dana i njegovog neracionalnog korišćenja. Nedostatak vremena je rezultat nedostatka jasnoće, planiranja i organizovanosti u radu menadžera. Utvrđeno je da nepredviđeni trominutni telefonski razgovor često dovodi do gubitka od 15-20 minuta potrebnih da se povrati koncentracija i početne performanse.

Sposobnost razumnog i racionalnog korišćenja radnog vremena i stalnog unapređenja procesa planiranja znak je organizovanog lidera. Planiranje radnog vremena se često shvata kao jednostavan spisak tekućih poslova za naredni dan. Imajući u vidu samo spisak radova i ne znajući njihovo trajanje, u praksi su, u najboljem slučaju, ograničeni na pokušaj procene obima budućeg zapošljavanja bez analize vremenskog budžeta. Ali obračun radnih sati iz svih vrsta posla omogućava da se dobije potpuna slika obima posla.

Problem efektivnog korišćenja radnog vremena i njegovog planiranja je relevantan za rukovodioce na svim nivoima.

Za menadžere na najvišem organizacionom nivou – predsednika uprave, predsednika, potpredsednika korporacije – postoji veoma intenzivan ritam i ogroman obim posla, koji je određen specifičnostima zadataka, promenama u eksternom i unutrašnje okruženje organizacije. Menadžer na ovom nivou ne može biti siguran u ispravnost donete odluke, jer organizacija nastavlja da funkcioniše, a spoljašnje i unutrašnje okruženje se menjaju, odnosno uvek postoji rizik od greške. Istraživanja su pokazala da radna sedmica viših menadžera traje 60-80 sati sedmično i troši se na:

Planirani sastanci, sastanci - 50%.

Neplanirani sastanci - 10%.

Posao With dokumenti - 22 %.

putovanja, recenzije - 3%.

Razgovor telefonom - 6%.

Srednji menadžeri, koji su odgovorni za svakodnevno poslovanje organizacije, djeluju kao tampon između viših i nižih menadžera. Oni pripremaju informacije na kojima se zasnivaju odluke viših menadžera i daju naredbe vama. konkurentski zadaci za niže linijske rukovodioce i stručnjake.

Neka istraživanja pokazuju da menadžeri srednjeg nivoa provode oko 89% svog vremena u komunikaciji sa svojim podređenima i zaposlenima. Postoji još jedna ideja, prema kojoj je menadžer srednjeg nivoa sam do 34% svog radnog vremena.

Kada se karakteriše rad menadžera nižeg nivoa, treba napomenuti da je njihov rad intenzivan i ispunjen čestim pauzama i prelazima sa rešavanja jednog problema na drugi. Prosečno trajanje jednog zadatka je oko 48 sekundi.

Vrijeme za donošenje odluka je također kratko. Gotovo uvijek se implementiraju za manje od dvije sedmice.

U Sjedinjenim Državama ispitano je preko hiljadu viših i srednjih menadžera. Rezultat je bio sljedeći: od svakih sto menadžera samo jedan ima dovoljno radnog vremena da riješi sve probleme; desetorici treba 10% više vremena, četrdesetorici 25% dodatnog vremena, a drugima nedostaje 50% vremena.

Vremenska efikasnost ne znači da je radni dan unapred zakazan do poslednjeg trenutka. Takva efikasnost u smislu fleksibilnog i mobilnog rada bila bi apsurdna. Istovremeno, efikasnost ne znači "cijediti znoj". Naprotiv, efikasnost je povezana s kontinuitetom, što omogućava planirani početak korištenja vremena i pruža mogućnost opuštanja nakon posla i prikupljanja snage za uspješan nastavak aktivnosti.

Potrebno je planirati lično radno vrijeme menadžera na isti način kao i sve ostale aktivnosti organizacije i njenih resursa.

Planiranje osmišljeno tako da osigura racionalno korištenje najvrednijeg resursa - vremena. Što je bolje raspoređeno (tj. planirano) vrijeme, to se bolje može iskoristiti u ličnim i profesionalnim interesima menadžera. Planiranje kao sastavni dio racionalne organizacije osobnog rada menadžera podrazumijeva pripremu za realizaciju ciljeva i strukturiranje vremena. Planiranje svakodnevnog rada, srednjoročnih i dugoročnih zadataka i rezultata omogućava vam ne samo da efikasno koristite vrijeme, već i da postignete uspjeh i budete sigurni u sebe.

Baš kao što organizacija planira svoju strategiju, svaka osoba mora razmišljati o budućnosti i ne biti pod uticajem

tok događaja.

Glavna prednost planiranja rada je ta što sveukupno rezultira značajnom uštedom vremena.

Postoji optimalna količina vremena utrošenog na planiranje, nakon čega naknadno povećanje vremena planiranja postaje neefikasno od ukupnog perioda planiranja (godina, mjesec, sedmica, dan). Ovaj optimum ne bi trebao biti veći od 1%.

Uspješno poslovanje organizacije moguće je samo ako se njeno planiranje provodi ciljano. Međutim, rukovodstvo mnogih organizacija, zbog viška samopouzdanja, ne obraća adekvatnu pažnju na izradu plana i zbog toga je prinuđeno da pribjegne „snažnom” menadžmentu, što dovodi do hitnog načina rada i, na kraju, do potcijenjenog kvaliteta rezultata. Ciljevi ovih lidera se svakodnevno mijenjaju, a njihov način rada jasno pokazuje kako ne treba implementirati plan.

Ako postoji uvjerenje da je problem dobro shvaćen i dovoljno jednostavan da se riješi bez upotrebe formalnih metoda planiranja, onda ova okolnost opravdava želju da se uštedi vrijeme na planiranju i iskoristi za organizaciju i koordinaciju. Stoga neke organizacije mogu postići određeni nivo uspjeha bez ulaganja značajnog napora u formalno planiranje. Štaviše, planiranje i sam plan ne garantuju uspjeh. Međutim, formalno planiranje može stvoriti niz vrijednih i bitnih faktora za uspjeh organizacije.

Praktični značaj planiranja ličnog rada menadžera je sljedeći:

1. Ako skup radova rješava konkretan problem i ima za cilj krajnje ciljeve upravljačkih aktivnosti, onda dobro razrađeni planovi osiguravaju njihovo postizanje. Planiranje određuje šta je, koga, kada, gdje, kako, koliko i zašto je potrebno za postizanje zadanog cilja. Dakle, to je sredstvo za stvaranje veze između postavljanja cilja i potpunijeg plana za njegovu implementaciju.

2. Planiranje vam omogućava da procenite praktične mogućnosti za postizanje ciljeva. To je jedino sredstvo za formalno predviđanje budućih problema i prilika.

3. Planiranje olakšava pronalaženje boljih i efikasnijih načina za postizanje ciljeva organizacije.

4. Planiranje otkriva i utvrđuje područja potencijalnih problema i neočekivanih posljedica.

5. Planiranje pruža osnovu za procjenu troškova i razvoj budžeta, rasporeda i resursa.

6. Planiranje je osnova za kontrolu. Da bi kontrola bila efikasna, treba da bude usko povezana sa planiranjem. Takva koordinacija je veoma važna kako bi se osigurala efektivnost procesa upravljanja u cjelini. Efikasna kvantitativna metoda za ovo je izrada grafikona, rasporeda i budžeta.

7. Planiranje pomaže u određivanju željenih radnih interakcija i odnosa. Budući da služi za formulisanje ciljeva, pomaže u stvaranju jedinstva zajedničkih ciljeva unutar organizacije.

8. Planiranje vam omogućava da predvidite okolnosti koje treba uzeti u obzir prilikom postizanja ciljeva. Formalno planiranje pomaže u smanjenju rizika u procesu donošenja odluka.

Razlikuju se sljedeće komponente planiranja.

Prva komponenta planiranje je povećanje obima zadataka i njihove složenosti. Svaki završeni rad doprinosi svom dijelu rješavanju problema, a rješenje svakog zadatka doprinosi postizanju ciljeva organizacije. Plan koncentriše sve odluke koje se donose u vezi sa postizanjem ovih ciljeva. Prilikom planiranja pokušavamo odgovoriti na sljedeća pitanja:

Šta treba učiniti?

Kada će to biti urađeno?

Ko će to uraditi?

Gdje će se to uraditi?

Šta to zahtijeva? ali drugi

Složenost stvara potrebu za specijalizacijom, a budući da svaki specijalista „govori svojim jezikom“, odgovoran je za svoj dio života organizacije i ima svoje gledište, specijalizacija može dovesti do kršenja koordinisanog djelovanja. Stoga je potrebno objediniti mišljenja svih stručnjaka kako bi se koordinirali njihovi postupci za postizanje ciljeva organizacije.

Druga komponenta planiranje je sve veći značaj vremena. Ako preduzeće namjerava da pokrene proizvodnju nekog proizvoda prije konkurencije, onda to mora biti završeno u odgovarajućem roku, koji je predviđen planovima.

Treća komponenta planiranje je ograničenih resursa. Plan mora biti dizajniran tako da korištenje ograničenih resursa bude optimalno i da se resursima može manevrisati.

Četvrta komponenta. Troškovi, kapitalna ulaganja i njihova profitabilnost igraju važnu ulogu. Projekat je neproduktivan dok se ne realizuje rezultat. Stoga je potrebno što prije obezbijediti sve načine ostvarivanja profita. Ova okolnost još jednom naglašava potrebu za striktnim pridržavanjem plana.

Peta komponenta. Kao rezultat kompliciranja ekonomskih zadataka, troškova proizvodnje kroz rast cijena i nepredvidivosti ekonomske situacije, povećava se i element rizika u postizanju ciljeva organizacije. Dakle, uslov za finansiranje plana za postizanje ciljeva organizacije nije samo plan, već plan koji se može implementirati.

Šesta komponenta. Na proces implementacije plana, a samim tim i na postizanje ciljeva organizacije, utiču različite komponente. U tom slučaju je potrebno prvo spriječiti neželjene posljedice promijenjene situacije. Takvo planiranje se koristi za donošenje odluka u bilo kojoj nepredviđenoj situaciji. Vrijedi posebno naglasiti da je promjena plana i analiza posljedica takvih promjena moguća samo ako sam plan postoji. Stoga, planiranjem implementacije ciljeva organizacije, postavljamo temelje za kontrolu i upravljanje.

Sedma komponenta. Postizanje ciljeva organizacije zavisi od doprinosa svih. Planiranje osigurava jedinstvo ciljeva za članove organizacije, povećavajući efikasnost njihovog rada, što dovodi do povećanja produktivnosti. Stoga je planiranje ključno za povećanje produktivnosti.

I na kraju, osma komponenta koja planiranje čini izuzetno važnim je stalna promjena sastava izvođača, kao i promjena u rukovodstvu. Postojanje plana osigurava kontinuitet u radu na ostvarivanju ciljeva organizacije.

Vrijednost planiranja i samog plana nalazi se u procesu njegove implementacije. Napredak u realizaciji plana mora se uporediti sa planiranim ciljevima, u odnosu na koje treba prilagoditi | odstupanja (rasporedi, troškovi, budžet, itd.). Ako korekcija plana ne može uskladiti njegove parametre sa planom, onda se takav plan mora revidirati. Parametri plana (rasporedi, resursi, budžet) su ispunjeni zbog prisustva kontrole, koja je najmanje (ako ne i više) važna od prvobitnog plana.

4.2. OSOBINE PLANIRANJA LIČNOG RADA MENADŽERA

Kao što znate, svaka aktivnost mora imati cilj i provoditi se prema prethodno izrađenom planu. Ovo se u potpunosti odnosi na rad menadžera. Kao funkcija upravljanja planiranjem, ono je postavljanje ciljeva i određivanje načina za njihovo postizanje.

Stoga, proces planiranja rada menadžera treba započeti izborom ličnih ciljeva menadžera.

Cilj je ono čemu se teži, orijentir koji se želi postići. Određuje konačni rezultat. Neophodno je shvatiti da se ovdje ne misli na ono što radimo, već na ono zbog čega to radimo. Cilj je vrsta izazova koji motiviše akciju; Riječ je o specifičnom stanju određenih karakteristika organizacije čije je postizanje poželjno i na čije postizanje je usmjereno djelovanje ove organizacije. Čak i najbolji način rada je uzaludan ako prvo jasno ne definišemo šta želimo. Zauzvrat, da biste postavili ove ciljeve, morate razmišljati o budućnosti. Cilj jasno daje do znanja u kom smjeru se trebate kretati. Važnost golova je veoma teško precijeniti. Ciljevi su polazna osnova za planiranje aktivnosti, ciljevi su osnova za izgradnju organizacionih odnosa, sistem motivacije koji se koristi u organizaciji zasniva se na ciljevima, pored toga, ciljevi su polazna osnova u procesu praćenja i vrednovanja rezultata rada. pojedinih zaposlenih, podsekcija i organizacije u cjelini.

Postavljanje cilja je svjesno izvršavanje nečijih akcija kako bi se on ostvario. Postavljanje ciljeva je proces koji traje, jer u toku aktivnosti menadžera može postati jasno da su se pojedini parametri promijenili, što dovodi do potrebe za promjenom cilja. Upravo u postavljanju ciljeva leže temelji poslovanja preduzeća i njegove uspješne budućnosti. Ako menadžer ima svjestan cilj, onda se tu usmjeravaju i sve menadžerove nesvjesne sile, odnosno ciljevi služe za koncentrisanje snaga na važna područja.

Ciljevi menadžera moraju ispuniti sljedeće zahtjeve:

1. Ciljevi moraju biti dostižni.

Tipično, ciljevi bi trebali sadržavati poseban izazov za menadžera. Ciljevi ne mogu biti dovoljno laki za postizanje. Ali oni takođe ne mogu biti nerealni, takvi da prelaze granice menadžera. Nerealni ciljevi dovode do demotivacije menadžera i gubitka orijentacije, što veoma negativno utiče na aktivnosti organizacije.

2. Specifični i mjerljivi ciljevi.

3. Ciljevi moraju imati određeni vremenski horizont.

Ciljevi se moraju postići u strogo definisanom vremenskom okviru. Kršenje ovih rokova može se smatrati neispunjavanjem postavljenih ciljeva.

4. Nedosljednost ciljeva (ciljevi moraju biti međusobno usklađeni).

Proces postavljanja ličnih ciljeva za menadžera uključuje sljedeće korake:

1. Postavljanje ciljeva.

Prije svega, lider mora odrediti šta želi postići lično i profesionalno.

2. Analiza mogućnosti za postizanje postavljenih ciljeva.

U ovoj fazi trebate analizirati svoje snage i slabosti, koje mogu olakšati ili otežati postizanje vaših ciljeva, kao i korespondenciju između vaših ciljeva i raspoloživih resursa. Na primjer, menadžer postavlja profesionalni cilj da zauzme poziciju potpredsjednika kompanije u vanjskoj ekonomskoj djelatnosti. Međutim, za to je potrebno obavezno poznavanje stranog jezika. Menadžer mora odrediti kojim resursima raspolaže (sati, materijal, jezičke sposobnosti) da postigne cilj.

3. Pojašnjenje i specifično formulisanje ciljeva. Za naknadno planiranje potrebno je ostaviti samo stvarne za postizanje cilja. Oni takođe moraju biti jasno formulisani i imati vremensku karakteristiku. Predlaže se ugradnja na duže vrijeme-| (životni), srednji (do 5 godina) i kratkoročni (do 1 godine) ciljevi. Nakon postavljanja ciljeva, započinju vlastito planiranje

radi. Menadžeru je teško, ili nemoguće, izraditi konkretne planove za manje-više dug period, jer će se oni pod uticajem raznih nepredviđenih faktora morati stalno revidirati. Stoga su u praksi, po pravilu, ograničeni na izradu ličnog plana rada za dan, sedmicu, mjesec. Štaviše, plan za mjesec često nije detaljan, u njemu se navode samo hitna i najvažnija pitanja.

U praksi, planiranje vremena se sastoji od podjele po vrsti posla. Opšta podjela vremena regulisana je rasporedom radnih dana, koji se gradi uzimajući u obzir dnevnu rutinu najvišeg menadžmenta, uzima u obzir učestalost pojedinačnih poslova i usklađuje ih. Mora se imati na umu da se povećanjem nivoa menadžmenta smanjuje vrijeme utrošeno na vođenje osnovnih djelatnosti, a povećava vrijeme utrošeno na administrativne, organizacione poslove, zastupanje i rješavanje društvenih problema.

Predlaže se da se proces izrade ličnog plana rada rukovodioca odvija prema dijagramu prikazanom na slici 4.1.

Slika 4.1 – Šema procesa planiranja ličnog rada menadžera

U prvoj fazi Rukovodilac sastavlja listu zadataka koje treba obaviti tokom perioda planiranja. To mogu biti zadaci sa dugoročne liste zadataka koji nisu završeni u prethodnom periodu, dodani su drugi zadaci, zadaci koji se javljaju periodično; Spisak radova treba sastaviti u pisanoj formi.

Na primjer, lista zadataka za dan prikazuje sljedeće: održavanje sastanaka, prijema, rad sa dokumentacijom, putovanja, kontrola, telefonski razgovori itd. U ovoj fazi je dovoljno samo okvirno rangiranje zadataka, odnosno podjela po stepenu važnosti ili hitnosti.

druga faza: Nakon sastavljanja liste poslova za planski period, potrebno je odrediti vrijeme potrebno za završetak svake vrste posla.

Naravno, ovo je težak zadatak, jer je menadžeru teško unaprijed predvidjeti koliko će vremena biti potrebno za druge poslove. Ovdje mnogo ovisi o složenosti i neuobičajenosti zadataka koji se rješavaju, iskustvu i profesionalnosti samog menadžera, kvalifikacijama upravljačkog osoblja i drugim faktorima. Istovremeno, trajanje niza upravljačkih radnji može se prilično precizno procijeniti. Na primjer, menadžeri preliminarno regulišu trajanje prijema posjetilaca o ličnim stvarima, sastancima i sl.

Općenito, procjena potrebnog vremenskog utroška bit će približna, što će zahtijevati korekciju tokom realizacije zadataka. Istovremeno, utvrđivanje trajanja rada disciplinuje rukovodioca i primorava ga da zaključi ugovor u predviđenom roku.

Treća faza: Budući da je nemoguće unaprijed predvidjeti koji će se zadaci morati obaviti u toku planskog perioda, potrebno je rezervirati vrijeme za nepredviđene zadatke.

Generalno, radno vrijeme menadžera se može podijeliti na tri dijela sa sljedećom podjelom vremena:

Planirane aktivnosti - 60%. Na osnovu 8-satnog radnog dana, planirana aktivnost ne bi trebalo da prelazi 5-6 sati..;

Vremenska rezerva za nepredviđene radove - 20%;

Vremenska rezerva za kreativnu aktivnost menadžera je 20%.

Stoga bi odnos između planiranog vremena i zastoja trebao biti 60:40.

Četvrta faza: potrebno je utvrditi fond radnog vremena za planski period. Prilikom određivanja planiranog vremena trebalo bi da krenete između 5-6 sati. za jedan dan. Tako će u sedmičnom planu za petodnevnu sedmicu ukupno radno vrijeme biti 40 sati, a za rješavanje planiranih zadataka - ne više od 30| sat|.

peta faza: Prije konačnog utvrđivanja ličnog plana rada, potrebno je izvršiti kontrolu upoređujući vrijeme utrošeno na obavljanje planiranog posla obračunato u drugoj fazi sa fondom radnog vremena.

Ukoliko dođe do viška potrebnog utroška vremena u odnosu na fond planskog perioda, potrebno je revidirati listu planiranih radova. Rukovodilac treba da rangira planirane poslove po važnosti i hitnosti i da otkloni sporedne radnje. Da, ne baš hitni zadaci se mogu odgoditi za završetak u narednom periodu. Takođe biste trebali delegirati dio posla na podređene.

Šesta faza: Menadžer sastavlja lični plan rada za implementaciju. Radi praktičnosti, preporuča se izraditi takve planove koristeći vremenske dnevnike, koji prikazuju zadatke, potrebne radnje, brojeve telefona, adrese i druge informacije.

Zahvaljujući uspostavljenoj vremenskoj rezervi, menadžer ima mogućnost da tokom planskog perioda adekvatno odgovori na eventualne komplikacije u procesu realizacije određenih zadataka, rješava nepredviđene stvari i bavi se kreativnošću. Praksa pokazuje da planiranje ličnog rada ne zahtijeva značajnu količinu vremena od menadžera. Za izradu plana dovoljno je potrošiti 10-20 minuta na kraju radnog dana. Umjesto toga, prednosti ličnog rasporeda rada će nadmašiti ove troškove. Konkretno, racionalno planiranje ličnog rada menadžera omogućava sastavljanje plana za naredni dan, jasno prezentovanje zadatka, organizaciju rada tokom dana, prevazilaženje zaborava, koncentrisanje na najvažnije zadatke, samodisciplinu pri izvršavanju zadataka. , daje osjećaj uspjeha na kraju radnog dana, povećava zadovoljstvo i motivaciju i općenito doprinosi efikasnosti rada.

Planiranje radnog vremena menadžera treba vršiti uzimajući u obzir racionalan redoslijed problema koje je potrebno riješiti. Prvo morate isplanirati stvari:

Sa fiksnim rokom;

One koje zahtijevaju značajno ulaganje vremena;

Neprijatne stvari, odlaganje za kasnije je nepoželjno. Zatim se planira rutinski rad i dnevne rutine

odgovornosti. Treće mjesto zauzimaju sekundarne i epizodne stvari (na primjer, čitanje trenutne prepiske, šetnje po radnim mjestima).

U svakom slučaju, prilikom planiranja utvrđuje se tačan rok za završetak posla. Ukoliko se ne može završiti u predviđenom roku, planom je predviđena mogućnost odlaganja za kasniji period.

Preduvjeti za planiranje vremena su njegova pažljiva dokumentacija i kontrola nad njegovim korištenjem, što vam omogućava da imate točnu predstavu o njemu, bolje ga distribuirate na provedbu određenih radova, kao i da koordinirate svoje postupke s podređenima i kolegama.

U praksi postoji nekoliko vrsta planova:

1) dugoročni planovi, uz pomoć kojih se izdvaja vreme za realizaciju značajnih životnih ciljeva koji zahtevaju višegodišnje, a u nekim slučajevima i decenije (sticanje obrazovanja, napredovanje na određenom položaju i sl.);

2) srednjoročni planovi, koji obuhvataju godišnje planove; bilježe podjelu vremena na rješavanje konkretnijih problema; prvenstveno proizvodne prirode;

3) kratkoročni planovi (kvartalni, mjesečni, desetodnevni, sedmični, dnevni), koji detaljno razrađuju srednjoročne planove. U mjesečnim planovima vrijeme utrošeno na svaku vrstu aktivnosti, uključujući i potrebne rezerve, navodi se u satima; desetodnevni (tjedni) prikazuje sve zadatke bez izuzetka i vrijeme potrebno za njihovo dovršenje.

Prilikom izrade kratkoročnih planova utvrđuje se centralni, radno najintenzivniji problem perioda, koji se mora rješavati u njegovim okvirima; zadaci koji prevazilaze njene granice i zadaci koje treba riješiti; moguće poteškoće.

U mjesečnim planovima morate uzeti u obzir kritične dane i lične bioritme - fizički, emocionalni i intelektualni, koji su 23, 28 i 33 dana. U pozitivnim fazama ovih perioda planiraju se stvari koje zahtijevaju povećanje obima posla.

Uzimanje u obzir principa povećanja performansi neophodno je i u dnevnom planu. Za većinu ljudi postoje dva vrhunca: od 9 do 13 i od 16 do 18. Za to vrijeme potrebno je planirati najsloženiji i najodgovorniji posao.

Dnevni plan bi trebao uključivati ​​rješavanje najviše 10 problema, posebno ne više od tri prioritetna, na kojima se prvo radi. Najvažniji, a ujedno i najneprijatniji zadaci planirani su za jutarnje sate kako bi se mogli završiti prije večeri. Homogeni zadaci su grupisani u blokove u dnevnom planu rada. To vam omogućava da ne “skačete” s jednog problema na drugi i tako uštedite vrijeme.

Kao i sve druge, dnevne planove provoda treba praviti u pisanoj formi, jer je na taj način teže zanemariti zadatke koji su u njima postavljeni. Osim toga, bilješke olakšavaju pamćenje, disciplinu, omogućuju vam jasniju raspodjelu posla i čine ga svrsishodnijim. Evidencija takođe olakšava praćenje realizacije planova i evaluaciju njihovih rezultata.

Sastavljanje dnevnog plana trebalo bi da počne prethodne noći u nekoliko faza. Prvo se formulišu njeni zadaci, koji uključuju zadatke prenesene iz mjesečnih i sedmičnih (desetodnevnih) planova; prijelaz sa plana od prethodnog dana koji u ovom trenutku nije riješen; koje nisu unaprijed planirane kao rezultat ponavljanja; koji se mogu iznenada pojaviti. Vrijeme utrošeno na njih određuje se uzimajući u obzir mogući način njihovog rješavanja. Dnevni plan uključuje „prozore“ za slučaj da se neočekivani problemi rješavaju i desetominutne pauze nakon svakog radnog vremena.

Zatim se još jednom razjašnjava prioritet zadataka; Ističu se oni od njih za koje je došlo vrijeme da se preduzmu odlučne akcije, te se pojašnjava kome od podređenih šta može povjeriti.

Ujutro, dan ranije sastavljen dnevni plan još jednom pojašnjava direktor zajedno sa pomoćnikom ili sekretarom kako bi se u obzir uzele nove okolnosti koje su se iznenada pojavile (na primjer, dokumenti koji su primljeni preko noći). Kao i svaki drugi, vaš dnevni plan bi trebao biti fleksibilan; strogo reguliše samo pitanja koja se odnose na pozivanje ljudi, na primjer, sastanke, prijem posjetitelja itd.

Planiranje vremena pomaže da se poveća efikasnost korištenja radnog dana. Vjeruje se da je ovo posljednje najbolje započeti u isto vrijeme, jer je osoba rob svojih navika. Ovo daje dobar ton i omogućava vam da zapravo implementirate princip „osoba je gospodar posla, a ne robot je gospodar te osobe“.

Važno je da menadžer započne svoj dan ranije od svojih podređenih i da do njihovog dolaska na posao može razjasniti zadatak i preduzeti mjere za prevazilaženje poteškoća. Nakon toga se obavljaju najteži i najneugodniji poslovi, au drugoj polovini dana obavljaju se oni lakši. Ovaj redoslijed je unaprijed određen ne samo porastom umora, već i činjenicom da nakon ručka podređeni obično dolaze sa zahtjevima za pomoć i razjašnjenje određenih pitanja. Stoga je u drugoj polovini bolje raditi jednostavne stvari, na primjer, pregledavanje pošte ili rješavanje problema koji su se pojavili ujutro.

Da biste uštedjeli vrijeme, potrebno je izbjegavati impulzivne radnje i ne ometati se, ako je moguće, novonastalim problemima koji mogu zahtijevati nove radnje. Preporučljivo je da ih popravite i kasnije im se vratite, što će vam omogućiti da dovršite započeto, a da se „odmaraju“ i poprime jasnije konture. Učvršćivanje materijala je korisno i u slučajevima iznenadnih prekida u radu, jer vam omogućava da se brzo vratite na njega.

Vrijedi imati na umu da se mnoge aktivnosti u radu menadžera ponavljaju godišnje. Dakle, sekretar ili lično rukovodilac može predstaviti listu sledećih ponovljivih događaja za dan, dekadu, mesec:

Generalne skupštine, sastanci odbora guvernera itd.;

Tekući sastanci planiranja, obezbeđivanje kontrole nad procesom aktivnosti preduzeća;

Okupljanje individualnih timova i radnika;

Važne izložbe, sajmovi, konferencije, simpozijumi itd. Već je nekoliko dana u godini zauzeto. To košta

uzeti u obzir prilikom planiranja sedmičnog i mjesečnog. Istovremeno, važno je odlučiti na kojim događajima će menadžer biti lično prisutan, a na kojim događajima ga može zamijeniti podređeni.

Kada imate godišnji plan, možete početi planirati svoje radno vrijeme u naredna dva mjeseca, što vam omogućava da uspostavite lijep pregled posla koji se kreće iz mjeseca u mjesec. Slično, dvonedeljni plan koji ukazuje na datum, vreme i rok za završetak određene aktivnosti je efikasan.

U teoriji i praksi menadžmenta ukazuje se da je pri planiranju vremena preporučljivo koristiti metodu identifikacije ključnih oblasti (ključni zadaci, ključne funkcije). Menadžer mora odlučiti koje ključne oblasti treba smatrati najvažnijim za sebe u poslu i privatnom životu: porodica; emocionalno i fizičko stanje; prijatelji, klub, zabava; zaposleni, podređeni; unapređenje tehnologije u preduzeću; finansijski rezultati; položaj preduzeća na tržištu; stanje organizacije rada i radne discipline; napredna obuka itd. Potrebno je utvrditi šta menadžer želi postići u svakoj od identifikovanih ključnih oblasti u roku od sedmice, mjeseca, godine. S tim u vezi, planirani su konkretni događaji.

Menadžer koji ne razmišlja o aktivnostima upravljanja vremenom nalazi se pod vremenskim pritiskom, što za posljedicu ima jaku psihičku napetost, stres i nezadovoljstvo rezultatima rada.

U praksi menadžmenta poznat je niz faktora u aktivnostima menadžera koji negativno utiču na upravljanje vremenom i sistematski rad.

Jedan od ovih faktora je sporost - glavni neprijatelj uspjeha na poslu. Razlog sporosti je loša menadžerova navika da stvari odgađa "kasnije", kao i da važne stvari brka sa hitnim. Obično se sporost u radu menadžera javlja kada se suoči sa zadatkom koji mu je neugodan ili težak, ili, na kraju, stvara neizvjesnost.

Osjećaj “nevolje” vas tjera da stavite dokument ili poslovni papir u donju ladicu svog stola u nadi da će “uspjeti” i da na kraju nećete morati uopće reagirati.

Menadžer najčešće može odložiti rješavanje složenih problema, ne znajući kako im pristupiti. Njegov položaj u ovoj situaciji određuje:

Strah od mogućeg neuspjeha;

Strah od lične nekompetentnosti po ovom pitanju;

Strah od dugog radnog vremena;

Nedostatak atraktivnosti posla;

Neizvjesnost koristi koje će robot donijeti;

Nedovoljno dostupnih informacija;

Uvjerenje u beskorisnost rada.

Ako je problem nejasan, menadžer je zbunjen i neodlučan. Neizvjesna situacija ga tjera da održava beskrajne konsultacije, sastanke, prikuplja dodatne informacije, traži kašnjenja itd. Međutim, vrijeme prolazi i posao možda neće biti završen na vrijeme.

Sistematsko kašnjenje menadžera povremeno kroz kašnjenja na putu, nedostatak jasne evidencije o vremenu sastanaka, razgovora, sastanaka sa poslovnim ljudima i njegovim zaposlenima, kroz nedovoljnu ličnu smirenost i tačnost u radu negativno utiču na menadžment.

Takođe treba napomenuti da postoji negativan uticaj na efikasnost korišćenja radnog vremena faktora povezanog sa nedovoljno naučno opremljenom opremom na radnom mestu menadžera, a posebno: nameštaj ne ispunjava ergonomske zahteve; nedovoljno osvetljenje: radni prostor; iritirajuće zidno oslikavanje ili dizajn rešetke; nedostatak personalnog računara i druge kancelarijske opreme, sedmičnog planera, kalendara, telefona, interfona itd. Situaciju komplikuju niske kvalifikacije sekretara (referenta, pomoćnika), što negativno utiče na produktivnost menadžera.

Da bi upravljao radnim vremenom, menadžer se mora pridržavati sljedećih pravila planiranja radnog dana: Pravila za početak dana:

Započnite dan s pozitivnim raspoloženjem;

Dobro doručkujte i bez žurbe idite na posao;

Započnite rad u isto vrijeme ako je moguće;

Ponovno razmatranje dnevnog plana;

Dogovorite dnevni plan sa sekretarom;

Nakon što riješite relativno jednostavan problem, dobro se raspoloženi;

Bavite se važnim i složenim zadacima ujutro.

Pravila o toku radnog dana:

Odrediti rokove za izvršenje zadataka;

Izbjegavajte radnje koje izazivaju reakciju;

Odbaciti dodatne hitne probleme koji se pojavljuju;

Izbjegavajte neplanirane impulsivne radnje;

Pravite pauze na vrijeme i održavajte odmjeren tempo rada;

Radite male, homogene zadatke u nizu;

Koristite pauze između ozbiljnih zadataka;

Odvojite najmanje jedan sat radnog vremena „za sebe“;

Kontrolišite svoje vrijeme i planove.

Pravila za završetak radnog dana:

Završite ono što ste započeli;

Praćenje rezultata i samokontrola;

Napravite plan za naredni dan;

Idite kući dobro raspoloženi: da biste to učinili, identificirajte najvažniji pozitivni događaj dana.

Racionalizacija vremena utrošenog na posao koji se redovno ponavlja

Analizirajući sav svoj svakodnevni rad koji se ponavlja i razumijevanjem prirode svake operacije, menadžer može pronaći mnogo načina da uštedi vrijeme.

Sistematičan, svakodnevan, svrsishodan rad u skladu sa rasporedom, jasno definisanje i vođenje skupova, sastanaka i sjednica uz detaljnu pripremu razmatranih i rješavanih pitanja, njihovo regulisanje |, ritam može značajno smanjiti utrošeno vrijeme.

Potrebno je osigurati da podređeni znaju sate, dane i vrijeme prijema, kada i sa kim mogu riješiti problem u odsustvu rukovodioca.

Svakodnevne praktične aktivnosti rukovodioca treba da budu usmerene na poboljšanje redosleda i metoda rada. Menadžer treba da analizira tipičan obrazac svog svakodnevnog rada i utvrdi da li je taj redosled važan za rezultate njegovog rada. Da li uzalud gubi prve sate rada na poslove koji nisu hitni i važni? Znate li sačekati da obavite trenutni dežurni posao dok ne završi neki važniji zadatak? Da li je stekao naviku da se unapred priprema za sve vrste aktivnosti?

Klasici prakseologije| s pravom primjećuje da je tajna lijepe improvizacije u lijepoj pripremi. Uobičajena praksa potvrđuje veliki dio pripreme u razvoju bilo koje vrste poboljšanja.

Menadžer treba da analizira da li je zaokupljen sastancima, a posebno u prvim satima rada? Da li se to izvodi radi pokazivanja ili po instrukciji odozgo? Treba imati na umu da slabi menadžeri koji imaju niske poslovne kvalitete posebno vole sastanke.

Ako menadžer održava poslovni sastanak u svrhu kolektivne rasprave, donošenja ispravne odluke i ubrzanja njene implementacije, onda se njegova efektivnost i efikasnost može osigurati:

Jasna priprema i pravilna organizacija rada;

Određivanje prilično specifičnog spektra pitanja koja treba riješiti;

Pozivanje minimalnog broja radnika koji su zaista potrebni;

uspostavljanje jasnih propisa i efikasnih mjera za njihovo poštovanje.

1. Razmislite o temi o kojoj se raspravlja.

2. Započnite sastanak u jasno zakazano vrijeme, čak i ako se svi još nisu pojavili.

3. Ako su zaposleni odgovorni za pitanja koja se rješavaju odsutni, saznajte razlog odsustva i pomjerite sastanak.

Vodite odgovarajući razgovor sa njima. Ako je potrebno, zahtijevajte.

4. Samouvjereno vodite sastanak.

5. Na poslovni način posebno formulisati njegovu svrhu, predložiti propise i odrediti ukupno trajanje sastanka.

6. Postižite efikasnost tokom diskusije, usmjerite sporove u pravom smjeru, slijedite pravila.

7. Pitajte sve da li izričito pozivate nekog zaposlenog čije je mišljenje veoma važno da progovori.

8. Kada govorite, budite koncentrisani, vodite računa o sastavu, nivou i interesima publike i kontrolišite se.

9. Na kraju sastanka sumirajte rezultate. Povjerite pripremu rješenja ili formulirajte program za kasniji rad na problemu.

Y. Uvjerite se da imate transkript ili kasetu. Ponašajte se tako da vaši podređeni ostave utisak da je ovaj sastanak efikasan i neophodan.

Racionalizacija vremena provedenog na neredovnim i nepredviđenim poslovima

Preporučljivo je da se vrijeme provedeno na kratkotrajnom neredovnom radu uključi u rezervu plana i rasporeda rada, bez ometanja realizacije planiranog posla. Preporučljivo je obavljati poslove koji dovode do poremećaja rasporeda na duže vrijeme, kako bi mogli donijeti maksimalne rezultate, na primjer, na polju obećavajućih rješenja, analiziranja vlastitih prošlih aktivnosti, traženja novih načina za poboljšanje organizacije. i menadžment. Istovremeno, prilikom prilagođavanja rasporeda za prethodni ili naredni dan, preporučuje se da se manje važni poslovi dodijele zamjeniku i sekretaru. S obzirom na sistematičnost prekovremenog rada, zbog povećanja zadatka, rješenje treba tražiti u poboljšanju organizacije rada, u novoj podjeli funkcija, u poboljšanju metoda i tehnika rada.

Početna > Vodič

POGLAVLJE8. SAMOUPRAVLJANJE

8.1. Planiranje rada menadžera

Samoupravljanje, odnosno organizacija osobnog rada menadžera, je svrsishodna i dosljedna upotreba dokazanih metoda rada u svakodnevnoj praksi. Njegovi ciljevi su optimalno korištenje vremena i njegovih mogućnosti, svjesna kontrola toka života i prevladavanje vanjskih okolnosti.

Rice. 30. Prsten “samoupravljanja”

Prilikom svakodnevnog rješavanja raznih vrsta problema, menadžer obavlja različite funkcije. Ovaj proces se može predstaviti kao samoupravni prsten, koji jasno pokazuje veze između pojedinačnih funkcija. Vanjski krug predstavlja pet funkcija:

postavljanje ciljeva; planiranje; utvrđivanje prioriteta za predstojeća pitanja; izrada dnevne rutine i organizacija radnog procesa; samokontrola i prilagođavanje ciljeva.

U unutrašnjem krugu samoupravljanja postoji objedinjujuća funkcija – rad sa informacijama. Prva funkcija je postavljanje ciljeva. Svaki menadžer mora postaviti ciljeve, što znači pogled u budućnost, orijentaciju i koncentraciju snage i aktivnosti u onome što treba postići. Dakle, cilj oblikuje konačni rezultat. Proces postavljanja ciljeva sastoji se od nekoliko faza:

Definiranje ciljeva i njihovo razlikovanje prema sljedećim vremenskim kriterijima:

dugoročni životni ciljevi (lični i profesionalni); srednjoročni ciljevi (za narednih 5 godina); kratkoročni ciljevi (za narednih 12 mjeseci).

Određivanje ličnih resursa za postizanje ciljeva, što zahtijeva: identifikaciju ličnih potencijala i mogućnosti; navedite svoje slabosti, napravite listu neuspjeha i zabilježite razloge zbog kojih su nastali. Razmislite kako da se riješite ovih nedostataka; istaći 2-3 najvažnije prednosti i nedostatke. Sprovođenje analize „sredstva i cilja“, tokom koje se resursi neophodni za postizanje ciljeva (lični, finansijski, vremenski) upoređuju sa realnim stanjem. Da biste to učinili, morate se obratiti sastavljenom „inventaru“ ciljeva i odabrati 3-4 najvažnija cilja, odrediti sredstva potrebna za njihovo postizanje i provjeriti šta još treba postići ili šta započeti da bi se ciljevi postigli . Formulisanje konkretnih ciljeva (moraju se navesti rokovi i željeni rezultati).

Sljedeća funkcija samoupravljanja je planiranje lično vrijeme menadžera. Preporučljivo je potrošiti oko 1% perioda planiranja na planiranje. Postoje sljedeća pravila planiranja:

pokrijte planom samo 60% radnog dana, ostavljajući 20% za rješavanje nepredviđenih problema i 20% za kreativne aktivnosti, uključujući naprednu obuku; pažljivo dokumentirajte svoju potrošnju vremena kako biste je jasno razumjeli; uvek završi ono što započneš; planirajte samo onoliki obim zadataka s kojim se možete realno nositi; obezbediti fleksibilnost u planovima; evidentirati u planovima ne samo akcije, već i očekivane rezultate; utvrditi precizne rokove i vremenske standarde za izvršenje zadataka; razlikovati važno i hitno i izbjegavati tiraniju hitnog; stalno preispituje i prilagođava planove sa stanovišta potpune i blagovremene realizacije poslova; planirati korištenje ličnog vremena; rezervisati velike kontinuirane periode vremena za rešavanje većih problema i kratke periode za manje probleme; osigurati da se što manje vremena troši na neproduktivne aktivnosti; pokušajte da planirate alternativno i potražite najbolju opciju; uskladite svoje planove sa kolegama.

Planovi se prave za godinu, šest meseci, mesec, poslednji plan je dnevni plan, koji se zasniva na nedeljnom planu. Utvrđuje koji se zadaci moraju obaviti u toku dana, a nepromišljeni se dodaju prethodno planiranim. Nakon toga slijedi implementacija izrađenih planova od strane menadžera. Racionalna organizacija rada menadžera pretpostavlja definicija prioriteti u obavljanju stvari. U ovom slučaju treba uzeti u obzir princip koji je formulisao italijanski ekonomista V. Pareto (1848 - 1923). Svi poslovi menadžera mogu se podijeliti u tri grupe:

najvažniji slučajevi (kategorija A) čine 15% od ukupnog broja predmeta, a njihova važnost je 65% (oko 3 sata); manje bitne stvari (kategorija B) – oko 20% od ukupnog broja, njihov značaj je 20% (oko 1 sat); nevažne stvari (kategorija C) – 65%, značaj 15% od ukupne važnosti stvari (oko 45 minuta).

Zadatke kategorije B i C potrebno je vrednovati sa stanovišta mogućnosti delegiranja. Efikasnost u smislu potrošnje vremena važna je za efektivnost aktivnosti upravljanja. organizacija procesa rada menadžer To zahtijeva uvjetnu podjelu njegovog radnog dana na 3 dijela. Treba imati na umu da su ljudske performanse podložne određenim fluktuacijama.

faze najveće aktivnosti praćene su dvosatnim pauzama, tokom kojih ljudsko tijelo radi u "nježnom" režimu; vrhunske performanse se dešavaju u prvoj polovini dana, te stoga zadatke kategorije A treba obavljati na početku dana; Nakon ručka, kada produktivnost počne da opada, ovaj period treba iskoristiti za društvene kontakte i rutinske aktivnosti (zadaci kategorije C), nakon čega treba preći na zadatke B kategorije.

Individualni učinak treba uzeti u obzir. Takođe se preporučuje, u skladu sa fluktuacijama u performansama, smenjivanje intenzivnih, odgovornih aktivnosti sa manje važnim i nestresnim. Treba znati i sedmične bioritme: prvi dani u sedmici su period vježbanja; sredina sedmice je period najveće produktivnosti; Poslednji dani u sedmici su period smanjenih performansi. Posljednja funkcija samoupravljanja je Samokontrola, zahvaljujući čemu se utvrđuje da li su planirani zadaci realizovani, te se vrše potrebna prilagođavanja planova. Za ostvarivanje kontrole preporučuje se redovno provjeravati svoje planove i organizaciju rada. Samopraćenje uključuje analizu utroška vremena i smatra se sredstvom ličnog razvoja i produktivnosti. Viktor Igo je rekao: „Onaj ko svakog jutra planira svoje poslove za naredni dan i sledi plan, ima nit vodilju koja će ga voditi kroz lavirint zbunjenog i užurbanog života. Samokontrola, planiranje i sistematski pristup korištenju vremena su tajne uspjeha u poslu. Napravite listu rasipnika vremena. Analizirajte i donesite zaključke. Koje se mogu ukloniti, a šta kombinirati? Evo nekoliko savjeta za samoupravljanje:

Na kraju dana završite pet najvažnijih zadataka za sutra. Označite ih po važnosti. Ne brinite ako niste završili svih pet. Sutra počnite ispunjavanjem nedovršenih zadataka, čak i ako su vrlo teški i neugodni. Dobro zdravlje je neophodno za povećanje energije, obnovu i interesovanje za posao. Samo nekoliko minuta fizičke aktivnosti (hodanje, trčanje u mjestu, kao i opuštanje, prebacivanje pažnje, auto-trening) može vas održati u odličnoj fizičkoj formi. Posvetite barem 20 minuta samousavršavanju za šest mjeseci bit ćete zapanjeni koliko se povećao vaš nivo razvoja i intelektualni potencijal. Svaki dan zapišite pet novih misli koje vam padaju na pamet i ako vam je to postalo navika. Postat ćete generator ideja. Plan. Svaki dan pogledajte svoj plan samopoboljšanja. Analizirajte i bolje evidentirajte promjene. Ako vodite dnevnik, vrlo brzo ćete vidjeti svoje promjene. Koristite svoju podsvest. Koristite pozitivne afirmacije i otkrit ćete da će one postati sastavni dio vas. Kreirajte vlastitu sliku. Mentalno zamislite sliku osobe koja želite da postanete. Radite to nekoliko puta dnevno, a zatim se ponašajte kao da ste vi ta osoba. Uskoro ćete postati osoba koja privlači simpatije ljudi.

8.2 Radno mjesto menadžera, njegove ergonomske karakteristike

Ispod radno mesto zaposlenog menadžerski rad se shvata kao zona njegove radne aktivnosti, opremljena potrebnim sredstvima za rad. Opcija racionalnog rasporeda radnog mjesta uključuje postavljanje alata i predmeta rada unutar zona koje su najpogodnije za obavljanje radnih procesa. Obično se nazivaju radnim zonama. Radni prostor je prostor na stacionarnom radnom mestu u horizontalnoj ili vertikalnoj ravni u okviru kojeg zaposleni može obavljati posao bez kretanja. Postoje normalne i maksimalne zone. Normalno radno područje u horizontalnoj ravnini ograničen je zamišljenim lukom ocrtanim krajevima prstiju desne i lijeve ruke, savijenih u zglobu lakta sa slobodno spuštenim ramenom. Takva zona zauzima oko 1000 mm u prečniku i 300 mm u dubini. Ovdje se nalaze najčešće korišteni alati i predmeti rada i obavljaju se glavni radovi. Maksimalna radna površina u horizontalnoj ravni ograničen je zamišljenim lukom ocrtanim krajevima prstiju potpuno ispružene ruke osobe. U ovoj zoni (radnik djeluje raširenih ruku) nalaze se radni alati koji se rjeđe koriste. Područje koje se međusobno preklapa (za 2 ruke) određeno je lukom od oko 1500 mm duž prednje strane i 500 mm dubine. Obično se uzimaju da su dimenzije stola nešto veće od maksimalnog dosega. U vertikalnoj ravni postoji 5 zona:

donja neugodna zona (do 750 mm od poda); donji je manje zgodan (od 751 do 925 mm); udoban (od 925 do 1675 mm); gornji je manje zgodan (od 1675 do 1925 mm); gornji je nezgodan (od 1925 mm i više).

Pravilnim radnim položajem rad se znatno olakšava i povećava produktivnost. Radni položaj u kojem ne dolazi do prijevremenog zamora smatra se racionalnim. Za to je potrebno da:

radni položaj je bio slobodan i udoban; radni položaj osiguravao je ravno držanje (telo je moglo biti nagnuto samo naprijed i ne više od 10-15 stepeni); sjedište stolice je bilo podesivo po visini, a potreban je i oslonac za noge;

Radne stolice i stolice treba da budu opremljene mehanizmima za podizanje i okretanje koji vam omogućavaju da podesite udobnu visinu i držanje sedišta u zavisnosti od vaše visine. Pravilan položaj "sjedenja" treba biti takav da dio sjedeće noge od koljena do kuka (na taj dio se raspoređuje tjelesna težina) bude paralelan s podom. U pravilu, kada se radi za stolom visine 70 cm, stolica visine 45-47,5 cm pruža udobno držanje kada je potrebna viša stolica, njena visina se podešava pomoću vijka za podizanje. Preporučuje se da prednji dio sjedišta stolice bude otprilike 2,5 cm viši od naslona, ​​dubina sjedišta ne smije biti veća od 38 cm. smanjiti fizički napor radnika. Da biste to učinili, morate slijediti sljedeća pravila:

na radnoj površini stola ne bi trebalo biti ništa nepotrebno; Svaki predmet i sredstvo rada moraju imati svoje mjesto, jer njihov neuređeni raspored uzrokuje nepotrebno kretanje i vrijeme. U stranoj praksi se koristi zakon „slobodnog stola“: na stolu može biti samo jedan rad sa potrebnim dokumentima i radnim alatima, sve ostalo mora biti unutar stola; kancelarijski materijal (olovke, olovke, spajalice, itd.) treba čuvati u fioci stola sa posebnim pregradama; sva sredstva komunikacione tehnologije (telefon, faks, itd.) moraju biti postavljena sa leve strane ili na posebnom postolju tako da ih možete koristiti levom rukom, a desnu ruku ostaviti slobodnom za rad; dokumenti sa kojima rukovodilac radi nalaze se u prostoru koji im omogućava preglednost za obrađene dokumente preporučljivo je imati posebne ladice ili pregrade u kutiji; dokumenti i radni alati su raspoređeni tako da osiguravaju najbolji redoslijed rada; Pokreti vođe moraju biti optimalni, odnosno kraći i ekonomičniji u smislu troškova, vremena i truda.

8.3.Ortobioza, komponente ortobioze: opuštanje, rekreacija, katarza

Ortobiotika je nauka koja proučava tehnologiju samoočuvanja zdravlja ljudi i ispunjava ih životnim optimizmom. Osnivač ortobiotike je I. I. Mečnikov, koji je stvorio nauku „Briga za sebe“. Osnove ortobiotike izložio je engleski mislilac Jack Lubbock u knjizi “Uspjeh i radosti života”, gdje se kaže da prava slava nauke nije toliko u prostranosti njenog domena, u plodnosti tla. ili ljepotu njegove prirode, već u visini moralnog i mentalnog nivoa stanovništva. Izraz "ortobiotika" dolazi od riječi "optimizam", što na latinskom znači "najbolji". Osnova ortobiotike je ortobioza - razuman način života. Ortobioza- to je osiguranje razvoja osobe u cilju postizanja duge, duge i snažne starosti, što u završnom periodu dovodi do formiranja osjećaja zasićenosti životom i ponizne želje za smrću. Ortobioza smatra koncept "zdravlja" kao jedinstvo tri komponente:

fizičko zdravlje; mentalno zdravlje; moralnog zdravlja.

Drevni grčki filozof Simonides je rekao: „Najbolje dobro za čovjeka je zdravlje, a zatim ljepota, pošteno stečeno bogatstvo i, konačno, prilika da se prepusti radostima mladosti među prijateljima. Zdravlje je stanje čovjeka kada nije bolestan, te stoga nije izgubio sposobnost da u potpunosti obavlja različite životne funkcije. Zdravo ljudsko tijelo ima nevjerovatnu sposobnost izvlačenja novih vitalnih rezervi. L.N. Tolstoj je formulisao 5 zapovesti u svom sistemu ortobioze: 1. Ne ljuti se i budi u miru sa svima. 2. Nemojte da vas zabavlja požuda. 3. Ne psujte nikoga i ništa. 4. Ne protivi se zlu, ne sudi, nemoj biti tužen. 5. Ne pravite razliku među ljudima i volite strance kao i svoje. Ortobiotika uključuje niz tradicionalnih i netradicionalnih pristupa izgradnji razumnog načina života za ljude. Danas su najvažniji postulati ortobiotike:

briga o svom tijelu; usklađenost s individualnim odabirom uslova za život tijela; stalno, svjesno aktualiziranje interesovanja za život i ljude.

Higijenska pravila samoočuvanja. U strukturi ortobioze higijena djeluje u tri smjera: 1. Higijena rada podrazumijeva:

usklađenost sa ergonomskim zahtjevima za organizaciju vašeg radnog vremena; osiguranje normalnog ekološkog okruženja; pridržavanje dijete; naizmjenični mentalni i fizički rad; okrećući se prevenciji sa radošću.

2. Higijena komunikacije:

poštivanje moralnih standarda komunikacije i pravila lijepog ponašanja; tolerancija na nedostatke; odnos poštovanja prema neslaganju.

3. Lična higijena. Ona se manifestuje u striktnom pridržavanju niza mjera za brigu o svom tijelu i duši. Formula preživljavanja Svakodnevni život osobe mora se koristiti mudro kako bi se osiguralo njegovo fizičko, psihičko i moralno zdravlje. Za svako navedeno zdravstveno stanje definisani su uslovi. Kao takve djeluju tri grupe: fizičko jačanje (rekreacija), mentalno opuštanje (opuštanje), moralno čišćenje i uzdizanje (katarza). Dakle, rekreacija, opuštanje i katarza djeluju kao vitalno korisne komponente. Oni su predstavljeni u ortobiozi u obliku specifičnih aktivnosti. Njihova sistematska upotreba pomaže u održavanju zdravlja i poboljšanju performansi, što pomaže onima koji se okreću takvim aktivnostima da budu aktivni, optimistični i prihvataju ljudske radosti i patnje. Stopa preživljavanja je predstavljena kao razlomak, čiji je nazivnik doba dana minus vrijeme spavanja, a brojnik je zbir vremena korištenog za rekreaciju, opuštanje i katarzu. Prilikom numeričkog određivanja stope preživljavanja, fiziološka norma sna (šest sati) uzeta je kao konstantna vrijednost u privremenom načinu života. Ako oduzmete vrijeme spavanja od doba dana, ispada da aktivna aktivnost iznosi 18 sati. Ovo vrijeme se sastoji od tri puta po šest sati. Ovo potvrđuje postojanje jednokratnog šestosatnog ciklusa u funkcionisanju našeg organizma, odnosno tokom svakog šestosatnog ciklusa potrebno mu je jednokratno (satnu) rezervnu (dopunu) u vidu rekreacije, opuštanja i katarza! U toku svakog dana odvojite najmanje tri sata za aktivnosti za rekreaciju, relaksaciju i katarzu. radnički život se odvija. Važno je inteligentno povezati vrijeme odmora (sna) i vrijeme fizičke i duhovne aktivnosti. Prije svega, nemojte kršiti fiziološku normu sna. U stanju sna, mozak dobija odmor koji mu je potreban da povrati svoju vitalnost. Odstupanja u trajanju sna ili nedovoljna dubina dovode do poremećaja nervnog sistema i negativno utiču na stanje psihe osobe. Preporuke za implementaciju komponenti lične ortobioze. Rekreacija. Ovo održava naše tijelo u aktivnom fizičkom stanju. Fizička aktivnost je ključ za dobrobit gotovo svih tjelesnih sistema. Svako od nas ima 700 mišića, 300 zglobova, 16 hiljada km nerava, 96 hiljada km. vene, arterije i kapilare. Biološka pouzdanost tijela u cjelini ovisi o performansama svih mišića. Pridržavajte se zagarantovane minimalne fizičke aktivnosti. Zapamtite Aristotelov savjet: misli postaju življe kada se tijelo zagrije šetnjom. Rekreativna tehnologija: svaki dan odvojite vrijeme za fizičke treninge: radnim danima najmanje 1 sat, a vikendom najmanje dva. Preporučene fizičke vježbe: 1. Jutarnje higijenske vježbe 2. Kompenzacijske vježbe. 3. Hodanje (trebalo bi hodati 10 hiljada koraka ili 7,5 km dnevno) 4. Ples. 5. Oprema i gimnastika za igru. 6. Vježbe disanja. opuštanje – to je ublažavanje nervne napetosti, oslobađanje od dosadnih misli i izazivanje pozitivnih emocija. Među uticajima koji skraćuju život, preovlađujuće mesto zauzimaju strah, tuga, malodušnost, melanholija, kukavičluk, zavist i mržnja. Praktično značenje opuštanja nije da pokrije osobu kišobranom od svega što se dešava na ovom svijetu, već da nauči kako upravljati svojim emocijama i samostimulirati svoj duh. Za opuštanje možete odabrati sljedeće: Grupa br. 1 – terapija smehom, ples, lagana muzika. Grupa br. 2 – psihofizička gimnastika, vodene procedure, masaže. Grupa br. 3 – auto-trening, meditacija, refleksija. Govorimo o javno dostupnim opcijama za korištenje samohipnoze, samorelaksacije i prebacivanja. Grupa br. 4 – spavanje. Naučnici su dokazali da ako osoba spava s glavom okrenutom prema istoku, muče ga noćne more, a na licu se pojavljuje nezdravo bljedilo. Ako krenete na zapad, krvni pritisak će vam porasti i šećer u krvi. Spavanje s glavom okrenutom prema jugu pogoršava probavu. Najzdravija opcija: idite na sjever. Grupa br. 5 - ljekovito bilje i improvizirana sredstva za ometanje, na primjer, brojanice, pletenje, vez, razne zagonetke itd. Grupa br. 6 – tehnička sredstva, stacionarni kućni masažeri. Grupa br. 7 – upotreba metoda medicinske parapsihologije. Podijeljeni su u nekoliko tipova: beskontaktna bioenergetska masaža, ekstrasenzorna percepcija i zavjere. Grupa br. 8 – antistresno samopodešavanje. Na primjer, pjevanje, komplimenti. Katarza je sistem mjera koje jačaju moralno zdravlje. Katarza, kao moralno čišćenje, je način da se održi mentalna ravnoteža ljudi. U katarzi je od velike važnosti ovladavanje vještinama moralne samokontrole. Tehnike katarze uključuju samoohrabrivanje, zajedništvo s prirodom, uranjanje u zvukove muzike, komunikaciju sa životinjama, lični umjetnički nastup i kreativnost. “Možemo zaključiti da 9/10 naše sreće zavisi od zdravlja.” (A. Šopenhauer).

Kontrolna pitanja

Važan uslov za racionalno korišćenje radnog vremena menadžera je planiranje ličnog rada. U ličnom planu rada rukovodilac utvrđuje:

• izazovi sa kojima se organizacija suočava;
• pitanja koja treba riješiti;
• službenici koji pripremaju potrebne informativne materijale;
• rokovi za završetak pojedinih pitanja.

Posebno se formuliše sadržaj zadataka koje će rukovodilac lično rešavati, redosled izvršenja, koordinacija napora i sistem kontrole.

Sastavljanje takvog plana nije teško. Glavna stvar je pravilno odabrati oblik svog učešća u rješavanju problema, organiziranju interakcije pojedinih izvođača i odnosa s drugim organizacijama u vanjskom okruženju.

Plan treba da jasno definiše vreme za rad sa dokumentima, prijem posetilaca, boravak u strukturnim odeljenjima, učešće na sastancima akcionara i radne snage, održavanje sastanaka sa podređenima itd. Izradom takvog plana stvara se normalan ritam rada za rukovodećeg osoblja, osigurava redoslijed zadataka i omogućava izdvajanje vremena za kreativan rad, inovacije i unapređenje vaših vještina. Ovdje menadžer može kompetentno i proaktivno formulirati i rješavati strateške probleme i raditi produktivno.

Ako menadžer nema lični plan rada, onda se u timu organizacije stvaraju nervozni uslovi koji dovode do nekvalitetnog rješavanja problema, povećanja psihičkog stresa i smanjenja efikasnosti menadžerskog rada.

Lični plan rada menadžera sastoji se od različitih vremenskih okvira:

• dugoročni - godina, kvartal;
• srednjoročni - mjesec;
• kratkoročno - sedmica, dan.

Planom je precizno definisan rok za završetak posla i vreme potrebno za to. Poslove obavlja lično menadžer

dijele se na periodične, ponavljajuće i iznenadne.

Periodični rad se ponavlja svakodnevno, sedmično, mjesečno u određenom ritmu. To su sljedeće vrste poslova:

• rad sa dokumentima;
• sastanci;
• prijem stručnjaka i zaposlenih u organizaciji;
• prijem posjetitelja;
• rad u odeljenjima.

Vrijeme za obavljanje periodičnih radova mora biti točno određeno.

Rad koji se ponavlja uključuje poslovna putovanja, obuku, sastanke i posjete drugim organizacijama. Vrijeme utrošeno na njihovu implementaciju je također precizno planirano.

Rad koji nastaje iznenada ne može se predvidjeti planom. Da biste to učinili, potrebno je u planu osmisliti rezervu vremena za njihovu provedbu, a ako to nije dovoljno, onda je potrebno smanjiti vrijeme utrošeno na planirani rad, odgoditi ga na neko drugo vrijeme ili povjeriti njihovu provedbu. odgovornom službeniku upravljačkog aparata.

Planiranje ličnog rada treba smatrati ne samo sastavljanjem radnog naloga. Ovdje je važno odrediti vrijeme njihove proizvodnje, datum početka i završetka. U tom slučaju potrebno je uzeti u obzir sve buduće vrste poslova, uporediti vrijeme potrebno za rad sa planiranim vremenskim fondom u opštem budžetu radnog vremena.

Nakon izrade plana potrebno je pokazati vještinu i istrajnost u njegovoj implementaciji, osigurati neophodnu kontrolu nad implementacijom planova od strane drugih nivoa upravljanja.

Praćenje realizacije ličnog plana rada i zadataka od strane izvođača mora biti redovno i dosljedno. Ovo disciplinuje samog menadžera i njegove podređene, doprinosi efektivnom korišćenju radnog vremena i poboljšava kvalitet upravljanja organizacijom.

Operativno planiranje ličnog rada menadžera vrši se sedmično. Ovo je plan za danas i sutra. Takav plan sadrži „tematsku“ listu stvari koje se moraju brzo riješiti u određenom vremenskom periodu.

Kako bi olakšao operativno planiranje, menadžer razvija robotski raspored. Uspostavlja jasan raspored radnog vremena (dan, sedmica).

Planovi i rasporedi rada menadžera moraju biti usklađeni sa planovima i rasporedima višeg rukovodstva i, zauzvrat, biti osnova za razvoj planova upravljanja nižeg nivoa ili ličnih planova podređenih.