U savremenom menadžmentu su se pojavili novi modeli upravljanja aktivnostima organizacija, koji se zasnivaju na predstavljanju organizacije kao sistema. Organizacija kao sistem je struktura čiji su elementi (podsistemi) međusobno povezani i u interakciji su međusobno i sa spoljašnjim okruženjem organizacije. Unutrašnja struktura organizacije odražava ciljeve i vrijednosti ljudi koji u njoj rade i osigurava kontinuitet procesa koji se odvijaju u organizaciji. „Spoljno okruženje“ organizacije nije sfera direktnog uticaja menadžmenta, ali svojim uticajem može da promeni ponašanje organizacije.
Savremeni pristup upravljanju aktivnostima organizacije zasniva se na razmatranju kako unutrašnjih procesa koji se dešavaju u organizaciji, tako i na identifikaciji i opisivanju njenih neraskidivih veza sa spoljnim svetom. Svi problemi upravljanja organizacijom sagledavaju se kroz prizmu procesa upravljanja, odnosno kroz međusobno povezane upravljačke akcije koje imaju za cilj donošenje odluka za postizanje ciljeva organizacije.
Organizacije nastoje da ostvare svoje ciljeve. Da bi to učinili, stalno moraju biti u pokretu. Kretanje u poslu je put ka uspehu. Samo kretanje nije dovoljno, neophodan je pravi smjer. Ako se organizacija kreće u pravom smjeru, ona se poboljšava. Poboljšanja se mogu napraviti u proizvodima ili uslugama organizacije, u isporuci tih proizvoda ili usluga kupcima ili u procesu njihovog stvaranja.
Kvalitet učinka organizacije pokazuje promjenu između dva stanja organizacije tokom vremena. Dakle, kvalitet se smatra stepenom usklađenosti i poboljšanja u svim fazama funkcionisanja organizacije.
Ciljevi i zadaci poboljšanja učinka zasnivaju se na rezultatima procjene stepena zadovoljstva korisnika (dobijenog putem povratnih informacija) i učinka same organizacije.
Unapređenje aktivnosti organizacije mora biti praćeno učešćem menadžmenta u ovom procesu, kao i obezbjeđivanjem svih resursa neophodnih za postizanje njenih ciljeva.
Da bi se mehanizam za unapređenje aktivnosti organizacije „pokrenuo“ u praksi, potrebno je preduzeti sledeće radnje:
Definisanje stalnog unapređenja proizvoda, procesa i sistema kao cilja svakog zaposlenog u organizaciji;
Korištenje periodične evaluacije umjesto utvrđenih kriterija kvaliteta za identifikaciju područja za moguća poboljšanja;
Konstantno poboljšanje produktivnosti i efikasnosti svih procesa;
Poticanje preventivnih akcija;
Omogućavanje svim zaposlenima u organizaciji odgovarajuću obuku, metodologije i alate za kontinuirano poboljšanje (na primjer, kao što su oni opisani u ovom poglavlju);
Kreirati sistem mjera za uspostavljanje, praćenje i stimulisanje poboljšanja.
Poboljšanje kvaliteta ili povećanje produktivnosti svog rada prirodna je potreba gotovo svakog zaposlenika, povezana kako sa gomilanjem proizvodnog iskustva, tako i sa povećanjem nivoa znanja u oblasti svoje delatnosti. U mnogim slučajevima, poboljšane performanse su uzrokovane dovođenjem tijela u stanje manjeg stresa sa manjim utroškom energije.
Istovremeno, sistemsko, a što je najvažnije, kontinuirano unapređenje kvaliteta procesa, u koji je uključen ne jedan zaposleni, već čitav tim, zahteva organizaciono-metodološki uticaj, koji je usmeren ne samo na poboljšanje stanja u radničkog tijela, ali i na zadovoljavanje zahtjeva potrošača. TQM praksa je pokazala da kontinuirano dugoročno poboljšanje kvaliteta može dovesti do izvanrednih rezultata.
Identificirana su sljedeća područja ili područja poboljšanja koja će doprinijeti zadovoljstvu kupaca:
Procesi dizajna proizvoda;
Proizvodni procesi;
Procesi upravljanja kvalitetom;
Poslovni procesi poduzeća;
Životna sredina.
Unapređenje procesa dizajna proizvoda postiže se kontinuiranim kvalitetnim inovacijama kroz pažljivo proučavanje i predviđanje budućih potreba postojećih i potencijalnih kupaca. Poboljšanje proizvoda je više u stvaranju novih potreba nego jednostavnom poboljšanju postojećih karakteristika i svojstava koja su poznata potrošaču.
Unapređenje proizvodnih procesa postiže se kroz:
Promjene u tehnologiji (tehničke inovacije);
Pravovremena popravka ili zamjena opreme;
Promjene u metodama upravljanja (na primjer, uvođenje statističkih metoda za upravljanje procesima);
Poboljšanje radnih praksi;
Povećanje tehnološke discipline;
Reinženjering;
Poboljšanja proizvodne infrastrukture.
Osnovni cilj unapređenja procesa je smanjenje varijabilnosti (varijabilnosti) karakteristika kvaliteta i eliminisanje ili smanjenje stepena uticaja uzroka koji generišu varijabilnost. Smanjene stope kvarova su rezultat smanjene varijabilnosti.
U skoro svakom preduzeću potrebno je poboljšati sledeće probleme:
Smanjenje nedostataka;
Poboljšanje kvalifikacija zaposlenih;
Poboljšanje metoda kontrole procesa;
Poboljšanje upravljanja procesima;
Uvođenje novih motivacionih podsticaja za kvalitet rada;
Promjena strukture procesa;
Poboljšanje produktivnosti procesa;
Poboljšanje metrološkog osiguranja kvaliteta.
Prednost rada u timu je što se zajedničkim rješavanjem ovih problema može pronaći čitav niz važnih pitanja koja su na prvi pogled u „sjeni“.
Nakon što smo analizirali aktivnosti Nižnjekamske fabrike hleba OJSC i proučili sve njene slabosti, možemo predložiti sledeće pravce za poboljšanje kvaliteta nekih pokazatelja:
Smanjenje personalnog osoblja. Studija je otkrila da 86 ljudi u preduzeću ne radi efikasno, te se stoga smanjuje produktivnost rada i povećavaju troškovi osoblja. Ako je, na primjer, prosječna plata jednog zaposlenika 12.000 rubalja, onda se ispostavlja da je 12.000 * 86 = 1.032.000 rubalja. koje preduzeće troši na neefikasne zaposlene koji samo donose gubitke preduzeću;
Smanjite potrošnju materijala, potrebno je izbjeći prekomjernu potrošnju sirovina, uključujući i opremu za domaćinstvo. Prema mišljenju stručnjaka, kompanija gubi oko 2% troškova proizvodnje zbog prekomjernog trošenja obrtnog kapitala.
To je, na primjer, u 2012. godini trošak proizvodnje iznosio 378.842 hiljade rubalja, ali je mogao iznositi 378.842 - 1032 - (378.842 * 0,2) = 370.233 hiljade rubalja;
Povećanje prihoda povećanjem cijena i uvođenjem novih vrsta proizvoda u proizvodnju. Ako povećamo cijene u prosjeku za 7%, onda bi, na primjer, u 2012. godini prihod od prodaje robe bio 453.368 * 1,07 = 485.104 hiljada rubalja, a bruto dobit = 485.104 - 370.233 = 114.879 hiljada rubalja.
Dakle, kao rezultat aktivnosti koje predlažemo, organizacija može dobiti dodatnu bruto dobit u iznosu od? = 114879 - 74526 = 40345 hiljada rubalja.
Ove mjere u konačnici dovode do poboljšanja prognoznih podataka, što je provedeno i za bruto dobit i za produktivnost rada metodom ekstrapolacije.
Takođe treba napomenuti da pesimistički rezultati predviđanja treba da postanu alat za donošenje upravljačkih odluka u pravcu stvaranja neophodnih uslova za poboljšanje prognostičkih podataka glavnih indikatora kvaliteta preduzeća.
Takođe, kako bi se povećala ukupna efikasnost preduzeća, što podrazumeva i efikasnost finansijskih aktivnosti, preporučuje se Nizhnekamsk Bread Factory OJSC:
Uspostaviti povratnu informaciju sa eksternim potrošačima (kupcima), kao i sa internim potrošačima (osoblju), povećati njihovu radnu motivaciju i poboljšati moralnu stimulaciju;
Ubrzati implementaciju ISO 22000 - 2007. Ovaj standard je standard višeg nivoa. Omogućava vam da povećate konkurentnost domaćih proizvoda nakon pristupanja Rusije Svjetskoj trgovinskoj organizaciji (WTO);
Sistematski sprovoditi internu reviziju, sistematski provjeravajući sva odjeljenja preduzeća;
Dokumentirati sve proizvodne procese koji mogu značajno utjecati na kvalitetu gotovog proizvoda.
I na kraju, budući da se upravljanje kvalitetom hrane u Nižnjekamskom pekarskom postrojenju OJSC vrši na osnovu HACCP sistema, a HACCP sistem je skup organizacione strukture, dokumenata, proizvodnih procesa i resursa neophodnih za implementaciju HACCP-a. pruža kontrola u svim fazama proizvodnje hrane, u bilo kom trenutku u procesu proizvodnje, skladištenja i prodaje proizvoda gde mogu nastati opasne situacije i koristi se uglavnom od strane preduzeća koja proizvode prehrambene proizvode. Stoga, da bi efektivno implementirali HACCP sistem, proizvođači, uključujući Nižnjekamsku Fabriku hleba OJSC, moraju ne samo da ispitaju sopstvene proizvode i metode proizvodnje, već i da primene ovaj sistem i njegove zahteve na dobavljače sirovina, pomoćnih materijala, kao i što se tiče sistema trgovine na veliko i malo.
Trenutno, mnogi poslodavci prestaju vjerovati u bajke iz sovjetskog doba o potrebi sprovođenja obrazovnog rada kako bi se poboljšala efikasnost rada, shvaćajući da je teško postići bilo kakve značajne rezultate od zaposlenog, a da ne ponudi ništa zauzvrat. Većina zaposlenih ne shvata da nešto duguju kompaniji u kojoj rade, a čak ih ni glasno ime kompanije ne podstiče uvek na produktivan rad.
Iskusan menadžer shvata da je moguće postići povećanu produktivnost osoblja samo uzimajući u obzir sledeće uslove:
1. Želja za poboljšanjem radnog učinka mora biti obostrana, zasnovana na želji poslodavca i zaposlenog. Ovaj drugi treba da shvati da će dobiti nešto zauzvrat, a povratak od produktivnog obavljanja njegovih radnih obaveza poboljšaće njegovu finansijsku situaciju ili društveni status. Korist kompanije je obezbeđena povećanjem efikasnosti njenog osoblja, i, kao posledica, povećanjem profita i profitabilnosti celog preduzeća usled povećane produktivnosti rada.
2. Svaki zaposlenik, bilo da je utovarivač ili linijski menadžer, u suštini je jednostavna osoba sa svojim sebičnim potrebama. U većini slučajeva ga ne zanimaju ekonomski pokazatelji preduzeća, finansijska situacija i šta bi mogao da uradi da je korisno za dobrobit kompanije. Svaka osoba ostvaruje, prije svega, svoje individualne, “sebične” interese.
3. Da bi se povećala efikasnost rada, pored obostrane koristi, neophodna je i inicijativa menadžmenta kompanije, dajući mogućnost zaposlenima da oseti stabilnost. Zaposlenik mora zaista osjetiti interes preduzeća za njega, shvaćajući da povećanjem njegove produktivnosti dugoročno može osigurati ne samo stabilnu finansijsku poziciju, već i rast u karijeri.
Dakle, uzimajući u obzir sve uslove, menadžer se suočava sa brojnim pitanjima:
Šta je sledeće? Gdje početi? Kako ocijeniti efektivnost osoblja? Kako prepoznati one zaposlenike koji zaista donose opipljivu dobit organizaciji i potrebni su kompaniji? Koji je kriterijum koji vam omogućava da procenite korisnost zaposlenog za kompaniju? Kako poboljšati učinak osoblja?
Da bi se razumio profesionalni nivo zaposlenih koji rade u kompaniji, prije svega, potrebno je procijeniti stepen njihove teorijske i praktične osposobljenosti neophodne za efikasno obavljanje profesionalnih dužnosti.
I u ruskoj i svjetskoj praksi postoji nekoliko metoda za procjenu efikasnosti svakog zaposlenog u zavisnosti od njegove produktivnosti, tj. sposobnost stvaranja najkvalitetnijeg proizvoda potrebnog za poduzeće. Glavne metode koje se koriste u praksi uključuju:
1. Certifikacija
2. Testiranje
3. Upravljanje prema ciljevima
4. Upravljanje učinkom
1. Certifikacija
Certifikacija je način provjere stručnog znanja i vještina. Posebnost sertifikacije kao metode ocjenjivanja osoblja je da stručnu ocjenu sposobnosti zaposlenog daje komisija koju čine stručnjaci iz različitih oblasti. Tokom sertifikacije utvrđuje se teorijska obuka, osnovne vještine i sposobnosti zaposlenog u preduzeću koje odgovaraju njegovim kvalifikacijama. Stoga je za talentovanu i vrijednu osobu certifikacija način da se dokaže.
Sertifikacija se može izvršiti samo na osnovu naloga rukovodioca preduzeća, a svi zaključci komisije za sertifikaciju su dokumentovani. Istovremeno, zaposleni ima pravo da se upozna sa zaključcima komisije za sertifikaciju. To može biti dodatni poticaj za razvoj i unapređenje nivoa znanja i profesionalnih vještina.
Certifikacija je možda jedini način za procjenu učinkovitosti osoblja, što se spominje u radnom zakonodavstvu Ruske Federacije. Nezadovoljavajući rezultati testa sertifikacije omogućavaju rukovodiocu preduzeća da raskine ugovor o radu sa zaposlenim.
2. Testiranje
Testiranje je jedna od najobjektivnijih metoda procjene osoblja, posebno pri konkurisanju za posao, kada je potrebno identifikovati većinu vještina koje su korisne, a ponekad i neophodne za relevantnu poziciju.
Postoji nekoliko metoda ispitivanja koje se najčešće koriste u praksi:
Biografska metoda;
Metoda upitnika;
Metoda posmatranja;
Intervju;
Metoda poslovne igre
Intervju o kompetencijama
Centar za procjenu
Biografska metoda
To je najformalniji i najsubjektivniji metod, jer uključuje procjenu biografskih podataka korištenjem dostupnih službenih informacija. Ova metoda se uglavnom koristi pri zapošljavanju radnika.
Upitnik
Najpopularniji način procene stručnog znanja, psihološkog profila i kvalifikacija zaposlenog. Postoje dvije glavne vrste testiranja korištenjem metode upitnika: kvalifikaciono i psihološko.
Kvalifikaciono testiranje
Da bi se utvrdile profesionalne sposobnosti specijaliste, potrebno je izraditi kriterijume ili referentne uslove za kvalifikacije radnog mesta za koje se odgovarajući radnik prijavljuje ili već radi. Kako bi se što potpunije odražavale potrebne vještine, u izradu testnih zadataka uključeni su najiskusniji stručnjaci u relevantnim oblastima.
Najobjektivnija i najnepristrasnija procjena rezultata takvog testiranja je kompjutersko poređenje rezultata ispitivanja sa referentnim vrijednostima.
Psihološko testiranje
Psihološki testovi su osmišljeni, prije svega, da odrede psihološki portret subjekta i identificiraju njegove potencijalne sposobnosti. Ovo se posebno odnosi na rad u velikom timu sa ozbiljnim psihičkim i fizičkim stresom.
Dakle, glavni zadaci psihološkog testiranja su utvrđivanje otpornosti zaposlenika na stres, identifikacija skrivenih sposobnosti, traženje zaposlenika sklonih sindromu sagorijevanja i uklanjanje „nepotrebnog” osoblja.
Opservacijsko testiranje
Ova metoda se široko koristi u velikim tehnološkim kompanijama. Njegova suština je u praćenju zaposlenih kroz tehničke uređaje. Iako metoda objektivno omogućava procjenu profesionalnih kompetencija, performansi i komunikacijskih vještina, njen veliki nedostatak je subjektivnost, jer procjena zavisi od mišljenja posmatrača, što ne odražava uvijek objektivno stvarno stanje stvari.
Intervju
Ova metoda se najčešće koristi prilikom zapošljavanja radnika. U ovoj fazi identifikuju se njegove snage i slabosti, analiziraju komunikacijske sposobnosti i profesionalne vještine. Ali redovno korišćenje intervjua tokom rada pomoći će da se izbegnu sukobi u timu, da se identifikuju stručnjaci koji su nezadovoljni svojim radom i koji su u stanju da bolje i efikasnije obavljaju profesionalne obaveze na drugom radnom mestu.
Nedostatak ove metode je i subjektivnost. Zaključak se zasniva na mišljenju samo jedne, rijetko dvije osobe.
Metoda poslovne igre
Metoda se zasniva na vođenju poslovne igre i omogućava menadžmentu kompanije da među zaposlenima odabere najaktivnije, proaktivnije, misleće stručnjake koji se mogu uvrstiti u rezervu radi razmatranja za više pozicije, gdje su u mogućnosti da otkriju sve svoje sposobnosti. .
Intervju o kompetencijama
Intervju zasnovan na kompetencijama kombinacija je intervjua i metode poslovne igre. Osnova metode je identifikacija vještina – kompetencija koje su potrebne za određenu poziciju (menadžment, marketing, finansije, itd.). Intervju se može odvijati u formi poslovne igre.
Centar za procjenu
Centar za procjenu je skup metoda testiranja koji vam omogućavaju da sveobuhvatno procijenite sposobnosti osoblja kombinacijom poslovne igre, upitnika i psihološkog testiranja.
Prije održavanja AC, kadrovska služba preduzeća sastavlja plan događaja. Najčešće se AC provodi u obliku poslovne igre uz procjenu kompetentnosti i efektivnosti zaposlenih koji učestvuju u programu. Tokom događaja mogu se sprovoditi psihološki testovi i testovi za utvrđivanje profesionalnih vještina (kompetencija).
Nedostatak ove metode je visoka cijena, ograničena pokrivenost osoblja i njihovo odvraćanje od proizvodnog procesa.
Napominjem da je procjena efikasnosti osoblja metodom testiranja, iako pomaže u određivanju profesionalnih kvaliteta zaposlenih u preduzeću, često pomoćna i koristi se uglavnom prilikom zapošljavanja, kako bi se dala preliminarna procjena profesionalnih vještina i psiholoških sposobnosti. i fiziološki portret zaposlenika.
3. Upravljanje prema ciljevima
Ciljevi kupovine menadžmenta ili Upravljanje po ciljevima jedan je od najobjektivnijih načina da se pokaže koliko je zaposlenik efikasan na svom radnom mjestu.
Procjena efikasnosti specijaliste na osnovu izvršenja postavljenih zadataka pretpostavlja da menadžer na početku perioda (bez obzira da li je riječ o sedmici ili mjesecu) formuliše 3-5 jasno razumljivih, ostvarljivih zadataka za podređenog. Sa podređenim se obavezno dogovoriti o digitalnim pokazateljima planova i razgovarati o mogućim strategijama i taktikama za postizanje ciljeva.
Važan zadatak MBO-a je kreiranje sistema motivacije u kojem će plate u velikoj mjeri (ne manje od 40%) zavisiti od toga koliko će se zaposleni nositi sa postavljenim zadacima.
Procjena efikasnosti metodom MBO
Procjena se vrši na dva načina:
1. Isplata fiksnih iznosa za postizanje svakog od pokazatelja učinka. Procenat preispunjenosti, u ovom slučaju, nije bitan, neispunjenje indikatora smanjuje bonus srazmjerno neispunjenju plana. U ovom slučaju se utvrđuje minimalni pokazatelj neispunjenosti (najčešće je 80-85%).
2. Za jasnije razumijevanje od strane zaposlenika ovisnosti plata od realizacije dodijeljenih zadataka, kao i za procjenu efikasnosti postizanja planiranih pokazatelja, formira se MBO matrica koja ukazuje na zadatke i digitalne indikatore (vidi tabelu 1. .). U ovom slučaju dobijamo prosečan koeficijent efikasnosti zaposlenih.
Tabela 1. MBO matrica
Voditelj prodaje: Ivanov Ivan Ivanovič
Fiksni deo plate (plata): 15.000 rubalja
Osnovna premija: 15.000 rubalja
Target | Specifična gravitacija, % | Digitalni indikatori br. | Stvarni iznos hiljada rubalja | Postotak završenosti % | Indikator učinka | Plaća se premija, rub |
|
Obim prodaje, hiljada rubalja | 10000.00 | 12000.00 | 120% | 105,5% | 14430 |
||
Povrat novca, hiljada rubalja | 10000.00 | 9000.00 | |||||
Rast aktivne baze klijenata, klijenata | 120% |
||||||
Prodaja brendova koje proizvodi kompanija | 4000.00 | 3900.00 | 98 % |
||||
Ukupno | 29430 |
||||||
Bonus dio se izračunava pomoću formule:
PR = (PB*UV1*PV1)+(PB*UV2*PV2)+(PB*UV3*PV3)+(PB*UV4*PV4)
gdje je PB osnovni bonus, PV1,2... je udio indikatora u ukupnom bonusu, PB1,2... je stvarni postotak indikatora.
U ovom slučaju obračunata zarada je:
ZP= OC+PR
gdje je OCH stalni dio (plata).
Glavni pokazatelji učinka za menadžera su postotak izvršenja svakog zadatka, kao i ukupni pokazatelj učinka, izračunat pomoću formule:
PE=∑ UV*(PV/100)
U tabeli 2 prikazana je procjena zaposlenog u zavisnosti od izvršenja zadatih zadataka i preporuke za efikasno korištenje njegovih vještina u budućnosti.
Pokazatelj efikasnosti, % | Ocjena | |
Ne odgovara poziciji | Prebacite se na drugu poziciju |
|
Niska efikasnost | Dodatna obuka, coaching, mentorstvo |
|
Prosečna efikasnost | Coaching, mentorstvo |
|
Efikasan zaposlenik | Bonusi, nematerijalni podsticaji |
|
Zaposlenik visokog učinka | Prebacite se na višu poziciju ili rezervišite za unapređenje. |
Na osnovu navedenog možemo zaključiti da MBO sistem, kao način procene osoblja, omogućava da se identifikuju ne samo jake i slabe profesionalne veštine zaposlenog, već ima i efikasan motivacioni efekat, stimulišući ga da poveća efikasnost. i ispuniti zadatke koje je postavio menadžment.
4. Upravljanje učinkom
Upravljanje učinkom (PM) ili Performance Management je još jedan objektivni sistem ocjenjivanja osoblja zasnovan na postavljanju i praćenju indikatora učinka zadataka, koji se smatra poboljšanim oblikom MBO sistema, koji omogućava menadžmentu da potpunije procijeni kompetencije zaposlenika, a potonjem da biti motivisaniji za postizanje konačnog rezultata.
U PM sistemu se zaposleni ne ocjenjuje samo prema ključnim indikatorima učinka (KPI), već i po nivou njegove kompetencije. Prednost ove tehnike je što je usmjerena kako na povećanje produktivnosti rada, tako i na podsticanje razvoja profesionalnih vještina potrebnih u radu. Osim toga, omogućava vam da ocijenite efikasnost osoblja na određenim pozicijama.
Glavne faze upravljanja učinkom su:
Razvoj standarda učinka i KPI (ključni indikatori učinka);
Postavljanje ciljeva na osnovu KPI-ja;
Procjena implementacije KPI;
Procjena i modeliranje kompetencija.
Proces uvođenja PM sistema počinje razvojem od strane menadžmenta preduzeća ključnih indikatora učinka (KPI), koji se formiraju u skladu sa profesionalnim zahtjevima za svako radno mjesto u preduzeću. Svi KPI se dijele na individualne, u zavisnosti samo od rada određene osobe, i na kolektivne ili timske, koji su usko povezani sa radom cijelog odjela.
Indikatori učinka divizije najčešće su nivo otpreme (povrat novca) i profit iz kojeg se formira bonus fond.
Na osnovu razvijenih KPI-ja utvrđuju se standardi učinka za svakog zaposlenog, koji se zasnivaju na njegovoj sposobnosti da ispuni zahteve koje mu postavlja menadžment preduzeća. Važan aspekt u procesu planiranja digitalnih KPI indikatora je direktno učešće zaposlenog koji će morati da ih sprovede.
Procjena efikasnosti korištenjem sistema upravljanja učinkom
Analiza implementacije KPI-a vrši se na osnovu popunjene matrice, koja se sastoji od ličnih rezultata i rezultata odjela (Tabela 3)
Tabela 3 KPI matrica. Lični rezultati.
KPI | TežinaKPI | Baza | Norm | Target | Činjenica | Djelomičan rezultat |
Isporuka, hiljada rubalja | 8000 | 10000 | 12000 | 10000 | 100% |
|
Prijem novca hiljada rubalja. | 8000 | 10000 | 12000 | 10 000 | 100 % |
|
Povećanje baze kupaca | 200% |
|||||
Prodaja vlastitih brendova | 3000 | 4000 | 5000 | 3900 | ||
Dobit hiljada rubalja | 1000 | 1200 | 1000 | 100 % |
||
Zaključak |
Evaluacija matričnih indikatora:
Bec KPI - koeficijent važnosti indikatora. U zavisnosti od prioriteta zadataka, digitalni izraz je 0-1, dok zbir svih indikatora ne bi trebao biti veći od 1.
Baza - minimalno moguće digitalno izražavanje KPI.
Norm - prosječan digitalni izraz KPI-a
Target - nivo iznad plana (ako je u stvari cilj prekoračen za više od 50%, onda postoje greške u planiranju).
Djelomičan rezultat - relativni indikator koji ukazuje na efikasnost svakog KPI-a, izračunat pomoću formule:
Djelomični rezultat (%) = (baza činjenica)/(norma-baza) X100%
Slika 1. Procjena indikatora učinka
Nakon procene svakog ključnog indikatora učinka (tabela 2, sl. 1), potrebno je izvesti ukupni učinak zaposlenog (rejting), izračunavajući ga po formuli:
Ukupni rezultat (%)= ∑ Djelomični rezultat (%) x težine
Slika 2 prikazuje nivoe procjene učinka prema sistemu upravljanja učinkom na osnovu KPI-ja.
Fig.2. Nivoi evaluacije učinka (ocjena)
Sistem upravljanja učinkom nije samo objektivan način procene kompetentnosti osoblja, već i efikasan motivacioni faktor koji omogućava zaposlenom da učestvuje u planiranju i teži da ispuni zadate zadatke.
Matrica efikasnosti osoblja zasnovana na MBO i PM.
Da bi se utvrdila efektivnost zaposlenih, svo osoblje preduzeća se rangira u grupe (tabela 4).
Tabela 4. Rangiranje osoblja preduzeća po grupama
Opisi |
||
Ključ | VP (visok potencijal) | Osoblje (i menadžeri i obični zaposleni) imaju potencijal za karijeru (pozicija)— može značajno napredovati na ljestvici karijere, dok se radna efikasnost neće smanjiti |
Osoblje (i menadžeri i nemenadžeri) koji imaju potencijal za manji vertikalni napredak ako imaju dovoljno vještina za to. |
||
Osoblje (i menadžeri i obični zaposleni) koji su sposobni za neznatno napredovanje u okviru jedne grupe pozicija. |
||
Dodatno | VPr (visoko kvalifikovani stručnjaci) | Osoblje (i menadžeri i obični zaposlenici) konstantno pokazuju visoke rezultate, ali imaju ograničen potencijal za razvoj karijere. |
Ned (visoko kvalifikovani stručnjaci) | Osoblje (i menadžeri i obični zaposlenici) poseduju neophodna ili jedinstvena znanja (veštine) neophodna za funkcionisanje preduzeća, ali praktično nemaju potencijal za razvoj karijere. Ako je takav zaposlenik otpušten, neophodna je adekvatna zamjena. |
|
Ostalo osoblje preduzeća |
||
Na osnovu objektivnih pokazatelja moguće je kreirati matricu koja određuje efikasnost korišćenja kadrova u zavisnosti od sposobnosti i perspektiva razvoja svakog zaposlenog u preduzeću (tabela 5).
Tabela 5. Isplativost osoblja.
Indikator učinka (MBO) | Djelomični rezultat (RM) | 3 VS, VPr | 2 VPr | 1 VP, P1 |
Zaposlenik pokazuje stabilne rezultate. Ekonomska efikasnost zavisi od razvoja potencijala takvih zaposlenih u bliskoj budućnosti | Daje značajan doprinos ekonomskoj efikasnosti preduzeća danas i poseduje veštine za postizanje održivih rezultata u budućnosti | Daje značajan doprinos ekonomskoj efikasnosti preduzeća danas iu budućnosti |
||
6 Ned | 5 Ned | 4 |
||
Neefikasan zaposleni, na ovoj poziciji ne utiče na ekonomsku efikasnost preduzeća | Vrijedan, stabilan zaposlenik koji postiže potrebne rezultate, utičući na ekonomsku efikasnost preduzeća | Zaposleni koji pokazuju profesionalni rast i mogu imati značajan uticaj na ekonomsku efikasnost preduzeća |
||
9 | 8 | 7 |
||
Neefikasan radnik, moguć prelazak na drugu poziciju | Novi radnik koji je nedavno radio na ovoj poziciji. Pokazuje određeni potencijal rasta | Novoimenovani radnik. Pokazuje značajan potencijal rasta. |
||
KRATKO | PROSJEČNO | HIGH |
||
POTENCIJAL RASTA |
||||
Stoga su metode procjene osoblja zasnovane na objektivnim digitalnim indikatorima važni pokazatelji efikasnosti korištenja radnih resursa preduzeća. Na osnovu rezultata procene produktivnosti rada moguće je ne samo identifikovati talentovane i sposobne zaposlene i otkloniti lijene pojedince koji ne žele da rade, već i povećati efikasnost zaposlenih, koristeći i materijalne i nematerijalne poluge.
Procjena osoblja i identifikacija najsposobnijih i najprofesionalnijih stručnjaka jedan je od glavnih zadataka menadžera preduzeća. Drugi važan problem je povećanje lojalnosti osoblja organizaciji u kojoj rade, što omogućava ne samo zadržavanje vrijednih kadrova, već i povećanje efikasnosti rada.
Kao što je gore navedeno, glavni podsticaj je, naravno, nivo plata. Kreiranjem pravednog, transparentnog i razumljivog sistema materijalnog stimulisanja zaposlenih, poslodavac podstiče povećanje produktivnosti.
Specijalista ne bi trebao samo primati visoku plaću, već je zarađivati na osnovu planova, u čijoj pripremi i sam učestvuje.
Uprkos važnosti monetarne motivacije, potrebno je prisjetiti se nematerijalnih načina utjecaja na produktivnost. Zaposleni treba da vide brigu kompanije za njih, što povećava njihovu lojalnost i, kao rezultat, radnu efikasnost.
Za povećanje efikasnosti korištenja osoblja potrebno je, prije svega, obezbijediti ugodne uslove za rad. Dovoljan lični prostor, udoban kancelarijski nameštaj, mogućnost komunikacije, odsustvo velikog broja nepotrebnih rituala tokom radnog dana, prekovremeni rad, neopravdane novčane kazne, omogućiće zaposleniku da se oseća udobno i da se oseća kao punopravni član radnog tima.
Važan aspekt povećanja lojalnosti zaposlenih prema kompaniji je briga menadžmenta o njima. Pružanje mogućnosti za obuku je snažan motivirajući faktor za veliki dio poslovnog tima. Sticanje dodatnih znanja i vještina o trošku kompanije i, kao rezultat toga, bolje plaćeni rad u „kućnom” preduzeću jedan je od najmoćnijih poticaja zaposlenima za efikasan rad.
Kao glavne metode organiziranja obuke, velike kompanije koriste praksu organiziranja korporativnog univerziteta, gdje pozivaju i specijaliste sa punim radnim vremenom i nastavnike na osnovu ugovora. Manja preduzeća praktikuju interni sistem obuke ili plaćaju obuku u outsourcing kompanijama.
Da sumiramo gore navedeno, napominjemo da efikasnost osoblja zavisi od nekoliko faktora:
Koliko je profesionalno odabrano osoblje preduzeća, da li su ljudi pravilno postavljeni, da li odgovaraju pozicijama koje zauzimaju;
Koliko su zaposleni lojalni svojoj kompaniji?
Koliko kompanija brine o svojim zaposlenima i dosljednosti osoblja? Većina zaposlenih će nastojati da poboljša efikasnost svog rada ako su uvjereni da menadžment kompanije poštuje ljude i cijeni njihov rad, zdravlje i vrijeme
Krizni događaji u privredi daju podsticaj povećanju efektivnosti i efikasnosti poslovanja radi poboljšanja efikasnosti preduzeća. Danas nema manje igrača na tržištu, ali je novac smanjen. Istovremeno, konkurencija postaje sve jača, što znači da će pobjedu odnijeti oni koji efikasnije upravljaju svojim preduzećem ili organizacijom. Evo šest načina da poboljšate svoju radnu efikasnost.
Biramo tim
Za visoku efikasnost, kompaniji je potrebna dobro koordinirana grupa ljudi. Kohezivan tim će biti u mogućnosti da ispuni ciljeve kompanije i ispuni kriterijume učinka. Kadrovskom jačanju pomoći će napredna obuka, pozitivna motivacija radnika, mogućnost zamjenjivosti zaposlenih i prisustvo određene kadrovske rezerve.
Poboljšavamo i modernizujemo
Ova metoda je prilično uobičajena, uključuje nadogradnju i softvera (u daljem tekstu softver) i ažuriranje opreme, što će omogućiti bolje performanse. Uobičajeno je i instaliranje posebnog korporativnog softvera, koji omogućava stvaranje bliže veze između osoblja i automatizaciju nekih procesa preduzeća. Uvođenje automatizacije pokazalo je veoma dobro povećanje efikasnosti organizacije ili preduzeća.
Što se tiče ažuriranja opreme, potrebno ga je stalno provoditi. Samo zapamtite da je ovo prilično skup proces i stoga zahtijeva velike novčane injekcije, a trebat će nekoliko godina da se isplati. U tako delikatnoj stvari morate sve pažljivo izračunati.
Smanjujemo troškove
Ocena efikasnosti preduzeća daje se na osnovu povećanog profita. Za povećanje ove procjene postoji ogroman broj načina, od kupovine po niskim cijenama do smanjenja osoblja organizacije. Ali ne zaboravimo da smo svoj posao otvorili da bismo zaradili novac, a ne da bismo tražili jeftine materijale, otpuštanje radnih mjesta će pomoći samo na kratko, dugoročno će ovakvim pristupom preduzeće nestati. Troškovi se, naravno, moraju kontrolisati, ali ovakav način povećanja efikasnosti preduzeća je prilično ležeran, a ako se uzme u obzir trenutno stanje, sasvim je opasan.
Prilagođavamo sistem upravljanja
Ova metoda ne uključuje potpuni razvoj vlastitog sistema na osnovu vlastitog iskustva, već poboljšanje već kreiranog sistema u drugim preduzećima. Trenutno postoji šest najpopularnijih sistema: Lean Manufacturing, TPS, Sistem upravljanja kvalitetom (QMS), 6 Sigma i Theory of Constraints.
Prilagođavanje sistema upravljanja karakteriše visoka složenost implementacije, a istovremeno i povećani pokazatelji učinka vašeg preduzeća. Profesionalnost rukovodioca organizacije ili preduzeća određuje, pre svega, sposobnost da bude skeptičan i proceni sopstveni sistem upravljanja poslovanjem.
Sa promjenom vlasnika preduzeća ili zamjenom tima top menadžera, sistem se obično mijenja. Novi menadžer zamjenjuje menadžere jer ne očekuje od njih promjene u njegovom sistemu upravljanja preduzećem i lakše mu je zaposliti nove ljude koji nisu u srodstvu sa prethodnim vlasnikom. Poznati su i suprotni slučajevi, kada česte kadrovske promjene ne poboljšavaju efikasnost.
Pokrenimo mozak
Drugi način da se to nazove je "Uradite nešto". U gore navedenim metodama, ovo se, u ovom ili onom obliku, koristi. Ova metoda funkcionira ovako: vlasnik okuplja svoje zamjenike i ne pušta ih dok ne “shvate” kako povećati efikasnost kompanije. Najčešće se nakon ovakvog “brainstorminga” mijenja organizacijska struktura poduzeća: reorganizacija šefova odjela, spajanje ili obrnuto, razdvajanje servisa i drugi slični događaji koji su osmišljeni da povećaju brzinu donošenja odluka. Rezultat su gore navedene metode - kupovina po niskim cijenama, otpuštanje zaposlenih, modernizacija i promjena sistema upravljanja, što, inače, može spasiti vaše preduzeće od zatvaranja.
Korištenje teorije ograničenja
Teorija je pronaći element koji ograničava vaše preduzeće. Ako ste shvatili glavni problem vaše organizacije, na primjer softver sa minimumom funkcija, onda morate kupiti i instalirati novi, funkcionalniji softver uz prekvalifikaciju osoblja koje će ga koristiti. Ovo je jednostavan primjer. Najčešće, tokom brainstorminga, pravi problemi neefikasnosti jednostavno nisu vidljivi ispod smeća drugih, manje važnih. Najbolja rješenja za pronalaženje glavnog problema kompanije su TOC alati: logičko stablo trenutne stvarnosti ili „Thundercloud“.
Zaključak
U savremenoj situaciji, država ulaže dosta truda u razvoj i održavanje preduzetništva. Ali menadžeri organizacija i preduzeća takođe treba da brinu o povećanju efikasnosti svog poslovanja. Nadam se da je ovaj članak pomogao u povećanju efikasnosti vašeg preduzeća.
Prije ili kasnije, svaki menadžer se zapita koliko je efikasan rad njegovih podređenih i da li je moguće povećati njihovu produktivnost.
Kako treba ocijeniti ovu efikasnost rada? Kako shvatiti da li osoba radi punim kapacitetom ili polovično?
Da bi odgovorile na ova pitanja, najveće agencije za zapošljavanje razvile su nekoliko metoda za praćenje i upravljanje produktivnošću zaposlenih.
Individualni zaposleni
Kao što znate, osnovni element svakog sistema upravljanja je princip delegiranja ovlaštenja. Njegova suština je u raspodjeli dužnosti od strane menadžera među podređenima radi postizanja određenih rezultata.
Naravno, ako je rezultat mali (ili nije toliko važan u ukupnoj skali), onda se osoba može sama nositi sa zadatkom.
Ako je planirani rezultat impresivan i zahtijeva velike troškove resursa, onda, naravno, jedna osoba neće moći sama obaviti ovaj posao.
Upravo u tome leži jedan od najvažnijih aspekata povećanja produktivnosti zaposlenih: kompetentna raspodjela odgovornosti među podređenima.
Međutim, uloga vođe se tu ne završava. Postoji 6 glavnih načina povećati efikasnost članova radnog tima.
- Zaposleni mora da snosi. Naravno, to se ne može u potpunosti povjeriti jednom zaposleniku, već je u konačnici samo menadžer odgovoran za postizanje određenog rezultata. Međutim, zaposleni mora biti odgovoran za onaj dio radnog lanca koji mu je dodijeljen. Radnici moraju shvatiti da će morati snositi odgovornost za neispunjavanje dodijeljenih obaveza.
- Neophodno je pravilno tumačiti primedbe zaposlenih. Na primjer, kada zaposleni kaže da neće moći da se nosi sa datim zadatkom jer je za njega izdvojeno premalo vremena, menadžer bi trebao prigovoriti: „Dakle, mislite da ne možete dovoljno efikasno da rasporedite svoje radno vrijeme?“
- Ponašanje zaposlenih treba pratiti i njime upravljati. Poenta je da da biste dobili odgovor od podređenog, morate dovoljno opravdati svoje zahtjeve prema njemu. Na primjer, ako jednostavno ukorite zaposlenog za loš rad u principu, on može odlučiti da ga šef jednostavno zadirkuje. Međutim, ako mu objasnite kakvo se ponašanje od njega očekuje, a na koji način ne ispunjava ta očekivanja, rezultat takvog razgovora neće dugo čekati.
- Zadatke je potrebno dodijeliti nakon što se uvjerimo da je zaposlenik spreman da ih riješi. Naravno, ne govorimo o tome da zaposleni mogu sami da odlučuju šta će raditi, a šta neće po principu „hteo ja to ili ne“. Ova tačka podrazumeva da je pre nego što podređenom dodelite bilo kakav zadatak, potrebno da se uverite da je on kompetentan u ovoj oblasti i da u principu razume šta menadžer želi od njega.
- Kontrola je sastavni element sistema upravljanja. On je taj koji zauzima značajan dio radnog vremena menadžerskog tima. Kako bi se uštedjeli troškovi energije, preporučuje se unaprijed razviti sistem kontrole i prenijeti ga podređenima. Odnosno, ako je ranije menadžer morao samostalno pratiti ispunjavanje dužnosti koje su im dodijelili zaposleni (a za to je potrebno pratiti sve proizvodne operacije), sada radnici samostalno prijavljuju šefu u određenim fazama proizvodnog puta.
- Ohrabrenje treba da bude lično. Prilikom iskazivanja zahvalnosti zaposlenom, potrebno je navesti zašto je tačno dodeljena. Na primjer, umjesto da pohvalite zaposlenog za „uspješan rad“, možete primijetiti njegovu odgovornost i marljivost, što mu je omogućilo da najefikasnije riješi zadatak koji je dodijeljen cijelom odjelu. Štoviše, treba napomenuti da ako zaposlenik održava brz tempo proizvodne aktivnosti, tada mjere poticaja (, povećanje, itd.) Neće dugo čekati.
Cijeli tim
Efikasnost radnog tima možete regulisati uticajem na sledeće faktore:
- njegov sastav i snagu;
- korporativni standardi ponašanja;
- radne odnose i kriterijume koji se koriste u poslovima upravljanja.
Čini se da što više radnika ima, to ozbiljnije rezultate mogu postići. To je, naravno, tačno, osim ako se ne uzme u obzir činjenica da svi ti ljudi moraju biti plaćeni.
Sa ove tačke gledišta, optimalna veličina radne snage je od 5 do 11 ljudi.
To je u pravilu dovoljno za obavljanje bilo kojeg zadatka, dok svi radnici poznaju jedni druge snage i slabosti te su u stanju da se optimalno grupišu za efikasnije rezultate rada. 
Sastav tima treba da bude što raznovrsniji. Samo u tom slučaju će doći do “žesnih” diskusija, a ponekad čak i tokom kojih će se donijeti najoptimalnija odluka. Tim sličnih ljudi nije u stanju da adekvatno i sveobuhvatno sagleda situaciju i donese kvalitetne odluke.
Osim toga, vođa mora osigurati da grupna jednoglasnost tima ne poprimi pretjerani oblik.
Ponekad kolektivizam ide do krajnosti, zbog čega adekvatno, ali drugačije od javnog mnijenja ostaje neizraženo, što ne doprinosi povećanju efikasnosti rada.
Stvaranje povoljnih uslova za rad svakako nije lak zadatak, ali njegovo rješenje može radikalno promijeniti situaciju u timu i povećati efikasnost rada svih njegovih članova.
Na koje probleme menadžer može naići?
Veliki broj rukovodećih kadrova
Prvi problem koji staje na put menadžeru je prevelik broj menadžera.
Ponekad je po zaposlenom nekoliko šefova, tada se značajan dio radnog vremena troši na rasprave i izvještaje. O kakvoj efikasnosti rada možemo govoriti u takvoj situaciji?
Po pravilu, “ekstra” menadžeri su balast, tj. radnika koji nisu od posebnog značaja. Štaviše, kako bi svom neradu dali privid aktivnog rada, sazivaju česte sastanke, traže veliki broj izvještaja i sl., čime onemogućavaju efikasan rad ostalih zaposlenih.
Kontrolne usluge
Sljedeći problem su razne kontrolne službe. Često smanjenje broja zaposlenih u inspekcijskim odjelima pomaže ne samo uštedi novca, već i povećanju produktivnosti zbog vremena koje se radnicima oslobađa nakon otkazivanja nekoliko besmislenih i beskorisnih inspekcija. 
Takođe, povećanje je nemoguće ako postoji preterano veliki broj uslužnog osoblja (sekretarice, vozači, zaštitari i sl.). Naravno, lične sekretarice značajno rasterećuju posao vječno zauzetih menadžera, ali ponekad održavanje nekoliko sekretarica s nepotpunim poslom ne samo da uzrokuje nepotrebne troškove, već i zabunu sa delegiranjem ovlasti, odgovornosti itd. Stoga je potrebno izračunati, analizirati i procijeniti opterećenje uslužnog osoblja i po potrebi ga smanjiti.
Nepravilna organizacija procesa rada
Najvažniji problem sa kojim se menadžeri suočavaju na putu povećanja efikasnosti rada je nepravilna organizacija rada.
Česte pauze za pušenje, čajanke, razgovori na radnom mjestu - to je mana menadžera!
Ako zaposleni dobije jasan zadatak, čije će izvršenje biti nagrađeno u određenom vremenskom periodu, onda neće gubiti radno vrijeme na razgovore sa kolegama. Ali ako se zaposleniku da nekoliko nejasnih zadataka bez navođenja rokova, prioriteta itd., Tada će se efikasnost njegovog rada značajno smanjiti.
Produktivnost rada se mjeri količinom proizvoda koju zaposlenik stvori po jedinici vremena (godina, mjesec, smjena, sat).
Produktivnost rada- ovo je pokazatelj efikasnosti zaposlenih u preduzeću, produktivnosti njihovih proizvodnih aktivnosti.
Vrste performansi:
- stvarni- jednak omjeru stvarne proizvodnje proizvoda i troškova rada koji su bili neophodni za njegovu proizvodnju;
- gotovina- prikazuje količinu proizvoda koja se može proizvesti isključujući gubitke kao što su čekanje i zastoji;
- potencijal- procijenjeni iznos proizvodnje koji je moguć ukoliko se u procesima organizacije proizvodnih operacija eliminišu svi ostali faktori gubitka, kao i uz poboljšanje materijala i opreme.
Da bi se efektivno upravljalo učinkom zaposlenih, neophodno je biti u stanju da ga pravilno proceni i meri u celom preduzeću. Postoji 7 različitih kriterijuma za efektivnost sistema organizacije proizvodnje:
- Efikasnost je stepen do kojeg preduzeće ostvaruje svoje ciljeve.
- Profitabilnost je stepen do kojeg preduzeće koristi raspoložive resurse.
- Kvalitet je stepen u kojem preduzeće ispunjava zahteve, očekivanja i specifikacije.
- Profitabilnost je odnos između bruto prihoda i ukupnih troškova.
- Produktivnost je odnos količine proizvoda preduzeća i iznosa troškova za proizvodnju odgovarajućeg proizvoda.
- Kvalitet radnog života je način na koji zaposleni u preduzeću reaguju na socio-tehničke aspekte preduzeća i put koji je izabrao.
- Uvođenje inovacija - primijenjena kreativnost.
Koji načini da se postigne povećana produktivnost rada?
Povećanje produktivnosti rada u preduzeću postiže se sledećim metodama:
Zamjena rada kapitalom. Implementacija ove metode vrši se kroz tehničko preopremanje proizvodnje, uvođenje nove efektivne opreme i tehnologija.
Intenziviranje rada. Ovaj metod se sprovodi primenom niza administrativnih mera u preduzeću, koje imaju za cilj da ubrzaju obavljanje posla od strane zaposlenih u preduzeću.
Povećanje efikasnosti organizacije rada. Ova metoda podrazumeva identifikaciju i eliminisanje svih faktora koji dovode do gubitaka u proizvodnji, određivanje najracionalnijih načina za povećanje efikasnosti rada, kao i razvoj optimalnih metoda za organizaciju proizvodnih procesa u preduzeću.
Praktično iskustvo ruskih i globalnih preduzeća u povećanju produktivnosti rada može se naći u Almanah "Upravljanje proizvodnjom"
U preduzećima se povećanje produktivnosti rada definiše kao:
- povećanje količine proizvedenog proizvoda u jedinici vremena sa nepromijenjenim kvalitetom;
- poboljšanje kvaliteta proizvoda uz zadržavanje nepromijenjene njegove količine stvorene po jedinici vremena;
- smanjenje troškova rada po jedinici proizvedenog proizvoda;
- smanjenje udjela troškova rada u cijeni proizvoda;
- smanjenje vremena proizvodnje i cirkulacije proizvoda;
- povećanje stope i mase profita.
Formula za izračunavanje učinka i intenziteta rada
gdje je B izlaz;
O je zapremina proizvoda u određenim jedinicama;
T - troškovi rada za proizvodnju jedinice proizvoda;
Tp - radni intenzitet proizvodnje proizvoda.
Faktori rasta i rezerve za povećanje produktivnosti rada
Faktori koji utiču na rast produktivnosti rada mogu se kombinovati u 3 grupe:
- Logistički. Oni su povezani sa upotrebom nove opreme, upotrebom novih tehnologija, materijala i vrsta sirovina.
- Organizacioni i ekonomski. Ovi faktori su određeni nivoom organizacije upravljanja, proizvodnje i rada.
- Socio-psihološki. Ovi faktori podrazumijevaju socio-demografski sastav tima, njegovu obučenost, moralnu i psihološku klimu u timu, radnu disciplinu itd. Društveni i prirodni uslovi rada.
Svi navedeni faktori utiču na povećanje ili, obrnuto, smanjenje produktivnosti rada. Utvrđivanje uticaja svakog od njih je neophodan uslov za planiranje aktivnosti i načina za povećanje proizvodnje preduzeća.
Rezerve za povećanje produktivnosti rada- Ovo su neiskorišćene mogućnosti za uštedu troškova rada.
U određenom preduzeću rad koji ima za cilj povećanje produktivnosti rada može se obavljati kroz:
- rezerve za smanjenje intenziteta rada, odnosno modernizaciju i automatizaciju proizvodnje, uvođenje novih tehnologija rada i dr.;
- rezerve za optimizaciju korišćenja radnog vremena – upravljanje proizvodnjom i organizacija rada, poboljšanje strukture preduzeća;
- poboljšanje strukture kadrova i samog kadra - promjena odnosa rukovodećeg i proizvodnog osoblja, poboljšanje kvalifikacija radnika itd.