Kontrola se, u širem smislu te riječi, razumije kao svrsishodan utjecaj na bilo koji kontrolirani objekt. Shodno tome, koncept „menadžmenta“ je složena kategorija koja se ponaša kao kategorija sistema. Ako se „menadžment“ primeni na takav objekat kao što je privreda, onda se u principu može poistovetiti sa konceptom „ekonomskog mehanizma“ („mehanizam ekonomskog upravljanja“), jer upravljanje privredom bez korišćenja svih strukturnih elemenata potonjeg (planiranje, ekonomske poluge i podsticaji), organizacione strukture), nemoguće. Prema teoriji upravljanja društvenom proizvodnjom, postoje tri grupe metoda upravljanja, koje se nazivaju organizaciono-administrativni, ekonomski, moralni i psihološki. Razumljivije ih je nazvati metodama prisile, podsticanja i uvjeravanja. Upravljanje troškovima je sredstvo da preduzeće postigne visoke ekonomske rezultate. Nije ograničeno samo na smanjenje troškova, već se proteže na sve kontrolne elemente. Upravljanje troškovima se zasniva na teoriji ekonomije preduzeća, tehnologije i organizacije proizvodnje, planiranja, računovodstva, upravljanja osobljem, upravljanja kvalitetom proizvoda, tehničko-ekonomske analize poslovanja preduzeća i drugim oblastima znanja. Troškovi proizvodnje predstavljaju vrednovanje prirodnih resursa, sirovina, materijala, energije svih vrsta, osnovnih sredstava, radnih resursa i drugih troškova proizvodnje koji se koriste u procesu proizvodnje. Proces promjene troškova se može kontrolisati, jer zavise od obima utrošenog rada i materijalnih resursa, tehnologije, nivoa tehnologije, organizacije proizvodnje i drugih faktora. Sistem upravljanja troškovima proizvodnje uključuje sljedeće aktivnosti: 1. Analiza troškova glavnih vrsta proizvoda. Analiza je usmjerena na utvrđivanje promjena u troškovima proizvodnje tokom vremena za poduzeće u cjelini i za svaku glavnu oblast privredne djelatnosti, vrste poslova, podjelu na elemente i stavke troškova, identifikaciju promjena u svakom elementu ili pojedinoj stavci, utvrđivanje njihove povezanosti u jedinstvenu celinu i stepena njihovog značaja u ukupnoj promeni troškova proizvodnje. Ovdje se identificiraju glavni faktori koji utiču na pojedine elemente i stavke troškova u cjelini, proizvodni troškovi i troškovi proizvodnje. Prije svega, utjecaj na troškove i jediničnu cijenu proizvodnje efektivnih pokazatelja ekonomske aktivnosti, sistem faktora koji formiraju ove pokazatelje, kao i takvu kombinaciju faktora koja dovodi do povećanja proizvodnje uz najniže troškove po jedinici. outputa se određuju. 2. Određivanje standardnog nivoa troškova za proizvodnju glavnih vrsta proizvoda. Izračuni standardnih troškova omogućuju vam da vizualizirate potrebnu količinu proizvodnih resursa u usporedbi s onima koji se stvarno koriste. Razvoj standarda troškova za preduzeće, posebno pri izradi poslovnog plana, trebalo bi da se sprovodi prema opcijama koje karakterišu različite nivoe proizvodnje. 3. Određivanje stvarnih troškova za proizvodnju glavnih vrsta proizvoda. Za izračunavanje troškova koriste se različite metode, kao što su proces-po-proces, distribucija-po-proizvodnja, po meri i normativni. Metoda koju koristi preduzeće mora se odraziti u računovodstvenim politikama preduzeća. Proces formiranja stvarnih troškova proizvodnje može se sastojati od nekoliko faza: - primarnog obračuna troškova proizvodnje. - raspoređivanje direktnih troškova na određene objekte obračuna troškova; - akumulacija i distribucija opštih troškova po vrsti proizvoda, kao što su opšta proizvodnja i opšti poslovni troškovi. 4. Obračun prognoze proizvodnje i ukupnih troškova proizvodnje. Predviđanje omogućava da se na osnovu proučavanja trendova promjena u troškovima proizvodnje, utvrđivanja obrazaca i kvantitativnih odnosa između glavnih faktora, utvrde kvantitativni parametri indikatora troškova za budućnost. Preduzeća najčešće koriste sljedeće metode planiranja troškova proizvodnje: standardno, obračunsko-analitičko, direktno računovodstvo. Normativni metod je metod planiranja zasnovan na korišćenju normi i standarda troškova proizvodnje za opravdanje planskih, programskih i projekcijskih dokumenata. Suština obračunsko-analitičke metode je da se na osnovu analize ostvarene vrijednosti troška proizvodnje, uzete kao osnovice, i indeksa njegove promjene u planskom periodu, izračunava planirana vrijednost ovog pokazatelja. Najjednostavniji i najmanje precizan je metoda direktnog brojanja. Ovim načinom planiranja, proizvodni troškovi po jedinici proizvoda određuju se dijeljenjem ukupnih troškova sa brojem proizvedenih proizvoda. 5. Razvoj mjera za minimiziranje troškova proizvodnje za budućnost. Glavne mjere za smanjenje troškova proizvodnje uključuju: poštovanje režima štednje u svim oblastima; ušteda resursa; smanjenje troškova održavanja administrativnog aparata; smanjenje gubitaka iz braka; povećanje produktivnosti rada; uvođenje savremene tehnologije, unapređenje tehnologije, automatizacija svih radnih procesa; pravilan odabir dobavljača i izvođača; istraživanje tržišta itd. Prioritetne oblasti za minimizaciju troškova razvijaju se na osnovu stvarnih troškova i kalkulacija standarda troškova. Takođe, posebnu pažnju treba posvetiti povećanju nivoa troškova korišćenja postojećeg proizvodno-tehničkog potencijala.
Koncept troškova proizvodnje
Svaka ekonomska aktivnost uključuje proizvodnju bilo kojeg proizvoda (materijalnog ili duhovnog) ili pružanje bilo kakvih usluga. U robnoj proizvodnji svrha ekonomske aktivnosti je ostvarivanje dobiti. I što je taj profit veći, to je profitabilniji za preduzetnika (proizvođača).
Pojam profita je takođe lako definisati. Da biste to učinili, potrebno je uzeti u obzir ne samo prihode od prodaje roba i usluga, već i sve troškove vezane za proizvodnju.
Troškovi nastaju kupovinom i potrošnjom sirovina, energije, komponenti i poluproizvoda. Osim toga, potrebno je voditi računa o troškovima nabavke sredstava za proizvodnju, njihovom trošenju i plaćama radnika.
Definicija 2
Iznos troškova za proizvodnju jedinice proizvoda naziva se trošak robe.
Odnos obima prihoda i troškova proizvodnje pokazatelj je efikasnosti proizvodnje. Uostalom, što je niži trošak, to je veći profit. Ali ne ostaje sav profit preduzeću. Dio dobiti kao porez ide na raspolaganje državnim budžetima različitih nivoa (lokalni, regionalni, savezni).
Suština preduzetništva i tržišne ekonomije leži u određivanju i upoređivanju troškova i rezultata proizvodnje.
Definicija 3
Troškovi proizvodnje i prodaje proizvoda su vrednovanje resursa koji se koriste u procesu proizvodnje (sirovine, energija, radna snaga i dr.), kao i drugi troškovi u vezi sa proizvodnjom i prodajom proizvoda.
Troškovi se moraju uzeti u obzir prilikom planiranja proizvodnje. To će vam pomoći da izbjegnete finansijski rizik. Troškovi proizvodnje su u osnovi formiranja donje granice cijene.
Vrste troškova proizvodnje
Proizvodnja je danas složen ekonomski mehanizam. Stoga postoji mnogo vrsta troškova. Danas u ekonomiji postoje sljedeće vrste:
- eksterno; ;
- interni;
- su uobičajene;
- trajno;
- varijable;
- prosjek;
- specifično, itd.
Klasifikacija vrsta troškova zavisi od određenih kriterijuma. Na kraju krajeva, troškovi su po svojoj strukturi vrlo složeni. To je ono što određuje prirodu i uslove proizvodnje.
Definicija 4
Eksterni troškovi su troškovi povezani sa plaćanjem resursa koji ne pripadaju firmi (preduzeću).
Definicija 5
Interni troškovi su troškovi vlastitih (neplaćenih) resursa.
Interni troškovi uključuju amortizaciju osnovnih sredstava, plate vlasnika preduzeća itd.
Definicija 6
Ukupni troškovi proizvodnje su ukupnost eksternih i internih troškova koji obezbeđuju rad preduzeća.
Upravljanje troškovima proizvodnje
Za optimizaciju troškova proizvodnje koriste se metode upravljanja troškovima. U ekonomiji postoje takve metode upravljanja troškovima kao što su:
- direktni račun;
- normativni;
- proračunsko-analitički;
- parametarski.
Napomena 1
Svaka od ovih metoda ima svoje prednosti. Stoga se pretpostavlja njihova složena (sistemska) primjena.
Direktna metoda brojanja je najjednostavnija, ali u isto vrijeme i najmanje tačna. Preporučljivo ga je koristiti u proizvodnji homogenih proizvoda. Suština metode je podijeliti ukupne troškove s brojem jedinica proizvedenih proizvoda.
Najpreciznija je računska i analitička metoda. Sastoji se od sveobuhvatne analize proizvodnje i mogućih promjena u proizvodnom procesu, uzimajući u obzir tehničke, ekonomske i organizacione uslove rada u očekivanom proizvodnom periodu.
Kao što je poznato iz ekonomske teorije, upravljanje troškovima preduzeća je:
- razumijevanje gdje, kada i u kojim količinama se troše resursi kompanije, uključujući kontrolu ovih procesa;
- predviđanje gde će, za šta i u kom obimu kompaniji biti potrebna dodatna finansijska i druga sredstva;
- sposobnost optimalne alokacije raspoloživih resursa i osiguravanja maksimalnog mogućeg povrata od njih.
U praksi, alternativa sistemu upravljanja troškovima je ideja ekstenzivnog razvoja poslovanja preduzeća, izraženog, posebno, u povećanju obima prodaje proizvoda i usluga sa istom intenzivnom komponentom (profitabilnost, specifična potrošnja materijala i radne snage). resursi itd.).
U međuvremenu, slika 1 ispod za ilustraciju pokazuje da se isto povećanje dobiti u apsolutnom iznosu (sa 4000 na 4800 tr) može postići i kroz povećati obim prodaje za 20%(od 20.000 do 24.000 tr.), a zbog smanjiti troškove za samo 5%(od 16.000 do 15.200 tr.).
Slika 1 – Razvoj kompanije: alternativne taktike
Za povećanje obima prodaje često je potrebno dodatno finansiranje tekućih aktivnosti kompanije, što je često problematično (zbog preusmjeravanja finansijskih sredstava iz drugih područja poslovanja preduzeća) ili povezano s dodatnim troškovima (na primjer, zbog korištenja bankarski krediti). Osim toga, prodaja dodatne količine (količine) proizvedenih proizvoda (obavljenih usluga) može stvoriti poteškoće zbog ograničene potražnje (naročito razumljivo u trenutnoj teškoj ekonomskoj situaciji), kao i dovesti do dodatnih troškova povezanih s promocijom proizvoda. (usluge) i prodaje.
Šta je upravljanje troškovima? i u koju svrhu to treba sprovesti?
Upravljanje troškovima se vrši u cilju maksimiziranja profita kompanije i sastoji se od:
- Primjenjujući sistematski pristup za utvrđivanje stvarnih troškova,
- Razumijevanje razloga njihovog nastanka,
- Preduzimanje radnji za poboljšanje strukture troškova kompanije na osnovu analize i razumijevanja:
- Drastične mjere za reformu poslovnih procesa kompanije;
- Strategije i taktike za postizanje ciljeva kompanije u trenutnoj situaciji;
- Metode smanjenja troškova i procjena mogućnosti njihove implementacije.
Koje prednosti upravljanja troškovima pruža kompaniji?
U procesu analize i mjerenja troškova, ovo je prilika da:
- Procijeniti ukupnu efikasnost finansijskih i ekonomskih aktivnosti kompanije;
- Procijeniti djelotvornost pojedinih vrsta (smjera) aktivnosti;
- Procijeniti djelotvornost upravljačkih odluka koje donosi menadžment kompanije.
U procesu kontrole i smanjenja troškova, ovo je prilika da:
- povećati profitabilnost aktivnosti;
- osigurati konkurentne cijene za povećanje prodaje;
- poboljšati raspodjelu finansijskih i drugih sredstava;
- povećati transparentnost aktivnosti kompanije i razumijevanje efektivnosti preduzetih mjera upravljanja.
I obrnuto, kao rezultat neefikasnog upravljanja troškovima:
- Neopravdano, nejasno je gdje i zašto se troše sredstva;
- Utvrđuju se cijene za proizvode i/ili usluge koje nisu adekvatno opravdane, što utiče na obim prodaje;
- Resursi nisu optimalno raspoređeni na aktivnosti, proizvode i usluge;
- Menadžment ne razumije kako kompanija može smanjiti svoje troškove;
- Troškovi rastu, profitabilnost opada, ali razlozi za ovu dinamiku nisu vidljivi.
Na slici 2 prikazan je sistem upravljanja troškovima kompanije kako ga predstavljaju autori ovog članka.
Slika 2 – Sistem upravljanja troškovima u preduzeću
| Blok 1. Mjerenje troškova: | - Lokalizacija (distribucija) troškova - Obračun troškova - Određivanje tačke rentabilnosti |
| Blok 2. Kontrola struje i smanjenje troškova | |
| 2.1. Tekuća kontrola (monitoring) troškova | |
| 2.2. Korišćene metode i tehnike: | - Određivanje prioriteta u potrošnji u skladu sa ciljevima kompanije i tekućim zadacima - Pretvaranje fiksnih troškova u varijabilne troškove - Vertikalna integracija: revizija uslova nabavke, prodaje - Horizontalna integracija: zajednička nabavka, podjela fiksnih troškova (renta, režije) - Provjera glavnih dobavljača i drugih ugovornih strana, praćenje njihovih aktivnosti |
| Blok 3. Optimizacija poslovnih procesa i tehnologija | - Analiza i restrukturiranje poslovnih procesa i poslovnih funkcija kompanije - Optimizacija organizacione strukture - Prenos poslovnih procesa na outsourcing - Postavljanje budžetiranja - Uspostavljanje tekućeg i dugoročnog planiranja - Optimizacija investicionih planova |
U ovom sistemu razlikujemo tri međusobno povezana, ali funkcionalno različita bloka:
- mjerenja troškova
- stalna kontrola i smanjenje troškova i
- optimizacija poslovnog okruženja i primenjenih tehnologija.
Prvi blok u praksi je prilično uspješno podržan u svim kompanijama, jer je djelimično regulisan raznim uputstvima i internim dokumentima. Istovremeno, po našem mišljenju ima smisla obratiti pažnju na sljedeću okolnost.
U procesu alokacije troškova potrebno je specifičnim proizvodima pripisati direktne i indirektne troškove (koji se nazivaju i režijski troškovi). Alokacija direktnih troškova je prilično jednostavan proces, čija je implementacija dovoljna da se uspostavi korespondencija između proizvedenih proizvoda i nastalih direktnih troškova. Međutim, i ovdje nastaju poteškoće ako se više vrsta proizvoda od istih materijala proizvodi na istom mjestu, na istoj opremi. Problem se može rešiti ako je preduzeće razvilo i po potrebi prilagodilo (u skladu sa stvarnom potrošnjom, promenama u tehnologiji proizvodnje i drugim faktorima) norme utroška materijala, radne snage i drugih resursa.
Situacija sa raspodjelom režijskih troškova je mnogo složenija. Budući da su sve metode koje se ovdje koriste subjektivne i kontroverzne, morate zapamtiti glavni cilj raspodjele troškova - postići ne apsolutnu tačnost, već pravednost u raspodjeli troškova kako biste osigurali povećanje efikasnosti kompanije u cjelini. Istovremeno, raspodjela indirektnih troškova ne bi trebala zahtijevati pretjerane napore i uključivati korištenje složenih shema. I još nešto: nijedan metod distribucije nije neutralan – svaki ima svoj uticaj na način na koji se upravlja centrima finansijske odgovornosti kompanije.
Prilikom odabira osnove za raspodjelu troškova, potrebno je voditi računa da odabrana baza treba:
- osigurati najbližu povezanost sa predmetnim troškovima (resursi koji se stvarno koriste);
- pridržavati se normalnih uslova rada (na primjer, raspodjela troškova srazmjerno broju osoblja može biti neopravdana ako postoji privremeni višak ili manjak zaposlenih u odjeljenju);
- omogućiti menadžerima odgovornim za donošenje upravljačkih odluka da učestvuju u odabiru osnove za raspodjelu troškova.
Ekonomski ispravna raspodjela troškova omogućava stručnjacima kompanije da dobiju objektivne rezultate pri obavljanju drugih funkcija ovog bloka zadataka upravljanja troškovima: izračunavanje troškova po vrsti proizvoda i određivanje tačke rentabilnosti.
Uopšteno govoreći, razmatrani problem ne postoji za one kompanije koje već koriste automatizovane ERP sisteme kao što su BAAN, P-3, Galaktika, Axapta i druge. Ali ovdje se radi o velikim kompanijama. Ali čak i tamo gde je već organizovano upravljačko računovodstvo prihoda i rashoda u zadatim delovima, na osnovu korišćenja jednostavnih softverskih proizvoda kao što su Excel ili Access, posebni problemi sa merenjem troškova više ne bi trebalo da se javljaju.
Funkcije drugog bloka „Trenutna kontrola i smanjenje troškova“ u preduzećima se po pravilu ne realizuju u potpunosti i, što je najvažnije, nisu trajne, kontinuirane prirode.
Na slici 2, u uslovima generalno napete ekonomske situacije, glavni akcenat je stavljen na upotrebu različitih metoda i tehnika. Naveli smo neke od njih koji bi mogli biti prikladni za većinu kompanija. Specifičnost i primenljivost ovih metoda može se obezbediti samo uranjanjem u specifičnosti aktivnosti organizacije i njene analize, makar i preliminarne. Istovremeno, morate imati na umu najmanje tri osnovne stvari:
- Za smanjenje je potrebno uzeti u obzir samo one troškove (koristeći, između ostalog, retrospektivnu analizu) koji čine značajan dio; Tradicionalno, u ovom slučaju se predlaže korištenje dobro poznatog Pareto principa;
- Potrebno je razumjeti glavne faktore (procese) koji određuju pojavu i veličinu ove vrste troškova – tzv. analizu pokretača troškova; Treba napomenuti da analiza pokretača troškova takođe daje povratnu informaciju kada se procjenjuje efektivnost i izvodljivost napora kompanije usmjerenih na smanjenje troškova;
- Preporučljivo je provesti komparativnu analizu jediničnih troškova (ako je moguće i ispravno) sa kompanijama odabranim kao analogne. Eventualne nepodudarnosti daju hranu za dodatne zaključke i preporuke upućene vama.
Treba napomenuti da se procedure za kontinuirano smanjenje troškova, predviđene u bloku „stalna kontrola i smanjenje troškova“, mogu efikasno implementirati samo kada je kompanija stvorila adekvatno poslovno okruženje i koristi progresivne tehnologije upravljanja, uključujući modele motivacije rada za zaposleni u glavnim grupama. U suprotnom, želja za smanjenjem troškova naići će na skrivenu sabotažu od strane osoblja, oslanjati se na nepouzdane podatke, biti zasnovana na neutemeljenim planovima i prognozama i biti zasnovana ne na internim propisima, normama i propisima, već na „konceptima i pretpostavkama“.
Savjetodavna rješenja
- Liderstvo i upravljanje
Ključne riječi:
1 -1
Upravljanje troškovima preduzeća se odnosi na racionalizaciju strukture troškova i identifikaciju načina da se ona smanji kako bi se maksimizirao profit, kao i povećala efikasnost proizvodnje.
U pravilu, smanjenje troškova proizvodnje i prodaje proizvoda moguće je uz racionalno korištenje resursa (sirovine, materijali, oprema, finansije) i maksimiziranje povrata na njih.
U okviru ciljeva upravljanja troškovima preduzeća postoji potreba da se reše sledeći problemi:
1. Analiza strukture i dinamike troškova proizvoda:
A) po elementima troškova;
B) po troškovnoj stavci;
B) zavisno od obima proizvodnje.
2. Procjena mogućnosti smanjenja troškova.
3. Provođenje operativne analize.
4. Razvoj mjera za smanjenje troškova.
5. Procjena efikasnosti razvijenih mjera.
Općenito, proces upravljanja troškovima preduzeća, u kojem značajno mjesto zauzimaju analiza strukture troškova i operativna analiza, može se predstaviti u obliku dijagrama (slika 7).
Metodologija upravljanja troškovima preduzeća.
Svi troškovi preduzeća su podeljeni u dve kategorije:
1. Troškovi, koji su po pravilu tekuće prirode i u potpunosti se prenose na dobit tekućeg perioda (Sl. 8).
2. Kapitalna ulaganja koja su jednokratna i utiču na dobit nekoliko narednih perioda. Zauzvrat, troškovi se dijele na fiksne i varijabilne, kao i na direktne i indirektne.
Direktni troškovi se mogu pripisati trošku jedinice proizvodnje (na primjer, materijalni troškovi) i varijabilni su.
Fiksni troškovi se malo mijenjaju kada se promijeni obim proizvodnje i indirektni su.
Računovodstvo troškova je izvođenje mnogih funkcija, uključujući mjerenje troškova, donošenje odluka i izvještavanje. Osnova troškovnog računovodstva je metodologija za utvrđivanje troškova proizvodnje.
U praksi se koriste 3 glavne metode obračuna troškova:
1) računovodstvo apsorbovanih troškova (obračun po punom trošku);
2) računovodstvo po skraćenom (graničnom) trošku;
3) računovodstvo po vrsti djelatnosti.
Operativna analiza u krizi koristi se za procjenu ovisnosti financijskih rezultata poslovanja od obima i troškova proizvodnje i omogućava rješavanje problema maksimiziranja rasta mase i profita smanjenjem određenih troškova i procjenom stepena povrata troškova.
Preliminarna faza operativne analize je podjela ukupnih troškova preduzeća - i proizvodnih i neproizvodnih, bez obzira da li se odnose na troškovne ili finansijske rezultate - na stalne i varijabilne.
Ključni pojmovi i indikatori koji se koriste u operativnoj analizi:
Pauza je stanje kada firma ne ostvaruje ni dobit ni gubitak.
Pauza je prihod koji je potreban da bi kompanija počela da ostvaruje profit, ili broj jedinica proizvoda koje kompanija treba da proda da bi kompanija počela da ostvaruje profit.
Osnova analize rentabilnosti je metoda troškovnog računovodstva po skraćenom trošku.
U analizi rentabilnosti pretpostavlja se da se varijabilni troškovi mijenjaju direktno proporcionalno promjenama u obimu proizvodnje i prodaje proizvoda. Fiksni troškovi se ne mijenjaju kada se promijeni obim proizvodnje i prodaje.
Jedan od zadataka operativne analize je procijeniti marginu finansijske sigurnosti, pokazujući maksimalno smanjenje obima prodaje, što omogućava održavanje proizvodnje bez rentabilnosti. Dakle, postoji potreba da se odredi tačka rentabilnosti (TB), odnosno obim proizvodnje pri kojem je dobit preduzeća nula (vidi formulu 1).
Tačka rentabilnosti izračunava se u rubljama i u komadima:
Gdje Zpost - fiksni troškovi;
VM - bruto marža;
Ako je Q obim proizvodnje.
Ako je Q > TB, onda preduzeće ima profit;
Ako je Q
Pogledajmo primjer izračunavanja točke rentabilnosti.
Cijena je 10 rubalja/komad. Varijabilna cijena 8 RUR/komad. Fiksni troškovi 100 rub.
Grafikoni funkcija prihoda, troškova i dobiti u zavisnosti od obima proizvodnje prikazani su na Sl. 9.
Ako je x količina prodatih proizvoda, tada će pri traženom obimu prodaje prihod biti jednak ukupnim troškovima, tj. 10x = 8x + 100. Dakle, x = 50 komada, a formula za izračunavanje tačke rentabilnosti izgleda kao x = fiksni troškovi / (cijena - jedinični varijabilni troškovi).
Da bi se odredio iznos prihoda pri kojem je osigurana rentabilnost proizvodnje, odnosno pokriveni svi troškovi, izračunava se prag rentabilnosti.
Prag profitabilnosti (PR) je takav prihod od prodaje na kojem preduzeće više nema gubitke, ali još nema dobit. Određuje se formulom (2):
PR = TBxR, (2)
Gdje je P cijena po jedinici proizvodnje.
Razlika između ostvarenog stvarnog prihoda od prodaje (B) i praga profitabilnosti (PR) čini marginu finansijske sigurnosti (FS) preduzeća (3):
ZFP = V-PR. (3)
Ako prihod od prodaje padne ispod praga profitabilnosti, onda se finansijsko stanje preduzeća pogoršava i nastaje manjak likvidnih sredstava. Osim toga, margina finansijske snage može se ocijeniti kao postotak prihoda od prodaje (4). U ovom slučaju, FFP pokazuje koliko je preduzeće u stanju da izdrži procentualnu promjenu prihoda od prodaje bez ozbiljne prijetnje svom finansijskom položaju.
Mjere za povećanje profitabilnosti kriznog preduzeća.
Ako je dijagnostikovano preduzeće neprofitabilno ili neprofitabilno, onda treba napraviti analizu da li može postići uslove rentabilnosti (najmanje nultu profitabilnost u tekućem poslovanju) ili koliko ih je neprofitabilno preduzeće već postiglo.
Uslovi za analizu izvodljivosti analiziraju se uzimajući u obzir (u kombinaciji):
Cijene utvrđene na tržištu za osnovne proizvode kompanije;
Potražnja za ovim proizvodima;
Struktura troškova preduzeća i njegovo učešće u njima, kao i ukupan iznos fiksnih troškova;
Prisustvo rezerve proizvodnih kapaciteta i mogućnosti ulaganja za njihovo proširenje u preduzeću;
Kreditna sposobnost preduzeća u smislu privlačenja dodatnog pozajmljenog obrtnog kapitala;
Solventnost i pouzdanost klijenata kompanije.
Kada su rezerve za uštedu na fiksnim troškovima i smanjenje praga profitabilnosti iscrpljene, potrebno je izvršiti analizu faktora koji najviše ograničavaju povećanje prodaje i/ili proizvodnje proizvoda:
A) potražnja za proizvodima (uzimajući u obzir konkurenciju);
B) proizvodni (trgovinski) kapaciteti preduzeća.
Moguće su četiri situacije:
1) nedovoljna tražnja sa nedovoljnim proizvodnim (trgovinskim) kapacitetom;
2) nedovoljna tražnja uz postojanje neiskorišćene rezerve proizvodnih (trgovinskih) kapaciteta;
3) dovoljna potražnja sa nedovoljnim proizvodnim (trgovinskim) kapacitetom;
4) dovoljna potražnja uz prisustvo neiskorišćenih rezervi proizvodnih (trgovinskih) kapaciteta.
Pored smanjenja fiksnih transakcionih troškova, operativni rizici preduzeća i operativna poluga mogu se smanjiti diverzifikacijom proizvoda firme (poslovne aktivnosti).
Diverzifikacija proizvoda (privredne aktivnosti) može biti konglomeratna i horizontalna.
Diverzifikacija konglomerata je u potpunosti u skladu sa gore postavljenim ciljevima.
Horizontalnu diverzifikaciju odlikuje činjenica da se kao paralelno razvijene vrste roba i usluga biraju tzv. komplementarne vrste proizvoda, koje dopunjuju glavne (osnovne) proizvode u potrošnji, tako da bez njih potrošnja glavnih proizvoda postaje manje efektivna ili nemoguće (npr. glavni proizvodi su računari, komplementarni proizvod - dodatni softver).
Horizontalna diverzifikacija proizvoda je dobra jer može stabilizirati i prodaju osnovnih proizvoda ako se prodaju „u paketu“ s komplementarnim proizvodima
Domaća preduzeća nedavno su doživjela finansijsku krizu – neka su preživjela, druga su imala teškoće. Upravo u uslovima nepovoljnih tržišnih uslova kvalitet upravljačkih odluka postaje sve uočljiviji, a sve nesavršenosti i nedostaci izlaze na vidjelo. U ovom članku ćemo se osvrnuti na iskustvo ruskih kompanija u strateškom upravljanju troškovima. Danas nam je važno shvatiti da mjere u navedenom smjeru ne bi trebale biti ograničene na notorno smanjenje osoblja, smanjenje obima proizvodnje i potragu za jeftinijim sirovinama.
Da bi se namjerno smanjili troškovi u preduzeću, potrebno ih je pravilno uzeti u obzir. Riješiti probleme upravljanja troškovima i to: odrediti donju granicu cijene proizvoda ili narudžbe i optimalni program proizvodnje i prodaje proizvoda; provesti komparativnu analizu profitabilnosti različitih vrsta proizvoda; izračunajte tačku rentabilnosti, odredite marginu finansijske snage preduzeća, itd. - sve to vam omogućava da vodite računovodstvo koristeći metodu Direktni obračun troškova. Glavnom prednošću ove vrste računovodstva može se smatrati podjela troškova na fiksne i varijabilne. U isto vrijeme, računovodstvo korištenjem metode Troškovi apsorpcije može dati najvišem rukovodstvu kompanije važne informacije za donošenje upravljačkih odluka (drugi tip računovodstva je tipičniji za međunarodne kompanije).
Strateški ispravno upravljanje troškovima u preduzeću omogućava vam da ga podignete na kvalitativno drugačiji nivo, odbacite sve nepotrebno, postavite prioritete i preraspodelite finansijske tokove. Osvrnimo se na iskustvo domaćeg preduzeća stečeno u teškim vremenima za našu zemlju - od 1992. do 2004. godine. Ovaj period je od posebnog interesa, jer su tada postavljeni temelji novih ekonomskih odnosa i izvršena bolna tranzicija iz planske u tržišnu ekonomiju. Kasnije su slična antikrizna kretanja korišćena tokom finansijske krize 2008.
Najviše rukovodstvo Rjazanske državne elektrane razvilo je i implementiralo strateški program upravljanja troškovima. Razvoju ovog programa prethodila je detaljna analiza uzroka finansijske krize u industriji uopšte, a posebno u Rjazanskoj državnoj elektrani.
Za tvoju informaciju. Osnovna delatnost OJSC Ryazanskaya GRES je proizvodnja električne i toplotne energije. Po instaliranom kapacitetu (2640 MW godišnje), stanica je jedna od najvećih u Rusiji. Elektrana radi na tri vrste goriva: ugalj, gas i lož ulje. 2002. godine, program upravljanja troškovima koji su razvili menadžeri elektrana prepoznat je od strane RAO UES Rusije kao najbolji među svim elektranama u zemlji i preporučen je drugim preduzećima u industriji kao model.
Rukovodstvo Rjazanske državne oblasne elektrane smatralo je da je prelazak na izgradnju efikasnog sistema upravljanja troškovima nemoguć bez uvođenja stroge finansijske i organizacione discipline u preduzeću. Finansijski stručnjaci kompanije konstatovali su da je nedostatak dugoročne energetske strategije kako na državnom, tako i na nivou pojedinačnih kompanija doveo do ozbiljnih problema u energetskoj industriji. Po njihovom mišljenju, tarife za struju i toplotu su već deceniju veštački niske, što je izazvalo hroničnu nestašicu finansijskih sredstava u industrijskim preduzećima. Osim toga, direktno u samoj Rjazanskoj državnoj oblasnoj elektrani, tokom osam godina (od 1992. do 2000.), samo oko 10% plaćanja je izvršeno u gotovini, a ostatak je obavljen putem trampe i međusobnih kompenzacija. Potrošači električne energije davali su državnoj elektrani gorivo, opremu, rezervne dijelove, popravke i usluge kao naplatu. Preduzeće nije imalo sistem upravljačkog računovodstva. Akumulirana potraživanja - do 2000. godine nivo loših potraživanja u Državnoj elektrani dostigao je 1.112 miliona rubalja. Istovremeno su nastale značajne poreske obaveze, uključujući penale.
Bilješka. Samo zahvaljujući uspostavljanju sistema budžetiranja, restrukturiranju upravljačkog aparata i restrukturiranju dugova, menadžment je uspio značajno smanjiti troškove proizvodnje, upravljanja i poslovanja. Kao rezultat toga, profit je povećan za 2,3 puta.
Smanjenje potrošnje energije zbog pada ruske proizvodnje 1990-ih. a rastući troškovi rezervnih dijelova i opreme za državne centralne elektrane doveli su do brzog povećanja troškova. Osim toga, zbog krize u industriji uglja, proizvodnja i isporuka projektnog goriva (mrki ugalj) stanici su naglo smanjeni. Od 1997. GRES je bio primoran da koristi uvozni ugalj sa ležišta Kansko-Ačinskoe, čija je cena značajno porasla zbog troškova logistike. U 2000. godini udio ove sirovine u ukupnoj potrošnji goriva stanice iznosio je 40%, au ukupnim rezervama goriva dostigao je 90%. Neplanirano korištenje goriva u projektu dovelo je do tehničkih problema (na primjer, češćih kvarova na opremi), koji su također zahtijevali dodatna sredstva za rješavanje.
Sve zajedno – smanjene tarife, nenovčani oblici plaćanja, nepotpuno plaćanje proizvoda, rast troškova – doveli su do toga da je preduzeće izgubilo značajan dio sopstvenih obrtnih sredstava. Kao rezultat toga, naglo je smanjeno finansiranje programa investicija i popravki, povećan je dug prema dobavljačima za gorivo, a plate kasne i do pet mjeseci. Porezi i druga obavezna plaćanja nisu iznosila više od 50% obračunatih iznosa.
Prekretnica je nastupila tek nakon izrade programa finansijske sanacije Državne elektrane, koji je uključivao niz ekonomskih, poslovnih i organizacionih reformi. Ovaj program je postao prioritet u implementaciji antikrizne strategije Rjazanske državne oblasne elektrane, dizajnirane za tri godine. U okviru aktivnosti na uspostavljanju budžetiranja, identifikovani su centri finansijske odgovornosti, odobreni obrasci za izvještavanje i propisi o izvršenju budžeta za sva funkcionalna odjeljenja.
Za vršenje kontrole budžeta razvijen je automatizovani sistem „Trezora“ (zasnovan na tehničkim specifikacijama finansijskog odeljenja Državne distriktne elektrane), koji je omogućio kontrolu ne samo dnevnog izvršenja budžeta, već i kretanje sredstava po kontima kontnog plana upravljanja, kao i sastavljanje kratkoročne prognoze i formulisanje izvještaja menadžmenta za operativno upravljanje – izvještaj o novčanim tokovima i bilans stanja. Sada stručnjaci kompanije mogu brzo reagirati na promjene u troškovima i prihodima i pratiti uzrok ovih odstupanja.
Sposobnost, u dogovoru sa najvišim rukovodstvom kompanije, da se preraspodijele sredstva kako unutar same divizije (prema stavkama troškova), tako i između odjeljenja po zajedničkom dogovoru njihovih čelnika bila je karakteristična karakteristika sistema budžetiranja Rjazanske državne oblasne elektrane.
Obnavljanje platne discipline omogućilo je Rjazanskoj državnoj elektrani da započne rad na smanjenju potraživanja i obaveza, kao i da privuče kreditne resurse. Osim toga, advokati Rjazanske državne oblasne elektrane uspjeli su dokazati zakonitost korištenja olakšica od poreza na imovinu u iznosu od 32 miliona rubalja, kazne za porez na penzioni fond smanjene su za 80 miliona rubalja, a slučajevi za povrat još 170 miliona rubalja. za doprinose teritorijalnom fondu za puteve i 70 miliona rubalja. Saveznom fondu za puteve nalaze se u arbitražnom sudu.
U sklopu optimizacije organizacijske strukture Rjazanske državne elektrane, izvršena je sveobuhvatna kadrovska revizija, zbog čega su odjeli za gorivo i logistiku prebačeni u nadležnost zamjenika generalnog direktora za finansije. Ova odluka je obrazložena činjenicom da je gorivo glavna troškovna stavka preduzeća, pa zamjenik generalnog direktora za finansije mora stalno pratiti obim i cijene njegovih nabavki. Za operativno i taktičko planiranje aktivnosti kompanije izdvojena su odeljenja: strateško planiranje; komercijalni dispečer (odgovoran za rad u konkurentskom sektoru veleprodajnog tržišta električne energije); pravna zaštita (odgovoran za vraćanje starih dugova, kao i za pravnu zaštitu preduzeća i tekući rad na pripremi i analizi ugovornih ugovora). Na konkursnoj osnovi, visokokvalifikovani radnici sa velikim iskustvom u srodnim industrijskim preduzećima primljeni su u osoblje kompanije za pozicije pravnog savjetnika, zamjenika za prodaju energije i glavnog računovođe.
Bilješka. Stroga finansijska disciplina i poboljšanje finansijskih performansi Državne elektrane bili su osnova za dalje povećanje efikasnosti stanice: smanjenje troškova proizvodnje i povećanje profitabilnosti.
Aktivne akcije
Transformacije na stanici počele su merama koje bi mogle da imaju brz i opipljiv efekat: unapređenje tehnologije proizvodnje i povećanje efikasnosti rada sa dobavljačima.
Na osnovu činjenice da do 70% troškova elektrane čine troškovi goriva, prioritet u Rjazanskoj državnoj elektrani bio je smanjenje troškova ove veoma važne komponente troškova. Razmotrene su različite metode unapređenja proizvodnje i izračunata je njihova ekonomska efikasnost. Kao rezultat toga, odlučili smo da pređemo na novu tehnologiju sagorevanja uglja, takozvanu VIR tehnologiju, koju je razvio Politekhenergo LLC (Sankt Peterburg), koja omogućava sagorevanje gotovo bilo koje vrste mrkog uglja koristeći postojeću opremu. Ova metoda je već testirana u stranim elektranama i dala je pozitivne rezultate. Kao rezultat toga, rekonstrukcija samo dva od četiri termoelektrana na ugalj uspjela je povećati efikasnost opreme za 3-4%, smanjiti nivoe otpada i poboljšati ekološki učinak. No, glavna prednost bila je u tome što je državna okružna elektrana mogla raditi ne samo na Moskovskoj regiji i Kansk-Achinsk uglju, već i na drugim vrstama mrkog uglja, tako da je ovisnost poduzeća o dobavljačima značajno smanjena.
Tenderi za dobavljače sirovina
Poboljšanje materijalno-tehničkog snabdijevanja stanice postalo je još jedno područje smanjenja troškova. U okviru industrijskog programa upravljanja troškovima, odlučeno je da se putem tendera nabave gorivo, materijalno-tehnički resursi, oprema, kao i da se sklapaju ugovori za planirane popravke i rekonstrukciju. Za efikasno sprovođenje ove procedure, preduzeće je formiralo četiri tenderske komisije, od kojih je svaka odgovorna za određeni deo nabavke. Konzistentnim održavanjem tendera samo u 2002. godini, ekonomski efekat od smanjenja troškova isporučenog goriva iznosio je 70,6 miliona rubalja. Održani su tenderi za usluge popravke u iznosu od 120 miliona rubalja. Zahvaljujući konkurenciji između učesnika, kompanija je uspela da uštedi 15 miliona rubalja. Održavanje tendera omogućilo je ne samo smanjenje troškova popravki, već i poboljšanje njihovog kvaliteta.
Optimizacija strukture imovine
Ranije je imovinski kompleks Državne elektrane uključivao sporedne objekte: stambeni fond, društvene objekte (vrtići, društveni centar, sportski kompleks), pomoćne farme (svinjogrobne farme, plastenici), kao i niz uslužnih objekata. jedinice (autotransport i popravka). Trenutno su u opštinsko vlasništvo prešli stambeno-komunalni objekti i jedan broj društvenih objekata. Ove transformacije su 2002. godine proizvele ekonomski efekat od 56 miliona rubalja.
Upravljanje motivacijom i kadrovska politika
Optimizacija broja osoblja i povećanje produktivnosti svakog zaposlenog - ova prilično tradicionalna opcija za smanjenje troškova postignuta je u Rjazanskoj državnoj okružnoj elektrani na načine koji nisu bili sasvim poznati za to vrijeme (početak 2000-ih). Naime: uvedeno je praćenje izvršne discipline (MID) - dodjela i kontrola izvršenja zadataka se sada vrši pomoću kompjuterskog informacionog sistema.
Bilješka. Ukupan ekonomski efekat od programa upravljanja troškovima u 2002. godini iznosio je 374 miliona rubalja, što je 45% više od planiranog cilja. Sa planiranom neto dobiti od 76 miliona rubalja. stanica je ostvarila profit od 176 miliona rubalja.
Okrenimo se teoriji
U periodu novije ekonomske istorije strani i domaći analitičari sakupili su, sistematizovali i teorijski obrazložili obilje materijala o strateškom upravljanju kompanijom u različitim tržišnim uslovima, kako povoljnim tako i prilično napetim. U okviru ovog članka, posebno nas zanima strateško upravljanje troškovima, u kojem možemo istaknuti glavne metode:
- metoda faktora formiranja troškova;
- metoda dodane vrijednosti;
- metoda lanca vrijednosti;
- alternativni metod troškova;
- metoda transakcionih troškova;
- ABC metoda;
- metod strateškog pozicioniranja.
Pogledajmo ih malo detaljnije.
Za većinu vrsta poslovnih aktivnosti to je tradicionalno metoda faktora formiranja troškova. Ova metoda se zasniva na operativnim i strukturnim faktorima koji stvaraju troškove. Operativni faktori doprinose uspješnom postojanju i razvoju kompanije. To uključuje sve vrste unutarkompanijskih resursa (kapaciteta) i efikasnost njihovog korištenja, unapređenje kadrovske politike, integrirano upravljanje kvalitetom, racionalno planiranje, konfiguraciju projekta (kalkulacije), korištenje odnosa sa dobavljačima i/ili kupcima u kontekstu lanca troškova kompanije.
Strukturni faktori uključuju: obim aktivnosti i obim ulaganja; horizontalna i vertikalna integracija; tehnologije koje se koriste u svakoj fazi lanca troškova; složenost zbog širokog spektra proizvoda i usluga. Svaki od ovih faktora uključuje odabir kompanije za upravljanje troškovima. Pod određenim pretpostavkama moguće je utvrditi uticaj svakog takvog faktora na troškove. Strukturni faktori se ne mjere proporcionalno u odnosu na učinak kompanije, tj. za svaki od strukturnih faktora „više“ ne znači uvijek „bolje“. Na primjer, razmjer aktivnosti uz ekonomiju može se, pod određenim okolnostima, pretvoriti u vlastitu suprotnost. Strukturni faktori koji stvaraju troškove utiču na ukupni nivo troškova ne toliko u računovodstvenom, koliko u ekonomskom smislu. Efekat optimizacije u ovom slučaju se ne postiže kao rezultat promene strukture troškova, već kroz racionalizaciju korišćenja resursa na farmi i povećanje njihovog obrta.
Unutar metoda dodane vrijednosti komponente troškova razmatraju se u svim fazama dodavanja vrijednosti, počevši od kupovine sirovina pa do prodaje vlastitih proizvoda, radova i usluga. Glavni kvalitet ovog pristupa upravljanju troškovima je postizanje maksimalne razlike između nabavke i prodaje. Istovremeno, većina materijalnih troškova pada iz vida analitičara, a to je bitno za materijalno intenzivne industrije. Kada je riječ o nematerijalno intenzivnim poslovima i uslugama, onda je sasvim opravdan pristup analizi ponašanja troškova iz perspektive metode dodane vrijednosti.
Prilikom odabira metoda lanca vrijednosti Menadžment kompanije prebacuje naglasak u analizi troškova (za efektivno upravljanje troškovima) na procese koji se dešavaju izvan kompanije. Drugim riječima, ovu metodu karakterizira ekspanzivni pristup formiranju i upravljanju troškovima. Predlaže da se razmotre mehanizmi stvaranja troškova duž cijelog lanca vrijednosti u okviru dogovorenog skupa aktivnosti, od početnih izvora sirovina do gotovih proizvoda ili usluga koje primaju krajnji korisnici.
Troškovna alternativna metoda Naziva se i metoda oportunitetne cijene. Zasniva se na činjenici da se svaka finansijska odluka donosi kao rezultat poređenja alternativnih troškova i da je praktična implementacija bilo koje upravljačke odluke u ovom slučaju povezana sa odbacivanjem neke alternativne opcije. Njegov učinak se proteže na tekuće operativne troškove - na primjer, isporuku vlastitim prijevozom ili korištenjem usluga specijalizovanih struktura; donošenje finansijskih odluka tekuće prirode - na primjer, u vezi sa upravljanjem potraživanjima. Osim toga, koristi se u organizaciji upravljanja unutar kompanije, posebno za stvaranje sistema kontrole upravljanja; u donošenju i provođenju investicionih odluka – na primjer, prilikom procjene opcija za moguće ulaganje kapitala.
Oportunitetni trošak (koji se ponekad naziva oportunitetni trošak ili oportunitetni trošak) je iznos ušteda koji bi kompanija mogla ostvariti da je odabrala bolje korištenje resursa.
Hajde da se okrenemo metoda transakcionih troškova. Transakcije obično podrazumevaju razmenu dobara, zakonskih obaveza, kratkoročne i dugoročne transakcije koje zahtevaju detaljnu dokumentaciju i zahtevaju jednostavno međusobno razumevanje strana. Troškovi i gubici koji mogu pratiti takvu interakciju nazivaju se transakcionim troškovima. To uključuje troškove pretraživanja informacija, pregovaranja, mjerenja, specifikacije i zaštite imovinskih prava; oportunističko ponašanje (nesavesno ponašanje koje krši uslove ugovora ili ima za cilj sticanje jednostrane koristi na štetu partnera) i „politizaciju“ (donošenje odluka unutar kompanije). Računovodstvo transakcionih troškova je najinteresantnije za kompanije fokusirane na međunarodna tržišta.
Omogućava vam da formalizirate računovodstvo i analizu troškova po vrsti djelatnosti u smislu raspodjele režijskih troškova za specifičnu robu, radove i usluge. metoda ABC (Obračun troškova po aktivnostima) . Tradicionalne opcije raspodjele režijskih troškova implementiraju se u računovodstvu i zasnivaju se na obimu (obim ili vrijednost), direktnim troškovima rada ili mašinskim satima (sa visokim stepenom automatizacije). ABC metoda se najefikasnije primjenjuje u slučajevima kada su strateški troškovi (istraživanje i razvoj, marketing i distribucija) odvojeni od režijskih troškova, a sami troškovi se razmatraju u cijelosti i u najširem smislu riječi, bez obzira na to koliko su tačni. procjenjuju se u segmentu proizvodnje trenutnom (današnjem) lancu vrijednosti. Ključna ideja metode je da u obim upravljačkog računovodstva i analize troškova uključi detaljne informacije o strateškom razvoju kompanije, industrije i privrede u cjelini.
Preduzeće dokazuje svoju konkurentnost održavanjem niskih troškova ili ponudom proizvoda (usluga) koji su kvalitetno superiorniji u odnosu na konkurente. Ove dvije različite strategije zahtijevaju različite perspektive analize i upravljanja troškovima. Informacije o troškovima u ovom ili onom obliku važne su za sve kompanije, ali različite strategije zahtijevaju različite načine gledanja na njih.
U ovom članku nije slučajno što se detaljnije zadržavamo na iskustvima energetskih kompanija, jer u konačnici, djelatnost svakog preduzeća koje prima energiju za svoje proizvodne pogone zavisi od tarifne politike koju vode kompanije u energetskom sektoru ruska ekonomija.
Na federalnom nivou
U februaru 2011. godine, IDGC Sibira OJSC je Zajedničkoj radnoj grupi za reformu sektora stambeno-komunalnih usluga i energetike podneo predloge za unapređenje zakonodavstva. Nedavno je Državna duma Ruske Federacije održala prošireni međuresorni stručni sastanak o pitanjima zakonske regulative tehnologija za uštedu energije. Prisustvovali su predstavnici Javne komore Ruske Federacije, Ministarstva energetike, Ministarstva regionalnog razvoja, naučne i poslovne zajednice. Jedno od pitanja sastanka bila je i rasprava o potrebi izmjena pojedinih članova saveznih zakona od 23. novembra 2009. godine br. 261-FZ „O uštedi energije i povećanju energetske efikasnosti i o izmjenama i dopunama određenih zakonskih akata Ruske Federacije“ ( sa izmjenama i dopunama od 27. jula 2010.) i od 27. jula 2010. br. 190-FZ „O snabdijevanju toplotom“.
IDGC Sibira je podneo 14 predloga na raspravu za uključivanje u ove savezne zakone. Prema ekspertima koje citira pres-služba, implementacija ovih odredbi će omogućiti postizanje željenog smanjenja energetskog intenziteta ruske privrede za 40%.
Konkretno, IDGC je predložio prelazak sa postojećeg modela određivanja tarifa, zasnovanog na upotrebi „metode kotla“, na zapadni ekonomski model zasnovan na analizi marginalnih troškova. Krajnji rezultat takvog koraka, prema mrežnoj kompaniji, „biće stvaranje ekonomskih uslova za uvođenje tehnologija za uštedu energetskih resursa koje smanjuju energetski intenzitet BDP-a (primarne troškove goriva) u proizvodnji, transportu i potrošnji. toplotne i električne energije, a samim tim i smanjenje tarifa za potrošače.”
IDGC Sibira je takođe predložio da se organizuje standardizacija gubitaka energije u tonama standardnog goriva (t.e.). Dakle, trenutno se izračunavanje vrši u kilovatima (kW) i gigakalorijama (Gcal). Prema industrijskim analitičarima, ako napravite kalkulacije u t.u. tj. biće dozvoljeno uporediti efekat uštede goriva od upotrebe različitih energetski efikasnih tehnologija. I tako jasno kontrolirati proces smanjenja energetskog intenziteta BDP-a.
Za tvoju informaciju. Međuregionalna distributivna mrežna kompanija Sibira (JSC IDGC of Siberia), podružnica AD IDGC Holding, vrši prenos i distribuciju električne energije na teritorijama Republika Altaj, Burjatija, Tiva i Hakasija, Altaj, Zabajkal, Krasnojarsk teritorija, Oblast Kemerovo, Omsk i Tomsk. OJSC IDGC Sibira uključuje ogranke Altaienergo, Buryatenergo, Gorno-Altai Electric Networks, Krasnoyarskenergo, Kuzbassenergo-RES, Omskenergo, Khakasenergo, Chitaenergo. AD Tomsk Distribution Company, JSC Ulan-Ude Energo i JSC Tyvaenergo (podružnica) su pod upravom AD IDGC Sibira. Integrisani sistem upravljanja IDGC Sibira usklađen je sa standardima ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, GOST R ISO 9001−2007, GOST R ISO 14001-2007, GOST 12.0.230-2007. Ogranci upravljaju sa 244 okruga električne mreže (OIE), 39 tehničkih centara (TC). Teritorija usluge - 2,173 miliona kvadratnih kilometara. Ukupna dužina dalekovoda je 271.770 hiljada km, trafostanice 6-10-35/0,4 kV - 55.445 jedinica, trafostanice 35-110 kV - 1.921 jedinica. Broj zaposlenih je 21,5 hiljada ljudi.
Uvođenje inovacija
Općenito je prihvaćeno da automatizacija, iako pomaže u uspostavljanju računovodstva, takođe pomaže u smanjenju troškova u preduzeću. Trenutni nivo razvoja informacionih tehnologija omogućava automatizaciju većine procesa. Ali inovacije se tu ne zaustavljaju.
Na primjer, rukovodstvo fabrike Steklotara odlučilo je uvesti tehnologiju topljenja stakla, koja koristi veliki postotak otpada, koji se ranije pripisivao troškovima proizvodnje. To je omogućilo smanjenje troškova proizvodnje korištenjem otpada iz glavne proizvodnje u proizvodnji proizvoda. Ugrađena je posebna oprema za obogaćivanje borbe (do 50%), čija se cijena brzo isplati.
A najviši menadžment fabrike Tkatskaya reorganizovao je predionicu. Kao rezultat toga, veći procenat otpada od tkanja koji je prethodno odložen koristi se u proizvodnji prediva. To je omogućilo smanjenje troškova pređe proizvedene na ovoj lokaciji za gotovo polovinu. Sada nam količina pređe proizvedenog na vlastitoj opremi za predenje omogućava da sami iskoristimo značajan dio proizvodnih kapaciteta tkanja, čak i po visokim cijenama za isporučene pamučne sirovine.
Važno je. Uvođenje novih tehnologija u proizvodnju u mnogim preduzećima pomaže poboljšanju kvaliteta robe i povećanju obima proizvodnje kroz razvoj novih vrsta proizvoda; omogućava nam da osiguramo usklađenost sa ekološkim standardima proizvodnje i poboljšamo uslove rada, inteligentno pristupimo pitanjima očuvanja resursa, uštede energije, vode, sirovina i smanjenja gubitaka.
U nekim slučajevima, preduzeća su uspela da smanje troškove proizvodnje kada se cena električne energije poveća, pređu na alternativne izvore energije, posebno gasno gorivo, ili sama proizvedu jeftiniju električnu energiju u svom preduzeću iz sopstvene pare (na primer, Tkatska tvornica ). U fabrici Suit Fabrics, na primjer, izgrađena je sopstvena kotlarnica za proizvodnju pare.
Ako je poduzeće, kako bi se smanjili troškovi proizvodnje, prisiljeno preći na jeftinije sirovine, tada se, kako bi se održala kvaliteta svojih proizvoda na visokom nivou, uvode posebne tehnologije za optimizaciju kvalitete novih isporučenih sirovina. Konkretno, u fabrici Tekstilshchik, prilikom zamjene dobavljača vune, uvedena je tehnologija kriogenog čišćenja vune za čišćenje sirovina kontaminiranih biljnim nečistoćama. Istovremeno je značajno smanjena potrošnja energije i materijala u procesu obrade.
Pored toga, u cilju uštede vode, energije, goriva itd., preduzeća ugrađuju brojila za regulisanje potrošnje resursa. A kako bi se smanjili troškovi korištenja vode u tehničke svrhe, planirano je bušenje vlastitih bunara (na primjer, tvornica Suit Fabrics).
Razvijaju se tehnologije za smanjenje troškova rada u proizvodnji. Na primjer, u rudniku Ugolnaya uvedena je tehnologija koja omogućava istovremeno postavljanje tračnice prilikom polaganja transportera. Štaviše, idejni tvorci ovog projekta bili su sami radnici rudnika. U istoj kompaniji organizacione inovacije imaju za cilj povećanje centralizacije upravljanja kompanijom, smanjenje broja njenih jedinica i prelazak sa višestepenog sistema upravljanja na dvostepeni.
Bilješka. Centralizacija upravljanja nabavkom sirovina i zaliha omogućila je smanjenje troškova snabdijevanja poduzeća povećanjem veličine serija kupljenih materijala i komponenti.
Centralizacija prodaje smanjila je troškove prodaje gotovih proizvoda. Povećana je efikasnost upravljanja finansijskim tokovima, akumulirana finansijska sredstva su počela da se usmeravaju u razvoj preduzeća uključenih u kompaniju, a počela je da se vodi jedinstvena tehnička politika.
U OJSC "SLPK", takođe u cilju smanjenja troškova proizvodnje, izvršeno je restrukturiranje glavne proizvodnje, izvršen je prelazak sa višestepenog sistema upravljanja na dvostepeni, a formirana su zavisna preduzeća na bazi glavne proizvodne radionice. Restrukturiranje preduzeća, po pravilu, podrazumeva smanjenje upravljačkog aparata, ako je broj zaposlenih u njemu bio neopravdano naduvan. Istovremeno, neminovno dolazi do ušteda u fondu zarada.
U fabrici Sibkhleb uveden je novi sistem nagrađivanja za stimulaciju prodaje proizvoda, u kojem plate direktora radnji kompanije ovise o obimu prodaje, što bi trebalo da utiče na finansijske rezultate preduzeća.
Organizaciona inovacija uključuje i odvajanje pomoćne proizvodnje u podružnice velikih preduzeća, što omogućava smanjenje troškova u glavnoj proizvodnji, a ovim novoformiranim firmama omogućava da obavljaju sopstvene proizvodne aktivnosti. Inovacije ove vrste podržavaju zaposleni u preduzećima (Fabrika tkanina za odijelo).
Zaključak
Kao što vidimo, pri odabiru metoda upravljanja troškovima među svom njihovom raznolikošću, menadžment kompanije mora polaziti od specifičnosti industrije, tržišnih uslova i uzeti u obzir infrastrukturne faktore (da li je ovo preduzeće gradsko preduzeće, itd.). Sve to nam omogućava da razvijemo optimalnu strategiju upravljanja troškovima.
A. I. Kruglov, ekonomista Salut doo