Praksa implementacije upravljanja projektima u organima izvršne vlasti na regionalnom nivou. Upravljanje projektima u državnim organima Upravljanje projektima u državnim organima

Savjet pri predsjedniku Ruske Federacije za strateški razvoj i prioritetne projekte formiran je kako bi se osigurala interakcija između organa federalne vlasti, državnih organa konstitutivnih subjekata Ruske Federacije, lokalnih samouprava, javnih udruženja, naučnih i drugih organizacija prilikom razmatranja pitanja. vezano za strateški razvoj Ruske Federacije i realizaciju prioritetnih projekata.

Prezidijum Saveta

Za rješavanje tekućih pitanja rada Savjeta obrazuje se Predsjedništvo Savjeta. Njegovi glavni zadaci, posebno, uključuju:

a) predlaže pitanja za raspravu na sjednicama Savjeta;

b) izraditi listu prioritetnih projekata i programa i ocijeniti njihovu implementaciju;

c) donosi odluke o početku i završetku (uključujući i prijevremeni) realizaciji prioritetnih projekata i programa, odobrava značajne među- i konačne rezultate projekata i programa, kao i vrši izmjene prioritetnih projekata i programa;

d) formira upravljačka tijela za prioritetne projekte i programe u skladu sa zahtjevima koje utvrđuje Vlada Ruske Federacije;

e) prati realizaciju prioritetnih projekata i programa i procjenjuje da li su postignuti ključni indikatori projektnih aktivnosti.

Glavni pravci strateškog razvoja i prioritetni projekti

Definisana je lista glavnih pravaca strateškog razvoja, u okviru kojih se razvijaju i provode prioritetni projekti i programi:

Zdravstvo

prioritetni projekat
prioritetni projekat
prioritetni projekat
Prioritetni projekat „Implementacija automatizovanog sistema za praćenje kretanja lekova od proizvođača do krajnjeg potrošača radi zaštite stanovništva od falsifikovanih lekova i ažurnog uklanjanja krivotvorenih i nekvalitetnih lekova iz prometa“ („Lekovi. Kvalitet i bezbednost“)
prioritetni projekat
prioritetni projekat
prioritetni projekat
prioritetni projekat

Obrazovanje

prioritetni projekat
prioritetni projekat
prioritetni projekat
prioritetni projekat
prioritetni projekat

Hipoteka i iznajmljivanje stanova

prioritetni projekat

Stambeno-komunalne djelatnosti i urbana sredina

prioritetni projekat
prioritetni projekat

Međunarodna saradnja i izvoz

prioritetni projekat
prioritetni projekat
prioritetni projekat
prioritetni projekat

Produktivnost rada

prioritetni program
prioritetni projekat

Mali biznis i podrška individualnoj preduzetničkoj inicijativi

prioritetni projekat

Reforma kontrolne i nadzorne djelatnosti

prioritetni program

Sigurni i kvalitetni putevi

prioritetni projekat

Jednoindustrijski gradovi

prioritetni program

Ekologija

prioritetni projekat
prioritetni projekat

Jedan od ključnih uslova za prioritetne projekte u ovim oblastima je da njihova realizacija u prvih godinu i po do dvije godine obezbijedi opipljiv društveni i/ili ekonomski efekat za građane i poslovnu zajednicu, obezbijedi kvalitetnu promjenu postojećeg sistema. i stvoriti novi kvalitet života.

Federalni projektni ured

Ulogu Federalnog projektnog ureda ima Odjeljenje za projektne aktivnosti Vlade Ruske Federacije, koje posebno uključuje:

a) obezbijedi formiranje i održavanje portfelja prioritetnih projekata i programa;

b) koordinira prijedloge projekata, pasoša i konsolidovane planove za prioritetne projekte i programe;

c) prati implementaciju i funkcionisanje sistema upravljanja projektima u Vladi Ruske Federacije, uključujući postizanje pokazatelja učinka od strane Federalnog projektnog ureda i federalnih izvršnih vlasti, kao i podnosi relevantne izvještaje i prijedloge Predsjedništvu Vijeća. ;

d) obezbjeđuje da se, uz učešće zainteresovanih državnih organa, sprovode procjene i druge kontrolne aktivnosti u vezi sa prioritetnim projektima i programima i rezultatima njihovog sprovođenja;

e) pruža metodološku podršku projektnim aktivnostima u Vladi Ruske Federacije, daje metodološke preporuke za organizovanje projektnih aktivnosti i koordinira aktivnosti za primjenu tih preporuka;

f) koordinira rad na razvoju stručne osposobljenosti državnih službenika u oblasti projektnih aktivnosti;

Generalno, zadatak Federalnog projektnog ureda je da pomogne saveznim i regionalnim organima vlasti da organizuju svoje projektne aktivnosti tako da implementacija projektnih pristupa ne narušava ispunjavanje tekućih obaveza.

Projektni odbori

Projektni odbor je glavno tijelo za upravljanje realizacijom prioritetnog projekta ili projektnog programa. Takav odbor se može formirati kako za realizaciju svih prioritetnih projekata i programa u okviru odgovarajuće oblasti, tako i za poseban prioritetni projekat ili program.

Rukovodilac projektnog odbora je kustos odgovarajuće oblasti ili prioritetnog projekta u rangu potpredsjednika Vlade.

Odluke projektnog odbora prioritetnog projekta ili programa obavezne su za sprovođenje od strane saveznih organa izvršne vlasti.

Prema glavnim zadacima projektnog odbora:

Razmotriti pristigle prijedloge projekata na sljedećem sastanku;

Odobrava nacrte pasoša prioritetnih projekata ili programa;

Odobrava konsolidovani plan projekta ili programa, vrši izmjene u njemu i donosi odluke o prolasku prekretnica i faza kontrolisanih na nivou projektnog odbora;

Koordinira aktivnosti organa izvršne vlasti i učesnika u projektu ili programu u okviru realizacije projekta ili programa;

Pregledati informacije o napretku prioritetnog projekta ili programa, kao i odobravati izvještaje o realizaciji projekta ili programa i ocjenjivati efektivnost i efikasnost rukovodioca projekta ili programa.

Društveni i poslovni savjeti

Javni i poslovni savjeti djeluju kao pomoćna tijela za vođenje projektnih aktivnosti, u okviru kojih poslovna i javna udruženja zainteresovana za rezultate realizacije prioritetnih projekata učestvuju u utvrđivanju osnovnih uslova za rezultate projekta i prihvatanju među- i konačnih rezultata, kao i u monitoring i evaluacija implementacije projekta.

Glavne funkcije javnog i poslovnog savjeta:

Učestvuje u definisanju ključnih zahteva za rezultate projekta ili projektnog programa, rezultate kvaliteta i ključne indikatore učinka;

Pripremiti i poslati projektnom odboru zaključak o pasošu prioritetnog projekta ili projektnog programa;

Učestvuje u prihvatanju srednjih i konačnih rezultata projekta ili projektnog programa, kao i u organizovanju monitoringa, evaluacije i drugih kontrolnih aktivnosti za projekat ili projektni program;

Predstavnici javnog i poslovnog savjeta su članovi relevantnih projektnih odbora.

UDK 351(470)
BBK 66.033.141+6

Target. Studija stepena zrelosti savremenog upravljanja projektima u ruskim vlastima, analiza alata koji se koriste u upravljanju projektima od strane državnih organa. Analiza iskustva ruskih regiona u razvoju, implementaciji i sprovođenju kontrolnih aktivnosti u pogledu upravljanja projektima.

Rezultati i naučne novine. Analizirano je iskustvo federalnih i regionalnih vladinih agencija, kao i državnih kompanija u razvoju principa upravljanja projektima. Dati su faktori koji sprečavaju pomjeranje funkcionalnog pristupa u upravljanju vladinim programima i projektima.

Ključne riječi: državni projekat, modeli za procjenu stepena zrelosti upravljanja projektima, upravljanje projektima u državnim agencijama.

Ruska vlada priznaje da se tako moćan alat za razvoj inovacija kao što je upravljanje projektima do sada ne koristi dovoljno efikasno. Kako se kolosalna budžetska sredstva ne bi trošila bez traga, već radila u interesu inovativnog razvoja zemlje, neophodan je dobro funkcionalan i efikasan standardni set alata za implementaciju državnih inovacionih projekata.

Upravljanje projektima se aktivno koristi u Rusiji u proteklih 10 godina u različitim oblastima aktivnosti, uključujući (u opadajućem redoslijedu): vladine i međunarodne projekte - 18%; inovacije i istraživanje i razvoj - 18%; informacione tehnologije - 16%; industrija i transport - 13%; energija (nafta, gas, struja) - 11%; građevinarstvo - 8%; socijalna sfera - 8% telekomunikacije - 5%; ostalo (mediji, banke) - 3%.

U savremenom upravljanju javnim projektima razvila se dvostruka situacija. S jedne strane, u okviru gotovo svake oblasti državne i opštinske vlasti danas se odobravaju brojni programi i projekti. S druge strane, njima se upravlja prvenstveno na osnovu funkcionalnog pristupa, koji je čvrsto ukorijenjen u praksi državnih organa u našoj zemlji. I to usprkos činjenici da je projektni pristup neophodan kada se izvrši outsourcing implementacije vladinih zadataka. Samo nekoliko regionalnih i federalnih vlasti u ovoj fazi uvode metode upravljanja projektima u svoje aktivnosti. Njihovo iskustvo zahtijeva proučavanje i analizu kako bi se proširio obim upotrebe upravljanja projektima u aktivnostima državnih organa.

Vodeće mjesto u razvoju projektnih principa u upravljanju javnim projektima zauzimaju Agencija za strateške inicijative, Sberbanka Rusije, RANEPA i, naravno, pilot lokacije, podijeljene na 2 nivoa odlukom Savjeta za Implementacija upravljanja projektima u organima Ministarstva za ekonomski razvoj Ruske Federacije. Pilot lokacije prvog nivoa su Ministarstvo ekonomskog razvoja Ruske Federacije, Ministarstvo regionalnog razvoja Ruske Federacije, Ministarstvo industrije i trgovine Ruske Federacije, Permska teritorija, Belgorodska i Jaroslavska oblast. Lokacije drugog nivoa obuhvataju regione Tomsk, Penza, Uljanovsk i Vologda. Što se tiče brojnih projekata za formiranje elektronske uprave i informacionog društva u Rusiji, većina njih je u nadležnosti Ministarstva telekomunikacija i masovnih komunikacija i realizuje ih Rostelekom. Inače, ovi projekti čine najveći dio inovacija u javnoj upravi.

Preostali dio projekata je sfera utjecaja Ministarstva ekonomskog razvoja, koje bi, nesumnjivo, trebalo i zapravo djeluje kao lider među državnim resorima u implementaciji upravljanja projektima, podstičući širenje ovog pristupa u drugim vladama. agencije. Zamjenik ministra ekonomskog razvoja, Leonid Osipov, aktivno radi na prilagođavanju i implementaciji metoda upravljanja projektima u ruskim vladinim agencijama koje su se pokazale efikasnim u zemljama poput Francuske, Kanade, UK i Singapura.

Sada Ministarstvo ekonomskog razvoja opisuje važne oblasti sopstvenog delovanja u obliku projekata sa formulisanjem ciljeva, zadataka, aktivnosti i odnosa među njima, čime se štedi vreme i budžetska sredstva.

Uvođenje projektnog menadžmenta je strateški važan proces, koji svakako zahtijeva temeljno praćenje kako se ovaj pristup trenutno koristi u državnim organima. Na osnovu rezultata ovakvog monitoringa, Leonid Osipov je u jesen 2013. godine predstavio izveštaj o iskustvu upravljanja projektima u organima izvršne vlasti i kompanijama sa državnim učešćem. Izvještaj daje komparativnu analizu glavnih pokazatelja implementacije upravljanja projektima u organima izvršne vlasti na federalnom i regionalnom nivou, kao iu preduzećima sa državnim učešćem.

Glavni rezultati analize nivoa razvoja upravljanja projektima u ruskim vladinim agencijama prikazani su uporednim dijagramom prikazanim na slici 1. Ali generalno, mogu se izvući sljedeći zaključci:

Termini upravljanja projektima se koriste u 69,2% federalnih izvršnih organa (FEB), 70% izvršnih organa konstitutivnih entiteta Ruske Federacije (EDB konstitutivnih subjekata Ruske Federacije) iu 100% kompanija sa državnim učešćem;
Metodološke alate za upravljanje projektima koristi 15,4% federalnih organa izvršne vlasti, 12,5% izvršnih organa konstitutivnih entiteta Ruske Federacije i 81,5% državnih kompanija;
„Projektni odbor“ (kolegijalno tijelo za koordinaciju upravljanja projektima u organima izvršne vlasti) ili barem njegov analog nije uspostavljen u 76,9% saveznih organa izvršne vlasti, 81,3% izvršnih vlasti konstitutivnih entiteta Ruske Federacije i 27,3% organa vlasti preduzeća u državnom vlasništvu;
U 61,5% saveznih organa izvršne vlasti, 68,8% izvršnih organa konstitutivnih entiteta Ruske Federacije i 0% državnih preduzeća nije stvorena „projektna kancelarija“ ili njen ekvivalent.

Većina državnih organa i državnih kompanija koristi različite informacione tehnologije za upravljanje projektima, ali istovremeno: 100% federalnih izvršnih vlasti, 87,5% izvršnih vlasti konstitutivnih entiteta Ruske Federacije pribjegavaju jednostavnim alatima, kao što su kao MS Word i MS Excel. A samo 7,7% federalnih izvršnih vlasti i 18,8% federalnih izvršnih organa konstitutivnih entiteta Ruske Federacije koristi MS Project za zakazivanje. Što se tiče specijalizovanih informacionih rešenja za upravljanje projektima, njih koristi samo oko 10-20% organa izvršne vlasti.

Dakle, većina od 16 anketiranih područnih organa izvršne vlasti pokazuje nizak stepen korištenja projektnih principa djelovanja: organizacione strukture za upravljanje projektima, odgovarajuća obuka i motivacija zaposlenih nisu uobičajeni. Kompanije sa državnim učešćem aktivnije su u razvoju ovog pristupa, što je manifestacija jedne od prednosti javno-privatnog partnerstva.

Rice. 1. Poređenje indikatora za implementaciju upravljanja projektima u saveznim organima izvršne vlasti, organima konstitutivnih entiteta Ruske Federacije iu preduzećima sa državnim učešćem

Među razlozima zašto vladine agencije danas ne pribjegavaju projektnim aktivnostima, stručnjaci jednoglasno ističu nedostatak potrebnih vještina i nerazumijevanje prednosti projektne metodologije, kao i ustaljenu praksu funkcionalne interakcije unutar ministarstava i strah od gubitka kontrola tokom upravljanja projektom. Zaista, kod upravljanja projektima, implementacija državnog programa uključuje zaposlene iz različitih funkcionalnih odjela tijela, možda čak i iz drugih odjela i tijela drugih nivoa vlasti, a kada se koristi outsourcing, i iz organizacija implementatora. To povlači potrebu za izgradnjom nestandardnih organizacionih struktura i sistema komunikacije, raspodjele prava i odgovornosti, što može postati izuzetno bolan i zbunjujući proces za visoko formalizovan rad državnog aparata.

Međutim, kompetentna organizacija projektnog ureda omogućava da se izbjegnu teškoće ove vrste, a da se proces implementacije državnog programa i pojedinačnog projekta ujedno učini predvidljivijim. Kao rezultat toga, vlasti mogu racionalnije upravljati finansijskim, materijalnim i ljudskim resursima, umjesto da jednostavno reaguju na novonastale okolnosti, rješavajući specifične funkcionalne probleme bez povezivanja sa strategijom cjelokupnog projekta. Kako je primetio V.V. Dementjev, na osnovu analize ruskog iskustva, pri prelasku na upravljanje projektima troškovi se smanjuju za 15-20%, a postizanje zadatih zadataka se ubrzava za 15-30%.

S tim u vezi postavlja se pitanje da li su savezne i regionalne vlasti spremne za unutrašnje reforme, a državni službenici da mijenjaju svoje ideje o ličnoj odgovornosti za realizaciju projekata.

Iskustvo ruskih regiona

U ruskoj praksi postoje presedani za uspješnu implementaciju projektnih principa upravljanja projektima u regionalnim vlastima i državnim korporacijama, kao i iskustvo u stvaranju projektnih ureda. Ovo stvara osnovu za analizu i razvoj standardnih pristupa upravljanju projektima u javnoj upravi.

Treba napomenuti da pilot regije imaju sve potrebne uslove za to, uključujući kvalifikovano osoblje za implementaciju projekta i iskustvo u implementaciji pojedinih elemenata upravljanja projektom.

Tako su u Belgorodskoj regiji stvorene projektne kancelarije ne samo na nivou predmeta, već iu opštinama, razvijen je regulatorni okvir, a državni programi se smatraju portfeljima projekata sa jasnim pokazateljima učinka. Što se tiče formiranja organizacione strukture projekata, na osnovu izvršioca projekta obično se formiraju upravljačka grupa i projektna radna grupa. Odeljenje za kadrovsku politiku Belgorodske oblasti ovlašćeno je za implementaciju sistema upravljanja projektima, a glavni izvršilac je odeljenje organizacije upravljanja projektima (projektni ured). U fazi pokretanja projekta, prijava inicijatora se registruje u Odjeljenju za ljudske resurse. Nakon toga stručne komisije industrije zajednički donose odluku o budućem projektu. Ukoliko je odluka pozitivna, usvaja se opšti koncept realizacije projekta i planira se cjelokupni projekat, što se ogleda u utvrđenim obrascima – pasošu projekta i planu upravljanja projektom.

Teško je zanemariti činjenicu da je moderno upravljanje projektima teško zamisliti bez upotrebe informacionih alata za implementaciju projekta. Dakle, svi projekti su registrovani u bazi podataka opšteg sistema elektronskog upravljanja dokumentima „Elektronska vlada Belgorodske oblasti“, uz pomoć koje se kontrolnim tačkama prati celokupni napredak implementacije svakog projekta. U bazi podataka rade svi organi izvršne vlasti, kako na regionalnom, tako i na opštinskom nivou. U njemu su trenutno registrovana 1233 projekta, 622 projekta su u realizaciji, 204 su završena, a ostali su u dugotrajnoj fazi izrade. Većina projekata je socijalnih, ima ih preko 465 jedinica, slijede ekonomski - 304, zatim tehnički - 238 i organizacioni - 187.

Kao što pokazuje iskustvo Belgorodske regije, projektni pristup omogućava povezivanje učinka državnih službenika sa njihovim materijalnim i moralnim podsticajima. Osim toga, osigurava optimalnu raspodjelu vremena, ljudskih i materijalnih resursa, pomaže u poboljšanju kvalitete međuodjelske interakcije radi postizanja zajedničkog rezultata koji je svima razumljiv. Uvođenje projektnog menadžmenta omogućava smanjenje vremena završetka posla za 20-50% i istovremeno minimiziranje prekoračenja budžeta.

Projektni pristup se može koristiti kao optimalno sredstvo pri realizaciji projekata javno-privatnog partnerstva. U Tomskom regionu se realizuje projekat velikih razmera – „INOtomsk’2020“, koji zahteva efikasnu koordinaciju svih učesnika – vlasti, univerziteta, velikih preduzeća, državnih korporacija, na osnovu projektnog pristupa.

U bliskoj budućnosti planira se razmotriti mogućnost repliciranja metodologije upravljanja projektima na osnovu analize iskustva pilot regiona.

Procjena nivoa zrelosti upravljanja projektima

Postoji niz modela procjene zrelosti, od kojih je većina povezana sa relevantnim standardom:

Model zrelosti Harolda Kerznera sa pet nivoa ili model zrelosti upravljanja projektima (PMMM), koji vam omogućava da razvijete plan za razvoj upravljanja projektima u organizaciji u procesnim područjima: upravljanje sadržajem, upravljanje vremenom, projektni rizici itd.
ORMZ - razvoj Instituta za upravljanje projektima PMI za procjenu zrelosti upravljanja projektima na osnovu PMBoK-a. Model ima visoku složenost primjene zbog želje kreatora za univerzalnošću, rezultati analize za ovaj model su svedeni na izvještaj o implementiranim i neostvarenim najboljim praksama.
P3M3 (ThePortfolio, Programme, and ProjectManagementMaturityModel) je model zrelosti upravljanja projektima, programima i portfoliom projekata, koji je razvilo Ministarstvo državne trgovine OGC i omogućava vam da procijenite sposobnosti organizacije, a zatim odredite odgovarajuću strategiju za razvoj projektni pristup.
PRINCE2 model zrelosti (P2MM) - PRINCE2 model zrelosti. To je derivat P3M3 modela od istog programera, ali u odnosu na procjenu nivoa implementacije od strane organizacije PRINCE2 standarda.

Vrijedi napomenuti da su analitičke mogućnosti modela zrelosti kao alata upravljanja ograničene, dok su intenzitet rada, složenost i subjektivnost takve procjene prilično visoki. Možda ovaj faktor određuje da se Ministarstvo ekonomskog razvoja nije preterano koncentrisalo na sprovođenje široke procene stepena zrelosti upravljanja projektima, već se ograničilo na sprovođenje sveobuhvatnog praćenja.

Međutim, jedan od pokušaja ruskih istraživača, Sinyavsky D.A., Morgunova N.V., Omarova T.D., model je za procjenu nivoa razvijenosti alata i kulture upravljanja projektima u državnim organima (slika 2).

U skladu sa ovim modelom, ruski sistem javne uprave je u prelaznom stanju sa prvog na drugi nivo. Posebno se može primijetiti da postoji sistem kontrole projekata i opšta metodologija upravljanja projektima, također se razvijaju programi sistematske obuke za sve državne službenike.

Rice. 2. Model za procjenu stepena zrelosti organizacije u oblasti upravljanja projektima u državnim organima (razvijeni od strane autora na osnovu razvoja Sinyavsky D.A., Morgunova N.V., Omarova T.D.)

Državne kompanije su lideri u implementaciji

metodologije upravljanja projektima

Treći nivo zrelosti upravljanja projektima u implementaciji inovativnih projekata pokazuje Sberbanka Rusije, koja je prinuđena da rešava probleme karakteristične za vladine resore. Među zajedničkim karakteristikama aktivnosti sa državnim organima može se izdvojiti veliki broj projekata iz oblasti informisanja (više od 350 projekata u Centrali i regionima), veliki budžeti, niska povezanost sa ROI (Return Of Investmen), i teritorijalnu distribuciju. To je zahtijevalo od korporacije da restrukturira procese upravljanja i implementira novo rješenje za automatizaciju upravljanja projektima na HP PPMC platformi. Iskustvo Sberbanke Rusije pokazalo je da jedinstveni automatizovani sistem upravljanja projektima „AS Project Management Center“ omogućava koordinisano upravljanje celokupnim obimom projektnog rada i omogućava rešavanje problema koji su relevantni i za državne organe, a to su:

izvršiti sveobuhvatnu procjenu uticaja ukupno realizovanih projekata na postizanje strateških ciljeva;
isključiti nerazumne i nekontrolisane promjene ciljeva, sadržaja i budžeta;
optimalno rasporediti resurse između projekata;
evaluirati efektivnost rezultata projekta;
promijeniti obrasce ponašanja i mentalitet projektnih menadžera;
povećanje zadovoljstva internih kupaca;
stvoriti bazu znanja o upravljanju projektima za dalje unapređenje kvalifikacija projektnih menadžera.

Državne kompanije u većoj mjeri koriste moderne tehnologije, uključujući metodologiju upravljanja projektima. Novi trend u 2014. godini je realizacija infrastrukturnih projekata od strane državnih kompanija zajedno sa privatnim partnerima kroz stvaranje posebnih projektnih kompanija (SPV). Projektna kompanija, na osnovu ugovora sa državnim preduzećima, realizuje ovaj projekat. Razvoju ove oblasti doprinosi i planirano donošenje zakona o javno-privatnom partnerstvu. Ovaj model omogućava, s jedne strane, da se zaobiđu ograničenja u pogledu vremena implementacije projekta u budžetskom zakonodavstvu, as druge strane, da se vrši stalna kontrola i praćenje napretka projekta kroz dioničko učešće državnog naručioca. u SPV.

Može se pretpostaviti da će iskustvo upravljanja projektima biti prilagođeno potrebama ruskih vlasti duž lanca od stranih kompanija koje posluju u Rusiji u skladu sa međunarodnim standardima upravljanja projektima, do domaćih preduzeća i državnih kompanija i, konačno, do vlasti.

Ali, na ovaj ili onaj način, neophodna je institucionalizacija upravljanja projektima. S tim u vezi, kao i u cilju prevazilaženja problema u implementaciji upravljanja projektima naznačenih u izvještaju Ministarstva za ekonomski razvoj, 14. aprila 2014. godine, izdate su dugo očekivane Metodološke preporuke za implementaciju upravljanja projektima u izvršnoj vlasti. vlasti su objavljene.

Razvijao ih je tokom 2013. godine Savjet za implementaciju upravljanja projektima u izvršnim tijelima Ministarstva za ekonomski razvoj na osnovu analize ruskog i međunarodnog iskustva u implementaciji upravljanja projektima u organima vlasti. Jedinstvene preporuke za cijelu državu imaju za cilj da odjelima pruže gotove i fleksibilne alate koji će pomoći ne samo efikasnijoj implementaciji projekata, već će i međusobno komunicirati prilikom izvođenja zajedničkih aktivnosti i surađivati sa uključenim izvođačima zahvaljujući objedinjavanju pristupa . Međutim, neophodno je testirati i vrednovati efikasnost razvijenih principa upravljanja projektima u organima vlasti na regionalnom i federalnom nivou.

Zaključak

Dakle, u modernoj javnoj upravi u Rusiji, implementaciju upravljanja projektima određuje niz faktora:

ciljevi su inicijalno samo zacrtani, a postoji potreba za njihovim prilagođavanjem pošto se postižu međurezultati, njihova kvantitativna i kvalitativna procjena je teška;
vrijeme i trajanje projekta zavise od faktora vjerovatnoće ili su samo navedeni i naknadno podložni pojašnjenju;
troškovi projekta, po pravilu, nisu optimizovani i zavise od budžetskih izdvajanja;
sredstva se dodeljuju po potrebi iu granicama mogućeg;
postoji administrativni formalizam, u kojem se uvode inovacije koje samo izgledaju moderno bez odgovarajuće analize njihove efikasnosti u specifičnim uslovima;
promjene u zakonodavstvu se dešavaju bez provođenja osnovnih promjena;
organizaciona kultura ne dozvoljava rizik i inovacije;
Postoji inercija među državnim službenicima koji percipiraju samo inicijative koje dolaze odozgo.

Ovi i drugi faktori predodređuju listu problema čije će rješenje proširiti upotrebu upravljanja projektima u ruskim vlastima i kompanijama s državnim učešćem:

Nedostatak detaljne metodologije za sprovođenje upravljanja projektima i osnova za zakonsko regulisanje upravljanja projektima u organima izvršne vlasti;
Upravljanje projektima se ne koristi kao sredstvo za postizanje strateških ciljeva;
Rigidna organizaciona struktura u organima izvršne vlasti ne dozvoljava formiranje timova za realizaciju projekata u skladu sa zadacima;
Postoji nedostatak stručnjaka za upravljanje projektima, državni službenici nisu obučeni za metode projektne jednačine i njihova motivacija je niska;
Potreba za jedinstvenim, fleksibilnim i pristupačnim softverom za podršku projektnim aktivnostima.

Međutim, niti jedna inovacija u menadžmentu neće imati efekta u nepripremljenom okruženju. Uvođenje inovativnih informacionih i upravljačkih tehnologija mora biti praćeno promjenom same organizacijske kulture i motivacije državnih službenika.

Književnost

O odobravanju Metodoloških preporuka za implementaciju upravljanja projektima u organima izvršne vlasti: Naredba Ministarstva za ekonomski razvoj Rusije od 14. aprila 2014. br. 26R-AU [elektronski izvor] // Referentni pravni sistem „KonsultantPlus” URL: http: //www.consultant.ru/document/ cons_doc_LAW_162120/ ConsultantPlus (datum pristupa: 20.04.2014.)
O nacrtu saveznog zakona „O osnovama javno-privatnog partnerstva u Ruskoj Federaciji“: Naredba Vlade Ruske Federacije od 12. marta 2013. br. 331-r [elektronski izvor] // Referentni pravni sistem „KonsultantPlus“ . URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=551468;dst=0;ts=68307C33AA62AD0893C3BE20A238D475;rnd=0.418082518950;rnd=0.418082518950 2014)
Zapisnik sa sjednice Vijeća o implementaciji upravljanja projektima u saveznim organima izvršne vlasti i državnim organima konstitutivnih entiteta Ruske Federacije od 17. juna 2014. [elektronski izvor] // Web stranica Ministarstva ekonomskog razvoja Ruske Federacije Način pristupa-URL: (datum pristupa 20.04.2014.)
Web stranica "Rossiyskaya Gazeta" [elektronski izvor]. URL: http://www.rg.ru/2012/12/12/mer-site.html (datum pristupa 20.08.2013.)
Dementyev V.V. Upravljanje projektima u sistemu strateškog upravljanja // Budžet 2012. br. 9. P. 32-35 [elektronski izvor]. URL:http://bujet.ru/article/200687.php(datum pristupa 20.08.2013.)
Sergačev V. A. Upravljanje projektima u Belgorodskoj regiji // Budžet. 2012. br. 7. str. 48-50.
Sinyavsky D.A., Morgunova N.V., Omarov T.D. Proučavanje prakse upravljanja projektima u državnim organima i lokalnoj samoupravi (na primjeru Vladimirske regije) // Ekonomija i menadžment. 2012. br. 8(93). P.96-100.

Bibliografija

O odobravanju Metodičkih preporuka za implementaciju upravljanja projektima u državnim organima: Naredba MEDT-a Rusije od 14.04.2014. br. 26R-AU // Referentni pravni sistem „KonsultantPlus” URL: http://www.consultant.ru/ document/cons_doc_LAW_162120 / Consultant Plus
O projektu Federalnog zakona “O osnovama javno-privatnog partnerstva u RF”: Naredba Vlade RF od 03.12.2013. br. 331-r // Referentni pravni sistem “KonsultantPlus” URL: http://base konsultant
Zapisnik sa sastanka Saveta o implementaciji upravljanja projektima u saveznim organima izvršne vlasti i organima vlasti RF od 17. juna 2014. godine // Sajt Ministarstva ekonomskog razvoja RF Način pristupa-URL: http://www.economy .gov.ru/wps/wcm/connect/economylib4/mer/ activity/sections/councilintrprojmanag/ 2014062610 (datum reference 20.4.2014.)
Sajt "Rossiyskaya gazeta". URL: http://www.rg.ru/2012/12/12/mer-site.html (datum reference 20.08.2013.)
Dementyev V.V. Upravljanje projektima u sistemu strateškog upravljanja // Budžet 2012. br. 9. P. 32-35. URL:http://bujet.ru/article/200687.php (datum reference)
Sergačev V.A. Upravljanje projektima u regiji Belgorod // Budžet. 2012. br. 7. str. 48-50.
Sinyavskiy D.A., Morgunova N.V., Omarov T.D. Istraživanje prakse upravljanja projektima u državnim organima i lokalnoj samoupravi (primjer Vladimirske regije) // Ekonomika i upravleniye. 2012. br. 8(93). P.96-100.

Funkcionalne karakteristike ruskog sistema upravljanja javnim projektima

Svrha. Istraživanje stepena zrelosti savremenog upravljanja projektima u ruskim elektroenergetskim organima, instrumentalna analiza primenjena u upravljanju projektima od strane organa vlasti. Analiza iskustva ruskih regiona u razvoju, implementaciji i vođenju kontrolinga u upravljanju projektima.

Metode. Autori primjenjuju metode statističke analize, komparativne analize i stručne ankete javnih rukovodstva iz organa vlasti subjekata RF.

Rezultati i naučne novine. Autor analizira iskustva federalnih i regionalnih javnih struktura i državnih preduzeća u razvoju projektnih principa upravljanja.

Ključne riječi:

Ključne riječi

PROJEKT / PROCES / UPRAVLJANJE PROJEKTIMA / SISTEM ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM / VLADINA ORGANA/ PROJEKTNI URED / KOMITET ZA DIZAJN / SMJERNICE / STANDARDI UPRAVLJANJA PROJEKTOM/ PROJEKT / PROCES / UPRAVLJANJE PROJEKTOM / JAVNI ORGANI / PROJEKTNI URED / PROJEKTNI ODBOR / METODIČKE SMJERNICE / STANDARDI UPRAVLJANJA PROJEKTOM

anotacija naučni članak o ekonomiji i biznisu, autor naučnog rada - Vasiljev Artem Igorevič, Prokofjev Stanislav Evgenievič

U članku se razmatraju aspekti implementacije sistemi upravljanja projektima u vladinim agencijama. Relevantnost upravljanje projektima zbog novih izazova za sistem javne uprave u Rusiji. U savremenim uslovima, sposobnost izvršnog aparata da realizuje planirane projekte i zadatke i ostvari postavljene ciljeve na vreme i u okviru utvrđenih budžeta postaje kritično važna. Metode upravljanje projektima dizajniran da mobiliše i strukturira resurse organizacije za postizanje ciljeva projekta. Upravljanje projektom zasnovano na projektnom pristupu ima niz prednosti, koje su također navedene u članku. Objekat upravljanje projektima je projekat kao posebno organizirani skup radova usmjerenih na rješavanje određenog zadatka ili postizanje određenog cilja, čija je realizacija vremenski ograničena, a povezana je i sa utroškom specifičnih finansijskih, materijalnih i radnih resursa. Stoga je potrebno odvojiti projektne aktivnosti od ukupnih aktivnosti organizacije. Da bi se to postiglo, u članku se analiziraju teorijske osnove projektnih i procesnih aktivnosti i identificiraju njihove glavne karakteristike i razlike. Za pravilnu gradnju upravljanje projektima formulisani su principi organizacije sistema upravljanje projektima i date su oblasti u kojima su metode projektovanja najčešće. U zaključku se navode glavne prednosti uvođenja projektnog pristupa.

Povezane teme naučni radovi o ekonomiji i biznisu, autor naučnog rada - Vasiljev Artem Igorevič, Prokofjev Stanislav Evgenievič

Upravljanje projektima kao sredstvo za povećanje efikasnosti rada organa državne izvršne vlasti
2016 / Koževnikov Sergej Aleksandrovič
Značajke implementacije upravljanja projektima u državnim tijelima Republike Saha (Jakutija)
2018 / Andreeva Rozalia Nikolaevna, Sinyaeva Olga Yuryevna
Uvođenje projektnog menadžmenta u aktivnosti regionalnih vlasti kao mehanizma za povećanje njegove investicione atraktivnosti
2016 / Tlisov Azamat Borisovič, Kiseleva Natalija Nikolajevna
Poboljšanje upravljanja projektima u Rusiji
2017 / Dobrosotsky V.I.
Razvoj sistema projektnih kompetencija državnih službenika
2018 / Ramazanov Kamil Nazhmutdinovich
Procjena zrelosti upravljanja projektima
2018 / Markov O.A., Loginov M.P.
Uvođenje projektnog menadžmenta u izvršne organe državne vlasti kao mehanizma za efikasno upravljanje resursima
2015 / Safonova Olesya Nikolaevna, Anchikhrov Evgeniy Alekseevich
Uloga upravljanja projektima u unapređenju aktivnosti organa regionalne vlasti
2016 / Medvedeva O.P.
Pitanja i izgledi za razvoj upravljanja projektima u ruskim vlastima
2017 /
Procjena stepena zrelosti organizacije projektnih aktivnosti u organima izvršne vlasti u Ruskoj Federaciji: analiza metodologije
2019 / Aleksej Vladimirovič Ručkin

U članku se razmatraju aspekti implementacije sistema upravljanja projektima u organe javne vlasti. Aktuelnost upravljanja projektima uslovljena je novim izazovima u sistemu javne uprave Rusije. Sposobnost organa izvršne vlasti da realizuju planirane projekte i zadatke i ostvare postavljene ciljeve na vreme i u okviru utvrđenog budžeta postaje od presudnog značaja u savremenim uslovima. Metode upravljanja projektima namijenjene su mobilizaciji i strukturiranju resursa organizacije u postizanju ciljeva projekta. Upravljanje projektima na osnovu projektnog pristupa posjeduje niz prednosti koje su navedene iu članku. Objekat upravljanja projektom je projekat kao posebno organizovan kompleks radova koji imaju za cilj rešavanje određenog zadatka ili postizanje određenog cilja čije ispunjenje nije vremenski ograničeno već je povezano i sa utroškom konkretnih finansijskih, materijalnih i radnih resursa. Shodno tome, važno je razlikovati projektnu aktivnost od aktivnosti ukupne organizacije. U tu svrhu u članku se analiziraju teorijske osnove projektne i procesne aktivnosti, definišu njihove glavne karakteristike i razlike. Za ispravnu izgradnju upravljanja projektima formulišu se principi organizacionih sistema i navode najrasprostranjenije sfere metoda upravljanja. U zaključku su navedene najvažnije prednosti implementacije projektnog pristupa.

Tekst naučnog rada na temu “Organizacija upravljanja projektima u državnim organima”

UDC 338.2 JEL M38

Organizacija upravljanja projektima u državnim organima

VASILIEV ARTEM IGOREVICH,

Student postdiplomskog studija, Odsjek za državnu i opštinsku administraciju, Finansijski univerzitet, Moskva, Rusija [email protected]

PROKOFJEV STANISLAV EVGENIJEVIČ,

Doktor ekonomskih nauka, profesor, šef Departmana za državu i opštine

menadžment", Finansijski univerzitet, Moskva, Rusija

[email protected]

ANOTATION

U članku se razmatraju aspekti implementacije sistema upravljanja projektima u državnim agencijama. Relevantnost upravljanja projektima je zbog novih izazova za sistem javne uprave u Rusiji. U savremenim uslovima, sposobnost izvršnog aparata da realizuje planirane projekte i zadatke i ostvari postavljene ciljeve na vreme i u okviru utvrđenih budžeta postaje kritično važna. Metode upravljanja projektima su dizajnirane da mobiliziraju i strukturiraju resurse organizacije za postizanje ciljeva projekta. Upravljanje projektom zasnovano na projektnom pristupu ima niz prednosti, koje su također navedene u članku. Predmet upravljanja projektom je projekat kao posebno organizirani skup radova usmjerenih na rješavanje određenog zadatka ili postizanje određenog cilja, čija je provedba vremenski ograničena, a također je povezana s potrošnjom određenih finansijskih, materijalnih i radnih resursa. . Stoga je potrebno odvojiti projektne aktivnosti od ukupnih aktivnosti organizacije. Da bi se to postiglo, u članku se analiziraju teorijske osnove projektnih i procesnih aktivnosti i identificiraju njihove glavne karakteristike i razlike. Za kompetentnu konstrukciju upravljanja projektima formulisani su principi organizovanja sistema upravljanja projektima i date oblasti u kojima su projektne metode najčešće. U zaključku se navode glavne prednosti uvođenja projektnog pristupa.

Ključne riječi: projekat; proces; upravljanje projektima; sistem upravljanja projektima; vladina agencija; projektni ured; projektni odbor; Ministarstvo ekonomskog razvoja; smjernice; standardi upravljanja projektima.

Organizacija upravljanja projektima u organima javne vlasti

Student druge godine master studija, Odsjek za javnu upravu i finansijsku kontrolu,

[email protected]

Doktor ekonomskih nauka, profesor, šef Katedre za državnu upravu i finansijsku kontrolu,

Finansijski univerzitet, Moskva, Rusija

[email protected]

U članku se razmatraju aspekti implementacije sistema upravljanja projektima u organe javne vlasti. Aktuelnost upravljanja projektima uslovljena je novim izazovima u sistemu javne uprave Rusije. Sposobnost izvršnih organa da realizuju planirane projekte i zadatke i ostvare postavljene ciljeve na vreme iu okviru utvrđenog budžeta postaje od presudnog značaja u savremenim uslovima. Metode upravljanja projektima imaju za cilj da mobilišu i strukturiraju resurse organizacije u postizanju ciljevi projekata. Upravljanje projektom na bazi projektnog pristupa posjeduje niz prednosti koje su navedene iu članku. Objekat upravljanja projektom je projekat kao posebno organizovan kompleks radova koji imaju za cilj rešavanje određenog zadatka ili postizanje određenog cilja čije ispunjenje nije vremenski ograničeno već je povezano i sa utroškom konkretnih finansijskih, materijalnih i radnih resursa. Shodno tome, važno je razlikovati projektnu aktivnost od aktivnosti zbirne organizacije. U tu svrhu se u radu analiziraju teorijske osnove projektne i procesne aktivnosti, definišu se njihove glavne karakteristike i razlike formulisane i najrasprostranjenije sfere za metode upravljanja u zaključku su navedene najvažnije prednosti implementacije projektnog pristupa.

Ključne riječi: projekat; proces; upravljanje projektima; javne vlasti; projektni ured; projektni odbor; Ministarstvo za ekonomski razvoj; metodičke smjernice; standardi upravljanja projektima.

U sadašnjoj fazi, Vlada Ruske Federacije aktivno uvodi i koristi programsko-ciljni pristup u javnoj upravi. Njegova suština je da je sada strategija razvoja zemlje podržana ciljnim indikatorima, koji se zauzvrat pretvaraju u listu implementiranih vladinih programa koji pokrivaju sve aspekte života društva i države u cjelini. Svaki državni program sadrži međusobno povezanu listu glavnih aktivnosti – projekata. U cilju postizanja postavljenih ciljeva i efikasnijeg trošenja budžetskih sredstava u savremenim uslovima, neophodno je uvođenje i korišćenje novih alata upravljanja.

Jedan od ovih alata je upravljanje projektima. U cijelom svijetu metode upravljanja projektima su pokazale svoju relevantnost i djelotvornost. Vlada Ruske Federacije je, formirajući budžetski proces po programskom principu, stvorila preduslove za razvoj prakse planiranja projekata.

menadžment u ruskim državnim organima. Na kraju krajeva, državni program je sistem projekata. U ovoj fazi postoji potreba da se na odgovarajući način unaprijede aktivnosti organa javne vlasti uvođenjem efikasnih tehnologija upravljanja projektima.

Osim toga, korištenje metoda upravljanja projektima kao ključnog alata za povećanje efikasnosti Vlade Ruske Federacije i federalnih organa izvršne vlasti ogleda se u Glavnim pravcima aktivnosti Vlade Ruske Federacije za period do 20181. U obraćanju Saveznoj skupštini2, predsjednik Ruske Federacije V.V. Putin je identifikovao upravljanje projektima kao jedan od ključnih alata za efikasno upravljanje u državnim organima. I nakon rezultata Međunarodnog ekonomskog foruma u Sankt Peterburgu, predsednik je naložio3 da se u regionima stvore projektne kancelarije.

U državnom tijelu (kao iu svakoj drugoj organizaciji) možemo otprilike razlikovati dva

1 Glavne pravce aktivnosti Vlade Ruske Federacije za period do 2018. godine (novo izdanje) odobrio je predsjedavajući Vlade Ruske Federacije D. Medvedev 14. maja 2015. godine http://government.ru/ media/ files/OTqv2SI 5qYEuu2zOHkOAwguydbKD9Ckf.pdf.

2 Godišnje obraćanje predsjednika Ruske Federacije Federalnoj skupštini (za 2016.) http://kremlin.ru/events/president/news/50864.

3 Uputstvo predsednika Ruske Federacije od 14. jula 2015. godine br. Pr-13661 http://www.kremlin.ru/acts/assignments/o^ge/50024.

vrste aktivnosti koje se međusobno značajno razlikuju: procesne (operativne) i projektne. Procesna aktivnost ima cikličnu prirodu koja se ponavlja. Organizacija se najčešće stvara za obavljanje specifičnih procesa. Proces je redoslijed operacija koje se redovno ponavljaju koje troše resurse i proizvode rezultat koji je vrijedan za potrošača. I, naprotiv, za razvoj, modernizaciju, poboljšanje određenih pokazatelja potrebne su kvalitativno nove transformacije koje se sprovode kroz realizaciju projekata. Projekat je jednokratni skup aktivnosti, vremenski ograničen, stvarajući konačni jedinstveni rezultat kada se kombiniraju mnogi projekti i formiraju projektni programi, uključujući i vladine programe.

Da bi se kompetentno upravljalo projektnim aktivnostima organizacije, potrebno je znati razlikovati koncepte procesa i projekta. U tabeli 1 predstavlja uporedni opis ove dvije kategorije.

Međutim, implementacija svakog poslovnog procesa je projekat. Na primjer, ako preduzeće nema iskustva u provođenju tendera, onda će organizacija ovog procesa (konkurentsko nadmetanje za nabavku robe ili pružanje usluga) biti projekt za njega. Istovremeno, projekat se sastoji od međusobno povezanih uzastopnih procesa, na primjer:

Pokretanje projekta;

Planiranje projekta;

Izvođenje projekta;

Praćenje i koordinacija;

Završetak projekta.

Za vladine agencije, čiji djelokrug obuhvata širok spektar funkcija, ciljeva i zadataka, izuzetno je važno utvrditi gdje je granica između projektnih i procesnih aktivnosti. Danas je jedan od gorućih problema još uvijek nedovoljna efikasnost državnih organa. Često se rad državnih službenika sastoji od izvršavanja beskrajnog niza raznih naloga i zadataka. Teško je razumjeti u ovom toku i razumjeti na koju svrhu se odnosi ovaj ili onaj nalog. Glavna korist od implementacije upravljanja projektima je povećanje vjerovatnoće za postizanje postavljenih ciljeva.

ciljeve i minimiziranje rizika, jasno strukturiranje aktivnosti i budžetski efekat, jer projektni pristup pomaže da se preciznije planiraju finansijski troškovi.

Istaknimo karakteristike upravljanja projektima svojstvene javnom sektoru:

1) obavljanje poslova u strogom zakonskom okviru;

2) odgovornost prema višim organima;

3) finansiranje projekata iz budžetskih sredstava;

4) javno izvještavanje i javna kontrola;

5) ambicioznost ciljeva projekta;

6) raznovrsnost, značaj i obim državnih projekata;

7) fokusiranje na društveni efekat, a ne na sticanje koristi od ulaganja finansijskih sredstava.

Upravljanje projektima kao koncept uključuje skup metoda, alata i tehnika usmjerenih na postizanje cilja projekta uz balansiranje između obima posla, resursa (novac, rad, vrijeme, materijal), kvaliteta i rizika. U cilju implementacije jedinstvene metodologije za provođenje projektnih aktivnosti, kompanije primjenjuju različite standarde. Na primjer, postoje:

Međunarodni standardi upravljanja projektima:

ISO 10006:2003, Sistemi upravljanja kvalitetom - Smjernice za upravljanje kvalitetom u projektima; u Rusiji usvojen kao GOST R ISO 10006-2005 „Sistemi upravljanja kvalitetom. Smjernice za upravljanje kvalitetom u dizajnu”;

ISO 21500:2012, Vodič za upravljanje projektima (u Rusiji usvojen kao GOST R ISO 215002014 „Vodič za upravljanje projektima“);

Nacionalni standardi sa proširenom geografijom primjene:

ANSI PMI PMBOK 5. izdanje - Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBOK vodič);

PRINCE2 (Projekti u kontrolisanom okruženju);

ISEB program upravljanja projektima;

Oracle Application Implementation Method (AM);

Nacionalni standardi upravljanja projektima (Rusija):

Tabela 1

Uporedne karakteristike procesa (poslovnog procesa) i projekta

Parametri za poređenje Proces Projekt

Cyclicity Cyclic Unique

Koji je propis za izvršenje? Propisi o poslovnom procesu, smjernice, povelja projekta, plan projekta

Praćenje trenutnog izvršenja Na osnovu rezultata, u nekim slučajevima - na osnovu vremenskih odstupanja u međukoracima procesa Na osnovu vremena, budžeta, resursa

Menadžer izvršenja Menadžer procesa (vlasnik) Menadžer projekta

Intenzitet rizika Nizak Značajan

Optimizacija izvršenja Da, ako postoje kršenja procesa Ne, ali su moguće prilagodbe usput

Kontinuirana koordinacija akcija izvođača Ne Da

Metodološka osnova upravljanja Procesni pristup menadžmentu, TOM, ISO 9000, itd. Upravljanje projektima, RMBOK, itd.

Izvor: .

GOST R 54869-2011 „Upravljanje projektima. Zahtjevi za upravljanje projektima";

GOST R 54870-2011 „Upravljanje projektima. Zahtjevi za upravljanje projektnim portfoliom";

GOST R 54871-2011 „Upravljanje projektima. Zahtjevi za upravljanje programom."

U 2013. godini, u cilju uvođenja i razvoja upravljanja projektima u državnim organima, formiran je Savjet za implementaciju upravljanja projektima u federalnim organima izvršne vlasti i organima vlasti konstitutivnih entiteta Ruske Federacije. Vijeće uključuje predstavnike državnih organa Ruske Federacije, komercijalnih organizacija, naučnih i obrazovnih institucija. Za organe vlasti, Savjet za implementaciju upravljanja projektima u izvršnim tijelima izradio je Metodološke preporuke za implementaciju upravljanja projektima u organima izvršne vlasti (Metodološke preporuke) (vidi Naredbu Ministarstva ekonomskog razvoja Rusije br. 26R-AU od 14. aprila , 2014. “O odobravanju Metodološkog

Prema riječima stručnjaka iz ruskog Ministarstva ekonomskog razvoja, korištenje pristupa navedenih u Metodološkim preporukama osigurat će postizanje ciljeva uz minimiziranje vremenskih okvira, povećati efikasnost korištenih resursa i osigurati transparentnost, valjanost i pravovremenost donesenih odluka. . Osim toga, alati Metodoloških preporuka pomoći će odjelima da efikasnije komuniciraju prilikom izvođenja zajedničkih aktivnosti i da sarađuju sa uključenim izvođačima.

Metodološke preporuke sadrže pristupe, principe, procedure za sprovođenje upravljanja projektima i sačinjavaju standardne šablone normativnih metodoloških dokumenata za njihovu implementaciju u organima izvršne vlasti; osim toga, formalizirani su procesi upravljanja koji se moraju implementirati ili modificirati prilikom prelaska na projektno orijentirani sistem upravljanja.

Vrijednost Metodoloških preporuka je i to što su prošle sve provjere i zakonske saglasnosti, a to je izuzetno važno za državne organe. Državna agencija može mirno primjenjivati odredbe dokumenta bez straha od pitanja pravnih službi.

Na slici je prikazan model projektno orijentisanog sistema koji je predložilo Ministarstvo ekonomskog razvoja. Kao što slijedi iz slike, metodološke preporuke propisuju razlikovanje glavnih i pomoćnih procesa. Glavni procesi uključuju:

1. Strateško upravljanje.

2. Taktička kontrola.

3. Upravljanje projektima (upravljanje procesima i operativni menadžment nisu ključne oblasti unutar upravljanja projektom, stoga se o njima ne govori u Smjernicama).

1. Upravljanje motivacijom učesnika u projektu.

2. Upravljanje kompetencijama učesnika u projektnim aktivnostima.

3. Organizaciona podrška projektnim aktivnostima.

4. Tehnološka podrška projektnim aktivnostima.

Pomoćni proces je, u stvari, blok podoperacija unutar određene oblasti koje ispunjavaju svaku fazu implementacije upravljanja projektom.

Organizaciona podrška projektnim aktivnostima odgovorna je za administrativnu podršku funkcionisanju upravljanja projektima stvaranjem projektnih uloga, specijalizovanih strukturnih jedinica i kolegijalnih organa u okviru organizacione strukture izvršne vlasti - Projektnog odbora, Projektne kancelarije.

Projektni odbor je savjetodavno tijelo koje donosi upravljačke strateške i taktičke odluke u pogledu planiranja i praćenja realizacije projekata, postizanja prekretnica i pokazatelja izvršne vlasti.

Projektni ured je strukturna jedinica zadužena za metodološke i

organizaciona podrška za upravljanje projektima u organizaciji, taktičko i operativno planiranje i kontrola projektnog portfelja, implementacija i razvoj informacionog sistema za planiranje i praćenje projekata, generisanje zbirnih izvještaja o programima/projektima.

Cilj upravljanja motivacijom učesnika u projektu je poboljšanje kvaliteta realizacije projekta povećanjem efikasnosti učesnika u projektu. U okviru ovog procesa određuju se ključni indikatori učinka (KPI) za projekat u celini, blok aktivnosti, konkretnog učesnika, njihova procena, određivanje bonus koeficijenata, obračun bonusa i organizacija plaćanja.

Upravljanje kompetencijama učesnika u projektnim aktivnostima vrši se radi razvijanja potrebnih vještina i znanja među zaposlenima, kao i razvijanja projektne kulture u organizaciji.

Osnovni zadatak tehnološke podrške projektnim aktivnostima je kreiranje i održavanje informacionog sistema za upravljanje projektom – automatizovanog sistema kreiranog da minimizira troškove, poveća brzinu rada i centralizuje računovodstvo i skladištenje informacija.

U svakoj fazi organizovanja sistema upravljanja projektima u državnom organu, u okviru svakog pomoćnog procesa, sprovodi se niz aktivnosti koje su međusobno povezane i neophodne za dalji razvoj sistema. U Metodološkim preporukama postupak implementacije upravljanja projektom opisan je u trećem dijelu, ali ove operacije nisu formalno grupisane u faze.

U svojoj osnovi, Metodološke preporuke predstavljaju sveobuhvatnu metodologiju za organizovanje sistema upravljanja projektima u državnim organima. Za cjelokupni sektor javne uprave ovo je nesumnjivo najvažniji korak ka razvoju upravljanja projektima u državnim organima.

Vrijedi napomenuti da je sistem upravljanja projektima (PMS) kao viši i složeniji oblik

Model projektno orijentisanog sistema upravljanja (prema Metodološkim preporukama Ministarstva ekonomskog razvoja)

Organizacija upravljanja projektima omogućava vam da centralizirate procese upravljanja projektima, strukturirate ih, označite najbolje prakse i replicirate ih.

Da bi se kompetentno izgradilo upravljanje projektima, čitav proces organizovanja njegovog sistema u organima izvršne vlasti mora se oslanjati na sljedeće principe.

Implementacija SPU - projekta. Shodno tome, kao i svaki drugi projekat, SPU mora biti razvijen korištenjem metodologija dizajna.

Subsequence. Sistem upravljanja projektima se implementira u fazama, uz ostvarive rokove.

Fokusirajte se na jasne rezultate. Rezultati aktivnosti na kreiranju PMS-a trebali bi imati naglašenu korisnost i praktičnu primjenjivost: Projektni odbor, Projektni ured, Informacioni sistem za upravljanje projektima (PMIS), obučeno osoblje, sistem indikatora, motivacija, šabloni dokumenata, propisi itd.

Određeni pravci (prema pomoćnim procesima).

Rješenja koja se razvijaju moraju biti podržana u svim blokovima rada: organizacija - motivacija - obuka - 1T.

Postepena komplikacija. U početnoj fazi potrebno je kreirati i prakticirati jednostavne tehnike, postepeno komplicirajući sistem, dodajući mu nove elemente i veze.

Iteracija. Testiranje razvoja, prepoznavanje grešaka, njihovo ispravljanje i bilježenje rezultata.

Integritet. Rješenja su međusobno povezana i imaju sinergijski učinak.

Jednostavnost. Fokus na objedinjavanje i tipizaciju rješenja bez gubitka efikasnosti.

Fleksibilnost. Elementi sistema se mogu prilagoditi promenljivim organizacionim, tehnološkim i eksternim uslovima.

Utility. Implementirani sistem upravljanja projektima bi trebao povećati efikasnost

i efektivnost aktivnosti organa javne vlasti.

U zaključku, vrijedno je napomenuti da, iako je upravljanje projektima prepoznato kao vrlo djelotvoran alat za implementaciju velikih, jedinstvenih zadataka, njegovoj implementaciji treba pristupiti izuzetno pažljivo, jer upravljanje projektima

skuplji nego inače, zahtijeva dodatni rad, vrijeme, posebne vještine i znanja. Izuzetno je važno prvo odrediti gdje će projektni pristup biti efikasan, a gdje će, naprotiv, postati nepotreban teret i teret. Ne biste trebali svaki mali zadatak transformirati u cijeli projekat, već se uključite u projekat

tabela 2

Faze implementacije sistema upravljanja projektima u vladinoj agenciji

(generalizovani prikaz)

1. PRIPREMNA FAZA

Imenovanje osobe odgovorne za implementaciju sistema upravljanja projektima u državnoj agenciji Utvrđivanje svrhe kreiranja JJP Pravci rada Izrada mape puta: faze rada, rezultati, odgovorne osobe, rokovi (planiranje velikog obima) Pokretanje projekat

2. ORGANIZACIJA SISTEMA UPRAVLJANJA PROJEKTOM

(1T)

Organizacija rada Projektnog odbora, Projektne kancelarije i njihova integracija u organizacionu strukturu organa vlasti. Izrada regulatornih dokumenata (naredbi, procedura). Registar projekata koji vodi državna agencija. Odabir pilot projekata, početak testiranja procesa Razvoj seta ključnih indikatora učinka (KPI). Izrada regulatornih dokumenata Sprovođenje obuke za državne službenike uključene u implementaciju PMS-a na pilot krugu Razvoj funkcionalnih zahtjeva za Informacioni sistem upravljanja projektima (PMIS). Organizacija nabavke usluga za implementaciju ISPM (izbor izvođača prema Federalnom zakonu-44). Kreiranje prototipa izgleda

3. OBUKA SPU NA PILOTU

Organizaciona podrška Upravljanje motivacijom učesnika Upravljanje kompetencijama Tehnološka podrška

Podrška pilot projektima. Razvoj i odobravanje metodologije u pilot projektima. Razvoj projektnog odbora i projektnog ureda Razvoj motivacionog bloka SPU. Arobacija na pilot projektima i njihovim timovima Organizacija obuke za menadžere i timove pilota projekata Razvoj i implementacija prve verzije ISPU-a. Prikupljanje povratnih informacija i ispravljanje grešaka

4. REPRODUKCIJA

Organizaciona podrška Upravljanje motivacijom učesnika Upravljanje kompetencijama Tehnološka podrška

Povezivanje novih projekata. Razvoj usluga projektne kancelarije: detaljno zakazivanje, rizici, analitičko izvještavanje. Pojašnjenje i usvajanje regulatornog SOP-a. Obuka projektnih timova, procjena (kontrolna sekcija) i razvoj kompetencija u PU Podrška od ISPU-a u 2. i narednim fazama implementacije. Prelazak ISPU-a u komercijalni rad

menadžmenta radi samog upravljanja projektima.

Mnogi interni razvojni projekti za poboljšanje efikasnosti organizacije uspješnije se implementiraju korištenjem metoda upravljanja projektima. Dakle, glavne prednosti projektnog pristupa su:

Unapređenje kvaliteta i efikasnosti rada zaposlenih kroz produktivne metode upravljanja projektima i efektivnost kontrole osoblja;

Predvidljivost rokova i rezultata rada, budući da projekat ima plan i raspored za njegovu realizaciju;

Sposobnost brzog prilagođavanja ciljeva, zadataka i, prema potrebi, projektnih taktika;

Sposobnost brzog povezivanja novopridošlica i partnera na projekat;

Optimizacija rokova za rješavanje problema;

Povećanje efikasnosti interakcije između učesnika u projektu.

Prednosti projektnog pristupa upravljanju projektima učinile su ga jednom od najpopularnijih metoda upravljanja. Stoga se metode upravljanja projektima mogu i trebaju koristiti u projektnim aktivnostima državnih organa.

LITERATURA

1. Prokofjev S.E., Murar V.I., Raškeeva I.V., Elesina M.V. Projektno financiranje: suština i značaj // Internet časopis “SCIENCE”. 2014. br. 6. [Elektronski izvor] URL: http:// naukovedenie.ru/PDF/02EVN614.pdf.

2. Gagarsky V. A. Upravljanje procesima i projektima // Portal “Project Management Professional”. [Elektronski izvor] URL: http://www.pmprofy.ru/content/rus/219/2197-article.asp.

3. Nikolaev A.A., Dunaeva A.I., Udachin N.O. Poboljšanje procesa upravljanja projektima u Ruskoj Federaciji // Internet časopis “SCIENCE”. 2014. br. 3..

4. Morgunova N.V., Filimonova N.M. Metodološki pristupi procjeni najbolje prakse u primjeni metoda upravljanja projektima od strane javnih vlasti // Rusko poduzetništvo. 2013. br. 23 (245). str. 10-19.

5. Šestopalov P.L. Pravo prvi put // Budžet. 2015. br. 8. str. 74-77.

6. Efremov V. S. Upravljanje projektima: modeli i metode donošenja odluka // Menadžment u Rusiji i inostranstvu. 2001. br. 6.

7. Materijali sa zvanične web stranice Ministarstva za ekonomski razvoj. [Elektronski izvor] URL: http://economy.gov.ru.

8. Metodološke preporuke za korištenje upravljanja projektima u rješavanju problema poboljšanja investicione klime u konstitutivnim entitetima Ruske Federacije, razvijene od strane autonomne neprofitne organizacije „Agencija za strateške inicijative za promociju novih projekata“. [Elektronski izvor] URL: http://asi.ru/upload/iblock/238/MetodicheskieRecomendazii_all.pdf.

9. Krasnov A. S. Rođenje projektne kulture // Budžet. 2015. br. 8. str. 32-35.

10. Moiseev I.V. Upravljanje projektima implementacije strategije // Budžet. 2015. br. 12. P. 54. [Elektronski izvor] URL: http://old.creativeconomy.ru/articles/30872.

1. Prokofjev S.E., Murar V.I., Rashkeeva I.V., Elesina M.V. Proektnoe finansirovanie: sushhnost" i znachenie. Internet-zhurnal "NAUKOVEDENIE" - Internet magazin "Science of science", 2014, br. 6. Dostupno na: http://naukovedenie. .ru/PDF/02EVN614.pdf (na ruskom).

2. Gagarsky V. A. Processnoe i proektnoe upravlenie. Portal "Professional upravlenija proektami" - Portal "Project Management Professional", 2010. Dostupno na: http://www.pmprofy.ru/content/rus/219/2197-article.asp (na ruskom).

3. Nikolaev A.A., Dunayev A.I., Udachin N.O. Internet časopis "NAUKOVEDENIE" - Internet magazin "Nauka o nauci", 2014, br. 3..

4. Morgunova N. V., Filimonova N. M. Metodicheskie podhody k ocenke luchshih praktik primenenija metodov proektnogo upravlenija organami gosudarstvennoj vlasti. Rossijskoe predprinimatel "stvo - Russian Entrepreneurship, 2013, br. 23 (245), str. 10-19. Dostupno na: http://old.creativeconomy.ru/articles/30872 (na ruskom).

5. Šestopalov P.L. S pervogo raza pravil" br. Bjudžet - Budžet, 2015, br. 8, str. 74-77 (na ruskom).

6. Efremov V.S. Proektnoe upravlenie: modeli i metody prinjatija reshenij. Menadžment v Rossii i za rubezhom - Menadžment u Rusiji i inostranstvu, 2001, br. 6 (na ruskom).

7. Zvanični materijal "nogo sajta ministarstva jekonomičeskog razvoja". Dostupno na: http://economy.gov.ru (na ruskom).

8. Metodicheskie Rekomendacii PoMeneniju Proektnogo Upravlenija Prshenii Zadach Uluchshenija Investicnogo Klimata V Sub#Ektah Rossijskoj Mar, Razra Botannye Avtonomnoj Nekommerchezkoj Organizaciej "Agentstvo Strategichesh Iniciativ Poleshentoviju". Dostupno na: http://asi. ru/upload/iblock/238/MetodicheskieRecomendazii_all.pdf (na ruskom).

9. Krasnov A.S. Rozhdenie proektnoj kul "tury. Bjudzhet - Budžet, 2015, br. 8, str. 32-35 (na ruskom).

10. Moiseev I.V. Proektnoe upravlenie realizaciej strategije. Bjudžet - Budžet, 2015, br. 12, str. 54 (na ruskom).

Tradicionalno su se u organima vlasti ukrštala dva modela rada i upravljanja: procesni model koji reguliše tekuće aktivnosti državnih službenika i projektni model koji nastaje kada se pojave novi složeni zadaci i organizuju veliki događaji za čije rješavanje dodijeljena je ograničena količina vremena i finansijskih sredstava. Ako se trenutna procesna aktivnost uklapa u postojeću organizacionu strukturu, regulisana je propisima i podržana informacionim sistemima, tada je projektni pristup formalizovan i mnogo manje automatizovan.

Anna Aleksandrovna ZMEEVA,
Zamjenik šefa Odjeljenja za implementaciju i razvoj informacionih sistema, šef Odsjeka za metodologiju kompanije SAPFIR

Federalni sudski poziv

Nedavno je u Ruskoj Federaciji započeo rad na regulisanju projektnih aktivnosti. Jedan od prvih dokumenata u ovoj oblasti bila je naredba Ministarstva za ekonomski razvoj Rusije br. 26R-AU od 14. aprila 2014. godine, kojom su odobrene metodološke preporuke za implementaciju upravljanja projektima u organima izvršne vlasti. Dokument je izrađen u sklopu aktivnosti Vijeća na implementaciji upravljanja projektima u federalnim organima izvršne vlasti i organima izvršne vlasti konstitutivnih entiteta Ruske Federacije.

Još ranije se obraćala pažnja na uži tip projekata koji su od velikog značaja za regione, a to su investicioni projekti. Predsednik Rusije V.V nakon rezultata sednice Državnog saveta o pitanju povećanja investicione atraktivnosti regiona, održane u decembru 2012. godine, potpisao je listu uputstava u okviru kojih je preporučio da izvršna vlast konstitutivnih subjekata Ruska Federacija razvija propise za podršku investicionim projektima po principu „one-stop“.

Jedna od narednih faza u razvoju projektnih aktivnosti u državnim organima bilo je usvajanje Rezolucije Vlade Ruske Federacije br. 1050 od 15. oktobra 2016. godine i Naredbe br. 2165-r od 15. oktobra 2016. godine. U skladu sa njima utvrđuje se procedura organizovanja projektnih aktivnosti kojom se utvrđuje organizaciona struktura sistema upravljanja projektnim aktivnostima, faze pokretanja, pripreme, implementacije, praćenja i završetka prioritetnih projekata (programa). Istovremeno se vladinim organima konstitutivnih entiteta Ruske Federacije preporučuje da organizuju projektne aktivnosti na regionalnom nivou, rukovodeći se odobrenim propisima o organizaciji projektnih aktivnosti u Vladi Ruske Federacije.

Svi navedeni dokumenti uzimaju u obzir najuspješnije svjetske i domaće prakse upravljanja projektima i kombinuju najbolje od postojećih standarda upravljanja projektima. Istovremeno, upravljanje projektima u državnim i opštinskim organima, generalno, ne može se regulisati isključivo ovim dokumentima zbog činjenice da su aktivnosti državnih i opštinskih službenika regulisane važećim zakonodavstvom Ruske Federacije. Isto se može reći i za međuresornu interakciju u oblasti državnog (opštinskog) upravljanja. Takođe, u nizu projekata, posebno investicionih, finansiranje se obezbjeđuje ne samo iz strogo strukturiranog državnog ili općinskog budžeta, već i iz drugih, uključujući i komercijalne, izvora, što značajno otežava upravljanje projektnim budžetom i njegovo tekuće finansiranje.

Iskustvo Sverdlovske oblasti

Analiza situacije u regijama i u njima usvojenih regulatornih pravnih akata pokazala je da je većina konstitutivnih entiteta Ruske Federacije, u ovom ili onom obliku, već usvojila dokument o stvaranju projektnog ureda. Istovremeno, detaljna pravila za rad sa projektima često nisu definisana i gotovo da nema pravih smjernica, uključujući propise, šablone, procedure i sl. Dobar izuzetak su bili investicioni projekti, uputstva za rad sa kojima su se pojavila ranije, a regioni su uspeli da formalizuju ovaj posao i razviju relevantna dokumenta i propise.

Region Sverdlovsk je jedan od lidera u implementaciji upravljanja projektima u državnim organima. Kako bi se osigurale efikasne i kvalitetne projektne aktivnosti u regionu, osnovano je Odeljenje za upravljanje projektima guvernera Sverdlovske oblasti i Vlade Sverdlovske oblasti. Na osnovu federalnih regulatornih pravnih akata, kao i sopstvenog iskustva u sprovođenju projektnih aktivnosti, 14. februara 2017. godine, dekret guvernera Sverdlovske oblasti br. 84-UG „O organizaciji projektnih aktivnosti u Vladi Sverdlovska regiona i izvršnih organa državne vlasti Sverdlovske oblasti”. U okviru uredbe usvojena je uredba o organizaciji projektnih aktivnosti, kao i funkcionalna struktura sistema upravljanja projektima u regionu.

Prethodno, u okviru sprovođenja uputstava predsednika, u cilju intenziviranja investicione aktivnosti, povećanja investicione atraktivnosti i stvaranja povoljnih uslova za obavljanje poslovnih i investicionih aktivnosti, 2015. godine, Uredba Vlade Sverdlovske oblasti br. 1189-PP „O podršci investicionim projektima koji se realizuju i (ili) planiraju za realizaciju u regionu Sverdlovsk, po principu „jednog prozora“. U skladu sa ovim dokumentom, odobren je postupak interakcije između izvršnih organa državne vlasti Sverdlovske oblasti za podršku investicionim projektima, a regulisan je i proces izvještavanja o napretku njihove implementacije.

Kako bi osigurao implementaciju upravljanja projektima u smislu podrške investicionim projektima koji se implementiraju i (ili) planiraju za implementaciju u regiji Sverdlovsk, NPO SAPFIR je, na osnovu prethodno implementiranog informacionog sistema upravljanja finansijama, izvršio radove na automatizaciji ovog procesa. .

Kao rezultat implementacije razvijenog rješenja postignut je niz značajnih rezultata.

Organizovan je jedinstven prostor za podršku i evidentiranje investicionih projekata; osigurana je automatizovana međuresorska interakcija između različitih organa i organizacija.

Omogućeno je praćenje informacija o investicionim projektima u svim fazama i fazama, prijem i objedinjavanje informacija od različitih organa državne izvršne vlasti.

Praćenje se vrši preko ključnih indikatora učinka koji su od velikog značaja za razvoj regiona i njegovu investicionu atraktivnost, kao što su:

Troškovi realizacije investicionih projekata po izvorima ulaganja;

Broj otvorenih radnih mjesta, uključujući privremena i stalna.

Upravljanje investicionim projektima osigurava se korištenjem kontrolnih alata, obavještenja i praćenja događaja; automatska vizualizovana kontrola zaostalih i nadolazećih događaja prema vremenu realizacije aktivnosti, uključujući mogućnost slanja obavještenja putem e-maila.

Obezbeđeno je generisanje različitih izlaznih dokumenata za investicione projekte (kartica, akcioni plan, izveštaj o implementaciji, sažetak i analitičke informacije po teritoriji, ekonomskom sektoru, generisanje grafikona i dijagrama, uključujući i u obliku Ganttograma).

Modul "SAPHIRE. Upravljanje investicionim projektima“ omogućava podršku investicionim projektima različitih tipova koji se realizuju na teritoriji subjekta, bilo da se radi o JPP investicionim projektima, prioritetnim investicionim projektima i drugim projektima. Takođe pruža kontrolu nad implementacijom projekta radi pravovremenih upravljačkih odluka. Zbog činjenice da je informacioni sistem uspio osigurati organizaciju međuresorne interakcije, uzimajući u obzir zahtjeve i specifičnosti funkcionisanja državnih (opštinskih) organa, moguće ga je koristiti za automatizaciju rješavanja širokog spektra zadataka. projektnih kancelarija u regionima i opštinama Rusije.

U poslovanju se metod upravljanja projektima koristi dugo vremena i pokazao se kao efikasan alat za implementaciju složenih i višestepenih zadataka. Sada ova tehnologija dolazi i do državnih organa, piše Poslovni list Zolotoy Rog. U mnogim regijama, upravljanje projektima se koristi za implementaciju pojedinačnih inicijativa. Primorski kraj je ovim putem napredovao mnogo dalje od ostalih, postavši praktično jedini entitet u kojem je stvoreno nezavisno izvršno tijelo za upravljanje projektima - Odjeljenje za upravljanje projektima.

O tome šta radi novo odeljenje, kakvi su rezultati već postignuti tokom višemesečnog rada i koji zadaci predstoje, v.d.direktor je govorio u intervjuu za poslovni list Zolotoy Rog. Šef odjela za upravljanje projektima Kristina SHUVALOVA.

Kristina Petrovna, za poslovanje, upravljanje projektima je tehnika koja je odavno dokazana u praksi i niko nema pitanja zašto je to potrebno. Zašto je upravljanje projektima neophodno u vladi?

Danas i predsjednik Ruske Federacije i Vlada subjektima Federacije postavljaju potpuno nove zadatke, za čije rješavanje su potrebni novi pristupi. Postoji potreba za stvaranjem jedinstvenih proizvoda, dok smo ograničeni i u vremenu i u resursima. To znači da morate potražiti i isprobati druge alate. Jedan od njih je upravljanje projektima. Učinkovitost projektnog pristupa već je dokazana dugogodišnjom poslovnom praksom. Za rješavanje novih problema ova metoda bi se mogla koristiti u državnim organima.

Da bi se implementirao model upravljanja projektima, postoji li potreba za tijelom u strukturi vlasti koje će koordinirati ovaj rad?

O uvođenju projektnog pristupa u javni sektor se već dugo govori, a mnoge regije već uvode ovu metodologiju u pojedinim oblastima rada. Međutim, nezavisno izvršno tijelo, koje je koncentrisalo ovaj posao u svojim rukama, stvoreno je samo na Primorskom teritoriju i Hanti-Mansijsku. Guverner Primorskog kraja je prošle godine donio odluku o formiranju odjela za upravljanje projektima odmah nakon što je predsjednik iznio takav zadatak tokom SPIEF-a.

Potreba za stvaranjem posebne strukture je, prvo, zahtjev projektnih standarda i metodologija, a drugo, upravljanje projektima je novi alat sa svojim specifičnostima, pravilima i organizacijskom strukturom.

- Koji dokumenti regulišu ovu aktivnost?

Danas u našoj zemlji postoje 4 GOST-a o upravljanju projektima: GOST za upravljanje programima, projektima i projektnim portfeljima, kao i za upravljanje projektima. Radimo sa metodološkim preporukama Ministarstva ekonomije Ruske Federacije i Agencije za strateške inicijative, koje su razvijene na osnovu ovih GOST-ova. Za organe vlasti, ovi regulatorni dokumenti moraju biti prilagođeni uzimajući u obzir specifičnosti rada i zakonodavstva u oblasti javne službe.

Naš odjel trenutno aktivno razvija relevantni regulatorni okvir. Glavni dokument – Pravilnik o upravljanju projektima u Primorskom teritoriju – je svojevrsni projektni kodeks za izvršne vlasti, koji će omogućiti standardizaciju procesa upravljanja projektima i da svaki učesnik vidi svoju ulogu u projektu.

- Koji su zadaci odjela?

Naš odjel za terminologiju upravljanja projektima je centralna projektna kancelarija. Odgovorni smo za metodologiju procesa u cjelini, formiranje projektnih timova, organizaciju rada na izradi projektne dokumentacije, praćenje poštivanja rokova i prolazak projektnih prekretnica.

Dakle, postoji pet glavnih zadataka: formiranje pravnog okvira i stvaranje organizacione strukture za upravljanje projektima, osiguranje rada informacionog sistema, razvoj kompetencija i motivacije stručnjaka za projekte, nezavisno praćenje realizacije projekata. sebe.

Odlučili smo da razvijemo metodologiju rada na 4 projekta: stvaranje dvije prioritetne razvojne teritorije, povećanje investicione atraktivnosti Primorja u formatu Nacionalnog rejtinga za investicijsku klimu i organiziranje Drugog pacifičkog turističkog foruma. Danas moramo razumjeti kako će projektni procesi funkcionirati u pilot projektima, formulirati najbolje prakse i proširiti ih na druge projekte i programe.

Možete li nam detaljnije reći kako je strukturiran ovaj rad na primjeru projekta kreiranja prioritetnih razvojnih područja?

Zadaci su jedinstveni složeni projekti čija implementacija zahtijeva poseban pristup. Kao što je poznato, prema zakonu, subjekt Federacije preuzima na sebe zadatak stvaranja dijela infrastrukture za prioritetna razvojna područja. U našem slučaju, izgradnja puteva i komunalija u skladu sa potrebama investitora.

Kako je rad organizovan? Projektni timovi su izradili projektnu dokumentaciju u kojoj je naveden detaljan spisak poslova, konkretni rokovi i odgovornosti. Zadatak našeg odjela je samostalna kontrola realizacije projekta. Tokom ovog procesa identificiraju se potencijalni projektni rizici i poduzimaju se sveobuhvatne mjere za njihovo otklanjanje.

Uspjeh svakog projekta ovisi prije svega od ljudi koji ga realizuju. Kako se stvaraju projektni timovi?

Stvaranje efikasnog tima je zaista jedan od najvažnijih zadataka. Za realizaciju složenih složenih projekata potrebni su stručnjaci iz različitih oblasti. Projektni tim TOP uključivao je predstavnike sektora industrije i infrastrukture, mrežnih organizacija i regionalnih institucija.

Svaki učesnik ima svoju ulogu. Hijerarhija je otprilike ovakva. Najviši nivo je kupac. U pravilu, ovo je guverner Primorskog teritorija. Direktoru projekta (najčešće jednom od viceguvernera) povjeren je zadatak donošenja odgovornih i složenih odluka koje zahtijevaju određena ovlaštenja. Cijelim procesom upravlja projekt menadžer. U stvari, operativni menadžment je koncentrisan u njegovim rukama: on mora uspostaviti kontakt sa svakim članom projektnog tima, okupiti sve, postaviti zadatke i rokove za sve i voditi projekat do rezultata i cilja koje je zacrtao naručilac.

Detaljno planiranje vam svakako omogućava ne samo da kontrolišete proces, već i da predvidite rizike i blagovremeno ih ublažite?

Bez sumnje. Ovo je suština upravljanja projektima. Sve je u sistemu toliko transparentno da je jednostavno nemoguće nešto sakriti, prijaviti i ne uraditi. Nasuprot svakom događaju, pa i onom najmanjem, stoji ime konkretnog izvođača, a on razumije ličnu odgovornost.

Još jedan globalni projekat u koji ste bili uključeni je učešće u radu na poboljšanju indikatora Nacionalnog rejtinga za investicionu klimu. Kako je ovaj rad organizovan?

Povećanje investicione atraktivnosti Primorja jedan je od ciljeva državnog programa „Ekonomski razvoj i inovativna ekonomija Primorskog teritorija“. Radimo sa Nacionalnim rangiranjem kao program. Šta je program u projektnom pristupu? Ovo je zbirka projekata ujedinjenih zajedničkim ciljem. U našem slučaju, ovo je poboljšanje investicione klime.

U okviru ovog programa imamo sedam projekata: „Radni resursi i obrazovanje“, „IT infrastruktura“, „Energija“, „Građevinarstvo“, „Preduzetništvo i investicije“, „Zemljišni resursi i nekretnine“ i „Saobraćaj“.

U središtu rada je funkcionalna projektna kancelarija koju predstavlja Investiciona agencija Primorskog teritorija, što nam omogućava da uspostavimo blisku interakciju sa poslovanjem. Investiciona klima je stvorena za preduzetnike i za nas je izuzetno važno da razumemo njihove potrebe. Zadatak nadležnih je da saslušaju želje privrednika, unesu ih u akcione planove ili mape puta, odrede rokove za realizaciju i odgovorne.

Već smo razgovarali o četiri mape puta sa poslovnom zajednicom. Napominjem da i biznis sa svoje strane ovom poslu pristupa vrlo odgovorno: svi dolaze spremni za konstruktivan dijalog, dajući važne i potrebne prijedloge. Na primjer, samo tokom rasprave o prvoj mapi puta „Zemljišni resursi i nekretnine“, pristiglo je više od 50 prijedloga od poduzetnika.

Na osnovu rezultata rasprave, Agencija za investicije, također funkcionalna projektna kancelarija, evidentira sve prijedloge i prati njihovo uključivanje u mape puta. Nakon što se mapa puta finalizira i uzme u obzir mišljenje poslovanja, ona se predstavlja guverneru. Međutim, posao se tu ne završava: i nakon usvajanja mape puta, Agencija za investicije nastavlja da radi sa poslovanjem, prati provođenje mape puta i, po potrebi, daje prijedloge za njeno unapređenje.

Kao što ste već rekli, mnogo zavisi od projektnog tima. Koliko su zaposleni u administraciji bili spremni da implementiraju novi pristup upravljanju?

Upravljanje projektima za izvršnu vlast je nova kultura, nova filozofija. Ovdje se udaljavamo od vertikalne subordinacije - projektni tim je okupljen iz različitih odjela i ujedinjen na horizontalnom nivou. Štaviše, svaki član tima ima dvostruku podređenost: i šefu vlastitog odjela i voditelju projekta. Naravno, neće svaka osoba moći raditi u projektnom formatu. Za to je potreban određeni skup kompetencija: inovativan pristup rješavanju različitih problema, projektno razmišljanje, orijentacija na rezultat i visok nivo komunikacije.

Svi stručnjaci kažu da je za vlast to rušenje stereotipa i ustaljenog modela komunikacije. Ovdje morate biti kreativni, fleksibilni i donositi nestandardne odluke. Sada tek počinjemo s ovim poslom, ali već imamo čime da se ponosimo: tokom realizacije projekata vidjeli smo ljude koji su vjerovali u upravljanje projektima, uživjeli u ovaj proces i dali vrlo dobre rezultate. Razvoj takvih kompetencija je i naš zadatak. U tom pravcu ćemo raditi zajedno sa Odjeljenjem za državnu državnu službu.

Inače, mnogi šefovi odjeljenja već govore da je projektni pristup omogućio racionalizaciju tekućeg rada, čineći ga transparentnijim i dodjeljujući ličnu odgovornost svima.

Također želim da istaknem da ove godine planiramo pokretanje informacionog sistema za upravljanje projektima. Svaki korak svakog člana tima će se odraziti na ovaj sistem, što znači da će sve postati još transparentnije.