Dmitry Korotkov
Ima 13 godina iskustva u oblasti informacionih tehnologija i menadžmenta. Značajan dio posla otpada na projekte u finansijskom sektoru, kao i na implementaciju SAP rješenja. Od avgusta 2005. godine rukovodi projektom implementacije Temenos T24 sistema u KMB banci.
Kako se portfolio projekata kompanije razvija i širi pokrivenost korisnika, kompanija teži centraliziranju upravljanja cjelokupnim projektnim portfeljem i transformaciji ga u program kojim se upravlja centralno. I ovaj trend se često ostvaruje u odluci da se kreira korporativni centar kompetencija za poslovnu aplikaciju.
Kraj 1990-ih i početak ovog stoljeća u ruskom biznisu obilježila je značajna konsolidacija poslovanja i struktura koje njime upravljaju. S jedne strane, kompanije su se uvećavale kroz formiranje vertikalno i horizontalno integrisanih holdinga. Primeri takve kombinacije diversifikovanih poslova u holdinge su Alfa grupa, Basic Element, Severstal Grupa i Evraz Holding. S druge strane, teritorijalno širenje gradskih i regionalnih kompanija i banaka je bilo i nastavlja biti aktivno. Primjeri uključuju Moskovsku banku, koja višestruko povećava svoju regionalnu mrežu, Uralsib banku i lanac trgovina Eldorado.
Uticaj poslovnih trendova na informacione tehnologije
Gore navedeni procesi u razvoju ruskog poslovanja, zauzvrat, postavljaju nove zahtjeve za usluge informacionih tehnologija i određuju nove trendove u njihovom razvoju. Prilikom spajanja ili diverzifikacije poslovanja, portfolio poslovnih aplikacija, praćen IT uslugom, mora pružiti podršku za različite oblasti aktivnosti unutar kompanije ili holdinga. Analitičke službe IT odjela trebaju na adekvatan način podržati promjene i standardizaciju poslovnih procesa u širenju i transformaciji kompanija.
Da bi se osigurala konkurentska prednost kompanije, njeno rukovodstvo, zajedno sa upravljanjem IT uslugom, treba da identifikuje glavne aplikacije koje su kritične za njihovo specifično poslovanje, koje odražavaju njene specifičnosti, njeno znanje. Problemi u radu takvih aplikacija mogu uzrokovati ozbiljnu štetu poslovanju.
S obzirom na rast informacione infrastrukture, broja aplikacija i njihovih korisnika, potrebno je stvoriti „ekonomiju obima“ i spriječiti da rutinski troškovi informacionih tehnologija rastu u direktnoj proporciji sa rastom poslovanja. Postepeno, kako organizaciona struktura kompanija i IT servisa u njima „sazrevaju“, sa racionalizacijom interakcije kompanijskih divizija i njihovim zahtevima podrške, razvijaju se sistemi deljenih usluga.
Posljednju deceniju obilježio je još jedan trend – sve veća univerzalizacija standardnih poslovnih aplikacija u odnosu na podržane industrije. Na primjer, jedan softverski paket klase ERP II može dobro poslužiti različitim preduzećima unutar istog holdinga ili grupe kompanija, a još više analitičkim aplikacijama klase Business Intelligence. Za mnoge kompanije koje koriste ERP sisteme, za brojne finansijske institucije koje koriste bankarske sisteme i sisteme osiguranja, tipično je da ovi sistemi rade u centralizovanom režimu i često onlajn širom zemlje.
Svi ovi faktori postavljaju pozornicu i oblikuju poslovnu potrebu za razvojem poslovnih centara kompetencija za poslovne aplikacije.
Odabir razvojnog modela
S obzirom na fazu implementacije rješenja, možemo reći da je model, kada je rad pri implementaciji tehnološkog rješenja podijeljen između nekoliko nezavisnih odjela (analitičara, implementatora, korisnika), karakterističan za industrijsku proizvodnju i aktivno se koristio 80-ih godina prošlog stoljeća. i ranih 90-ih godina prošlog veka. Ovaj model je fokusiran na „proizvodni“ pristup i podrazumijeva dug (obično mjeren godinama) ciklus implementacije uz održavanje stabilnosti poslovnih procesa nekoliko godina. Od sredine 90-ih godina prošlog stoljeća u poslovanju je zavladao pristup orijentiran na kupca. To je povezano sa čestim (svakih nekoliko mjeseci) promjenama u poslovnim procesima. Neizbježan je prelazak na projektne metode implementacije tehnoloških rješenja, kada je jedan tim odgovoran za rješenje od početka do kraja. Ovakav pristup (uz adekvatnu podršku unutar organizacije) omogućava brzo rješenje problema i, što je najvažnije, rješava problem odgovornosti za konačni rezultat.
Ruske kompanije sa opštom projektno orijentisanom delatnošću i fokusom poslovnih rešenja na konkretan softverski paket (mySAP Business Suite, Oracle e-Business Suite, itd.) karakteriše tzv. aplikacijski-centrični model, kada je aktivnost za podršku poslovanju procesi su koncentrisani oko specifične primene. Točnije bi bilo nazvati ga hibridnim modelom, jer osnovne usluge koje pružaju glavnu poslovnu aplikaciju (upravljanje infrastrukturom, backup, administracija baze podataka) često pružaju drugi IT servisi (dijeljeni servisi).
U velikim kompanijama koje su implementirale integrisane sisteme, projekti su se često istorijski razvijali na principu podrške grupama klijenata, kada se implementacija dešava u interesu određene poslovne jedinice ili određene grupe korisnika. Kako se portfolio projekata razvija i raste, te širi obuhvat korisnika, sve je veća tendencija centraliziranja upravljanja cjelokupnim portfeljem projekata, pretvarajući ga u program kojim se upravlja centralno. Ovaj trend se često manifestuje u odluci da se kreira centar kompetencija preduzeća za poslovnu aplikaciju (bilo rešenje iz SAP-a, Oraclea ili nekog drugog paketa).
Generalno, organizovanje centra kompetencija ima smisla u dva slučaja – kada kompanija želi da uspostavi efektivno centralizovano upravljanje radom i razvojem poslovne aplikacije, i kada naknadno planira da ovu funkciju prenese na eksternalizaciju. Još jedan karakterističan preduslov za stvaranje centra je opravdana potreba za velikim izdacima za stalni razvoj novih funkcionalnosti sistema koje zahteva poslovanje.
Prilikom pripreme za kreiranje centra kompetencija, portfolio aplikacija treba da identifikuje standardni deo koji se ne razlikuje od aplikacija koje se koriste u drugim kompanijama, i ključne aplikacije specifične za ovaj posao koje pružaju konkurentsku prednost. Upravo za ove aplikacije ima smisla kreirati centre kompetencija koji će se fokusirati na sve aspekte razvoja i podrške ključnih poslovnih aplikacija.
Argumenti u prilog aplikativno-centričnog modela razvoja centra kompetencija su njegova bliska povezanost sa poslovnim jedinicama i korisnicima, duboko poznavanje poslovanja uz podršku zaposlenih u centru, brza reakcija na nove zahtjeve, zajamčena kvaliteta poslovno kritičnih aplikacija i njihova bolja usklađenost sa poslovnim zahtjevima.
Ciljevi i struktura centra kompetencija
Ciljeve korporativnog centra kompetencija treba odrediti u skladu sa poslovnim ciljevima, specifičnostima konkretne aplikacije i dugoročnim planovima kompanije za sam centar kompetencija i njegovu ulogu. Međutim, moguće je identificirati niz osnovnih tipičnih zadataka takvog centra.
Među prvima će biti analiza i optimizacija poslovnih procesa, uzimajući u obzir njihovu tehnološku podršku baziranu na softverskom paketu (u ovom slučaju za niz procesa može se predložiti upotreba drugih sistema ili ručni rad). Ovaj zadatak uključuje analizu moguće realizacije zahtjeva poslovnih jedinica, procjenu i koordinaciju prioriteta projekata za implementaciju nove funkcionalnosti sa poslovnim jedinicama. Da bi se osiguralo odgovarajuće obezbjeđivanje resursa i razumijevanje prioriteta, neophodno je učešće menadžmenta centra u upravljanju projektnim portfeljem kompanije (uključujući njihove resurse, tehnološku kompatibilnost i konzistentnost).
Sljedeći blok zadataka je direktna implementacija tehnoloških rješenja baziranih na softverskom paketu u okviru projekata, podrška i održavanje implementiranih rješenja, te obuka korisnika. Da bi se osigurala vodeća uloga centra i relevantnost njegove „ponude“ za poslovanje, potrebno je stalno obučavati djelatnike centra i provoditi istraživački rad (analiza novih verzija, mogući problemi pri ažuriranju verzija, nova funkcionalnost sistema) . Ne smijemo zaboraviti na proaktivnu potragu za novim tehnološkim rješenjima koja se mogu koristiti za razvoj poslovanja. Naravno, zadaci menadžmenta centra uključuju i upravljanje budžetom za implementaciju i održavanje rješenja baziranih na odgovarajućem softverskom paketu.
Struktura centra kompetencija se obično zasniva na činjenici da su njegovi odjeli (grupe, odjeli) specijalizirani za podršku određenom području poslovanja. Ovo takođe određuje specijalizaciju na određenoj grupi modula. Formira se i grupa za integraciju i standarde, koja je odgovorna za zajedništvo pristupa prilikom implementacije različitih modula i integritet i relevantnost regulatornih i referentnih informacija, te grupa za tehničku podršku koja je uključena u administraciju sistema i interfejsa. , kontrolu verzija i, ako je potrebno, programiranje.
Na primjer, za centar kompetencija za SAP rješenja možete definirati nekoliko glavnih funkcionalnih grupa koje podržavaju određena područja poslovanja (popis relevantnih modula je nepotpun, dat je samo u ilustrativne svrhe): logistika, uključujući upravljanje materijalima, planiranje, prodaju i transport (moduli MM, LE, SD, APO); planiranje proizvodnje i upravljanje servisom i popravkama (PP, PM moduli); računovodstvo, upravljanje i projektno računovodstvo (moduli FI, AA, CO, PS); upravljanje osobljem (HR); analitika i izvještavanje (BW, SEM). Stručnjaci za SAP platformu (NetWeaver, Basis), ABAP programeri, kao i oni odgovorni za regulatorne i referentne informacije će pružati zajedničke usluge u okviru projekata i podrške rješenja.
Centralizacija svih procesa povezanih sa rješenjima baziranim na softverskom paketu unutar centra obezbijediće stvaranje uslova da se procesi sveobuhvatno planiraju, efikasno implementiraju, koordiniraju i kontrolišu u jedinstvenom, konzistentnom ciklusu, pod rukovodstvom jednog centra.
Kako bi kreirani korporativni centar kompetencija radio efikasno, odgovornima za njegovo kreiranje moguće je ponuditi niz korisnih mjera, grupisanih u glavne oblasti u skladu sa ideologijom Balanced Scorecard.
1. Procesi i tehnologije. Najočiglednije je uspostavljanje i regulisanje industrijskih procesa planiranja, implementacije i podrške poslovnim odlukama. Prvi korak je definisanje Ugovora o nivou usluge, koji će postati osnova za sav rad centra, te redovno ocjenjivanje njegove implementacije i revizija.
Prilikom razvoja procesa planiranja potreba za novom funkcionalnošću, bilo bi pametno koristiti instituciju predstavnika funkcionalnih grupa centra u poslovnim jedinicama, koji će postati kanal dvosmjerne komunikacije sa poslovanjem. Takođe mogu brzo da informišu posao o obećavajućim prilikama za korišćenje sistema.
Iako se u radu centra pojavljuju elementi funkcionalne cjeline, ipak je potrebno jasno primijeniti metode za pokretanje projekata i vođenje portfelja projekata – vodeći računa o prioritetima i troškovima, zadržavajući odgovornost kupaca i „vlasnika poslovnih procesa“ . Treba regulirati i optimizirati stvaranje projektnih timova za nove zadatke i njihovo naknadno upravljanje. U nekim slučajevima možete delegirati upravljanje projektom konsultantima, ali samo ako postoji stroga kontrola i informirano povjerenje u uspjeh.
Na samom početku procesa organizovanja centra treba izvršiti reviziju projektne, tehničke i korisničke dokumentacije za sisteme u upotrebi. Sva dokumentacija mora biti izrađena na vrijeme, uz primjenu korporativnih standarda.
Kada radite sa proširenjima i modifikacijama standardnog paketa, morate održavati jedinstvene standarde za kontrolu verzija, razvoj i metode testiranja. Upotreba proširenja i modifikacija treba biti što je više moguće ograničena i strogo kontrolirana. Procedure testiranja i implementacije nove funkcionalnosti (transferi između razvojnog okruženja i okruženja za testiranje, okruženja za testiranje i proizvodnju itd.) treba striktno primjenjivati u praksi.
Što se tiče regulatornih i referentnih informacija, njihov glavni dio najbolje je održavati centralno. Ovaj glavni dio uključuje podatke o poslovnim partnerima, gotovim proizvodima ili finansijskim i osiguravajućim proizvodima i glavnim vrstama sirovina. Održavanje lokalnih regulatornih i referentnih informacija može se delegirati lokalno ako postoji distribuirana proizvodna struktura. Međutim, takvo rješenje je teško primjenjivo za finansijske institucije: postoji jača tendencija centralizacije kontrole.
Centar kompetencija je nemoguće izolovati od opšteg IT okruženja kompanije, pa je potrebno organizovati procenu i upravljanje interakcijom sa drugim IT projektima unutar kompanije.
Kako tokom organizacije tako i tokom rada centra, neophodno je periodično vršiti reviziju projekata i rješenja uz angažovanje konsultanata, prvenstveno dobavljača softverskog paketa.
2.Ljudi. Jedan od osnovnih zadataka prilikom stvaranja centra i uspostavljanja njegovog rada je očuvanje postojećeg tima i njegov dalji razvoj.
Na osnovu rezultata faze planiranja treba sastaviti listu kvalifikacija potrebnih za obavljanje poslova centra. Neophodno je identifikovati ključne kvalifikacije za svaku oblast kako bi se potom planirala obuka postojećih i privlačenje novih stručnjaka. U fazi planiranja potrebno je ocijeniti rezultate rada projektnih menadžera, vođa grupa i servisa. Ako je potrebno, morat ćete odabrati iskusne, proaktivne i harizmatične ljude za pozicije vođa timova i projekt menadžera.
Uz visoko kvalifikovano osoblje, uloge poslovnih analitičara i stručnjaka za funkcionalne module mogu se kombinirati za osoblje centra. Ovakav pristup će omogućiti optimizaciju procesa kako bi se maksimalno iskoristile mogućnosti informacionog sistema, kao i u početku uzeti u obzir njegova neizbežna ograničenja (što je veoma korisno za upravljanje očekivanjima). Dobar profesionalni podsticaj za zaposlene u centru je i sam način rada u kojem multidisciplinarni timovi pružaju različite usluge korisnicima: zanimljiv je i samom timu zbog raznovrsnijeg rada.
Kao što je gore pomenuto, interna obuka mora biti obezbeđena kao deo programa kontinuirane edukacije kako bi se prenela stručnost uz ograničavanje troškova. Uključuje samostalno proučavanje kurseva i modula sistema, istraživanja stručnjaka u posebnim oblastima (nove funkcionalnosti, nove verzije itd.) sa naknadnim izveštajima, mentorstvo iskusnijih zaposlenih.
Kako projektni timovi završavaju svoje zadatke, potrebno je na vrijeme raspustiti grupe, spriječiti njihove učesnike da se zaglave na već obavljenom zadatku i fokusirati se na stalni razvoj. Za stalno uključene predstavnike poslovnih jedinica potrebno je promišljati načine njihovog mogućeg razvoja (super korisnik, predstavnik centra u poslovnoj jedinici, prelazak u centar).
3. Klijenti. Važna komponenta uspješnog rada centra i njegovog poslovnog vrednovanja je izgradnja produktivnih odnosa sa „klijentima“ – poslovnim jedinicama. Da bi se to postiglo, mora se uspostaviti dvosmjerni sistem komunikacije sa poslovnim jedinicama (klijentima). Rukovodstvo preduzeća i poslovne jedinice treba redovno da se informišu o planovima, postignutim rezultatima, rizicima koji se pojavljuju i načinima njihove kontrole.
Da bi rezultati rada centra bili mjerljivi, potrebno je definisati metrike za korisnost aplikacija koje su razumljive i prihvaćene od strane poslovnih jedinica. Vlasnici poslovnih procesa moraju biti identifikovani i aktivno uključeni u svim fazama životnog ciklusa aplikacije. U tome će aktivnu ulogu imati navedeni predstavnici centra kompetencija u poslovnim jedinicama.
Korisnici moraju biti pravovremeno i adekvatno obučeni za rad sa implementiranim aplikacijama i u potpunosti sudjelovati u testiranju i prihvatanju implementiranih rješenja. Potrebno je uspostaviti aktivnu i kompetentnu službu korisničke podrške, dok se za pružanje podrške prvog nivoa može koristiti opći IT servis.
4.finansije. Ovaj članak ne može dati direktne ekonomske procjene, jer je za svaki slučaj potrebna posebna kalkulacija na osnovu situacije određene kompanije. Glavna direktna prilika za optimizaciju troškova pri organizaciji centra je ušteda novca kroz centralizaciju. Centralizacijom rada u centru kompetencija mogu se uštedeti – izbjegavanjem potencijalnog dupliciranja implementacije za različite odjele, repliciranjem rješenja umjesto kreiranjem više puta.
Za geografski raspoređena preduzeća, ima smisla procijeniti prednosti i troškove različitih opcija teritorijalne organizacije: koncentracija svih zaposlenih u centru u sjedištu kompanije, smještaj nekih funkcionalnih grupa u druge gradove, prisustvo malih lokalnih grupa podrške.
Zauzimanje proaktivnog i strukturiranog pristupa radu sa konsultantima i dobavljačima softverskih paketa takođe pruža mogućnosti da dobijete bolju vrednost od vaše investicije. Outsourcing se može i treba aktivno koristiti, ali u okviru jasne i transparentne procedure.
Najznačajnija prilika za ostvarivanje indirektnih finansijskih koristi prilikom kreiranja centra kompetencija je brža realizacija koristi i ušteda od implementacije poslovno primjerenih aplikativnih rješenja.
Kako bi se pokazale i direktne i indirektne koristi, izuzetno je važno uspostaviti mehanizam za procjenu i demonstriranje adekvatnosti ulaganja u razvoj softverskih rješenja, jer je vrlo česta situacija kada menadžment kompanije osjeća potrebu da ulaže u razvoj softverskih rješenja. informacionih sistema, ali nije siguran da su te investicije pravilno usmjerene i da su njihove veličine adekvatne poslovnim potrebama.
Do 2020. godine stvorit će se najmanje dva centra kompetencija za svaku od oblasti međusektorskih tehnologija programa Digitalna ekonomija. Trenutno postoji pet takvih centara. Fondacija Skolkovo je odgovorna za regulatornu regulativu, Agencija za strateške inicijative je odgovorna za kadrove i obrazovanje, Rostelecom je odgovoran za informacionu infrastrukturu, Sberbank je odgovoran za sigurnost informacija, Rostec i Rosatom su odgovorni za formiranje istraživačkih kompetencija i tehnološke osnove.
Pored centara kompetencija, za svaku oblast formirane su radne grupe na čijem čelu su top menadžeri telekomunikacijskih i IT kompanija. Kako je saopšteno iz Ministarstva telekomunikacija i masovnih komunikacija, to pomaže da se uvaže mišljenja svih predstavnika industrije - radne grupe su otvorene, mogu im se pridružiti predstavnici kompanija, javnih organizacija, naučne zajednice. Oni mogu dopuniti prijedloge za implementaciju programa koje razmatraju centri kompetencija. Mišljenje radne grupe uzima se u obzir prilikom izrade akcionih planova za svaku oblast programa Digitalna ekonomija.
U radu centara za nadležnost aktivno učestvuju ne samo predstavnici privrede, već i savezni organi izvršne vlasti. To vam omogućava da brzo pripremite akcione planove. Radi lakše interakcije, centri su kreirali zasebne web stranice i instant messenger chat na koje zainteresirane organizacije mogu slati svoje komentare i prijedloge.
Osim toga, kreira se informacioni sistem za elektronsku interakciju, rekao je Evgenij Kisljakov, zamenik šefa Vladinog analitičkog centra i šef projektne kancelarije. U sistemu će se kreirati računi za svakog učesnika u procesu, knjižiti osnovna dokumenta i materijali pododbora. Planirano je i postavljanje akcionih planova i izvještaja o njihovoj realizaciji. Očekuje se da će sistem postati pogodna komunikaciona platforma za centre kompetencija i radne grupe.
Neophodno je razviti set zakonodavnih mjera za stvaranje digitalnog okruženja povjerenja
Neki od centara kompetencija su već podijelili informacije o tome na čemu rade. Na primjer, Rosatom je odgovoran za četiri područja djelovanja – nove proizvodne tehnologije, velike podatke, tehnologije virtuelne i dodatne stvarnosti i kvantne tehnologije. Rostec razvija neurotehnologije i umjetnu inteligenciju, distribuirane sisteme registra, industrijski internet, robotiku i senzore, te bežične komunikacione tehnologije. Agencija za strateške inicijative radi u pet podgrupa - opšte i dodatno obrazovanje, stručno obrazovanje, kontinuirano obrazovanje i kadrovi, metodologija, tehnologija.
U radu Kompetentnog centra za informatičku infrastrukturu učestvuje 114 predstavnika vodećih kompanija iz oblasti IT i telekomunikacija, rečeno je za RG u Rostelekomu. Ukupno je stručna zajednica predložila oko 500 događaja sa konkretnim prijedlozima za razvoj komunikacionih mreža pete generacije (5G), infrastrukture za skladištenje i obradu podataka, stvaranje “digitalnih” transportnih koridora, osiguravanje ravnopravnog pristupa građana digitalnim uslugama u oblasti zdravstva i obrazovanja, te formiranje nove vrste infrastrukture - digitalne end-to-end tehnološke platforme. Glavne odredbe akcionog plana programa biće predstavljene na međunarodnom forumu za razvoj inovacija "Otvorene inovacije", koji će se održati od 16. do 18. oktobra u tehnološkom parku Skolkovo.
A Fondacija Skolkovo, kao centar nadležnosti u oblasti “normativne regulative”, okupila je 400 stručnjaka i pripremila set prijedloga za promjenu i prilagođavanje zakonodavstva za potrebe digitalne ekonomije. Posebno se razmatraju pitanja regulacije vještačke inteligencije. “To se odnosi i na takozvane sajber-fizičke sisteme (dronovi, bespilotne vozila, robote), te umjetnu inteligenciju kao svojevrsni softverski proizvod Razmatra se da li se umjetna inteligencija može koristiti u radu državnih organa programi mogu biti ljudski asistenti ili donositi samostalne odluke. Moramo odrediti svoj stav o ovim pitanjima kako bismo obuhvatili konkretne odluke u konceptu srednjoročnih i dugoročnih mjera“, rekao je Igor Drozdov, predsjednik Upravnog odbora Fondacije Skolkovo.
Planovi koje su izradili centri nadležnosti verificiraju se u radnim grupama, nakon čega se šalju Vladinoj komisiji na odobrenje. Rad na ovim planovima se zatim nastavlja u centrima kompetencija.
Kashirin A.I. 1, Semenov A.S. 2, Strenaluk V.V. 3, Ostrovskaya A.A. 4, Kokuytseva T.V. 5
1 Profesor, kandidat ekonomskih nauka, šef osnovne katedre „Inovativni menadžment i spoljnoekonomska delatnost u industriji“ Instituta za svemirske tehnologije (ranije IPTIE) Univerziteta RUDN,
2 Kandidat fizičko-matematičkih nauka, zamenik šefa osnovnog odseka „Inovativni menadžment i spoljnoekonomska delatnost u industriji“ Instituta za svemirske tehnologije (ranije IPTIE) Univerziteta RUDN,
3 Viši predavač osnovne katedre „Inovativni menadžment i spoljnoekonomske aktivnosti u industriji“ Instituta za svemirske tehnologije (ranije IPTIE) Univerziteta RUDN, glavni stručnjak Odeljenja za inovativni razvoj i nove projekte Državne korporacije Rostec;
4 Kandidat ekonomskih nauka, zamjenik direktora, Federalna državna autonomna obrazovna ustanova visokog obrazovanja "Ruski univerzitet prijateljstva naroda" (RUDN),
5 Kandidat ekonomskih nauka, zamjenik direktora, Federalna državna autonomna obrazovna ustanova visokog obrazovanja "Ruski univerzitet prijateljstva naroda" (RUDN)
Rad je podržan grantom Ruske humanitarne fondacije N16-02-00711
RAZVOJ I UPRAVLJANJE KLJUČNIM KOMPETENCIJAMA U KORPORACIJI: SVJETSKO ISKUSTVO
anotacija
Danas je odlučujući faktor konkurentnosti na svim nivoima (mikro-, mezo-, makro-nivo) menadžmenta prisustvo jedinstvenih, inovativnih kompetencija čije će posjedovanje, efektivno korištenje i razvoj osigurati globalnu superiornost, ulazak na tržište fundamentalno nove proizvode i tehnologije i osnovu za stvaranje novih tržišnih segmenata.
Izbor strategije razvoja preduzeća koja obezbeđuje rast njegove konkurentnosti određen je eksternim (nacionalno zakonodavstvo, politička i ekonomska situacija u zemlji, naučno-tehnološki napredak, tržišni uslovi itd.) i internim (ciljevi i ciljevi razvoja preduzeća). , dostupnost resursa (finansijskih, radnih, proizvodnih) i drugih) faktora i može se osloniti na rezultate teorijskih razvoja ruskih i stranih naučnika u oblasti strateškog menadžmenta, kao i na praktična iskustva vodećih kompanija, lidera na globalnom nivou. tržište.
Ovaj rad ima za cilj proučavanje inostranog iskustva u oblasti upravljanja organizacionim, menadžerskim, tehnološkim i naučno-tehničkim kompetencijama.
Ključne riječi: konkurentnost, ključne kompetencije, konkurentska strategija, matrica jedinstvenih kompetencija.
Kashirin A.I. 1, Semenov A.S. 2, Strenaluk V.V. 3, Ostrovskaya A.A.4, Kokuytseva T.V. 5
1 Profesor, doktor ekonomskih nauka, zamenik predsednika Naučno-tehničkog saveta Državne korporacije „Rostec“, šef katedre „Upravljanje inovacijama i spoljnotrgovinske delatnosti u industriji“ Instituta za svemirsku tehnologiju (biv. Institut za primenjene tehničke i ekonomska istraživanja i ispiti), Federalna državna autonomna obrazovna ustanova visokog obrazovanja Univerzitet prijateljstva naroda Rusije,
2 doktor fizike i matematike, zamjenik šefa Katedre „Upravljanje inovacijama i spoljnotrgovinske djelatnosti u industriji“ Institut za svemirsku tehnologiju (bivši Institut za primijenjena tehničko-ekonomska istraživanja i ispite), Federalna državna autonomna obrazovna ustanova za visoko obrazovanje Ruski univerzitet prijateljstva,
3 Glavni stručnjak Katedre za inovativni razvoj i nove projekte Državne korporacije „Rostec“, viši predavač Katedre „Upravljanje inovacijama i spoljnotrgovinske aktivnosti u industriji“ Instituta za svemirsku tehnologiju (biv. Institut za primenjenu tehničko-ekonomsku istraživanja i ispitivanja), Federalna državna autonomna obrazovna ustanova visokog obrazovanja Univerzitet prijateljstva naroda Rusije,
4 doktor ekonomskih nauka, zamjenik direktora Instituta za svemirsku tehnologiju (bivši Institut za primijenjena tehnička i ekonomska istraživanja i ispitivanja), Federalna državna autonomna obrazovna ustanova visokog obrazovanja Univerzitet prijateljstva naroda Rusije,
5 doktor ekonomskih nauka, zamjenik direktora Instituta za svemirsku tehnologiju (bivši Institut za primijenjena tehnička i ekonomska istraživanja i ispitivanja), Federalna državna autonomna obrazovna ustanova visokog obrazovanja Univerzitet prijateljstva naroda Rusije
RAZVOJ I UPRAVLJANJE KLJUČNIM KOMPETENCIJAMA U KORPORACIJI: SVJETSKO ISKUSTVO
Abstract
Danas je determinanta konkurentnosti na svim nivoima (mikro, mezo, makro) menadžmenta postojanje jedinstvenih, inovativnih kompetencija, posedovanje, čija će efektivna upotreba i razvoj obezbediti globalnu superiornost, pružiti mogućnost plasiranja inovativnih proizvoda i tehnologije, kreiraju nove tržišne segmente, na osnovu njih.
Izbor strategije razvoja preduzeća, koji obezbeđuje rast njegove konkurentnosti, uslovljen je eksternim (nacionalno zakonodavstvo, politička i ekonomska situacija u zemlji, naučno-tehnološki napredak, tržište i dr.) i unutrašnjim (ciljevi i ciljevi razvoja preduzeća). , dostupnost resursa (finansijskih, radnih, proizvodnih) i dr.) faktora i može se zasnivati na rezultatima teorijskog razvoja ruskih i stranih naučnika u oblasti strateškog menadžmenta, kao i na praktičnom iskustvu u vodećim kompanijama, liderima. na svjetskom tržištu.
Rad ima za cilj proučavanje inostranog iskustva u oblasti upravljanja organizacionim, menadžerskim, tehnološkim i naučno-tehničkim kompetencijama.
Ključne riječi: konkurentnost, osnovne kompetencije, konkurentska strategija, jedinstvena matrica kompetencija.
Osnova za stvaranje održive konkurentske prednosti u sadašnjoj fazi povećane konkurencije i nestabilnosti eksternog okruženja leži u kompetencijama kompanije, predstavljenim u vidu tehnologija, znanja, know-howa, integrisanih u organizacione sisteme i poslovne procese. Osnovni zadatak kompanije u takvim uslovima je da identifikuje „ključne kompetencije“ i razvije pravce za njihov dalji razvoj, uzimajući u obzir različite eksterne faktore i na osnovu strateških ciljeva kompanije.
Osnovne kompetencije kompanije pružaju mogućnost kombinovanja svih komponenti postojećeg poslovanja, a istovremeno doprinose razvoju novih poslovnih područja (samo u određenoj mjeri, jer su ponekad potrebna fundamentalno nova znanja, tehnologije i vještine za ažuriranje liniju proizvoda kompanije). Što se više ključnih kompetencija provodi u praksi, to se više razvijaju i poboljšavaju, stičući potpune karakteristike. Shodno tome, ključne kompetencije koje se koriste u praksi se ne troše, već one kompetencije koje se više ne koriste zastarevaju.
Osnovne kompetencije kompanije su jedinstvene kompetencije koje je teško reproducirati koje čine osnovu održive konkurentske prednosti kompanije u dužem vremenskom periodu i određuju pojedinačni poslovni model ili liniju proizvoda.
Navedimo ideje pristupa upravljanju organizacijom (kompanijom) koji se zasniva na konceptu ključnih kompetencija:
- Održiva konkurentska prednost kompanije ne leži u njenim proizvodima, već u njenim ključnim kompetencijama. Potraga za pravim izvorima prednosti mora se naći u sposobnosti menadžmenta da konsoliduje postojeće tehnologije kompanije, proizvodne veštine i iskustvo, što će omogućiti kompaniji da se brzo prilagodi promenljivim prilikama;
- Osnovne kompetencije kompanije najčešće su ugrađene u više od jednog proizvoda i utiču na aktivnosti više od jedne poslovne jedinice. Primjeri ključnih kompetencija su: Sony – minijaturizacija, Canon – kombinacija precizne mehanike, optike i mikroelektronike, Honda – ekspertiza za motore;
- Koncept ključnih kompetencija podrazumeva posmatranje velike kompanije sa divizijskom strukturom ne kao skupa strateških poslovnih jedinica, već kao skupa kompetencija koje ne pripadaju nužno nekoj od oblasti ili strukturnih divizija, drugim rečima, u procesu izdvojenih poslovnih jedinica stvaraju se uslovi za primenu efektivnih inovacija u odnosu na specifična tržišta proizvoda, ali se istovremeno, u okviru strogo strukturiranih oblasti, mogu ograničiti mogućnosti za razvoj novih kompetencija. Kompanije koje imaju rigidne granice između poslovnih jedinica karakteriše strategija produbljivanja kompetencija unutar svake poslovne jedinice, dok su kompanije sa fleksibilnim unutrašnjim granicama povezane sa strategijom zasnovanom na opštem širenju kompetencija i njihovoj fleksibilnoj preraspodeli;
- identifikacija i razvoj ključnih kompetencija kompanije zavisi od njenih strateških ciljeva koji definišu „mapu budućnosti“.
Različiti pristupi konkurentskoj strategiji
M. Porter opisuje konkurentsku strategiju kao kombinaciju ciljeva (rezultata) kojima preduzeće teži i sredstava (metoda) kojima namerava da ih postigne. Autor ovu kombinaciju naziva „točkom konkurentske strategije” i analizira je kao sredstvo za najkompaktnije prikazivanje ključnih aspekata konkurentske strategije preduzeća.
Prema pristupu M. Portera, osovina točka su ciljevi preduzeća, odnosno opšta definicija njegovih namera i specifičnih zadataka vezanih za njegove pokazatelje performansi, žbice točka predstavljaju ključne oblasti delatnosti preduzeća, uz pomoć kojih nastoji da realizuje ciljeve i ispuni indikatore. Važno je da žbice (metode) dolaze iz centra (golova) i da su međusobno povezane, inače se točak neće kotrljati. Porter smatra da bi ispod svake tačke šeme trebalo da bude kratak opis ključnih aspekata aktivnosti kompanije prema profilu njene proizvodnje, a u zavisnosti od prirode poslovanja, formulisanje ključnih oblasti poslovne politike može biti manje-više konkretno. Kada se formulišu ključne poslovne politike, one formiraju koncept strategije, koja se može koristiti kao vodič za usmeravanje celokupnog ponašanja firme. Metoda točka se preporučuje za vizualizaciju u poslovne svrhe i za donošenje odluka.
M. Porter se fokusira na činjenicu da, generalno, formulisanje konkurentske strategije uključuje razmatranje ključnih faktora koji određuju granice mogućnosti i potencijala uspešnih kompanija.
Na osnovu rezultata istraživanja, profesor je formulisao sopstvenu definiciju konkurentske strategije – to su defanzivne ili ofanzivne akcije koje imaju za cilj zauzimanje jake pozicije u industriji, uspešno savladavanje pet konkurentskih sila koje ometaju razvoj preduzeća. Rezultat bi trebao biti veći povrat ulaganja. Uprkos priznanju M. Porter zbog činjenice da su kompanije pokazale različite načine za postizanje ovog cilja, on tvrdi da druge kompanije mogu nadmašiti samo tri interno dosljedne i uspješne konkurentske strategije: postizanje apsolutnog vodstva u troškovima, diferencijacije i fokusa. On je to potkrijepio sumirajući iskustva različitih kompanija.
M. Porter smatra da su ove strategije tri vrlo održiva pristupa za suprotstavljanje konkurentskim silama koje potkopavaju poslovanje određene kompanije, dok sve menadžere upozorava da je efikasnije implementirati samo jedan od ovih pristupa i dovesti ga do savršenstva nego „ raspršiti se." Stoga, on insistira na izbjegavanju disperzije resursa, prema naučniku, nepoštovanje samo jednog pristupa dovešće menadžere i njihove kompanije u poziciju „zaglavljenih negdje u sredini“, bez ikakve zdrave strategije.
Glavni razlog zašto ideje M. Portera ne funkcionišu u potpunosti u praksi je taj što mnoge kompanije retko posluju po pravilima koje je on predložio. Osamdesetih godina, veliki broj japanskih i nekih američkih kompanija poduzeo je ono što je M. Porter smatrao nemogućim – istovremeno su svele svoje troškove na minimum i diferencirali. Prema njegovoj terminologiji, ove kompanije su bile „zaglavljene u sredini“, ali ne samo da su opstale, već su i napredovale. Ali po njegovom mišljenju, ako se držite pravila, možete uspjeti još više. Odnosno, kompanije nisu u potpunosti otkrile svoj potencijal.
Značajan doprinos razvoju pogleda na konkurentsku strategiju dali su G. Hamel, profesor strateškog i međunarodnog menadžmenta na Londonskoj poslovnoj školi, i K. K. Prahalad, profesor poslovne administracije, korporativne strategije i međunarodnog poslovanja na poslovnoj školi Univerziteta Mičigen. Godine 1994. objavljena je njihova zajednička knjiga „Natjecati se za budućnost“ u kojoj autori tvrde da umjesto da posmatraju kompaniju kao skup preduzeća, menadžeri treba da je počnu doživljavati kao kombinaciju osnovnih, osnovnih kompetencija, tj. vještine, sposobnosti i tehnologije koje omogućavaju pružanje koristi potrošačima. Prema G. Hamelu i K. K. Prahaladu, izgledi preduzeća određuju se superiornošću ne na modernim, već na budućim tržištima i naziva se intelektualno vođstvo. Takva tržišta, prema istraživačima, još nisu formirana, ali ih sada treba zamisliti i uložiti napore u njihovo stvaranje. Odnosno, vještine, sposobnosti i tehnologije ne smiju biti lokalizirane u određenoj diviziji ili odjeljenju.
Jedan od najvažnijih uslova za intelektualno liderstvo, prema profesorima, je vešta upotreba „osnovne funkcionalnosti proizvoda“ i „ključnih kompetencija“. Prvi koncept znači da menadžeri ne bi trebali razmišljati o postojećim proizvodima i uslugama, kako bi zamislili budućnost, već da počnu razmišljati o njihovoj funkcionalnosti i postavljati pitanje „Koju vrijednost ili prednosti postojeći proizvodi i usluge pružaju potrošačima?“ Postavljajući ovo pitanje, menadžeri mogu otkriti mnoge nove mogućnosti za svoje kompanije. Štaviše, ove nove mogućnosti mogu se stvoriti na osnovu postojećih.
G. Hamel i K. K. Prahalad, objašnjavajući suštinu „ključnih kompetencija“, smatraju da je neophodno uspostaviti kontakt sa tri grupe zaposlenih u kompaniji. Naučnici kažu da je prije svega potreban doprinos mladih profesionalaca koji postavljaju svoje tvrdnje o budućnosti: “Radnike generacije X treba ohrabriti da razmjenjuju ideje sa sijedim članovima izvršnog odbora.” Drugo, istraživači predlažu korištenje ljudi koji su na periferiji organizacije, budući da se sposobnost za strateške inovacije povećava sa svakom kilometrom proporcionalno udaljenosti od centralne kancelarije. Upravo na periferiji (na primjer, u podružnicama ili udaljenim filijalama) je najvjerovatnije moguće pronaći ljude koji su najotvoreniji za ideje i procese koji nisu u skladu sa ortodoksnim principima kompanije. Takvi ljudi imaju najveći kreativni potencijal jer su ograničeni minimalnim resursima. Konačno, G. Hamel i K. K. Prahalad savjetuju da se u proces uvede što više novih ljudi u organizaciju, budući da ti ljudi „još nisu bili prožeti preovlađujućim dogmama industrije“.
Da bi označili konkurentsku strategiju, G. Hamel i K. K. Prahalad uveli su novi termin – „strateška arhitektura“. Uz pomoć strateške arhitekture, kompanija može sagledati sposobnosti koje treba da razvije u ovom trenutku; nove kanale koje je potrebno istražiti danas; Dakle, strateška arhitektura se bavi pitanjima o tome šta treba učiniti danas kako bi se pripremili za hvatanje značajnog udjela budućih prihoda u areni novih mogućnosti." Kao rezultat toga, ovaj pristup se naziva konceptom formiranja tržišnog prostora.
Glavna prednost predložene teorije je tvrdnja da je proizvodnja dinamično kretanje u budućnost. Prema G. Hamelu i K. K. Prahaladu, smatrati se drugim ili trećim u industriji nije tako profitabilno kao što se ranije mislilo, jer lider skida kremu na tržištu. Pokušali su da ukažu da čak i male kompanije imaju priliku da postanu lideri, pozivajući na pobjedu “ne resursima, već vještinom”.
Matrica jedinstvenih kompetencija (organske i neorganske kompetencije)
Svakoj modernoj korporaciji koja posluje na visokotehnološkim tržištima potrebni su alati i mehanizmi prilagođeni trenutnom tempu razvoja, koji uključuju metodologiju za formiranje i ažuriranje „ključnih kompetencija“, stvaranje centara za podršku „anorganskim kompetencijama“ (fokusirani na stvaranje nove „ključne kompetencije“) i praktični mehanizmi „otvorene inovacije“ kao alati koji omogućavaju ubrzano zapošljavanje i razvoj novih kompetencija zasnovanih na bliskoj interakciji sa tržištem i primanju povratnih informacija od njega. Za adekvatno donošenje odluke o razvoju određene kompetencije i odabir oblika korištenja pristupa „otvorene inovacije“ koristi se matrica kompetencija, odnosno podjela cjelokupnog podskupa kompetencija inovacijskog bloka, a ne samo na organske i neorganske kompetencije.
Tabela 1. Komparativne karakteristike organskih i anorganskih kompetencija
| Kriterijumi | Organic | Neorganski |
| Kompetencije | Razvoj trenutnih „osnovnih kompetencija“ | Razvoj i sticanje novih kompetencija |
| Izvor | Izvor je sama kompanija | Uz interne kompetencije, aktivno se privlače kompetencije sa tržišta |
| Period povrata razvoja | Brief | Razmatranje projekata razvoja kompetencija sa srednjoročnim i dugoročnim izgledima za postizanje povrata |
| Kriterijumi za donošenje odluka o razvoju | Strogi kriterijumi finansijskog odlučivanja | Uz finansije, odlučujuću će ulogu imati tržišni izgledi za nekoliko godina i postojeći tehnološki trendovi. |
Izvor: sastavio istraživački tim.
Kao što pokazuje globalno iskustvo giganata kao što su Intel, General Electric, Apple, Motorola, Thales, NorthorpGrumman i nekoliko drugih, najvažniji faktor konkurentnosti je stjecanje novih kompetencija u sklopu implementacije projekata neorganskih inovacija.
Na primjer, Googleov inovativni kompleks predstavljen je kao skup odvojenih istraživačkih timova koji se bave razvojem novih tehnologija i proizvoda koji se pojavljuju zahvaljujući jedinstvenom korporativnom sistemu „20 posto vremena“. “20 posto vremena” je filozofija kompanije koja omogućava zaposlenima da provedu jedan dan u sedmici razvijajući nove projekte van svojih neposrednih odgovornosti. Dakle, programeri bi trebali potrošiti 80% svog vremena na razvoj tražilice i usluge oglašavanja, a preostalih 20% mogu posvetiti vlastitim projektima. Menadžeri također moraju inovirati: potrebno je 70% svog vremena posvetiti svom glavnom poslu, 20% drugim projektima vezanim za njihov glavni posao, a 10% novim pravcima i proizvodima.
Danas kompanija vodi strogu evidenciju ovakvih projekata, budući da je menadžment kompanije već shvatio vrijednost ovakvih inovacija. Ovako su razvijeni Gmail i GoogleDocs. Troškovi kompanije za istraživanje i razvoj iznose 3,7 milijardi godišnje (12,63% prihoda). Tako stručnjaci i cijeli timovi razvijaju kompetencije uglavnom samostalno, na decentraliziran način.
Kao što pokazuje praksa, svaka velika kompanija treba da implementira sopstveni sistem za podršku „anorganskim kompetencijama“, jer je moguće modifikovati skup ključnih kompetencija tokom vremena, kao i mogućnost da raste ili posuđuje nove kompetencije sa tržišta i definiše ih kao ažurirane. ključna je osnova za održavanje konkurentnosti.
Dovoljan je broj primjera koji jasno pokazuju probleme koji se javljaju u kompanijama koje nisu ažurirale svoje osnovne kompetencije. Na primjer, Kodak je razvio prvi digitalni fotoaparat 1975. godine. Međutim, menadžment Kodaka bio je kategorički protiv takvog izuma - kameri nije bio potreban film, čija je prodaja donijela glavni profit kompaniji. Ova inovacija je odbijena, počela su skupa istraživanja koja proučavaju mogućnosti digitalne fotografije, kao rezultat toga, data je 10-godišnja prognoza da se kompanija pripremi za takvu tehnološku revoluciju. Istovremeno, pripremna strategija je bila kombinovanje mogućnosti filmskih kamera sa digitalnom tehnologijom. Ovo se pokazalo kao neuspjeh, međutim, kompanija je značajno zaostala za svojim konkurentima i više nije mogla popuniti prazninu. U ovoj situaciji, kompanija je trebala proaktivno pretvoriti digitalnu fotografiju u prioritetnu osnovnu kompetenciju, što Kodak nije iskoristio.
Još jedan primjer propuštenih prilika je Memorex, koji je u drugoj polovini 20. stoljeća bio jedna od najuspješnijih kompanija u oblasti proizvodnje fleksibilnih magnetnih 8-inčnih diskova, koji su imali široku primjenu u računarima. Memorexovo zakašnjenje na 5¼-inčne flopi diskove potrebne za procesore teksta i pojava PC-a doveli su do kolapsa cjelokupnog poslovanja, a Memorex je prodan 1980-ih.
Do 1960. godine švedska korporacija Facit zauzela je vodeću poziciju na tržištu mehaničkih kalkulatora. Posao Facita došao je do kraja kada su jeftini, laki za upotrebu, kompaktni elektronski kalkulatori iz Japana počeli da se šire u Evropi i Sjedinjenim Državama. Electrolux je već 1973. godine kupio Facit.
Moderne korporacije su većim dijelom već naučile izbjegavati takve negativne događaje formuliranjem pristupa „otvorene inovacije“
Upravljanje kompetencijama
Analiza kompetencija sprovedena tokom rada omogućila nam je da identifikujemo 4 glavne grupe kompetencija: organizacione, menadžerske, tehnološke i naučno-tehničke. Zatim će se posebno razmotriti karakteristike svake grupe kompetencija.
Upravljanje kompetencijama pretpostavlja da u procesu izrade organizacijske strategije menadžment treba jasno odrediti koje će organizacijske kompetencije biti potrebne za implementaciju ove strategije. Organizaciona kompetencija je skup kompetencija osoblja u kombinaciji sa sposobnošću organizacije da postigne specifične rezultate. Primjeri organizacijskih kompetencija mogu biti sposobnost organizacije da ovlada proizvodnjom novog proizvoda uz minimalne troškove za industriju, kompetencije u oblasti stvaranja inostranih predstavništava i podružnica, kompetencije u vođenju računa o potrebama kupaca pri razvoju novog proizvoda. , itd.
Izvor organizacijskih kompetencija mogu biti tehničke sposobnosti (na primjer, Sonyjeva kompetencija u proizvodnji minijaturne elektronske opreme, koja uključuje stotine ljudi), marketinške vještine ili organizacijski resursi (na primjer, sposobnost Coca-Cole da zadovolji potrebe ljudi u gotovo svim zemlje svijeta u bezalkoholnim pićima i organizaciji nesmetanog snabdijevanja), kvalifikacije osoblja (na primjer, kompetencije McKinsey konsultanata - razvoj planova za strateške i organizacione promjene).
Unatoč činjenici da su organizacijske kompetencije dugoročne prirode i važne za razvoj organizacije, važno je shvatiti da se nijedna organizacija ne može uspješno razvijati u dužem vremenskom periodu bez poboljšanja vlastitih kompetencija i sticanja novih.
Izvori formiranja jedinstvenih kompetencija – „internih” (u samoj kompaniji) i „eksternih” (potraga za kompetencijama na tržištu, razmene kompetencija) i načini njihovog puštanja u promet
Internim i eksternim kompetencijama smatraju se samo oni faktori koji kompaniji pružaju značajne granične konkurentske prednosti i koje konkurenti ne mogu lako kopirati. Tipično, stvaranje takvih faktora zahtijeva prilično dug vremenski period, kao i iskustvo u određenoj oblasti.
Tabela 2. Izvori formiranja internih i eksternih kompetencija
| Interne kompetencije | Eksterne kompetencije |
| R&D (KNOW-HOW, jedinstvene tehnologije, sposobnost proizvodnje konkurentnih proizvoda); | Odnosi sa dobavljačima i potrošačima; |
| Dobro uspostavljeni i efikasni poslovni procesi (upravljanje projektima, upravljanje kvalitetom, marketing, budžetiranje, motivacija osoblja) | Mogućnosti lobiranja (komunikacija sa državnim organima); |
| Dostupnost kvalifikovanog osoblja | Mogućnost obezbjeđenja finansiranja u potrebnom iznosu, u najkraćem mogućem roku i po prihvatljivoj cijeni (komunikacija sa finansijskim institucijama i investitorima) |
Instrumentalna i metodološka osnova:
ARIS platforma, dugogodišnje iskustvo u oblasti procesnog pristupa
Opis
Istovremeno, što preduzeće postaje veće i što je veći broj divizija koje stiče, to je važnije kreirati i implementirati softverske proizvode koji uzimaju u obzir njegove industrijske specifičnosti.
Koje probleme će riješiti stvaranje centara kompetencija?
- Zahvaljujući stvaranje jedinstvenih centara kompetencija postiže se pravovremeni odgovor na eksterne promjene i sposobnost implementacije rješenja koja pomažu poboljšanju efikasnosti poslovnog procesa u skladu s njima.
- Naši stručnjaci imaju više od 15 godina iskustva u stvaranju jedinstvenih centara kompetencija u kompanijama, zaduženih za razvoj, implementaciju i praćenje standarda performansi, implementaciju sistemskog pristupa upravljanju i kontinuirano unapređenje procesa kompanije.
- Stvaranje centara kompetencija podrazumijeva niz usluga i rješenja, uključujući savjetovanje o upravljanju preduzećem i njegovim odjeljenjima, kao i razvoj efikasne metodologije za interakciju sa partnerima kroz automatizaciju procesa i distribucije industrije.
- Jedan od najvažnijih ciljeva razvoja centara kompetencija u preduzećima je smanjenje operativnih rizika. Ovaj pojam se odnosi na sve pogrešne radnje internih službi i određenih zaposlenih, koje dovode do rasipanja budžeta i nastanka gubitaka.
Smanjenje operativnih rizika je ključ za povećanje sigurnosti poslovanja
Smanjenje operativnih rizika u sklopu implementacije jedinstvenih centara kompetencija je striktno razdvajanje funkcija pri obavljanju transakcija sa internim i eksternim klijentima. Na taj način, centar kompetencija je u mogućnosti da prati postupanje odgovornih lica, eliminišući mogućnost da se bilo kakve radnje poduzmu bez obavještavanja drugih službi.
Funkcionisanje centara kompetencija povezano je sa svakodnevnim praćenjem svakog tekućeg poslovanja u preduzećima. Moderni softverski proizvodi dizajnirani za rad ovakvih centara omogućavaju stvaranje kontrolnog okruženja koje je jednostavno nemoguće zaobići bez potvrdnih informacija.
Smanjenje operativnih rizika postiže se i kreiranjem i implementacijom akcionih scenarija u nepredviđenim situacijama. Razvoj ovakvih scenarija vrši se na osnovu analize aktivnosti preduzeća, uzimajući u obzir specifičnosti poslovanja i na osnovu iskustva drugih kompanija u određenom segmentu. Centri kompetentnosti će sistematski pratiti operativne rizike, kao i pratiti postupanje odjela i ocjenjivati efektivnost njihovih aktivnosti.
Rešivi poslovni problemi
Potreba za ciljanim i sistemskim povećanjem efikasnosti poslovanja kompanije
Potreba da se osigura da procesi kompanije ispunjavaju zahtjeve dionika
Potreba za povećanjem efektivnosti i efikasnosti implementacije projekata za poboljšanje kritičnih procesa kompanije
Potreba za unapređenjem sistema upravljanja preduzećem korišćenjem savremene metodologije, tehnologija i alata za upravljanje
Potreba da se osigura efektivna i efikasna implementacija, rad i razvoj metodologije, tehnologija i alata upravljanja u kompaniji
Potreba za smanjenjem operativnih rizika u aktivnostima kompanije regulisanjem aktivnosti i osiguranjem adekvatnosti i relevantnosti internih regulatornih dokumenata
Potreba za efektivnim i koordinisanim upravljanjem promjenama elemenata korporativne arhitekture - poslovnih procesa, interne regulative, informacionih sistema, organizacione strukture
rezultate
smanjenje ukupnih troškova za realizaciju projekata za unapređenje i automatizaciju aktivnosti kompanije
sposobnost pravovremenog odgovora na poslovne promjene i implementacije u poslovne procese
stvaranje jedinstvene baze znanja o aktivnostima kompanije
primjena jedinstvene metodologije za opisivanje i unapređenje procesa
sistematizacija rada na opisivanju i poboljšanju procesa
Međunarodno iskustvo u stvaranju centara kompetencija 1 Danilin Ivan Vladimirovič Rukovodilac sektora za inovacijsku politiku IMEMO RAS Sveruska konferencija o obuci osoblja za elektroenergetsku industriju „Nova generacija za novu energiju“ Nacionalni istraživački univerzitet „MPEI“, 18. aprila 2012.
Moderna inovativna aktivnost uključuje profesionalizaciju svake faze životnog ciklusa. Sporedna posljedica ovog fenomena je prijetnja „japa“ između generiranja znanja u naučnoj i obrazovnoj zajednici i generiranja tehnologija i praksi u korporacijama. Najozbiljnije pitanje je u oblasti stvaranja tzv. revolucionarne tehnologije. Slična dilema se javlja i sa stanovišta obuke tehnološkog kadra: obrazovanje ne ide u korak sa tržištem, znanje brzo zastareva, postoji jaz između tehnoloških aktivnosti korporacija orijentisanih na praksu i pristupa univerziteta usmerenog na nauku. Ovi i drugi problemi dovode do potrebe za specijalizovanim oblicima saradnje i interfejsima saradnje između korporacija i istraživačkih univerziteta. 2 Problemi implementacije životnog ciklusa inovacija (ICI) u odnosu na interese korporacije Stvaranje prodornih tehnologija i novih praksi Razvoj „predmetno specifičnih“ tehnologija i proizvoda Replikacija / implementacija Rad LCI unutar korporacije Fundamentalno istraživanje i razvoj Primijenjeno ne -orijentirano istraživanje i razvoj Primijenjeno orijentirano istraživanje i razvoj LCI unutar naučne i obrazovne zajednice
3 Podrška korporacijama naučnim i obrazovnim aktivnostima na univerzitetima: strano iskustvo Naučne i obrazovne oblasti saradnje između korporacija i univerziteta usko se ukrštaju i međusobno su povezane. razvoj kursa i nastava; mentorstvo; finansiranje studentskog istraživanja; stipendije i prakse; finansiranje kooperativnih oblika istraživanja i razvoja uz učešće studenata. naručivanje (ugovaranje) istraživanja i razvoja za usavršavanje nastavnika; učešće korporacija u upravljanju univerzitetima; Poduzetničke aktivnosti. zadužbine (zadužbina); dobrotvorne svrhe; komunikacija između specijalista. istraživačke aktivnosti obrazovne istraživačke aktivnosti R&D Kadrovske obrazovne aktivnosti univerziteta i korporativnih obrazovnih centara koji regrutuju istraživačke i obrazovne aktivnosti U pogledu inovativnih specijalnosti i razvoja naprednih tehnologija, prednost se daje ili istraživačkim i obrazovnim aktivnostima ili obrazovnim istraživanjima. Neusmjereni oblici: Adresirani oblici:
CC 4 Model centara kompetencija: odgovor na izazove obrazovnih i „probojnih“ naučnih i tehnoloških aktivnosti korporacija Jedan od najpogodnijih oblika rješavanja problema Korporacije u oblasti interakcije sa univerzitetima po pitanju revolucionarnih tehnologija i srodnih kadrovskih pitanja je Kompetencija Centri (CC)* *Centar kompetencija (Centralni komitet) je divizija, podružnica ili druga organizaciona struktura kompanije u kojoj su koncentrisana znanja i kompetencije koje se smatraju važnim. Organizacija pretpostavlja mogućnost održavanja ili razvoja kompetencija i njihovog korištenja u cijeloj korporaciji ili njenim pojedinačnim dijelovima. Centralni komitet na univerzitetu je organizaciona struktura stvorena uz učešće Kompanije (ili zajednički od strane kompanije, univerziteta, istraživačkih instituta, itd.). Sastoji se od zaposlenih u kompaniji za istraživanje i razvoj, univerzitetskih istraživača, studenata (obuka kroz učešće u istraživanju i razvoju). Bavi se istraživanjem i razvojem revolucionarnih tehnologija u pred-takmičarskoj fazi. Vodeći univerzitetski istraživači Magistri, diplomirani studenti R&D zaposleni u Korporaciji 1. Nove revolucionarne tehnologije i prakse za potrebe Korporacije 2. Visoko kompetentno tehnološko osoblje spremno za rad na problemima Korporacije Ideje, znanje, protok studenata i diplomiranih studenata , materijalna baza, finansiranje (kroz grantove, itd.) .) Univerzitet Finansiranje, oprema, tehnologija, zahtjevi, kvalifikovani nalog Korporacija
Stvaranje centralnih komiteta na univerzitetima je ustaljeni globalni trend. 5 Da ne spominjemo najveće tehnološke korporacije, mnoge od vodećih svjetskih kompanija koje se bave energijom već dugo stvaraju svoje centre kompetencija na univerzitetima. Proces se samo ubrzao zbog prelaska energetskog sektora na nove tehnološke platforme. U inostranstvu taj trend aktivno podržava država, uklj. kroz stvaranje sličnih specijalizovanih oblika organizovanja naučnih, tehnoloških i naučnih i obrazovnih aktivnosti (Energy Frontier Research Centers u SAD, Carnot instituti u Francuskoj, itd.).
Zahtjevi za centralne komitete koje stvaraju Korporacije na bazi univerziteta 6 Jasna funkcionalnost (smjer rada usko povezan sa istraživanjem i razvojem Korporacije); Formiranje od strane Korporacije skupa praktičnih zadataka; Centralni komitet je orijentisan na rezultate; Učešće zaposlenih u Korporaciji u radu i upravljanju CK, učešće u upravljanju univerzitetom; „Veza” šefa Centralnog komiteta sa visokim predstavnikom Korporacije - uklj. iz odjela za istraživanje i razvoj); Međusobna obuka između predstavnika korporacije i nastavnog osoblja univerziteta.
7 “Proboj” inovativni razvoj, uklj. stvaranje inteligentnog energetskog sistema sa aktivno-prilagodljivom mrežom zahteva nove prakse organizovanja naučnog i obrazovnog procesa u okviru interakcije između naučne i obrazovne zajednice i korporacija; Ovaj zadatak ima ko-usmjerenu prirodu sa drugim ciljevima u oblasti saradnje korporativne i naučne i obrazovne zajednice (uključujući formiranje instituta istraživačkih univerziteta); Iako se u Rusiji ulažu napori da se ovi problemi riješe, oni još uvijek nisu riješeni; I dalje postoji jaz između nauke i biznisa i srodni problemi (postizanje rezultata i nove prakse spremne za direktnu upotrebu od strane korporacija, itd.); Format centara kompetencija se pokazao kao jedan od najpogodnijih za rješavanje postavljenih zadataka u Rusiji i istovremeno ispunjava savremene zahtjeve za inovativni razvoj. Zaključci za Rusiju
