Nivoi organizacije procesa kaizen poboljšanja. Kaizen: japanski sistem za postizanje uspjeha. Prednosti kaizena su očigledne

Kaizen je japanska riječ koja znači "kontinuirano poboljšanje". Riječ "KAI" je prevedena kao promjena, a riječ "ZEN" je prevedena kao "na bolje". Kaiden je popularan sistem upravljanja i filozofija koja je pomogla preduzećima u poslijeratnom Japanu da zauzmu vodeće pozicije na svjetskim tržištima u mnogim tehnološkim oblastima.

Kaizen filozofija je usko povezana sa japanskom tradicijom i pristupom radu. Na primjer, u Japanu nije uobičajeno često mijenjati posao. Verovatno ste čuli da Japanci mogu da rade za istu kompaniju ceo život. Njihov pristup radu može se nazvati dubljim. U zemlji izlazećeg sunca smatra se časnim postati majstor svog zanata i dovesti svoje vještine do savršenstva. Čak i ako radite na neprestižnom poslu, morate postati profesionalac u svojoj oblasti. Osim toga, tamo nije uobičajeno kukati i žaliti se na sudbinu. Japanski mentalitet se bitno razlikuje od nas.

Kaizen tehnologija je usmjerena na kontinuirano unapređenje poslovnih procesa u poslovanju. Osim toga, kaizen se koristi ne samo na poslu, već i za uspostavljanje reda u životu.

5 glavnih principa kaidzena

Suština kaizen metode se svodi na pet elemenata:

Tačnost i selektivnost;
Red;
čistoća;
Standardizacija;
Disciplina.

Ideja kaizena nadaleko je poznata među menadžerima. I, očigledno, zahvaljujući idejama kaijzena mnoge japanske kompanije poput Toyote su uspjele postići ogroman uspjeh u poslijeratnoj eri. Na ruskom možete pronaći nekoliko knjiga o kaizenu. posebno:

Kaizen: ključ uspjeha japanskih kompanija (Masaaki Imai)
Gemba Kaizen: put ka smanjenju troškova i poboljšanju kvaliteta (Masaaki Imai)

Vidio sam i knjige na rasprodaji o Toyotinom načinu, kao i o lean proizvodnji. Tamo se sigurno spominje Kaidzen.

Kaizen sistem i filozofija

Lista promjena. Prema kaizenu, prvo morate odrediti šta treba učiniti da poboljšate svoj učinak. Sastavlja se lista onoga što može smanjiti finansijske, vremenske i druge troškove. Do te mere da alati na radnom mestu moraju biti raspoređeni po određenom redosledu. Tačno na takav način da pomaže da se brzo radi. Promjene se mogu izvršiti ne samo u samim poslovima i poslovnim procesima, već iu vašim navikama. Na primjer, ako ste navikli provjeravati svoju e-poštu 20 puta dnevno, onda je malo vjerovatno da ćete na ovaj način moći postići visoke rezultate. Možete, na primjer, postaviti sebi pravilo - provjerite svoju e-poštu 2 ili 3 puta dnevno u određeno vrijeme. Nekih zadataka vrijedi se u potpunosti riješiti. Velike promjene mogu početi malim stvarima. O tome smo pričali jučer u članku o.

Postavljanje prioriteta i reda.Čini se da preuređivanje pozicija termina ne mijenja zbir. Ali u stvarnosti, redosled rada je bitan. Na primjer, ljudi su mnogo svježiji i sposobniji za rad u prvim satima nakon što se probude. Na osnovu toga, trebalo bi da sebi postavite najteže zadatke u prvim radnim satima. I možete potpuno napustiti druge zadatke. Osim toga, vrijedi razmisliti o optimizaciji zadataka. Šta prvo, a šta drugo. Na primjer, otišli ste poslom na drugi kraj grada. Bilo bi mudro tamo zakazati nekoliko radnih zadataka odjednom, kako se ne bi vraćali 10 puta naprijed-nazad. Na kraju krajeva, ovo je gubljenje vremena, truda i novca na benzin. Kako biste organizirali svoje poslove, preporučuje se korištenje tehnike mjerenja vremena. Kada zapišete šta radite i kada to radite, može se ispostaviti da najveći dio vašeg vremena trošite na sporedne zadatke, a prioritetni zadaci oduzimaju relativno malo vremena.

Dovođenje stvari u red, „poliranje“. U Kaizen metodologiji posebna pažnja se poklanja redu. Na primjer, nakon završetka posla savjetuju vam da odvojite malo vremena i dovedete stvari u red na svom radnom mjestu. Porudžbina će Vam dati zalet energije za naredni radni dan, jer... Kada dođete na svoje radno mjesto, već ćete razmišljati o važnim stvarima, a ne o tome da je na stolu nekakav neshvatljiv haos papira.

Implementacija radnih standarda. Kada se pronađe optimalna ravnoteža u radu, to bi trebalo da postane standard kompanije. Visoki standardi omogućavaju postizanje izvanrednog kvaliteta, a time i svih uspjeha japanskih kompanija. Japanski kvalitet se obično stavlja u rang sa proizvodima nemačkih kompanija. Kada kažu da je proizvod napravljen u Japanu, to znači besprijekoran kvalitet.

Disciplina je neophodno kako bi se pridržavali prakse stalnog unapređenja radnih procesa i da se ne bi vraćali na prijašnje haotične metode upravljanja koje su poznate u Rusiji, kada u okviru iste kompanije ima „neko u šumi, neko na drva za ogrev. ”

Kaizen metode u životu

Iako se kaizen obično posmatra kao sistem za unapređenje pojedinačnih poslovnih procesa unutar kompanije, ova filozofija se može primijeniti i u svakodnevnom životu. Svako od nas ima područja svog života koja zahtijevaju poboljšanje i našu pažnju. I ovdje možemo koristiti iste prakse, ali u odnosu na naše lične zadatke.

U Rusiji je uobičajeno da se stvari dovedu u kritično stanje, a zatim, herojskim naporima, napravite revoluciju u industriji. Postoje čak i knjige koje analiziraju ruski model upravljanja. Dakle, kaizen se razlikuje po tome što uključuje mnoga mala, ali stalna poboljšanja. Poenta je da će se vaše poslovanje poboljšati kroz postepenu evoluciju, a ne kroz revolucionarne preokrete.

Da bi kaizen ideje funkcionisale, moraju da budu podržane od strane svih zaposlenih u kompaniji, od najvišeg menadžmenta do izvršnih rukovodilaca. Kaizen fokusira kompaniju na maksimiziranje kvaliteta rada. Istovremeno, posebna pažnja se poklanja unapređenju samih poslovnih procesa, razvoju kadrova na svim nivoima i svakodnevnom sprovođenju poboljšanja.

Kaizen ciljevi u poslovanju

Kaizen karakteriziraju sljedeće točke, koje se također nazivaju "Kaizen kišobran":

fokus na krajnjeg korisnika;
end-to-end kontrola kvaliteta (totalna kontrola kvaliteta, TQC);
uvođenje robotike, automatizacije;
krugovi kvaliteta;
sistem prijedloga;
održavanje opreme od kraja do kraja (održavanje, TPM);
Kanban - japanska tehnologija proizvodnje u pravom trenutku;
kvalitetan rast;
nula defekata;
fokus na rad u malim grupama;
implementacija kaizena;

U suštini, kaizen se odnosi na gotovo sve aspekte poslovanja kompanije. Stoga se ova metodologija lako koristi ne samo u proizvodnji, već iu razvoju softvera. Kaizen se fokusira na poboljšanje kao proces. Morate stalno unapređivati sve aspekte svog poslovanja kako biste bili korak ispred konkurencije.

Ciklus poboljšanja PDCA, SDCA

Svaka iteracija pretpostavlja sljedeći niz:

Plan (plan) / Standard (standardizirati);
Uraditi (izvršiti);
Provjera (ček);
Djelujte (poboljšajte);

Umjesto planiranja, ponekad se podrazumijeva standardizacija (SDCA). Ali u suštini, standardizacija i planiranje su povezani koncepti. Planiranje je potrebno za poboljšanje poslovnog procesa, a standardizacija je potrebna da bi se održao.

Ovaj ciklus ima nešto zajedničko sa klasičnom šemom menadžmenta: planiranje, motivacija, organizacija i kontrola u klasičnoj školi menadžmenta.

Kaizen upravljanje ljudima

Japanska kultura ima poseban odnos prema podređenima. Dakle, osoba ne može biti kažnjena ili naređena. Istovremeno se ohrabruju i podržavaju, a njihova mišljenja se uzimaju u obzir. Odnosno, ovdje vidimo pozitivnu motivaciju. Zapravo, upravo je ovakav pristup menadžmentu efikasniji, jer povećava interes zaposlenog za rad, njegovu uključenost i interesovanje za posao. Istovremeno se podstiče nezavisnost.

U kaizen idejama greške nisu zabranjene, jer... Zaposleni uče na greškama. Podstiče se proaktivan pristup. U ovom slučaju pretpostavlja se da zaposleni ima inteligenciju i da je mora koristiti u svom svakodnevnom radu. Istovremeno, bolje je početi nešto raditi nego se plašiti da ćete pogriješiti i ne učiniti ništa.

Važne ideje Kaizena:

klijent mora biti zadovoljan;
stalne promjene u svim oblastima rada kompanije;
potpuno prepoznavanje problema;
politika otvorenosti unutar kompanije;
formiraju se male radne grupe-timovi;
rotacija osoblja u različitim odjelima kompanije kako bi se proširili njihovi horizonti;
fokus na visoku uključenost zaposlenih u proces rada;
zaposleni treba da podijele svoja iskustva sa kolegama;
podstiče se razvoj samodiscipline na terenu;
samorazvoj i odgovornost za svoj rad;
informisanje ljudi o poslovima kompanije;
delegiranje ovlasti se široko koristi;
upravljanje uključuje počinje planiranjem i završava se kontrolom;
analiza poslovnih procesa na osnovu dokaza;
rješavanje problema uklanjanjem temeljnog uzroka umjesto suočavanja s posljedicama;
kvalitet treba kontrolisati ne u fazi isporuke posla, već tokom samog poslovnog procesa;
primjena metoda standardizacije.

Šta je nulti gubitak

Sve što se dešava unutar organizacije uslovno se deli na one akcije koje donose vrednost i one koje ne donose. Oni dodaju vrijednost, a ne. Na primjer, zaposlenik koji puši na poslu očigledno ne dodaje nikakvu vrijednost poslu, već može čak i ometati. Ove vrste troškova ili gubitaka moraju biti isključene.

U kaidenu postoji lista takvih troškova ili gubitaka (oni se još zovu muda - što zvuči kao ruska psovka):

prekomjerna proizvodnja i prelijevanje skladišta;
nerad, čekanje;
transportni gubici;
gubici od beskorisnih akcija;
gubici od neispravnih proizvoda;
i drugi.

Šta je Gemba u Kaizenu?

U kaizenu je uobičajeno da top menadžer dobro razumije šta se dešava na najnižim nivoima njegovog poslovanja. Na primjer, šef banke bi trebao zamisliti kako zaposlenici njegovog Call centra ili blagajnici rade u ekspozituri banke. A direktor fabrike mora znati i vidjeti šta se dešava u njegovim radionicama. Napredni rad se naziva i “Gemba”.

Poenta je da šef kompanije treba da bude maksimalno uključen u rad i tada će moći da donosi efektivne upravljačke odluke. Menadžer mora pažljivo saslušati pritužbe i proučiti uzroke svih problema.

Klasični sistem upravljanja je na neki način sličan kaizenu, ali postoje i neke razlike.

Poslovanje u Rusiji

Istovremeno, Kaizen se značajno razlikuje od klasičnog sovjetskog sistema upravljanja, kada je u sovjetskoj Rusiji bilo uobičajeno da se ciljevi postignu po svaku cijenu, bez obzira na gubitke, i da se pokrenu ponekad iracionalni projekti poput okretanja rijeke u suprotnom smjeru ili suprotstavljanja. Sjedinjenih Država, a u isto vrijeme i cijele Zapadne Evrope zajedno. Kaizen je potpuno drugačija filozofija, gdje se čak i male stvari smatraju važnima. Kaizen filozofi kažu da će mali nedostaci na kraju dovesti do velikih problema.

Međutim, mnoge velike ruske kompanije sada shvataju da da bi bile konkurentne moraju poboljšati svoju efikasnost. Zaista, mnoge kompanije su počele da uvode određene elemente Kaizen filozofije. Na primjer, vidim KamAZ, koji je dugo bio zainteresiran za ideje vitke proizvodnje. Mnoge druge velike kompanije u Rusiji postepeno su počele da koriste Kaizen razvoj. Inače, i druge zapadne zemlje rado primenjuju japanske ideje kontinuiranog rasta kvaliteta. Na primjer, Siemens rado implementira ove ideje u svom radu. Tamo je posebno prihvaćeno:

rješavati probleme kao tim;
ispravite sve greške odjednom;
potražite osnovne uzroke problema;
pronaći najisplativija rješenja;
brzo donositi odluke;
pitati poznate stvari;
razmislite o zadacima koji se zaista mogu obaviti i uradite ih;

Kaizen ideje imaju dobar potencijal za implementaciju u Rusiji. Ako spojimo širinu naših pogleda i obim zadataka koje smo sebi postavili i tu širinu ruskog karaktera primijenimo na ideje modernog menadžmenta (uključujući filozofiju kaizena i zapadnjačka dostignuća u menadžmentu), onda možemo dobiti vodeće svjetska ekonomija.

Japanske kompanije se veoma razlikuju od evropskih po tome što imaju tendenciju da ponude veliki broj predloga za inovacije. I ovi prijedlozi ne dolaze “od vrha”, već “odozdo”.

Kaizen pretpostavlja da svaka organizacija uvijek ima problema. I problemi u tom smislu su dobri, jer daju podsticaj daljem razvoju. Kaizen nije samo koncept koji teži ekonomskim ciljevima, već postoje i društveni ciljevi, kao što su ujednačavanje hijerarhije upravljanja unutar kompanije, maksimalno uključivanje osoblja u rad, maksimalno zadovoljstvo potrošača i tako dalje.

Kaizen se ne odnosi samo na posao i novac, kaizen je na suštinu rada, vještine i savršenstva.

Direktori i vlasnici preduzeća, šefovi odeljenja, menadžeri projekata

Target

Stvoriti sistematsko razumijevanje principa, faza i metoda kontinuiranog unapređenja organizacije; alati za implementaciju i kaizen

Format

Informacijski blokovi, vježbe, pojedinačni slučajevi, rasprave

Rezultat

Proučavanje procesa implementacije kaizena u preduzeću, koristeći osnovne kaizen alate

O seminaru

kaizen (kaizen) je filozofija stalnog poboljšanja. Kompanija sa filozofijom kaizen, nastoji u svom radu stalno unapređivati kako cjelokupni tok vrijednosti tako i pojedinačne poslovne procese, te eliminirati otpad. Japanski pristup kaizenu je kontinuirana mala poboljšanja koja obično ne zahtijevaju velike troškove, ali postepeno dovode do značajnih poboljšanja rezultata. Kaizen pokriva sve procese u organizaciji, uključujući osoblje u proceduru poboljšanja. Menadžeri su odgovorni za poboljšanje toka, a radnici udruženi u timove odgovorni su za poboljšanje pojedinačnih procesa.
Osnovni elementi kaizena:

Fokus na korisnika. Kaizen se zasniva na premisi da sve aktivnosti preduzeća treba da budu usmerene na zadovoljstvo kupaca – stvaranje vrednosti za kupca i eliminisanje gubitaka koji ne stvaraju tu vrednost. U ovom slučaju se pravi razlika između eksternih i internih klijenata.
Timski rad za opće dobro. Unutar tima postoji stalna razmjena informacija, iskustava i diskusija o problemima. Upadljiv element timskog rada su kvalitetni krugovi.
Samodisciplina i samousavršavanje. Svaki zaposleni mora snositi odgovornost za svoje postupke i unaprijediti svoje vještine. Zahvaljujući tome, delegiranje ovlasti postaje moguće.
Otvorena diskusija o problemima i informisanje svakog zaposlenog o svim događajima i situacijama. Nije cilj kazniti zaposlenog za grešku, već stvoriti situaciju u kojoj su greške nemoguće.
Integracija kvaliteta u radni proces i opremu, jer sama inspekcija ne stvara kvalitet.
Prijedlozi za poboljšanje. Prijedlozi se mogu podnijeti lično ili na posebnim sastancima ili konferencijama. Da bi se podržali prijedlozi, mora postojati sistem moralnih i materijalnih poticaja.
Standardizacija. Ako je neko postigao napredak, njegovo iskustvo treba zabilježiti, izraditi instrukcije i prenijeti svim zaposlenima radi konsolidacije rezultata.

Na seminaru ćemo pogledati glavne kaizen alate:

hoshin kanri (primjena organizacijskih politika);
5S (naručivanje posla);
JIT (baš na vrijeme);
jidoka (oprema samostalno otkriva probleme i zaustavlja se);
TQM (totalno upravljanje kvalitetom), uklj. Shewhartove karte, sedam jednostavnih instrumenata i sedam novih instrumenata;

TPM (ukupno održavanje opreme), uklj. Kobetsu Kaizen i FM analiza.

Prednosti

Standardizacija

Bilježeći pozitivna iskustva u obliku instrukcija i saopštavajući ih zaposlenima, možete konsolidirati postignute rezultate.

Eliminacija otpada

Uklanjanje otpada od nepotrebnog kretanja, čekanja, tehnologije, transporta, nedostataka, zaliha i prekomjerne proizvodnje omogućit će vam da se fokusirate na stvaranje vrijednosti.

Poboljšanje kvaliteta

Samo uvođenjem kvaliteta u proces proizvodnje mogu se postići poboljšanja, jer inspekcije ne stvaraju kvalitet.

Valchuk Viktor Vasiljevič
Trener-konsultant

O treneru

Sertifikovani TOCICO konsultant za teoriju ograničenja (TOC), kandidat fizičko-matematičkih nauka. Najaktivniji autor i učesnik u diskusijama na web stranici zajednice Teorija ograničenja na ruskom govornom području. “Konsultant kojem vjerujemo” počasna je titula koju autoritativni online portal LeanZone.ru dodjeljuje Viktoru Valčuku – vitka proizvodnja i pažljivo upravljanje. „Victor je, u doslovnom smislu te riječi, apologeta Goldrattove teorije sistemskih ograničenja. Duboko razumijevanje teorije i bogato praktično iskustvo u konsaltingu čine Victora Valchuka neprocjenjivim sagovornikom kada se raspravlja o bilo kojem problemu.”

Viktor Valchuk ima 14 godina konsultantskog iskustva. Od toga, iskustvo u izgradnji sistema kontinuiranih poboljšanja zasnovanih na teoriji ograničenja je više od 3 godine. Pod njegovim rukovodstvom, desetine ruskih preduzeća iz Čeljabinska, Jekaterinburga, Sankt Peterburga, Moskve, Kazana, Kemerova, Naberežnih Čelni itd. implementirao TOC alate i postigao izvanredne rezultate.

Program

Kaizen koncept. Opravdanost potrebe organizacije za Kaizen sistemom. Lean proizvodnja i Kaizen sistem. Kaizen i koncept Six Sigma. Kaizen i kriva iskustva;
utvrđivanje neposrednih i dugoročnih ciljeva za implementaciju Kaizen sistema uz učešće zainteresovanih strana;
formiranje organizacione strukture za implementaciju Kaizen sistema;
određivanje vremena i faza implementacije Kaizen sistema. Procjena potrebnih resursa;
razvoj sistema motivacije i podsticaja za učesnike u projektu za uvođenje Kaizen sistema;
formiranje sistema za praćenje i vizualizaciju napretka projekta.

implementacija organizacijskih politika (hoshin kanri);
poboljšanje stanja radnih mjesta u sklopu razvoja sistema “Streamlining” (5S):
- razvoj sistema za podnošenje, razmatranje i implementaciju prijedloga poboljšanja;
- sistem predloga za unapređenje i sistem predloga racionalizacije.
poboljšanje tokova vrijednosti na osnovu principa „baš na vrijeme“ (JIT):
- razvoj mapa tokova vrijednosti „kao što je“ i „kako bi trebalo biti“;
- identifikovanje problema na osnovu koncepta jidoka (autonomizacija);
- metode za ubrzanje donošenja upravljačkih odluka.
poboljšanje procesa i ovladavanje tehnologijom rješavanja problema u okviru totalnog upravljanja kvalitetom (TQM):
- opis, analiza i unapređenje organizacionih procesa;
- analiza upravljivosti i stabilnosti procesa pomoću Shewhart kontrolnih karata;
- Rješavanje problema korištenjem sedam jednostavnih alata;
- sedam novih instrumenata.
unapređenje opreme i sistema njenog rada, održavanja i popravke zasnovanog na sistemu totalnog produktivnog održavanja opreme (Total Productive Maintenance - TRM):
- unapređenje opreme i sistema za njeno održavanje i popravku na osnovu analize sedam vrsta gubitaka i implementacije pojedinačnih poboljšanja opreme (kobetsu kaizen);
- FM analiza (P-M-analiza).
praksa korišćenja pojedinačnih alata Kaizen sistema:
- organizacija kaizen proboja (praktični seminari o kajzenu). Kaizen blitz;
- tehnika delegacije;
- poboljšano upravljanje vremenom.

Šezdesetih godina prošlog vijeka japanska preduzeća koja su se najaktivnije bavila pitanjima kvaliteta i unapređenja proizvodnje postala su svjesna da se pitanja kvaliteta, logistike i troškova ne mogu odvojiti jedno od drugog, te da imaju zajedničko svojstvo – „varijabilnost“.

Promjenjivost je posljedica takozvanog fenomena “vrijednog jaza” koji nastaje procesom. Stvar je u tome da kada su rezultati jednog procesa ulaz u drugi proces, a izlaz prethodnog procesa ne daje očekivanu vrijednost, onda će sljedeći proces ili proizvesti još nižu vrijednost na svom izlazu, ili će kompenzirati smanjena vrijednost, ali u ovom slučaju troškovi rastu i cijena. Kao rezultat toga, prilikom premeštanja proizvoda iz procesa u proces, dolazi do efekta povećanja “vrednosnog jaza” zbog promjena (disperzije) vrijednosti u narednim procesima koji su prisiljeni popuniti prazninu.

Kako se jaz u kvaliteti kreće kroz lanac vrijednosti, on iskrivljuje rezultate svih narednih procesa. Ova disperzija vrijednosti naziva se “virus varijabilnosti”, koji, kada se jednom infiltrira u organizaciju, inficira sve procese i odjele. Kao rezultat toga, dolazi do kašnjenja i propuštenih rokova, prekoračenja troškova, nedostataka i dorade. Stoga, koristeći viralnu teoriju upravljanja i upravljanjem preciznošću i konzistentnošću akcija, upravljamo kvalitetom konačnog rezultata i troškovima rada u cjelini. Neutralizacijom „virusa varijabilnosti“ kroz kontrolu procesa, moguće je proizvoditi bolje, brže i jeftinije, čak iu slučaju nepotpunog opterećenja radnika i opreme. Konstantno kretanje u ovom pravcu je suština transformativnog koncepta poboljšanja i osnova kaizen sistema stalnog poboljšanja.

Kaizen sistem poboljšanja zasniva se na činjenici da savršenstvo nije tačka, već kontinuirana potraga. Zasniva se na sljedećim konceptima: gubitak (japanski - muda), nepravilnost (japanski - mura), napetost (japanski - muri).

Otpad (muda) su aktivnosti koje ne dodaju vrijednost. Na primjer, izgubljeno vrijeme zbog neoptimalne rute isporuke stvara uska grla, povećava troškove i ne dodaje vrijednost. S ove tačke gledišta, sve aktivnosti u organizaciji mogu se podijeliti u tri kategorije:

1) aktivnosti koje dodaju vrijednost (na primjer, prerada dijela);

2) radnje koje ne dodaju vrednost, ali su neizbežne (na primer, ulazni pregled ili merenja u toku);

3) radnje koje ne dodaju vrednost i moraju se eliminisati u „kaizenu“ (npr. traženje pravog dela, preterano čekanje klijenta, nepotrebna formalnost u postupku).

Nepravilnost (mura) se javlja kad god je planirani ritam rada operatera, poremećen prijem dijelova i mehanizama ili poremećen raspored proizvodnje. Recimo da postoje operateri na liniji, svaki od njih izvodi zadanu, ponovljivu proceduru prije nego što pošalje rezultat svog rada sljedećem radniku. Kada jednom od njih treba duže od ostalih da završi operaciju, to uzrokuje kašnjenje i gubitak jer se svačiji tempo mora uskladiti sa brzinom najsporijeg. Upravo sa traženjem nepravilnosti počinje određivanje fizičkog mjesta (gemba) gdje je potrebno koristiti kaizen poboljšanje.

Stres (muri) se odnosi na stresne uslove rada, kako za zaposlene i opremu, tako i za procese. Na primjer, ako se novoprimljeni zaposlenik, koji nije dovoljno obučen, bude raspoređen na područje u kojem je prethodno bila iskusna osoba, posao će za njega biti stresan, a sasvim je moguće da će ga obavljati sporije. , sa mnogo grešaka koje stvaraju napetost, nepravilnosti i rasipanje.

Tri osnovna pravila za uvođenje "kaizena" na određeno mjesto (gemba):

1. Održavanje reda. Ovaj osnovni uvjet uvelike smanjuje mogućnost širenja “virusa varijabilnosti” i razvija vještine samodiscipline među zaposlenima.

2. Eliminacija otpada (muda).

3. Standardizacija. To je fiksacija na najbolji način za obavljanje posla. U ovom slučaju, standard nije samo garant stabilnosti, već i akumulator iskustva. Kada se pojave odstupanja u trenutnom procesu, potrebno je odgovoriti na pitanja: „Da li se to dogodilo zato što nismo imali standard? Je li to bilo zato što nismo slijedili standard? Da li se to dogodilo zato što standard nije bio adekvatan? Jednom kada je standard uspostavljen, ciklus održavanja SDCA je korišten i zahtjevi standarda su ispunjeni, može se koristiti ciklus poboljšanja PDCA.

Prilikom standardizacije u Kaizen sistemu koristi se tehnika “5W+1H”. "5W" znači odgovaranje na sljedeća pitanja:

1) Šta? – Šta treba uraditi, u kojoj meri i sa kojim karakteristikama?

2) Ko? – Ko to treba da uradi (odgovornost).

3) Zašto? – Zašto bi to trebalo učiniti (motivacija).

4) Kada? – Kada, pod kojim uslovima to treba uraditi.

5) Gdje? – Gdje i pod kojim tehničkim uslovima to treba uraditi.

Dodatno pitanje “1H” – Kako? – Kako, u kojim koracima i kojim redosledom treba raditi.

Ova tehnika je dobar alat za identifikaciju uzroka. Na primjer, menadžer vidi radnika kako posipa piljevinu po podu između mašina i postavlja mu pitanja:

1 Pitanje: Zašto bacate piljevinu na pod? Odgovor: Zato što je pod klizav i hodanje po njemu je opasno.

2 Pitanje: Zašto je pod klizav? Odgovor: Ulje je prosuto po podu.

3 Pitanje: Zašto se tamo izlila nafta? Odgovor: Zato što mašina curi.

4 Pitanje: Zašto curi? Odgovor: Postoji curenje u kućištu radilice.

5 Pitanje: Zašto je došlo do curenja? Odgovor: Zato što je gumena zaptivka istrošena.

Budući da se, prema "kaizenu", problem nikada više ne bi trebao pojaviti, protumjera se može sastojati u zamjeni jednostavnih gumenih zaptivki u kućištu radilice ojačanim.

Sasvim je moguće da odgovori na pitanja 4 i 5 zaposlenima ranije nisu pali na pamet, jer su bili zauzeti izvršavanjem svojih redovnih planiranih zadataka.

Raspodjela radnih funkcija u japanskom preduzeću pri upravljanju procesom poboljšanja prikazana je na Sl. 42.

Rice. 42. Funkcije posla u odnosu na proces

Izvor:

M. Imai identifikuje šest glavnih “kaizen” sistema koji se koriste:

Totalno upravljanje kvalitetom (TQM);

Just-in-time (JIT) sistem;

Ukupno održavanje opreme (TEM);

Implementacija politika poboljšanja;

Sistem podnošenja prijedloga;

Rad u malim grupama.

Pošto smo već upoznati sa TQM-om (pogledajte odeljak 7.5 ovog poglavlja) i JIT-om (pogledajte odeljak 3.7 trećeg poglavlja), razmotrićemo sadržaj ostatka.

a) Potpuna briga o opremi (TEM)

TRM sistem ima za cilj unapređenje kvaliteta rada opreme i njeno najefikasnije korišćenje kroz sveobuhvatan sistem preventivnog održavanja koji pokriva čitav životni ciklus mašina i mehanizama.

TRM uključuje cijelu kompaniju u proces brige o opremi i utiče na svakog zaposlenog. Ovaj proces koristi sistem “5S” - pet slova u latinskoj transkripciji japanskih riječi: organizacija (seiri - sortiranje); urednost (seiton - staviti na svoje mjesto); čišćenje (seiso - zasjati); standardizacija (seikeci); disciplina (shitsuke – održavati).

Organizacija. U procesu organizovanja artikli se klasifikuju prema stepenu potrebe na potrebne, hitno potrebne i nepotrebne. Dokumentirani su principi podjele stavki na potrebne i nepotrebne. Uklanjanje nepotrebnih predmeta vrši se nakon njihovog popisa.

Preciznost. Cilj urednog radnog mjesta je skladištenje i raspored predmeta na najefikasniji način kako bi se zadovoljili zahtjevi sigurnosti, kvaliteta i efikasnosti.

Predmeti se uklanjaju iz hodnika gdje ometaju putovanje ili prolaz. Hodnici moraju ostati sigurni čak i ako se svjetla ugase u slučaju nužde. Neprihvatljivo je postavljati predmete tamo gdje mogu pasti. Najčešće korišteni artikli smješteni su bliže korisnicima. Laki predmeti se postavljaju na gornje police, teški u visini struka. Postavite znakove i znakove.

Čišćenje. Svrha čišćenja je uklanjanje prašine, prljavštine, mrlja od ulja, strugotine i čišćenje opreme. Čišćenje radnog mjesta čini ga sigurnijim, poboljšava stanje opreme, čime se sprječavaju kvarovi, kvarovi i zastoji. TRM sistem praktikuje čišćenje u kombinaciji sa pregledom opreme, što omogućava trenutno otkrivanje kvarova vizuelnom procenom njenog stanja.

Standardizacija. Za održavanje opreme u čistom i higijenskom stanju potrebno je izraditi standardna pravila za uklanjanje nepotrebnih predmeta, postavljanje predmeta na radna mjesta i čišćenje. Ova pravila obično preciziraju šta i kako treba učiniti, kako ocijeniti kvalitetu rada, šta treba učiniti u vanrednim situacijama itd.

Disciplina. Disciplina je i sredstvo i cilj implementacije 5S sistema. Podrazumijeva promjenu navika ljudi kako bi se uskladili sa zahtjevima pažljivog i sigurnog rada. Istovremeno, važno je da zaposleni ne samo da se striktno pridržavaju zahtjeva koji im se postavljaju, već i da razumiju njihovo značenje.

b) Primjena politika poboljšanja

Upotreba Kaizen sistema može imati ograničen efekat ako svako sam implementira ovaj sistem. Stoga, zahtijeva postavljanje jasnih ciljeva za svakog učesnika u procesu i prihvatanje odgovornosti od strane menadžmenta da preuzme vodeću ulogu u naporima poboljšanja u cilju postizanja ovih ciljeva. Kaizen strategija na djelu zahtijeva pažljivo praćenje procesa poboljšanja.

Da bi se to postiglo, viši menadžment treba da razvije dugoročnu strategiju poboljšanja i identifikuje srednjoročne i godišnje ciljeve. Top menadžeri moraju imati plan implementacije strategije, saopšten nižim nivoima menadžmenta (radionica, lokacija). Spuštajući se na niže nivoe, strateški planovi su detaljni, tj. oni uključuju konkretnije aktivnosti i radnje. Na primjer, stavka politike „moramo smanjiti naše troškove za 10% da bismo ostali konkurentni“ se saopštava radnicima u radnji kroz niz radnji, kao što je povećanje produktivnosti, smanjenje zaliha ili poboljšanje rasporeda montažne trake.

c) Sistem prijedloga

Sistem podnošenja prijedloga je sastavni dio kaizen sistema orijentisanog na ljude. Ima za cilj da podstakne učešće svih zaposlenih u procesu. Japanski menadžeri svoj prvi prioritet vide u stimulisanju interesovanja zaposlenih za kaizen tako što će ih ohrabriti da podnesu veliki broj predloga, bez obzira na njihov značaj. U japanskim fabrikama, radnici se ohrabruju da razgovaraju o svojim prijedlozima s predradnicima i, za očigledne ideje koje ne zahtijevaju odobrenje višeg rukovodstva, poduzimaju se hitne radnje za njihovo implementiranje prije formalnog razmatranja. Ne očekuju velike koristi od svake ponude. Glavni cilj je razviti kaizen orijentirane i samodisciplinirane ljude. Ovo gledište je u oštroj suprotnosti sa zapadnim pristupima upravljanja koji se oslanjaju isključivo na ekonomsku dobit i finansijske podsticaje u sistemima ponuda. Naime, ovaj sistem i rad malih grupa su glavni dio motivacionog podsistema sistema upravljanja kvalitetom.

d) Rad u malim grupama

Kaizen sistem omogućava i podstiče rad malih neformalnih grupa koje se formiraju za obavljanje specifičnih zadataka u oblastima rada. Najpoznatiji tip takvih grupa su krugovi kvaliteta, dizajnirani da se bave ne samo pitanjima kvaliteta proizvoda, već i pitanjima kao što su troškovi, sigurnost i produktivnost. Sistem krugova kvaliteta ugrađen je u organizacionu strukturu preduzeća. Stalne grupe za kvalitet se formiraju na dobrovoljnoj bazi od najkvalifikovanijih radnika i stručnjaka, ali svaki zaposleni može učestvovati u njihovom radu i davati predloge. Presudan uticaj na rad krugova ima menadžment koji formira sistem osiguranja kvaliteta, obuku kadrova, razvoj i implementaciju politike unapređenja, te kreira međufunkcionalne sisteme kvaliteta, troškova i zaliha. Pored krugova kvaliteta, na različitim nivoima menadžmenta mogu se formirati i specijalizovani saveti za rešavanje problema, čime se sveobuhvatno obezbeđuje učešće zaposlenih u upravljanju. Menadžment igra suptilnu, ali vitalnu ulogu u podršci njihovim operacijama. Rad malih grupa je element “kaizen” sistema, fokusiran na timski rad.

e) Organizacija procesa poboljšanja

U procesu poboljšanja prema Kaizen sistemu može se izdvojiti pet faza.

Faza 1. Organizacija rada na unapređenju.

Tim za administrativno unapređenje obučen je za metodologiju unapređenja poslovnih procesa, bira kritične procese i dodjeljuje njihove vlasnike. Vlasnik procesa formira tim za poboljšanje procesa koji postavlja granice procesa, procesne mjerljive parametre, identificira ciljeve i razvija projektni plan.

Faza 2. Razumijevanje procesa.

U ovoj fazi tim za unapređenje procesa analizira posao koji se stvarno obavlja, provjerava njegovu usklađenost sa postojećim procedurama, prikuplja podatke o troškovima i vremenima ciklusa procesa, te usklađuje dnevne aktivnosti sa procedurama. Ako poslovni proces nije dokumentiran ili izvođači ne slijede postojeći standard, koristi se SDCA ciklus.

Faza 3. Racionalizacija procesa.

U ovoj fazi se vrši promjena u poslovnom procesu. Grupa dolazi do zaključka šta treba učiniti s procesom da bi se postigao cilj. U tu svrhu mogu se koristiti bilo koje metode poboljšanja poslovnog procesa. Ova faza je najvažnija i na nju se morate koncentrirati.

Na primjer, proizvodni procesi se mogu poboljšati na dva načina. Prvi je poboljšanje samog proizvoda pomoću analize izvodljivosti. Drugi je unapređenje proizvodnih metoda u smislu organizacije proizvodnje i tehnologije proizvodnje.

U prvoj fazi poboljšanja vrši se tehničko-ekonomska analiza. On mora odgovoriti na pitanje „Kako treba redizajnirati ovaj proizvod da bi se održao nivo kvaliteta i smanjili troškovi proizvodnje?“ Na primjer, nakon studije izvodljivosti, dva elementa povezana vijcima počela su se proizvoditi kao jedna cjelina, tj. su utisnute u jedan komad, što je dovelo do smanjenja ukupnog broja montažnih vijaka.

Ali u drugoj fazi poboljšanja procesa postavlja se pitanje: "Kako se može poboljšati proizvodnja ovog proizvoda?" Poboljšanja u tehnologiji proizvodnje mogu se ticati faktora kao što su temperature topljenja i kovanja, brzina rezanja, zamjena obrade radnog komada preciznim lijevanjem dijela, izbor alata itd. Poboljšanja zasnovana na organizaciji proizvodnje uključuju korištenje, na primjer, vakuumskog livenja, brzog nanošenja premaza, brzog sušenja itd.

Faza 4. Implementacija, mjerenje i kontrola.

U ovoj fazi tim se bavi „instalacijom“ projektovanih procesnih, mernih i kontrolnih sistema. Koristi se ciklus poboljšanja PDCA. Novi sistemi mjerenja i kontrole trebali bi zaposlenima pružiti povratnu informaciju kako bi osjetili rezultate već postignutih poboljšanja i dodatno unaprijedili proces.

Faza 5. Kontinuirano poboljšanje.

Jednom kada se performanse procesa promijene i ciljevi procesa su uglavnom postignuti, poboljšanja procesa se moraju nastaviti, obično mnogo sporijom stopom (10-20% godišnje). Tokom ovog dijela ciklusa, vlasnik procesa će pratiti efikasnost, produktivnost i prilagodljivost cijelog procesa, a timovi za poboljšanje odjela, svaki u svojoj oblasti stručnosti, kontinuirano će raditi na poboljšanju svog dijela procesa.

Kao primjer korištenja kaizen sistema navešćemo iskustvo kompanije Toyota.

Radnici imaju način razmišljanja da po ceo dan traže probleme i gubitke: Da li je mašina previše bučna? Da li radnici prave nepotrebne pokrete? Odlučni su u potrazi za “nevidljivim” gubicima koji obično izmiču brzom pogledu jer se doživljavaju kao prirodan dio svakodnevnog rada. Pogrešne radnje se takođe doživljavaju kao gubici.

Radnici se osposobljavaju na način da ukoliko dođe do problema u radnji koju obavljaju radnici ili mašina, njeno izvođenje se prekida dok se ne razjasne razlozi.

Koristi se snimanje operacija i analiza kvaliteta procesa zajedno sa izvođačima i njihovo uključivanje u tim za unapređenje procesa.

Kompanija Toyota ima jednostavno pravilo - ponavljanje problema mora biti isključeno.

Koristeći slične metode, Toyota nastoji prikupiti do 900 hiljada prijedloga za poboljšanje od radnika godišnje (nekoliko puta više nego u sličnim američkim kompanijama), od kojih se više od 95% implementira.

Kaizen tehnologija (Kaizen, japansko kontinuirano poboljšanje)- sveobuhvatan koncept koji pokriva filozofiju, teoriju i alate upravljanja, omogućavajući vam da postignete konkurentsku prednost u sadašnjoj fazi. U praksi sistema menadžmenta ovaj koncept ima sinonim - kontinuirani proces poboljšanja ( njemački - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, engleski. - CIP, proces kontinuiranog poboljšanja).

U ekonomskom smislu, koncept se odnosi na radnje za kontinuirano unapređenje svih funkcija preduzeća, od proizvodnje do menadžmenta. Kaizen je koncept izveden od japanskih riječi kai = promjena i zen = dobro ili na bolje. Kaizen je prvobitno uveden u nekoliko japanskih fabrika tokom ekonomskog oporavka nakon Drugog svetskog rata i od tada se proširio na fabrike širom sveta. Najpoznatija praktična primjena ovog koncepta razvijena je za japansku korporaciju Toyota Motor Corporation. To je osnova metode Totalno upravljanje kvalitetom (engleski - TQM, Total Quality Management) i uključuje aktivnosti na sprječavanju rasipanja, gubitka, kao i inovacije i rad po novim standardima.

Ideje kaizen sistema predstavlja Masaaki Imaia u istoimenoj knjizi, koja je objavljena u Engleskoj 1986. godine. Glavni:

„Kaizen se zasniva na činjenici da nijedno preduzeće nije bez problema. Kaizen pomaže u rješavanju ovih problema razvijanjem radne kulture u kojoj svaki zaposlenik nije kažnjen za problem, ali garantuje da se to neće dogoditi.”
„Kaizen strategija zasniva se na prepoznavanju da menadžment, čiji je cilj ostvarivanje profita, mora kao cilj postaviti zadovoljstvo kupaca i njegovih zahtjeva.”
“Kaizen je strategija poboljšanja usmjerena na kupca.”
„Kaizen se zasniva na premisi da sve aktivnosti preduzeća na kraju treba da dovedu do povećanog zadovoljstva kupaca. Istovremeno, filozofija internih i eksternih klijenata se razlikuje.”

U procesu kontinuiranog usavršavanja (CIP) u centru je osoba sa sposobnostima i znanjem, koji su najvažniji kapital kompanije. Ovome se može dodati i pozitivna percepcija problema od strane organizacije, jer su oni podsticaj za poboljšanje. U prvom planu nije pitanje o krivcima problema, već o zajedničkim naporima da se oni suštinski reše. Nije kazna za greške iz prošlosti, već mogućnost poboljšanja u korist zajedničke budućnosti ono što treba da vodi u razmišljanju kompanije. Odlučujuća je želja da se prepoznaju stvarni problemi i da se dugo otklone!

Tako se tim zaposlenih vidi kao izvor motivacije, identifikacije, mentalne energije, sinergije i povećanja kreativnosti. NPU znači kontinuiran, sistematičan i dosljedan rad na:

postavljanje i praćenje ciljeva,
eliminisanje smetnji,
tražeći prilike za poboljšanje,
sprečavanje otpada uz pomoć svih zaposlenih na svim nivoima, u svim odjelima, radionicama i uredima.

Proces kontinuiranog poboljšanja

Proces kontinuiranog poboljšanja- ovo nije samo proučavanje novih metoda i alata, već i drugačiji oblik saradnje. Više lokalne samoorganizacije uz pomoć sposobnih zaposlenih, više lične odgovornosti za sve učesnike, više razvoja inovativnog potencijala u preduzeću. Štaviše, zahtjevi upravljanja dobijaju dodatnu važnost. Uz stručnu i metodološku kompetentnost, uspjeh ovisi o društvenoj kompetentnosti menadžera. Proces promjene stavova odvija se od vrha prema dolje, a najbolja garancija uspjeha kroz NPM je uzorno upravljanje liderstvom. Neophodne promjene u pristupu radu provodi menadžment, dajući primjer zaposlenima koji o tim promjenama uče i usvajaju ih. Ekonomski i društveni ciljevi kaizen procesa su ciljevi prikazani na dijagramu 1.

Dijagram 1. Ciljevi kontinuiranog poboljšanja.

Težnja za izvrsnošću postiže se različitim metodama, od kojih su najvažnije prikazane u dijagramu 2.

Šema 2. Primjena metoda u kaizen konceptu.

U preduzećima koja koriste kaizen tehnologiju, kontinuirani proces poboljšanja je vitalni dio funkcionisanja upravljanja proizvodnjom. Pokriva:

organizacija (organizacijska struktura, raspodjela odgovornosti, koordinacija, mehanizam kontrole);
menadžment (razgraničenje ciljeva, odabir tema, formiranje tima);
kvalifikacione aktivnosti (obuka ponašanja, metodološka obuka);
sistematičnost (regularnost, dokumentacija, obuhvat radnih timova, alati);
sistem podsticaja (podsticanje inovativnosti, posebni sistemi moralnih i materijalnih podsticaja).

Kaizen u njemačkoj kompaniji Siemens

U njemačkoj kompaniji Siemens koncept stalnog poboljšanja implementira se pod sloganom „Ko prestane da bude bolji, prestane da bude dobar!“ A za sve zaposlene se preporučuju sljedeća pravila za uspješno usavršavanje:

Budite spremni da se odreknete svog tradicionalnog razmišljanja.
Razmislite o tome kako se nešto može učiniti i ne pitajte zašto se to ne može učiniti.
Nema opravdanja! Dovedite u pitanje sve što se dogodilo.
50% rješenje odmah je bolje nego 100% rješenje nikad!
Odmah ispravite greške.
Tražite rješenja koja koštaju što manje!
Sposobnost rješavanja problema u početku se razvija iz problema.
Postavljajte pitanja mnogo puta i saznajte šta je pravi uzrok problema.
Deset ljudi rješava problem bolje od jednog specijaliste.
NPU nema kraja!

Japanci su uvek dosledni. Smatraju da je časno izvršiti zadatak do savršenstva. Čak i ako ste domar, ne žalite se na sudbinu, već glancajte svoje vještine. Japanci ne menjaju posao u potrazi za idealom, oni mogu da ostvare svoje snove bilo gde. Sve je u pristupu. I zove se kaizen.

Zašto ne učite od Japanaca i isprobate njihovu metodu upravljanja? Prilagodili smo informacije kako biste stečeno znanje mogli primijeniti i van ureda.

Analizirajte svoje aktivnosti unoseći promjene u proces. Na ovaj način ćete stalno poboljšavati svoje metode rada. Ovo je pravi put jer je cilj kaizena stalno usavršavanje.

Život

Kaizen princip je pogodan za bilo koje područje. Na primjer, želite početi voditi zdrav način života.

1. Preciznost

Odvojite pola sata kada nećete biti ometeni. Sjednite, podijelite papir na dva dijela i u jednu kolonu zapišite sve što vam smeta, a u drugu sve što vam pomaže.

2. Red

Napravite listu koja uključuje sve korisno: šetnju za ručkom, nordijsko hodanje u parku, vožnju biciklom. Možete jednostavno napraviti listu stvari na koje trebate obratiti pažnju. Na primjer, napravite raspored za izbjegavanje nezdrave hrane i uključivanje zdrave hrane u svoju prehranu. To se mora raditi postepeno, inače će se tijelo pobuniti, zahtijevajući dozu jednostavnih ugljikohidrata na koje je naviklo.

3. Čistoća

Održavanje čistoće je veoma važno, bez obzira na ciljeve koje sebi postavljate. U pretrpanoj prostoriji osoba gubi željeno raspoloženje. Osim toga, čišćenje se može pretvoriti u pripremnu fazu fizičke aktivnosti. Ili neka bude meditativni proces, kada se trebate fokusirati isključivo na fizičke radnje i potpuno očistiti glavu od misli.

4. Standardizacija

Sada je vrijeme da sve promjene pretvorimo u sistem. Samo se držite rasporeda i on će postati osnova vašeg životnog stila.

5. Disciplina

Pazite na sebe i riješite se žudnje za starim navikama. U početku nije lako: toliko je iskušenja da im je teško odoljeti. Poboljšajte sebe pronalaženjem novih načina da svoju stvarnost učinite boljom.