Obućar šije svoje čizme. HR, kao i obućar, mora da brine o sebi - izgradi svoje adaptacija na novom mjestu. Tako bi trebalo da bude, ali šta se dešava u stvarnosti? Na ovo i druga pitanja odgovara generalni direktor vježbeničke kompanije LiCO, voditelj poslovni trener Maxim Kikot.
Plan i prioriteti adaptacionog perioda.
Kako se novi HR direktor može udobno smjestiti na radnom mjestu, kako se brže prilagoditi?
U stvarnosti, HR menadžeri često počinju na novom mjestu sa tipičnim greškama...
Prva greška.
Doći ću i sam (sam) shvatiti.
U stvari, ovo je ozbiljna zabluda. Na primjer, novom direktoru ljudskih resursa potrebna je podrška generalnog direktora.
Važno je da generalni direktor, odnosno on, upoznaje i upoznaje novog člana top tima sa ostalim top menadžerima.
To se može učiniti na tradicionalnom sastanku planiranja ili koristiti neki drugi format, na primjer, najbliži spoj poslovne obuke za top menadžere sastanak za planiranje, u najgorem slučaju.
Druga greška.
HR zaboravlja: i on (ona), kao i svi zaposleni, ima period adaptacije: na obaveze na poslu, na tim, kompaniju.
A kad HR počne s radom, odmah želi pokazati rezultate svojih aktivnosti.
- Da li je loše odmah težiti rezultatima?
U redu. Ali čak i u istoj oblasti poslovanja, različite kompanije imaju različite specifičnosti i načine rada na tržištu. Postoji velika vjerovatnoća da ćete zabrljati stvari bez razumijevanja ove specifičnosti.
Stoga, prije svega, morate razumjeti:
- poslovna pravila i procedure;
- korporativni standardi;
- korporativni standardi kompanije;
- poslovni procesi.
A periodi adaptacije, po pravilu, variraju u trajanju za različite figure u kompaniji.
Što je viša pozicija, što je više hijerarhijskih nivoa u kompaniji, to je duži period adaptacije za takvog HR zaposlenika.
Za top menadžere to uključuje direktora ljudskih resursa - do šest mjeseci.
Tipično, adaptacija je jednaka probnom roku od 3 mjeseca.
Složenost situacije je u tome što je HR procesno orijentisan, rezultati njegovog rada su “nemjerljivi” i teško mjerljivi u kratkom roku.
Pa, kao, recimo, manje mjerljiv od komercijalnog direktora (otprilike - “ prodavač“, šef servisnog centra ili, posebno, direktor proizvodnje.
On (HR) počinje da radi po principu „zatvori pitanje sa kadrovima za mene“, ulazi dublje u ovaj proces i nije jasno: kako, dok radi tekući posao, menadžeru obezbediti dugoročne planove o problem razvoj kadrovske rezerve, preduzeća, kompanije uopšte?
Očigledno je potrebno na početku odrediti ciljeve za period adaptacije, čak i srednjoročne i kontrolne tačke...
Još jedna zamka je generalni direktor. On je poput internog klijenta koji zadaje zadatak HR-u na probni period, ili barem odredi smjer željenog rezultata. Dakle, često ima vrlo subjektivna osećanja, neizrečene želje, umesto jasnih kriterijuma po kojima će odlučiti da li je sve proteklo u redu tokom perioda adaptacije kod direktora ljudskih resursa.
- Da li zadatak izvršnog direktora pomaže direktoru ljudskih resursa da izgradi faze svoje adaptacije?
Na različite načine: HR je dobio set konkretnih zadataka ili ga nije dobio, obično počinje revizijom upravljanja kadrovskom evidencijom.
HR je osoba sa ugrađenom hijerarhijom potreba. Jedan od njih je važniji u prvoj fazi od drugog. Ovo je sigurnost - zato postoje takve težnje da se to shvati sa osobljem i kancelarijskim radom.
Ovaj proces je neophodan, ali ga je teško vremenski ograničiti.
U pravilu ima dosta ruševina i potrebno je mnogo vremena da ih se očisti. Nema više vremena za rješavanje drugih jednako važnih problema.
A ni obični zaposleni ni top menadžeri ne znaju šta novi HR direktor koji je došao u kompaniju radi iza zatvorenih vrata?
Ovo je zamka iz koje on ili ona teško mogu pobjeći.
Zadatak prve faze adaptacije direktora ljudskih resursa:
- prikupljanje informacija,
- povezujući ga sa ciljevima ili ciljevima kompanije,problemi koje je identifikovao generalni direktor.
Još jedna tipična greška: HR često „zaboravi“ da izgradi odnose sa linijskim menadžerima tokom perioda adaptacije.
Smatrajući sebe malo višim rangom, zaboravljajući da su i interni klijenti, kupci posla za direktora ljudskih resursa.
- Zašto je inače ovo važno?
Linijski menadžeri zapravo upravljaju osobljem, a HR obavlja samo pomoćnu funkciju.
On (ona) stvara kompetencije, bira kadrove za njih, nudi alate za procjenu ovih kompetencija i prilagođava se motivacija osoblja itd.
Od linijskog menadžera se ne traži da zna, npr. tehnologije procjene osoblja- ovo je profesionalna kompetencija HR-a.
Stoga je HR direktor taj koji mora izgraditi odnose sa linijskim menadžerima, a kada potreba za procjenom postane hitna, ponuditi alate koji omogućavaju rješavanje problema u najkraćem mogućem roku i uz minimalne rizike.
Međutim, HR ljudi ne pokušavaju uvijek da shvate kako mogu biti korisni linijskim menadžerima u fazi adaptacije, iako mogu pružiti podršku u odnosima sa generalnim direktorom.
- Iz vaše tačke gledišta, ako ne možete da izbegnete ove greške, onda ih barem minimizirajte?
Prvo, bez obzira ko je lični menadžer - HR specijalista ili HR menadžer - zapamtite: na novom mjestu i on, kao i svaki zaposlenik, prolazi kroz period adaptacije. On to doživljava upravo na sistemskom nivou (poznavanje tuđeg sistema) i na psihološkom nivou (ovisnost, prilagođavanje novim uslovima, novo okruženje).
Sekunda: Prije ulaska u kompaniju, on može i treba sebi izraditi plan adaptacije.
Treće: Potrebno je jasno shvatiti da je adaptacija vremenski ograničena. Na kraju, HR mora pokazati rezultat - to bi, na primjer, mogao biti plan za rješavanje problema koji je postavio izvršni direktor. I biti u mogućnosti da ovaj rezultat učinite vizualnim. Bilo u prezentaciji na upravnom odboru, na štandu kadrovske službe, ili na upravnom odboru, ili da pokažete komplet postera - važno je da sve to nisu samo riječi. Brojevi, grafikoni, tabele - posao! Ovo sam uradio!
četvrto: Prva faza u novoj kompaniji je prikupljanje informacija ili revizija HR procesa. Nema potrebe da pokušavate da brzo „postanete korisni svima“ i predložite neku vrstu plana.
Prioritet u ovoj fazi treba da bude početno upoznavanje sa top menadžerima, linijskim menadžerima, zatim sa izvođačima i linijskim osobljem.
Odnosno, prioritet je upoznavanje ljudi, a dokumenti koji se stvaraju iza vrata vaše kancelarije su sekundarni.
Cilj je postati „vaš momak“ u kompaniji.
- Koji je kriterijum efikasnosti prilagođavanja HR direktora?
Po mom mišljenju, adaptacija će biti efikasna i efikasna kada HR, nakon prikupljanja informacija, predloži akcioni plan za novi pravac u radu na koji su svi navikli.
Plan zasnovan na prikupljenim informacijama (revizija HR procesa), „za zadatke“ generalnog direktora, za datu fazu razvoja kompanije. Zatim, na osnovu postojećeg stanja, na osnovu plana - ponudite rješenja, nove standarde kompanije, nove razvojne puteve, nove programe za kadrovsku rezervu, možda i nove poslovne obuke, čime ćete pokazati svoju profesionalnu kompetenciju i postati istinski korisni kompaniji.
U tom slučaju se oslobađaju napetosti i anksioznosti s obje strane (HR i osobe koja ga je zaposlila) i izgrađuju se dugoročni partnerski odnosi.
Strateško planiranje u većini vodećih preduzeća uključuje postavljanje ciljeva i rokova za njihovo postizanje, planiranje materijala i ljudskih resursa za implementaciju strategije.
Planiranje ljudskih resursa je procjena dovoljnosti osoblja. Procjenjuje se ne samo potreban obim potencijalnih zaposlenih, već i nivo postojećih: tako da se poklapa sa planovima i misijom kompanije.
HR strategije kombinuju brojne metode: obuku i razvoj karijere postojećeg osoblja, zapošljavanje novog osoblja.
Štaviše, određivanje potencijalnog broja osoblja i nivoa kompetencija koje su im potrebne je jedna od prvih povoljnih metoda planiranja, jer bez dovoljnog broja ljudi nemoguće je postići gotovo nijedan cilj.
Procjena dovoljnosti broja i kvalifikacija osoblja je ciklični sistem djelovanja koji pomaže da se utvrdi da li potencijal kompanije odgovara zacrtanom kursu.
Svrha planiranja ljudskih resursa— osiguranje najboljeg uklapanja između radnika i poslova, uz izbjegavanje manjka radne snage ili viška „rezervnih dijelova“.
Tri ključna elementa planiranja ljudskih resursa:
Predviđanje potražnje za radnom snagom u kompaniji.
Analiza trenutne ponude radne snage na tržištu rada.
Balansiranje ponude i potražnje za radnom snagom.
Faze implementacije HR planiranja
1. Procjena trenutnog potencijala
Zadatak uključuje izradu kataloga vještina i sposobnosti radnog osoblja kako bi se jasno razumio njihov nivo u ovom trenutku. Ova lista treba da sadrži sve aktivnosti kolega: volonterske, certificirane, interesovanja, sposobnosti i mogućnosti.
Lista ne bi trebala biti ograničena samo na listu vještina koje podrazumijeva radno mjesto, omogućava procjenu spremnosti zaposlenika za novu odgovornost i predviđanje njegovog daljnjeg plana razvoja.
2. Predviđanje
Ova faza se zasniva na strateškim ciljevima kompanije. Važno je uzeti u obzir i biti spreman na činjenicu da eksterni ekonomski uslovi mogu postati prepreka realizaciji zadataka.
Pitanja koja će vam pomoći u planiranju:
Postoje li planovi za izdavanje nove linije proizvoda?
Koja radna mjesta treba popuniti u narednom periodu?
Koliko će zaposlenika biti potrebno za postizanje strateških ciljeva organizacije?
Kako ekonomija utiče na radna mjesta i mogućnost zapošljavanja novih radnika?
Kako kompanija planira da se razvija ili koje promjene se očekuju u narednom periodu?
Koje će vještine i sposobnosti ljudima trebati?
3. Analiza nedostataka
U ovoj fazi se vrši poređenje: gdje je organizacija trenutno i gdje bi trebala biti u budućnosti.
Neophodno je identifikovati listu zaposlenih i njihove trenutne veštine sa onim što će biti potrebno za postizanje cilja u budućnosti. Također je važno pregledati trenutne prakse ljudskih resursa i odrediti šta HR radi što je korisno i šta se može poboljšati da bi se plan postigao.
Faza uključuje odgovore na pitanja:
Koji će novi poslovi biti potrebni?
Koje nove vještine će biti potrebne?
Ima li trenutno zaposlenih koji imaju potrebne vještine?
Da li su zaposleni trenutno u mogućnosti da iskoriste svoje prednosti?
Da li je trenutna HR strategija dovoljna da ispuni budući cilj?
Koje promjene u tehnologiji su potrebne da bismo ostali konkurentni?
4. Razvijanje HR strategije za podršku strategiji organizacije
Postoji 5 strategija koje se mogu pratiti u zavisnosti od ciljeva kompanije:
Restrukturiranje.
Uključuje smanjenje broja zaposlenih, stvaranje dobro dizajniranih radnih mjesta reorganizacijom radnih grupa radi efikasnijeg obavljanja zadataka.
Obrazovanje i razvoj.
Uključuje obuku i razvoj postojećih zaposlenih kako bi prihvatili nove uloge u organizaciji.
Kit.
koji već posjeduju vještine koje će organizaciji trebati u budućnosti.
Outsourcing.
Uključivanje vanjskih stručnjaka ili drugih organizacija za obavljanje određenih poslova.
Saradnja.
Sarađujte s drugim organizacijama kako biste vidjeli kako implementiraju potrebne zadatke. Ovo omogućava osoblju da stekne vještine i znanja koja ranije nisu bila dostupna u njihovoj organizaciji.
5. Praćenje i evaluacija efektivnosti plana
Omogućava vam brze izmjene ovisno o okolnostima.
Faktori koji utiču na planiranje ljudskih resursa:
Konkurencija: Poduzeća često osjećaju potrebu da prošire svoju radnu snagu kako bi ostala konkurentna na određenom tržištu.
tehnologija: tehnološki napredak povećava potražnju za radnicima u određenim sektorima industrije ili zanimanja.
Povećana potražnja kupaca: Povećana potražnja za proizvodima ili uslugama zahtijeva više resursa da bi se održao korak s povećanim obimom posla.
Ekonomija: rastuća ekonomija ili niže kamatne stope uzrokuju povećanu potrošnju ili povećane poslovne mogućnosti. Promjene na tržištu rada utiču na mogućnost pronalaženja i zadržavanja zaposlenih.
Promjene radne snage: to uključuje ostavke, otkaze, smrti, promjene radnog statusa i penzionisanje.
Sposobnost ispravnog predviđanja kadrovskih potreba uvijek je neodvojiva od efektivnog planiranja poslovnih procesa. Propust da se uzmu u obzir potencijalne prijetnje na tržištu rada može utjecati na opći uspjeh i dovesti održivost poslovanja u ozbiljan rizik.
Ako reagujete na okolnosti koje zapravo prodiru u svakodnevni posao, to dovodi do rizika od zapošljavanja „pogrešnih“ ljudi, jer u žurbi i stresu ne možete obratiti pažnju na važne faktore ili čak zatvoriti oči pred kandidatima, hitno zatvarajući rezultujući jaz.
Potrebe planiranja pomoći će HR-u da osigura da zaposleni razviju vještine i kompetencije kako bi posao mogao uspjeti. Drugim riječima, HR plan ide ruku pod ruku sa poslovnim planom kompanije kako bi se identifikovali i osigurali resursi potrebni za postizanje cilja.
Akcioni plan odjela za ljudske resurse
U posljednje vrijeme u mnogim organizacijama postavlja se pitanje planiranja tekućih aktivnosti odjela u skladu sa ukupnom strategijom kako bi ono bilo usmjereno na uspješno rješavanje tekućih problema. Istovremeno, vrijedi izvršiti analizu aktivnosti u protekloj godini: razmisliti o svim nedostacima, problemima i dati prijedloge za poboljšanje u svim oblastima kadrovskog rada. Lista budućih događaja se može sastaviti za određeni period - mjesec, kvartal, godinu.
Pa, jedan od odjela je, naravno, odjel za ljudske resurse.
Uobičajeno, proces razvoja operativnih mjera od strane odjela za ljudske resurse može se podijeliti u tri faze. Na prvom od njih potrebno je prikupiti sljedeće statističke podatke: stalni sastav i struktura osoblja, vrijeme izgubljeno zbog zastoja, izostanaka i bolesti, stepen fluktuacije osoblja, broj radnih smjena, informacije na prosječnu platu i obezbjeđeni socijalni paket.
U drugoj fazi izrađuje se akcioni plan koji treba da sadrži spisak aktivnosti za postizanje svakog cilja, definisanje rokova (po mogućnosti sa navođenjem tačnog datuma - dan i mjesec), međurezultata i korištenih resursa. Istovremeno, preporučljivo je voditi evidenciju o potrebnim organizacionim resursima – ljudskim, materijalnim i finansijskim. Prilikom izrade dugoročnog akcionog plana za odjel ljudskih resursa moraju se uzeti u obzir zadaci koji ispunjavaju zahtjeve radnog zakonodavstva, a to su:
- obavezno zaključivanje ugovora o radu ();
- izrada rasporeda odmora za narednu godinu ();
- izrada lokalnih propisa (,);
- održavanje vremenskog lista ();
- obračun rada van utvrđenog radnog vremena (,);
- garancije zaposlenom u slučaju privremene nesposobnosti ();
- garancije i naknade za zaposlene koje poslodavac šalje na obuku radi usavršavanja ();
- sastavljanje pismenih ugovora o punoj finansijskoj odgovornosti zaposlenih (,);
- Obavljanje zdravstvenih pregleda zaposlenih (,).
Neki događaji se mogu planirati u bilo kojem mjesecu kalendarske godine, na primjer, provjera dostupnosti dokumenata u ličnom dosijeu, obuka, izrada lokalnih propisa organizacije. Ipak, bolje ih je ne odlagati do decembra zbog mogućeg nedostatka vremena u ovom periodu. Šefovi odjela trebaju uključiti zaposlene koji su im podređeni u izradu detaljnog projekta. Poznato je da će, ukoliko se uloga zaposlenog ne svede na pasivnu, on dublje ući u problem, biti spreman da prihvati utemeljene zaključke i preporuke menadžera, a ulagaće i više marljivosti u postizanje zacrtanih ciljeva. . Također treba imati na umu da na sadržaj i strukturu kadrovskog planiranja značajno utiču tržište rada, ekonomska situacija i potražnja za proizvedenim proizvodima i uslugama.
Treća faza je završna, podrazumeva usvajanje i koordinaciju kadrovskog plana, kao i podršku strateškoj liniji organizacije i sistematsko praćenje realizacije aktivnosti tokom cele godine.
U prilogu je dat organizacioni plan aktivnosti Uprave za kadrove za prvi kvartal, koji pokriva oblasti kadrovskih aktivnosti kao što su izbor i adaptacija novih zaposlenih, vođenje kadrovske evidencije, rad sa vojnom evidencijom, razvoj i obuka, priprema dokumenta za arhiviranje itd. d. Na kraju izvještajnog perioda (u ovom slučaju prvog tromjesečja) u kolonu „Oznaka završetka“ upisuje se procjena efektivnosti svake aktivnosti u procentima (25, 50, 75, 100%). Na osnovu takve analize biće moguće prilagoditi i stabilizovati djelovanje u narednom izvještajnom periodu.
Planiranje ljudskih resursa je u potpunosti efikasno samo ako je u skladu sa cjelokupnim procesom rada u organizaciji. U ovom slučaju, njegov pozitivan uticaj je očigledan.
- Poboljšavaju se procedure zapošljavanja, jer planiranje je izvor informacija o potrebama organizacije za osobljem. To vam omogućava da minimizirate troškove i izbjegnete krizne situacije povezane s nedostatkom radne snage.
- Optimizirano je korištenje osoblja, budući da se kroz proširenje radnih obaveza i reorganizaciju proizvodnih procesa baziranih na novim tehnologijama otkriva nepotraženi potencijal radnika.
- Pažljivo usavršavanje i stručno usavršavanje kadrova omogućava nam da osiguramo potrebne kvalifikacije zaposlenih i postignemo rezultate uz najmanje gubitke.
- Ukupni troškovi rada su smanjeni zahvaljujući dobro osmišljenoj, dosljednoj i aktivnoj kadrovskoj politici organizacije na internom i eksternom tržištu rada.
PRIMJENA
UZORAK PLANA DOGAĐAJA ZA HR Odjel za prvo tromjesečje
Moderne kompanije zahtijevaju da odjeli i zaposleni planiraju svoj rad za godinu. Od toga često zavise budžeti odjela i organizacije u cjelini, pa menadžeri ozbiljno shvataju ovaj proces i očekuju isto od svojih podređenih.
Mogu se identifikovati sledeći glavni ciljevi kadrovskog planiranja.
Osiguravanje organizacije radnicima potrebnih kvalifikacija iu potrebnoj količini.
Maksimalno iskorišćenje potencijala zaposlenih.
Rješavanje problema koji proizlaze iz mogućeg viška ili manjka kadrova.
Razvoj korporativne kulture, održavanje ugodne psihološke klime u timu.
Izrada budžeta za kadrovsku službu (određivanje troškova potrebnih za realizaciju kadrovskih aktivnosti, načina uštede i optimizacije ovih troškova itd.).
Pogledajmo ključne faze razvoja godišnjeg akcionog plana odjela za ljudske resurse, uključujući njegovu koordinaciju i odobrenje. Daćemo tehnologiju za izradu plana za situaciju u kojoj proces planiranja počinje od vrha, a šef službe dobija formulisane ciljeve i zadatke rada od menadžmenta kompanije.
NAPOMENA
Svaka kompanija u procesu planiranja aktivnosti može koristiti jednu od sljedećih metoda.
Metoda razbijanja (od vrha do dna). Rad počinje od vrha: menadžment organizacije formuliše glavne ciljeve i ciljeve rada u narednoj kalendarskoj godini i pojašnjava šta se traži od svake divizije, po kojim kriterijumima će se ocjenjivati učinak i kako će se postići postizanje ciljeva. odlučan.
Metoda nadogradnje (odozdo prema gore). Rad počinje odozdo: strukturne jedinice prezentiraju svoju viziju ciljeva menadžmentu organizacije i predlažu načine za njihovo postizanje.
Prije planiranja usluge sljedeće godine, potrebno je:
analizirati rezultate svog rada u protekloj godini, razumjeti koje su faze plana uspješno implementirane i identifikovati greške u prethodnom planiranju;
razjasniti (po potrebi) ciljeve i zadatke koje menadžment postavlja za kompaniju u cjelini, a posebno za kadrovsku službu za narednu godinu, te rasporediti ove zadatke po važnosti.
Svaka kompanija postavlja prioritete u oblastima kadrovske politike i potrošnje na osoblje na osnovu svoje specijalizacije i strategije razvoja poslovanja.
FAZA 1. UTVRĐIVANJE CILJEVA I STAVKI TROŠKOVA ZA OSOBLJE
Na osnovu strateških ciljeva kompanije, na kraju tekuće godine, generalni direktor postavlja zadatke rukovodiocima strukturnih sektora za postizanje ovih ciljeva za narednu godinu. Istovremeno, moderne kompanije, sumirajući rezultate svog rada za godinu i određujući pravac svog razvoja, ažuriraju svoje strateške ciljeve.
Morate planirati kadrovske aktivnosti za narednu godinu i iznijeti prijedloge kadrovske politike u skladu sa zadacima koje postavlja menadžment. Najprikladnije je to učiniti u glavnim područjima kadrovskog rada. To mogu biti, na primjer:
utvrđivanje potreba za radnicima i privlačenje kandidata za slobodna radna mjesta (sami ili preko agencija za zapošljavanje);
izbor i izbor kandidata za upražnjena radna mjesta;
prilagođavanje osoblja i mentorstvo;
obuka i razvoj kadrova;
razvoj karijere i formiranje kadrovske rezerve;
procjena i certifikacija osoblja;
sistem materijalne i nematerijalne motivacije, socijalni paket;
korporativni događaji itd.
FAZA 2. POPUNJAVANJE OBRASCA ZA PLANIRANJE RADNE SNAGE
Napravit ćete plan rada odjeljenja, rasporediti pojedinačne procedure i aktivnosti po mjesecima u godini i na osnovu konkretnih brojeva i podataka predvidjeti vremenske i finansijske troškove realizacije stavki plana. Prije nego što prikupite sve informacije i predstavite ih u jednom dokumentu, možete koristiti zgodne i vizualne obrasce za planiranje ljudskih resursa (Dodatak 1). Dakle, rad nije planiran u cjelini, što je prilično teško izvesti a da se nešto ne propusti, već za pojedinačne oblasti i aktivnosti.
FAZA 3. DOBIJANJE POTREBNIH INFORMACIJA OD ODJELJAKA I ZAPOSLENIH
U ovoj fazi, rukovodioci strukturnih odjeljenja i ostali zaposlenici kompanije, u određenom roku, dostavljaju informaciju kadrovskoj službi, na osnovu čega se izrađuje kadrovski akcioni plan.
Ove informacije mogu biti:
o potrebi zapošljavanja novih radnika;
pravci i oblici obuke kadrova, kao i njihova prekvalifikacija;
potreba za provjerom znanja i vještina pojedinih radnika;
održavanje korporativnih događaja na određenu temu itd.
Dajte šefovima odjela obrasce za planiranje radne snage sa pitanjima o kojima su vam potrebne informacije.
Pozvati rukovodioce strukturnih odjeljenja da popune posebne formulare (tabele, upitnici, upitnici). Ovo će ubrzati i olakšati proces prikupljanja informacija potrebnih za planiranje kadrovskih aktivnosti.
Nakon što dobijete popunjene formulare (Prilog 2), nemojte žuriti da odmah unesete sve podatke u nacrt plana. Vjerovatno će se neke informacije morati pojasniti. Na primjer, za koje zadatke menadžeri očekuju da angažuju osoblje, kakva su njihova očekivanja od zaposlenih koji završavaju kurseve obuke, kako će, po njihovom mišljenju, aktivnosti procjene i certifikacije na kojima insistiraju uticati na produktivnost zaposlenih u odjeljenjima, itd. potrebe i očekivanja menadžera, odražavaju pojedinačne odredbe u vašem planu, uzimajući u obzir kako kadrovsku politiku kompanije, tako i eksterne faktore: demografsku situaciju, promjene na tržištu rada, odredbe važećeg radnog zakonodavstva itd.
FAZA 4. FORMULACIJA NACRTA PLANA
Informacije dobijene od resornih rukovodilaca, koje smatrate potrebnim da uključite u plan rada, i informacije koje ste samostalno planirali za pojedine kadrovske aktivnosti u odeljenju, moraju se objediniti u jedan dokument – nacrt godišnjeg plana rada.
FAZA 5. ODBRANA NACRTA PLANA
Osiguravanje ključnih ljudskih ciljeva i rezultirajućeg budžeta za aktivnosti ljudskih resursa jedan je od glavnih koraka u procesu planiranja.
Kada se pripremate za odbranu svog plana rada, napišite objašnjenje za dokument sa kratkim sažetkom glavnih faza plana
Plan rada je dokument na više stranica koji je prilično teško analizirati. Kada se pripremate za radni sastanak na kojem ćete braniti svoj plan rada, možete prvo (na 1-2 stranice) ukratko izložiti najvažnije aktivnosti i faze. Slijedi detaljan transkript svake faze sa objašnjenjima, na koje će se učesnici sastanka pozvati ako bude potrebno.
Često se u ovoj fazi pokaže da se vizija srednjeg i višeg menadžera, pristupi planiranju kadrovskih aktivnosti i određivanju prioriteta ne poklapaju. Dakle, prilikom predviđanja optimalnog broja osoblja za godinu, rukovodioci strukturnih odjela nastoje povećati produktivnost rada privlačenjem dodatne radne snage. Ovo često ne uzima u obzir potencijal postojećih zaposlenih i sposobnost efektivnog korišćenja postojećih resursa. Menadžeri preduzeća obično su skloni povećanju obima posla i smanjenju broja radnika (ponekad i pretjerano, što dovodi do prekovremenog rada, sagorijevanja preostalih radnika i smanjenja produktivnosti rada općenito).
Stoga, prije nego što se planovi rada i budžeti rashoda predaju rukovodiocu kompanije na odobrenje, oni moraju biti pregledani na radnim sastancima, usaglašeni sa ključnim rukovodiocima, proučeni i odobreni od strane finansijskog odjela. U procesu odbrane plana rada moći ćete da odgovorite na sva pitanja, odbranite pojedinačne tačke i aktivnosti koje smatrate važnim, te otkrijete gdje se vaše prognoze i planovi ne poklapaju sa procjenom situacije od strane menadžmenta.
Na sastanku za odbranu plana rada uzmite svu dokumentaciju koja je korištena za njegovu izradu
Budite spremni da opravdate zašto planirate ove konkretne događaje - u takvom obimu, u ovim terminima, fokusirajući se na određeni trošak, itd. U tome će vam pomoći podaci na koje ste se oslonili prilikom izrade nacrta plana: statistički pokazatelji protekli periodi, rezultati kadrovskog rada usluga, prijedlozi i zahtjevi šefova odjeljenja, informacije o cijenama usluga agencija za zapošljavanje i druge informacije.
Imajte na umu da svi planirani događaji neće biti odobreni i odobreni. Da biste to izbjegli, pokušajte predvidjeti pitanja višeg rukovodstva. Najčešće se odnose na događaje koji nikada nisu provedeni u kompaniji, nove procese i načine rješavanja kadrovskih problema. Pažnju će svakako privući one faze plana koje će zahtijevati veće troškove u odnosu na prethodne periode. Obrazloženja za to treba pripremiti unaprijed.
KORAK 6. PRILAGOĐAVANJE PLANA (UKOLIKO JE POTREBNO)
U toku rasprave o nacrtu plana, preporučljivo je dokumentovati sve prijedloge, komentare i odluke u pisanoj formi, na primjer, u zapisnik sa sastanka. Na osnovu ovog dokumenta moraćete da prilagodite godišnji akcioni plan. Sve izvršene promjene mogu se zabilježiti na listu za registraciju promjena (Prilog 3). Takvi dokumenti su priloženi izmijenjenom planu i olakšavaju proces njegovog konačnog odobrenja prije nego što se podnose rukovodiocu kompanije na odobrenje.
KORAK 7. DOSTAVLJANJE NACRTA PLANA GENERALNOM DIREKTORU NA ODOBRENJE
U ovoj fazi, vaše radnje zavise od toga kako se dokumenti kompanije dostavljaju menadžeru na odobrenje - u konačnoj verziji ili sa prilogom svih prethodnih verzija, zapisnika sa sastanka i listova za registraciju promjena. Ovo treba da bude samo plan rada ili treba da bude popraćeno objašnjenjem u određenom obliku (Prilog 4) itd.
Konačno, nakon odobrenja plana rada vašeg odjela (eventualno uz korekcije od strane šefa kompanije), trebate organizirati njegovu implementaciju i kontrolu nad izvođenjem pojedinih faza i aktivnosti.
Prilog 1. Primjer popunjavanja obrazaca za kadrovsko planiranje u kadrovskoj službi
Prilog 2. Primjer popunjavanja obrazaca za planiranje kadrova u strukturnoj jedinici
Dodatak 3. Primjer upisnog lista za izmjene godišnjeg akcionog plana (fragment)
Dodatak 4. Primjer objašnjenja za godišnji akcioni plan (fragment)
28.02.2018 11:01
Mnogi HR stručnjaci moraju raditi na raskrsnici kompetencija: HR, marketing, mediji, PR. Menadžeri ljudskih resursa često moraju da pišu tekstove za slobodna radna mjesta, pripremaju materijale za intranet, rade e-mail kampanje, upravljaju zajednicama na društvenim mrežama i kanalima za messenger. Šta je potrebno za uspješan rad sa HR sadržajima?
Kreiranje HR sadržaja uključuje izradu plana sadržaja, odabir formata i uređivanje teksta. Da biste to učinili, možete koristiti razne usluge koje uvelike pojednostavljuju zadatak.
Šta je HR content marketing
Prema formulaciji Prema Content Marketing Institute (CMI), marketing sadržaja je strateški marketinški pristup koji ima za cilj proizvodnju i distribuciju vrijednog sadržaja. Osnovni cilj ovakvog pristupa je privlačenje i zadržavanje ciljne publike, kao i stimulacija na bilo koju akciju.
U HR menadžmentu sadržajni marketing može obavljati iste zadatke. Na primjer, privucite kandidate tekstovima o slobodnim radnim mjestima ili člancima o resursima za karijeru, ohrabrite osoblje da uči na intranetu, poslužite svrsi ugradnje novih zaposlenika uz pomoć knjige za početnike.
Rad sa HR sadržajem se u suštini ne razlikuje od rada sa bilo kojim drugim sadržajem. Glavni zadatak je ostvarivanje poslovnih ciljeva, rad sa lijevkom kroz koji prolaze vaši "klijenti".
Osnovni uslovi za efektivnost marketinga HR sadržaja:
Visokokvalitetni sadržaj kreiran za pravu ciljnu publiku za određene zadatke. Riječ je o publikacijama različitih formata - tekstualne, video, infografike, prezentacije itd.
Efikasni kanali distribucije ovog sadržaja.
Plan sadržaja i formati publikacije
Plan sadržaja je jasan plan rada sa sadržajem, koji uključuje datume objavljivanja, formate, teme, odgovorne osobe i kanale distribucije. Često HR mora raditi s nekoliko platformi, na primjer, društvenim mrežama i intranetom, a takav plan će pomoći u strukturiranju posla.
Kako napraviti plan sadržaja
Analizirajte publiku (kandidati, zaposleni): za koga pravite sadržaj, šta im je potrebno i za šta su zainteresovani. Za zaposlene možete koristiti ankete, za kandidate - matricu Marka Sheringtona od 5 W. U njoj morate sami odgovoriti na pet pitanja: šta - šta nudite ciljnoj grupi, ko - ko su vaši čitaoci (aplikanti), zašto. - šta ih motiviše da konzumiraju vaš sadržaj, kada - u kojoj situaciji, gde - dodirne tačke sa publikom. Zatim sumirajte primljene podatke u tabelu ili mentalnu mapu i analizirajte ih. Ovaj alat će vam omogućiti da bolje razumijete svoju publiku i kreirate plan sadržaja.
Pronađite izvore tema za sadržaj. Analizirajte resurse sadržaja konkurenata, provodite ankete, koristite podatke Wordstat (ključni upiti na Internetu), ne zaboravite na novosti sa tržišta. Također možete analizirati iskustvo stranih kompanija. Pronalaženje tema je stalan proces. Da biste radili sa sadržajem, morate biti stalno na temu, čitati sve moguće zajednice na društvenim mrežama i biltenima, pratiti vijesti kako unutar kompanije tako i na tržištu.
Osmislite formate i kategorije. Oni će ovisiti o vašim ciljevima, sposobnostima, platformama i publici. Potrebno je unaprijed odrediti stil serviranja i količine. Evo nekih mogućih formata HR sadržaja:
Vijesti
Tekstovi za posao
Tekstovi o kompaniji
Izvještaji sa korporativnih događaja
Intervju
Knjiga za početnike i drugi materijali za period adaptacije
Instrukcije
Korisni članci za korporativni portal
Korisni savjeti
Najave događaja
Prevodi korisnih materijala
Video sadržaji (materijali za obuku, informativni video zapisi) itd.
Pripremite raspored izdavanja materijala. Planirajte publikacije i sastavite ih u jednu tabelu najmanje mjesec dana unaprijed, uzimajući u obzir teme, formate i platforme. Najprikladnije je koristiti u ove svrhe Google tabele.
Korisni servisi za rad sa sadržajem
Kvalitetan sadržaj trebao bi prije svega biti koristan. Međutim, osim korisnosti, postoje i druge metrike, na primjer, značenje, pismenost, jedinstvenost. Možete pripremiti i provjeriti materijale koristeći besplatne usluge.
Rad sa tekstom
Pravopis.Usluga ističe greške različitim bojama i objašnjava pravopisna pravila. Uz njegovu pomoć možete otkriti većinu grešaka u tekstu. Provjerava pravopis, interpunkciju, stil, semantiku, tipografiju, pa čak i upotrebu slova “e”. Plaćaju se čekovi - od 1 rub. po tekstu ili od 300 rub. po mjesecu korištenja.
Advego.Usluga je besplatna i korisna za provjeru jedinstvenosti teksta. Pronalazi samo najčešće greške. Može se koristiti i za semantičku analizu teksta - za mjerenje "mučnine" i "vodenosti", ako postoji takva potreba.
Svež izgled.Program za traženje tautologija u tekstu. Usluga je besplatna.
Glavni urednikServis besplatno otkriva prisustvo stop riječi (dodatnih riječi koje nemaju značenje) i preporučuje ispravke.
Reformator.Besplatna usluga koja će pomoći da se izglade grube ivice koje ljudi koji su daleko od rada s tekstovima obično ne vide: zamijenit će navodnike s "božićnim drvcima", umetnuti duge crtice, ukloniti dodatne razmake i urediti potrebne elemente u clanak.
Gramota.ru. Autoritativni informativni portal o pravilima ruskog jezika. Možete besplatno provjeriti svoj pravopis i postaviti pitanja službi za pomoć.
Birman's Handbook.
Online katalog pravila ruskog jezika.
Rad sa slikama
Besplatne fotografije. Ako nemate svog ilustratora u osoblju, morate koristiti slike sa stock fotografija. Važno je biti svjestan rizika i snimati samo slike koje su vlasnici autorskih prava odobrili za komercijalnu upotrebu. Najlakši način za rad je sa tipovima licenci CC0 ili Public Domain (postoje i druge, ali postoje nijanse za komercijalnu upotrebu ili obradu slika).
Pixabay
Flickr
Dreamtime
Free Digital Photos
Picjumbo
Freerangestock
Unsplash
Plaćene foto dionice. Ovdje je sve jednostavno: platite pretplatu ili kupite zasebnu sliku i koristite je za svoje potrebe.
Depositphotos
Shutterstock
Photogenica
Lori
Canva.Grafički dizajner. Uz njegovu pomoć možete kreirati dizajne za razne zadatke, banere, naslovnice za društvene mreže, raditi sa slikama i fotografijama.
Pho.to.Online obrada slika.
Email marketing
Email-konkurenti.Kolekcija biltena e-pošte koji se mogu koristiti za pronalaženje ideja i analizu iskustava drugih ljudi. Možete pretraživati biltene prema brendu, vrsti e-pošte i niši. Otvoreni izvorni kod i statistika.
Usluge za email biltene. Nekoliko poznatih servisa za rad s mailing listama za bilo koji budžet i za bilo koji zadatak:
MailChimp
SendPulse
eSputnik
Prezentacije
Usluge za pripremu prezentacija sa animacijom, mogućnost kombinovanja sa PowerPointom i druge opcije.
Prevucite prstom
Prezi
Slajdovi
Slidecamp
Infografika
Ponekad je najzgodnije strukturirati informacije u obliku infografike.