Upravljanje ljudskim resursima: glavni zadaci i ciljevi. Upravljanje ljudskim resursima

Ljudski resursi predstavljaju potencijalne sposobnosti osobe u smislu radne, mentalne ili fizičke aktivnosti.

Definicija pojma

Ljudski resursi su određeni skup kvaliteta i karakteristika osobe, koji karakteriše njegovu sposobnost da obavlja određenu vrstu aktivnosti. Osim toga, vrijedno je napomenuti da se ovaj koncept može razmatrati u kontekstu jedne organizacije, regije ili države u cjelini.

Ljudski resursi se mogu posmatrati iz nekoliko perspektiva. Dakle, individualni potencijal pojedinca je od prilično velikog interesa. Ako ovaj koncept posmatramo u kontekstu tima, onda ćemo govoriti o socio-psihološkom aspektu. Ako je potrebno utvrditi ukupan potencijal društva u cjelini, onda govorimo o sociološkim istraživanjima.

Upravljanje ljudskim resursima

Budući da je funkcionisanje svakog preduzeća zasnovano na ljudskom faktoru, postoji objektivna potreba da se ovaj proces reguliše. Upravljanje ljudskim resursima ima za cilj najefikasnije korištenje osoblja kako bi se ostvarile maksimalne ekonomske koristi. Ovaj proces se zasniva ne samo na sposobnosti organizovanja tima sa kvantitativne i kvalitativne tačke gledišta, već i na sposobnosti korišćenja psiholoških tehnika.

Svaki menadžer mora biti spreman na činjenicu da je upravljanje kadrovima složeniji proces od upravljanja tehnološkim dijelom proizvodnje. To je zbog velike vjerovatnoće da dođe do konfliktnih situacija i na poslu i na ličnim pitanjima.

Ljudski resursi i osoblje

Vrlo često, kada se obavljaju praktične aktivnosti u upravljanju kadrovima, granica između pojmova kadrovi i ljudski resursi je donekle zamagljena. Međutim, to nije potpuno ista stvar i stoga je vrijedno jasno znati razliku između njih.

Dakle, kada je riječ o osoblju, vrijedi napomenuti da oni uključuju samo one ljude koji rade u preduzeću na osnovu službeno registrovanih radnih odnosa. A ako govorimo o kadrovima, onda mislimo na neke od zaposlenih koji se odnose na operativni menadžment, kao i na freelancere.

Koncept ljudskih resursa je mnogo prostraniji i širi. Odnosi se na sposobnosti i potencijale osobe u pogledu njenih fizičkih, mentalnih i emocionalnih aktivnosti, koje mu pomažu da efikasno učestvuje u produktivnim aktivnostima.

Ako posmatramo ljudske resurse i kadrove sa stanovišta menadžmenta, vrijedi napomenuti da se u prvom slučaju rješavaju globalni dugoročni problemi, au drugom je riječ o operativnim programima.

Planiranje ljudskih resursa

Planiranje podrazumijeva jasno utvrđivanje potreba i troškova ljudskih resursa u određenom trenutku. Ne ocjenjuju se samo brojevi, već i kvalifikacije.

Efikasno planiranje utiče na rezultate preduzeća na sledeće načine:

• optimizacija procesa proizvodnje, koja se sastoji u određivanju tačno potrebnog broja radnika;
• poboljšanje mehanizama zapošljavanja koji omogućavaju zapošljavanje radnika koji jasno ispunjavaju zahtjeve organizacije;
• razvoj savremenog sistema za obuku novih zaposlenih, kao i unapređenje veština postojećih;
• proučavanje retrospektivnih indikatora i utvrđivanje trendova koji omogućavaju predviđanje buduće kadrovske situacije;
• Dobro osmišljena politika u oblasti upravljanja osobljem može značajno smanjiti troškove i povećati ekonomsku efikasnost preduzeća.

Resursi kao sistem

Pošto je upravljanje ljudima prilično složena procedura, pošteno je reći da postoji takva stvar kao što je sistem ljudskih resursa. Ako to posmatramo sa stajališta organizacije, možemo istaknuti sljedeće glavne zadatke:

• procjena raspoloživih resursa, kao i planiranje budućih potreba za njima;
• proučavanje situacije na tržištu rada;
• izbor kadrova na osnovu psiholoških i profesionalnih karakteristika;
• preduzimanje mjera za poboljšanje efikasnosti osoblja;
• proučavanje životnog standarda radnika i radnje u cilju njegovog poboljšanja;
• razvoj novog ili unapređenje postojećeg mehanizma za motivisanje i stimulisanje zaposlenih za efikasan rad;
• podsticanje inicijative, kao i podsticaj za inovativan rad.

Upravljanje resursima

Sistem upravljanja ljudskim resursima ima dva glavna cilja:

• kontinuirana analiza situacije sa kadrovima kako bi ih se organizacija blagovremeno snabdjela;
• stvaranje najudobnijih uslova za zaposlene u kojima mogu efikasno da ostvare svoj radni i intelektualni potencijal.

Da bi upravljanje ljudskim resursima u organizaciji bilo efikasno, mora biti ispunjen niz obaveznih uslova:

• ciljevi moraju biti jasno formulisani i imati realno ostvarljive granice;
• da analiza poslovanja preduzeća bude duboka i sveobuhvatna;
• osoblje mora biti u potpunosti opremljeno svim resursima potrebnim za rad;
• svaki zaposleni mora obavljati one poslove koji odgovaraju nivou njegovih kvalifikacija;
• proces rada mora se odvijati uz korištenje najsavremenijih tehnologija.

Razvoj resursa

Ljudski potencijal ima tendenciju stalnog povećanja. To je zbog činjenice da s vremenom preduzeće ili organizacija počinje zahtijevati sve veću produktivnost od svojih zaposlenika. Zato je razvoj ljudskih resursa jedno od ključnih pitanja za menadžment kompanije.

Jedan od najtežih perioda za svakog zaposlenog je njegova adaptacija na preduzeće. Ne samo da se od novopridošlica traži da se upoznaju sa svim organizacionim aspektima, već moraju zauzeti određeno mjesto u timu i proći kroz ozbiljan psihološki pritisak. Od velikog značaja je i uvođenje osobe u novu poziciju, odnosno upoznavanje sa radnim obavezama.

Politika menadžmenta preduzeća po ovim pitanjima igra veliku ulogu u toku ovih procesa. Važna je i prijateljska atmosfera, a potrebna je i metodološka podrška. Na primjer, velike firme imaju praksu kao što je održavanje predavanja i seminara za novo osoblje, kao i uvođenje programa obuke.

Problemi ljudskih resursa preduzeća

Jedan od najvažnijih problema sa kojima se suočavaju ljudski resursi preduzeća je nedostatak pažnje posvećene ovom pitanju. Međutim, upravljanje ljudima zahtijeva specijalizirano znanje, kao i vještine i mehanizme. Dakle, prva stvar na koju treba obratiti pažnju je razvoj liderstva u timu. Štaviše, ovo bi trebalo da se odnosi posebno na radna pitanja, a ne na lične odnose između zaposlenih. Nažalost, domaća preduzeća to često zanemaruju.

Drugi važan problem za organizacije je to što ne obraćaju dovoljno pažnje ili potpuno ignorišu potrebu za upravljanjem ljudskim resursima. Međutim, vrijedno je razumjeti da osoblje nema sposobnost samoregulacije. Mora se razviti jasna politika po ovom pitanju.

Jedan od najozbiljnijih nedostataka savremenog menadžmenta je posmatranje organizacije odvojeno od ljudi. Dakle, ponekad zaposleni nisu spremni za promjene u radu preduzeća.

Koncept upravljanja ljudskim resursima

• ekonomska komponenta;
• stroga podređenost jednom vođi;
• definisanje jasne hijerarhije upravljanja;
• razvoj standarda discipline, kao i sistema nagrada i kazni;
• jasno definisanje oblasti odgovornosti svakog zaposlenog;
• razvoj organizacijske kulture, zahvaljujući kojoj osoblje osjeća jedinstvo radnog tima.

Specifičnosti ljudskih resursa

Ljudski resursi organizacije imaju niz karakteristika koje ih razlikuju od ostalih resursa organizacije:

• ljudi imaju tendenciju da emocionalno i ponekad nepredvidivo reaguju na određene promene u radu preduzeća;
• s obzirom da osoba ima inteligenciju, stalno unapređuje svoja znanja i vještine, što se mora kontinuirano podržavati naporima menadžmenta;
• zaposlenici svjesno pristupaju izboru svoje vrste djelatnosti.

Menadžment osoblja treba da se rukovodi principom poštovanja. Također je vrijedno usvojiti iskustva vodećih stranih kompanija po ovom pitanju.

Da bi korišćenje ljudskih resursa u preduzeću bilo efikasno, menadžeri se u svojim aktivnostima moraju rukovoditi nizom preporuka:

• najbolja motivacija za zaposlene će biti jasna demonstracija karijernog rasta višeg menadžmenta (osoblje treba da postavi konkretne ciljeve i bude svjesno realnosti njihovog postignuća);
• jedan od najvažnijih aspekata je nagrađivanje (čak iu najtežim i kriznim periodima zaposleni moraju dobiti dogovoreni iznos i biti svjesni svoje vrijednosti za organizaciju);
• zaposleni moraju detaljno poznavati sveobuhvatne informacije o svom preduzeću, kao i mehanizam za ostvarivanje profita (znanje zaposlenih ne bi trebalo da bude ograničeno na uski opseg njihovih odgovornosti);
• U komunikaciji sa svakim zaposlenim treba se voditi poštovanjem, jer svaki od njih ima priliku otići u drugu organizaciju.

Uloga ljudskih resursa mora biti jasno shvaćena na svim nivoima. Ovo je jedan od najvažnijih elemenata funkcionisanja ne samo pojedinačnog preduzeća, već i države u cjelini. Čovjek je najveća vrijednost, a najveći interes u ekonomskom smislu su njegove sposobnosti i inteligencija.

Efikasnost kompanije i njene konkurentske prednosti zavise od efektivnosti korišćenja njenog najvažnijeg resursa – ljudi. Zato su zahtjevi prema zaposlenima sve veći, vrijednost kreativnog pristupa poslu i stepen profesionalizma.

Naučićeš:

• Zašto je upravljanje ljudskim resursima neophodno za vašu kompaniju.
• Šta je upravljanje ljudskim resursima u organizaciji?
• Koji su ciljevi i zadaci upravljanja ljudskim resursima.
• Kako se formira strategija upravljanja ljudskim resursima.

Zašto je upravljanje ljudskim resursima važno

Menadžment mnogih ruskih kompanija fokusira se na upravljanje finansijama, proizvodnjom i marketingom, zaboravljajući da razvije sistem upravljanja ljudskim resursima, koji često ostaje najslabija karika u ukupnom sistemu upravljanja.

Hajde da razmotrimo važnost razvoja upravljanja ljudskim resursima.

• Upravljanje ljudskim resursima direktno utiče na ukupnu vrednost preduzeća. Povećava se udio takve nematerijalne imovine kao što su kadrovska politika, intelektualne sposobnosti zaposlenih, brend u ukupnoj imovini kompanije.
• Upravljanje ljudskim resursima je važna „interna kompetencija“ preduzeća, te shodno tome predstavlja glavni kriterijum koji garantuje primat u borbi protiv konkurencije.
• Mnogi stručnjaci vjeruju da upravljanje ljudima omogućava kompanijama da se transformišu iz niza koji uspješno obavljaju svoje aktivnosti u jednog od lidera na određenom tržištu.

Upravljanje ljudskim resursima je najvažnija oblast upravljanja. Ljudi su glavni resurs svakog preduzeća. Ljudi su ti koji prave novu robu, akumuliraju i koriste finansijska sredstva i sprovode kontrolu kvaliteta. Uvijek teže poboljšanju i rastu.

Šta je upravljanje ljudskim resursima u organizaciji?

Upravljanje ljudskim resursima(skraćenica – HRM, ili HRM – od engleskog upravljanja ljudskim resursima) predstavlja se kao strateški ili logički konzistentan aspekt upravljanja najnezamjenjivijom imovinom kompanije: zaposlenicima koji daju vrijedan doprinos postizanju ciljeva organizacije.

Najvažniji svojstva upravljanja ljudskim resursima:

HRM je povezan s postizanjem ciljeva u sljedećim područjima.

• HRM ima višestruki i koherentan pristup kako bi podržao i teoriju i praksu zapošljavanja zasnovanog na radu razvijajući teoriju i praksu ljudskih resursa (konfiguracija grupe);
• upravljanje ljudskim resursima zadovoljava potrebu za strateškim pristupom HRM-u, koji omogućava povezivanje kompanije i njene strategije ljudskih resursa;
• HRM je usmjeren na posvećenost, odnosno upravljanje ljudskim resursima naglašava važnost posvećenosti zadacima i vrijednostima određene kompanije;
• ljudski resursi se mogu posmatrati kao izvor konkurentske prednosti u sprezi sa konceptom strategije koja se zasniva na resursima;
• u HRM-u zaposleni se povezuju kao imovina, kao ljudski kapital, jer zahvaljujući HRM-u postoji mogućnost za prosvjetljenje i rast kompanije;
• formiranje i razvoj ULJP-a je direktan zadatak šefova odjela organizacije;
• pristup odnosima sa zaposlenima čini se jedinstvenim, a ne pluralističkim: zaposleni po pravilu dijele interese poslodavca, čak i ako se ne poklapaju sa njihovim interesima.

1. Izbor resursa i njihovo unapređenje

Neophodno je da kompanija osigura da stekne i zadrži visoko kvalifikovanu, lojalnu i dobro motivisanu radnu snagu. Da biste to uradili, morate biti u stanju da kompetentno procenite i zadovoljite sve potrebe organizacije za zaposlenima, kao i da povećate i razvijete inherentne sposobnosti zaposlenih (potencijal, lični doprinos radu preduzeća, verovatnoća korišćenja njihovog rada u budućnosti). Za realizaciju ovih aktivnosti, kompanija mora svojim zaposlenima pružiti priliku da uče i profesionalno rastu. Osim toga, odabir takvih resursa sastoji se od kreiranja sistema sa prilično visokim standardima rada koji povećavaju fleksibilnost i pokrivaju proces odabira kandidata i zapošljavanja, sistema isplate bonusa na osnovu učinka, kao i aktivnosti obuke i razvoja kompanija za upravljanje. .

1. Evaluacija zaposlenih

Savremeno upravljanje ljudskim resursima treba da motiviše zaposlene i da poveća njihov duh posvećenosti aktivnostima i rezultatima kompanije. Zaposleni moraju shvatiti da su cijenjeni, da su cijenjeni i nagrađeni za obavljeni posao, za postignuća, za sposobnosti, za profesionalnost.

1. Odnosi između zaposlenih i menadžmenta kompanije

Cilj upravljanja ljudskim resursima je stvaranje mikroklime u timu kompanije u kojoj bi bilo moguće održavati visoko produktivne i harmonične odnose između zaposlenih i menadžmenta, usled čega će timski rad uspevati i razvijati se. Neophodno je sprovesti odgovarajuće upravljačke aktivnosti koje će biti usmerene na povećanje posvećenosti zaposlenih ciljevima i zadacima kompanije, kao i primeniti aktivne akcije sa ciljem da se zaposlenima pokaže njihov značaj i vrednost.

Svrha upravljanja ljudskim resursima je i da pomogne u stvaranju odgovarajuće atmosfere povjerenja i saradnje unutar organizacije. Upravljanje ljudskim resursima pomaže preduzeću u balansiranju zajedničkih interesa i pomaže mu da se prilagodi potrebama specifičnih grupa koje imaju interes za poslovanje kompanije. To mogu biti grupe vlasnika, menadžera, zaposlenih, dobavljača, kupaca, vladinih agencija, javnih grupa, itd.

Drugi cilj upravljanja ljudskim resursima je upravljanje radnom snagom, ali se moraju uzeti u obzir i grupne i individualne razlike između potreba, stilova rada i aspiracija zaposlenih. Upravljanje ljudskim resursima mora osigurati jednake mogućnosti za sve kako bi se primjenjivao etički pristup, odnosno briga o ljudima, transparentnost i pravičnost u odnosima.

Preuzmite materijal:

Upravljanje ljudskim resursima ima sljedeće karakteristike: funkcije:

• odabir i zapošljavanje radnika;
• adaptacija;
• evaluacija zaposlenih;
• obuka i rast zaposlenih;
• planiranje karijere;
• strateško planiranje;
• formiranje sistema nagrada i beneficija;
• obezbjeđivanje sigurnosti;
• analiza i planiranje različitih radnih procesa preduzeća;
• koordinacija radnih odnosa.

Stručno mišljenje

Upravljanje ljudskim resursima treba zamijeniti upravljanjem ljudskim kapitalom

Igor Khukhrev,

Predsjednik kadrovske holding kompanije "Ankor", Moskva

Perspektiva poslovanja u Rusiji je najnoviji pogled na menadžment: upravljanje ljudskim kapitalom treba zamijeniti HRM. Hajde da razumemo terminologiju da bismo razumeli razliku. Resurs je nešto što možda nije dovoljno, resurs treba pronaći i privući u kompaniju, a kapital je akumulacija preduzeća, koja se povećava i razvija. Upravljanje zaposlenima kao kapitalom uključuje viziju sistema koji se može okarakterisati sljedeća svojstva:

• upravljanje kompanijama vrše ljudi koji pronalaze rješenja za ovaj ili onaj problem, neobične načine razvoja, podstiču i cijene slične kvalitete kod svojih zaposlenih;
• izvođač je važna karika, mnogo toga u kompaniji zavisi od ispravnosti njegovih odluka;
• vrijednost preduzeća se povećava razvojem kreativnog pristupa radu, bez obzira na obim poslovanja, a ne objedinjavanjem poslovnih procesa;
• Menadžment tim, dajući najveća ovlaštenja svojim podređenima, daje im mogućnost da snose odgovornost za donošenje odluka u određenoj zadatoj oblasti poslovanja kompanije.

U Rusiji ne postoji jedinstven standard za upravljanje kompanijama; ne možete pronaći dvije organizacije koje su identične u upravljanju. Kakva god da je odluka, ona se donosi za svaku konkretnu situaciju, u svakoj konkretnoj kompaniji. Većina algoritama strukturiranih akcija koji su uspješni u zapadnim zemljama ne rade u Rusiji. Na primjer, testiranje za zaposlenike, koje su razvili zapadni stručnjaci, nije prilagođeno ruskoj stvarnosti, a fokusiranje na strane materijale tokom obuke nije dizajnirano za norme ponašanja ruskih građana i, shodno tome, ne donosi potreban rezultat. Sertifikaciju zaposlenih, po pravilu, kompanija koristi ne za rast i razvoj zaposlenih, već je samo razlog za njihovo otpuštanje.

Ciljevi i zadaci upravljanja ljudskim resursima

Fundamentalno cilj upravljanje ljudskim resursima je osigurati da kompanija zapošljava takve radnike koji bi joj omogućili da efikasno ostvari sve svoje ciljeve.

U današnje vrijeme, kada su zaposleni u organizaciji najvažniji resurs, važnim zadatkom šefova odjela za upravljanje ljudskim resursima smatra se učešće u izradi strategije organizacije, polazeći od stanja ljudskih resursa.

Sadržaj HRM zadataka direktno zavisi od ciljeva kompanije. Takođe, ciljevi upravljanja ljudskim resursima su uporedivi sa fazama životnog ciklusa organizacije.

Razvoj i formiranje kompanije prolazi kroz nekoliko faza, u svakoj od kojih mora donijeti odluke o određenim zadacima.

Upravljanje ljudskim resursima može riješiti sljedeće zadataka.

1. Formiranje potreba kompanije za zaposlenima i njihov odabir:

• razvoj zahtjeva za radna mjesta zaposlenih;
• analiza tržišta rada;
• izrada rasporeda osoblja;
• izbor kandidata;
• formiranje internih i eksternih kadrovskih izvora;
• privlačenje kandidata za upražnjena radna mjesta.

1. Razvoj zaposlenih u kompaniji:

• mjere prilagođavanja zaposlenih;
• formiranje kadrovske rezerve kompanije;
• definicija profesionalnih akreditiva;
• koordiniranje profesionalne karijere osoblja;
• formiranje korporativnih ovlašćenja.

1. Ocjena zaposlenih:

• certifikacija zaposlenih;
• formiranje zahtjeva za ovlaštenja zaposlenih;
• utvrđivanje usklađenosti stvarnog nivoa ovlaštenja zaposlenih sa zahtjevima poslodavca.

1. Upravljanje učinkom zaposlenih:

• normiranje i analiza rada;
• formiranje korporativne kulture koja aktivno doprinosi postizanju ciljeva kompanije;
• upravljanje znanjem;
• formiranje sistema nematerijalne i materijalne motivacije;
• razvoj osnovnih indikatora učinka za zaposlene u preduzeću.

1. Organizacioni rast i razvoj zaposlenih:

• optimizacija organizacione strukture;
• razvoj projekata radnih mjesta;
• procjena i analiza kompanije;
• rješavanje sukoba u organizaciji.

Kako se formira strategija upravljanja ljudskim resursima

Ovu strategiju predstavlja sistem organizacionih i upravljačkih odluka koje su usmjerene na postizanje misije, ciljeva i ciljeva kompanije.

Svaka strategija mora biti:

• kompatibilan sa okolinom;
• cijeli i pravi;
• uravnotežen u smislu resursa;
• kombinuju i kratkoročne i dugoročne ciljeve;
• umjereno rizično.

Strategija se sastoji od sljedećih elemenata:

1. prioriteti raspodjele resursa. Prije svega, potrebno ih je usmjeriti na rješavanje najvažnijih problema kompanije; možete ih distribuirati proporcionalno novim potrebama, a idealna opcija bi bila koncentrisanje resursa u potpunosti u skladu sa potrebama; moguće je svim odjelima organizacije obezbijediti jednaku količinu resursa;
2. organizacija ciljeva(specifični, na nivou organizacije, misija);
3. postupak za izvršenje upravljačkih radnji, uključujući provođenje aktivnosti sa osobljem.

Za formulisanje strategije potreban je kolektivni rad velikog broja ljudi, zbog čega velike kompanije za tu svrhu organizuju posebne grupe koje se sastoje od 10-15 ljudi. Uključuju šefove ključnih odjela, visoko kvalifikovane stručnjake, predstavnike tima i konsultante treće strane. Oni razvijaju alternativne modele strategije, njene primarne pravce i scenarije za mogući tok događaja. U svakom trenutku može se dogoditi da se unutar i izvan kompanije pojave nove okolnosti koje se ne uklapaju u strateški koncept.

Kako se poredak ne bi mijenjao, menadžment postavlja i rješava strateške zadatke, koji ga po potrebi dopunjuju i unapređuju.

Strategija upravljanja ljudskim resursima (kadrovska strategija, kadrovska strategija) je funkcionalna, tj. podređeno opštoj strategiji, iz nje proizlazi, detaljima je i razvija.

Zbog kadrovske strategije, zadaci kao npr:

• optimizacija osoblja;
• razvoj i unapređenje mehanizama upravljanja ljudskim resursima;
• blagovremeno snabdijevanje kompanije zaposlenima potrebnih kvalifikacija iu potrebnoj količini;
• povećanje ljudskih resursa, njegovo razumno korišćenje za sprovođenje poslovne strategije;
• stvaranje povoljnih uslova za rad;
• formiranje standarda nagrađivanja, moralnih i materijalnih podsticaja zaposlenih;
• stvaranje korporativne kulture, stvaranje bliske veze između osobe i kompanije;
• transformacija jedinica za upravljanje ljudskim resursima (transformacija iz birokratske u marketinšku strukturu);
• obrazovanje, razvoj osoblja, razvoj ljudskih resursa, usađivanje vještina strateškog razmišljanja;
• stvaranje uslova za ostvarivanje prava i obaveza zaposlenih, predviđenih radnim zakonodavstvom.

Uzimajući u obzir mišljenje profesora engleskog jezika S. Liz, Strateške oblasti aktivnosti sa zaposlenima uključuju:

• maksimalno otelotvorenje sposobnosti zaposlenih kao resursa;
• smanjenjem udjela plata u troškovima proizvodnje, za to je potrebno podijeliti osoblje kompanije u 2 grupe: nekvalifikovano sa niskim platama i visoko kvalifikovano sa visokim platama;
• minimiziranje broja nivoa kontrole, uvođenje fleksibilnog načina organizacije rada;
• korelacija strategije upravljanja zaposlenima sa tipom kompanije;
• rast, kulturni razvoj itd.

Prije formulisanja strategije potrebno je analizirati kadrovsku strukturu, tržište rada i proizvoda, tehnologiju, radne odnose, društvene vrijednosti, efikasnost radnog vremena, demografske podatke, ukupnu strategiju i projektovane informacije o razvoju zapošljavanja i proizvodnje.

Metode upravljanja ljudskim resursima

Postoji nekoliko načina upravljanja osobljem kako bi se dalje obavljali poslovi upravljanja proizvodnjom. Možemo razlikovati administrativne, socio-psihološke i ekonomske metode, koje se razlikuju po principu uticaja na ljude.

Administrativni Metode se zasnivaju na održavanju discipline i kaznama, ova opcija je način formiranja menadžerskog uticaja na zaposlene.

Socio-psihološki metode sprovođenja menadžerskog uticaja na zaposlene, zasnovane na korišćenju zakona psihologije i sociologije. Objekti primjene ovih metoda su kako pojedinci tako i grupe ljudi.

Psihološki metode upravljanja su veoma važne za rad sa kadrovima, jer su fokusirane na konkretnu osobu, bave se intelektom, unutrašnjim svijetom pojedinca, njegovim slikama, osjećajima, ponašanjem kako bi se unutrašnji potencijal pojedinca usmjerio na rješavanje raznih problemi kompanije. Osnova za korištenje ovih metoda je psihološko planiranje novog načina rada sa osobljem za stvaranje plodnog psihološkog stanja tima organizacije. Potrebno je sveobuhvatno razvijati zaposlene i eliminisati nepovoljne stavove prema degradaciji zaostalog dijela tima. Psihološko planiranje podrazumeva razvoj razvojnih ciljeva i uslova za efektivnost, formiranje normi, metode planiranja psihološke mikroklime i postizanje konačnih rezultata.

Sociološki Metode su važne u upravljanju ljudskim resursima jer omogućavaju kontrolu značaja i mjesta zaposlenih u timu kompanije, identifikaciju lidera i garanciju njihove podrške, korelaciju motivacije zaposlenika sa konačnim rezultatima rada, osiguravanje efikasne komunikacije i rješavanje sukoba.

Ekonomski metode se smatraju načinima uticaja na zaposlene kroz upotrebu kategorija i zakona ekonomije.

Nagrada je važan motiv aktivnosti zaposlenih, kao i novčana mjera cijene rada. Upravo naknada osigurava tijesnu vezu između rezultata rada i procesa rada, te korelira težinu rada radnika različitih kvalifikacija. Prilikom izrade tarifnih stavova za profesionalna zanimanja i službenih plata zaposlenih, menadžeri određuju standardnu ​​cijenu rada, uzimajući u obzir prosječne troškove rada sa ograničenjem njegovog trajanja.

Na osnovu individualnog doprinosa zaposlenog i konačnog rezultata njegovog rada utvrđuje se njegova naknada za određeni vremenski period. Isplate bonusa povezuju rezultate rada svakog odeljenja i zaposlenog sa profitom, što je važan ekonomski pokazatelj kompanije.

Preuzmite materijal:

Osnovni modeli upravljanja ljudskim resursima

1. Model usklađenosti

Prvu izjavu o konceptu upravljanja ljudskim resursima dala je 1984. godine škola Michigan, odnosno Charles Fombrun. On je smatrao da sistem i strukturu ljudskih resursa kompanije treba regulisati tako da budu usklađeni sa organizacionom strategijom (zbog toga je nazvao „model uklapanja“). Zatim je objasnio da postoji HR ciklus koji se sastoji od 4 važne funkcije koje se javljaju u svakoj kompaniji:

• izbor– odnos postojećih ljudskih resursa;
• certifikat- upravljanje faktorima rada;
• nagrada– za motivisanje učinka koristi se sistem nagrađivanja, koji se, iako je alat za upravljanje, često primenjuje pogrešno ili nedovoljno; treba da stimuliše ne samo kratkoročna dostignuća, već i dugoročna, što podrazumeva da kompanija mora biti aktivna danas da bi bila uspešna sutra;
• razvoj- spremnost na visoko kvalifikovanu radnu snagu u kadru.

1. Model 4C

Stručnjaci Harvard Business School kreirali su 4C model, koji je bio rezultat proučavanja problema upravljanja ljudskim resursima u širim poslovnim granicama od općeprihvaćenih zadataka privlačenja, zapošljavanja, obuke, certifikacije osoblja, vođenja kadrovske evidencije itd. U skladu sa ovim modelom, politiku upravljanja ljudskim resursima treba formirati na osnovu analize:

• razni faktori- zavisno od konkretne situacije;
• potrebe različitih grupa ljudi, na ovaj ili onaj način zainteresovani i uključeni u posao.

Ova teorija stejkholdera podrazumijeva da ako je kompanija u vlasništvu i kojom upravlja raznolika grupa ljudi, onda je cilj menadžmenta postizanje određene ravnoteže kako bi se zadovoljili interesi svih grupa. Primjeri dionika uključuju dioničare, različite kategorije zaposlenih, potrošače, klijente, sindikate, banke, kreditore, državne i lokalne vlasti. Stoga, menadžeri moraju imati kvalitete diplomata i političara, a također biti sposobni da uspostave povoljne odnose sa bilo kojom od grupa dionika, razviju sposobnost uvjeravanja, formiranja saveza, međusobnog upoznavanja grupa itd.

Teorija zainteresovanih strana implicira da bilo koja od grupa može imati svoj interes. Na primjer, ako menadžment kompanije treba da donese kritičnu odluku, onda mora uzeti u obzir interese i vlasnika i zaposlenih u kompaniji.

Stejkholderi ne moraju nužno da zauzimaju visoke pozicije u kompaniji, uprkos činjenici da su svi uložili u kompaniju: neki finansijski, neki kroz rad ili druge resurse. Zato bilo ko od njih želi da dobije nagradu od organizacije i utiče na procese za njeno određivanje. Stoga je uprava preduzeća dužna da:

• identifikovati zainteresovane strane u kompaniji;
• izračunati minimum koji svaka zainteresovana strana treba da dobije;
• identifikovati ključne ljude u svakoj od grupa kako bi uspostavili dobre odnose sa njima;
• pokušajte utjecati na percepciju dioničara o kompaniji (na primjer, uvjeravanjem dioničara da pretjerano visoke dividende neće biti dugoročno u interesu kompanije, ili uvjeravanjem zaposlenih da se nivoi plata ne mogu povećati ove godine).

TO situacioni faktori uključuju: motivaciju zaposlenih; njihove moralne kvalitete; uslovi na tržištu rada; stil upravljanja, djelimično zavisan od kulture društva; tehnologije proizvodnje, karakteristike metoda rada. Najvažnijim faktorom smatraju se uslovi na tržištu rada. Okuplja one koji traže posao, kao i kompanije i institucije koje traže zaposlene. Tržišta rada funkcionišu na različitim nivoima: regionalnom, sektorskom, nacionalnom, međunarodnom.

Ostali faktori situacije koji utiču su:

• organizacioni oblik vlasništva preduzeća i kome je menadžerski tim odgovoran;
• uticaj sindikalnih udruženja i sindikata zaposlenih;
• važeće zakone o radu i poslovnu praksu u zajednici u kojoj kompanija posluje;
• konkurentsko okruženje;
• sposobnost rukovodstva organizacije da koordinira akcije i upravlja.

Nade stejkholdera i situacioni faktori moraju se uzeti u obzir prilikom izgradnje strategije u oblasti ljudskih resursa i uticaja na politiku u oblasti upravljanja ljudskim resursima, koja je usmerena na rešavanje sledećih problema: nivo kontrole nad zaposlenima, sistem nagrađivanja , prioritet u odabiru radno intenzivnih metoda rada u odnosu na finansijski intenzivni i tako dalje. Povećana konkurencija u poslovnim aktivnostima može dovesti do toga da će organizacija biti primorana povećati produktivnost rada, otpustiti neke zaposlenike, restrukturirati administrativni nivo itd. Promjene u dobnim slojevima stanovništva mogu dovesti do toga da kompanija koristi pretežno žensku radnu snagu. Poboljšanja obrazovnih standarda mogu dovesti do promjene radnih obaveza i omogućiti zaposleniku maksimalnu nezavisnost.

U to vjeruju istraživači sa Harvarda efektivnost rezultata Upravljanje ljudskim resursima se mora analizirati u 4 oblasti: kompetentnost, korporativna lojalnost, timska konzistentnost, korporativna isplativost (od engleskog 4C - kompetencija, kongruencija, posvećenost, isplativost).

1. Kompetencija odnosi se na nivo kvalifikacija osoblja, sposobnosti, vještina, potrebe za obukom, prekvalifikacijom i potencijalom za obavljanje poslova na najvišem nivou. Može se proceniti kroz pripremu algoritma profesionalnih veština i sistema sertifikacije zaposlenih. Kurs za upravljanje ljudskim resursima treba biti osmišljen tako da privuče, zadrži i stimuliše profesionalne, kompetentne zaposlenike.
2. Korporativna lojalnost podrazumijeva lojalnost zaposlenih prema kompaniji, strast prema poslu i ličnu motivaciju. Posvećenost zaposlenika svojoj kompaniji može se ocijeniti tako što se prvo prouči mišljenje osoblja, stepen fluktuacije osoblja, statistika izostanaka, kao i razgovorom sa zaposlenikom posljednjeg radnog dana u slučaju dobrovoljnog otpuštanja.
3. Timska dosljednost dovodi do toga da rukovodstvo i osoblje kompanije gledaju u istom pravcu ka ciljevima kompanije i zajedno rade na postizanju dobrih rezultata. Ako se organizacijom upravlja kompetentno, onda zaposleni na bilo kom nivou dijele zajedničke poglede na faktore koji određuju razvoj poduzeća i njegove buduće izglede. Ova jedinstvena pozicija se odnosi na važne principe koji su u osnovi upravljanja kompanijom. Zajednicu mišljenja menadžer može stvoriti zahvaljujući sistemu internih komunikacija, stilu upravljanja, metodama vođenja aktivnosti i organizacionom sistemu, ali direktnu podršku i svakodnevni rad mogu obavljati samo zaposleni u organizaciji. Svo osoblje kompanije mora razumjeti da postoji zajednički cilj. Svaki zaposleni treba da se osjeća uključenim u aktivnosti, zadatke i ciljeve kompanije i shvati da radi zajednički cilj. Kriterijum da postoji timska konzistentnost u organizaciji može biti odsustvo bilo kakvih sukoba, pritužbi i prisustvo harmonije u odnosima.
4. Korporativna efikasnost Na strani troškova, on određuje efikasnost procesa kompanije. Ljudski resursi se moraju koristiti na način da se njihove koristi mogu iskoristiti maksimalno efikasno. Obim proizvedenih proizvoda mora se povećati, ali je istovremeno potrebno smanjiti troškove materijala i resursa. Kompanija mora brzo odgovoriti na mogućnosti koje nudi tržište i na promjene u poslovnoj oblasti.

Model Harvardske škole podrazumeva da se kursevi ljudskih resursa fokusiraju na poboljšanje toka komunikacije između angažovane radne snage i menadžmenta, a da se kompetencije treba unaprediti kroz dodatnu obuku i praksu. Na osnovu navedenog, osnovni problemi ovog pristupa su sljedeći:

• Tačna procjena sva 4 pravca.
• Potencijal za nastanak sukoba između korporativne troškovne efikasnosti i konzistentnosti. Postoji niz varijabli koje se potencijalno primjenjuju na gotovo svaku HR situaciju. Često je nerealno izdvojiti fundamentalne faktore koji bi odredili pravu prirodu određenih ljudskih resursa.
• Svijest o tome da periodični uslovi rada ili tehnologija onemogućuju poboljšanje bilo kojeg od nivoa 4 C. Određene vrste aktivnosti, iako se smatraju dosadnim, monotonim, prljavim, ipak neko treba da radi.

1. Tvrdi i mekani HRM modeli

Težak pristup Upravljanje ljudskim resursima još jednom pokazuje da su ljudi glavni resurs, zahvaljujući njima kompanija ostvaruje prednost među svojim konkurentima. Nabavite, razvijajte i koristite ovaj resurs tako da organizacija može profitirati i imati koristi od njega. Naglasak na faktorima koji se mogu izračunati i povezati sa poslovnom strategijom upravljanja radnim resursima jednako je racionalan kao i metode koje se primjenjuju na druge ekonomske faktore.

Ova teorija se odnosi na menadžment koji nastoji da poboljša konkurentsku prednost i razumije da za postizanje rezultata treba ulagati ne samo u tehničke resurse, već i u ljudske. Upravljanje ljudskim resursima odražava stari kapitalistički trend tretiranja osoblja kao robe. Naglasiti interese menadžmenta, usklađenost sa poslovnom strategijom, dodanu vrijednost kroz razvoj ljudskih resursa, upravljanje kvalitetom, potrebu za snažnom korporativnom kulturom, koja je izražena u jasnom iskazu misije, vrijednosti, a podržana je i komunikacijom, procesima upravljanja kvalitetom i obukom .

Mekani model upravljanje ljudskim resursima, čiji je izvor škola ljudskih odnosa, fokusira se na motivaciju, komunikaciju, liderstvo. Ovaj model se zasniva na principu nežnog tretmana zaposlenih kao vrednih kadrova, koji su glavni adut kompanije i izvor konkurentske prednosti kada su lojalni kompaniji, prilagodljivi, poseduju određene veštine i postižu konkretne uspehe. Shodno tome, ovaj model posmatra osoblje kao sredstvo, a ne kao cilj. Ističe potrebu da se pridobiju „srca i umovi“ zaposlenih aktivnim uključivanjem u rad kompanije, kao i unapređenjem posvećenosti kompaniji na druge načine. Osim toga, glavna uloga ostaje organizacijskoj kulturi.

Vježbe koje će pomoći u poboljšanju odnosa između menadžera i podređenog

Mnogi menadžeri nastoje maksimizirati potencijal zaposlenih, napuštajući sistem direktivnog upravljanja u korist individualnog pristupa. Top menadžeri se od „nadglednika” pretvaraju u mentore koji u svom poslu vode računa o karakternim osobinama i emocionalnom tipu zaposlenih. Međutim, samo emocionalno kompetentan vođa koji zna upravljati ne samo emocijama drugih ljudi, već i svojim vlastitim može učiniti ovaj stil upravljanja učinkovitim.

Posebne vježbe će vam pomoći da povećate nivo emocionalne inteligencije, kao i nivo "zdravih" odnosa sa podređenima. O njima saznajte iz članka u elektronskom časopisu “Komercijalni direktor”.

Koje su faze procesa upravljanja ljudskim resursima?

Faza 1.Analiza uticaja spoljašnjih i unutrašnjih faktora sredine

U fazi formulisanja misije, strateškog upravljanja ljudskim resursima, korporativne strategije, imperativ je analizirati eksterno i interno okruženje kako bi se pravilno postavili ciljevi i zadaci. Nije sasvim ispravno uzimati ih u obzir samo u početnoj fazi. Okruženje u kojem kompanija posluje se aktivno mijenja, što može dovesti do fundamentalnih pomaka u upravljanju ljudskim resursima.

Faza 2.Formiranje strategije upravljanja ljudskim resursima

Osnova je misija kompanije, koja služi kao osnova za formiranje korporativne strategije, zahvaljujući kojoj se razvija strategija u oblasti upravljanja ljudskim resursima.

Postoje različite kvalifikacije strategija. Ako se oslonimo na izbor HRM strategije, onda je najveći interes podijeljen na:

• strategija inovacija;
• strategija poboljšanja kvaliteta;
• strategija smanjenja troškova.

Da biste smanjili troškove kompanije, prvo morate optimizirati osoblje (obično ga smanjiti). Negativna strana ove metode je činjenica da je narušen ustaljeni tempo rada, zategnuti odnosi u timu, a način smanjenja osoblja iziskuje dodatne troškove.

Fokusiranje na strategiju unapređenja kvaliteta omogućava nam da izgradimo sistem motivacije na način da zaposlenima garantujemo maksimalan interes za povećanje standarda kvaliteta.

Za korištenje takve strategije potrebno je obezbijediti obuku za implementaciju najnovijih tehnologija i metoda za preradu sirovina.

Koristeći strategiju inovativnog razvoja kompanije, sistem upravljanja ljudskim resursima kreiran je na način da zaposlenima garantuje najudobnije uslove za obavljanje inovativnog rada, kao i stalni razvoj i ažuriranje informatičkog znanja.

U fazi formiranja strategije upravljanja ljudskim resursima, menadžer odlučuje da li je spreman da investira u kadrove kompanije, i ako jeste, u kom obimu i u čemu konkretno? Shodno tome, sledeća faza u upravljanju ljudskim resursima u organizaciji treba da bude formiranje budžeta troškova i proračun efektivnosti ulaganja u ljudski kapital.

Faza 3.Razvoj dugoročnog budžeta. Proračun efektivnosti investicionog projekta

Za procjenu ulaganja u ljudski kapital potrebno je izdvojiti troškove ljudskih resursa u poseban budžet u troškovima kompanije. Trenutno su u ruskim kompanijama pitanja vezana za budžetiranje na prvom mjestu. Posebni odjeli, šefovi, stručnjaci koji rade u oblasti upravljanja ljudskim resursima pretvaraju se u "centre materijalne odgovornosti", a troškovi ljudskih resursa postaju "centar troškova" - to je pravac trošenja finansijskih i materijalnih resursa kompanije.

Istaknimo niz budžetskih kvalifikacija i metoda budžetiranja. U fazi formiranja strategije u oblasti ljudskih resursa, poželjno je formirati budžet na dugi rok, koristeći metode postavljanja upravljanja po ciljevima, au tekućem radu sastavljati budžete za period do jednog dana. godine, koristeći metode budžetiranja po stavkama.

Budžet će ubuduće služiti kao osnova za izračunavanje standarda za procjenu ulaganja u ljudski kapital.

Faza 4.Formiranje kadrovske politike

Strategija može dati samo generalizirani smjer kretanja kompanije u oblasti upravljanja ljudskim resursima. Kadrovska politika je posredna karika između upravljanja kadrovima i sistema upravljanja ljudskim resursima.

Često je kolektivni ugovor taj koji postaje dokument koji odražava kadrovsku politiku preduzeća.

Faza 5.Formiranje sistema upravljanja ljudskim resursima

Ova faza se smatra najvećom po obimu, jer zahtijeva pripremu mnogih dokumenata. Sve zavisi od toga koju od tri strategije kompanija odabere. Posebnu pažnju treba obratiti na formiranje sljedećih podsistema: korištenje, evaluacija, nagrada. Prilikom primjene strategije smanjenja troškova bitna je funkcija kadroviranja (u tim okolnostima otpuštanje) zaposlenika koristeći strategiju unapređenja kvaliteta – funkcija razvoja i obuke, au strategiji inovacija promjene će uticati na sve podsisteme u HRM sistemu. .

Faza 6.Kratkoročno planiranje budžeta

Finansijska komponenta sistema upravljanja ljudskim resursima se ogleda u planiranju budžeta u kratkom roku za njegovu implementaciju.

Faza 7.Implementacija sistema upravljanja ljudskim resursima. Realizacija tekućeg budžeta

Ova faza se smatra najdužom. Ovdje je izuzetno važno da osoblje bude informisano o svim promjenama koje se dešavaju u kompaniji. Ova činjenica pomaže u formiranju potrebne organizacijske kulture, gašenju radnih sukoba, ublažava nepotrebnu anksioznost među zaposlenima, a također pomaže u prevladavanju otpora promjenama koje su nastupile. Informacijski vakuum može odgoditi proceduru implementacije sistema i dovesti do negativne reakcije zaposlenih, a time i pogoršanja situacije u radnom timu.

Faza 8.Procjena implementacije strategije, sistema i politike upravljanja ljudskim resursima. Analiza izvršenja budžeta

Svaki proces mora biti evaluiran. Ova faza se ne može zanemariti, jer je rezultat osnova za donošenje odluke. Nakon procene, menadžment kompanije će znati kuda dalje: koristiti iste metode upravljanja ljudskim resursima koje su ranije korišćene u organizaciji, ili zahtevaju velika prilagođavanja, ili je neophodna potpuna promena kadrovske politike preduzeća i strategije upravljanja ljudskim resursima .

U ovom slučaju dolazi do sljedećeg kruga modela upravljanja ljudskim resursima u kompaniji.

Kako procijeniti efikasnost upravljanja ljudskim resursima

Efikasnost upravljanja ljudskim resursima- ovo je rezultat postizanja ličnih ciljeva uz minimalne troškove.

Za karakterizaciju ciljeva menadžmenta često se koriste termini „lična (tj. društvena) efikasnost“, „organizacijska efikasnost“ i „ekonomska efikasnost“.

Opšti model efikasnosti može se okarakterisati sa tri parametri.

1. Društvena efikasnost(razmišljanje o poslu), mala fluktuacija osoblja, zadovoljstvo poslom, mali gubitak radnog vremena.
2. Organizaciona efikasnost(participacija), odnosno učešće osoblja u rješavanju zajedničkih problema kompanije, saradnja, osjećaj posvećenosti.
3. Ekonomska efikasnost(realizacija zadataka), ulaganja u uspeh preduzeća, opšte proizvodne aktivnosti.

Da bi se utvrdila efikasnost upravljanja ljudskim resursima, potrebno je povezati indikatore sa empirijski provjerljivim podacima. Pogledajmo pet kategorija indikatori.

• Efikasnost materijala u proizvodnji, mjerni pokazatelji mogu uključivati ​​odstupanje od zadatog zadatka, reklamaciju, kvalitet proizvoda, nedostatke, poštovanje rokova isporuke.
• Efikasnost rezultata rada (ukupna finansijska efikasnost), pokazatelji mjerenja uključuju prihod, produktivnost, kvalitet zadovoljenja potražnje, profitabilnost, rast obrta kapitala.
• Nematerijalna efikasnost u proizvodnji, pokazatelji mjerenja mogu uključivati ​​vrijeme za rješavanje određenog problema, tačnost rješenja, želju za inovacijom, specifičnost cilja, efikasnost u prihvatanju i prenošenju informacija, smanjenje neizvjesnosti itd.
• Odnos prema ljudima: prijateljstvo, poštovanje, jedinstvo, sloga, poverenje, spremnost na saradnju, percepcija uticaja itd.
• Odnos prema poslu: inicijativa, zadovoljstvo poslom, gubitak radnog vremena, prihvatanje odgovornosti, pritužbe itd.

Dakle, prve dvije kategorije određuju ekonomsku efikasnost, a 4. i 5. organizacionu.

Ekonomski efikasnost u oblasti menadžmenta smatra se postizanjem organizacionih ciljeva uz optimalne ili minimalne troškove za zaposlene, tj. stabilnost, ekonomski rezultati, prilagodljivost i fleksibilnost okruženju koje se stalno mijenja, a društvena efikasnost se podrazumijeva kao zadovoljenje potreba i interesa zaposlenih (plata, komunikacija sa menadžerom i kolegama, zadovoljstvo time što su u timu, mogućnost samorealizacije , itd.). Najvažniji pokazatelj društvene efikasnosti je zadovoljstvo zaposlenih platama i timom.

Organizacijski efikasnost odražava sposobnost sistema upravljanja ljudskim resursima da implementira uspostavljenu socio-ekonomsku efikasnost.

EFF = E.F./ R.C.,

gdje je RC iznos resursa ili rashoda, a EF iznos dobijenog ekonomskog rezultata.

EE je godišnji ekonomski efekat, koji se izračunava određivanjem vrijednosti mjerenja cijene proizvoda i njegovog godišnjeg obima umanjene za troškove realizacije različitih proizvodnih aktivnosti. Ekonomski efekat se može izraziti kroz produktivnost rada, tj. njegovu produktivnost, koja se definiše kao odnos obima proizvodnje prema troškovima rada, energije, opreme, materijala ili prema ukupnim troškovima resursa. Produktivnost rada može se odrediti sljedećom formulom:

Pt = O/ T,

gdje je O obim proizvoda ili usluga proizvedenih u određenom vremenskom periodu, u fizičkom smislu; T su troškovi rada, izraženi ukupnim troškovima radnog vremena za određeni vremenski period koji se analizira, u radnim satima; P je produktivnost ili produktivnost rada.

Suština koncepta" društveni efikasnost upravljanje ljudskim resursima“ može se formulisati kao rast potencijala zaposlenih u kompaniji, posebno rukovodećih kadrova.

Društveni efekat upravljanja ljudskim resursima mora pokazati stepen zadovoljenja potreba. Sve potrebe zaposlenih mogu se svesti na 3 vrste:

• životne potrebe, uključujući zadovoljenje stanovanja i opće egzistencije;
• potrebe za odnosima, uključujući zadovoljenje potrebe za odnosima sa internim i eksternim okruženjem (socio-psihološka mikroklima u timu kompanije);
• potrebe samoizražavanja i rasta (mogu se zadovoljiti pružanjem pomoći zaposlenom u ličnom i profesionalnom razvoju i kreativnom samoizražavanju).

Da biste odredili društveni učinak, koristite sljedeće indikatore:

• plata, uključujući razne socijalne beneficije;
• stepen zadovoljstva zaposlenih uslovima stanovanja;
• intenzitet osposobljavanja, prekvalifikacije, obrazovanja radnika;
• nivo fluktuacije osoblja u preduzeću, socijalna napetost u radnoj snazi;
• broj razumnih sugestija koje su dali i implementirali zaposleni u organizaciji.

Informacije o stručnjacima

Igor Khukhrev je predsjednik kadrovske holding kompanije "Ankor", Moskva. Igor Khukhrev je diplomirao na Moskovskom državnom univerzitetu po imenu M.V. Lomonosov (Psihološki fakultet, Katedra za socijalnu psihologiju). Na Državnom univerzitetu – Visokoj ekonomskoj školi odbranio je diplomu Executive MBA 2004. godine, a u maju 1990. godine, zajedno sa grupom istomišljenika, osnovao je kadrovsku firmu „Anchor“ (transkript: „Analiza. Konsalting. Zapošljavanje"). Transformacija u kadrovski holding "Anchor" dogodila se 2004. godine.

Osnovni koncepti teorije HRM-a

Razvoj HRM teorije

Nova paradigma upravljanja kadrovima

Upravljanje ljudima

Menadžment osoblja

Upravljanje ljudskim kapitalom

Sistem ljudskih resursa

HRM modeli

Ciljevi i zadaci HRM-a

Karakteristike HRM-a

Upravljanje ljudskim resursima i upravljanje osobljem

Principi HRM koncepta

Glavne aktivnosti i karakteristike HRM-a

Glavne funkcije odjela za ljudske resurse

Mjesto i uloga HRM-a u sistemu upravljanja organizacijom

Koncept upravljanja ljudskim resursima (HRM)

(HRM, ili HRM - od engleski upravljanje ljudskim resursima.) predstavlja ljudski aspekt upravljanja preduzećem i odnosa radnika sa svojim kompanijama.

Svrha HRM-a- obezbijediti korištenje zaposlenih u kompaniji, tj. svojim ljudskim resursima na način da poslodavac može ostvariti maksimalnu moguću korist od svojih vještina i sposobnosti, a zaposleni maksimalno materijalno i psihičko zadovoljstvo od svog rada.

Upravljanje ljudskim resursima zasniva se na dostignućima psihologije rada i koristi tehnologije i procedure koje se zajednički nazivaju " upravljanje osobljem“, tj. koji se odnose na popunjavanje osoblja preduzeća, identifikaciju i zadovoljenje potreba zaposlenih i praktična pravila i procedure koje regulišu odnos između organizacije i njenih zaposlenih. Zatim ćemo pogledati razlike između upravljanja osobljem i upravljanja ljudskim resursima.

Svi koji imaju podređene su uključeni u upravljanje ljudskim resursima; nijedan menadžer ne može izbjeći obavljanje ove funkcije i prebaciti je na ramena stručnjaka. Ljudskim resursima je mnogo teže upravljati nego materijalnim, dijelom zbog čestog potencijala sukoba interesa između zaposlenika i poslodavca, a dijelom zbog toga što radnici sve više žele da učestvuju u odlukama koje utiču na njihov posao (njihovo radno okruženje).

Upravljanje ljudskim resursima ima svoje porijeklo u upravljanju kadrovima, koje se razvilo u Velikoj Britaniji u drugoj polovini 19. stoljeća. doprinijeli aktivnostima pokreta za poboljšanje uslova rada industrijskih radnika. Međutim, kroz istoriju razvoja HRM-a preovladavao je jedan faktor – potrebe ljudi u procesu rada.

On prva faza Nekolicina preduzetnika i filantropa, vođeni željom za poboljšanjem uslova rada, kreirala je različite programe za poboljšanje fizičkih uslova rada, radnog okruženja i kvaliteta života radnika.

Druga faza HRM pada tokom Prvog svetskog rata, kada su zaraćene zemlje Evrope i Sjedinjenih Država bile suočene sa akutnim nedostatkom ljudskih resursa i jednako hitnom potrebom da se u kratkom roku značajno poveća produktivnost rada. Tokom ovog vremena, američke i evropske vlade su aktivno podsticale sistematska istraživanja u oblasti radnih odnosa poslodavac - zaposlenik i ljudski faktori u industriji. Ovo je dovelo do novog razumijevanja pitanja upravljanja ljudskim resursima, a time i do inteligentnijeg i sofisticiranijeg pristupa ulozi menadžera ljudskih resursa.

Treća faza Razvoj HRM-a karakterizira pojava u 30-im i 40-im godinama. XX vijek razne akademske teorije menadžmenta i integracije menadžmenta u opšti krug tzv. društvenih nauka.

Do početka 1960-ih. u okviru opšte funkcije upravljanja kadrovima počele su da se izdvajaju posebne grane specijalizacije koje su formalizovane kao zasebne nauke sa svojim predmetom i poljem proučavanja, primenljive na gotovo sve oblike i veličine poslovanja i sve situacije u kojima su ljudski resursi. Danas se kadrovska politika i odgovarajuće opšteprihvaćene procedure koriste u privlačenju, odabiru i obuci kadrova, u procesu radnih odnosa, planiranju rada, upravljanju sistemom zarada i ocjenjivanju učinka svakog zaposlenog,

Intenzivna poslovna konkurencija 1980-ih i 1990-ih, razvoj i implementacija novih industrijskih tehnologija, koje su u velikoj mjeri ovisile o dostupnosti visokokvalificiranih radnika, fleksibilne radne prakse (često povezane s timskim radom) i potrebe za kulturnim promjenama kako na nacionalnom nivou, tako i na nacionalnom nivou, i na nivou pojedinačnog preduzeća - sve je to energično dovelo upravljanje kadrovima u prvi plan u poslovnoj organizaciji.

Rad sa kadrovima se postepeno povezivao sa sve širim spektrom funkcija poslovne organizacije, kao i sa poslovnom strategijom. Tako su se HR menadžeri neminovno sve više uključivali u proces opšteg poslovnog upravljanja i počeli da se dotiču takvih aspekata poslovanja kompanije koji maksimiziraju profit kao što su motivacija osoblja, upravljanje performansama osoblja, osnaživanje radnika, upravljanje totalnim kvalitetom (TQM – total upravljanje kvalitetom), organizacione promene itd. Odluke o ljudskim resursima počele su da se donose na najvišim nivoima menadžmenta kompanije.

Osnovni koncepti teorije HRM-a

Ideju da zaposlene treba tretirati kao imovinu kompanije, a ne kao izvor troškova, ili, drugim rečima, tretirati kao ljudski kapital, prvi su formulisali M. Bier i saradnici (1984). Filozofija HRM-a, kako navodi K. Legge (1995), kaže da “ljudski resursi imaju vrijednost i predstavljaju izvor konkurentske prednosti”. M. Armstrong i Baron (2002) navode sljedeće: „Sada se vjeruje da ljudi i njihove kolektivne vještine, sposobnosti i iskustvo, u kombinaciji sa sposobnošću primjene svega navedenog u dobrobit organizacije poslodavca, daju značajan doprinos na uspjeh organizacije i predstavljaju važan izvor konkurentske prednosti.” prednosti”.

Dakle, osoba sa svim svojim kvalitetima je najvažniji element u PM i HRM modelu. I ovdje se ističu sljedeći pokazatelji:

mogućnosti: Osobe s određenim sklonostima ima smisla usmjeravati na poslove koji zahtijevaju upravo te sklonosti.

emocije: Programi PM i HRM usmjereni su na osiguravanje pozitivnog stava zaposlenika u odnosu na posao koji mu je dodijeljen.

motivi: Menadžer, koristeći situaciju, posmatrajući ponašanje zaposlenih, otkriva motive svakog zaposlenog i nastoji da poveća njihov interes kako bi postojala unutrašnja motivacija za postizanje određenih ciljeva. Ovaj dio modela je najfleksibilniji. Ovaj blok može uključivati ​​karakteristike kao što su: mentalne sposobnosti, interesovanja, lične kvalitete: spol, godine, bračni status, karakterne osobine itd.

Počevši od razmatranja glavne teme, razjasnimo sadržaj takvih koncepata koje ćemo koristiti u budućnosti: "osoblje" i „upravljanje kadrovima“, „kadrovi“ i „upravljanje kadrovima“, „ljudski resursi“ i „upravljanje ljudskim resursima“.

Posljednjih godina, područje upravljanja osobljem u ruskim organizacijama značajno se promijenilo. Tradicionalna odjeljenja za ljudske resurse zamijenjena su HR službama i HR odjelima. Međutim, često se dešavaju slučajevi kada jučerašnji HR inspektori i HR menadžeri odjednom traže da ih nazove na novi način – “HR manager” (menadžer ljudskih resursa), a da ne znaju šta se krije iza ove skraćenice.

Zaista, u 20. veku. došlo je do promjene u tri glavna Koncepti upravljanja ljudskim resursima, što je uzrokovano promjenama u ekonomskom, socijalnom i tehničkom razvoju društva (vidi tabelu 2.1).

Tabela 2.1. Evolucija upravljanja kadrovima u 20. veku.

Početkom prošlog stoljeća razvijen je koncept upravljanja kadrovima, koji je, umjesto osobe kao pojedinca, smatrao njegovu radnu funkciju. Drugim riječima, kategorija " osoblje„karakteriše ne samo radnu sposobnost jednog pojedinca, već i skup radnika koji su ujedinjeni radi postizanja postavljenih organizacionih ciljeva. Uglavnom se obavljaju HR usluge računovodstvene i kontrolne i administrativne i administrativne funkcije.

Nakon Drugog svetskog rata, naučno-tehnološki napredak, koji je uslovio usložnjavanje procesa proizvodnje, zahtevao je uvođenje novih mehanizama za motivisanje radnika, usavršavanje njihovih veština, regulisanje radnih odnosa na bazi partnerstva i saradnje, aktivno uključivanje kadrova u upravljanje. , i učešće u dobiti. Od 50-60-ih godina, kada je tehnokratski pristup menadžmentu gubio tlo pod nogama, koncept upravljanja osobljem je zamijenjen konceptom upravljanja osobljem. Sada se zaposlenik više ne smatra samo subjektom radnog odnosa, već i kao ličnost sa svim svojim sposobnostima, karakteristikama, potrebama i interesovanjima. Uloga i mjesto kadrovskih službi u organizacionoj strukturi upravljanja preduzećem se mijenja.

Sistem upravljanja kadrovima pokriva širok spektar upravljačkih problema: planiranje kadrovskih potreba, selekciju i profesionalnu adaptaciju novozaposlenih, izradu programa kompenzacija, korporativnu obuku zaposlenih, itd. uloga, budući da su funkcionalne divizije, i osoblje smatrani su troškovima koje je trebalo optimizirati.

U 70-80-im godinama. prošlog veka, kada su ekonomije razvijenih zemalja bile pogođene strukturnim promenama pod uticajem naučnog i tehnološkog napretka, pojavio se novi koncept – „ljudski kapital“.

Razvoj teorije ljudskog kapitala ogleda se u radovima dobitnika Nobelove nagrade S. Kuznetsa, T. Schultza, G. Beckera i mnogih drugih ekonomista. Harry Becker, u klasičnom djelu iz ove oblasti, Ljudski kapital: teorijska i empirijska analiza, definira ljudski kapital kao „skup stečenih i naslijeđenih kvaliteta, poput obrazovanja, znanja stečenog na radnom mjestu, zdravlja i drugih, koji se mogu koristiti u određenom vremenskom periodu za proizvodnju dobara i usluga“.

U teoriji ljudskog kapitala, troškovi su neka vrsta kapitalna ulaganja, omogućavanje pojedincu, preduzeću, društvu u cjelini da ostvare određene ekonomske rezultate, proizvode robu i usluge u većim količinama i boljeg kvaliteta, ostvare veće novčane prihode itd. Ovi troškovi se nazivaju " ulaganja u ljudski kapital».

U najopštijem obliku, teorije ljudskog kapitala može se definirati na sljedeći način: ispituje odnos između ulaganja u ljudske faktore i povrata koji se dobijaju od ovih investicija.

Izraziti novi pogled na ulogu čovjeka u modernoj proizvodnji od sredine 80-ih. pojam " ljudski resursi».

Dakle, u najopštijem obliku, ukupnost svih ljudskih resursa koje organizacija posjeduje – njen glavni resurs – naziva se osoblje organizacije.

Ovdje treba napomenuti da se obično izraz „ ljudski resursi» koristi se u odnosu na potencijalni sastav zaposlenih u organizaciji, termini "osoblje", "osoblje"" - u odnosu na njegov stvarni sastav, dok pojam " osoblje" ima prednost u odnosu na termin " osoblje“, budući da ovaj drugi uglavnom uzima u obzir samo radnu sposobnost osobe i ne uzima u obzir dovoljno lične kvalitete zaposlenog.

Dakle, hajde da formulišemo osnovne koncepte PM i HRM.

Osoblje- stvarni sastav zaposlenih u organizaciji, uzimajući u obzir njihovu sposobnost za rad i obavljanje formalnih uloga (položaja) u skladu sa njihovim službenim statusom.

Osoblje- stvarni sastav zaposlenih u organizaciji, uzimajući u obzir ne samo njihovu radnu sposobnost, već i njihove lične kvalitete (potrebe, interese, motive, vrednosne orijentacije, karakter, sposobnosti, osećanja, raspoloženja itd.).

Ljudski resursi- ovo je potencijalni sastav zaposlenih u organizaciji, uzimajući u obzir sve potencijalne sposobnosti osoblja, uzimajući u obzir njihov dalji razvoj i efektivnu upotrebu.

Razvoj ljudskih resursa- ovo je aktivnost usmjerena na razvoj potencijalnih sposobnosti zaposlenih u cilju njihovog kontinuiranog profesionalnog rasta i razvoja.

Razvoj HRM teorije

Menadžment personala, ili upravljanje personalom, dio je upravljanja cjelokupnom organizacijom – menadžmenta. Prema Makarovoj I.K. Preporučljivo je istoriju upravljanja kadrovima razmotriti u širem okviru – u okviru istorije organizacije rada.

I ovdje možemo istaknuti predindustrijska faza, koji se, u vezi sa prvom naučno-tehnološkom revolucijom 19. veka, pretvara u prva industrijska faza, koji se, pak, u vezi sa tzv. drugom naučno-tehnološkom revolucijom, pretvara u druga industrijska faza. Predindustrijskoj fazi prethodi ranoj fazi(Tabela 1.1).

Tab. 1.1 Faze razvoja organizacije rada

Rana faza. U ranoj fazi razvoja, u zoru ljudske istorije, svako je sve morao da radi sam. Nije bilo podjele odgovornosti, a profesionalne granice nisu bile definisane. Stoga je ova faza nazvana nediferencirana.

Predindustrijska faza. Sa rastućom složenošću društva počele su se razvijati mnoge aktivnosti koje su obavljali stručnjaci: farmeri, vojnici, ribari, svećenici, itd. primarna diferencijacija. Pojavljivalo se sve više zanimanja: mlinari, pekari, obućari, krojači, kovači, frizeri i stotine drugih. Neke profesije su bile veoma dobro zaštićene, a tu zaštitu su organizovali u cehovima.

Analiza ove faze razvoja organizacije rada pokazuje da, bez obzira na vrstu djelatnosti, profesiju, postoje zajednički aspekti u organizaciji rada: bilo da se radi o frizeru, pekaru ili kovaču, svaki od njih se samostalno rješava. sva pitanja vezana za nabavku, proizvodnju i prodaju. Kvaliteta proizvoda i, shodno tome, mogućnost zarade od njegove prodaje ovisila je samo o njemu.

Stoga je i odgovornost u ovoj fazi bila velika. Shodno tome, i motivacija bio je takođe visoko. U ovoj fazi, zaposleniku je bilo potrebno dovoljno visoke kvalifikacije kako bi proizvodili proizvode i prodavali ih. Svaki radnik je obavljao prilično širok, raznolik skup operacija koje su zahtijevale različite vještine i sposobnosti.

Prva industrijska faza. Situacija se za mnoge promijenila početkom takozvane prve naučne i tehnološke, odnosno industrijske revolucije 19. stoljeća (nakon pronalaska parne mašine i mašina). Cehovi su izgubili moć, a u velikim fabrikama rad se počeo dijeliti na male dijelove koje su obavljali različiti ljudi. Stoga se ova faza može nazvati fazom sekundarne diferencijacije rada.

Ovaj pristup je našao svoju kulminaciju na proizvodnoj traci Henryja Forda: rad je bio podijeljen na najmanje elemente. Radnici su morali da rade samo ove male poslove.

Pojavile su se nove profesije: oni koji su odgovorni za kupovinu sirovina i oni koji su odgovorni za prodaju finalnih proizvoda. Bilo je stručnjaka koji su morali da organizuju proces proizvodnje, i stručnjaka koji su koordinirali različite delove procesa proizvodnje, kao i onih koji su proveravali kvalitet.

Analiza organizacije rada prva industrijska faza otkriva sledeće tačke.

1. Nije bilo potrebe za dobrim obrazovanjem ili visoko kvalifikovanim radnicima.

2. Bili su obučeni samo za mali dio posla. Ukoliko je trebalo da pređu na posao u neko drugo odeljenje fabrike, dobijali su kratkotrajnu obuku i nakon toga mogli da obavljaju još jedan manji deo proizvodnog procesa. Tako su, s jedne strane, smanjeni troškovi organizacije za obuku i prekvalifikaciju kadrova, povećana produktivnost rada dovođenjem posla do najjednostavnijih operacija; s druge strane, izvođenje ovih najmanjih potrebnih operacija niske kvalifikacije i uzak skup potrebnih vještina i sposobnosti, koristi se za izvršavanje zadataka.

3. Pojedinačni radnik nije imao odgovornost ni za proces proizvodnje, a posebno za prodaju finalnog proizvoda (za razliku od npr. pekara ili krojača). Bio je odgovoran samo za svoj mali posao, za svoje operacije.

Dakle, možemo razgovarati o nizak nivo odgovornosti među radnicima u ovoj fazi. Radnik tog doba možda neće znati odakle proizvodi dolaze, gdje se slijede, šta je konačni proizvod i ko su njegovi potrošači.

Rad sveden na odvojene, često ponavljane operacije tokom radnog dana, koji zahtijevaju samo nekoliko vještina, odnosno monoton u suštini, nije mogao a da ne izazove stanje monotonije, psihičkog umora i dosade. Ako ovome dodamo teške uslove, niske plate i veoma teške odnose sa šefovima, onda možemo sa sigurnošću reći da zadovoljstvo poslom i radna motivacija bili su niski.

Dakle, ako su u predindustrijskoj fazi ljudi koji su radili imali: visoke kvalifikacije, visoku odgovornost i, shodno tome, visoku motivaciju, onda je prva naučno-tehnološka revolucija i određena organizacija rada u organizacijama (koja se zasnivala na teoriji „ naučni menadžment” F. Taylora i A. Fayol) dovela je do niskog nivoa kvalifikacija, odgovornosti i motivacije za rad među radnicima, odnosno izgubljeno je ono što je bilo vrijedno u prethodnoj fazi.

Druga industrijska faza. Sljedeća faza je pokušaj da se povrati izgubljeno, ali na novom zavoju spirale, budući da su proizvodi koji se proizvode znatno složeniji: jedna osoba ne može u potpunosti proizvesti kompjuter, automobil itd. Dakle, govorimo o radnom timu, koji je po veličini mala grupa. Tim, kao samoupravna radna grupa, u skladu sa novim oblikom organizacije rada, samostalno rešava pitanja nabavke, proizvodnje i prodaje, obavljajući prilično veliki integralni prepoznatljiv obim posla. Ova faza se može nazvati sekundarni nediferencirani.

Da bi postigli svoje ciljeve, članovi tima moraju imati visoke raznovrsne kvalifikacije, različite vještine i sposobnosti, koje koriste za obavljanje svog posla.

Odgovornostčlanovi tima visoko. Oni su sami odgovorni za mnoga pitanja: nabavku, proizvodnju, prodaju, raspodjelu dobiti, zapošljavanje, itd. motivacija je veoma visoka(Tabela 1.2).

Tabela 1.2 . Osobine osoblja u različitim fazama razvoja organizacije

Kao što je poznato, visoka odgovornost ima pozitivan učinak na kvalitetu izvedbe: što je veća odgovornost, to su proizvodi bolji.

Prelazak u ovu fazu zaslužan je, s jedne strane, zbog teorije „ljudskih odnosa“ E. Mayoa i njegovih sljedbenika (D. McGregor i drugi). Ideje ove teorije nisu se čule 1920-30-ih, budući da je još uvijek postojala snažna fascinacija idejama F. Taylora, i one su dale rezultate.

Tek 1960-ih počinje se uočavati pad produktivnosti rada kao rezultat pretjeranog i nepotrebnog unošenja ideja o podjeli rada i sve većeg nezadovoljstva svojim radom među radnicima. Tada su se ideje teorije "ljudskih odnosa" počele širiti među menadžerima. Možda je na to uticao ekonomski rast u svim zemljama, prelazak u tzv. informaciono društvo, kompjuterizacija itd. U svakom slučaju, smatra se da se većina zemalja nalazi u sredini ove faze.

Upravljanje ljudima

Prema M. Armstrongu, termin “ upravljanje ljudima» uključuje dva međusobno povezana koncepta – upravljanje ljudskim resursima(HRM) i upravljanje ljudskim kapitalom(UCHK). Ovi koncepti su gotovo u potpunosti zamijenili pojam “ upravljanje osobljem“, iako je filozofija i praksa upravljanja ljudskim resursima i dalje fundamentalna za filozofiju i praksu HRM-a i HCM-a. Odnos između ovih aspekata predstavljen je na Sl.

Rice. 1.1. Odnos između aspekata upravljanja ljudima

Kada se opisuju procesi koji su uključeni u upravljanje zaposlenima u organizaciji, termin „upravljanje personalom“ se sve više zamjenjuje terminima „upravljanje ljudskim resursima“ (HRM) i „ljudski resursi“ (HR).

Koncept HRM-a uključuje sve aktivnosti opisane u ovom kursu predavanja.

Upravljanje ljudskim resursima (HRM) može se definisati kao strateški i koherentan pristup upravljanju najvrednijom imovinom preduzeća: ljudima koji tamo rade, koji kolektivno i pojedinačno doprinose rešavanju problema preduzeća.

M. Armstrong tvrdi da se HRM može posmatrati kao „skup političkih strategija zasnovanih na ideološkim i filozofskim osnovama“. On nudi četiri aspekta karakterizirajući smislenu verziju HRM-a:

1) određeni skup vjerovanja i pretpostavki;

2) odluke o upravljanju kadrovima su zasnovane na strateškim potrebama;

3) vodeću ulogu linijskih rukovodilaca;

4) akcenat na sistemu „poluga“ prilikom formiranja radnih odnosa.

Sistematski pristup u stranoj upravljačkoj praksi posljednjih decenija doveo je do pojave fundamentalno nove tehnologije upravljanja kadrovima - upravljanje ljudskim resursima. Ova tehnologija je postala dio strateškog menadžmenta, a funkcija upravljanja osobljem je obavezna komponenta nadležnosti viših službenika organizacije. Priroda kadrovske politike se također promijenila – postala je aktivnija i ciljanija.

Ispod upravljanje ljudskim resursima se razume strateško i operativno upravljanje aktivnostima usmerenim na povećanje efikasnosti korišćenja ljudskih resursa organizacije.

Za razliku od upravljanja kadrovima, upravljanje ljudskim resursima je preorijentisano sa potreba osoblja na sopstvene potrebe organizacije za radnom snagom, a prioritete upravljanja kadrovima određuju prvenstveno ne postojeći kadrovski potencijal organizacije, već rezultati. funkcionalna analiza postojećih i projektovanih radnih mesta.

Upravljanje ljudskim resursima čini politike ljudskih resursa proaktivnijima, za razliku od pasivnih i reaktivnih politika koje se nalaze u tradicionalnim sistemima upravljanja ljudskim resursima. Istovremeno, kadrovski rad menadžera na svim nivoima upravljanja integrisan je u sistem upravljanja kadrovima, što doprinosi efektivnoj realizaciji ovog posla.

U sistemu upravljanja ljudskim resursima dolazi do preorijentacije menadžmenta ka individualni rad sa osobljem i, posljedično, preorijentacija sa kolektivističkih vrijednosti na individualističke.

Upravljačko osoblje kadrovskih službi u sistemu upravljanja ljudskim resursima usmjereno je na povećanje efikasnosti dugoročno ulaganje u ljudski kapital, umjesto da se nastoji uštedjeti na troškovima povezanim s reprodukcijom rada. Tehnologija upravljanja ljudskim resursima osigurava osiguranje stalni profesionalni rast radnici i poboljšanje uslova rada.

Za razliku od upravljanja kadrovima, gdje je sva pažnja bila usmjerena na obične zaposlenike, u upravljanju ljudskim resursima naglasak se pomjera na rukovodeće osoblje, jer menadžerske kompetencije naziva se, u konačnici, ključnim elementom potencijala ljudskih resursa moderne organizacije.

Sistem upravljanja ljudskim resursima stimuliše atmosferu međusobne odgovornosti između zaposlenog i poslodavca, želju celog osoblja organizacije da bude najbolja među konkurentima podržavanjem inicijative na svim nivoima organizacije, stalnim tehničkim i organizacionim inovacijama i otvorena diskusija o problemima. Tehnologija upravljanja ljudskim resursima pruža značajne ekonomske i društvene koristi.

Upravljanje ljudskim resursima organizacija uključuje čitav kompleks međusobno povezanih vrste aktivnosti:

Određivanje potreba za osobljem na osnovu strategije organizacije;

Personalni marketing;

Odabir, zapošljavanje i prilagođavanje osoblja;

Planiranje karijere zaposlenih u organizaciji, njihov profesionalni i radni rast;

Osiguravanje optimalnih uslova rada na svakom radnom mjestu;

Formiranje povoljne socio-psihološke klime u timu;

Upravljanje efikasnošću rada;

Razvoj sistema motivacije za rad;

Dizajn sistema nagrađivanja;

Učešće u tarifnim pregovorima između poslodavca i zaposlenih zajedno sa izabranim sindikalnim organom;

Poticanje racionalizacije i inventivnih aktivnosti;

Prevencija i otklanjanje konflikata;

Razvoj i sprovođenje socijalne politike organizacije;

Organizaciona, pravna i regulatorna podrška zaštite na radu kao sistema obezbjeđivanja sigurnosti života i zdravlja radnika u procesu rada;

Socio-ekonomska i psihološka podrška osoblju.

„Upravljanje ljudskim resursima je dio menadžmenta koji se tiče zaposlenih i njihovih odnosa unutar preduzeća. Njegova svrha je da ujedini i razvije napore muškaraca i žena koji čine preduzeće u okviru efikasne organizacije rada i, uzimajući u obzir dobrobit svakog zaposlenog i radne grupe, da obezbedi njihov najefikasniji rad. za dobrobit kompanije.

Upravljanje kadrovima je povezano sa organizacijom i razvojem sljedećeg funkcije upravljanja.

Planiranje ljudskih resursa, privlačenje, zapošljavanje, zapošljavanje, otpuštanje.

Obrazovanje i obuka, profesionalni razvoj.

Uslovi zapošljavanja, metode i standardi podsticaja.

Uslovi rada i pružanje usluga zaposlenima.

Formalna i neformalna komunikacija unutar organizacije i konsultacije između predstavnika poslodavaca i zaposlenih na svim nivoima organizacije.

Pregovaranje i primjena sporazuma o platama i uslovima rada, postupcima za rješavanje ili sprječavanje sporova.

Menadžment osoblja se također bavi ljudskim i društvenim aspektima promjena u unutrašnjoj organizaciji i metodama rada, kao i ekonomskim i društvenim promjenama u društvu.”

Funkcije upravljanja ljudskim resursima također uključuju:

Konstantno praćenje zarada uspostavljenih u drugim kompanijama u regionu kako bi se sistem nagrađivanja koji je kompanija usvojio održao na istom nivou;

Motivacija za rad, tj. razvoj sistema nagrađivanja koji podstiče zaposlene na efikasniji rad;

Upravljanje programima starosnih penzija (u saradnji sa finansijskim odeljenjima), davanje saveta zaposlenima o visini penzija i drugih socijalnih beneficija na koje se mogu kvalifikovati;

Evidentiranje profesionalnih postignuća zaposlenih i vođenje posebnih baza podataka;

Priprema detaljnih opisa poslova i drugih materijala za rad sa osobljem;

Primjena zdravstvenih i sigurnosnih propisa, sprječavanje nezgoda na radu i pružanje sve potrebne prve pomoći;

Osigurati obuku za liderstvo, razvoj i dosljedno planiranje;

Održavanje komunikacije sa osobljem, uspostavljanje sistema za širenje informacija od interesa za zaposlene kroz biltene vijesti, oglasne ploče, organiziranje brifinga itd.

Druga definicija upravljanje osobljem- je smatrati to kao skup politika, institucija i procedura koje omogućavaju praktičnu primjenu principa psihologije rada.

Njegov cilj nije samo što efikasnije iskoristiti rad zaposlenog i uspostaviti normalne odnose među zaposlenima u procesu rada, već i motivisati zaposlene kako pružanjem posla koji bi im donosio zadovoljstvo (ako je to moguće), tako i nuđenjem finansijskih i druge vrste naknade za rad.

Zbog toga upravljanje osobljem može se smatrati dijelom menadžmenta koji se bavi zaposlenima na radnom mjestu i bavi se:

a) privlačenje, odabir, transfer, unapređenje, podelu, procenu, obuku i razvoj kadrova;

b) motivacija - razvoj osnovnih radnih obaveza, sistema nagrađivanja, izgradnja sistema dodatnih beneficija, konsultacije, učešće zaposlenih u upravljanju, pregovori sa zaposlenima, poštovanje pravičnosti;

c) socijalna zaštita – stvaranje sigurnih uslova za rad, osiguranje usklađenosti sa zakonima.

Ova tri područja nisu izolovana i nisu samodovoljna. Na primjer, zaposlenik koji je pažljivo odabran i dobro obučen bit će znatno motiviraniji od onoga koji je nasumično izabran i loše obučen. Korištenje konsultacija i uključivanje zaposlenika u upravljanje često ne samo da pomaže u povećanju njihove motivacije, već može i sugerirati kako zaposlenika iskoristiti na najbolji način. Pažljivo osmišljeni i sigurni uslovi rada uvijek će na najbolji način iskoristiti sposobnosti radnika i, u mnogim slučajevima, pomoći će boljem zadovoljavanju ljudskih potreba.

HRM modeli

Prema M. Armstrongu, data je jedna od prvih nedvosmislenih izjava o konceptu HRM-a Škola u Mičigenu(Fombrun, 1984). Vjerovali su da sisteme ljudskih resursa i organizacionu strukturu treba prilagoditi kako bi bili u skladu sa organizacijskom strategijom (otuda naziv "model uklapanja"). Dalje su objasnili da postoji ciklus ljudskih resursa (slika 1.3) koji se sastoji od četiri glavna procesa ili funkcije koje se obavljaju u bilo kojoj organizaciji. Ovo:

izbor - usklađivanje raspoloživih ljudskih resursa sa poslovima;

certifikat– upravljanje indikatorima učinka;

nagrada– „sistem nagrađivanja je upravljački alat koji se koristi za stimulisanje organizacionog učinka, često nedovoljno i nepravilno”; mora nagraditi i kratkoročna i dugoročna postignuća, imajući na umu da „poduzeće mora raditi danas da bi uspjelo u budućnosti“;

razvoj– želja za visokokvalifikovanim radnicima.

Rice. 1.3. Ciklus ljudskih resursa

Drugi osnivači HRM-a bili su predstavnici Harvardske škole - M. Bier i saradnici (1984), koji su razvili šemu kasnije nazvanu Harvard od strane P. Boxela (1992).

Harvard School vjeruje da HRM ima dvije karakteristične karakteristike:

1) najveći deo odgovornosti za obezbeđivanje konkurentske strategije i kadrovske politike leži na srednjim menadžerima;

2) zaposleni moraju izraditi pravila koja usmjeravaju razvoj kadrovskih aktivnosti i koja se primjenjuju na način da međusobno jačaju oba nivoa.

Harvardsko kolo kako su ga modelirali Bier i saradnici prikazano je na Sl. 1.4. P. Boxell (1992) smatra da su prednosti ovog modela to što:

Uzima u obzir interese svih grupa za pritisak;

Prepoznaje važnost kompromisa, izraženog ili podrazumijevanog, između interesa vlasnika i zaposlenika, kao i između različitih interesnih grupa;

Proširuje kontekst upravljanja ljudskim resursima kako bi uključio utjecaj zaposlenika, organizaciju rada i povezano pitanje stila rukovođenja na nižem nivou;

Prepoznaje širok spektar utjecaja okoliša na izbor strategije menadžmenta, integrirajući i aspekte tržišta i proizvoda i društveno-kulturne aspekte;

Naglašava strateški izbor – ovaj model nije vođen situacionim ili ekološkim determinizmom.

Harvardski okvir je imao značajan uticaj na teoriju i praksu upravljanja ljudskim resursima, posebno na koncept da je HRM stvar menadžera u cjelini, a ne privatna funkcija kadrovske službe.

Rice. 1.4 Harvardski okvir upravljanja ljudskim resursima

Ciljevi i zadaci HRM-a

Tokom razvoja kibernetike i biheviorizma u filozofiji i psihologiji često se koristila slika crne kutije: postoje ulazni i odlazni podaci, ali je nepoznato šta se dešava u „crnoj kutiji“, a oni su to učinili bez tog znanja. Dobro poznata formula "stimulus-reakcija" omogućila je izlazak iz ove teške situacije kada se utiče na osobu.

U posljednje vrijeme, očito zbog akumulacije određenog znanja (mogu se uključiti i teorijska gledišta Z. Freuda), počela se koristiti slika sante leda. Barem znamo šta je na vrhu, a to čini 20% svih informacija. I možete pogoditi šta se krije. Ako se prisjetimo teorijskih stavova Z. Freuda, gornji dio možemo definirati kao svjestan, a donji kao nesvjestan. Sada, ako primenimo sliku sante leda da bismo razumeli procese koji se dešavaju u organizaciji, dobijamo sledeće (slika 1.

Upravljanje ljudskim resursima, HRM ) - oblast znanja i praktične aktivnosti koja ima za cilj da obezbedi organizaciju „kvalitetnim“ kadrovima i njihovu optimalnu upotrebu. Optimalna upotreba kadrova sa stanovišta „upravljanja kadrovima“ postiže se identifikovanjem pozitivnih i negativnih motiva pojedinaca i grupa u organizaciji i odgovarajućim stimulisanjem pozitivnih motiva i „gašenjem“ negativnih motiva, kao i analizom takvih uticaja. Upravljanje osobljem je sastavni dio sistema upravljanja kvalitetom u konceptu kontrolinga. Druga imena se mogu pojaviti u različitim izvorima: upravljanje radom, upravljanje ljudskim kapitalom, HR menadžment, upravljanje osobljem.

Sadržaj upravljanja osobljem

Upravljanje osobljem uključuje:

I. Pripremni rad na pretrazi osoblja:

• Pretraga osoblja

II. Operativni rad sa osobljem:

• Obuka i razvoj kadrova
• Upravljanje poslovnim komunikacijama.
• Organizacija rada

III. Strateški (samo dugoročni) rad sa kadrovima:

• Upravljanje korporativnom kulturom

Menadžment osoblja- jedna od najvažnijih komponenti modernog menadžmenta.

Savremeni menadžment personala je sistem ideja i tehnika za efikasno građenje i upravljanje organizacijama i projektima, uz prisustvo odgovarajućih sistema kontrole. Na primjer, sistemi upravljanja kvalitetom, sistemi upravljanja (više)projektima, itd. i tako dalje.

Aktivnosti upravljanja personalom su svrsishodan uticaj na ljudsku komponentu organizacije, usmeren na usklađivanje sposobnosti osoblja sa ciljevima, strategijama i uslovima razvoja organizacije.

Učinkovitost “sistema” upravljanja operativnim osobljem, ako se koristi “sistemski pristup”, utvrđuje se kroz odgovarajuću interakciju sa menadžmentom odgovornim za kontrolnu funkciju u organizaciji.

Glavne metode upravljanja osobljem uključuju:

• Ekonomske metode - tehnike i metode uticaja na izvođače korišćenjem specifičnog poređenja troškova i rezultata (materijalni podsticaji i sankcije, finansiranje i pozajmljivanje, plate, trošak, profit, cena).
• Organizacione i administrativne metode su metode direktnog uticaja koje su direktivne i obavezne prirode. Oni se zasnivaju na disciplini, odgovornosti, moći, prinudi.
• Socijalne i psihološke metode (motivacija, moralno ohrabrenje, socijalno planiranje, itd.).

Specijalista za ljudske resurse - Menadžer ljudskih resursa (HR specijalista). Preduzeća ponekad rješavaju kadrovske probleme uz pomoć kvalifikovanijih agencija za zapošljavanje, ako imaju odgovarajuće kvalifikacije (obrazovanje, iskustvo, rezultati). U praksi se poslovi vezani za zapošljavanje radnika najčešće prebacuju na agencije za zapošljavanje. Aktivnosti agencija za zapošljavanje za operativni rad u organizaciji se aktivno razvijaju.

Kritika

U Rusiji su mnoge organizacije i preduzeća imale iskustva sa neuspešnom implementacijom „sistema upravljanja osobljem“. To je često bilo zbog nedostatka odgovarajućih sistema upravljanja (kontrole) koji bi bili u stanju da kvalitativno ili (poželjnije) kvantitativno ocijene produktivnost i kvalitet rada ovih menadžera ljudskih resursa i efektivnost njihovih “sistema” upravljanja osobljem za preduzeće. . To je uglavnom bilo zbog nerazvijenosti ovih područja znanja i, shodno tome, „slabe“ obuke stručnjaka. Koreni počivaju na činjenici da su u sovjetsko vreme psihologija i ekonomija bile „neprijateljske” nauke.

vidi takođe

Književnost

• Menadžment osoblja: Udžbenik / Ed. Bazarova T. Yu., Eremena B. L., 1999.
• Osnove menadžmenta: Udžbenik, 2. izdanje, prošireno i revidirano./ Goldstein G. Ya. Taganrog: TRTU Publishing House, 2003. 250 str.
• Dave Ulrich Učinkovito upravljanje osobljem: nova uloga HR menadžera u organizaciji = Prvaci ljudskih resursa: Sljedeća agenda za dodavanje vrijednosti i postizanje rezultata. - M.: "Williams", 2006. - P. 304. - ISBN 0-87584-719-6
• Mark A. Hugheslid, Dave Ulrich, Brian E. Becker Mjerenje učinka HR odjela. Ljudi, strategija i učinak = HR Scorecard: Povezivanje ljudi, strategije i učinka. - M.: "Williams", 2007. - P. 304. - ISBN 1-57851-136-4
• Časopis "Upravljanje ljudskim resursima"

Linkovi

• USIB elektronska biblioteka (psihologija, menadžment, govor/pregovori, marketing, ekonomija, pedagogija, članci)
• Članci o upravljanju kadrovima na otvorenom portalu LeanZone.ru

Wikimedia Foundation. 2010.

Pogledajte šta je “Upravljanje ljudskim resursima” u drugim rječnicima:

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA (osoblje)- (engleski: Human Resources Management, Personnel Management) pravac upravljanja, čiji je osnovni cilj povećanje produktivnosti stvaranjem povoljnih uslova za aktivnosti zaposlenih u organizaciji. Izdvaja se iz gomile...... Odlična psihološka enciklopedija

UPRAVLJANJE PERSONALOM- funkcionalno područje djelovanja čiji je zadatak da poduzeću u pravo vrijeme obezbijedi kadrove u potrebnoj količini i potrebnom kvalitetu, njihov pravilan raspored i stimulaciju. Svrha U.p. je formiranje efikasnog...... Veliki ekonomski rječnik

Razmatra se zajedno sa upravljanjem kvalitetom, budući da su to usko povezane i komplementarne oblasti aktivnosti koje formiraju upravljanje kvalitetom na nivou kompanije. Aktivnosti upravljanja kvalitetom (eng. quality control)... ... Wikipedia

Gerčikov Vladimir Isakovič Datum rođenja: 24. maja 1938 (1938 05 24) Mjesto rođenja: Moskva, SSSR Datum smrti ... Wikipedia

- (HR brending, razvoj brenda poslodavca) sveukupnost napora kompanije za interakciju sa postojećim i potencijalnim zaposlenima, što je čini atraktivnim mjestom za rad, kao i aktivno upravljanje imidžom kompanije u očima... .. Wikipedia

Fakultet za menadžment Državni univerzitet – Viša ekonomska škola Godina osnivanja 1996. Dekan Filinov N.B. Lokacija... Wikipedia

Jurij Mihajlovič Zabrodin Datum rođenja: 26. oktobar 1940. (1940. 10 26) (72 godine) Mjesto rođenja: Lenjingrad (Sankt Peterburg) Država ... Wikipedia

- (English Value chain) je alat za stratešku analizu koji ima za cilj detaljno proučavanje aktivnosti organizacije u svrhu strateškog planiranja. Ideju o lancu vrijednosti predložio je Michael Porter u knjizi „Konkurentni... ... Wikipedia

Menadžer- (Menadžer) Profesionalni menadžer, odgovornosti i uputstva menadžera, menadžera organizacije Podaci o profesiji menadžera, odgovornosti i uputstva menadžera, menadžera organizacije Sadržaj Sadržaj Profesionalni menadžer Društveni aspekti... ... Investor Encyclopedia

Ovaj izraz ima druga značenja, pogledajte Akademiju za menadžment. Ovaj izraz ima druga značenja, vidi TAU. Tolyatti Academy of Management (TAU) ... Wikipedia

Upravljanje ljudskim resursima

Sadržaj i razlika između pojmova radni resursi, ljudski resursi organizacije, ljudski kapital

Radni resursi predstavljaju radno sposoban dio stanovništva zemlje koji je, zbog psihofizioloških i intelektualnih kvaliteta, sposoban za proizvodnju materijalnih dobara ili usluga. Radni resursi obuhvataju ljude zaposlene u privredi i one koji nisu zaposleni, ali su radno sposobni.

Koncept “radnih resursa” koristi se za karakterizaciju radno aktivnog stanovništva u cijeloj zemlji, regionu, sektoru privrede ili unutar bilo koje profesionalne grupe. Uz to, u ekonomskoj nauci i praksi se koriste i pojmovi kao što su ljudski resursi organizacije, ljudski kapital, koji imaju različit sadržaj i semantičko opterećenje. One se međusobno nadopunjuju, otkrivajući jednu od strana nosioca ovih pojmova - čovjeka. Upotreba različitih termina je takođe važna jer postoje utvrđeni međunarodni standardi prema kojima se mogu vršiti poređenja između zemalja.

Ljudski resursi su koncept koji odražava glavno bogatstvo svake organizacije, čiji je prosperitet moguć stvaranjem uslova za reprodukciju, razvoj i korištenje ovog resursa. With vodeći računa o interesima svake osobe. Koncept “ljudskih resursa” je prostraniji od “radnih resursa” i “kadrova”, jer sadrži skup sociokulturnih karakteristika i ličnih i psiholoških svojstava ljudi. Specifičnost ljudskih resursa, za razliku od svih drugih vrsta resursa (materijalnih, finansijskih, informacionih itd.), je sledeća:

ljudi su obdareni inteligencijom, stoga je njihova reakcija na vanjski utjecaj (kontrola) emocionalno značajna, a ne mehanička; procesi interakcije između subjekta upravljanja i ljudi su dvosmjerni;

zbog posjedovanja inteligencije ljudi su sposobni za stalno usavršavanje i razvoj, što je najvažniji i dugoročni izvor povećanja efikasnosti svakog društva ili pojedinačne organizacije;

ljudi biraju određenu vrstu aktivnosti (industrijske ili neindustrijske, mentalne ili fizičke) svjesno, postavljajući sebi određene ciljeve.

Postoje mnoge definicije ljudskog kapitala (HC), uključujući one od osnivača teorije ljudskog kapitala, Gary Becker i Theodore Schultz. Oni su direktno povezivali koncept Čeke samo sa osobom kao nosiocem znanja. I poseban značaj pridavali su obrazovanju kao glavnom faktoru razvoja društva i privrede. Trenutno se ova definicija Čeke već čini suženom. Ljudski kapital uključuje ne samo obrazovane stručnjake, znanje, vaspitanje, nauku, već i alate intelektualnog rada i operativno okruženje ljudskog kapitala u smislu obavljanja njegovih proizvodnih funkcija. Zaista, specijalista bez softvera svog rada, bez potrebnih izvora informacija, baza podataka, metoda i tehnologija ne može obavljati svoj posao, svoje funkcije u savremenim uslovima. kao što bez visokog kvaliteta života, specijalista neće raditi u ovoj zemlji, već će otići u zemlju u kojoj će mu biti obezbeđeni ugodni uslovi za intelektualni rad.

Upravljanje ljudskim resursima. Pokazatelji upotrebe, kretanja i razvoja ljudskih resursa organizacije, ljudskog kapitala

Glavni pokazatelji efikasnosti korišćenja ljudskih resursa su: produktivnost rada, broj operativnih radnika po jednom zaposlenom u rukovodstvu, učešće troškova rada u ukupnim troškovima, stopa promene produktivnosti rada i prosečnih zarada, gubici usled neprinudnih zastoja itd.

Glavni pokazatelj efikasnosti korišćenja ljudskih resursa je produktivnost rada – obim proizvodnje po zaposlenom, mereno u vrednosti. Produktivnost rada se izračunava kao omjer prihoda i broja zaposlenih. Produktivnost može biti satna, smjenska, mjesečna, kvartalna, godišnja.

Indikatori kretanja ljudskih resursa organizacije:

Stopa odustajanja - odnos broja zaposlenih koji su otpušteni iz svih razloga za određeni vremenski period i prosječnog broja zaposlenih za isti period *100

Koeficijent zadržavanja kadrova je odnos broja zaposlenih na platnom spisku za cijelu izvještajnu godinu i prosječnog broja zaposlenih u toj godini. Istovremeno, oni koji su otišli u toku godine iz svih razloga (osim prelaska u druge organizacije) isključeni su sa platnog spiska od 1. januara, ali nisu isključeni oni koji su otišli od onih koji su bili primljeni u izvještajnoj godini.

Stopa fluktuacije osoblja se utvrđuje tako što se broj zaposlenih u preduzeću koji su napustili ili otpušteni u određenom vremenskom periodu na sopstveni zahtjev ili na inicijativu organizacije podijeli sa prosječnim brojem za isti period.

Fluktuacija kadrova je ukupno primljenih i penzionisanih radnika u skladu sa prosječnim brojem zaposlenih za određeni period.

Intenzitet fluktuacije osoblja određen je sljedećim koeficijentima:

Ukupan promet - odnos ukupnog broja zaposlenih i penzionisanih radnika u izvještajnom periodu i prosječnog broja zaposlenih na platnom spisku

Promet zaposlenih je odnos broja zaposlenih koje preduzeće angažuje na određeni vremenski period i prosječnog broja osoblja za isti period.

Indikatorom razvoja ljudskih resursa i potencijala organizacije smatraju se moralnost i duhovno zdravlje, svestranost stručnog usavršavanja, želja za inovacijama, sposobnost donošenja izvanrednih odluka – sve je to važan faktor napretka.

Upravljanje ljudskim resursima. Analiza indikatora za ocjenu kvaliteta ljudskog kapitala i ljudskih resursa

Savremena proizvodnja postavlja sve veće zahtjeve za nivo obučenosti radnika. Glavni kvalitativni pokazatelji ljudskog kapitala koji danas karakterišu kvalifikovanog radnika su sledeći.

Osnovne vještine: tehnička pismenost - sposobnost razumijevanja i izlaganja (na papiru i usmeno) tekstova iz svoje specijalnosti; kompjuterska pismenost - sposobnost prikupljanja i analize informacija u cilju rješavanja proizvodnih problema.

tehničke vještine- sposobnost prekvalifikacije u kratkom roku: savladavanje nove opreme, računarskih programa, telekomunikacionih mreža, sistema za prijem, obradu i prenos podataka. Trenutno se udio informacionih tehnologija u proizvodnji povećao na 50-60%. Za neke industrije (komunikacije, osiguranje, berze) udio informacionih tehnologija (i prateće opreme u osnovnim sredstvima) prelazi 75%.

Organizacione sposobnosti- sposobnost timskog rada na rješavanju nestandardnih problema, analitičke i kreativne sposobnosti, komunikacijske vještine, samoorganiziranost, liderske kvalitete.

Specifične vještine i sposobnosti- spremnost za inovacije, zbog stalnih promjena u vanjskom okruženju, zahtijevaju inovativna rješenja u gotovo svakoj kompaniji. Konkurencija u tržišnoj privredi podrazumeva promene u tehnologijama, uslovima za organizaciju procesa proizvodnje, metodama opsluživanja potrošača i, shodno tome, zahteva stalno ažuriranje specifičnih znanja i veština.

Upravljanje ljudskim resursima. Savremene strategije upravljanja ljudskim resursima

Pogledajmo glavne vrste upravljanja ljudskim resursima:

1) Upravljanje po rezultatima

Ovo je sistem upravljanja sa zadatkom da rezultira u decentralizovanoj upravljačkoj organizaciji (korporativni profitni centri). Zadaci se delegiraju radnim grupama i utvrđuje se postizanje konkretnih rezultata. Takav sistem ima različite faze postavljanja rezultata, faze mjerenja rezultata i faze praćenja rezultata. Zadaci delegirani iz centra se kontrolišu na osnovu njihovog poređenja sa dobijenim rezultatima.

2) Upravljanje kroz motivaciju

Ovaj model se zasniva na proučavanju potreba, interesovanja, raspoloženja, ličnih ciljeva zaposlenih, kao i mogućnosti integracije motivacije sa zahtevima proizvodnje i ciljevima preduzeća. Kadrovska politika prema ovom modelu usmjerena je na razvoj ljudskih resursa, jačanje moralno-psihološke klime i realizaciju socijalnih programa.

Kao što je poznato, u nauci upravljanja razvijeni su različiti motivacioni modeli, koji su našli široku praktičnu primenu u uspešnim kompanijama u razvijenim zemljama. Među njima su najtradicionalniji: racionalni motivacijski model (upotreba materijalnih poticaja), model samoostvarenja (aktivacija unutarnjih motiva osobe i mogućnosti za samoizražavanje),

model vlasništva (razvijanje saradnje, partnerstvo, učešće u upravljanju).

3) Okvirno upravljanje

Ovaj model pretpostavlja da zaposleni mogu donositi vlastite odluke unutar unaprijed određenih granica (okvira). Okvir se može postaviti značajem procesa, njegovom nepredvidljivošću i normama koje se ne mogu prekršiti. Tehnologija okvirnog upravljanja podrazumeva sledeći redosled radnji: definisanje zadatka, prijem od strane zaposlenog, kreiranje odgovarajućeg informacionog sistema, određivanje granica nezavisnosti i metoda intervencije od strane menadžera.

Okvirni menadžment stvara uslove za razvoj inicijative, odgovornosti i samostalnosti zaposlenih, povećava nivo organizovanosti i komunikacije u organizaciji, promoviše povećanje zadovoljstva poslom i razvija korporativni stil vođenja.

4) Upravljanje zasnovano na delegiranju

Delegiranje ovlasti se već dugo koristi u menadžmentu, što podrazumijeva prenos funkcija na podređenog direktno dodijeljenih njegovom menadžeru, odnosno prijenos zadataka na niži nivo. Upravljanje zasnovano na delegiranju ovlasti i odgovornosti suštinski se razlikuje od gore navedenog. Suština ovog modela upravljanja je da kombinuje tri akcije:

jasna izjava o problemu

jasna definicija okvira za donošenje odluka

jasno razgraničenje odgovornosti za akcije i rezultate.

Model je dizajniran da aktivira neiskorišteni potencijal zaposlenih i transformiše obične izvođače u razmišljanje i djelovanje kao poduzetnike.

5) Participativno upravljanje

Ovaj model se zasniva na premisi da ako zaposleni učestvuje u poslovima kompanije, uključen je u upravljanje i od toga dobija zadovoljstvo, onda radi zainteresovanije i produktivnije.

Sa stanovišta metodologije upravljanja ljudskim resursima, zaposleni se iz objekta upravljanja transformišu u subjekt upravljanja, koji samostalno rešava probleme razvoja organizacije. Na osnovu samoupravljanja, zaposleni može ostvariti svoje potrebe za samoizražavanjem, prepoznavanjem i učešćem, a preduzeće postiže visoku produktivnost i kvalitet proizvoda.

6) Preduzetnički menadžment

Suština ovog koncepta je razvoj preduzetničke aktivnosti unutar organizacije, koja se može predstaviti kao zajednica preduzetnika, inovatora i kreatora.

Glavna stvar koja razlikuje poduzetničku organizaciju je formiranje poduzetničke filozofije koja prožima cijeli sistem upravljanja, uključujući i sistem upravljanja ljudskim resursima. Duh kreativnosti, stalna potraga za novim mogućnostima, kolektivno samoučenje, partnerstvo i povjerenje podstiče zaposlene na samoostvarenje, inovativnost i saradnju unutar vlastite organizacije. Karakteristika intrapoduzetništva je njegovo fokusiranje na demokratski, a ne na prisilni mehanizam upravljanja i na integraciju preduzetničkih inicijativa sa planovima korporativne strategije.

U savremenoj nauci i praksi menadžmenta, kao što dokazuje navedena analiza, postoji stalan proces usavršavanja, obnavljanja i traženja novih pristupa, koncepata, ideja u oblasti upravljanja ljudskim resursima kao ključnog i strateškog resursa poslovnih organizacija.

Upravljanje ljudskim resursima. Zakonodavni standardi za upravljanje ljudskim resursima

Zakonodavna i pravna podrška sistemu upravljanja kadrovima sastoji se od upotrebe sredstava i oblika pravnog uticaja na organe i objekte upravljanja kadrovima u cilju efikasnog rada organizacije.

Osnovni zadaci pravne podrške sistemu upravljanja kadrovima su pravno uređenje radnih odnosa između poslodavaca i zaposlenih; zaštita prava i legitimnih interesa zaposlenih iz radnih odnosa.

Pravna podrška sistemu upravljanja kadrovima obuhvata: poštovanje, izvršavanje i primjenu normi važećeg zakonodavstva u oblasti rada i radnih odnosa; izradu i usvajanje lokalnih normativnih i nenormativnih akata organizacione, administrativne, ekonomske prirode; priprema prijedloga za izmjenu postojećih ili ukidanje zastarjelih i više nevažećih propisa organizacije o radnim i kadrovskim pitanjima.

Obavljanje pravne podrške u organizaciji povjerava se njenom rukovodiocu i drugim službenim licima (u granicama prava i ovlaštenja koja su im data kada vrše organizacione, administrativne, administrativne, ekonomske, radne i druge funkcije), kao i rukovodioca sistema upravljanja kadrovima i njegovih zaposlenih o pitanjima iz njihove nadležnosti. Glavna služba za obavljanje pravnih poslova u oblasti radnog zakonodavstva je pravna služba.

Jedan od specifičnih uslova rada kadrovskih službi je da su njihove svakodnevne aktivnosti direktno vezane za ljude. Organizovati rad na prijemu radnika, obezbediti blagovremeno premeštaj na drugo radno mesto, vršiti otpuštanja, sprečiti nastanak konfliktnih situacija u vezi sa kršenjem zapošljavanja, otpuštanja i sl. - sve takve mere su moguće samo na osnovu jasnog regulisanja prava i obaveze svih učesnika radnih odnosa. Ovo se postiže uspostavljanjem pravnih normi centralizovane ili lokalne prirode.

U radnom zakonodavstvu, dominantno mjesto zauzimaju akti centralizirane regulative - Zakon o radu Ruske Federacije, uredbe Vlade Ruske Federacije, akti Ministarstva zdravlja i socijalnog razvoja Ruske Federacije. Istovremeno, postoje radna pitanja koja se mogu riješiti uz pomoć lokalnih pravnih normi usvojenih u svakoj organizaciji.U uslovima tržišnih odnosa, opseg lokalne regulative se stalno širi. Takvi akti uključuju: naredbe šefa organizacije o kadrovskim pitanjima (o zapošljavanju, otpuštanju, premještaju), pravilnike o odjelima, opise poslova, organizacione standarde itd.

Glavni zadaci pravnog odjela u ovoj oblasti su: (a) izrada nacrta propisa organizacije; (b) pravno ispitivanje propisa razvijenih u sistemu upravljanja kadrovima radi usaglašenosti sa zakonskim zahtjevima i njihovo odobrenje; (c) organizovanje sistematskog evidentiranja i čuvanja zakonodavnih i regulatornih akata koje organizacija prima i objavljuje; • informisanje odjela i službi o važećem radnom zakonodavstvu; (e) objašnjenje važećeg radnog zakonodavstva i procedure za njegovu primjenu.

Sistem propisa o radu obuhvata opšte, sektorske (tarifne), posebne (regionalne) ugovore, kolektivne ugovore i druge pravne akte koji se primenjuju neposredno u organizacijama.

Pravni akti nenormativne prirode su nalozi i instrukcije koje mogu izdati rukovodioci Službe za upravljanje kadrovima i svih njenih odjela o pitanjima oglašavanja disciplinskih mjera, ohrabrivanja zaposlenih, mjera opreza, godišnjih odmora, otkaza ugovora o radu i dr. . Glavni zakonodavni akti koji regulišu radne odnose su: Građanski zakonik Ruske Federacije, Zakon o radu Ruske Federacije, Zakon Ruske Federacije „O kolektivnim ugovorima i ugovorima“, Zakon Ruske Federacije „O zapošljavanju stanovništva u Rusiji Federacije“, Zakon Ruske Federacije „O postupku rješavanja kolektivnih radnih sporova“ (konflikata)“, Ukaz predsjednika Ruske Federacije „O socijalnom partnerstvu i rješavanju radnih sporova (konflikata)“ itd.

Upravljanje ljudskim resursima. Procesi koordinacije grupnih i ličnih odnosa u organizacijama

Svaka organizacija je grupa ljudi. Organizacija, prije svega, od osobe očekuje da na određeni način obavlja ulogu za koju ga je angažovala. Osoba na organizaciju gleda i kao na mjesto gdje dobija određeni posao, radi ga i u skladu s tim dobija nagradu od organizacije. Međutim, interakcija između osobe i organizacije nije ograničena na interakciju uloga. Mnogo je širi. Osoba obavlja posao okružena ljudima, u interakciji s njima.

Opstanak i uspjeh svake organizacije zavise od njene sposobnosti da od zaposlenih i drugih članova postigne ponašanje koje je dovoljno u skladu s njenim vrijednostima. Upravo zbog toga je neophodna koordinacija grupnih i ličnih odnosa.

Koordinacija je okupljanje pojedinaca i radnih jedinica u jedan koordiniran napor koji promovira zajednički cilj.

Koordinacija se zasniva na tri principa: 1) „grupni napor“, 2) „jedinstvo akcije“ i 3) „zajednički cilj“. Koordinacija pomaže da se osigura da su aspiracije pojedinačnih radnika ujedinjene u jedan grupni napor. Menadžerska koordinacija nastoji osigurati djelotvornost ovog grupnog napora integracijom napora različitih grupa ili odjela unutar organizacije. A efikasnost ovih kolektivnih napora je „koordinirana“ održavanjem veze između zajedničkog cilja i svih pojedinačnih ili grupnih aktivnosti.

Tri osnovna principa koordinacije su: jedinstvo komandovanja, lanac komandovanja (ili skalarni lanac) i kontrolni interval. Menadžeri koji razumiju i koriste ove koncepte prilikom donošenja organizacionih odluka uključuju element koordinacije u aktivnosti struktura koje modeliraju.

Prema principu jedinstva komandovanja, svaki podređeni treba da odgovara samo jednom pretpostavljenom.

Ideja skalarnog lanca je da linija autoriteta u organizaciji počinje na vrhu i teče niz organizaciju, formirajući potpuni lanac.

Skalarni lanac služi za definiranje formalnih linija komunikacije između podređenih i neposrednih nadređenih u cijeloj organizaciji. Takođe služi jačanju jedinstva tima. Međutim, praćenje lanca ne znači da menadžeri moraju da se kreću gore-dole u lancu da bi se međusobno povezali na istom nivou upravljanja. Da bi se olakšala i ubrzala komunikacija, postoje takozvani “mostovi” koji povezuju menadžere na istom nivou.

Raspon upravljanja (ili kontrolni raspon kako se često naziva) je broj ljudi ili proizvodnih jedinica nad kojima menadžer nadzire. Odabir ispravnog intervala kontrole je vrlo važna tačka. Ponekad se kontrolni interval naziva kontrolnim intervalom. To je zato što postoji jedna stvar koja pomaže u određivanju odgovarajućeg raspona kontrole, a to je koliko podređenih menadžer može efikasno „nadgledati“. Ali čini se da je termin „kontrolni raspon“ poželjniji, budući da je kontrola samo jedna funkcija upravljanja, a implikacija je da koncept treba da bude u skladu sa svim aspektima aktivnosti upravljanja.

Raspon upravljanja se često karakteriše kao „uski” ili „široki”, u zavisnosti od broja podređenih koje menadžer ima.

Koordinacione aktivnosti se odvijaju korišćenjem određenih mehanizama, među kojima su: neformalna neprogramabilna, programabilna bezlična, programabilna individualna i programibilna grupna koordinacija. Za obavljanje koordinacije, preduzeća mogu koristiti jedan ili više ovih pristupa (mehanizama).

Neformalna koordinacija se gradi na međusobnom razumijevanju, zajedničkim stavovima i psihološkim stereotipima koji diktiraju potrebu za zajedničkim koordiniranim radom i interakcijom.

Programabilna bezlična koordinacija. Ako nisu stvoreni odgovarajući uslovi za neformalnu koordinaciju, ili ako je organizacija previše složena da bi neformalna komunikacija bila efikasna, tada menadžer može koristiti standardne operativne metode i pravila.

Individualna koordinacija. Zaposleni ne razumiju uvijek na isti način zadatke i smjerove rada.

Grupna koordinacija. Pitanja koordinacije mogu se rješavati i na grupnim sastancima, bilo na redovnim sastancima odbora ili posebno formiranih komisija.

Upravljanje ljudskim resursima. Vrste organizacionih kultura, njihov uticaj na sistem motivacije i upravljanje ljudskim resursima

Organizaciona kultura se može izraziti kroz sastav vrednosti, gledišta, očekivanja, verovanja, tradicije i normi ponašanja koje prihvata većina članova organizacije.

Organizacione kulture se razlikuju prema nekoliko parametara. Najkraću i najprecizniju verziju njihove klasifikacije dao je američki istraživač William Ouchi. On je identifikovao tri glavna tipa:

1. tržišne kulture, koju karakteriše dominacija odnosa vrednosti i profitne orijentacije. Izvor moći unutar takve kulture je vlasništvo nad resursima;

2. birokratske kulture na osnovu dominacije propisa, pravila i procedura. Izvor moći ovdje je pozicija članova organizacije;

3. klanovsku kulturu, nadopunjujući prethodne. Zasniva se na unutrašnjim vrednostima organizacije koje vode njene aktivnosti. Izvor moći ovdje je tradicija.

Na osnovu okolnosti kao što su - orijentacija kulture prema ljudima ili materijalnim uslovima, s jedne strane, otvorenost i zatvorenost, s druge se razlikuju: vrste .

Birokratska kultura karakteriše regulisanje aktivnosti organizacije na osnovu dokumenata, jasnih pravila i procedura; ocjenjivanje osoblja prema formalnim principima i kriterijumima. Izvor moći je pozicija. Takva kultura garantuje ljudima stabilnost, sigurnost i eliminiše konflikte.

Kultura čuvara manifestuje se u povoljnoj moralno-psihološkoj klimi, koheziji ljudi, grupnim normama i vrednostima, neformalnom statusu zaposlenih, njihovoj ličnoj aktivnosti, međusobnom razumevanju, harmoniji odnosa. Kultura garantuje osoblju stabilnost, razvoj i učešće u poslovima organizacije.

Prakseološki (gr. rgaktikos - aktivan) kulture zasnovano na redu, racionalnosti, planovima, pažljivoj kontroli i evaluaciji aktivnosti na osnovu rezultata. Moć vođe zasniva se na službenom autoritetu i dubokom znanju. Dozvoljeno je manje uključivanje radnika u upravljanje.

Poduzetnička kultura podržava akcije usmerene van organizacije i ka budućnosti, inovativnost i kreativnu aktivnost osoblja, garantuje zadovoljenje potreba zaposlenih za razvojem i usavršavanjem. Menadžment se zasniva na vjeri u lidera, njegovo znanje i iskustvo.

Po lokaciji organizacije i stepenu uticaja na nju Razlikuju se sljedeće vrste usjeva:

Neosporna kultura karakterizira mali broj temeljnih vrijednosti i normi, ali zahtjevi za orijentaciju prema njima su strogi, zatvorena je (zatvorenost kulture je nevoljkost da se vide nedostaci, pranje prljavog rublja u javnosti, želja da se održi razmetljivo jedinstvo), potiskuje osoblje i postaje odlučujući trenutak motivacije.

Slaba kultura praktički ne sadrži vrijednosti i norme cijele organizacije, lako je podložan unutarnjim i vanjskim utjecajima i promjenama pod njegovim utjecajem. Takva kultura razdvaja članove organizacije, suprotstavlja ih jedni drugima i komplikuje proces upravljanja.

Jaka kultura otvoren za interni i eksterni uticaj: podrazumeva otvorenost i dijalog između svih organizacija koje učestvuju i autsajdera. Ona aktivno upija sve najbolje i kao rezultat toga postaje samo jača.

Upravljanje ljudskim resursima savremene organizacije pod uticajem je komponenti organizacione kulture kao što su osnovni zahtevi za rad osoblja, glavne karakteristike aktivnosti osoblja, glavne karakteristike uslova u kojima se odvijaju aktivnosti osoblja, uključujući percepcija od strane osoblja o ciljevima organizacije, njihovo učešće u donošenju odluka, mogućnosti i metode dobijanja informacija potrebnih za rad.

Organizaciona kultura često ima značajan uticaj na motivaciju pojedinca. Koji su glavni motivacioni faktori organizacione kulture? Oni se posmatraju u organizaciji u kojoj:

Pripadnost jakoj kulturi stvara ponos u vašoj organizaciji;

Timsko jedinstvo pomaže uspješnom radu;

Misija kompanije pomaže u razumijevanju ličnih ciljeva rada;

U poređenju sa korporativnim vrednostima, prepoznaju se i analiziraju lične vrednosti zaposlenih;