Poboljšanje metoda za procjenu ljudskih resursa na primjeru. Unapređenje kadrovskog potencijala AmurVladplus doo. Kadrovski potencijal preduzeća: procjena i razvoj

Uvod

Zaključak

Uvod

U tržišnoj ekonomiji, cilj svake organizacije je ostvariti najveći profit uz minimalne troškove. Stoga se menadžeri preduzeća suočavaju sa složenim problemima povećanja efikasnosti organizacije.

Jedna od karika u tržišnoj ekonomiji je tržište rada. Predstavlja sistem društvenih odnosa u interakciji interesa poslodavaca i najamnog rada. Osnovna funkcija tržišta rada je da kroz sferu prometa obezbijedi preraspodjelu rada u nacionalnoj ekonomiji.

Posebno mjesto u borbi za postizanje konkurentnosti organizacije na tržištu zauzima sistem upravljanja ljudskim resursima, implementiran u kadrovske tehnologije. Da biste ostvarili profit i unaprijedili aktivnosti kompanije, potrebno je utvrditi koliko se u potpunosti koriste radni i finansijski resursi organizacije. U cijelom svijetu prepoznali su odlučujuću ulogu glavne proizvodne snage – čovjeka, sposobnosti i sposobnosti svakog radnika, pojedinih grupa i društva u cjelini da obavljaju i unapređuju radnu djelatnost, te značajno povećavaju njenu efikasnost. Zaposleni u bilo kojoj organizaciji su resurs uz pomoć kojeg se može ostvariti njena konkurentska prednost na tržištu, jer su ljudi ti koji su nosioci tehnologija koji ostvaruju strateške ciljeve organizacije i, u mnogo čemu, efikasnost ove organizacije. proces.

Jedan od glavnih razloga za društveno-ekonomski razvoj i povećanje konkurentnosti svakog preduzeća je obezbjeđenje kvalifikovane radne snage, kao i stepen njegove motivacije. Izradi strategije razvoja preduzeća logično prethodi analiza radnog potencijala radnika.

putnička agencija za ljudske resurse

Tumačenje pojma „potencijala“ se sastoji u tome da se on posmatra kao izvor mogućnosti, sredstava, rezervi koje se mogu sprovesti u delo, iskoristiti za rešavanje problema ili postizanje određenog cilja; sposobnosti pojedinca, društva, države u određenoj oblasti. Dakle, pojmovi "potencijal", "potencijal" označavaju prisustvo nekoga (bilo da je to pojedinačna osoba, radna snaga preduzeća, društva u cjelini) ko ima skrivene sposobnosti ili sposobnosti koje još nisu pokazane u relevantnim sferama. njihovog života.

Da bi se postiglo maksimalno korišćenje radnih resursa organizacije, potrebno je izgraditi efikasan sistem upravljanja kadrovima, što je moguće uz primenu racionalnih kadrovskih politika i strategija.

Ova tema je relevantna jer je efikasno poslovanje preduzeća, u uslovima tržišnih odnosa, nemoguće bez stvaranja mehanizma upravljanja razvojem njegovog kadrovskog potencijala, kao i naučnog proučavanja kadrovskih metoda. Zbog niskog nivoa stručne obuke u preduzećima, posebno je važan teorijski razvoj socio-ekonomskih mehanizama za reprodukciju stručnjaka preduzeća. Problem upravljanja ljudskim resursima u preduzećima je interdisciplinarne prirode, što iziskuje upotrebu integrisanih pristupa njegovom rješavanju, uzimajući u obzir ekonomske, sociološke, psihološke i druge faktore. Sveobuhvatna analiza relevantne naučne literature pokazala je da se nedovoljno pažnje posvećuje problemima upravljanja kadrovskim potencijalom preduzeća, konceptima, praksi i perspektivama njegovog razvoja, stvaranju izvora finansiranja kadrova, te sistemu traženja i odabira osoblje. Praktično ne postoji metodologija za razvoj i stvaranje efikasnog sistema upravljanja ljudskim resursima u preduzećima.

Svrha ovog kursa je izrada programa za razvoj kadrovskog potencijala preduzeća na primjeru privatnog jedinstvenog preduzeća "Vileons-tour".

U skladu sa ciljem identifikovani su sledeći zadaci:

· Definisati osnovne pojmove, karakteristike i suštinu ljudskih resursa.

· Razmotrite glavne faktore koji utiču na formiranje i razvoj ljudskih resursa.

· Proučiti glavne oblasti delovanja privatnog jedinstvenog preduzeća "Vileons-tour" i njegovu organizacionu upravljačku strukturu.

· Analizirajte stanje kadrovskog potencijala preduzeća u ovom trenutku.

· Razviti mjere za razvoj potencijala ljudskih resursa preduzeća koje se proučava.

Predmet istraživanja je kadrovski potencijal privatnog jedinstvenog preduzeća "Vileons-tour".

Predmet istraživanja je proces formiranja i razvoja ljudskih resursa u preduzeću.

Poglavlje 1. Ljudski resursi: suština, sastav i metode procjene

1.1 Suština koncepta ljudskih resursa

Osoba u organizaciji ugostiteljstva i turizma njen je glavni resurs. To je zbog činjenice da je zaposlenik preduzeća dio usluge, a svi proizvodni procesi zavise od osobe koja je pruža.

U nauci i praksi upravljanja kadrovima, koncept „ljudskih resursa” je počeo da se koristi umesto „kadrova”. Ova promjena povezana je s promišljanjem uloge i mjesta čovjeka u proizvodnoj djelatnosti u eri naučne i tehnološke revolucije i tretiranjem njega ne samo kao „živog“ faktora proizvodnje, već i kao osobe sa svojim inherentnim interesima, motivacijom. , psihologija, vrijednosti, preduzetništvo itd.

Ispod ljudski resursi se razume glavno bogatstvo svakog društva, čiji je prosperitet moguć stvaranjem uslova za reprodukciju, razvoj i korištenje ovog resursa, uzimajući u obzir interese svake osobe. Koncept „ljudskog resursi" je kapacitetniji od "radnih resursa" i "kadrova", jer sadrži skup socio-kulturnih karakteristika i ličnih i psiholoških svojstava ljudi. Specifičnost ljudskih resursa, za razliku od svih drugih vrsta resursa (materijalne, finansijski, informacioni, itd.), je kako slijedi:

· ljudi su obdareni inteligencijom, stoga je njihova reakcija na vanjski utjecaj (kontrola) emocionalno značajna, a ne mehanička; procesi interakcije između subjekta upravljanja i ljudi su dvosmjerni;

· kao rezultat posjedovanja inteligencije, ljudi su sposobni za stalno usavršavanje i razvoj, što je najvažniji i dugoročni izvor povećanja efikasnosti svakog društva ili pojedinačne organizacije;

· ljudi biraju određenu vrstu aktivnosti (industrijske ili neindustrijske, mentalne ili fizičke) svjesno, postavljajući sebi određene ciljeve.

Jedan od glavnih elemenata koji čine ljudske resurse su radni resursi. Radni resursi predstavljaju radno sposoban dio stanovništva zemlje, koji je zbog psihofizioloških i intelektualnih kvaliteta sposoban za proizvodnju materijalnih dobara ili usluga. TO Radni resursi uključuju ljude zaposlene u privredi i one koji nisu zaposleni, ali su radno sposobni. Psihofiziološke i intelektualne osobine osobe neophodne za obavljanje korisnih aktivnosti ovise o dobi, što djeluje kao svojevrsni kriterij koji nam omogućava odabir radnih resursa iz cjelokupne populacije. Prema ustaljenoj statističkoj praksi, radnu snagu čine radno sposobni građani i građani koji rade u privredi zemlje mlađi i stariji od radno sposobnih.

Lični potencijal - ovo je skup stručnih znanja, vještina i sposobnosti koji određuju profesionalnu kompetenciju (kvalifikacijski potencijal); performanse (psihofiziološki potencijal); intelektualne, kognitivne sposobnosti (potencijal za lični razvoj i kreativni potencijal); sposobnost saradnje, kolektivne organizacije i interakcije (komunikacijski potencijal i liderski potencijal); vrijednosna orijentacija (moralni potencijal). Kategorije kvalifikacija i psihofiziološkog potencijala objedinjene su u jednu kategoriju radni potencijal,i potencijal za lični razvoj, kreativni potencijal, komunikacijski potencijal, liderski potencijal i moralni potencijal - u kategoriji motivacioni potencijalostvarenje ličnosti.

Radni potencijal - To je skup fizičkih i duhovnih svojstava pojedinca koji osiguravaju sposobnost postizanja određenih rezultata proizvodne aktivnosti u datim uvjetima. Uključuje takve karakteristike ličnosti kao što su sposobnosti i sklonosti osobe, njegovo zdravstveno stanje, efikasnost, izdržljivost, tip nervnog sistema; obim opštih i specijalizovanih znanja, radnih veština i sposobnosti, koji zajedno obezbeđuju sposobnost za rad određenog kvaliteta.

Motivacioni potencijal - to je nivo građanske svijesti i društvene zrelosti, stepen u kojem je zaposleni usvojio norme odnosa prema poslu, vrijednosne orijentacije, interesovanja, potrebe, zahtjeve u svijetu rada i stepen njihove realizacije.

Radni i motivacioni potencijali pojedinca određuju radnu sposobnost određenog sadržaja i složenosti, dubinu i svestranost njegovih opštih i stručnih znanja, proizvodne sposobnosti i iskustvo, kao i sposobnost i želju da se usavršava u procesu rada, sposobnost i želja za rješavanjem novih problema koji nastaju kao rezultat promjena u proizvodnji.

Ukupnost ličnih potencijala zaposlenih u preduzeću ima svoj grupni potencijal sistema, tj. potencijal ljudskih resursa.

Kadrovski potencijal - to je moguća količina i kvalitet rada kojim preduzeće raspolaže na nivou razvoja nauke i tehnologije koji je postiglo. Kadrovski potencijal, kao sastavni dio proizvodnog potencijala, može se mjeriti i sa kvantitativne i kvalitativne strane.

Kvantitativna strana ljudskih resursa definirano:

· organizaciona struktura upravljanja preduzećem; broj zaposlenih u preduzeću i njegova dinamika; količinu radnog vremena zaposlenih u kompaniji za određeni period;

· stepen intenziteta rada radnika.

Kvalitativna strana ljudskih resursa definirano:

· stil upravljanja i metode koje koristi menadžer;

· zdravstveno stanje, stepen razvijenosti i fizički kapacitet zaposlenih;

· stepen obrazovanja zaposlenih; stručni i kvalifikacijski nivo radnika. Kadrovski potencijal preduzeća je složen, kompleksan koncept. Kako u radnoj snazi preduzeća, tako iu njegovom kadrovskom potencijalu, može se izdvojiti više struktura: funkcionalne, organizacione, društveno-ekonomske, informacione i uložne.

1.2 Glavni načini razvoja ljudskih resursa

Organizacije imaju stalnu potrebu da obezbede visoku produktivnost zaposlenih. Mnoge organizacije takođe brinu o ukupnom kvalitetu svoje radne snage. Jedan od načina da se postigne ovaj cilj je zapošljavanje i odabir najkvalifikovanijih, najsposobnijih radnika.

Pogledajmo četiri moguće metode učenja (uključujući i sticanje novih znanja i prekvalifikaciju).

Učeništvo.Ova metoda je kombinacija obuke na poslu i van posla. Zahtijeva saradnju mentora na radnom mjestu kao i javnih službi.

Pripravnički staž je period obuke i obrazovanja koji uključuje i formalnu obuku u učionici i praktičnu obuku na radnom mjestu. Period takve obuke može doseći nekoliko godina. Slabost sistema šegrtovanja je u tome što je vrijeme koje se za njega izdvaja unaprijed određeno i ne uzima u obzir individualne razlike koje nastaju tokom perioda obuke.

Preliminarna obuka.Ovom metodom studenti proučavaju slučaj u okruženju koje simulira radno okruženje. Primjer je simulator koji simulira kabinu za obuku pilota aviona.

Obuka na poslu.Ovo je najčešći metod: radnik se stavlja u stvarnu radnu situaciju, rad i tajne vještine pokazuje mu iskusni radnik ili majstor. Ovu metodu posebno preferiraju menadžeri zbog prirode njihovog posla.

Najvažnije metode obuke na radnom mjestu: metoda sve složenijih poslova, promjena poslova (rotacija), ciljano sticanje iskustva, obuka u proizvodnji, korištenje radnika kao pomoćnika, način delegiranja (prenošenja) dijela funkcija i odgovornosti itd.

Predavanje i diskusija.Jedna od najboljih i najčešće korištenih tehnika za obuku novih menadžera je ona u kojoj uspješni, iskusni menadžeri obučavaju pridošlice. Ne samo da ovaj pristup pruža priliku za učenje, već zahtijeva istinsko delegiranje, što stvara osjećaj povjerenja.

Prekvalifikacija.Osnovna karakteristika programa prekvalifikacije je da oni daju djelimično preliminarno iskustvo osobi koja se sprema da u budućnosti popuni određeno radno mjesto, jer obavlja dio stvarnog posla onoga kome su te dužnosti trenutno dodijeljene. Ova srednja pozicija se različito naziva u različitim organizacijama: asistent, student, zajednički menadžment ili naukovanje za menadžere.

Transferi i rotacija.U ovom slučaju, polaznici se kreću kroz niz poslova kako bi proširili svoje iskustvo. Preduzeća mogu napraviti planove putovanja, uključujući funkcionalne i geografske selidbe.

Zagovornici ovog pristupa smatraju da on proširuje vidike menadžera, ubrzava promociju visokokvalifikovanih stručnjaka, pokreće mnoge nove ideje i ubrzava rast efikasnosti firme.

Obuka van posla.U ovom slučaju, nastava se odvija u učionicama, nedjeljnim školama ili drugdje. Preduzeća sa najvećim programima obuke često koriste ovu metodu.

Prema riječima voditelja programa obuke, ako je cilj usavršavanja stjecanje novih znanja, onda je najbolje koristiti obuku baziranu na računaru. S druge strane, ako je trening usmjeren na poboljšanje vještina rješavanja problema, onda je najbolje koristiti intenzivne tehnologije obuke (poslovne igre, analiza slučajeva).

Prilikom organizovanja usavršavanja za rukovodeće osoblje, HR radnici bi najveću pažnju trebalo da posvete tehnologijama intenzivne obuke (ITT), jer one omogućavaju studentima da steknu, pre svega, primenjena znanja, veštine i sposobnosti i daju priliku da se osposobe na terenu. upravljanja ljudima u kratkom vremenu.

Takve metode teorijske obuke uključuju, prije svega, seminare i različite kurseve za unapređenje kvalifikacija osoblja.

Seminari.Program obuke može uključivati različite aktivnosti obuke: seminare za menadžment, posebne seminare u tehničkim i netehničkim oblastima, seminare za specijalističke nastavnike, kurseve za administrativne i tehničke radnike, informativne događaje itd.

Obuka i usavršavanje menadžera i specijalista se u preduzećima odvija na diferenciran način. Sadržaj svih seminara i događaja vezan je za potrebe produkcije.

Ciljevi seminara i njihov sadržaj zasnovani su na iskustvu i stvarnom nivou znanja zaposlenih. Voditelj seminara u potpunosti informiše učesnike o ciljevima, aktivnostima i metodama seminara.

Učesnici seminara razvijaju materijale na osnovu dogovorenih ciljeva, samostalno ili kao dio bilo koje grupe. Istovremeno, voditelj seminara interveniše u rad samo kada to učesnici žele ili ako uoči odstupanja od prethodno dogovorenih zadataka.

Aktivnosti obuke usmjerene su na pružanje pomoći u rješavanju proizvodnih problema. Centralno mjesto u aktivnostima obuke ima konsolidacija ili proširenje profesionalnih znanja, vještina, sposobnosti, kao i razvijanje motivacije zaposlenih za učenjem.

Glavni oblici izvođenja nastave su modeliranje praktičnih situacija, proučavanje iskustava i modela, praćenje rezultata po principu strukturnih elemenata. U kompanijama se također prakticira da se sa svojim učesnicima dogovore o ciljevima i specifičnom sadržaju seminara.

Kontrola u obrazovnom procesu se vrši u vidu sistematskih izvještaja o pojedinim fazama obuke za svaki dan seminara, kao i po njegovom završetku.

Napredni kursevi obuke.Moraju se izvoditi u posebno određenoj prostoriji tako da ništa ne ometa učenike od procesa učenja. Tokom procesa obuke potrebna su nastavna sredstva, moraju se osmisliti štandovi, mora postojati udobno radno mjesto, dovoljno osvjetljenje, tj. tako da je sve pogodno za rad. Jedan od najvažnijih zadataka u procesu učenja je stvaranje povoljne atmosfere u odnosu učenik-nastavnik. Voditelj kursa je ovdje shvaćen kao fasilitator, a ne kao govornik. Olakšava proces učenja polaznika kursa ohrabrujući individualni rad i ponekad pružajući informacije relevantne za temu o kojoj se raspravlja.

Nove tehnike i metode komunikacije implementiraju se uz međusobnu podršku i razvoj povratnih informacija.

Podstiče se stav kritike. Sve ovo ima za cilj promicanje saradnje kako bi se osiguralo rješenje problema.

Softverska obuka.Trenutno je općeprihvaćeno da nakon završetka obrazovne ustanove specijalista godišnje gubi u prosjeku 20% znanja. Stručno znanje rukovodećeg osoblja brzo zastareva zbog radikalnih socio-ekonomskih reformi i tehničko-tehnološkog razvoja.

Praksa je utvrdila da za održavanje znanja na potrebnom nivou menadžer mora posvetiti najmanje 4-6 sati sedmično proučavanju najnovijih dostignuća u oblasti u kojoj je direktno uključen. Tu može pomoći softverska obuka uz pomoć računara – ovo je najpopularnija metoda industrijske obuke, u čijem središtu je sam polaznik. Pruža mogućnost proučavanja sadržaja predmeta u malim dozama, postupno, zahtijevajući česte reakcije učenika i odmah ga obavještavajući o stepenu tačnosti njegovih odgovora.

Glavne karakteristike kompjuterske obuke su sljedeće:

obuka se izvodi bez prisustva i intervencije nastavnika;

učenik uči sam i po sopstvenom nahođenju (i postoji povratna informacija, pošto učenik odmah dobija procene koje ga obaveštavaju o njegovom napretku).

Softverska računarska obuka se takođe koristi za vršenje stručnih procena poslovnih i ličnih kvaliteta i testiranja.

Učenje na daljinu.Brzi napredak tehnologije omogućava da se brže i bolje organizuje proces obuke i prekvalifikacije stručnjaka. Razvoj savremenih telekomunikacionih tehnologija omogućava uvođenje mnogo novih stvari u postojeće oblike obrazovanja. Trenutno se ove inovacije izdvajaju u samostalan oblik obrazovanja – učenje na daljinu, koje je izgrađeno na principu dopisnog i redovnog/dopisnog obrazovanja, ali uz upotrebu tehničkih sredstava koja omogućavaju, uz značajnu teritorijalnu udaljenost studenta. i nastavnika, za postizanje visoke efikasnosti u direktnoj i povratnoj komunikaciji. Najnaprednija i najperspektivnija opcija za organizovanje učenja na daljinu je korišćenje tehnologija globalnih ili lokalnih korporativnih informacionih računarskih mreža (Internet).

Obrazovanje u inostranstvu.Internacionalizacija nauke, ekonomije i društva u cjelini zahtijeva razvoj stručnog usavršavanja specijalista ne samo u zemlji, već iu inostranstvu. Na osnovu toga, velika pažnja se poklanja prikupljanju i sumiranju iskustva studiranja u inostranstvu, kao i praksi menadžmenta u drugim zemljama.

Neophodna je razmjena iskustva u oblasti stručnog osposobljavanja.

Potreba za slanjem stručnjaka u inostranstvo raste sa povećanjem broja preduzeća. Međutim, ovo važi samo za velika preduzeća. Srednja i mala preduzeća, iako pokazuju interesovanje za ovaj problem, nemaju uvek potrebna sredstva za to.

Velika preduzeća ne samo da šalju stručnjake na studije u inostranstvo, već i razvijaju posebne programe usavršavanja. Oko 50% svih programa nudi praksu i privremeni rad u inostranstvu. Preostali programi uglavnom uključuju seminare, kurseve napredne obuke i trenažne slijetanja. Struktura programa obuke zavisi od trajanja obuke i veličine grupe.

1.3. Osnovni oblici i metode za procjenu potencijala ljudskih resursa organizacije

U sadašnjoj fazi razvoja poslovnih tehnologija, ključni resursi svake organizacije, pored finansijskih, informacionih i tehnoloških, su ljudski resursi. Preduzeća se, između ostalog, takmiče u nivou stručnog usavršavanja svojih zaposlenih – njihovim znanjima, vještinama, sposobnostima. Za što razumnije i najefikasnije korištenje ovog resursa, potrebno ga je ispravno procijeniti. Različiti sistemi, metode i tehnike za procjenu osoblja omogućavaju identifikaciju i otključavanje potencijala svakog zaposlenika i usmjeravanje tog potencijala na realizaciju strateških ciljeva kompanije.

Procjene osoblja nisu uvijek jasne i formalizovane. Međutim, razvojem analize poslovnih procesa i pažljivijim odnosom prema strateškom razvoju kompanija, počeli su se pojavljivati formalizirani sistemi procjene zasnovani na strateškim ciljevima kompanija.

Nešto kasnije se pojavio detaljniji sistem (zasnovan na procjeni učinka svakog zaposlenog). Upravljanje prema ciljevima (MBO) - upravljanje učinkom. Suština ovog pristupa je da se za zaposlenog formira lista ključnih zadataka (kriterijuma rada) u jedinstvenom standardu. Ovaj standard, po pravilu, uključuje naziv, opis i težinu zadatka, kao i planirane i stvarne pokazatelje njegove implementacije (sa naznakom odgovarajućih mjernih jedinica) u općoj listi zadataka objekta upravljanja. U ovom slučaju, vrlo je važno da završetak svakog zadatka bude mjerljiv. Nakon odobrenog perioda, zaposlenik i menadžer ocjenjuju ispunjenje svakog cilja (obično u procentima) i cjelokupni lični plan zaposlenika.

Sistem " 360 stepeni" kreiran je sa ciljem povećanja objektivnosti procjene. Pretpostavlja se da se tokom postupka ocenjivanja intervjuišu kolege, rukovodioci, podređeni i klijenti zaposlenog; to dovodi do smanjenja subjektivnosti procjene. Postupak se odvija u nekoliko faza: utvrđuju se kriterijumi za evaluaciju, sastavljaju upitnici, sprovode ankete, na kraju se analiziraju rezultati i izrađuje plan razvoja nedovoljno razvijenih kompetencija.

Važno je pravilno definisati kriterijume evaluacije, koji ne mogu biti isti za različite pozicije. Za svaku poziciju se utvrđuje sopstveni raspon kompetencija sa unapred razvijenim indikatorima za ocjenjivanje – primjerima ponašanja. Prednost ovog sistema ocjenjivanja je njegova relativna jednostavnost. Međutim, treba uzeti u obzir da prilikom provođenja istraživanja velikih razmjera proces obrade dobivenih podataka postaje težak. Osim toga, potrebni su jasno razrađeni kriteriji evaluacije. Osim toga, prikupljanje informacija treba biti pravilno organizirano informiranjem ljudi o svrsi testiranja.

Za Belorusiju je tradicionalni sistem ocjenjivanja certifikat . Korišćen je u preduzećima još u sovjetsko vreme. Nažalost, ocjenjivanje učinka je jako potcijenjeno kao sistem evaluacije. U suštini, veoma je sličan drugim stranim metodama, međutim, kao krajnje formalizovan i uređen postupak, značajno zaostaje u pogledu metoda koje se koriste – zakonodavstvo ne prati razvoj metoda ocjenjivanja. Kao rezultat toga, u savremenim uslovima nepostojanja jedinstvenog standarda za radna mjesta, sertifikacija je moguća samo u budžetskim institucijama.

Konvencionalno, sve metode proučavanja organizacije mogu se podijeliti u tri glavna pristupa: empirijski, inženjerski i humanitarni. Metode procjene osoblja najviše se odnose na empirijski pristup, jer se zasnivaju na širenju uspješnog industrijskog ili funkcionalnog iskustva, te korištenju presedana iskustva u donošenju odluka. U većini slučajeva, evaluacija je poređenje karakteristika dobijenih tokom studije sa karakteristikama „referentnog uzorka“. Metode empirijskog istraživanja obično se dijele na kvantitativne i kvalitativne.

Kvantitativne metode se mogu okarakterisati kao formalizovane i masovne. Formalizacija se izražava u fokusu na proučavanju strogo definisanih unapred specificiranih analiziranih varijabli i njihovom kvantitativnom merenju. Visok nivo formalizacije kvantitativnih metoda povezan je sa njihovom statističkom obradom.

Najčešća kvantitativna metoda je anketa . Prilikom anketiranja, od zaposlenog/kandidata za slobodno radno mjesto se traži da pismeno odgovori na postavljena pitanja u formi upitnika – upitnika. Zbog jednostavnosti upotrebe i obrade, upitnici se mogu koristiti i zasebno i kao sastavni dio gotovo svih vrsta sveobuhvatnih sistema procjene osoblja. Prema obrascu, pitanja u upitniku se dijele na otvorena, koja zahtijevaju slobodan odgovor, i zatvorena, na koja je odgovor odabir jedne (ili više) od više tvrdnji predloženih u upitniku. Jedna od mnogih opcija za korišćenje upitnika je prikupljanje informacija o stvarnim poslovnim i ličnim kompetencijama zaposlenog u okviru sistema ocjenjivanja „360 stepeni“. U ovom slučaju, ispitivanje njegovog menadžera, kolega, podređenih i klijenata značajno štedi vrijeme kako ispitanika tako i zaposlenika koji obrađuje primljene podatke.

Jedna od vrsta anketa koje se koriste za evaluaciju osoblja je upitnici ličnosti - klasa psihodijagnostičkih tehnika dizajniranih za određivanje stepena izraženosti određenih ličnih karakteristika kod pojedinca. Po obliku, to su liste pitanja, sa odgovorima subjekta predstavljenim kvantitativno. Ova metoda se u pravilu koristi za dijagnosticiranje karakteristika karaktera, temperamenta, međuljudskih odnosa, motivacijske i emocionalne sfere. U tu svrhu koriste se posebne tehnike. Evo najpopularnijih od njih: multifaktorski upitnici ličnosti (osmišljeni da opišu širok spektar individualnih karakteristika ličnosti), upitnici motivacionih karakteristika, upitnici mentalnog blagostanja (nivo neuropsihičke adaptacije, anksioznosti, neuropsihičke stabilnosti, neuroticizma, socijalne adaptacije je procijenjeni), upitnici samostave (proučavaju se posebnosti stava zaposlenika prema sebi), upitnici temperamenta, upitnici vrijednosti (koriste se za proučavanje vrijednosno-semantičke sfere pojedinca), upitnici emocionalnih karakteristika, testovi ponašanja .

Treba napomenuti da su mnoge od gore navedenih metoda prvobitno razvijene i korištene u kliničkoj psihologiji, a tek tada su se počele koristiti u poduzećima za procjenu osoblja. Međutim, ove metode uglavnom nisu bile dovoljno prilagođene za procjenu zaposlenih, pa je za njihovu primjenu u organizacijama potreban specijalista sa dovoljno visokim nivoom znanja iz oblasti psihologije.

Druga važna metoda procjene osoblja je testovi sposobnosti . Oni predstavljaju posebno odabran standardizirani skup zadataka koji se koriste za procjenu potencijalne sposobnosti osobe da riješi različite probleme. Bilo koja vrsta testa inteligencije može se smatrati testom sposobnosti. Za identifikaciju specifičnih sposobnosti, na primjer, za određene vrste aktivnosti (medicina, tehnologija, pravo, obrazovanje, itd.), razvijaju se posebni testovi. Možda najčešće korištene metode u procjeni osoblja su one koje imaju za cilj utvrđivanje profesionalnih sposobnosti zaposlenih.

Treba napomenuti da mnogi poznati testovi sposobnosti ne pružaju dovoljno materijala za predviđanje na osnovu njih. Oni pružaju ograničene informacije koje se moraju dopuniti informacijama iz drugih izvora.

Za razliku od kvantitativnih, postoje kvalitativne metode istraživanja koje su neformalne i usmjerene na dobijanje informacija kroz dubinsko proučavanje male količine materijala. Jedna od najčešće korištenih metoda je intervju .

Metodu intervjua odlikuje stroga organizacija i nejednake funkcije sagovornika: anketar (specijalista koji vodi intervju) postavlja pitanja ispitaniku (zaposleniku koji se ocjenjuje), ne vodi aktivan dijalog s njim, ne izražava svoje mišljenje i ne otkriva otvoreno svoj lični stav prema postavljenim pitanjima i odgovorima subjekta . Zadatak anketara je da svoj uticaj na sadržaj odgovora ispitanika svede na minimum i obezbedi povoljnu atmosferu komunikacije. Svrha intervjua sa stanovišta anketara je da od ispitanika dobije odgovore na pitanja formulisana u skladu sa ciljevima studije (kvalitete i karakteristike osobe koja se procenjuje, čije odsustvo ili prisustvo se mora identifikovati) .

Na osnovu različitih parametara, uobičajeno je razlikovati nekoliko vrsta intervjua. Najčešće korištene vrste u procjeni osoblja su sljedeće.

Biografski intervju fokusira se na prethodni radni vijek kandidata. Zasniva se na pretpostavci da je prošlo ponašanje pokazatelj budućeg ponašanja. Biografski intervjui se fokusiraju na radno iskustvo i stil rada osobe koja se ocjenjuje. Podaci o radu prikupljaju se obrnutim hronološkim redoslijedom. Intervjuom se procenjuje stepen važnosti trenutnog posla zaposlenog za organizaciju i njegova kompetentnost u pogledu ispunjavanja uslova za određeno radno mesto. U tom slučaju treba da postavljate prava pitanja i da poštujete iste uslove za sve one koji se ocjenjuju. U praksi, pitanja se zasnivaju na „zahtevima zaposlenih“, koji navode individualne karakteristike potrebne za uspešno obavljanje posla. Prednost biografskog intervjua je u tome što odgovara očekivanjima kandidata (zaposlenika) i daje mu priliku da se najbolje ponaša. Međutim, ovaj isti faktor može uzrokovati pristrasnost u procjeni. Efikasnost takvog intervjua zavisi i od toga koliko se pitanja odnose na kriterijume posla.

Bihevioralni intervju sadrži strukturiranu listu pitanja koja su osmišljena da se bave iskustvom ili sposobnostima u određenim oblastima ili kriterijumima vezanim za posao. Ovi kriterijumi se identifikuju u procesu analize, čiji je predmet bio rad i ponašanje uspešnih zaposlenih. Glavna prednost bihevioralnog pristupa je da se bavi vještinama relevantnim za posao. S druge strane, ovakav intervju može oduzeti dosta vremena, jer je tokom njega potrebno razgovarati o svim bitnim aspektima posla. Osim toga, s obzirom na to da je intervju fokusiran na proces obavljanja konkretnog posla, lako je izgubiti iz vida bitna pitanja koja se tiču opšte stručne osposobljenosti kandidata/zaposlenika.

Situacioni intervju zasnovano na konstruisanju određenih situacija i traženju od ocenjivanog zaposlenog da opiše model svog ponašanja ili izlaza iz date situacije. U procesu ocjenjivanja zaposleni nastoji dati društveno poželjne odgovore, odnosno one koje smatra društveno ispravnim. Tokom intervjua postaje moguće procijeniti koliko ove percepcije odgovaraju vrijednostima organizacije, prihvaćenim modelima ponašanja, kao i poslu koji zaposlenik obavlja.

Projektivni intervju zasniva se na posebnoj konstrukciji pitanja na način da pozivaju zaposlenog/kandidata da ne ocjenjuje sebe, već ljude općenito ili neki karakter. Projektivne tehnike zasnivaju se na činjenici da osoba teži da svoja životna iskustva i stavove prenese na tumačenje postupaka drugih ljudi, kao i na izmišljene situacije, likove itd. Tokom projektivnog intervjua, manje je vjerovatno da će zaposleni dati društveno poželjne odgovore. Međutim, proces vođenja projektivnog intervjua je veoma dug, a dobijene podatke je prilično teško obraditi. Osim toga, profesionalni i lični kvaliteti anketara će imati značajan uticaj na rezultat.

Jedna od glavnih kvalitativnih metoda procjene osoblja je također tradicionalna analiza dokumenata . Vjeruje se da su dokumenti ili mogu biti pouzdani dokazi o pojavama koje se dešavaju u stvarnosti. Ovo se na mnogo načina odnosi na službene dokumente, ali se može primijeniti i na nezvanične. Sprovođenje analize dokumenata znači transformaciju izvorne forme informacija sadržanih u dokumentima u formu koju zahtijeva ocjenjivač osoblja. Zapravo, ovo nije ništa drugo do tumačenje sadržaja dokumenta, njegovo tumačenje. U procesu analize dokumenata mogu se pregledati biografije, pisma preporuke i propratna pisma, obrazovna dokumenta (diplome, sertifikati, kvalifikacije), istraživački i novinarski radovi itd.

Postoje metode koje sadrže karakteristike i kvalitativnih i kvantitativnih metoda. Prije svega, ovo se odnosi na poslovni slučajevi . Poslovni slučaj je sveobuhvatan opis situacije u kojoj se pravo preduzeće nekada našlo. Slučaj, po pravilu, opisuje eksterno okruženje i interno okruženje preduzeća, kao i njihove promene tokom vremena. Događaji sa kojima su se menadžeri susreli, kao i radnje potonjih, date su redosledom kojim su se stvarno dogodili. Ali najvažnije je da slučaj formuliše problem koji je jedan ili drugi zaposlenik kompanije morao riješiti. Tačnost i ispravnost izbora tipične radne situacije i profesionalnost kreiranja poslovnog slučaja određuju pouzdanost prognoze pri korištenju ove metode. S jedne strane, metoda se zasniva na pragmatizmu predloženih opcija za rješavanje poslovnih problema, s druge strane, moguće je identificirati sistem nestandardnih pristupa rješavanju tipičnih situacija, koji određuje stepen kreativnosti zaposlenika.

U trenutnoj fazi, većina stručnjaka za procjenu osoblja nastoji stvoriti sveobuhvatne sisteme za procjenu osoblja preduzeća, uključujući prilično veliki broj tehnika kako bi se greške u procesu procjene svele na minimum. Međutim, prije svega, važno je ne samo sastaviti nekoliko metoda, već ih prilagoditi uvjetima koji postoje u organizaciji, a često - kada su u pitanju strane metode - uvjetima ruske stvarnosti. Profesionalizam i iskustvo specijaliste koji vodi proces ocjenjivanja ovdje je od velike važnosti, jer za realizaciju ovog zadatka, pored relevantnih ličnih kvaliteta, potrebno je znanje i kompetencije iz oblasti psihologije i razumijevanje poslovnih procesa, ciljeva i specifičnosti. aktivnosti kompanije.

Poglavlje 2. Proučavanje kadrovskog potencijala preduzeća na primjeru privatnog unitarnog preduzeća "Vileons-tour"

2.1 Osnovne informacije o kompaniji "Vileons-tour"

Naziv "Vileons-tour" nastao je kao rezultat kombinovanja velikih slova direktora kompanije Samokhovets Vitaly Leontyevich. Preduzeće "Vileons" je formirano 2002. godine kao agencija koja se bavi prevozom putnika ili pružanjem prevoza fizičkim licima. U regiji Brest, kompanija je bila jedna od traženih agencija. 2007. godine kompanija "Vileons" počinje da se bavi turističkom delatnošću i trenutno se takmiči sa drugim turističkim agencijama u Pinsku, kao što su "Ruža vetrova", "Scarlet Sails", "Chris", "4 Seasons", " Voyage Tour", "Lily-tour" i "Azaria-tour". Glavne specijalizacije kompanije su Bugarska, Grčka, Krim, Turska, Italija i Maldivi. Stalno se radi na otvaranju novih pravaca. Turistička agencija se bavi razvojem incentive-, kongresnog, sportskog i drugih vidova turizma, a aktivno se bavi i online prodajom avio karata.

Ciljevi „Vileons Toura“ su dalje povećanje efikasnosti poslovanja kompanije i njene konkurentnosti na tržištu, što podrazumeva ciljani rad u četiri oblasti:

· upravljanje tržišnim očekivanjima jačanjem lojalnosti proizvodu kompanije i provođenjem učinkovitih mjera za daljnje povećanje svijesti o brendu Vileons Tour;

· poboljšanje pokazatelja poslovanja kompanije zbog većeg obima prodaje i diferencijacije turističkih proizvoda, stalnog praćenja trenutne situacije na tržištu i blagovremenog prilagođavanja planova;

· poboljšanje kvaliteta upravljanja kompanijom kroz efektivno planiranje i povećanje tačnosti predviđanja rezultata poslovanja.

· rad po najvišim međunarodnim standardima, uvođenje inovativnih turističkih tehnologija bez kojih je kretanje naprijed nemoguće.

Budući planovi Vileons Tour-a uključuju povećanje tržišnog udjela kompanije, širenje poslovanja kroz poboljšanje kvaliteta, razvoj novih pravaca i širenje spektra usluga.

Osnovne vrijednosti kompanije su integritet, dosljednost, odgovornost, fokus na kupca, kreativnost, timski rad i profesionalnost.

Kompanija zapošljava 5 radnika.

2.2 Procjena kadrovskog potencijala "Vileons-tour"

Kako bi se izvršila kvalitativna procjena potencijala ljudskih resursa organizacije, vrijedi provesti niz testova koji će otkriti pozitivne i negativne aspekte kompanije. Stručnjaci smatraju da profesionalni menadžer prodaje turističkih proizvoda mora imati sljedeće kvalitete:

· komunikacijske vještine (direktan kontakt sa klijentom podrazumijeva da zaposlenik mora biti u stanju pronaći individualan pristup svakom klijentu)

· fokusiranost na rezultate (cilj svakog prodavca je kupac da kupi robu kompanije)

· samopouzdanje (u očima klijenta, neizvjesnost zaposlenika kompanije je nekompetentnost stručnjaka, zbog čega će klijent odbiti usluge kompanije)

· sposobnost učenja (zaposlenik mora poboljšati kako bi se lakše prilagodio u slučaju zastarjelih metoda)

· poštenje i integritet (učinak pristojnog menadžera uvijek će biti veći od učinka nepoštenih prodavača, jer klijent nikada neće preporučiti nepoštenog stručnjaka drugima)

· otpornost na stres (rad sa ljudima oduzima mnogo energije i živaca, jer nije svaki klijent prijateljski raspoložen, pa specijalista mora biti otporan na stres).

Za identifikaciju ovih kvaliteta ili njihovog odsustva koriste se sljedeći testovi:

· zatvoreni test za ocjenu menadžera prodaje

· Eysenck upitnik

· upitnik "Procjena komunikacijskih vještina"

Rean upitnik

· upitnik "Evaluacija radnika "Vileons-tour"

Zatvoreni test za ocjenu menadžera prodaje otkriva stvarne sposobnosti zaposlenih u oblasti prodaje. Ova anketa pokazuje koliko je visok nivo vaše vještine prodaje, omogućava vam da obratite pažnju na nedostatke u ovoj oblasti i da ih riješite. Ukupno, anketa je postavila 9 pitanja u kojima se odgovor mora izabrati između nekoliko opcija.

Odgovori su pokazali da zaposleni 1 ima vrlo malo znanja iz oblasti prodaje. Ali, s obzirom na to da kompanija ima dobru prodaju svojih proizvoda, treba napomenuti da Zaposleni 1 ima ogromne rezerve za unapređenje svojih vještina u ovoj oblasti. Ukupan rezultat je 3 od 9 mogućih.

Zaposleni 2 takođe ima nizak nivo prodajne sposobnosti. Ukupno bodova - 3.

Zaposlenik 3 pokazao je gotovo potpuno neznanje i nedostatak vještina u oblasti prodaje. Ukupan rezultat je 0.

Zaposleni 4 pokazao je da je na prosječnom nivou sposobnosti u ovoj oblasti među svim zaposlenima u kompaniji. Ukupno bodova - 2.

Zaposlenik 5 pokazao je malo znanja o prodaji. Ukupno bodova - 3.

Sljedeći profesionalni test koji su polagali zaposleni u kompaniji bio je Eysenck upitnik, koji vam omogućava da odredite vrstu temperamenta, nivo emocionalne nestabilnosti i ekstraverzije, kao i koliko istinito je zaposlenik odgovorio na pitanja, kojih ima pedeset sedam u test. Ajzenkov upitnik je test zatvorenog tipa na koji se može odgovoriti sa „da“ ili „ne“.

Slika - rezultat Eysenck upitnika

Zaposlenik 1, koji je odgovorio na sva pitanja, otkrio je da je menadžer melanholičnog tipa, međutim, treba napomenuti da je zaposlenik vrlo sličan koleriku. Stoga je vrijedno pretpostaviti da, ovisno o svom raspoloženju, zaposleni 1 može biti i melanholik i kolerik. Test je takođe otkrio visok nivo emocionalne nestabilnosti.

Zaposleni 2 je svjedočio da je po temperamentu sangvinik. Sangvinici su uglavnom živahni, aktivni ljudi, čestih promjena utisaka, brze reakcije na sve događaje oko njih, koji se prilično lako mire sa svojim neuspjesima i nevoljama. Takođe, Zaposlenik 2 je emocionalno stabilan ekstrovert. On u potpunosti odgovara opisu sangvinika.

Zaposleni 3 je takođe pokazao da pripada klasi sangvinika na isti način kao i zaposleni 2. Sangvinici su obično dobri vođe.

Zaposleni 4 je na kraju bio melanholik, međutim, kao i u slučaju zaposlenog 1, dotični zaposlenik ima sličnosti sa kolerikom. Treba napomenuti da je Zaposleni 4 ambivert, odnosno „zlatna sredina“ između ekstrovertnog i introvertnog, a takođe ima visok nivo emocionalne nestabilnosti.

Zaposlenik 5 je tipičan predstavnik kolerika koji su brzi, nagli, ali potpuno neuravnoteženi, s naglo promjenjivim raspoloženjima s emocionalnim izljevima i brzo se iscrpljuju. Nemaju ravnotežu nervnih procesa, to ih oštro razlikuje od sangvinika. Kolerik ima ogromnu radnu sposobnost, međutim, kada se zanese, nemarno troši snagu i brzo se iscrpljuje. Međutim, vredi napomenuti da je zaposleni 5 takođe ambivert, sa visokim nivoom emocionalne nestabilnosti.

Sljedeća anketa koju su sproveli zaposleni u kompaniji bio je test „Procjena komunikacijskih sposobnosti“, koji zauzvrat utvrđuje sve vještine koje profesionalni menadžer prodaje treba da posjeduje. Ovaj test je zatvoren, u kojem morate odabrati broj od jedan do sedam, gdje "sedam" znači potpuno i sigurno "da", a gdje "jedan" znači kategorično "ne". U upitniku se nalazi 14 pitanja koja navode različite komunikacijske vještine i sposobnost osobe da vodi dijalog ili pregovore.

Odgovori zaposlenog 1 pokazali su da posebnu pažnju treba obratiti na neke nezadovoljavajuće aspekte komunikacije koji mogu značajno uticati na efektivnost menadžmenta zaposlenog.

Odgovori Zaposlenih 2, 3, 4 i 5 pokazali su da oni pokazuju sigurno savladavanje komunikacijskog minimuma.

Rean upitnik ima za cilj da dobije odgovor o trendu motivacije zaposlenog. Motivacija se odnosi na nagon za akcijom; dinamičan psihofiziološki proces koji kontroliše ljudsko ponašanje, određujući njegov pravac, organizaciju, aktivnost i stabilnost; sposobnost osobe da aktivno zadovolji svoje potrebe.

Svi zaposleni su motivirani za uspjeh. Motivacija za uspjeh se odnosi na pozitivnu motivaciju. Sa takvom motivacijom, osoba pri pokretanju posla ima u vidu postizanje nečeg konstruktivnog i pozitivnog. U središtu ljudske aktivnosti je nada za uspjeh i potreba za postizanjem uspjeha. Takvi ljudi su obično sigurni u sebe, u svoje sposobnosti, odgovorni, proaktivni i aktivni. Odlikuje ih upornost u postizanju ciljeva i odlučnost.

Posljednji test koji su polagali zaposleni u organizaciji bio je upitnik posebno dizajniran za zaposlene u preduzeću Vileons-tour. Upitnik je poluzatvorena anketa koja uključuje tri bloka: opšta pitanja, poznavanje kompjuterskih programa i tehnologija, obrazovanje. U testu je ukupno 20 pitanja.

Zaposlenik 1, odgovarajući na pitanja, pokazao je da je dobro upućen u kompjuterske programe, da ima visoko obrazovanje, ali ne radi u svojoj specijalnosti i da zna dva strana jezika (engleski, poljski). Zaposlenik nije pohađao majstorske tečajeve ili seminare vezane za turizam. Zaposleni radi oko šest godina u oblasti turizma i ugostiteljstva, od čega više od 3 godine radi u turističkoj agenciji „Vileons Tour“. Nema radnog iskustva u drugim kompanijama, ali ima licencu turističkog vodiča.

Zaposleni 2 pokazao je da dobro poznaje računarsku tehnologiju, da ima visoko obrazovanje iz oblasti turizma i ugostiteljstva i da poznaje tri strana jezika (engleski, francuski, poljski). Aktivno pohađa kurseve i seminare o upravljačkim odlukama vezanim za turizam. Zaposleni deset godina radi u oblasti turizma, od čega pet godina u turističkoj agenciji „Vileons Tour“. Oko tri godine radio je kao menadžer u turističkoj kompaniji "Sacvoyage", a u Egiptu kao animator. Ima licencu turističkog vodiča.

Zaposleni 3 ima dva viša ekonomska obrazovanja na specijalnostima „Turizam i hotelijerstvo” i „Ekonomija i upravljanje preduzećima”. Poznaje tri strana jezika (engleski, španski, italijanski), pohađa majstorske kurseve i kurseve turizma. Zaposleni u oblasti turizma radi pet godina, sve godine u turističkom preduzeću „Vileons Tour“. Također posjeduje licencu turističkog vodiča. Tokom rada pokazao je dobro poznavanje personalnog računara.

Zaposleni 4 ima visoko obrazovanje, ali ne radi na svojoj specijalnosti, zna tri strana jezika (engleski, španski, poljski), aktivno pohađa seminare i kurseve o turizmu. Zaposleni 4 ima četiri godine iskustva u oblasti turizma, od čega dvije godine - u turističkoj kompaniji "Sacvoyage" i dvije godine - u "Vileons Tour". Tokom rada pokazao je da nije siguran u rad na personalnom računaru.

Zaposlenik 5 ima visoko obrazovanje, ali ne radi po svojoj specijalnosti, zna četiri strana jezika (engleski, poljski, francuski, islandski), pohađa majstorske tečajeve iz turizma. Zaposlenik radi prvu godinu u preduzeću iu oblasti turizma uopšte. Tokom rada pokazao je da je siguran u korišćenju personalnog računara.

Procjena kadrovskog potencijala završena je anketiranjem zaposlenih.

2.3 Analiza potencijala ljudskih resursa organizacije

Nakon što ste procijenili zaposlenike pomoću testova i dobili rezultate, možete započeti analizu. Uz pomoć analize moguće je identifikovati mnoge probleme koji se tiču zaposlenih, njihove interakcije ne samo međusobno, već i sa klijentima, i odrediti buduću budućnost preduzeća. A nakon procjene svakog zaposlenika organizacije, možete analizirati kadrovski potencijal u cjelini.

Sumirajući rezultate testova koje je položio zaposlenik 1, možemo reći da je ovaj zaposlenik uspješan na svom radnom mjestu. Rezultati su pokazali da je zaposlenik 1 inicijativan, izvršni, vrijedan zaposlenik. Njegovo osnovno znanje iz oblasti turizma omogućava mu da slobodno razgovara sa klijentom o putovanjima i zemljama koje klijent može posjetiti. Posjedovanje komunikacijskih vještina daje zaposleniku veliku prednost u komunikaciji sa klijentima, takva osoba je u stanju da održi kontakt sa mnogim klijentima koji se obraćaju kompaniji radi rekreacije. Međutim, treba reći da je zaposlenik 1 po temperamentu melanholik s prijelaznim karakteristikama kolerika - to znači da komunikacija s klijentom može ovisiti o raspoloženju zaposlenika, koje se često može mijenjati tokom radnog dana.

Odgovori zaposlenika 2 su pokazali da ova osoba može bez većih poteškoća prodati svoj proizvod. Njegova motivacija za uspjehom pokazuje optimističan stav prema njegovom radu. Zaposlenik 2 spada u klasu ljudi koji su sposobni da vode ljude, motivišu ih na uspjeh i pridobiju. U stanju je da stvori dobru atmosferu u kojoj se svaki zaposleni ne osjeća beskorisno. Naprotiv, zaposleni će rado biti uključeni u zajednički cilj. Govoreći o ostalim kvalitetima Zaposlenog 2, mogu se pronaći negativne strane zaposlenog. Nemogućnost rada na jednoj stvari duže od sat vremena je minus sangvinika, među kojima je i Zaposleni 2. Međutim, pozitivni aspekti nadoknađuju negativne, što govori o vrijednosti Zaposlenog 2. Dobro poznavanje računara programi i tehnologije uvijek je korisno za menadžera koji direktno radi s online rezervacijom karata i hotelskim smještajem za klijente. Zaposleni 2 ima visoko obrazovanje iz oblasti turizma, što ukazuje na dobro poznavanje turističkih potencijala zemalja za koje je turistička agencija specijalizovana. Ovo znanje omogućava zaposleniku da slobodno razgovara sa klijentom o tome gdje može ići tokom ekskurzije ili pauze za kafu na međunarodnoj izložbi ili konferenciji. Sumirajući rezultate, Zaposleni 2 je koristan za turističku kompaniju "Vileons Tour", izgledi da će dobiti otkaz zbog nestručnosti su praktično nuli.

Zaposlenik 3 ima kvalitete koje menadžer u turizmu treba da ima – komunikacijske vještine, otpornost na stres, sposobnost učenja, usmjerenost na rezultate, samopouzdanje, poštenje i pristojnost. To sugerira da će je kupiti gotovo svaki klijent koji želi kupiti kartu od ove turističke kompanije. Dobro poznavanje geografije međunarodnog turizma pomoći će u komunikaciji s klijentom o turističkim aranžmanima. Za Zaposlenog 3 možemo reći da je proaktivan i efikasan, što su pozitivne osobine Zaposlenog 3.

Zaposlenik 4 je uspješan menadžer prodaje u turizmu, unatoč činjenici da zaposlenik ne radi po svojoj specijalnosti. Može prodati svoj proizvod, može vam ispričati detalje cijelog putovanja, od polaska avionom do prijave u hotel. Zaposleni kao što je Employee 4 su efikasni, disciplinovani, laki za obuku i komunikativni, što čini njihovu korisnost za preduzeće veoma visokom. Međutim, negativna strana je to što je zaposlenik 4 sklon čestim promjenama raspoloženja. To može imati negativan utjecaj na komunikaciju s klijentom. Želja za kupovinom karte može pasti na nulu. Generalno, Zaposleni 4 ima više pozitivnih aspekata nego negativnih, te bi prilikom odlučivanja o pitanju budućeg zaposlenog bio ostavljen na svom poslu.

Zaposlenik 5 je najmlađi specijalista za turizam i ugostiteljstvo od svih zaposlenih u organizaciji. Međutim, zaposlenik ima velike izglede za samorazvoj koje treba razvijati. Zaposlenik 5 je koristan za preduzeće jer je zaposlenik jedan od pokretača, kreativnih radnika koji nude nove ture, njihova poboljšanja i razvoj novih ekskurzija. Zaposlenik kao što je Employee 5 ne može dugo sjediti mirno, što je i pozitivno i negativno za organizaciju. Zaposlenik 5, zahvaljujući ovom kvalitetu, može provoditi ekskurzije češće od ostalih zaposlenika, djelovati kao posrednik između klijenta i ambasade i baviti se viznim pitanjima. Ljudi poput Employee 5 potrebni su svakom preduzeću koje želi da se razvija.

Analizirajući potencijal svakog zaposlenog u preduzeću, možemo generalno govoriti o kadrovskom potencijalu cijele organizacije. Osoblje preduzeća je relativno mlado, njegovi zaposleni su u potpunosti osposobljeni za svoje pozicije, samouvjereno i precizno nose svoj posao. Dobra atmosfera u organizaciji ne daje ni jednom zaposleniku razlog da traži drugi posao. Ako dođe do sukoba, tako dobro koordiniran tim može ih brzo riješiti bez intervencije menadžmenta. Da rezimiramo, treba napomenuti da je kadrovski potencijal preduzeća Vileons Tour visok, ali to ne znači da ga ne treba razvijati. Tržište turističkih usluga koje se stalno mijenja podrazumijeva razvoj svakog zaposlenika pojedinačno. Štaviše, neki zaposleni bez visokog obrazovanja u svojoj specijalnosti nisu toliko turistički upućeni kao zaposleni koji imaju visoko obrazovanje iz oblasti turizma i ugostiteljstva. Stoga postoji potreba da se zaposleni razvijaju kao menadžeri, jer kao što su testovi pokazali, ne zna svaki zaposlenik da proda svoj proizvod, nije svaki zaposleni motiviran za uspjeh, ne može svi razumjeti kompjuterske programe koji su neophodni za rad u oblasti turizma.

Poglavlje 3. Izrada pravaca daljeg razvoja ljudskih resursa turističke agencije "Vileons-tour"

3.1 Izgledi za razvoj i unapređenje kadrovskog potencijala privatnog jedinstvenog preduzeća "Vileons-tour"

Prilikom zapošljavanja stručnjaka, čak i pod uslovom konkursne selekcije, testiranja kandidata, organizovanja stručnih intervjua uz pomoć iskusnih bankarskih stručnjaka, nedostaci u njihovim kvalifikacijama se ne identifikuju uvijek. Zadatak stručnog osposobljavanja je da ih eliminiše, usklađujući kvalifikacije zaposlenog sa zahtjevima za njegovo radno mjesto. Zaposlenik koji je prije nekog vremena primljen u radni odnos i tada je u potpunosti zadovoljavao zahtjeve svog posla, danas zahtijeva i dopunu znanja (učenje stranog jezika, prelazak na novi operativni sistem računara, proučavanje niza novih dokumenata itd. ).

Profesionalac u turizmu i ugostiteljstvu takođe treba da proširi svoje veštine. Naučno-tehnološki napredak tjera zaposlene da se stalno usavršavaju kako bi bili kompetentni u industriji u kojoj rade. Ozbiljan faktor uspješnog razvoja kadrovskog rada u turističkom preduzeću je obuka zaposlenih. Bez ozbiljnih promjena u oblasti obuke i prekvalifikacije kadrova, ne mogu se očekivati kvalitativne promjene u radu preduzeća. Seminari i prakse u inostranstvu ne mogu u potpunosti da zamene stalni ciljani rad na obuci, prekvalifikaciji i informisanju zaposlenih. Stoga je zadatak menadžera u nedostatku kadrovske službe da radi za budućnost osoblja, da razvije kadrovski potencijal preduzeća.

Uključujući i privatno transportno unitarno preduzeće "Vileons-tour" mora razviti svoj potencijal. U cilju razvoja svog kadrovskog potencijala, menadžment preduzeća, ukoliko je to finansijski moguće, mora svojim zaposlenima omogućiti obuku ili prekvalifikaciju do nivoa nakon kojeg će zaposleni biti kompetentan i kvalifikovan specijalista.

Približan spisak usluga centra u kojima se zaposleni mogu obučiti i prekvalificirati može biti kako slijedi:

· sprovođenje takvih oblika napredne obuke kao što su kursevi, seminari, stažiranje, uključujući i strane jezike i računarsku obuku. Sa svakim učenikom se zaključuje odgovarajući ugovor, a u slučaju njegovog kršenja uračunavaju se kazne;

· utvrđivanje potrebnog obima potrebnih znanja i oblika stalne obuke zaposlenih;

· redovno ocjenjivanje profesionalnih kvaliteta, stepena stručne spreme, usklađenosti postojećih znanja i vještina sa opisom posla;

· informatička podrška zaposlenima.

· novozaposleni zaposleni tokom probnog roka prolaze 2-4 sata uvodnog kursa (sa pauzom u proizvodnji) radi proučavanja relevantnih regulatornih dokumenata, strukture preduzeća, glavnih pravaca i principa rada;

· Svi zaposleni u organizaciji moraju proći obuku jer se izdaju novi regulatorni i administrativni dokumenti vezani za njihovu djelatnost.

Rezultati testiranja sa zaposlenima otkrili su niz nedostataka koji se mogu otkloniti uz pomoć obuka, seminara, kurseva i sličnih događaja. Govoreći o individualnom potencijalu svakog zaposlenika, moći će se doći do procjene izgleda za razvoj kadrovskog potencijala u cjelini. Poboljšanjem svakog zaposlenog moguće je povećati kadrovski potencijal preduzeća. Stoga, da sumiramo izglede osoblja organizacije, vrijedi govoriti o poboljšanjima svakog zaposlenika.

Kako bi se povećao broj prodaje svakog zaposlenog, potrebno ih je naučiti kako da prodaju svoju robu, jer su prema rezultatima testiranja njihove vještine u ovoj oblasti niske, što u neobičnim situacijama može dovesti do napuštanja klijenta. turistička agencija bez putovanja ili naloga. Stoga, kako bi se zaposleni naučili umjetnosti prodaje, potrebno je obezbijediti obuku o efektivnoj prodaji, koja će zaposlenike naučiti nekim vještinama iz oblasti prodaje.

Ako govorimo o poznavanju stranog jezika, onda treba reći da zaposleni poznaju jezike na osnovnom nivou. Da bi tečno govorio strani jezik, svaki zaposleni treba da se upiše na kurs stranog jezika i da mu posveti oko sat vremena u slobodno vreme. Rezultati će biti očigledni za šest mjeseci: svaki zaposlenik će povećati svoje znanje stranog jezika koji je učio, što će pružiti veliku perspektivu za saradnju sa stranim kompanijama.

Ako uzmemo u obzir pitanje obrazovanja, onda samo polovina radi u svojoj specijalnosti i, prema tome, znaju više o turizmu. Dakle, preduzeće može koristiti metod naukovanja, u kojem bi zaposleni koji su stekli diplomu iz turizma mogli da obučavaju zaposlene koji nemaju određena znanja u ovoj velikoj oblasti.

Govoreći o osoblju preduzeća u cjelini, mora se reći da kompanija zapošljava kompaniju profesionalaca koji treba da rade na sebi kako bi se dalje usavršavali. Svaki od njih ima neiskorišteni potencijal koji treba razviti.

Zaposleni 1 može naučiti još jedan strani jezik, koji će mu biti potreban u radu u oblastima sa kojima radi. Uzmimo, na primjer, Španiju ili zemlje Latinske Amerike. Da biste radili u ovoj oblasti potrebno je da imate osnovno znanje španskog jezika.

Zaposleni 2 može pohađati kurseve za iskusne menadžere kako bi u bliskoj budućnosti postao menadžer. Njegovi lični kvaliteti ukazuju na to da može postati efikasan menadžer i dobar vođa.

Zaposleni 3 bi trebalo da bude jedan od prvih koji će raditi na svojim prodajnim veštinama, jer su rezultati testa pokazali najniži rezultat od svih zaposlenih u ovom preduzeću. Takođe su obavezni kursevi kompjuterskih programa i tehnologije.

Zaposleni 4 i 5 su prilično dobri specijalisti koji treba da dostignu odličan nivo poznavanja jezika i unaprede svoje znanje iz oblasti računarske tehnologije.

Ukratko, treba reći o kadrovskom potencijalu preduzeća u cjelini. Organizacija ima velike izglede za razvoj i unapređenje. Svaki specijalista, zbog svojih vještina, sposobnosti i znanja, sposoban je postati profesionalni menadžer prodaje u oblasti turizma i ugostiteljstva. Nakon što su ispunili potrebna uputstva i zahtjeve, stručnjaci će moći pronaći posao u gotovo svakoj drugoj organizaciji, ako žele napustiti turističku agenciju.

Zaključak

U ovom predmetnom radu pokušao sam da u potpunosti ocrtam sve poteškoće u radu sa kadrovima u preduzeću Vileons Tour, međutim nemoguće je u potpunosti identifikovati negativne i pozitivne aspekte organizacije, zbog činjenice da je izabrana tema rad na kursu je prilično obiman. Razmatrajući ovaj poduhvat, pokušao sam da na živom primjeru pokažem prioritetna pitanja formiranja kadrovskog potencijala savremene organizacije. U zaključku, želio bih se još jednom dotaknuti pitanja koja su iznesena, rezimirati i izvući zaključke.

Rad sa kadrovima svakog menadžera sastoji se ne samo od zapošljavanja i otpuštanja, već i od stalne, svakodnevne brige za formiranje koherentnog, efikasnog tima. Sastoji se ne samo u tome da svaki zaposleni radi u najvećoj mjeri svog znanja, snage, sposobnosti, s ljubavlju prema svom poslu, već i u stalnom usavršavanju profesionalnih vještina svakog zaposlenog u njegovoj kompaniji. Rad sa kadrovima planiran je na način da postepeno povećavate svoj potencijal, što će dati visok nivo prodaje, ili da postignete povećanje vašeg sastava onih ljudi koji bolje vladaju savremenim profesionalnim veštinama. Ovo je odgovornost svakog vlasnika i direktora preduzeća.

Obuka i usavršavanje podrazumevaju stalnu obuku osoblja organizacije na svim nivoima, bilo unutar same organizacije ili u posebnim centrima za obuku ili visokoškolskim ustanovama. Potreba za obukom u svrhu usavršavanja uglavnom je uzrokovana zahtjevima i uslovima savremenog tržišta, rastućom konkurencijom i visokim stepenom naučno-tehnološkog napretka.

Analizirajući aktivnosti turističke agencije „Vileons Tour“, možemo zaključiti da generalno organizacija ima prilično efikasan kadrovski potencijal i, što je najvažnije, sve preduslove za dalji razvoj i unapređenje. O tome svjedoče pokazatelji sastava kadrova, kao i njihova obučenost i usavršavanje. Gotovo svi imaju pozitivnu dinamiku. Tome doprinosi visina sredstava koja se godišnje izdvaja za unapređenje nivoa obrazovanja i kvaliteta rada u organizaciji.

Procesi formiranja i korišćenja ljudskih resursa su usko povezani.

Formiranje ljudskih resursa je stvaranje realnog potencijala živog rada, znanja i vještina, koji pokriva cijelo društvo i svakog pojedinca.

Korišćenje ljudskih resursa je implementacija radnih i kvalifikacionih sposobnosti i veština zaposlenog, radne snage i društva u celini. U tržišnim uslovima, racionalno korišćenje ljudskih resursa sastoji se u potpunijem identifikovanju i ostvarivanju sposobnosti svakog zaposlenog u preduzeću, davanju kreativnog karaktera radu, podizanju stručnog i kvalifikacionog nivoa zaposlenih kroz stimulisanje i procenu doprinosa svakog zaposlenog. do konačnog rezultata.

Efikasno korišćenje ljudskih resursa preduzeća je omogućeno:

· uspostavljanje naučno utemeljenih standarda rada;

· pravovremena revizija istih u zavisnosti od uslova proizvodnje; vršenje certifikacije i racionalizacije radnih mjesta;

· određivanje potrebnog broja i smanjenje nepotrebnih poslova;

· obuka,

· organizovanje implementacije naprednih tehnika i metoda rada;

· korištenje fleksibilnog radnog rasporeda.

Dakle, kadrovski potencijal preduzeća je skup kvalitativnih i kvantitativnih karakteristika kadrova angažovanih za postizanje određenih ciljeva preduzeća, koje uključuju broj, sastav i strukturu, fizičke i psihičke sposobnosti radnika, intelektualne i kreativne sposobnosti, njihove profesionalne sposobnosti. znanja i kvalifikacija, komunikativnost i sposobnost saradnje, odnos prema poslu i druge kvalitativne karakteristike.

Spisak korišćene literature

1.Kibanov A.Ya. Menadžment personala u organizaciji Udžbenik/Ur. I JA. Kibanova. - 3. izd., dop. i obrađeno - M.: INFRA-M, 2010. - 638 str.

2.Osnove turizma: udžbenik za univerzitete specijalizirane za turizam / M.A. Ryndach; uređeno od S.N. Smolenski. - Moskva: Naučni spektar, 2012.

.Baldin I.V. Menadžment: priručnik / I.V. Baldin, G.E. Yasnikov. - Minsk: BSEU, 2007. - 306 str.

.Gončarov V.I. Menadžment: Proc. dodatak. - Mn.: Misanta, 2009. - 624 str.

.Menadžment osoblja: udžbenik [dop. Ministarstvo odbrane Republike Bjelorusije] / E.I. Gornakov, E.N. Kostjukevič, E.V. Metelskaya. - Mn.: Informaciono-računarski centar Ministarstva finansija, 2009. - 520 str.

.Skobkin S.S. Menadžment u turizmu: Proc. dodatak / S.S. Skobkin. - M.: Master, 2009. - 447 str.

.Kabuškin N.I. Menadžment u turizmu: Proc. dodatak. - Mn.: BSEU, 1999. - 644 str.

.Vesnin V.R. Menadžment kadrova: udžbenik. - M.: TK Welby, ur. Prospect, 2006. - 407 str.

.Gordeeva S.N. Procjena kvalifikacija zaposlenih u turističkim agencijama i hotelima. // Turističke i hotelske usluge: računovodstvo i oporezivanje. - 2012. - br. 3 - str.33-40.

.Kulapov M.N. Upravljanje ljudskim resursima: pomoći menadžeru početniku: Priručnik za obuku. - M.: Daškov i K, 2005. - 154 str.

.Pozhidaeva A.N. Algoritam za razvoj kadrovske politike preduzeća. // Personalni službenik. Menadžment osoblja. - 2006. - br. 2. - Str.71.

.Belyatski N.P., Velesko S.E., Reush P. Menadžment osoblja: udžbenik. - 3. izd. - Mn.: Ekoperspektiva, 2010. - 352 str.

.Arsenyev Yu.N. Menadžment osoblja. Modeli upravljanja: Udžbenik. - M.: UNITY-DANA, 2005. - 286 str.

Faza 9. Završna faza je regulacija i konsolidacija novih metoda, oblika, elemenata motivacije i sistema stimulacije osoblja preduzeća vazduhoplovne industrije u unutarorganizacionim regulatornim dokumentima.

Sistem motivacije i podsticaja za osoblje preduzeća vazduhoplovne industrije mora biti formalizovan u obliku lokalnih propisa. U tu svrhu se izrađuju i izdaju svi propisi, odredbe i naredbe potrebne za rad. Nakon završetka ove faze, preduzeće ima kompletan set dokumenata koji opisuju mehanizam sistema motivacije i podsticaja i utvrđuju pravila i procedure za obračun i obračun zarada.

Sistem motivacije i podsticaja za osoblje preduzeća vazduhoplovne industrije je spreman za implementaciju.

Književnost

1. Saopštenje Centralnog komiteta Sindikata radnika vazduhoplovne industrije br. 23 [Elektronski izvor]. - Način pristupa: http://profavia.ru. - 10. aprila 2013.

2. Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Motivacija i stimulacija radne aktivnosti: udžbenik / Pod. ed. I JA. Kibanova. - M., 2009. -524 str.

3. Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Motivacija za rad: edukativni i praktični vodič. - M., 2008. - 113 str.

4. Odegov Yu.G., Fedchenko A.A., Dashkova E.S. Motivacija za radnu aktivnost: edukativni i praktični vodič. - M., 2009. - 336 str.

5. Poma A.Yu. Formiranje i korištenje motivacije za razvoj radnog potencijala poduzeća // Dis... c.e.n. - Vologda, 2005. - 205 str.

G.F. Kashin

PROCJENA LJUDSKIH POTENCIJALA ORGANIZACIJE NA OSNOVU SISTEMA BANCIRNIH Scorecarda

Anotacija. U članku se ispituje struktura ukupnog potencijala organizacije s naglaskom na ljudske resurse i balansirani sistem rezultata; identifikovan je odnos potencijala i određen glavni mehanizam koji obezbeđuje efektivnost interakcije svih elemenata.

Ključne riječi: potencijal, ukupni potencijal organizacije (CPO), integracioni potencijal, konkurentnost, konkurentska stabilnost, ukupni konkurentski potencijal, balansirani sistem rezultata (BSS).

Osnovni termin za pojam “potencijala” je “potencija”. Potencija - (potencijal - snaga) - skrivena mogućnost, sposobnost, snaga koja se može manifestovati pod određenim uslovima.

U Ruskom objašnjavajućem rečniku, potencijal se shvata kao skup sredstava i sposobnosti u bilo kojoj oblasti.

Sovjetski enciklopedijski rečnik daje sljedeću definiciju: „Potencijal - izvori, mogućnosti, sredstva, rezerve koje se mogu koristiti za rješavanje problema, postizanje određenog cilja; sposobnosti pojedinca, društva, države na određenom području."

Potencijal također znači raspoloživi izvor koji je sposoban izvršiti određenu radnju ili se koristi za postizanje određenih ciljeva.

Sumirajući navedeno, moguće je zaključiti da je potencijal, u opštem shvaćanju, skup sposobnosti, raspoloživih sredstava u bilo kojoj oblasti ili objektu za postizanje određenih ciljeva.

U odnosu na organizaciju, potencijal je proizvod strateškog upravljanja, odnosno postizanje ključnih ciljeva i praćenje date strategije razvoja treba da se zasniva na njenom potencijalu. Upravo kroz svoj ukupni potencijal, potencijal pojedinih divizija i drugih elemenata organizacija dobija priliku za razvoj.

Upravljanje organizacijom zahtijeva korištenje ukupnog potencijala organizacije (slika 1), koji se sastoji od:

Proizvodnja;

Inovativno (naučno i tehničko);

Organizacioni i menadžerski;

Osoblje;

Resurs;

ulaganja;

Tržište;

Financial;

Integracija.

Potencijal organizacionog menadžmenta

Rice. 1. Struktura ukupnog potencijala organizacije

Potencijal organizacije, kao ukupni integritet elemenata (podpotencijala) koji su u interakciji jedni sa drugima i sa spoljnim okruženjem, povezani u različitim kombinacijama na osnovu kontrolisanih procesa obnove, kvalitativnih transformacija i obezbeđivanja uslova za njihovu izvodljivost i razvoj u cilju za stvaranje vrijednosti za zadovoljenje društvenih potreba, treba nazvati ukupnim potencijalom organizacije (SPO).

Interakcija elemenata ukupnog potencijala organizacije moguća je zahvaljujući međusobnom doprinosu svakog elementa softvera otvorenog koda i integracijskom potencijalu, koji je pokretačka snaga razvoja organizacije. Osim toga, interakcija softverskih elemenata otvorenog koda doprinosi nastanku održive konkurentske prednosti, direktno povezane s konkurentnošću proizvoda koje proizvodi organizacija.

Konkurentnost se odnosi na sposobnost organizacije da pouzdano održi svoju konkurentnost (stvarna i potencijalna prilika da nadmaši svoje rivale u različitim uslovima, konstantno unapređujući ključne poslovne procese).

Upravljanje organizacijom, u suštini, ima za cilj stvaranje konkurentskog potencijala organizacije (CPO) i njegovo održavanje tokom vremena i, kao rezultat, postizanje konkurentske stabilnosti.

Zbog toga se ukupni potencijal organizacije transformiše u ukupni konkurentski potencijal, kroz uticaj spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja, sposobnosti, sposobnosti organizacije i kompetencija.

Uprkos ogromnom značaju svakog elementa ukupnog potencijala organizacije, najvažniji faktor u konkurentnosti organizacije i postizanju ekonomskog uspeha je osoblje i njihovo efikasno upravljanje. Ljudi se posmatraju kao imovina kompanije, koja mora biti raspoređena, motivisana i razvijena zajedno sa drugim resursima kako bi se postigli strateški ciljevi organizacije.

Izvori konkurentskih prednosti firmi ne leže u oblasti materijalnih (opipljivih) resursa, jer uspješno funkcionisanje na tržištu trenutno znači da je kvalitet resursa na prilično visokom nivou, već u nekoj drugoj oblasti. Ova oblast je povezana sa internim resursima same organizacije, koji se nedovoljno koriste ili se uopšte ne koriste. „Drugim riječima, činjenica je očigledna: ekonomski pokazatelji svih drugih vrsta resursa zavise od nivoa i stepena razvijenosti intelektualnih resursa koje koristi organizacija.“

U ovom članku se intelektualni potencijal organizacije razmatra kao interni resurs kompanije koji joj može pružiti nove konkurentske prednosti.

Pod intelektualnim potencijalom organizacije podrazumijeva se ukupnost intelektualnih sposobnosti zaposlenih (znanja, vještine, informacije, vrijednosti, vještine itd.) i mogućnosti za njihovo otkrivanje, razvoj i korištenje.

Intelektualni potencijal organizacije uključuje dvije komponente (subpotencijale): kreativni potencijal; profesionalni i kvalifikacioni potencijal.

Kreativni potencijal je sveukupnost sposobnosti zaposlenih u organizaciji da postavljaju i rješavaju nove kreativne probleme, stvaraju nešto kvalitativno novo, što se odlikuje originalnošću i jedinstvenošću, kao i da stvore uslove da preduzeća pokažu te kreativne sposobnosti.

Profesionalni kvalifikacioni potencijal je skup sposobnosti, profesionalnih vještina zaposlenih u organizaciji neophodnih za obavljanje profesionalnih poslova i stvaranje uslova u preduzeću za unapređenje i razvoj vještina i sposobnosti osoblja.

Dakle, intelektualni potencijal organizacije ćemo odrediti kroz podpotencijale: kreativne i profesionalne kvalifikacije.

Poznavajući podpotencijale organizacije i imajući priliku da ih procenimo i ukupan potencijal organizacije, dobijamo priliku da procenimo konkurentnost organizacije u celini. Zauzvrat, biti konkurentan je jedan od strateških ciljeva preduzeća.

Iz ovoga možemo zaključiti: metodologija za procjenu potencijala organizacije može poslužiti kao jedan od alata za strateško upravljanje.

Rad sa ljudskim resursima kompanije i razvoj intelektualnog potencijala zaposlenih može postati faktor u ažuriranju roba i usluga koje nudi organizacija, kao i alat za povećanje efikasnosti organizacije.

U tom smislu, kadrovska politika je strateška linija ponašanja u radu sa kadrovima. Kadrovska politika je svrsishodna aktivnost stvaranja radne snage koja bi najbolje doprinijela kombinovanju ciljeva i prioriteta preduzeća i njegovih zaposlenih.

U savremenim uslovima, korporativno znanje je najvažniji uslov za razvoj kompanije, njen autoritet na tržištu i povećanje konkurentnosti.

Obuka kadrova je skup radnji razvijenih u okviru jedinstvenog koncepta obuke za organizaciju i usmjerenih na sistematsku obuku osoblja.

Cilj organizovanja stručnog usavršavanja kadrova treba da bude stvaranje sistema kontinuirane edukacije kadrova zasnovanog na optimalnoj kombinaciji različitih oblika osposobljavanja novih radnika, prekvalifikacije i osposobljavanja, radnika drugih zanimanja, unapređenja njihovih kvalifikacija i nivoa znanja. , uzimajući u obzir dinamične promjene u tehnologiji, tehnologiji, organizaciji proizvodnje, u bliskoj vezi sa njihovim individualnim stručnim i kvalifikacionim napredovanjem.

Obuka osoblja ima važnu dvostruku funkciju: najbolje iskoristiti zaposlenika i motivirati ga.

Postoji niz indikatora koji odražavaju ekonomsku aktivnost organizacije, a koji su u direktnoj vezi sa kadrovskom politikom i strategijom usmjerenom na obuku i razvoj kadrova kao njene komponente.

Kao dio proučavanja indikatora, predlaže se razvoj BSC sistema - uravnoteženog sistema indikatora, koji pomaže u praćenju odnosa indikatora i stvaranju lanca faktora koji utiču jedni na druge. Pošto su ljudski resursi jedan od centralnih elemenata ukupnog potencijala organizacije, predlaže se da se BSC razvija posebno u odnosu na osoblje.

BSC pretpostavlja prisustvo 4 nivoa indikatora:

finansije;

Klijenti;

Poslovni procesi;

Osoblje.

Finansijska komponenta BSC-a. Za određivanje finansijskih pokazatelja predlaže se korištenje strategije povećanja prihoda povećanjem fizičkog obima prodaje, što se objašnjava s nekoliko uobičajenih okolnosti:

Prvo, većina drugih kompanija nema dovoljno rezervi za smanjenje troškova;

Drugo, za smanjenje troškova potrebno je sprovesti mjere na poslovnim procesima u proizvodnom sektoru, a one zahtijevaju velika kapitalna ulaganja. Takođe, za smanjenje troškova neophodna su velika ulaganja u tehnološki proces i nabavku nove opreme.

Proces dekompozicije finansijskog indikatora na formativne i odabira glavnih formativnih indikatora je sljedeći:

SLOBODAN NOVAC = Prihodi od prodaje - fiksni troškovi - varijabilni troškovi - iznos otplate kredita i poreza - iznos plaćanja vlasnicima - investicije. Nakon toga slijedi odabir glavnih formativnih indikatora. S tim u vezi, treba napomenuti da efektivni rast kompanije pri korištenju metode diskontiranog novčanog toka zahtijeva da stopa rasta prodaje odgovara stopi rasta ukupnih troškova (varijabilnih, fiksnih) u smislu da stopa rasta prodaje mora premašiti stopu rasta troškova. U ovom slučaju, rast će se osigurati povećanjem produktivnosti rada i, kao posljedicom, povećanjem neto toka sredstava. Stoga se kao glavni formativni indikatori mogu preporučiti: Ukupan prihod od prodaje kombija, ukupni varijabilni troškovi resursa, ukupni fiksni troškovi proizvodnje.

Klijentska komponenta BSC-a. Da bi se formirala zaista efikasna mapa uravnoteženih indikatora, preporučljivo je uključiti indikatore obima prodaje proizvoda u fizičkom smislu u komponentu klijenta. Prvo, postizanje takvog glavnog formativnog pokazatelja kao što je prihod od prodaje direktno ovisi o ovim pokazateljima, a drugo, kao financijska strategija odabrana je strategija rasta prihoda povećanjem obima prodaje kombija. Ali da bi se zadržali stalni kupci, potrebno je održati visok stepen njihovog zadovoljstva, stoga je preporučljivo koristiti i indikator „Broj opravdanih potraživanja u vezi sa ispunjenjem obaveza“ kao indikator BSC-a.

Komponenta BSC-a za poslovne procese. Budući da su kao glavni formativni indikatori odabrani ukupni varijabilni troškovi proizvodnje i ukupni fiksni troškovi proizvodnje, pri formiranju BSC indikatora za ovu komponentu preporučljivo je voditi se sljedećom logikom: da bi se postigla određena vrijednost glavnog formativnim pokazateljem „Ukupni prihodi od prodaje“, potrebno je osigurati odgovarajuće količine prodaje. Da bi se osigurao odgovarajući obim prodaje, potrebno je snositi određene varijabilne i fiksne troškove. Istovremeno, vrijednost indikatora „prihodi od prodaje“ i vrijednosti glavnih formativnih pokazatelja „varijabilni troškovi“ i „fiksni troškovi“ moraju biti takvi da osiguravaju planiranu vrijednost indikatora SLOBODNOG NOVČANOG TOKA. Dakle, BSC indikatori za komponentu „poslovnih procesa“ mogu biti sljedeći:

- "Ukupni varijabilni troškovi proizvodnje";

- “Ukupni fiksni troškovi proizvodnje”;

- "Obim proizvodnje kombi vozila."

Međutim, da bi se osigurala određena vrijednost pokazatelja „Poboljšanje kvaliteta usluga (povećanje ponovljenih zahtjeva korisnika)“, što znači smanjenje, potrebno je uzeti u obzir aspekte ispunjavanja obaveza, odnosno:

Blagovremeni završetak projektantskih radova;

Precizno planiranje projekta;

Kontrola izvođenja radova.

Komponenta BSC-a za osoblje. Primarni zadatak u formiranju četvrtog nivoa balansirane kartice je unapređenje sistema upravljanja. S tim u vezi, predlaže se mehanizam za unapređenje sistema upravljanja zasnovanog na poslovnim procesima, uzimajući u obzir teorijske principe u oblasti unapređenja poslovnih procesa.

Prilikom unapređenja sistema upravljanja zasnovanog na poslovnim procesima, kao indikator BSC-a na nivou „obuke i razvoja kadrova“ mogu poslužiti sledeći indikatori:

- "Napredna obuka zaposlenih";

- „Osiguravanje visoke motivacije učesnika u procesu prodaje“;

- „Osiguranje visoke motivacije proizvodnog osoblja“;

- “Stvoriti sistem stručnog usavršavanja i mentorstva”;

- "Razvoj kadrovske politike preduzeća."

Prvo, ovi pokazatelji odražavaju cilj poboljšanja sistema upravljanja. Drugo, ovi pokazatelji utiču na brzinu reagovanja i otklanjanje odstupanja od navedenih parametara poslovnih procesa.

Indikatori ostvarenosti ciljeva vezani za nivo kadrova prikazani su u tabeli.

Ciljevi i strateške aktivnosti iz jedinica višeg nivoa mogu se dosljedno prenositi na BSC nižih organizacionih jedinica – to je vertikalna integracija ciljeva. Ovo povećava vjerovatnoću da će strateški ciljevi cijelog poduzeća ili velikih divizija biti postignuti (slika 2).

BSC u cijeloj kompaniji na nivou osoblja_

Perspektivni ciljni indikatori postignuća

Naziv Jedinice mjerenja

Obuka i razvoj Unapređenje kvalifikacija zaposlenih i stručno mentorstvo Procenat kvalifikovanih zaposlenih %

Troškovi obuke zaposlenih RUB.

Broj programa (događaja) za usavršavanje kom.

Osiguravanje visoke motivacije učesnika u procesu prodaje i proizvodnje Broj programa za povećanje motivacije Kom.

Razvoj kadrovske politike preduzeća Broj aktivnosti za razvoj kadrovske politike Kom.

Troškovi razvoja kadrovske politike RUB.

Izrada KTZ strategije Broj aktivnosti za razvoj KTZ strategije Komadi.

Troškovi razvoja KTZ strategije RUB.

Kod kaskadne, strategija navedena u korporativnom BSC-u se proteže na sve nivoe upravljanja: korporativni, poslovni, funkcionalni i operativni.

Strateški ciljevi, indikatori, ciljevi i akcije poboljšanja se zatim specificiraju i prilagođavaju po poslovnim jedinicama i odjelima.

One. Korporativni BSC mora biti povezan sa BSC-om divizija, odjela i individualnih planova rada zaposlenih. Na osnovu BSC-a svoje divizije, svako odeljenje razvija sopstveni BSC, koji mora biti u skladu sa korporativnim BSC-om. Zatim, uz učešće šefa odjeljenja, svaki zaposleni razvija svoj individualni plan rada usmjeren na postizanje

stvarne rezultate na radnom mjestu, a ne na zadacima ili aktivnostima poboljšanja.

Na osnovu navedenog, možemo rezimirati da svi postavljeni ciljevi moraju biti međusobno povezani i predstavljati logički povezanu šemu indikatora i faktora koji na njih utiču.

Nivo detalja u odozgo prema dolje dekompozicije balansiranih rezultata zavisi od organizacijske strukture i veličine kompanije. Svaka divizija uključuje u svoj sistem indikatora samo one zadatke i pokazatelje učinka opšteg (korporativnog) BSC-a na koje utiče.

Da rezimiramo, možemo zaključiti da se višedimenzionalnost koncepta “potencijala” objašnjava raznolikošću objekata na koje se primjenjuje. Ono što objedinjuje različite potencijale je da gotovo svi sadrže određeni skup sposobnosti ili sposobnosti u oblasti u kojoj se primjenjuje ova ili ona definicija. Treba napomenuti da većina definicija ukazuje da je čitav skup raspoloživih sposobnosti usmjeren na postizanje određenih specifičnih ciljeva.

Rice. 2. Strateška mapa komponenti BSC-a za osoblje

Savremeni uslovi za razvoj proizvodnje i uslužnog sektora predodređuju oštriju konkurenciju u kojoj konkurentnost proizvoda dobija vodeći značaj. Moderne organizacije koje se uspješno razvijaju u konkurentskoj borbi samostalno kreiraju inovativne proizvode, počevši od rađanja inovativne ideje u dubini organizacije pa do stvaranja uzoraka proizvoda koji su razvijeni i testirani u osvojenim tržišnim nišama, koje su brzo uveden u proizvodnju.

Ako je dugi niz godina konkurentska prednost preduzeća bila posedovanje tehnologije, onda su poslednjih decenija vodeće kompanije u svim oblastima poslovanja svoj glavni akcenat na pobedi u konkurenciji počele da stavljaju na intelektualni potencijal, smatrajući to osnovom svog uspeha u stvaranje inovativnih proizvoda koji se prodaju sa visokim profitom na svjetskom tržištu.

Osoblje je jasan faktor konkurentske prednosti kako sa stanovišta upravljanja kadrovima, tako i sa stanovišta formiranja ukupnog potencijala organizacije. Budući da, ako se pravilno koristi, svaka organizacija može postići uspjeh, uprkos sve većoj konkurenciji u savremenim uslovima i velikom tempu naučno-tehnološkog napretka.

Književnost

1. Aksenova O.P., Fokina O.M. Matematički modeli i metode “Metodologija za procjenu potencijala preduzeća.” InvestRegion. 2008. br. 1.

2. Velika sovjetska enciklopedija. Tom 20. - M.: Izdavačka kuća TSB, 1975.

3. Egorova E.G. Kvalitet radnog života je važna komponenta upravljanja osobljem. Problem ljudskog razvoja u kontekstu ekonomske globalizacije: Zbornik naučnih radova Sankt Peterburgskog državnog univerziteta ekonomije i ekonomije. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Sankt Peterburgskog državnog univerziteta ekonomije i ekonomije, 2008.

4. Egorova E.G. Motivacija i kvalitet radnog života. Savremeni aspekti ekonomije. - 2009. - br. 6. - 0,12 p.l.

5. Egorova E.G. Glavni pravci za poboljšanje kvaliteta radnog života. Problem ljudskog razvoja u kontekstu ekonomske globalizacije: Zbornik naučnih radova Sankt Peterburgskog državnog univerziteta ekonomije i ekonomije. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Sankt Peterburgskog državnog univerziteta ekonomije i ekonomije, 2008.

6. Zelentsova L.S. Mehanizam za formiranje održivih konkurentskih prednosti organizacije // Glasnik Univerziteta. 2012. br. 11.

7. Katalko V., 2003. Organizacioni faktori konkurentskih prednosti preduzeća / Katalko V. // Personnel-mix, 2003.

8. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Ruski eksplanatorni rječnik / Ed. 7. rev. i dodatne - M.: Rus. jezik, 2001. - 882 str.

9. Novi rječnik stranih riječi. - Mn.: Moderni pisac, 2005.

10. Norton D., Kaplan R. Balanced Scorecard. Od strategije do akcije. - Olympus Business, 2010.

M.A. Fedotova E.A. Shnyreva

ZADACI EFIKASNOG UPRAVLJANJA KADROVIMA NA MULTIDIMENZIONALNOM MODELIRANJU I METODAMA PROGNOZA

Anotacija. U članku je obrazložena formulacija problema efikasnog upravljanja osobljem organizacije korištenjem metoda višedimenzionalnog modeliranja i predviđanja. Postoje tri grupe funkcija upravljanja makroima

Tema: Unapređenje kadrovskog potencijala organizacije

UVOD. 3

POGLAVLJE 1. TEORIJSKI OKVIR ZA FORMIRANJE KADROVSKOG POTENCIJALA ORGANIZACIJE... 7

1.1.Koncept ljudskih resursa. 7

1.2. Kadrovska politika i organizacija upravljanja ljudskim resursima organizacije. jedanaest

1.3 Suština i uloga stručnog osposobljavanja. Metode razvoja osoblja. 22

1.4. Napredna obuka za menadžere i stručnjake. 31

POGLAVLJE 2. ANALIZA KADROVSKOG POTENCIJALA ORGANIZACIJE... 37

(NA PRIMJERU MDIOU “VRTIĆ br. 204”) 37

2.1 Kratak opis organizacije MDOU “VRTIĆ br. 354” 37

2.2. Analiza kadrovskog potencijala MDOU "VRTIĆ br. 354". 52

2.2.1. Opšte karakteristike osoblja MDOU „VRTIĆ br. 354“ 52

2.2.2. Izvođenje procjene kadrovskog potencijala predškolske obrazovne ustanove „VRTIĆ br. 354” 57

POGLAVLJE 3. FORMIRANJE I RAZVOJ LJUDSKIH POTENCIJALA U MDIOU "VRTIĆ br. 354". 60

3.1.Problemi razvoja kadrova u organizaciji MDOU „VRTIĆ br. 354” 60

3.2. Aktivnosti na razvoju ljudskih resursa u organizaciji Predškolske obrazovne ustanove „VRTIĆ br. 354“. 61

3.2.1. Napredna obuka rukovodećeg osoblja. 61

3.2.2. Unapređenje kvalifikacija nastavnika. 66

ZAKLJUČAK. 72

SPISAK KORIŠĆENIH IZVORA... 75

UVOD

U današnjem tržišnom okruženju koje se brzo mijenja, organizacije mogu uspjeti samo ako uspiju da svoje radne prakse podignu na potpuno novi nivo.

Unapređenje osposobljavanja radnika i podizanje nivoa njihovih stručnih kvalifikacija jedan je od najvažnijih elemenata kompleksa poslova u tržišnoj ekonomiji. Osnovni zadatak savremenog sistema osposobljavanja i usavršavanja radnika je prevazilaženje neslaganja koje su nastale u prošlosti u obuci kadrova po zanimanjima i kvalifikacijama i balansiranje potreba određene proizvodnje, uzimajući u obzir izglede za njegov razvoj u kvalifikovanim radnicima. To je zbog potrebe za naučno utemeljenim utvrđivanjem stvarnih proizvodnih potreba za kvalifikovanim kadrom potrebne količine i kvaliteta.

Naučno-tehnološki napredak u savremenim uslovima utiče na ceo sistem proizvodnih snaga, pogađajući pre svega čoveka kao glavnu proizvodnu snagu društva sa njegovom sposobnošću za rad, stvaranje materijalnih bogatstava, menjajući sadržaj i uslove rada i mesto čoveka u proizvodnji.

Osim toga, naučno-tehnički napredak stvara nove industrije i produbljuje specijalizaciju proizvodnje. To uzrokuje pojavu novih zanimanja i specijalnosti, a istovremeno dovodi do nestanka zanimanja povezanih sa izumirućim tipom proizvodnje i rada. Intenziviranjem upotrebom robota, automatizovanih mašinskih sistema, elektronske i mikroprocesorske tehnologije menja se funkcionalni sadržaj rada. Složenije funkcije sa povećanim troškovima mentalne energije (proračun, kontrola, upravljanje, održavanje mašina i praćenje njihovog rada) postaju sve važnije u automatizovanoj proizvodnji. Sve to dovodi do promjene stručnog i kvalifikacijskog sastava radnika.

Najviši tehnički nivo proizvodnje uz rigidnost tehnološkog zakona zahtijeva usklađivanje rada i sredstava rada, nadmašujući rast kvalifikacija radnika kao preduvjet za efektivno korištenje nove tehnologije.

Takođe, u uslovima savremene proizvodnje, sve više se povećava značaj psihološkog faktora radne snage, intelektualne aktivnosti radnika, rasta njegove proizvodne i opšte kulture, sposobnosti sagledavanja i obrade naučnih informacija. Zauzvrat, rast kulturnog i tehničkog nivoa radnika jedan je od najvažnijih uslova koji osiguravaju progresivni proces društva. Druga važna tačka je karakteristična karakteristika savremene proizvodnje korišćenje računara, što zahteva dalje usavršavanje kadrova za ovladavanje ovom tehnologijom.

Dakle, u kontekstu tranzicije ka tržišnoj ekonomiji zasnovanoj na naučno-tehničkom napretku, postavljaju se novi, viši zahtjevi pred radnicima, njihovom stručnom osposobljenošću, tehničkim i ekonomskim znanjima.

Istovremeno, sistem upravljanja kadrovima obezbeđuje kontinuirano unapređenje metoda rada sa kadrovima na osnovu korišćenja dostignuća domaće i strane nauke i naprednog proizvodnog iskustva. Suština upravljanja kadrovima, uključujući zaposlene, poslodavce i druge vlasnike preduzeća, jeste uspostavljanje organizacionih, ekonomskih, socio-psiholoških i pravnih odnosa između subjekta i objekta upravljanja. Ovi odnosi se zasnivaju na principima, metodama i oblicima uticaja na interese, ponašanje i aktivnosti zaposlenih u cilju što većeg korišćenja. Osoba u sistemu menadžmenta je vodeća karika u svim procesima koji čine aktivnosti preduzeća: sve počinje od pronalaženja ljudi pogodnih za određeni posao.

Menadžment osoblja zauzima vodeće mjesto u sistemu upravljanja preduzećem i smatra se glavnim kriterijem njegovog ekonomskog uspjeha. Metodološki, ova oblast upravljanja ima specifičan konceptualni aparat, ima karakteristične karakteristike i pokazatelje učinka, posebne postupke i metode – certificiranje, eksperiment i drugo; metode proučavanja i smjernice za analizu sadržaja rada različitih kategorija osoblja.

Glavna strukturna jedinica za upravljanje kadrovima i usavršavanje je kadrovska služba, kojoj su povjerene funkcije zapošljavanja i otpuštanja zaposlenih, kao i organizovanje njihove obuke, usavršavanja i prekvalifikacije. Za obavljanje ovih potonjih funkcija često se stvaraju odjeli za obuku osoblja ili odjeli za tehničku obuku. Službe za upravljanje ljudskim resursima, iako još uvijek imaju nizak organizacijski status, profesionalno su slabe. Zbog toga ne obavljaju niz poslova vezanih za upravljanje kadrovima i obezbjeđivanje regulatornih uslova za njihov rad. Ako su se ranije, u uslovima komandno-administrativnog sistema, ovi zadaci smatrali sporednim, onda su prilikom prelaska na tržište izbili u prvi plan i svaka organizacija je zainteresovana da ih rešava.

Relevantnost teme rada. Situacija stvorena u našoj zemlji, povezana sa promjenama u ekonomskom i političkom sistemu, istovremeno nosi i velike mogućnosti i ozbiljne prijetnje za svakog pojedinca, održivost njegovog postojanja i unosi značajan stepen neizvjesnosti u život gotovo svakog čovjeka. Formiranje i razvoj kadrovskog potencijala preduzeća u takvoj situaciji dobija poseban značaj: omogućava nam da generalizujemo i implementiramo čitav niz pitanja prilagođavanja ljudi spoljašnjim uslovima, uzimajući u obzir lični faktor u izgradnji sistema upravljanja osobljem organizacije. . Stoga je potrebno kako osigurati transformacije na makro nivou, tako i pripremiti menadžere za rad na nov način.

Svrha ovog rada je razmotriti tehnologiju formiranja i razvoj ljudskih resursa već konkretno preduzeće.

Odnosno glavni zadaci radovi su:

1) proučavanje teorijskih osnova upravljanja ljudskim potencijalom organizacije;

2) analizu kadrovskog potencijala osoblja organizacije;

3) utvrđivanje načina formiranja i razvoja kadrovskog potencijala preduzeća.

Predmet proučavanja u ovom poslu je osoblje.

Predmet istraživanja je proces formiranja i razvoja potencijala ljudskih resursa preduzeća.

Prilikom pisanja rada, kako domaća tako i strana literatura o ovoj problematici, naširoko je korišten niz periodičnih publikacija i zakonodavstvo Ruske Federacije.

POGLAVLJE 1. TEORIJSKI OKVIR ZA FORMIRANJE KADROVSKOG POTENCIJALA ORGANIZACIJE

1.1.Koncept ljudskih resursa

Pojam " potencijal„U svom etimološkom značenju dolazi od latinske riječi potentia, što znači skrivena mogućnost, moć, snaga. Široko tumačenje semantičkog sadržaja pojma „potencijal“ sastoji se u tome da ga posmatramo kao „izvor mogućnosti, sredstava, rezervi koji se mogu sprovesti u delo, iskoristiti za rešavanje problema ili postizanje određenog cilja; sposobnosti pojedinca, društva, države na određenom području.”

Koncepti “potencijala” i “resursa” ne bi se trebali suprotstavljati. Potencijal je “općenita, kolektivna karakteristika resursa, vezana za mjesto i vrijeme”.

Koncept " potencijal ljudskih resursa„odražava resursni aspekt društveno-ekonomskog razvoja. Kadrovski potencijal se može definisati kao ukupnost sposobnosti svih ljudi koji su zaposleni u datoj organizaciji i rješavaju određene probleme.

Pojam potencijala se u ovom slučaju koristi u smislu skrivene mogućnosti, sposobnosti, snage koja se može manifestovati pod određenim uslovima.

Kadrovski potencijal se podrazumijeva kao mjera sposobnosti i sposobnosti zaposlenih da materijaliziraju svoja znanja i vještine kako bi osigurali održivost i razvoj kompanije. Kadrovski potencijal se formira integracijom i dinamikom takvih trenutaka i aspekata ljudskog života kao što su lična svojstva; opšte performanse; stručna kvalifikacija znanja, vještine, iskustvo; kreativne sklonosti, sposobnosti i orijentacije pojedinca. Reprodukcija i rast ljudskih resursa, kao i stepen efikasnosti rada koji mu odgovara, ne zavisi toliko od bilo kog elementa, koliko od njihove integracije, kao i od njihove ravnoteže kako za pojedinca tako i za grupe radnika.

SPISAK KORIŠĆENIH IZVORA

Aksenenko Yu.N., Kasparyan V.N., Samygin S.I., Sukhanov I.O. Sociologija i psihologija menadžmenta: Udžbenik. Rostov n/d.: Izdavačka kuća SKNTs VSh, 2005.
Bakanov G., Proshkin B. Mesto procene osoblja u sistemu upravljanja osobljem. // Čovjek i rad. 2007. br. 6 - str. 31-34
Beljacki N.P. i dr. Menadžment kadrova: Udžbenik za ekonomiju. specijalista. univerziteti - Mn.: Interpressservice: Ecoperspective, 2007. - 349 str.
Benveniste G. Ovladavanje planskom politikom: trans. sa engleskog M.: Logos, 2005.
Berglezova T.V. Koncept ljudskih resursa i njegov uticaj na efikasnost organizacije. Problemi preduzetništva u ruskoj ekonomiji. Broj 8. Međuuniverzitetski zbornik naučnih radova.
Bortnikova T.V., Bulatova G.A. Anufrieva I. Yu. Kadrovska politika i kadrovska služba u tržišnim uslovima. // Čovjek, tržište, obrazovanje na prijelazu u 21. stoljeće: Materijali međunar. naučno-praktična konferencije. - Tomsk: Izdavačka kuća TSGU, 2008. With.
Vdovenko N.S. Certifikacija i planiranje karijere. // Priručnik za upravljanje kadrovima. 2004. br. 6
Vikhansky O. S., Naumov L. I. Menadžment. Osoba, strategija, organizacija, proces: udžbenik za ekonomske specijalnosti na univerzitetima. - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog univerziteta, 2005. - 416 str.
Gibson J.L., Ivantsevich D.M., Donnelly D.H. Organizacije: ponašanje, struktura, procesi: Trans. sa engleskog -M.: INFRA-M., 2000.
Goleyako V. A., Nesterov L. D., Kuz V. I. Modeliranje dinamike kvalifikacija radnika u proizvodnim sistemima / Antikrizna organizacija i upravljanje u uslovima neizvjesnosti: Materijali međuregionalne nauke i prakse. konferencije. - Barnaul: Izdavačka kuća ATU, 2005. - str. 121-123.
Golitsyna N.S. “Sistem metodičkog rada sa kadrovima u predškolskoj obrazovnoj ustanovi.” - M.: Izdavačka kuća PRIOR, 2007. - 405 str.
Grishko N.I. Menadžment personala: Obrazovni i praktični priručnik.-Mn.: BSEU, 2006.-93 str.
Dadashev A. Z. Upravljanje radnim resursima u glavnom gradu. - M.: Nauka, 2005. - 176 str.
Dyatlov V. A., Kibanov A. Ya., Pikhalo V. T. Menadžment personala: Udžbenik. dodatak. - M.: Izdavačka kuća PRIOR, 2008. - 512 str.
Egorshin A. L. Menadžment osoblja. 2nd ed. - N. Novgorod: NIMB, 2005. - 624 str.
Ermakova A.V. Čovjek i organizacija rada. - M.: Ekonomija, 2008, 136 str.
Časopis "Menadžment predškolskog vaspitanja i obrazovanja". br. 7 - 2006
Zaitsev L.G., Sokolova M.I. Strateški menadžment: Udžbenik. M.: Jurist, 2006.
Isaenko A.I. Upravljačko osoblje u američkim korporacijama. - M.: Nauka, 2005. - 256 str.
Kabuškin N.I. Uloga upravljačkog osoblja u osiguravanju efektivnosti upravljanja organizacijom // Savremeni menadžment. - 2008. - br. 7.-P.95-108.
Pastukhov B. Upravljanje poslovnom aktivnošću osoblja // Problemi teorije i prakse menadžmenta. - 2005. - N 2. - P. 78-82
Kasaev A. G. Radni potencijal i zapošljavanje u uslovima intenziviranja. - M.: Nauka, 2008. 160 str.
Magura M.I. Motivacija rada osoblja i efikasnost upravljanja // Personalni menadžment. - 2007. - br. 6.- P.22-23.
Martirosyan A. Koji talenti su potrebni lideru? // Čovjek i rad. 1999. br. 3, str. 84-86.
Mordovin M. Upravljanje ljudskim resursima. - SPB-M: INFRA-M. - 2005.
Nikitin A.V., Koltsov N.A., Samarina N.A., itd. Analiza indikatora rada: Udžbenik. priručnik za univerzitete / Ed. P. F. Petročenko. 5. izdanje, revidirano. - M.: Ekonomija, 2008. - 288 str.
Pastukhov B. Upravljanje poslovnom aktivnošću osoblja // Problemi teorije i prakse menadžmenta. - 2002. - N 2. - P. 78-82
Pugačev V.P. Upravljanje osobljem organizacije. M.: Jedinstvo, 2008. - str. 95.
Rudakov M. Politički i ekonomski aspekti tržišne motivacije rada // Čovjek i rad. 2008. br. 8, str. 50-55.
Sedegov R.S. i drugi Upravljanje kadrovima: Zaposleni kao faktor uspjeha u preduzeću / R.S. Sedegov, N.I. Kabuškin, V.N. Krivtsov. Mp.: BSEU, 2007.-178 str.
Sergeeva G. A., Chizhova L. S. Učinkovito korištenje radnog potencijala. - M.: Ekonomija, 2007. 64 str.
Slesinger G. E. Rad u tržišnoj ekonomiji. - M.: INFRA-M, 2006.
Sokolova L., Tishina T. Modernoj proizvodnji podjednako su potrebni profesionalni menadžeri i kvalifikovani radnici. // Čovjek i rad, 2007. br. 10, str. 80-82.
Vrste menadžerskih karijera u Rusiji // EKO. 2008, br. 4, str. 132-134.
Travin V.V., Dyatlov V.A. Osnove upravljanja osobljem. - M.: Delo, 2005, 300 str.
Radni potencijal: formiranje i korištenje: sub. naučnim radovi / Ed. G.S. Vechkanova. - L.: LIZI, 2007, 128 str.
Turčinov A.I. Profesionalizacija i kadrovska politika: problemi razvoja teorije i prakse/Akademske pedagoške i društvene nauke - M.: Moskovski psihološko-socijalni institut: Izdavačka kuća Flint, 2008.- 271 str.
Upravljanje ljudskim resursima: strategija i praksa: Sažetak. izvještaj on intl. konf. 28. april 2006, Moskva, 2006. 91 str.
Upravljanje osobljem preduzeća: Udžbenik. priručnik za univerzitete / Ed. A. Krylova, Yu.V. Prushinski. - M.: UNITY-DANA, 2008. - 495 str.
L.I. “Upravljanje kvalitetom vaspitno-obrazovnog procesa u predškolskim obrazovnim ustanovama” - M.: UNITY-DANA, 2005. - 305 str.
Černišev V.N., Dvinin A.P. Osobe i osoblje u menadžmentu. Sankt Peterburg: Energoatomizdat, 2007.
Shkatulla V.I. Priručnik za HR menadžera. - M.: NORMA, 2005.
Tsypkin Yu.A. Menadžment osoblja: Udžbenik. - M.: Mir, 2005. - 406 str.

U članku se govori o izgradnji analitičkog sistema za sveobuhvatnu procjenu stanja kadrovskog potencijala projektantske organizacije. Istražuje se uloga uticaja konkurentskog okruženja na razvoj organizacije. Dinamika kadrovskih pokazatelja u velikoj meri zavisi od stanja na tržištu, od situacije u privredi zemlje, od mera i metoda opstanka i razvoja preduzeća u stalno promenljivim spoljnim uslovima. Zauzvrat, konkurentsko okruženje i njegovo formiranje u savremenom svijetu je osnova za razvoj tržišnih odnosa. Oslikava se potreba da se marketing integriše u proces upravljanja. Kao rezultat analize, identifikovane su slabosti u upravljanju ljudskim resursima i razrađeni prijedlozi za unapređenje ljudskih potencijala organizacije. Autori posebno napominju da je moguće razviti kadrovski potencijal organizacije kroz efektivno dopunjavanje i unapređenje nivoa kvaliteta osoblja, kvalifikovanog nivoa stimulacije i motivacije zaposlenih i inovativne svesti kadrovske službe. Preduzeće treba da posveti dužnu pažnju organizacionoj strukturi, kadrovskoj politici, marketingu i ukupnom programu razvoja preduzeća u trenutnom stanju razvoja tržišta i privrede zemlje.

organizacija projekta

potencijal ljudskih resursa

analiza okvira

upravljanje u tržišnim uslovima

1. Alekseeva N.A. Teorija i praksa interakcije između stambenih tržišta i stambenih usluga // Bilten Udmurtskog univerziteta. Serija Ekonomija i pravo. – 2013. – br. 2–2. – str. 5–10.

2. Vuets L.V. Konkurentnost radnih resursa // Fotinska čitanja - 2014. Zbornik materijala Godišnjeg međunarodnog naučno-praktičnog skupa. Proljetni sastanak. - Izhevsk. 2014. – str. 218–223.

3. Glukhova E.A. Analitički sistem za sveobuhvatnu procjenu kadrovskog potencijala naučne medicinske organizacije / E.A. Glukhova, E.L. Potemkin // Društveni aspekti javnog zdravlja. – 2012. – br. 4.

4. Kisljakova Yu.G., Grakhova E.V., Anisimova N.V. Razvoj principa upravljanja proizvodnjom kroz društvenu odgovornost i održivost građevinske organizacije // Ekonomija i poduzetništvo. – 2014. – br. 5–1 (46–1). – str. 783–786.

5. Mokhnachev K.S., Mokhnacheva E.S. Razvoj integracije poslovnih subjekata u regionu // Evropski studentski naučni časopis. – 2015. – br. 1.

6. Ovčinnikova M.S. Ekonomika organizacije: udžbenik. dodatak / M.S. Ovčinnikova, A.E. Ivanov. – Čeljabinsk: Izdavački centar SUSU, 2010. – 70 str.

7. Suetin S.N., Titov S.A. Upravljanje projektnim portfeljem: strateški nivo upravljanja projektima // Ekonomija i poduzetništvo. – 2014. – br. 5–2 (46–2). – str. 509–515

Savremeni tržišni uslovi svakom preduzeću diktiraju uslove za opstanak u visokoj konkurenciji, koji uključuju povećane zahteve za efikasnošću proizvodnje, uvođenje savremenih sredstava i metoda upravljanja, kako preduzeća tako i proizvodnih procesa, povećanje konkurentnosti robe i usluga koje se nude. Trenutno se najveća pažnja poklanja sveobuhvatnim konceptima usmjerenim na ukupni kvalitet aktivnosti i razvoj kadrova. Pošto su glavne rezerve za povećanje operativne efikasnosti iscrpljene, potrebni su suptilniji mehanizmi za identifikaciju rezervi. Veliku pažnju treba posvetiti ekonomskoj analizi u identifikovanju ovih rezervi i ostvarivanju postavljenih ciljeva.

Analiza pomaže da se identifikuje usklađenost ljudskih resursa sa strategijama kompanije, proceni učinak ne samo preduzeća, već i odeljenja, kao i pojedinačnih zaposlenih, razvijajući preporuke za racionalnije korišćenje zaposlenih, uzimajući u obzir njihove psihološke karakteristike. . Uz pomoć kadrovske analize možete razviti strategiju ekonomskog razvoja preduzeća, identifikovati rezerve za povećanje efikasnosti proizvodnje, utvrditi uzroke problema i moguće metode za njihovo otklanjanje.

Analizirajmo ljudske resurse na primjeru projektantske i građevinske kompanije Razvitie LLC, osnovane 1992. godine, koja obavlja komercijalnu i stambenu izgradnju u Iževsku.

Građevinsku organizaciju Razvitie LLC karakterizira linearni model upravljanja. Linearnu organizacionu upravljačku strukturu karakteriše prisustvo menadžera u svakoj strukturnoj jedinici, koji ima puna ovlašćenja i isključivo rukovodi zaposlenima. Strukturnu jedinicu projektantske organizacije, koja je prikazana na slici, čine uprava i dvanaest odjela.

Najosnovnija komponenta procesa rada svake organizacije je osoblje. Osoblje preduzeća je dio osoblja koji uključuje glavne (puno radno vrijeme, stalne), najčešće kvalifikovane radnike.

Osoblje industrijske proizvodnje (IPP) se prema prirodi obavljanih funkcija dijeli u četiri kategorije: radnici, tehnički izvršioci (zaposleni), stručnjaci i menadžeri.

Razmotrimo promjene koje su se dogodile u kadrovskom sastavu organizacije koja se proučava u posljednje tri godine. Da bismo to uradili, odredićemo udeo svake kategorije zaposlenih, uporediti broj zaposlenih po godinama i dati opis nivoa obrazovanja i plata.

Kao rezultat analize kadrovskog rasporeda organizacije u protekle tri godine, možemo zaključiti da organizacija ima relativno mali broj zaposlenih.

U 2014. godini, u odnosu na 2013. godinu, dogodile su se sljedeće promjene u strukturi radne snage: ukupan broj zaposlenih je povećan za 33% (za 20 ljudi), uključujući i zbog povećanja administrativnog i rukovodećeg osoblja za 5 osoba, specijalista za 5 osoba. ljudi i ključni radnici za 8 osoba. Na osnovu ovoga možemo zaključiti da je kompanija počela da se razvija.

Dinamika stanovništva u 2015. godini u odnosu na 2014. je suprotna. Broj zaposlenih je smanjen za 18 ljudi, uključujući 3 osobe iz uprave, 12 ljudi - specijalista, 3 osobe - ključni radnici. Prema tabeli možemo zaključiti da je došlo do smanjenja broja specijalista i ključnih radnika, što je povezano sa smanjenjem obima posla.

Karakteristike obrazovnog nivoa zaposlenih u DOO “Razvitie” su sadržane u tabeli. 2.

Struktura preduzeća Razvitie doo

Tabela 1

Struktura radne snage

tabela 2

Obrazovni nivo osoblja, lica.

Svaki zaposlenik je specijalista u svojoj oblasti i ima odgovarajuće obrazovanje. U organizaciji koja se proučava, 42,5% osoblja ima visoko obrazovanje. U odnosu na 2013. godinu, udio radnika sa visokom stručnom spremom iznosi 39%. U 2014. godini 6% zaposlenih u kompaniji je popravilo svoje kvalifikacije, dok je u 2013. godini udio takvih radnika bio samo 5%. U 2015. godini 43,5% zaposlenih imalo je visoko obrazovanje, 25,8% srednje stručno, a 30,6% završenu srednju stručnu spremu. 3 zaposlena su unaprijedila svoje kvalifikacije.

Jedan od ključnih zadataka u upravljanju osobljem je dalje unapređenje profesionalnog nivoa stručnjaka Razvitie LLC preduzeća, jer obuka kadrova je dio ukupne strategije razvoja Kompanije. Prilika za unapređenje kvalifikacija osoblja je podsticaj za svakog zaposlenog da nastavi produktivan rad, tj. je jedan od vidova motivacije osoblja.

Analiza nivoa plata u ovoj organizaciji omogućila nam je da ga ocijenimo kao prosjek za region.

Proračuni koeficijenata koji se koriste za procjenu kadrovskog potencijala organizacije dati su u tabeli. 4.

Tabela 3

Radnički pokret u Razvitie LLC, ljudi.

Tabela 4

Izračunavanje koeficijenata koji se koriste za procjenu potencijala ljudskih resursa organizacije

Koeficijent	Formula za izračun	Vrijednosti koeficijenata
Koeficijent	Formula za izračun
Koeficijent dinamike broja zaposlenih Kd	Kd = (Chp - Chuv)/Chsr	(13 - 4)/60 = 0,15	(35 - 5)/80 = 0,375	(2 - 36)/62 = -0,548
Koeficijent dinamike numeričkog sastava Kdchs	Kdchs = DH/Chsr		(80 - 60)/80 = + 0,25	(62-80)/62 = -0,29
Koeficijent fluktuacije za zapošljavanje radnika KPR-a	Kpr = Chprin/Chtot
Koeficijent fluktuacije otpuštanja Kv	Kv = Chuv/Chsr
Stopa fluktuacije osoblja Kt	Kt = Chvszh/Chsr	(2 + 2)/60 = 0,067	(2 + 3) /80 = 0,063	(10 + 6) /62 = 0,258
Stopa upornosti osoblja Kp	Kps = Chg/Chsr

Oznake: Chn - broj primljenih radnika; Chuv - broj zaposlenih koji su dali otkaz; DC - fluktuacije u prosječnom sastavu; Chsr - prosječna kompozicija; Chprin - broj angažovanog osoblja; Chtot - prosječan broj osoblja; Chuvszh - broj onih koji su dali ostavku na vlastiti zahtjev i zbog kršenja radne discipline; Chg - broj zaposlenih koji su radili cijelu godinu.

Koeficijent dinamike broja zaposlenih pokazuje povećanje broja ljudi u 2014. godini u odnosu na 2013. godinu za 25% i smanjenje u 2015. godini u odnosu na 2014. godinu za 29%.

Koeficijent fluktuacije za zapošljavanje radnika pokazuje povećanje novoprimljenih radnika u 2014. godini za 22,1% u odnosu na 2013. godinu i smanjenje u 2015. godini za 40,6% u odnosu na 2014. godinu.

Koeficijent fluktuacije za otpuštanje pokazuje smanjenje otpuštanja kadrova u analiziranom periodu: u 2014. godini za 0,4% u odnosu na 2013. godinu, ? i povećanje u 2015. godini za 51,8% u odnosu na 2014. godinu.

U 2014. godini stopa fluktuacije osoblja smanjena je za 0,4% u odnosu na 2013. godinu, au 2015. godini povećana je za 19,5% u odnosu na 2014. godinu.

Upoređujući stope fluktuacije za prijem i otpust, možemo zaključiti da su 2013. i 2014. godine bile uspješnije, ali je fluktuacija i dalje velika, tim je bio nestabilan i nekonzistentan. U 2015. godini u preduzeću je bila kriza i bilo je mnogo više otpuštenih nego primljenih. Prekomjerna fluktuacija uzrokuje značajne ekonomske gubitke, a stvara i organizacione, kadrovske, tehnološke i psihološke poteškoće.

Stopa zadržavanja osoblja treba da teži 1,0. To pokazuje da je preduzeće iskusilo fluktuaciju osoblja tokom analiziranog perioda. Najtipičniji razlozi za otpuštanje radnika na lični zahtjev su, po pravilu, nezadovoljstvo uslovima i organizacijom rada, niske plate, udaljenost mjesta stanovanja od mjesta rada, loši odnosi sa poslodavcem.

Analizirajmo izgubljeno vrijeme koristeći formulu

Pv = (Pt/100)?Chp?Fv,

gdje je Pv - gubitak radnog vremena zbog fluktuacije; Pt - moguće povećanje produktivnosti rada (prihvaćeno je povećanje produktivnosti rada postignuto u organizaciji); Hitna - broj zaposlenih u toku godine; Fv - procijenjeno radno vrijeme jednog radnika godišnje.

Ovakve gubitke karakteriše moguće smanjenje produktivnosti novozaposlenih u odnosu na prosek organizacije. Prema sociološkim istraživanjima, učinak novozaposlenog u prvom mjesecu rada je ispod prosjeka za oko 1/3, u drugom mjesecu za 10%.

Pretpostavimo da je povećanje produktivnosti rada u organizaciji tokom godine 5,8%. U organizaciju je primljeno 114 ljudi, broj dana rada jednog zaposlenog je 230,5. Izračunate vrijednosti izgubljenog radnog vremena za ovaj slučaj su značajne, stoga su potrebne mjere za efikasno korištenje radnog vremena i povećanje motivacije osoblja. Potrebno je raditi sa kadrovima, primjenjivati principe poticaja i motivacije, analizirati primijenjene principe i donositi odgovarajuće zaključke.

Zauzvrat, kompanija nastoji povećati zadovoljstvo zaposlenih stvaranjem zdrave radne atmosfere u timu i organizacijom tehnički opremljenih radnih mjesta. Preduzeće takođe vrši sistematski rad sa kadrovima, sa rezervom za imenovanje, koja se zasniva na takvim organizacionim oblicima kao što su priprema kandidata za nominaciju prema individualnim planovima, obuka na specijalnim kursevima i stažiranje na odgovarajućim pozicijama.

Preduzeće ima određene zahtjeve za svoje zaposlenike. Tu spadaju: profesionalnost, visoka pismenost, komunikacijske vještine, sposobnost apsorbiranja informacija, entuzijazam i posvećenost poslu.

Izvodeći zaključak o kadrovskom potencijalu, možemo zaključiti da kompanija treba da obezbedi stabilna mesta za kadrove, jer povećana fluktuacija osoblja smanjuje operativnu efikasnost. Kadrovski potencijal organizacije moguće je razvijati efektivnim popunjavanjem i unapređenjem nivoa kvaliteta kadrova, kvalifikovanim nivoom stimulacije i motivacije zaposlenih, inovativnom svešću kadrovske službe. Preduzeće treba da posveti dužnu pažnju organizacionoj strukturi, kadrovskoj politici, marketingu i ukupnom programu razvoja preduzeća u trenutnom stanju razvoja tržišta i privrede zemlje.

Za formiranje i razvoj ljudskih resursa neophodne komponente su: prisustvo efikasne naučne infrastrukture organizacije: visokokvalitetni potencijal naučnika i specijalista; dostupnost naučnih škola i tehnologija; naučne rezerve u obliku intelektualne svojine; korištenje marketinških alata za prijenos inovativnih tehnologija na tržište proizvoda i usluga.

Dinamika kadrovskih pokazatelja u velikoj meri zavisi od stanja na tržištu, od privrede zemlje, od mera i metoda opstanka i razvoja preduzeća u stalno promenljivim spoljnim uslovima. Zauzvrat, konkurentsko okruženje i njegovo formiranje u savremenom svijetu je osnova za razvoj tržišnih odnosa. Rješavanje problema konkurentnosti postaje svojevrsni strateški resurs cjelokupne ruske ekonomije. Ovaj problem je aktuelan u svim industrijama, uključujući građevinsku industriju.

Upravljanje tržišno orijentisanom organizacijom treba da se zasniva na principu integrisanja marketinga kadrova u proces upravljanja, tj. aktivnosti koje imaju za cilj da obezbede kompaniju ljudskim resursima. Upravo marketing omogućava sistemima upravljanja proizvodnim i privrednim aktivnostima različitih subjekata da ostvare neophodnu fleksibilnost, prilagodljivost i stratešku agilnost, bez kojih je nemoguće funkcionirati u tržišnom okruženju koje se dinamično razvija.

Sveobuhvatna procjena potencijala ljudskih resursa kompanije je bitan element upravljanja kadrovima. Osoblje organizacije je glavni resurs, čija efikasnost direktno određuje rezultate aktivnosti organizacije.

Bibliografska veza

Grakhov V.P., Mokhnachev S.A., Frolova V.P. ANALITIČKI SISTEM ZA SVEOBUHVATNU PROCJENU KADROVSKIH POTENCIJALA DIZAJNSKIH ORGANIZACIJA // Fundamentalna istraživanja. – 2016. – br. 2-1. – str. 135-139;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39895 (datum pristupa: 04.01.2020.). Predstavljamo Vam časopise koje izdaje izdavačka kuća "Akademija prirodnih nauka"

Važan zadatak u savremenim uslovima je motivisati menadžere da o troškovima osoblja ne razmišljaju kao o troškovima koje treba minimizirati, već da posmatraju osoblje kao imovinu koju treba optimizovati.

Analiza efektivnosti korišćenja kadrovskog potencijala preduzeća je proces identifikacije i merenja informacija o kadrovskom potencijalu i pružanja tih informacija donosiocima odluka u organizaciji.

Troškovi kadrovskog potencijala preduzeća su ukupni procijenjeni troškovi svih zaposlenih u preduzeću, troškovi formiranja tima i obezbjeđenja njegovog funkcionisanja.

Procijenjena vrijednost zaposlenog je procijenjena vrijednost jednaka isplaćenoj ili očekivanoj plati zaposlenog.

Vrijednost ličnog potencijala zaposlenog je poslovna reputacija pojedinca unutar date organizacije, koja odražava stvarnu sposobnost zaposlenog da obavlja određene funkcije i rješava probleme koje organizacija postavlja. Vrijednost ličnog potencijala utvrđuje se rangiranjem zaposlenih na petostepenoj skali, odnosno minimalna vrijednost se dodjeljuje zaposlenima koji se lako zamjenjuju novim zaposlenima u kratkom vremenskom periodu; a maksimalno - zaposlenima koji imaju posebno vrijedne poslovne kvalitete za organizaciju, čija zamjena zahtijeva dodatnu obuku i duži vremenski period.

Troškovi team buildinga uključuju troškove regrutacije, zapošljavanja i adaptacije osoblja. Troškovi osiguranja funkcionisanja tima uključuju troškove obuke i razvoja kadrova, troškove za realizaciju socijalnih programa preduzeća. Da biste procijenili individualnu "vrijednost" zaposlenog, morate:

- utvrđuju međusobno isključivi skup pozicija koje mogu zauzimati radnici u organizaciji;
- utvrditi značaj svakog radnog mjesta i vjerovatnoću da će zaposleni zauzeti ovu poziciju.

Za procjenu efikasnosti korištenja ljudskih resursa koriste se tehnologije kao što su kontrola osoblja, praćenje osoblja i revizija osoblja.

Kontroling osoblja je moderan koncept u upravljanju kadrovima, koji odgovara novoj ulozi ljudskih resursa koja je u posljednje vrijeme naglo porasla. Osnovna ideja personalnog kontrolinga je da se njegov koncept, prvobitno fokusiran na analizu isključivo kvantitativnih pokazatelja, proširi na kvalitativne indikatore u oblasti upravljanja kadrovima. Najvažnije funkcije personalnog kontrolinga: analiza kadrovskog rada i postignutih rezultata koordinacije kadrovskog planiranja sa drugim oblastima planiranja; stvaranje i održavanje integrisane baze podataka osoblja.

Praćenje osoblja. Njegov glavni zadatak je da identifikuje problematične grupe radnika zbog bilo kakvih uslova koji ne ispunjavaju postojeće ili planirane uslove. Pitanja koja se rješavaju u okviru kadrovskog monitoringa uključuju: kontrolu promjene formalnih indikatora: godine starosti, radnog staža itd.; kontrola pokazatelja uspješnosti: obima proizvodnje, broja zaključenih ugovora, rokova realizacije projekta; kontrola indikatora koji direktno odražavaju profil zaposlenog i podobnost za njegovu poziciju.

Ključni indikatori praćenja ljudskih resursa:

- fluktuacija osoblja (indeks fluktuacije) - odnos broja otpuštenih na lični zahtjev i za povrede radne discipline za određeno vrijeme prema prosječnom broju zaposlenih za isti period, mjeren u procentima; indeks održivosti - broj zaposlenih sa radnim vijekom od godinu dana prema prosječnom broju;
- analiza radnog vijeka - prosječni vijek trajanja radnika u preduzeću;
- udio onih koji odlaze kao procenat primljenih za godinu;
- analiza starosnih grupa;
- analiza razloga za izostanak iz neopravdanih razloga.

Kadrovska revizija je jedinstven alat za upravljanje kadrovskim procesima, njegova suština je:

- ocjenu usklađenosti ljudskih resursa organizacije sa ciljevima i strategijom razvoja;
- dijagnosticiranje uzroka proizvodnih problema zbog krivice osoblja, procjena njihovog značaja i mogućnosti rješavanja;
- formulisanje konkretnih preporuka za više rukovodstvo za otklanjanje nedoslednosti i problema koji su se pojavili.

Na osnovu rezultata revizije utvrđuju se pravci za unapređenje organizacije procesa rada i formiranje novih radnih odnosa u organizaciji. Revizija može doprinijeti kadrovskim promjenama koje poboljšavaju kvalitet zaposlenih, promoviraju najperspektivnije zaposlenike i osiguravaju da se radni potencijal iskoristi u potpunosti i efikasno, te da organizacija i uslovi rada budu u skladu sa zakonskim zahtjevima.

Revizija osoblja koristi alate kao što su intervjui, upitnici i ankete, te analiza službenih dokumenata. Shodno tome, predmet kadrovske revizije su gotovo sve komponente procesa upravljanja kadrovima.

Prisutnost kadrovske rezerve omogućava vam da pripremite kandidate za novootvorena i upražnjena mjesta koja će se unaprijed popuniti na planiranoj osnovi, prema naučno i praktično ispravnom programu, efikasno organizirati obuku i stažiranje za specijaliste uključene u rezervu i racionalno koristiti ih u različitim oblastima i nivoima u sistemu upravljanja. Po svom kvalitativnom i kvantitativnom sastavu rezerva rukovodećeg kadra mora odgovarati postojećim organizacionim i kadrovskim strukturama, uzimajući u obzir izglede za njihov razvoj. Formira se rezerva za sve pozicije rukovodilaca koji obavljaju funkcije upravljanja na određenom nivou bez izuzetka. Formiranje rezerve vrši se na osnovu zaključaka komisija za sertifikaciju, na osnovu objektivne sveobuhvatne procjene informacija o poslovnim i ličnim kvalitetima kandidata za rukovodeće pozicije. Istovremeno, zaključci ovakvih komisija treba da se zasnivaju na analizi konkretnih rezultata profesionalnih aktivnosti specijalista postignutih u različitim fazama njihovog rada u sistemu upravljanja.

Posebna pažnja se poklanja stepenu stručne i opšte obrazovne spreme, organizacionim i analitičkim sposobnostima, osjećaju odgovornosti za rezultate rada, odlučnosti, sposobnosti opravdavanja i donošenja samostalnih, odgovornih odluka.

Prilikom kandidovanja u rezervni sastav uzimaju se rezultati procene znanja kandidata stečenog tokom školovanja u sistemu usavršavanja, zaključci na osnovu rezultata stažiranja, testiranja i sl., kao i fizičke kondicije i sposobnosti da izdrže dodatna opterećenja. u obzir.

Rad na formiranju rezerve sastoji se od sljedećih faza:

- izrada prognoze očekivanih promjena u sastavu rukovodećeg osoblja;
- ocjenu poslovnih i ličnih kvaliteta kandidata za nominaciju;
- identifikacija kandidata za rezervni sastav4
- donošenje odluke o uključivanju u rezervu;
- usaglašavanje liste kandidata uključenih u rezervni sastav sa višim organizacijama.

Prilikom formiranja rezervnog sastava potrebno je tačno poznavati kvalifikacijske uslove za radno mjesto za koje se specijalista upisuje u rezervni sastav, voditi računa o tome koja su posebna znanja i iskustva neophodna u svakom konkretnom slučaju kako bi se osiguralo visoko profesionalno rukovođenje.

Svake godine u decembru, rukovodilac kadrovske službe organizacije obavlja pripremne radove za identifikaciju kandidata dostojnih uvrštenja u rezervni sastav. Zatim se sastavlja preliminarna lista kadrovskih rezervi za imenovanje. O ovoj listi se raspravlja na sastanku stalne komisije, a zatim je odobrava šef organizacije.

Za obavljanje sistematskog sistematskog rada sa kadrovskom rezervom, u svim organizacijama se formiraju stalne komisije za rad sa rezervom. Ove komisije treba da doprinesu kvalitetnoj obuci i efikasnom rasporedu kadrova, maksimalnom eliminisanju subjektivnosti u proceni poslovnih i ličnih kvaliteta specijalista upisanih u rezervni sastav.

Sastav komisije utvrđuje i odobrava rukovodilac organizacije.

U njen sastav ulaze: rukovodilac organizacije (zamjenik zadužen za rad sa kadrovima), kao predsjednik komisije odgovoran je za organizaciju rada sa rezervom; šef kadrovske službe, kao sekretar komisije, obavlja kancelarijski rad, prati red i organizaciju rada sa rezervnim sastavom; predsjednik sindikalne organizacije; predstavnici psiholoških službi i advokati, kao i specijalisti iz oblasti profesionalne delatnosti.

Komisija za rad sa rezervom održava svoje sjednice redovno, a najmanje dva puta godišnje. Na sastancima se razmatraju sledeća pitanja:

- osiguranje kvalitetnog odabira;
- raspoređivanje i obuka kadrova;
- formiranje rezerve kadrova za unapređenje;
- analiza rasporeda rukovodećeg osoblja i stručnjaka;
- sumiranje rezultata rada sa kadrovskom rezervom za napredovanje na rukovodeće pozicije;
- rad sa rukovodiocima strukturnih odjeljenja.

Rad na obuci kadrovske rezerve je svrsishodan, sistematičan i planski. Organizacija ovog rada ima za cilj da obezbijedi kvalitetnu i intenzivnu obuku svakog specijaliste za samostalnu djelatnost na novom, višem nivou.

Razlike u strukturi i sastavu rezervata, kao i početna pripremljenost radnika, određuju princip individualnog pristupa pri izboru oblika i metoda rada, njihov redoslijed i trajanje.

Rad sa specijalistima uključenim u rezervu odvija se prema planu koji predviđa konkretne mjere za sticanje potrebnih teorijskih, ekonomskih i menadžerskih znanja, za dublje ovladavanje prirodom posla i za razvoj vještina vođenja specijaliste na nivou savremeni zahtevi.

Sistem ovog rada uključuje:

- studiranje u sistemu usavršavanja rukovodilaca sa i bez prekida u proizvodnji;
- pripravnički staž na radnom mjestu za koje je specijalista upisan u rezervni sastav;
- privremena zamjena odsutnih rukovodilaca za vrijeme službenih putovanja i godišnjih odmora; putovanja u druge organizacije radi proučavanja pozitivnih iskustava;
- učešće u nastavnom radu u sistemu usavršavanja;
- učešće u inspekcijama proizvodnih aktivnosti organizacije i njihovih odjeljenja;
- učešće u pripremi i održavanju konferencija, seminara i sastanaka.

Planiranje kadrovske rezerve ima za cilj da predvidi lična unapređenja, njihov redoslijed i prateće aktivnosti. Zahtijeva razradu čitavog lanca napredovanja, premeštaja i otpuštanja pojedinih zaposlenih.

Plan rada sa rezervom rukovodnog osoblja organizacije uključuje sljedeće dijelove:

- utvrđivanje potrebe za rukovodećim kadrom;
- izbor i proučavanje rukovodećih kadrova;
- nabavku rezerve, pregled, koordinaciju i odobravanje rezerve;
- rad sa rezervom rukovodećeg kadra;
- kontrola pripreme rezerve rukovodećeg kadra;
- utvrđivanje spremnosti rezervnog sastava rukovodećeg kadra za imenovanje na funkcije.

Planovi kadrovske rezerve mogu se izraditi u obliku šema zamjene, koje imaju različite oblike ovisno o karakteristikama i tradiciji različitih organizacija. Možemo reći da su šeme zamjene varijanta šeme razvoja organizacijske strukture, usmjerene na određene pojedince sa različitim prioritetima. Individualno orijentisane šeme supstitucije su zasnovane na standardnim šemama supstitucije. Razvijaju ih službe za upravljanje ljudskim resursima za organizacionu strukturu i predstavljaju varijantu konceptualnog modela rotacije poslova.

Sva lica upisana u rezervni sastav podliježu upisu u kadrovske službe. U ličnim dosijeima kandidata za nominaciju upisuju se atestni listovi, dokumenti o usavršavanju, obuci u IPK, na Fakultetu za usavršavanje, u centrima za dodatno stručno obrazovanje na fakultetima, izvještaji o rezultatima prakse, karakteristike. U decembru svake godine svi izvršni organi teritorijalne i sektorske uprave vrše analizu rasporeda rukovodećih kadrova, kao i stanja rezervi za napredovanje. Istovremeno se ocjenjuju aktivnosti svakog radnika upisanog u rezervu u protekloj godini i donosi se odluka o njegovom zadržavanju ili isključenju. Isključenje iz kadrovske rezerve povezano je sa nezadovoljavajućim radom u zadatoj oblasti na osnovu rezultata sertifikacije, zdravstvenog stanja, penzionisanja itd.