Kada kompanije pokušaju primijeniti metode vitke proizvodnje u uredima ili u uslužnom sektoru, mnoge prestaju čim „otvore vrata“.
Radnja priča može se razlikovati od onoga što opisujem u nastavku, ali općenito sve ide po istom scenariju.
Neko u kompaniji, inspirisan primerima optimizacije proizvodnje, donosi ideju „hajde da to uradimo isto tako kul u kancelariji!“
Uz svo pjevanje i ples, direktor ljudskih resursa organizuje obuku za kancelarijske službenike, gdje ih upoznaju sa osnovama lean-a i traže da zasuču rukave i prionu poslu. Polovina ljudi odlazi u novoimenovanu gembu da „implementira 5S“, a druga sjeda da mapira tok vrijednosti. Stvari su u punom jeku...
I nakon par mjeseci jedan od menadžera pita: „Pa, šta ste uspjeli postići?“
Kao odgovor, pokazuju mu sređeni redovi olovaka, prostor zidova očišćen od fotografija motivatora i demotivatora, prekrivenih listovima sa nerazumljivim hijeroglifima i strelicama, i tri-četiri neispavana entuzijasta, protiv kojih su se bukvalno svi službenici izoštrili. njihova nalivpera. Niko ne može pokazati ekonomski rezultat, a menadžer eksplicitno ili implicitno zatvara projekat, prebacujući neprocjenjive resurse na važnije zadatke. Implementacija je završena i kancelarija se vraća uobičajenom poslu.
Iskreno rečeno, dovođenje u red vaše kancelarije nije težak zadatak. Čak i ovaj rad može dati sasvim pristojan učinak. Međutim, u tom procesu ima toliko detalja da će đavo gotovo sigurno izaći iz njih.
Organizacija reda u kancelariji
ICSI Publishing objavila je knjigu “5S for the Office” autora Toma Fabrizia i Dona Tappinga. Kako organizovati efikasno radno mesto." Dobra knjiga za početak implementacije.
Ova knjiga dovoljno detaljno opisuje proces implementacije 5s u neproizvodnoj sferi: kako pripremiti projekat, kako provesti početnu analizu, šta učiniti u fazama sortiranja i uklanjanja nepotrebnih stvari (faza 1), racionalno uređenje i definisanje granica (2), čišćenje i provjera (3) , standardizacija i razmjena informacija (4), održavanje postignutog i poboljšanje (5).
Međutim, kada se 5S implementira u uredu, vrlo je važno pronaći balans između onoga što je razumno. Ne može ga se pridržavati svaka kompanija i to može dovesti do neugodnih posljedica. U ruskim predanjima to je opisano poslovicom „napravi budalu da se moli Bogu, razbiće mu čelo“. Kada nespremna kompanija pokuša da podigne nivo organizacije do apsolutno neverovatnih visina, ljudi eksplodiraju.
“Ovo je besmislica” - u ovom slučaju, ovo bi bila najblaža izjava U SLUČAJU da zahtijevate da označite APSOLUTNO SVE objekte u prvim fazama rada.
Ipak, početnici vitke proizvodnje često zahtijevaju da se iz radnog prostora ukloni apsolutno sve suvišno, sve lično i sve što nije vezano za posao.
U najgorem slučaju, to može dovesti do toga da zaposleni počnu da daju otkaz.
I to je logično, jer uslovi rada odjednom postaju potpuno nepodnošljivi. Gdje ste nekada mogli okačiti fotografiju sa odmora, danas bi trebao biti prazan zid. Dok je ranije u organizatoru bilo deset naoštrenih olovaka za bilo koju priliku, danas je dozvoljena samo jedna. I što je najvažnije, niko zaista ne može objasniti zašto je to potrebno.
Objašnjenje "sve su gubici" se ne prihvata. Možda niko i ne spori da dodatne olovke u držaču za olovke znače dodatni potrošeni novac za kompaniju, ali ipak se svi opiru strašnom silom. A ako nemate pojma zašto se to dešava, pogledajte okolo. Dok odlažete suvišne olovke, ljudi gube sate radnog vremena na potpuno besmislene i beskorisne poslove: tjednima koordiniraju naloge s pola tuceta direktora, jure po odjelima u nadi da će barem malo ubrzati završetak radova. hitna narudžba, pišu izvještaje na više stranica koje niko ne čita, popunjavaju stotine dnevnika i formulara umjesto da rade svoj glavni posao.
I tako pokušaj da smanjite gubitke kompanije smanjenjem broja olovaka ili uvođenjem pravila "koristite poleđinu papira za štampanje nacrta" uvijek izgleda kao spillikins.
Ušteda dva paketa papira za deset zaposlenih u klasi „kancelarijski plankton“ mjesečno u ovom slučaju izgleda kao ruganje zdravom razumu.
Rad teče u kancelariji
U proizvodnji je sve manje-više „po pravilima“. Prije sastavljanja gotovog proizvoda, prvo morate napraviti sve dijelove. A za to kupujte sirovine. A prije toga izradite dizajn. U kancelariji obično sve ide slučajno. Prvo se od vas traži da fakturišete, zatim razmišljate o specifikaciji usluge, a onda počinjete da smišljate gde da nabavite sredstva i vreme da završite ono što ste već platili unapred.
I dobro je ako je to sve.
Svaki kancelarijski službenik, čak i ako se čini da je “kancelarijski plankton”, definitivno će morati izrasti u hobotnicu, budući da istovremeno radi tristo četrdeset sedam poslova. „I Šveđanin, i žetelac, i svirač na usnama.” Čim čovjek sjedne da telefonira najomraženijim klijentima, on tek skuplja snagu, a u tom trenutku dolazi kolega iz drugog odjela i hitno traži da mu daju “pet minuta” dragocjenog vremena. I tri sata kasnije vraća se zapjenjenom izvođaču i pita: „Pa šta ti je toliko trebalo, tamo je bilo samo sat vremena rada???“
„Zašto me vučeš svakih pola sata? Rekao sam ti, sve će biti spremno za pet minuta!”
Rad većine kancelarijskih službenika ne uklapa se u proizvodnu paradigmu tokova. A to se brzo otkriva kada pokušavate nacrtati kartu toka. Nema protoka. Ali morate nacrtati kartu. Entuzijasti, posebno inspirisani svojim nastavnicima, čak su u stanju da prožvakaju svoj put kroz kancelarijske lavirinte i još uvek crtaju proces izvršavanja pojedinačnih zadataka. Ali uz amandmane na činjenicu da se „drugi slični poslovi obavljaju potpuno drugačije“, „postoje tri kategorije složenosti“, „samo Petrović radi ovaj posao i samo kada je slobodan“ i „a ako je šef na odmoru, onda sve je urađeno potpuno pogrešno "Ispostavilo se da . Najvjerovatnije, takva mapa toka vrijednosti opisuje sferičnu mapu toka vrijednosti u vakuumu u odsustvu ostatka svemira i može poslužiti samo kao strašilo za sljedeće generacije regruta pod sloganom: „Ovako ne treba raditi ovo pod bilo kojim okolnostima!”
Šta je koren problema
Izvor svih ovih prijetećih eksplozija iritacije zaposlenih i potpune konfuzije u tokovima je jedan. I mogu samo ponoviti istu stvar: dok se ne utvrdi vrijednost aktivnosti koje se odvijaju u kancelariji, svaki pokušaj da se implementiraju metode vitke proizvodnje neće uspjeti. Ne zato što lean metode ne funkcionišu u kancelariji ili ne rade bez nedostatka vrednosti. Oni rade. Ali daju rezultat koji niko ne želi. To je isto kao i zatezanje Phillips šrafa jednostavnim šrafcigerom: možete ga zategnuti, ali ćete izgubiti mnogo truda i najvjerovatnije prekinuti navoj.
Nažalost, vrijednost mnogih ureda je vrlo teško otkriti. Uključujući i zato što Parkinsonov zakon udvostručavanja administrativnog vrha neumoljivo djeluje čak iu digitalnoj eri. Stoga je komadiće vrijednosti koje stvaraju pojedinačne izvanredne kancelarijske hobotnice vrlo teško otkriti i prikupiti u jedan tok. A sama aktivnost često ne liči na potok, već na vrtlog s jakim podvodnim strujama u kojem sve može nestati.
Za izolaciju ovih elemenata vrijednosti bit će potrebno nekoliko netrivijalnih metoda o kojima ću govoriti na martovskom seminaru " ", uključujući razgovor o standardizaciji, kako pronaći elemente vrijednosti u zbunjujućim tokovima, o upravljanju čitavom raznolikošću ureda zadataka, kako privući sve u kancelariji na svoju stranu.
Oni koji žele da učestvuju na seminaru i dalje imaju priliku da... Ali svakim danom se broj raspoloživih mjesta polako ali neumoljivo smanjuje. Zato požurite.
Ponekad se stekne utisak da Japanci žive u drugom svetu, jer je uvek sve uredno i radi kao jedan mehanizam. To je sve zahvaljujući različitim metodama i praksama, među kojima se može razlikovati kaizen. Već se aktivno koristi u poslovanju i svakodnevnom životu.
Šta je kaizen?
Ovaj termin se odnosi na japansku filozofiju ili praksu zasnovanu na kontinuiranom unapređenju proizvodnje, razvoja i drugih procesa u preduzeću, kao i brojnih aspekata ljudskog života. Kaizen koncept ima sljedeće karakteristične karakteristike: uključuje izvođenje mnogo malih koraka, ne zahtijeva značajna finansijska ulaganja i pokriva sva područja u različitim smjerovima. Važno je napomenuti da kaizen ne rješava problem, već pomaže da se nešto poboljša ili promijeni.
5 principa kaizena
Japanska filozofija se zasniva na pet osnovnih principa, skraćeno 5S:
- Seiri(preciznost) – svaki zadatak mora biti obavljen što je moguće pažljivije, uzimajući u obzir svaki detalj.
- Seiton(red) – Kaizen sistem ukazuje na to da je važno moći sve staviti na svoje mjesto, a to se ne odnosi samo na posao, već i na život općenito.
- Seiso(čistoća) – čišćenje treba obavljati ne samo na radnom mjestu, već iu izgledu, mislima, namjerama i sl.
- Seiketsu(standardizacija) - važno je pažljivo razmotriti vlastitu strategiju koja će dovesti do uspjeha.
- Shitsuke(disciplina) – zadaci se moraju obavljati prema izrađenom planu. Ne smije biti odstupanja od rasporeda.
Kaizen golovi
Osnovni cilj japanske filozofije je da sve u radu bude orijentisano na potrošača, jer bez toga profit neće rasti. Kaizen metoda uključuje kontinuirano poboljšanje bez ikakvih prekida. Njegovi glavni ciljevi:
- povećanje vlastite produktivnosti;
- maksimalno povećanje kvaliteta proizvoda;
- lični rast (iskustvo, kvalifikacije, itd.);
- stalna motivacija;
- dobra kohezija među zaposlenima;
- eliminacija hijerarhije u timu.
Kaizen filozofija
U Japanu je jedan broj kompanija počeo koristiti novu filozofiju u poslijeratnim godinama kako bi obnovili proizvodnju i stabilizirali interne procese. Kaizen tehnologija se postepeno poboljšavala i razvijala, počevši da se širi na druge teritorije. Ako ovu filozofiju posmatramo u odnosu na preduzeće, onda će to biti sistem za unapređenje aktivnosti cele organizacije u celini i njenih podela. Što se tiče kaizen sistema za lični rast, on uključuje postepeno poboljšanje u svim aspektima života.
Kaizen - primjeri u kancelariji
Prema studijama, bilo je moguće utvrditi da službenici u kancelariji troše oko 30% svog radnog vremena, na primjer, tražeći potreban dokument, obavljanje sporednih poslova i sl. Kaizen tehnika pomaže u poboljšanju situacije pojednostavljujući i ubrzavajući proces rada. Kako bi zaposlenici bolje obavljali svoje dužnosti, japanska filozofija nudi sljedeća rješenja:
- Na radnoj površini treba da bude savršen red, odnosno da sve bude na svom mestu, numerisano i tako dalje. Elektronska biblioteka je efikasna. Lične stvari moraju biti uklonjene iz radnog prostora.
- Stvaranje malih grupa (po 3-5 osoba) koje se bave jednom aktivnošću. Trebali bi se sastajati dva puta sedmično kako bi identificirali postojeće probleme, utvrdili njihove uzroke i rješenja. Ovo će poboljšati radnu efikasnost.
Suština japanske filozofije je stalno usavršavanje procesa, a to se može dogoditi zahvaljujući sljedećim rješenjima:
- Svaki proces treba postepeno unapređivati, a prvo ih podijeliti u faze, u svakoj od njih analizirati i utvrditi šta je nepotrebno, a šta bitno. Kaizen je vitka proizvodnja, tako da bi svaki minut rada trebao biti produktivan.
- O problemima se mora raspravljati javno, jer izvrtanje ili prikrivanje informacija čini proizvodnju neefikasnom.
- Komunikacija je od velike važnosti, odnosno menadžment mora čuti svoje zaposlenike. Osoblje treba motivirati da dođe do poboljšanja, na primjer, treba ih ohrabriti za to.
- U proizvodnji, prema kaizenu, treba eliminirati sav nepotreban otpad, kao što su vrijeme, nedostaci proizvoda, nepotrebna kretanja i prekomjerna proizvodnja.
- Ako nešto ne radi u proizvodnji, to treba popraviti: ili baciti ili popraviti. Kada nešto može da funkcioniše bolje, treba je poboljšati.
- Kompanija stvara standarde kvaliteta kojih se moraju pridržavati svi bez izuzetka. Preporučuje se detaljno opisati rješenja problema.
- Ono što se dešava u preduzeću treba analizirati isključivo na osnovu činjenica.
Već je spomenuto da se temelji japanske filozofije mogu koristiti i za poboljšanje života. Pogledajmo kako primijeniti pet osnovnih principa kaizena:
- Preciznost ili sortiranje. Uzmite notes i olovku i napravite listu stvari koje vam pomažu i ometaju u postizanju cilja. Zatim izvršite analizu kako biste identificirali problem i eliminirali radnje koje usporavaju proces.
- Red. Život u kaizen stilu zasniva se na analizi, tako da u ovoj fazi morate napraviti listu, zapisati sve korisno što je urađeno za postizanje cilja. Nakon toga uvedite nove radnje koje će vam pomoći da brže i bolje obavite zadatak.
- Čistoća. Uklonite sve što bi moglo stati na putu vašem uspjehu. Dovedite stvari u red u svom domu, poslovima i mislima.
- Standardizacija. Da biste konsolidirali prve tri tačke, potrebno je napraviti listu obaveza i striktno je slijediti.
- Disciplina. Strategija je već razvijena, tako da morate konsolidirati svoje znanje i početi djelovati, ne zaboravljajući da se poboljšate.
Kajzen - knjige
Ako vas zanima ova tema i želite detaljnije razumjeti sve zamršenosti kaizena, onda možete pročitati sljedeću literaturu:
- « Kaizen. Ključ uspjeha japanskih kompanija» M. Imai. Knjiga je svojevrsni vodič za one koji žele unaprijediti svoju organizaciju i učiniti svoj rad efikasnijim. U njemu su detaljno opisani svi principi japanske filozofije.
- « Upravljanje tvornicom u kaizen stilu» A. Grinin. U knjizi možete pročitati kako se japanski kaizen može primijeniti u ruskim uslovima. Cilj mu je da koristi različite koncepte za poboljšanje efikasnosti preduzeća.
- « Put Kaizena» R. Maurer. Knjiga pruža praktičan vodič za primjenu japanske filozofije u svakodnevnom životu. Autor opisuje sedam koraka kako možete postići uspjeh u bilo kojem poslu.
Kaizen, (改善 kaizen) je japanska filozofija ili praksa koja se fokusira na kontinuirano poboljšanje u proizvodnji, razvoju, podržavanju poslovnih i upravljačkih procesa i svim aspektima života.
“Kaizen” u poslovanju je stalno usavršavanje, počevši od proizvodnje pa do top menadžmenta, od direktora do običnog radnika. Poboljšanjem standardiziranih aktivnosti i procesa, cilj kaizena je proizvodnja bez otpada.
Na japanskom, riječ "kaizen" znači "kontinuirano poboljšanje". Na osnovu ove strategije, svi su uključeni u proces poboljšanja – od menadžera do radnika, a njena implementacija zahtijeva relativno male materijalne troškove. Kaizen filozofija sugerira da naš život u cjelini (radni, javni i privatni) treba biti fokusiran na kontinuirano poboljšanje.
Kaizen program omogućava svakom zaposleniku da ostvari svoj potencijal i pretvori dobre ideje u promjene koje mu pomažu da svoj posao obavlja bolje, praktičnije, lakše i efikasnije.
Kaizen program u OKB Zenit dd nudi svakom zaposlenom mogućnost ne samo da implementira ideju, već i da od toga zaradi. Sve je detaljno opisano u Pravilniku o Kaizen programu, koji se može pogledati na štandu programa ili u mrežnoj fascikli “KAIZEN_Program” na serveru kompanije.
Glavne faze rada u okviru KAIZEN programa.
Prvo Ono što je potrebno uraditi je uzeti prazan formular sa štanda Kaizen programa na ulazu ispred sigurnosnog mjesta.
Sekunda- ispunite jednu stranu obrasca kao što je prikazano na slici ispod. Ovo se može uraditi samostalno ili zajedno sa kolegama.
Obrazac prijedloga poboljšanja (prednja strana). Popunjava autor(i) prijedloga
Ako je u razvoju ideje učestvovalo više ljudi, zapišite sve i postavite procenat nagrade tako da zbir procenata svih autora bude 100
Primjer popunjavanja formulara:
Treće i posljednji korak - stavite popunjeni formular u kutiju “Vaše ideje” na štandu Kaizen programa.
Tada Kaizen program funkcionira ovako: grupa za razvoj proizvodnog sistema uzima formu iz kutije na štandu, registruje prijedlog, provjerava da li je ispravno formatiran, sadrži konkretno rješenje i nije u suprotnosti sa zahtjevima vanjskih standarda, moralnih i etički standardi i zakonodavstvo.
Ako prijedlog ispunjava zahtjeve Kaizen programa, dobija status „prihvaćen na razmatranje“. Grupa za razvoj proizvodnog sistema utvrđuje na koji se proces ili oblast aktivnosti predlog odnosi i dostavlja ga na razmatranje rukovodiocu - vlasniku procesa. Ako predlog utiče na rad jednog odeljenja, rukovodilac u roku od 5 radnih dana donosi odluku o sprovođenju ili odbijanju predloga i organizuje realizaciju. Ako se prijedlog odnosi na više odjela, u roku od dvije sedmice organizuje se sastanak na kojem se donosi zajednička odluka o provedbi ili odbijanju prijedloga i izrađuje plan implementacije. Ako prijedlog ima ekonomski učinak, odjel za ekonomsko planiranje izračunava očekivani ekonomski učinak. Nakon implementacije prijedloga, menadžer piše zaključak o rezultatima, grupa za razvoj proizvodnog sistema fotografiše poboljšanja, a odjel za ekonomsko planiranje izračunava stvarni ekonomski učinak.
Primjer
Prije ugradnje čahure
Nakon ugradnje rukavca
Nagrada.
200 rubalja - za inicijativu, nakon što je prijedlogu dodijeljen status „prihvaćen za implementaciju“. 800 rubalja - za učinak, nakon što je prijedlog implementiran i menadžer je napisao zaključak o rezultatima. Ako predlog obezbeđuje uštedu, umesto 800 rubalja, autor dobija nagradu u zavisnosti od iznosa stvarnog godišnjeg ekonomskog efekta: efekat do 100 hiljada rubalja - nagrada od 10%, efekat od 100 do 250 hiljada rubalja . - nagrada 8%, efekat od 250 do 500 hiljada rubalja - nagrada 7% i tako dalje. Naknada se isplaćuje zajedno sa zaradom.
O fazi razmatranja i statusu predloga autor(i) se može informisati na štandu programa Kaizen (ažurira se jednom mesečno), u dnevniku predloga u mrežnoj fascikli KAIZEN_Program na serveru kompanije (ažurira se jednom nedeljno), ili nazovi.
Implementacija programa.
Kaizen program je pokrenut u februaru 2016. Trenutno je registrovano ukupno 69 prijedloga, od kojih je 13 već implementirano, 38 je u realizaciji. Samo u oktobru zaposleni u Zenitu podnijeli su 26 prijedloga. Poređenja radi, u 2. kvartalu 2016. godine dostavljen je 21 prijedlog.
Dva od realizovanih predloga imaju ekonomski efekat. Tehnolozi u radionici zemaljske potporne opreme razradili su promjenu tehnologije prilikom izvođenja operacije za jedan od dijelova, što je dovelo do smanjenja troškova proizvodnje uz osiguravanje traženog kvaliteta prelaskom na mlazni stroj. A pomoćnik direktora za opšte poslove inicirao je sklapanje ugovora o dopuni aparata za gašenje požara umesto kupovine novih.
Praksa kaizena zasniva se na vizionarskoj štedljivosti i učešću svih zaposlenih u preduzeću u procesu stalnog poboljšanja. Njegova popularnost se umnogome objašnjava činjenicom da su slični procesi kod nas postojali dugo vremena, iako se nisu zvali lijepom japanskom riječi.
Anton Ganzha, zamjenik šefa regionalnog odjela prodaje u Toyota Motoru:
- Sistem predloga poboljšanja, rasprostranjen u Sovjetskom Savezu, je, u stvari, isti kaizen, samo sa drugim imenom.
Efikasnost metode, koja je bila evidentna u sovjetskim vremenima, danas je potvrđena. U preduzećima koja u svom radu koriste elemente kaizena, inovacije koje odozdo pokreću sami zaposleni postaju uobičajena pojava. Prije početka majstorske klase osnivača Kaizena Masaakija Imaija, predstavnik Toyote je rekao da mehaničari u zastupnicima dobiju u prosjeku pet prijedloga poboljšanja mjesečno, od kojih se jedan ili dva implementiraju. Štaviše, takve inovacije donose pravi prihod kompanijama.
Dmitry Spitsyn, direktor razvoja kompanije za upravljanje Klyuchavto:
- Mogu vam dati primjer: samo u jednom od naših zastupničkih centara nedavno su realizovana četiri projekta čija je rentabilnost iznosila 7 miliona rubalja.
Inovacije koje predlažu zaposleni mogu se ticati gotovo svake faze proizvodnog procesa. Ali evo znaka modernosti: mnogi predlozi se sada odnose na funkcionisanje informacionog sistema u preduzeću.
Anton Ganzha:
- Jedna od najzanimljivijih i najefikasnijih inovacija bio je prijedlog recepcionera u jednom od prodajnih mjesta, koji je razvio lako implementiran mehanizam za elektronski prijenos informacija iz jedne smjene u drugu.
Dmitry Spitsyn:
- Implementirali smo sistem za praćenje faza popravke, koji je omogućio praćenje toka radova u realnom vremenu, zahvaljujući čemu je menadžer bio u mogućnosti da drži zastoje pod kontrolom i pravovremeno reaguje kada dođe do takve situacije.
Prijedlozi često nadilaze i sam proizvodni proces, dotičući se pitanja organizacije života zaposlenih ili, na primjer, zaštite njihovog zdravlja.
Vladimir Mozhenkov, generalni direktor Audi centra Taganka:
- U cilju suzbijanja pušenja tokom radnog vremena i povezanih zastoja, uveli smo jednostavnu inovaciju: sada možete ići i pušiti samo jedan po jedan. Za mnoge je nakon ove inovacije nestao sam smisao pušenja. I to uglavnom zahvaljujući tome
Ove godine je 12 ljudi prestalo pušiti.
Da bi motivisali zaposlene da daju predloge za inovacije, različita preduzeća koriste različite metode. Mnogi uključuju „inovacionu komponentu“ u svoje sisteme platnog spiska.
Anton Ganzha:
- Smatramo da zaposleni treba da dobije novac od svega što radi. Stoga, u Toyotinim poduzećima, prodavac plaća zaposleniku za korisne prijedloge za poboljšanje.
U drugim slučajevima se koriste metode koje nisu direktno vezane za plate.
Dmitry Spitsyn:
- U kadrovsku rezervu uključujemo samo one zaposlene koji rade u ekspertskim grupama za inovacije. Sada uvodimo nivoe stručnih kompetencija, a postoji i godišnji bonus koji se dodjeljuje za prve tri grupe.
Mogu se koristiti i metode jedinstvene prinude.
Vladimir Mozhenkov:
- Kaizen kutije same po sebi ne rade. Da bih razmišljao o linijskom menadžmentu, koristio sam originalnu ideju: Ferrari ima pravilo da svi turista koji se vraćaju na posao moraju sa sobom donijeti jedan prijedlog za poboljšanje. Takav sistem vas tjera da razmišljate, tjera vas da predložite. Nešto sam ga izmijenio i sada imam najmanje dva prijedloga godišnje od svakog zaposlenika. Čak i potpišem godišnji odmor samo ako na stolu imam komad papira od turista sa njegovim prijedlogom poboljšanja. Čim ljudi požele da se opuste, počinju da razmišljaju.
U mrežnim preduzećima, motivacija za inovaciju može se ticati ne samo pojedinačnih zaposlenih, već i dilera u cjelini.
Dmitry Spitsyn:
- Procjenjujemo zastupstvo na osnovu pokazatelja, uključujući učešće u procesu samorazvoja. Jedan od kriterijuma uključuje ocjenu realizacije sedam projekata. Ako se realizuje više, postoji bonus za ovo. Ali svakome pristupamo pojedinačno, u nekim slučajevima molimo vas da ne žurite - bolje je imati tri projekta, ali implementirana do kraja, nego deset "obustavljenih" u nedovršenom obliku.
Većina inovativnih projekata direktno se odnosi na proizvodnju. Međutim, kaizen tehnologije se mogu uspješno proširiti na kancelarijske službenike.
Anton Ganzha:
- Kaizen se koristi i u kancelariji, iako uzimajući u obzir specifičnosti. U proizvodnji, sistem služi za optimizaciju procesa. Ako govorimo o kaizen-u za kancelariju, onda je svrha upotrebe ovde da se zadovolji potrebe klijenata, u našem slučaju, potrebe dilera koji su klijenti za nas kao predstavništvo. Primjer inovacije usmjerene na poboljšanje interakcije s njima je posebna procedura planiranja isporuke. Uvijek kada ih planiramo, postoji iskušenje da dovedemo još automobila. Ali ovo je opasno: tržište odmah postaje zasićeno, automobili se ne mogu prodavati bez popusta, dileri gube maržu, nakon čega počinje rasti gruda snijega neugodnih posljedica - prodavači primaju manje plaće, kvaliteta usluga se smanjuje, i tako dalje i tako dalje . Kao rezultat, sve to negativno utiče na same klijente. Stoga smo u proteklih pet mjeseci koristili novu proceduru - individualnu raspravu o narudžbama na osnovu pokazatelja dilera: broja osoblja koje radi za njega, troškova marketinga i tako dalje.
Prema Kaizen teoriji, krugovi kvaliteta bi trebali podržati proces inovacije u timu. Ovakva udruženja, iako u jedinstvenom obliku, djeluju i kod nekih domaćih preduzeća.
Dmitry Spitsyn:
- Pokušavamo, kad god je to moguće, da koristimo rusku terminologiju. Dakle, ne govorimo o kaizen i krugovima kvaliteta, već takve timove nazivamo radnim grupama stručnjaka. Njihov zadatak je da u proces optimizacije poslovnih procesa uključe dilerske centre grupe kompanija. Stručnjaci koji rade u takvim grupama su zaposleni u dilerskim centrima, od menadžera do običnih radnika. Njihova osnova su čelnici i viši menadžeri dilerskih centara. Radna grupa mora uključivati šefove različitih odjela. Takođe je suštinski važno pozvati obične zaposlene. Članovi grupe nisu izuzeti zaposleni, ali rješavaju probleme koji su im bitni, što podstiče učešće u radu.
Općenito, svrha grupa je odgovoriti na stvarne probleme s kojima se biznis suočava i pronaći rješenja za njih. Rezultat rada je kreiranje standardnih procedura i njihova implementacija u život preduzeća. Prednosti ovakvih radnih grupa koje su zajedničke za čitavu grupu kompanija su da se odluke nekih od njih odnose ne samo na njihovo preduzeće, već i na druge prodajne centre.
Rezultati aktivnosti radnih grupa se sumiraju mjesečno.
U nekim slučajevima, funkcije krugova kvaliteta obavljaju strukturni odjeli kompanije.
Vladimir Mozhenkov:
-Nemamo kvalitetne krugove. Za što? Svi već rade u timovima i smjenama. U njima ljudi raspravljaju o inovacijama i daju svoje prijedloge. A na nivou front officea, stvorili smo pet međufunkcionalnih timova, svaki sa 14 ljudi. Sastaju se jednom mjesečno i razgovaraju o tome kako riješiti probleme interakcije.
Natjerati zaposlenike da daju inovativne prijedloge samo je pola bitke. Mnogo teži zadatak je osigurati da se interesantni prijedlozi uvedu u posao. Takođe je poželjno da same inovacije nisu spontane. Djelatnost osoblja treba biti usmjerena na one probleme koji prvenstveno zahtijevaju rješenja. A da bi postigle ove ciljeve, kompanije koriste tehnologije za implementaciju inovacija.
Dmitry Spitsyn:
- Menadžeri moraju znati šta da rade kada se suoče s problemom; moraju postojati jednostavni algoritmi za njihovo djelovanje. O tome uvijek ovisi efikasnost, plus vještine osoblja i motivacija. Svaki problem leži u ove tri komponente: ili u procesima, ili u vještinama, ili u motivaciji. Poboljšanje mora početi s procesima. Razvili smo šestostepenu tehnologiju. Faza 1 - analiza situacije i postavljanje ciljeva. Kako bismo izbjegli probleme s tim, kroz obuku i motivacione mjere osigurali smo da svi direktori posjeduju tehnologiju analize. Nakon utvrđivanja ciljeva, 2. faza je brainstorming stručnjaka radne grupe. Faza 3 je eksperiment, tokom kojeg se održivost inovacije testira lokalno u praksi. Ako pokaže svoju korisnost, pravi se opis procesa - ovo je 4. faza. Zatim se sprovodi obuka, sve procedure se ugrađuju u sistem testiranja i obuke. Konačno, dolazi do promjena u sistemu motivacije.
U cilju koordinacije procesa inovacija, naša kompanija je uvela poziciju lean eksperta – specijaliste za štedljivost i optimizaciju. Inovacijski nadzor nad mrežom vrši se pomoću matrice procesa, koja odražava sve procese koji se implementiraju u prodajnim centrima i prikazuje njihov status.
Kako bi usvojene inovacije brzo zaživjele u kompaniji, vrlo su učinkoviti jedinstveni majstorski tečajevi. Na primjer, tehnički direktor izlazi kako bi lično obavio prihvatanje dijaloga. Demonstrira svoju tehnologiju drugima i u isto vrijeme razumije šta se još može poboljšati u procesu - na primjer, drugačije rasporediti police tako da uvijek budu ispod
ruku.
Važna tačka neophodna za implementaciju inovacija je određivanje tačnog roka za njihovo pokretanje i praćenje njegove usklađenosti.
Vladimir Mozhenkov:
- Treći utorak i treći četvrtak u mjesecu - diskusija o projektima. Razgovaramo o tome oko dva sata ujutro, ako ima razumnih prijedloga, zapišemo, odredimo odgovornu osobu i pokrenemo. Mjesec dana kasnije počinjemo sa radom slušajući kako su naši planovi ispunjeni.
Inovacije, u čijoj izradi učestvuje osoblje dilerskog centra, su važna, ali ne i jedina komponenta kaizen mehanizama koje koriste domaći dileri. U nekim kompanijama, u okviru ove teorije, radi se na optimizaciji kadrova.
Anton Ganzha:
- Podstičemo naše dilere da rade na optimizaciji osoblja. S tim u vezi, uvijek se sjetim anegdote o tome kako su se ruski i japanski biznismeni koji vode sličan posao sastali na nekoj konferenciji. Japanac kaže da njegova kompanija zapošljava osam ljudi i pita koliko radnika radi u ruskoj fabrici. Postaje nekako nezgodno za Rusa da kaže da zapošljava 300 radnika, a on laže govoreći da ima devet ljudi u svom kadru. U ovom trenutku se rastaju. Sledećeg jutra dolazi Japanac neispavan, crvenih očiju: kažu da nije mogao da spava noću, razmišljao je u koje svrhe Rus koristi devetog radnika.
U stvari, mnogi zastupnici imaju puno zaposlenih koji ne rade punim kapacitetom i bez kojih bi zastupstvo lako moglo uspješno postojati.
Da bi optimizirao osoblje, trgovac mora stalno „nadgledati“ tabelu osoblja kako bi identifikovao neefikasne pozicije. Također, prije uvođenja određene nove pozicije, vrijedno je razmisliti koje će funkcije obavljati novi zaposlenik, može li ih obavljati neko od stručnjaka koji već rade i da li bi bilo isplativo tu funkciju povjeriti vanjskim izvršiteljima. Konačnu odluku o uvođenju novog kadrovskog radnog mjesta može donijeti samo rukovodilac preduzeća na osnovu obrazloženog prijedloga šefa odjeljenja koji će uključiti novog radnika.
Vizualizacija
Još jedan Kaizen princip, koji se nekada uspješno koristio u sovjetskoj ekonomiji, je princip vizualizacije, koji se također koristi u mnogim modernim preduzećima.
Anton Ganzha:
- Jedan od važnih principa kaizena je vizualizacija. Da biste nešto počeli da menjate, prvo morate to opisati, a zatim jasno preneti svim zainteresovanim zaposlenima.
Jedna od najupečatljivijih manifestacija ovog principa je izbalansirani rezultat, koji se široko koristi u mnogim zastupnicima čak i ako njihov menadžment nikada nije čuo za bilo kakvu vrstu kaizena. Uravnoteženi indikatori vam omogućavaju da specificirate i jasno, obično u digitalnom smislu, odredite one parametre čije promjene karakteriziraju promjene u samom poslovanju.
Dmitry Spitsyn:
- Uravnotežena kartica rezultata omogućava svim menadžerima da prate probleme i predlažu rješenja.
U mnogim kompanijama princip vizualizacije se manifestuje u prenošenju informacija važnih za menadžment zaposlenima u vizuelnom obliku.
Dmitry Spitsyn:
- Sve procedure su objedinjene u knjigu znanja, koju može dobiti svaki zaposlenik holdinga. Još jedno naše znanje je da su svi procesi predstavljeni u obliku stripa.
Vladimir Mozhenkov:
- Mi ne crtamo stripove. Ali mi naširoko koristimo vizualnu propagandu u duhu sovjetskih vremena, poput istih dobro poznatih plakata.
Još jedan Kaizen princip, koji se ne manje koristi u domaćem automobilskom poslovanju, je princip standardizacije.
Vladimir Mozhenkov:
- Preduzeće mora imati barem jasan sistem planiranja kroz proizvodne zadatke za svakog zaposlenog. Za mesec dana. Da vidi šta mora da uradi. Prešli smo standarde i stvorili standarde za svakoga. Na primjer, prema standardima, osoba mora prodati 9 automobila, to je "obaveza" o kojoj se ne raspravlja. Standard nije ispunjen - osoba zaostaje sa svim posljedicama koje proizilaze. Standard će biti -
12 prodaja. Za postizanje standarda potrebna je super motivacija.
Domaće kompanije nisu pošteđene borbe protiv gubitaka – ozloglašenog „Kaizen blata“.
Vladimir Mozhenkov:
- Kako se nosimo sa gubicima? Na primjer, radimo noću, inače oprema i kvadrati ne rade. Nema potrebe tražiti novčiće kada su vam milioni pod nogama. A kako bi se i sami zaposleni bavili zadatkom borbe protiv gubitaka, važno je skrenuti im pažnju na ovaj problem. Da bih to uradio, poslao sam e-poštom pitanje svakom od rukovodilaca: „Šta je muda?“ Postigao je svoj cilj - ova pisma su zaista privukla pažnju, prije svega zbog disonantne analogije s ruskom riječju. Ljudi su počeli da traže rečnike, pitajući se zašto pitam za ovo.
Problem suzbijanja gubitaka za back office rezultira rješavanjem problema učitavanja neaktivnih sati. Za skladište je to pitanje smanjenja zaliha. Potrebno je optimizirati zalihe i prodati nelikvidne zalihe. Ali u isto vrijeme, vrlo je važno pratiti koeficijent zadovoljene potražnje, inače će gubici premašiti uštede.
Treba napomenuti da sam kaizen sistem nije čarobni štapić. Štaviše, u svom kristalno čistom obliku ne koristi se ni u jednom zastupstvu. Ali to nije potrebno. Važnije je da svaki od menadžera zna glavne odredbe sistema i da može sam izabrati ono što mu je najbliže. To se odnosi i na odredbe drugih upravljačkih teorija i praksi, što, pak, pretpostavlja njihovo poznavanje i stalno širenje vlastitih vidika. Kao rezultat toga, možete promišljeno koristiti elemente različitih sistema i na osnovu njih kreirati svoj, koji je najprikladniji za određenu kompaniju ili posao.
Na japanskom, riječ "kaizen" znači kontinuirano poboljšanje. Kaizen sistem je zasnovan na naučnom pristupu: prvo se analiziraju pojedinačni elementi proizvodnog procesa, a zatim se predlažu načini za poboljšanje ovih elemenata. Lean proizvodnja je prožeta idejom kaizen ili kontinuirano poboljšanje - male, postupne i konzistentne promjene koje se vrše kontinuirano i pozitivno utiču na cjelokupno zdravlje proizvodnje.
Šta trebate znati kako biste stalno poboljšavali proizvodnju?
Prije nego što se upustite u program kontinuiranog poboljšanja, važno je shvatiti da čak i najjednostavnije ideje mogu dovesti do velikih rezultata. Sve metode vitke proizvodnje zasnovane su na kaizenu; Kontinuirano usavršavanje je osnova metoda poboljšanja proizvodnog procesa. Ispod je deset principa čije poštovanje garantuje uspjeh u poboljšanju proizvodnje.
Kako kaizen može poboljšati vaše poslovanje?
Ako vaša kompanija nikada ranije nije praktikovala kaizen, onda će ovaj sistem značajno uticati na pristupe organizovanju rada. Kaizen uključuje razmišljanje o operacijama i zahtijeva određeno vrijeme da naučite svjesno odabrati najbolje metode rada. Morat ćete koristiti nove alate za analizu ideja za poboljšanje proizvodnje. Kada počnete da implementirate kaizen, zapišite ove ideje na posebne kartice ili u svesku (uvek je nosite sa sobom u džepu kombinezona). Vremenom ćete naučiti mnoge nove tehnike koje će vam pomoći da bolje razumete suštinu svih faza proizvodnje i pojedinačnih operacija. Moći ćete bolje razumjeti rad mašina i mehanizama i osjetiti odnos između svih procesa koji čine tok vrijednosti.
Tok vrijednosti su sve aktivnosti uključene u izradu i isporuku proizvoda potrošaču. Poboljšanjem izvršenja operacija i procesa, vi ćete „dodati vrednost“ i „eliminisati otpad“ u toku vrednosti. Na slici ispod prikazan je dijagram takvog toka.
Koja je svrha kaizena?
Kaizen akcije imaju za cilj uklanjanje otpada iz svake operacije i svakog procesa i povećanje vremena potrebnog za dodavanje vrijednosti. Pogledajmo ove koncepte detaljnije.
Proces i rad
Proces je niz operacija koje se izvode u strogom redoslijedu kako bi se pružile usluge ili stvorio proizvod i isporučio ga potrošaču. Da biste izvršili proces, morate imati na raspolaganju osoblje, opremu i materijale, kao i odgovarajuće tehnike.
Operacija je specifična radnja za kreiranje proizvoda ili pružanje usluge koju izvodi jedna mašina ili radnik.
Vrijednost i dodavanje vrijednosti
Vrijednost je korisna svojstva proizvoda ili usluge sa stanovišta potrošača.
Aktivnosti dodavanja vrijednosti su sve aktivnosti koje u procesu pretvaranja sirovina u gotov proizvod povećavaju njegovu atraktivnost i korisnost za potrošača.
Gubici
Otpad je svaka aktivnost koja povećava troškove ili gubi vrijeme bez dodavanja vrijednosti proizvodu. Glavni cilj vitke proizvodnje je potpuna eliminacija otpada.
Kreatori Toyotinog proizvodnog sistema identifikovali su sedam glavnih vrsta gubitaka:
- Prekomjerna proizvodnja je proizvodnja proizvoda u većim količinama nego što je potrebno potrošaču.
- Zalihe - skladištenje proizvoda i nedovršena proizvodnja.
- Transport i materijali.
- Vrijeme mirovanja - čeka se završetak operacije.
- Nepotrebni koraci obrade koji nastaju pri korištenju nekvalitetnih alata ili uzrokovani karakteristikama radnog komada.
- Nepotrebna kretanja radnika, tj. nepromišljeni pokreti prilikom izvođenja operacija ili traženja alata, materijala itd.
- Prerada i brak.
Glavni cilj kaizen i vitke proizvodnje općenito je eliminirati sve vrste gubitaka koji nastaju tokom procesa proizvodnje.
Razmišljanje o tome kako radite svoj posao i kako ga možete poboljšati pomaže vam da shvatite međusobnu povezanost procesa i kako vaš rad utiče na druge operacije. Nakon analize kako radnici izvode operacije, možete početi organizirati rad kaizen timova. Kaizen timovi igraju važnu ulogu u lean proizvodnji i stalnom poboljšanju poslovanja preduzeća. Radeći kao tim sa kolegama, možete identifikovati slabosti u svom radu i procesima koje delite sa drugim radnicima. Rasprava o proizvodnim problemima u kaizen timovima pomaže da se bolje razumiju specifičnosti rada u različitim proizvodnim područjima i odrede optimalni načini interakcije. Osim toga, timski rad u kaizen blitzovima omogućava vam da riješite trenutne probleme (na primjer, kako najbolje urediti opremu u radnim prostorima) i razviti ideje za poboljšanje operacija i procesa.
Uloga kaizen blitz-a
Jedan od oblika uključivanja radnika u kontinuirano unapređenje proizvodnje je kaizen blitz (oluja-proboj), koji se provodi redovno i svaki put ima određene ciljeve. Cijeli tim učestvuje u kaizen blitzu, koji pruža mogućnost donošenja važnih odluka i istovremeno implementaciju tih odluka u praksu (pri pokretanju promjena potrebno je zaustaviti rad ćelije ili linije na određenom proizvodnom mjestu ). Svaki kaizen blitz mora biti pažljivo osmišljen i pripremljen; Uspjeh kaizen blitz-a ovisi o tome koliko su sve akcije usklađene i da li su završene.
chiefengineer.ru
Kaizen
Kaizen (Kaizen) je ključni koncept upravljanja. Ovo je japanska filozofija, sistem sa fokusom na kontinuirano unapređenje svih proizvodnih procesa, našeg načina života i svih aspekata života.
- Kai(promjena) promjene, promjene
- Zen(dobro) na bolje
“Kaizen” u poslovanju je stalna želja da unaprijedimo sve što radimo u oblasti proizvodnje, prodaje i upravljanja. U procesu poboljšanja učestvuju svi – i direktor i obični zaposlenik. Centralna ideja je da ne prođe dan bez poboljšanja u kompaniji. Cilj kaizena je proizvodnja bez otpada (lean production).
Moderna definicija kaizena:
- Svaki danpoboljšanje(stalna dnevna poboljšanja)
- Svipoboljšanje(poboljšanje za sve)
- Svudapoboljšanje(posvuda)
- Odmalainkrementalnopoboljšanjetodramaticnostrateškipoboljšanje(u rasponu od malih inkrementalnih poboljšanja do velikih strateških poboljšanja)
Kaizen je cjelina sistem, koji poput “kišobrana” sadrži mnoge prakse i tehnike usmjerene na poboljšanje: “Tačno na vrijeme”, “Kanban” (oznake u boji), “Tok stvaranja vrijednosti” ili “6 Sigma”, “QC Circles” ( kontrolni krugovi) kvalitet) i dr.
"Kišobran" Kaizen.
Kaizen filozofiju su prvi put koristile brojne japanske kompanije kasnih 1940-ih. Sada ovu metodu koriste takve izvanredne kompanije kao što su Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.
Rezultati implementacije poboljšanja
Među modernim trendovima: povećana konkurencija, povećani zahtjevi potrošača. Implementacija Kaizena je dugoročan projekat. Konstantno i svakodnevno. Bez pauze od mjesec dana, inače - vraćanje na prethodni nivo. Da biste ostali korak ispred konkurenata, poboljšanja treba raditi svaki dan: jučer, danas, sutra. Neće biti moguće odmah značajno povećati profit u narednom kvartalu. Ali tokom dužeg perioda poboljšanja produktivnost rada će se povećati za 50-100% ili više. A ako svaki dan deset godina radite nešto što povećava vašu radnu efikasnost, kompanija će uvek biti ispred konkurencije, a njena liderska pozicija je zagarantovana. Najbolji primjer je Toyota (kompanija živi u ovom konceptu više od 70 godina).
Svako poboljšanje pojedinačno može biti malo, ali jeste postepena poboljšanja kumulativno dovode do značajnih strateških pobeda. U najgorim kompanijama, zaposleni jednostavno rade svoj posao iz dana u dan, ali u kompanijama sa kaizen filozofijom, kad god osoba vidi neku priliku da bolje radi svoj posao, mora provesti te promjene. Ako kompanija koristi kaizen, onda broj osoblja se može smanjiti za 10-20%, a ponekad i za 50%.
Ove promjene često ne zahtijevaju nikakva ulaganja, ponekad sve što trebate je da se ljudi fokusiraju na svoj posao i shvate kako ga poboljšati.
Sedamdesetih godina prošlog veka, Toyotu je vodio veoma talentovani vrhunski menadžer - gospodin Taiichi Ohno. Uvijek je vjerovao u snagu i talenat svojih podređenih i bio je uvjeren da će, ako im se daju potrebna ovlaštenja, moći riješiti sve probleme. Često je koristio ovaj pristup. Na primjer, Toyota je postavila cilj da proizvede 100 jedinica na sat. Zatim je Ohno dao svojim inženjerima takve resurse da su mogli proizvesti samo 90 jedinica, ali je od njih zahtijevao da proizvedu svih 100.
Kako to nisu mogli odmah, morali su ili da rade prekovremeno ili pod hitno smisle neku vrstu poboljšanja koja bi im omogućila da se nose sa zadatkom. Kada su inženjeri konačno smislili način da riješe problem, on bi uklonio 10% radnika sa te proizvodne linije i premjestio ih na drugo područje. A od ostatka je opet tražio da proizvede 100 jedinica proizvoda.
Kaizen i menadžment
Japansko razumijevanje menadžmenta: održavati standarde i poboljšavati ih. Menadžment osigurava da zaposlenik može raditi u skladu sa standardom, a ako zaposleni ne radi, onda ga ili treba obučiti ili standard treba ispraviti. Menadžment višeg nivoa troši više vremena na poboljšanje procesa.
Japanska percepcija radnih funkcija
Ciklusi poboljšanja
Prvi korak je uspostavljanje ciklusa planiraj-uradi-provjeri-djeluj (PDCA). Svaki radni proces je u početku nestabilan, koriguje se, a nakon pojave problema ponovo poboljšava. I tako s vremena na vreme. Ovo je ciklus SDCA (Standardize-Do-Check-Act).
PDCA/SDCA ciklusi
Motivacija zaposlenih
Kaizen je orijentisan na ljude. Japanski menadžment plaća posebna pažnja na odnos osobe prema poslu. Zaposleni ne može biti kažnjen. Nisu naređeni. Oni su podržani i ohrabreni (uporedi sa zapadnim menadžmentom: upravljanje metodom „šargarepe i štapa“). Oni se konsultuju, pomažu, objašnjavaju, podučavaju i sa njima se donose odluke. Cilj: povećati internu motivaciju, vrijednost i posvećenost kompaniji, osigurati da zaposleni rade sa 100% efikasnosti, te da zaposleni traže (sami ili u malim grupama/krugovima kvaliteta) šta i kako mogu poboljšati.
- Ne plašite se da pogrešite. Menadžer vas ohrabruje da djelujete i griješite, jer... radnici stiču iskustvo i lekcije.
- Nemojte misliti ZAŠTO se to ne može uraditi. Razmislite KAKO to učiniti.
- Ne izvinjavaj se. Započnite.
- Ispravite greške sada.
- Ne bacajte novac na kaizen. Koristi mozak.
- Mudrost se postiže suočavanjem s poteškoćama.
- Pitajte ZAŠTO? I izvadite korijen.
- Možda neće odmah biti savršeno. Najmanje 50% u početku.
Kaizen principi
- Focus on klijentima- za kompaniju koja koristi kaizen, najvažnije je da njihovi proizvodi/usluge zadovolje potrebe kupaca.
- Kontinuirana promjena- princip koji karakteriše samu suštinu kaizena, tj. kontinuirane male promjene u svim oblastima organizacije - snabdijevanje, proizvodnja, prodaja, lični odnosi i tako dalje.
- Otvoreno priznavanje problema. Tamo gdje nema problema, poboljšanje je nemoguće. Reklamaciju treba smatrati poklonom - na taj način saznajete o problemu i dobijate priliku da poboljšate kvalitet proizvoda/usluge. Odbacivanjem žalbe gubite ovu šansu. O svim problemima se otvoreno razgovara.
- Promoviranje otvorenosti u društvu.
- Stvaranje radnih timova- svaki zaposlenik postaje član radnog tima i odgovarajućeg kruga kvaliteta (zaposlenik novi u organizaciji je i član kluba „prvogodišnjih“).
- Upravljanje projektima korištenje međufunkcionalnih timova - nijedan tim neće djelovati efikasno ako djeluje samo unutar jedne funkcionalne grupe. Rotacija svojstvena japanskom menadžmentu usko je povezana sa ovim principom.
- Formiranje "odnosa podrške"- za organizaciju su važni ne samo i ne toliko finansijski rezultati, već uključenost zaposlenih u njene aktivnosti i dobri odnosi među zaposlenima, jer će to neminovno (mada ne u ovom izvještajnom periodu) dovesti organizaciju do visokih rezultata.
- Horizontalni razvoj– Lično iskustvo treba da postane vlasništvo cele kompanije.
- Razvijanje samodiscipline- sposobnost da se kontroliše i poštuje i sebe i druge zaposlene i organizaciju u celini.
- Samopoboljšanje. (Obučite se da identifikujete probleme za koje ste lično odgovorni, za razliku od onih za koje su odgovorni drugi, i započnite rešavanjem sopstvenih problema)
- Informisanje svakog zaposlenog- svo osoblje mora biti u potpunosti informisano o svojoj kompaniji.
- Delegiranje ovlasti na svakog zaposlenog- prenos određene količine ovlaštenja na svakog zaposlenog. Obuka u mnogim specijalnostima, posjedovanje širokih vještina i sposobnosti itd.
- Upravljanje znači započeti planiranjem i uporedi plan sa rezultatom.
- Analiza onoga što se dešava u preduzeću i akcija zasnovana na činjenicama. (Izvucite zaključke na osnovu pouzdanih podataka)
- Rješavanje osnovnog uzroka i sprječavanje recidiva. (Ne brkajte uzrok problema s njegovim manifestacijama).
- Ugradnja kvaliteta u procesšto je brže moguće. (Kvalitet mora biti ugrađen u proces. Inspekcija ne stvara kvalitet)
- Standardizacija. (Potrebne su nam metode za konsolidaciju postignutog uspjeha)
Nula gubitaka
Svi procesi se dijele na one koji dodaju vrijednost i one koji ne dodaju vrijednost (na primjer, pušenje zaposlenika, nered na radnom mjestu, itd.). Ove troškove/gubitke treba smanjiti.
Klasifikacija troškova (muda):
- prekomjerna proizvodnja,
- Zastoji, čekanje: gubitak vremena mašine, ili operater čeka dok se proces ne završi, neefikasno korištenje vremena.
- Gubici povezani sa transportom proizvoda
- Gubici u procesuiranju
- Zalihe. Skladištenje otpada
- Gubici povezani s nepotrebnim pokretima
- Popravka, defekti (gubici u vidu neispravnih delova).
Gemba i menadžment
Menadžer koji je odlučio da koristi kaizen sistem u svojoj kompaniji mora biti dobro svjestan šta se dešava „na prvim linijama“ – u proizvodnji, na mjestu gdje se proizvodi ili usluge kreiraju. Ovo mjesto u Kaizen konceptu se zove “ gemba" Jedino mjesto koje definitivno nije gemba je menadžerski sto.
Menadžer mora redovno posjećivati proizvodnju kompanije i u slučaju problema pitati: „Zašto se to dogodilo?“, „Šta je potrebno učiniti da se problem riješi?“ Ako menadžer zanemari gembu, postepeno će se svi pokazatelji u kompaniji pogoršavati. Troškovi će rasti, kvaliteta proizvoda će se smanjiti, moral tima će se pogoršati, vrijeme ispunjenja narudžbi će se povećati, a biće više pritužbi kupaca.
Pravilagemba:
- Kad god se pojavi problem, ili još bolje svaki dan, idite na gembu.
- Provjerite reklamacije, nedostatke.
- Poduzmite privremene protumjere na licu mjesta.
- Pronađite osnovni uzrok.
- Provesti standardizaciju kako bi se eliminisala mogućnost ponavljanja problema.
U gembi, vrijednost zadovoljstva kupaca se dodaje proizvodu ili usluzi.
Gemba i menadžment. Uloga menadžmenta je da podržava gemba.
Sistem Kaizen je prihvatljiv za kompanije bilo koje veličine i djelatnosti. Kaizen sistem je nastao u automobilskim fabrikama (Toyota), ali se može koristiti u svakom proizvodnom preduzeću, u svakoj kompaniji koja stvara sopstveni proizvod ili uslugu. Na primjer, gemba u banci je operaciona sala, u hotelu je to mjesto gdje se dočekuju kupci, u online prodavnici je web stranica.
Razlike između tradicionalnih sistema upravljanja i kaizen sistema
U mnogim kompanijama postoji velika pogrešna komunikacija između odjela proizvodnje i prodaje. Idealna proizvodnja je izdanje u pretprodaji zasnovano na zahtjevima tržišta. Ako učinite suprotno, počnite s predviđanjem prodaje, a zatim pustite proizvod bez obzira na to što tržište zapravo zahtijeva, tada troškovi proizvodnje rastu i kompanija gradi ogromne zalihe koje zahtijevaju velike proizvodne površine. Kao rezultat toga, profitabilnost poslovanja se smanjuje. Uspješne kompanije usmjeravaju svoje napore na zbližavanje proizvodnje i prodaje. Nastoje proizvesti ono što tržište zahtijeva iu količinama koje se mogu prodati.
Razlike između tradicionalnih sistema upravljanja i kaizen sistema (Izvor slike:http://www.mgubs.ru/)
Kaizen u Rusiji
U japanskim dječjim školama postoji predmet koji se zove "mali biznis". Djecu se uči da su i male i velike stvari podjednako značajne i da male mane mogu uzrokovati velike probleme. Moramo metodički otklanjati nedostatke i činiti poboljšanja.
Za razliku od Japanaca, ruski preduzetnici, poučeni u SSSR-u ideologiji „vraćanja reka“, a potom i nepredvidivim 1990-im, sada žele da postignu rezultate u sledećem kvartalu. Ali rezultat dolazi samo od metodički ponavljanih poboljšanja. Naravno, kombinacija kaizen sistema i inovacija omogućava vam da postignete najbolje rezultate: napredovanje uz pomoć kaizena i veliki „skok“ nakon uvođenja inovacije. Kaizen pomaže osigurati stabilan rast.
Ali glavni razlog zašto kaizen nije naišao na široku rasprostranjenost u Rusiji nalazi se u predgovoru Imaijeve knjige: „Kaizen je odlična strategija za poštene poslove i pristojne ljude koji grade uspjeh na osnovu partnerstva i povjerenja. Za ostale, molim vas, ne brinite o sitnicama.”
Kod nas se Kaizen filozofija gotovo uopće ne koristi. Rezultat je niska efikasnost, niska produktivnost i niska konkurentnost.
Ali danas u Rusiji postoje kompanije koje već implementiraju ovaj sistem - to su Lukoil, Alrosa, GAZ, Baltika, KAMAZ, Rosatomstroy, Hydrosila, Soyuz banka i druge. Oni koji svoj posao grade decenijama i koji žele da budu najbolji.
Opća shema Kaizen filozofije
"Kuća Gemba"
U osnovi poslovanja je gemba - mjesto gdje se proizvodi/usluga proizvodi. Koristeći različite tehnike (TFM, 5S, TQM, PDCA/SDCA upravljanje ciklusom), kompanija eliminiše otpad i kontinuirano unapređuje kvalitet, sigurnost, isporuku, produktivnost. Rezultati: povećana konkurentnost, povećanje zadovoljstva kupaca i povećanje profita.
književnost:
- “Kaizen: ključ uspjeha japanskih kompanija” - Masaaki Imai, 1986.
- "Gemba Kaizen: Put do smanjenja troškova i poboljšanja kvaliteta" - Masaaki Imai, 1997.
www.vigorconsult.ru
Kaizen: stalno poboljšanjeJapanski koncept "kaizen" doslovno znači "promjena je dobra, na bolje". To je filozofija i metodologija stalne promjene i poboljšanja. Kaizen nije samo poslovni koncept: ova filozofija i praksa se mogu i trebaju primijeniti na sve aspekte života. Ako govorimo o poslovanju, onda treba kontinuirano unapređivati procese u kompaniji na svim nivoima: metode rada, proizvodnje, razvoja, menadžmenta, kancelarijskog života, lične efikasnosti i upravljačkih veština najvišeg menadžmenta kompanije. Možemo reći da je kaizen o Lean-u, ali na japanski način, jer je cilj kaizena proizvodnja bez gubitaka kroz stalno unapređenje standardiziranih procesa. Na engleskom se koncept stalnog poboljšanja naziva Continuous Improvement. U poslovanju, kaizen filozofija je počela da se širi tokom oporavka japanske privrede nakon Drugog svetskog rata, stekla je ogromnu popularnost 50-ih godina, i kao rezultat toga postala je fundamentalna u Toyoti, Canon, Hondi, Nissanu i drugim velikim japanskim kompanijama. Zanimljivo je da se pozitivno iskustvo korištenja kaizena širi svijetom još od 80-ih godina. Tako se, tokom nekoliko decenija, kaizen poslovna metodologija razvijala autentično. Godine 1986. praksa kaizena opisana je u knjizi Kaizen: Ključ uspjeha japanskih kompanija autora Masaakija Imaija ( Kaizen: Ključ japanskog konkurentskog uspjeha). Samo će Kaizen Jedi preživjetiIzuzetno svojstvo kaizena je da implementacija i održavanje ove prakse u kompaniji ne zahtijeva posebna sredstva. Kaizen je primjenjiv na kompanije bilo koje veličine i za bilo koju industriju. Apsolutno svi su uključeni u proces kontinuiranog poboljšanja. Kaizen čini kompaniju, menadžera i stručnjaka fleksibilnim: ako je potrebno, brzo prilagođavanje novim zadacima neće biti teško, rad neće biti paraliziran vanjskim promjenama i višom silom. Osim toga, kaizen vam omogućava da uštedite na osoblju: u takvim kompanijama broj zaposlenih je 10-50% manji, jer se zahvaljujući posebnom razmišljanju svaki problem rješava u stilu "ko je prvi vidio, popravio" i " evo ga možete malo poboljšati, ja ću ga poboljšati.” Rukovodilac kompanije koja radi po principima kaizena mora odlično da razume procese, često posećuje proizvodnju (gemba) i tamo prikuplja informacije, a ne veruje izveštajima, jer oni prolaze kroz zaposlene i odražavaju njihovu viziju. Kada se menadžer povuče iz procesa, zaposlenih i proizvodnje, počinje raspad u timu, problemi sa partnerima, propadanje algoritama i rast troškova. Kaizen ne radi na silu: samo promjena u razmišljanju omogućava vam da implementirate njegove principe. I treba vam pojačanje - materijalno i nematerijalno. Od kaizena ne možete očekivati brze rezultate - ovo je proces formiranja novih vrijednosti i kulture u kompaniji; za to su potrebne godine. Ako ste "igrali" kaizen godinu dana, a zatim napravili pauzu od mjesec dana, možete početi ispočetka. Naslov ovog članka u poboljšanoj verziji može zvučati ovako: “Kaizen: kako kontinuirano poboljšavati kompaniju - i učiniti da svi mrze sebe”, au još poboljšanoj verziji: “Kaizen: kako kontinuirano poboljšavati kompaniju – i naučite sve da poboljšaju jedni druge.” Kaizen filozofija mora biti usađena u kompaniju. Neki definitivno neće biti oduševljeni u početku, ali „preživjeli“ svakodnevne promjene će se snaći u tome i početi instinktivno tražiti načine za poboljšanje procesa. Zaposleni ne bi trebali doživljavati kaizen kao nešto što je suprotno njihovoj želji za udobnošću – poboljšanja im omogućavaju da rade praktičnije, a novi zadaci i izazovi pružaju priliku za rast i ostvarenje svojih ambicija. U stvarnosti, to je ono što skoro svi ljudi žele, a želja da se održe „udobni“, fiksni procesi je strah od napuštanja zone komfora i pravljenja grešaka. Koncept stalnog poboljšanja ne podrazumijeva dostizanje prihvatljivog nivoa i zamrzavanje procesa u ovom stanju. I ovo nije samo filozofsko balansiranje – ovaj pristup ima pragmatična opravdanja. Svijet, tržište, potrošači – sve se mijenja svakodnevno i kontinuirano, tako da kompanija ili profesionalac ne može sebi priuštiti da se „probudi“ jednom u određenom periodu, ispita tržište i promijeni nešto globalno za nekoliko godina unaprijed. Kontinuirane promjene više ne treba doživljavati kao stres – u modernom svijetu to je normalan način života i za kompaniju i za pojedinca. A da bi se Kaizen filozofija zaista implementirala, neophodan je stalni psihološki i organizacioni rad sa zaposlenima, menadžerima i najvišim rukovodiocima. Ljudi treba da shvate da promena na bolje nije stres, već lična i profesionalna strast koja će im omogućiti da se razvijaju. Ono što se ovdje traži nije odbrambena pozicija ili želja za stabilnošću, već psihološka fleksibilnost i dinamizam – i to treba razvijati. Zanimljivo je da se Kaizen filozofija na ovaj ili onaj način manifestira u mnogim trendovskim pojavama i područjima. Na primjer, kaizen je zapravo način života za online medije. Utjecaj ove filozofije se može vidjeti u Growth Hackingu, gdje trgovci i hakeri rasta neprestano traže nove mehanizme promocije koji funkcioniraju. Principi kaizena su posuđeni iz industrije razvoja softvera, a posebno Scrum-a (ovdje je naglasak na proizvodnji bez smetnji, što je u suštini svakodnevno poboljšanje procesa). Koncept organizacije koja uči se takođe može posmatrati kao implementacija Kaizen filozofije. I cijeli Lean – od startupa do marketinga – općenito je vrlo kaizen. Važan aspekt upotrebe kaizena u poslovanju: unapređenje procesa treba da ide paralelno sa uvođenjem inovacija - upravo ovaj miks daje najbolje rezultate.
Ovo je prema kaizenuKako raditi “prema kaizenu”? Mnogi autori proučavaju praktičnu implementaciju filozofije, tako da ne postoji stroga lista principa. I ne bi trebalo biti - na kraju krajeva, to bi bilo "ne kaizen": popis alata, tehnika i pravila treba stalno poboljšavati. Ali da vam bude jasno kako da počnete sa uvođenjem Kaizen filozofije u rad vaše kompanije, možete se voditi najpoznatijim principima i pravilima, a za stalno usavršavanje, čitanje knjiga o Kaizen-u i konstantno vežbanje u vašoj kompaniji predstavlja zanimljiv kreativni proces. Kaizen kišobran opisuje ključne komponente metodologije:
U kaizenu su jasno vidljiva dva vektora kontinuiranog poboljšanja: proizvodni procesi u širem smislu i tim, njegovo razmišljanje i odnosi među ljudima. Pojavila su se osnovna pravila za svaku od ovih ključnih komponenti. Upravljanje procesima i poboljšanje:
Tim: menadžment, odnosi, organizacija rada, razmišljanje, pristup radu:
Primjer: Kako Kaizen funkcionira u praksiPostoji mnogo impresivnih primjera implementacije kaizena. Evo jednog od njih. U 70-im godinama, Toyotin top menadžer Taiichi Ohno postavio je cilj inženjerima da proizvedu 100 jedinica na sat i dodijelio resurse za 90 jedinica. Kako bi izbjegao prekovremeni rad, tim je morao brzo doći do poboljšanja. Kada je zbog izuma proizvedeno 100 jedinica na sat, 10% zaposlenih je poslato u drugu oblast rada i ponovo je postavljen cilj - 100 jedinica na sat. Shodno tome, u sljedećoj iteraciji proizvodni proces je ponovo optimiziran za 10%. www.management.com.ua Kaizen principi[uredi | uredi kod]
Kaizen u razvoju softvera[uredi | uredi kod]Kasnih 2000-ih, kaizen je počeo da dobija na popularnosti u industriji razvoja softvera. Konkretno, jedan od kreatora Scrum metodologije, Jeff Sutherland, posmatra kaizen kao proces eliminacije prepreka (engleski impediments) od strane tima (a ne samo jednog Scrum Mastera). Na retrospektivnom sastanku se identifikuje najozbiljnija prepreka, a zadatak njenog otklanjanja uključuje se u naredni zaostatak sprinta zajedno sa ostalim korisničkim pričama, odnosno uz procenu troškova i testove prihvatljivosti. Kaizen u psihologiji[uredi | uredi kod]Osim primjene u poslovnoj sferi, prema mišljenju psihologa, primjena kaizen principa doprinosi razvoju i postizanju uspjeha kako u profesionalnom tako iu privatnom životu. Svaka promjena plaši ljude; radikalni ili revolucionarni načini postizanja postavljenih ciljeva često su neuspješni jer povećavaju taj strah. Međutim, mali koraci kaizena ublažavaju negativnu reakciju mozga, stimulirajući i racionalno i kreativno razmišljanje. Književnost[uredi | uredi kod]
|