TQM:n historia. Kaizen ja Total Quality Management Japanilainen johtamismenetelmä Yrityksen uskontunnustus Ole paras mitä voit olla

Pitkästä aikaa (1950-luvun puoliväliin asti) laadunhallinta rajoittui tuotteiden laadunvalvontaan ja liittyi insinööri- ja teknisiin kysymyksiin, kun taas yleisen johtamisen ongelmat olivat luonteeltaan selkeästi organisatorisia ja sosiopsykologisia.

Kun laadunhallinnan alalla ennen kaikkea parannettiin ohjausmenetelmiä (W. Shewhartin kontrollikaaviot, G. Dodgen ja G. Romingan näytteenottotaulukot jne.), niin yleisessä johtamisessa oli syntymässä "klassinen hallintokoulu", päätoimialat, jotka olivat johtamistoimintojen kuvaus, johtamisperiaatteiden kehittäminen, organisaatiojohtamisen systematisointi.

50-luvulla syntyivät edellytykset uudenlaisen laatujohtamiskonseptin luomiselle, joka keskittyi kuluttajien tarpeiden tyydyttämiseen ja laadun parantamisen muuttamiseen organisaation jokaisen työntekijän tehtäväksi.

Armand Feigenbaum ehdotti kokonaislaadunvalvontamallia.

Kokonaislaadunvalvonnalla Feigenbaum ymmärsi järjestelmän, joka mahdollisti tuotteiden laadun ja hintojen ongelman ratkaisemisen kuluttajien, valmistajien ja jakelijoiden eduista riippuen. Feigenbaum ehdotti, että laatua ei pidetä tuotteen tuotannon lopputuloksena, vaan sen luomisen jokaisessa vaiheessa.

Feigenbaumin luoman Total Quality Control -järjestelmän otettiin käyttöön japanilaisten yritysten käytäntöön E. Demingin toimesta.

Kiitos legendaariselle miehelle Edwardille. Deming, yksi "japanilaisen taloudellisen ihmeen" luojista, laadunhallinnan teoriaa kehitettiin edelleen.

Tunnistaen poikkeamien olemassaolon ja tarpeen jäljittää "luonnottomia" poikkeamia ja selvittää niiden syitä, Deming esitti ajatuksen tehtävien ja työntekijöiden suorituksen arvioinnin luopumisesta.

Moderni kokonaisvaltaisen laadunhallinnan (TQM) konsepti on yhdistänyt parhaat edellä mainituista periaatteista (ensisijaisesti Demingin 14 periaatetta).

Edward Demingin laatuperiaatteet

E. Demingin laatua koskevan lähestymistavan ydin on, että syyt heikkoon tehokkuuteen ja huonoon laatuun ovat useimmiten järjestelmässä, eivät työntekijöissä. Siksi johtajien on säädettävä itse järjestelmää operatiivisten tulosten parantamiseksi. Deming uskoi, että pelon ilmapiiri edistää keskittymistä lyhyen aikavälin tavoitteisiin, pitkän aikavälin tavoitteiden huomiotta jättämistä ja häiritsee ryhmätyötä. Edward Demingin neljätoista periaatetta ovat edelleen laadunhallinnan perusta kaikkialla maailmassa.

E. Deming kiinnitti erityistä huomiota:

· tarve kerätä tilastotietoja poikkeamista standardeista;
· poikkeamien vähentäminen yrityksen prosesseissa ja tuotteissa;
· poikkeamien syiden etsiminen, analysointi ja eliminointi.

Hän ehdotti seuraavia 14 periaatetta esimiesten laadun parantamiseksi:

1. Ota jatkuvana tavoitteena tuotteiden ja palveluiden laadun parantaminen. Tuotteiden ja palveluiden laadun parantamisen ei tule tapahtua satunnaisesti, vaan jatkuvasti ja järjestelmällisesti, ja siitä tulee yksi valmistajan tärkeimmistä tehtävistä. Tässä tapauksessa on varmistettava: resurssien järkevä kohdentaminen; pitkän aikavälin tarpeiden tyydyttäminen; tuotteiden kilpailukyky; liiketoiminnan laajentaminen; työllisyyttä ja uusien työpaikkojen luomista.
2. Omaksu uusi filosofia. Emme voi jatkaa elämäämme nykyisen viivästysten, viivästysten ja virheiden järjestelmän kanssa. vialliset materiaalit ja epätäydellinen työ.

Johtamistyyliä on muutettava meneillään olevan talouden taantuman pysäyttämiseksi; parantaa jatkuvasti kaikkien järjestelmien, prosessien ja toimintojen laatua yrityksessä.

3. Pysäytä tarkastuksesta riippuen. Tämän saavuttamiseksi massatarkastukset tulisi välttää laadun saavuttamiseksi. Valmistaja voi saavuttaa tämän tavoitteen vain, jos laatuasiat ovat hänelle etusijalla ja hänellä on jatkuvaa tietoa sen tasosta käyttämällä tilastollisia laadunvalvontamenetelmiä tuotannossa ja hankinnassa.
4. Lopeta alhaisiin hintoihin perustuvien sopimusten tekeminen. On tarpeen verrata laatua hintaan (hinnalla ei ole väliä, jos sitä ei verrata ostetun tuotteen laatuun); valita yksi toimittaja toimittamaan yhden tyyppistä tuotetta; luoda pitkäaikaisia luottamukseen perustuvia suhteita toimittajan kanssa; yrittää yhdessä toimittajan kanssa alentaa kokonaiskustannuksia.
5. Paranna järjestelmää jatkuvasti. Suunnittelu-, tuotanto- ja palvelujärjestelmän jatkuva ja jatkuva parantaminen mahdollistaa nopeiden ongelmien ratkaisemisen, laadun jatkuvan parantamisen ja tuottavuuden lisäämisen. Järjestelmän parantamisen seurauksena raaka-ainekustannusten, käytettyjen laitteiden suunnittelun ja parantamisen, henkilöstön uudelleenkoulutuksen ja koulutuksen sekä laadunvalvonnan jatkuva aleneminen. Järjestelmän parantaminen tarkoittaa jatkuvan tuotantoprosessin jatkuvan seurannan organisoinnin etenemistä kunkin alueen suorituskyvyn parantamiseksi.
6. Harjoittele työssä. Työssä tapahtuvaa koulutusta varten on tarpeen ottaa käyttöön nykyaikaiset koulutus- ja uudelleenkoulutusmenetelmät työpaikalla kaikille, myös johtohenkilöstölle. Jokaisen työntekijän kykyjen hyödyntämiseen tulee kiinnittää erityistä huomiota.
7. Perusta johtajuus. Tämä edellyttää johtamisinstituutin perustamista avustamaan henkilöstöä määrättyjen tehtävien ratkaisemisessa. Nykyään johtamisen tärkeimpänä tehtävänä millä tahansa tasolla katsotaan olevan alaistensa vaaditun huippuosaamisen tunnistaminen ja heidän auttaminen saavuttamaan huippuosaamista, jotta heistä tulee johtajia. Edistä kaksisuuntaista viestintää johdon ja alaisten välillä tehokkuuden ja tuottavuuden parantamiseksi.
8. Hävitä pelko. Yrityksen työntekijän ei tule pelätä muutoksia työssään, vaan pyrkiä niihin.
9. Poista esteet. Tämä tarkoittaa esteiden poistamista osastojen ja henkilöstöryhmien välillä. Tutkimuksen, suunnittelun ja tuotannon parissa työskentelevä henkilöstö tulee nähdä yhtenä tiiminä. Jokaisen työntekijän on ajateltava ja yritettävä tyydyttää työpaikallaan paitsi yrityksen tuotteiden kuluttajan vaatimukset, myös hänen työnsä tulosten kuluttajat tässä yrityksessä. Vain tässä tapauksessa prosessin jatkuvan laadunvarmistuksen vaatimus voidaan täyttää.
10. Vältä tyhjiä iskulauseita. Älä vaadi parempaa laatua pohtimatta, miten se saavutetaan. Tyhjät iskulauseet, olivatpa ne kuinka houkuttelevia tahansa, vaikuttavat hetkellisesti ja ne sitten unohdetaan. Samaan aikaan useimmat viat ja siitä johtuen heikko laatu eivät johdu siitä, että työntekijä ei halua tehdä työtä hyvin, vaan siksi, että yrityksessä vallitsee järjestelmä (kiinnostus, aika työn tekemiseen, vastuu jne.). ) ei anna hänen tehdä työtäsi tehokkaasti.
11. Poista työnhallinnan digitaaliset kiintiöt. Digitaaliset kiintiöt ovat tyypillisiä kappaletyölle. Samalla kappaletyön normi vahvistetaan sen keskimääräiseksi valmistumisajaksi. Siksi puolet työntekijöistä suorittaa sen nopeasti ja sitten lepää, kun taas toinen puoli myöhästyy ja jatkaa työtä. Tämä ei voi luoda normaalia ilmapiiriä tiimiin, ja siksi kappaletyö heikentää tuottavuutta. Lisäksi urakkatyön aikana useimmat työntekijät opiskelevat tiettyjä operaatioita, mittaavat niiden suorittamiseen kuluvaa aikaa ja laativat (lukumääräisesti) työstandardeja. Tätä ihmisryhmää olisi parempi käyttää tiettyyn tuotantoprosessin työhön ja muuttaa prosessi siten, että kappalejärjestelmä korvataan järjestelmällä, joka varmistaa laadun ja tuottavuuden kasvun yhtenä tiiminä toimivassa tiimissä.
12. Anna mahdollisuus olla ylpeä kuulumisestasi yritykseen. Poista työnteon ylpeyden esteet. On erittäin vaikeaa olla ylpeä työstään, jos yrityksen tuotteilla ei ole hyvää mainetta tai työntekijä ei voi vaikuttaa työtilanteeseen.
13. Kannustaa koulutusta ja itsensä kehittämistä. Ylennys riveissä tulisi määräytyä tietotason mukaan.
14. Ota kaikki mukaan yrityksen muuttamiseen. Yksi tärkeimmistä onnistumisen edellytyksistä laadun saavuttamisessa on yrityksen johdon vakaumus tämän tarpeesta. Sen on oltava mukana joka päivä laadun ja tuottavuuden parantamisessa. Ylimmän johdon on toimittava eikä vain tuettava.

Demin huomautti, että nämä periaatteet eivät vielä riitä ratkaisemaan kaikkia ongelmia, mutta niiden toteuttaminen tarkoittaa, että johto aikoo pysyä toiminnassa ja suojella sijoittajia ja työpaikkoja. 14 periaatetta muodostavat johtamisen teorian. Mutta tämän teorian toteuttamiselle on esteitä, jota Deming kutsui "tappaviksi sairauksiksi".

On 5 tappavaa sairautta, jotka on eliminoitava organisaatiosta, jotta TQM voidaan ottaa käyttöön onnistuneesti. Jos näitä 5 tappavaa sairautta ei valvota, ne voivat estää TQM:n toteuttamista, vaan myös vähitellen tuhota organisaation. Nämä ovat 5 tappavaa tautia:

1. Vain päälinjan ohjaus. Organisaatio, joka välittää vain kehityksen päälinjasta ja hallitsee yksinomaan numeroita, on tuomittu epäonnistumaan. Hallitseminen on kovaa työtä; johtaja, joka luottaa vain numeroihin, yksinkertaistaa tehtäväänsä. Esimiesten tulee tuntea prosessi, olla siinä mukana, ymmärtää ongelmien lähteet ja tarjota esimerkkejä ratkaisuistaan alaisilleen.
2. Suorituskyvyn arviointi kvantitatiivisten indikaattorien järjestelmän perusteella. Arviointi, jossa käytetään mittareita, raportteja, sijoituksia tai vuosittaisia suorituskykyarviointeja, johtaa joskus luokitteluihin, pakollisiin kiintiöihin ja muihin luokitteluihin, jotka luovat epätervettä kilpailua ja häiritsevät tiimityötä organisaatiossa. Tällaisten järjestelmien käyttämisen sijaan esimiesten tulisi antaa henkilökohtaista palautetta työntekijöiden yksilöllisistä suorituksista auttaakseen heitä kehittymään.
3. Keskity lyhytaikaisiin etuihin. Jos työntekijällä on aikaisemmin ollut kokemusta nopeasta voitosta, hän yrittää jatkaa työskentelyä samalla tavalla. Johdon on saatava työntekijät vakuuttuneiksi siitä, että organisaation tulee asettaa etusijalle pitkän aikavälin kestävä kasvu ja parantaminen lyhytaikaisten hyötyjen sijaan.
4. Strategian puute. Mikäli organisaatiolla ei ole johdonmukaisuutta toteutettavissa olevissa tavoitteissa, organisaation työntekijät tuntevat olonsa epävarmaksi mahdollisuudesta jatkuvaan ammatilliseen ja urakehitykseensä. Organisaatiolla tulee olla jatkuvasti toteutettu strateginen suunnitelma, johon tulee sisältyä myös laadun parantamiseen liittyviä asioita.
5. Henkilöstön vaihtuvuus. Jos organisaatiossa on korkea henkilöstön vaihtuvuus, tämä osoittaa vakavia ongelmia. Neljän ensimmäisen tappavan sairauden poistaminen voi auttaa voittamaan tämän. Johdon on ryhdyttävä toimiin saadakseen työntekijät tuntemaan olevansa tärkeä osa yhtenäistä tiimiä eristyneen organisaation sijaan.

Laadunvalvonta

1. Total Quality Management (TQM) -järjestelmän perusperiaatteet.

JOHDANTO…………………………………………………………………………………..….…..3

1. MODERNILAADUNHALLINTAMENETELMÄT………………4

2. KONSEPTITQM"………………………………………………………………..7

2.2. TQM:N PERUSPERIAATTEET……………………………………………………………………8

3. "KOKONAISLAADUNHALLINNAN" MENETELMÄ……12

3.1. TEKNOLOGIA LAATUTOIMINTOJEN KÄYTTÖÖN

(QFD-LAATU TOIMINNON KÄYTTÖÖNOTTO)………………………………….….…12

3.2. TOIMINNALLINEN - KUSTANNUSANALYYSI (FSA). ………………… 13

3.3. FMEA – ANALYYSI (VIKATILA JA VAIKUTUSANALYYSI)………..13

3.4. TOIMINNALLINEN – FYSIKAALINEN ANALYYSI (FFA)…………………….16

4. JÄRJESTELMÄN KÄYTTÖÖNOTTOTQM……………………………………………………………19

JOHTOPÄÄTÖKSET……………………………………………………………………………….. 23

KIRJALLISUUS……………………………………………………………………………………..…..24

JOHDANTO

Laatujärjestelmistä, laadunvarmistuksesta ja jatkuvasta parantamisesta puhuttaessa ei voi sivuuttaa sellaista nyt kaikkialla maailmassa suosittua käsitettä kuin Total Quality Management (TQM).

Mitä on kokonaisvaltainen laadunhallinta (TQM)?

Nykyään todennäköisesti vain joka kymmenes yrittäjä voi vastata tähän kysymykseen. Ja hyvin harvat ihmiset ajattelevat soveltavansa tätä käsitettä ankaraan todellisuuteen, istuttaen sen Valko-Venäjän talouden edelleen heikkoon puuhun.

TQM on kokonaisvaltaista laadunhallintaa, se on strategia, joka määrittää lähestymistavat laadunhallintaan 2000-luvulla. Japanin ja Länsi-Euroopan johtavat yritykset ovat jo toteuttamassa tätä strategiaa käytännössä ja osoittavat maailmalle TQM:n valtavat kyvyt. Ottaa käyttöön TQM-metodologia - varmistaa jokaisen työntekijän jatkuva osallistuminen laadunparannusprosessiin, siirtyä uusiin toimintaperiaatteisiin laadunhallinnan alalla. Tämä tarkoittaa merkittävien etujen saamista 2000-luvun liiketoiminnassa. Tämä tarkoittaa tulla parhaaksi.
TQM-strategia on yksinkertainen ja samalla universaali - selvittää kuluttajien tarpeet ja tyydyttää ne. Tämä on menestyksen salaisuus. Et tietenkään voi odottaa, että kaikkea voidaan muuttaa hyvin nopeasti ja ilman ongelmia. Tämän järjestelmän käyttöönotto on pitkä prosessi, jonka hallitseminen kestää vuosia. Vaatii huomattavia ponnistuksia hienouksien hallitsemiseksi, sopivan uskomusjärjestelmän kehittämiseksi ja sen toteuttamiseksi.

1. MODERNILAADUNHALLINTAMENETELMÄT.

Laadunhallinnasta on olemassa erilaisia käsitteitä. Pääkonsepti on kokonaislaadunhallinnan käsite "TQM", jonka ideologian ovat kehittäneet amerikkalaiset tiedemiehet Walter Shewhart ja William Edward Deming.

Shewhartin konseptin pääidea on "laadun parantaminen vähentämällä prosessin vaihtelua". Vaihtuvuuden syyt voivat olla yleisiä tai erityisiä. Shewhart korosti, että on tärkeää poistaa jatkuvasti ja tietoisesti vaihtelua kaikista prosesseista tuotteiden ja palveluiden tuotannossa. Vuonna 1924 tiedemies kehitti tuotantovalvonnan käsitteen, joka liittyy keksintöön ja sitä seuraavaan tilastollisten ohjauskorttien käyttöön: "Shewhart-ohjauskortit". Tilastollisten valvontamenetelmien avulla voit keskittyä lisäämään sopivien tuotteiden määrää minimoimalla vaihtelua mahdollisimman paljon.

Kuva 1. Ohjauskortti

Shewhart ehdotti ensimmäisenä syklistä mallia, joka jakaa laadunhallinnan neljään vaiheeseen: 1. Suunnittelu (Plan), 2. Toteutus (Do), 3. Tarkista (Check), 4. Korjaavat toimet (Toiminto). Tämä malli on yleisin Japanissa.

E. Deming puolestaan kehitti ja ehdotti työn laadun parantamiseen tähtäävää ohjelmaa, joka perustuu kolmeen pragmaattiseen aksioomaan:

1. Mitä tahansa toimintaa voidaan pitää teknologisena prosessina, mikä tarkoittaa, että sitä voidaan parantaa. 2. Tuotanto tulee katsoa järjestelmänä vakaassa tai epävakaassa tilassa, joten tiettyjen ongelmien ratkaiseminen ei riitä - saat joka tapauksessa vain sen, mitä järjestelmä antaa. Prosessiin tarvitaan perustavanlaatuisia muutoksia. 3. Yrityksen ylimmän johdon on joka tapauksessa otettava vastuu toiminnastaan. Vuonna 1982 julkaistiin E. Demingin toimittama kirja “Laatu, tuottavuus ja kilpailukyky”, joka sisältää 14 postulaattia, joiden avulla voit organisoida tuotantotyön oikein. Näiden postulaattien avulla voimme päätellä, että korkealla johdon vastuulla, jatkuvasti parantamalla tuotteiden ja kunkin prosessin laatua erikseen, epäjohdonmukaisuuksien hyväksymättä jättämisellä ja kaikkien työntekijöiden jatkuvalla koulutuksella on mahdollista vähentää merkittävästi yrityksen kustannuksia. Kustannusten aleneminen, tuottavuuden kasvu ja tiimin menestys markkinoilla ovat luonnollisia seurauksia laadun paranemisesta. Nykyaikaisista laadunhallinnan menetelmistä puhuttaessa ei voi olla mainitsematta Joseph Juranin konseptia, joka kehitti tilamallin, joka määrittelee laadunhallintatyön jatkuvan kehittämisen vaiheet, nimeltään "Juran-spiraali". Tämä spiraali näyttää tältä:

1. Markkinatutkimus.

2. Suunnitteluspesifikaatioiden kehittäminen.

3. Suunnittelu- ja suunnittelutyöt.

4. Teknisten eritelmien laatiminen.

5. Teknologioiden kehittäminen ja tuotannon valmistelu.

6. Logistiikka.

7. Työkalujen ja instrumenttien valmistus.

8. Tuotanto.

9. Tuotantoprosessin valvonta.

10. Valmiiden tuotteiden valvonta.

11. Tuotteen suorituskyvyn testaus. 11.1 Pakkaus ja varastointi.

13. Huolto.

14. Hävittäminen.

15. Markkinatutkimus. Juranin konseptin mukaan jatkuva parantaminen on portaita ylöspäin. Tätä konseptia kutsutaan nimellä "AQL - vuotuinen laadun parantaminen". Sen ideana on saavuttaa korkeita kilpailukykyisiä ja pitkäjänteisiä tuloksia. Pääperiaatteet ovat:

1. laadun parantamisen suunnittelu kaikilla yrityksen tasoilla ja kaikilla osa-alueilla.

2. virheiden poistamiseen ja ehkäisemiseen tähtäävien toimenpiteiden kehittäminen

3. siirtyminen hallinnollisesta järjestelmälliseen hallintaan kaikissa laatualan toimissa.

Toinen laadunhallintaongelmia käsitellyt tiedemies oli F. Crosby, joka kehitti ZD:n (zero defects) - "virheetön valmistus" -konseptin. Tämä käsite perustuu seuraaviin säännöksiin:

1. Keskity vikojen ehkäisemiseen niiden korjaamisen sijaan.

3. Kuluttajien tarpeiden perustelu virheettömille tuotteille.

4. Selkeiden tavoitteiden muodostaminen laadun parantamisen alalla pitkäksi aikaa.

5. Ymmärtäminen, että kampanjan työn laatu määräytyy tuotantoprosessien laadun lisäksi myös muiden kuin tuotannollisten osastojen toiminnan laadusta.

6. Laadukkaan toiminnan analyysin rahoittamisen tarpeen tunnustaminen. Nollavika-valmistusohjelman pääperiaate on, että muita vikoja kuin nolla ei hyväksytä. Tiedemies Armand Feigenbaum kehitti integroidun laadunhallinnan teorian. Sen pääajatuksena on kokonaisvaltainen laadunhallinta, joka vaikuttaa kaikkiin tuotteen luomisen vaiheisiin ja kaikkiin yritysjohtamisen tasoihin teknisten, taloudellisten, organisatoristen ja sosiopsykologisten toimenpiteiden toteuttamisessa. Integroidun laadunhallinnan japanilaisen version kirjoittaja Kaoru Ishikawa korosti seuraavia käsitteellisiä säännöksiä:

1. Pääominaisuus on työntekijöiden osallistuminen laadunhallintaan;

2. On tarpeen ottaa käyttöön laatujärjestelmän toiminnan säännöllisiä sisäisiä tarkastuksia.

3. Henkilöstön jatkuva koulutus;

4. Tilastollisten valvontamenetelmien laaja käyttöönotto.

2. KONSEPTITQM».

Valko-Venäjän tasavallan siirtymätalouden aikana on tarpeen ottaa käyttöön kuluttajalähtöisiä markkinamenetelmiä tavaroiden ja palveluiden laadun hallitsemiseksi kaikilla elämänaloilla. Laadunhallintamenetelmää, jota kutsutaan nimellä Total Quality Management (TQM) tai venäjäksi "Total Quality Management", on pitkään käytetty laajasti useissa teollisuusmaissa tuotteiden ja palvelujen laadun jatkuvaan parantamiseen. Bove ja Till määrittelevät TQM:n seuraavasti: "Total Quality Management on organisaatiofilosofia, joka perustuu tavoittelemaan laatua ja johtamiskäytäntöjä, jotka johtavat kokonaislaatuun, joten laatua ei tarvitse seurata tai lisätä tuotantoprosessin vaiheeseen. , se on organisaation ydin."

Laatu voidaan esittää pyramidina:

Riisi. 2. Laatupyramidi. Pyramidin huipulla on TQM - kokonaislaadunhallinta, johon sisältyy kaiken työn korkea laatu vaaditun tuotteen laadun saavuttamiseksi. Ensinnäkin tämä on työtä, joka liittyy tuotannon korkean organisatorisen ja teknisen tason sekä asianmukaisten työolojen varmistamiseen. Työn laatu sisältää johdon päätösten ja suunnittelujärjestelmän pätevyyden. Erityisen tärkeää on tuotteen julkaisuun suoraan liittyvän työn laatu (teknologisten prosessien laadunvalvonta, vikojen oikea-aikainen havaitseminen). Tuotteen laatu on osa työn laatua ja sen seuraus. Täällä arvioidaan suoraan sopivien tuotteiden laatua ja kuluttajan mielipidettä.

Riisi. 3. TQM:n pääkomponentit.

TQC – täydellinen laadunhallinta;

QA – laadunvarmistus;

QPolicy – Laatupolitiikka;

QPIanning – laatusuunnittelu; QI – laadun parantaminen.

Monet seuraajat Täydellinen laadunhallinta (TQM), Edward Demingin johdolla, viittaavat siihen, että TQM ja suorituskyvyn arvioinnit eivät ole yhteensopivia. Itse asiassa Demingin luettelossa "suorituskyvyn arviointi, ansioiden arviointi ja vuosiarviointi" on kolmas hänen "Seitsemän tappavaa sairautta" -sarjassa. Miksi TQM ja työntekijöiden suoritusten arviointi eivät voi toimia rinnakkain?

Mikä tärkeintä, sertifiointi on ristiriidassa TQM:n perusarvojen ja periaatteiden kanssa. TQM vaatii asiakaslähtöisyyttä, järjestelmäajattelua, ymmärtämään muutoksen tarvetta, ryhmätyö, menetelmien parantaminen ja henkilökohtaisen motivaation ja oppimisen prosessin ymmärtäminen. Juuri näitä TQM-vaatimuksia suorituskyvyn arviointi heikentää. TQM edellyttää prosessien ymmärtämistä, ohjaamista ja parantamista asiakkaan edun mukaisesti. Suorituskyvyn arvioinnin tavoitteena on hallita yksilön käyttäytymistä johtajaa tyydyttävällä tavalla. Nämä kaksi lähestymistapaa edustavat johtajien perustavanlaatuista valintaa: toinen tai toinen, mutta ei molemmat.

Kun lyöminen TQM on viime aikoina tullut muotiin amerikkalaisissa yritysjulkaisuissa, Total Quality Management elää ja voi hyvin. Yritykset pitävät Harley Davidson, Motorola ja Xerox ne, jotka ymmärtävät TQM:n, eivät osallistu sen lyömiseen. Japanissakaan ei ole kuultu TQM:n kuolemasta. Olemme siis todistamassa amerikkalaisten mielihalua oikeiden suhteen. Ne, jotka eivät koskaan ymmärtäneet, että laatu on ensin, julistavat sen nyt kuolleeksi.

Täydellinen laatu on vakuuttava ja yksinkertainen lähestymistapa johtamiseen. Kun sitä käytetään viisaasti, Kaikki yhteensä Laatu Hallinto kuitenkin muuttaa perusteellisesti tapaa, jolla esimies tyypillisesti ajattelee työn luonteesta ja johtamisen tarkoituksesta. Tämä perustavanlaatuinen muutos vaatii johtajia hylätä vanhat alkuperäiset tilat- vanha paradigma - ja kamppailu ymmärtää, sisäistää ja soveltaa uutta lähestymistapaa - mitä Brian Joyner kutsuu neljännen sukupolven johtamiseksi. Deming sanoo: "Ei vaadi muuta kuin länsimaisen johtamismallin muutosta." Monet johtajat ovat oppineet retoriikkaa ja oppineet soveltamaan TQM-työkaluja yrityksissään. Mutta suhteellisen harvat heistä ymmärsivät syvästi, kuinka erilaista lähestymistapaa vaadittiin Kaikki yhteensä Laatu Hallinto johtajilta.

"Uskon suurimman osan siitä, mitä hän opettaa Deming”, kuuluu yleensä esimiehiltä. "Olen samaa mieltä kymmenestä tai kahdestatoista hänen neljästätoista pisteestään." Vaikka kymmeneen tai kahteentoista liittyminen on silti parempi kuin ei mitään, nämä johtajat eivät ymmärrä, että kaikki neljätoista pistettä ovat kokonaisuutena riippuvaisia toisistaan. Jos vedät yhden viivan tässä kuvakudoksessa, se purkautuu. Mitä ihmiset hylkäävät Demingissä? Tyypillisesti tämä on kohta 12: ”Poista esteet, jotka estävät työntekijöiltä oikeuden olla ylpeä työstään. Tämä tarkoittaa erityisesti vuosittaisten ansioiden luokittelun ja tavoitteiden mukaisen johtamisen poistamista. Esimiesten vastuut on siirrettävä määrällisistä indikaattoreista laadullisiin indikaattoreihin.

Demingin tappavia sairauksia ovat: "... suoritusarviointi, ansioiden arviointi tai vuosiarviointi." Miksi suoritusarviointi, joka usein johtaa jonkin verran palkankorotukseen tai muuhun palkkioon, on Demingin kiellettyjen listalla? Miksi vanhaa amerikkalaista liiketoimintakäytäntöä pidetään epäjohdonmukaisena kokonaislaadun kanssa? Ja jos yritykset eivät arvioi työntekijöiden suorituskykyä, mitä heidän pitäisi tehdä, vai mitä?

Periaatteet laadun ytimessä

Laadun ytimessä ovat periaatteet, jotka luovat pohjan uudelle filosofialle ja toimivat välillisesti perustana sertifioinnista luopumiselle. Nämä ovat Demingin ja muiden Total Qualityn perustajien opetuksista peräisin olevat periaatteet:

Periaate 1

AsiakkaatJaheidäntarpeisiinmuodossameidänorganisaatioJahänentehdä työtä,AEipäinvastoin.

Meidän on tunnettava liiketoimintamme ja keitä asiakkaamme ovat.
Meidän tulee tuntea asiakkaidemme tarpeet ja intressit. Meidän on ymmärrettävä, mitä he kokevat käyttäessään tuotteitamme ja palveluitamme.
Syvä ymmärryksemme asiakkaistamme ohjaa tuotteidemme ja palveluidemme kehitystä. Jatkuva modernisointi ja parantaminen ovat myös vastauksia asiakkaiden tarpeisiin.
Päätöksemme, suunnitelmamme ja parannukset, jotka meidän on otettava käyttöön, määräytyvät asiakkaidemme saatavilla olevien etujen perusteella.

Periaate 2

LaatuTuotteetJapalvelutpäättänytlaatujärjestelmät,prosessitJamenetelmiä.

Asiakkaiden tarpeet tulee ymmärtää järjestelmillä, prosesseilla, materiaaleilla, laitteilla ja menetelmillä, joita tarvitaan asiakkaiden tarpeiden tekemiseen, miten ja milloin he sitä tarvitsevat.
Meidän on rakennettava järjestelmän laatua niin luotettavasti, ettei lopputuotteen valvontaa enää tarvita.
Kehotuksilla, uhkauksilla, hyvän mielen ylläpitämisellä, palkinnoilla ja rangaistuksilla ei ole mitään tekemistä laadukkaiden tavaroiden ja palvelujen tuotannon kanssa.
Yli 95 prosenttia laatuongelmistamme tulee järjestelmästä. Jos jokaisesta työntekijästä ja esimiehestä tulee paras, poistamme vain pienen osan olemassa olevista laatuongelmista.
Kehittämispyrkimykset tulisi keskittyä järjestelmään, prosesseihin ja menetelmiin, ei yksittäisiin työntekijöihin. Näillä ponnisteluilla pyritään parantamaan tarkkaavaisuutta, tarkkuutta, nopeutta jne. Yksittäiset työntekijät muuttamatta järjestelmää, prosessit ja menetelmät ovat vain heikkoja strategioita, joilla on vain vähän lyhyen aikavälin tuloksia.
Esimiesten tulee ymmärtää järjestelmiään, prosessejaan ja käytäntöjään ominaisuuksien ja vaihtelevuuden suhteen. Kerätyt tiedot siitä, miten järjestelmät ja prosessit muuttuvat ajan myötä, voivat auttaa johtajia ymmärtämään, kuinka työ tapahtuu heidän organisaatiossaan. Kun esimiehet eivät ymmärrä järjestelmiinsä ja prosesseihinsa sisältyviä muutoksia, he jättävät itsensä alttiiksi vakaville ongelmille:
- He kaipaavat trendejä siellä, missä trendejä on.
- He näkevät trendejä siellä, missä niitä ei ole.
- He selittävät työntekijöille - yksittäin tai kollektiivisesti - järjestelmään sisältyviä ongelmia, ja tämä jatkuu riippumatta siitä, miten työntekijät tekevät työtään.
- He eivät ymmärrä aiemman suorituskyvyn tuloksia eivätkä pysty ennustamaan tulevia tuloksia.

Periaate 3

LaatusijaitseeVkeskittyäkaikkea vieväähuomiojärjestöt.

Uudella kilpailukyvyn aikakaudella kilpailustrategia perustuu laatuun. Kuten edellä on kuvattu, tämä laatu määräytyy asiakkaan vaatimusten mukaan ja on osa järjestelmää.
Organisaation suunnitelmat ja päätökset alkavat ja päättyvät laadulla. Liiketoiminnan jokainen osa-alue ymmärretään sen panoksen kautta laatuun. Organisaatiot pyrkivät alentamaan kustannuksia, lisäämään tuottavuutta, alentamaan hintoja tai lisäämään markkinaosuutta. Mutta jos he tekevät tämän tarjoamatta ensin asiakkaan vaatimaa laatua tuotteistaan/palveluistaan ja niiden järjestelmistä, prosesseista ja menetelmistä, he tarjoavat vain lyhytaikaisia etuja pitkän aikavälin selviytymisen ja vaurauden sijaan. Tämä on todellakin tarina monien amerikkalaisten yritysten taantumisesta. Laadun on oltava Yhdysvaltain talouden integraatiostrategia, jos se haluaa saada takaisin valta-asemansa globaaleilla markkinoilla.

Periaate 4

Organisaatiosaavuttaalaatukehitystämenetelmiäparannuksia.

Ei riitä, että tietää kuinka parantaa. Voitot menevät niille, jotka oppivat kehittymään kilpailijoitaan nopeammin.
Kehittämistarpeet ovat niin laajat ja jatkuvat, että jokaisen organisaation henkilön tulee olla tietoinen hyvinvointikäytännöistä ja olla mukana kehittämistyössä.
Meidän on ymmärrettävä parannusten ja muutosten välinen ero. Meidän on myös ymmärrettävä ero parantamisen ja korvaamisen välillä. Meidän on opittava aloittamaan siitä, missä olemme, ja käytettävä logiikkaa ja dataa ymmärtääksemme ja parantaaksemme itseämme.
Parannus tapahtuu viime kädessä vasta, kun järjestelmäongelmien taustalla olevat syyt on tunnistettu ja korjattu. Esimerkiksi Tšernobylin ydinvoimalan parantaminen on muutakin kuin onnettomuuspaikan puhdistus- ja korjaustöitä. Sen tulee sisältää päätökset Venäjän ydinvoiman politiikoista, käytännöistä ja teknologioista, jotka aiheuttivat Tšernobylin onnettomuuden ja voivat johtaa muihin tämän kaltaisiin luonnonkatastrofeihin. Kun olemme tyytyväisiä syyllisten löytämiseen, emme koskaan etsi systeemisiä syitä, ja ongelma todennäköisesti toistuu uusien syyllisten kanssa.

Periaate 5

Organisaatio,laadunhallinnan varmistaminen,ohjaaJakeskittyyminunenergiaa.

Johtajien tulee muotoilla ja viestiä organisaation työntekijöille selkeä ja johdonmukainen tarkoitus, missio, arvot ja filosofia. Kerro kaikille "keitä me olemme, mitä teemme, miten teemme" ja "mitä perinnöä jätämme niille, jotka seuraavat meitä."
Päivittäisen työn toimintoja, tehtäviä ja tapoja ei enää pidetä taiteena. Ainoa varma tapa on asettaa toistuvat tehtävät vakioksi. Tämä on dokumentoitu ja jokainen on koulutettu tekemään tämän työn vain tällä tavalla. Parasta menetelmää yritetään löytää päivittäisten toimintojen ulkopuolella.
Käytämme tietoja tunnistaaksemme tärkeimmät liiketoimintakysymykset ja parantaaksemme prioriteetteja. Kaikista tekemisen arvoisista asioista valitsemme vain muutaman prioriteetin ja seuraamme niitä. Pyrimme täydellisiin ratkaisuihin vain tärkeisiin ongelmiin, emme nopeita ratkaisuja moniin.

Periaate 6

OlemassaUusiparadigmajohtajuutta.Johtajaton pakkomuotoillaMitäKeinotjohtaa.

Johtajilla tulee olla asiakkaan näkökulma.
Johtajilla on oltava järjestelmänäkökulma.
Johtajilla on oltava tilastollinen näkökulma.
Johtajilla tulee olla työntekijän näkökulma.

Tämän lyhenteen sanat tarkoittavat seuraavaa:

Kenraali- tarkoittaa yrityksen kaikkien työntekijöiden ottamista mukaan prosessiin, mukaan lukien tukiverkosto ja tuotteen elinkaari.
Ohjaus on prosessin vaiheittainen organisointi, joka sisältää sellaiset vaiheet kuin suunnittelu, valvonta, hallinta, rekrytointi, toimitus jne.
Laatu- välittää tarjota asiakkaalle parhaat tuotteet, jotka parhaiten vastaavat hänen tarpeisiinsa.

Kansainvälinen standardointijärjestö ISO (ISO) määrittelee TQM:n laatuun keskittyväksi organisatoriseksi lähestymistavaksi, joka perustuu kaikkien työntekijöiden osallistumiseen ja tähtää pitkän aikavälin menestykseen, prosessiksi, joka saavutetaan parantamalla työoloja, täyttämällä kuluttajien tyytyväisyyttä ja kaikkia yhteiskunnan jäseniä.

Käsitteet

Täydellisen laadunhallinnan käsitteen ovat kehittäneet amerikkalaiset tiedemiehet Walter Shewhart ja William Edward Deming.

Shewhartin konsepti

Shewhartin konseptin pääideana on "laadun parantaminen vähentämällä tuotantoprosessin vaihtelua". Shewhart paljasti, kuinka tärkeää on jatkuvasti ja tietoisesti poistaa vaihtelua kaikista tuotteiden valmistusprosesseista ja palveluiden tarjonnasta. Tiedemies kehitti tuotannonohjauksen käsitteen. Tätä varten hän keksi ja sovelsi menestyksekkäästi tilastollisia kontrollikaavioita - niin sanottuja "Shewhart-kontrollikaavioita". Tilastolliset valvontamenetelmät ovat mahdollistaneet panostuksen keskittymisen sopivien tuotteiden määrän lisäämiseen minimoimalla vaihtelut mahdollisimman paljon. Shewhart ehdotti myös syklistä mallia, joka jakaa laadunhallinnan neljään vaiheeseen:

Suunnittelu(Suunnitelma);
Toteutus(Tehdä);
Tutkimus(Tarkistaa);
Korjaavat toimenpiteet(Toiminta).

Demming käsite

Deming kehitti ja ehdotti ohjelmaa työn laadun parantamiseksi, joka perustuu kolmeen pragmaattiseen aksioomaan:

Mitä tahansa toimintaa voidaan pitää teknologisena prosessina, mikä tarkoittaa, että sitä voidaan parantaa.
Tehokas toiminta vaatii perustavanlaatuisia muutoksia tuotteen elinkaaren prosessiin.
Yrityksen ylimmän johdon on otettava vastuu toiminnastaan.

E. Deming määritteli myös 14 laatupostulaattia, joiden avulla voit organisoida tuotantotyöt oikein. Näiden postulaattien päätarkoitus on, että korkeatasoisella johdon vastuulla, jatkuvalla tavaroiden laadun ja kunkin tuotantoprosessin parantamisella erikseen, epäjohdonmukaisuuksien hyväksymättä jättämisellä ja kaikkien työntekijöiden jatkuvalla koulutuksella on mahdollista vähentää merkittävästi tuotantokustannuksia ja parantaa tuotteiden laatua.

Juran-konsepti

Joseph Juran ehdotti toista konseptia. Tämä tiedemies kehitti tilamallin, joka määrittelee laadunhallintatoimintojen jatkuvan kehittämisen vaiheet, jota kutsutaan "Juran-spiraaliksi". Tämä spiraali sisältää seuraavat käännökset:

Markkinatutkimus.
Suunnitteluspesifikaatioiden kehittäminen.
Suunnittelu- ja suunnittelutyöt.
Teknisten eritelmien laatiminen.
Teknologioiden kehittäminen ja tuotannon valmistelu.
Logistiikka.
Työkalujen ja instrumenttien valmistus.
Tuotanto.
Tuotantoprosessin valvonta.
Valmiiden tuotteiden valvonta.
Tuotteen suorituskyvyn testaus.
Myynti
Huolto.
Hävittäminen.
Uusi markkinatutkimus.

Liikkuaksesi tehokkaasti tätä spiraalia pitkin, sinun on noudatettava seuraavaa työsuunnitelmaa:

laadun parantamisen suunnittelu kaikilla yrityksen tasoilla ja kaikilla osa-alueilla;
virheiden poistamiseen ja ehkäisemiseen tähtäävien toimenpiteiden kehittäminen;
siirtyminen hallinnollisesta järjestelmälliseen hallintaan kaikissa laatualan toimissa.

Crosbyn konsepti

F. Crosby kehitti virheettömän valmistuksen teorian. Sen käsite sisältää seuraavat määräykset:

Vikojen syntymisen estäminen sen sijaan, että niitä korjataan.
Suuntaa toimia tuotannon virhetason vähentämiseksi.
Täyttää kuluttajien tarpeet virheettömistä tuotteista.
Selkeiden tavoitteiden muodostuminen laadun parantamisen alalla pitkäksi ajaksi.
Ymmärtäminen, että kampanjan työn laatu määräytyy tuotantoprosessien laadun lisäksi myös muiden kuin tuotannollisten osastojen toiminnan laadusta.
Tunnista rahoituksen tarve laadukkaan toiminnan tarkistamiseen.

Nollavika-valmistusohjelman keskeinen periaate on vikojen täydellinen eliminointi valmistusympäristöstä.

Feigenbaumin laatuteoria

Armand Feigenbaum kehitti integroidun laadunhallinnan teorian. Sen pääajatuksena on kokonaisvaltainen laadunhallinta, joka vaikuttaa kaikkiin tuotteen luomisen vaiheisiin ja kaikkiin yritysjohtamisen tasoihin teknisten, taloudellisten, organisatoristen ja sosiopsykologisten toimenpiteiden toteuttamisessa.

Integroidun laadunhallinnan japanilaisessa versiossa, jonka on kirjoittanut Kaoru Ishikawa, voidaan erottaa seuraavat käsitteelliset säännökset:

Pääominaisuus on työntekijöiden osallistuminen laadunhallintaan;
Laatujärjestelmän toiminnan säännöllisiä sisäisiä auditointeja on tarpeen ottaa käyttöön;
Henkilöstön jatkuva koulutus;
Tilastollisten valvontamenetelmien laaja käyttöönotto.

Yleisesti ottaen TQM perustuu konseptista riippumatta kahteen päämekanismiin: laadunvarmistukseen (QA) ja laadun parantamiseen (QI). Laadunvalvonta - ylläpitää vaadittua laatutasoa, eli yritys antaa selkeät takuut tietyn tuotteen tai palvelun laadusta. Laadun parantamisen tavoitteena on jatkuvasti parantaa laatua ja sitä kautta nostaa takuutasoa. Näiden kahden mekanismin avulla voit jatkuvasti parantaa ja kehittää liiketoimintaasi.

TQM:n periaatteet

Organisaation asiakaslähtöisyys

Organisaatio on täysin riippuvainen asiakkaistaan ja siksi ymmärtää asiakkaiden tarpeet, täyttää heidän vaatimukset ja pyrkii ylittämään heidän odotuksensa. Myös vähimmäisvaatimukset täyttävän laatujärjestelmän on keskityttävä ensisijaisesti kuluttajien vaatimuksiin. Systemaattinen lähestymistapa asiakkaiden tarpeisiin keskittymiseen alkaa kuluttajien valitusten ja reklamaatioiden keräämisestä ja analysoinnista. Tämä on välttämätöntä tällaisten ongelmien estämiseksi tulevaisuudessa.

Valitusten ja valitusten analysointikäytäntöä harjoittavat monet organisaatiot, joilla ei ole laatujärjestelmää. Mutta TQM-sovelluksen yhteydessä tiedon on tultava systemaattisesti useista lähteistä ja integroitava prosessiin, jonka avulla voidaan tehdä tarkkoja ja perusteltuja johtopäätöksiä sekä tietyn kuluttajan että koko markkinoiden tarpeista ja toiveista.

TQM:ää toteuttavissa organisaatioissa kaikki tieto ja data on jaettava koko organisaatioon. Tässä tapauksessa toteutetaan prosesseja, joiden tarkoituksena on määrittää kuluttajien arvio organisaation toiminnasta ja muuttaa kuluttajien käsityksiä siitä, kuinka organisaatio voi tyydyttää tarpeitaan.

Johtajan rooli

Organisaation johtajat määrittelevät yhteiset tavoitteet ja pääasialliset toimintasuunnat sekä keinot tavoitteiden saavuttamiseksi. Heidän on luotava organisaatioon mikroilmasto, jossa työntekijät ovat mahdollisimman paljon mukana tavoitteidensa saavuttamisessa.

Kaikille toiminta-alueille tarjotaan hallintaa, joka varmistaa, että kaikki prosessit on järjestetty siten, että saavutetaan maksimaalinen tuottavuus ja vastataan parhaiten asiakkaiden tarpeisiin.

Tavoitteiden asettamisen ja johdon toimeenpanon analysoinnin tulee olla jatkuva osa esimiesten toimintaa, kuten myös laatusuunnitelmat tulee sisällyttää organisaation strategisiin kehityssuunnitelmiin.

Työntekijöiden sitoutuminen

Koko henkilöstön - ylimmästä johdosta työntekijöihin - tulee olla mukana laadunhallintatoiminnassa. Henkilöstöä pidetään organisaation suurimpana voimavarana, ja kaikki tarvittavat edellytykset luodaan heidän luovan potentiaalinsa maksimoimiseksi.

Organisaation tavoitteiden toteuttamiseen osallistuvilla työntekijöillä tulee olla asianmukainen pätevyys hoitaakseen heille määrätyt tehtävät. Myös organisaation johdon tulee pyrkiä varmistamaan, että yksittäisten työntekijöiden tavoitteet ovat mahdollisimman lähellä organisaation itsensä tavoitteita. Työntekijöiden aineellisella ja moraalisella kannustuksella on tässä valtava rooli.

Organisaation henkilöstön tulee osata ryhmätyötekniikoita. Jatkuva parantaminen on pääosin organisoitua ja toteutettua tiimeissä. Tässä tapauksessa saavutetaan synergistinen vaikutus, jossa ryhmän työn kokonaistulos ylittää merkittävästi yksittäisten esiintyjien tulosten summan.

Prosessilähestyminen

Parhaiden tulosten saavuttamiseksi asiaankuuluvat resurssit ja toiminnot, joissa ne ovat mukana, on nähtävä prosessina.

Systemaattinen lähestymistapa johtamiseen

Organisaation tehokkuutta ja tehokkuutta TQM:n periaatteiden mukaisesti voidaan lisätä luomalla, tarjoamalla ja johtamalla toisiinsa liittyvien prosessien järjestelmä. Tämä tarkoittaa, että organisaation tulee pyrkiä integroimaan tuotteiden tai palvelujen luomisprosessit prosesseihin, joilla seurataan tuotteen tai palvelun vastaavuutta asiakkaiden tarpeisiin.

Vain systemaattisella johtamisasenteella voidaan täysin hyödyntää asiakkaalta saatua palautetta strategisten suunnitelmien ja niihin integroitujen laatusuunnitelmien kehittämiseen.

Jatkuva parantaminen

Tällä alueella organisaation tulee paitsi seurata esiin nousevia ongelmia, myös johdon huolellisen tarkastelun jälkeen ryhtyä tarvittaviin korjaaviin ja ennaltaehkäiseviin toimenpiteisiin estääkseen tällaisten ongelmien esiintymisen tulevaisuudessa.

Tavoitteet ja tavoitteet perustuvat asiakastyytyväisyysasteen arvioinnin tuloksiin (saatu palautteen kautta) ja organisaation itsensä suoritukseen. Kehittämiseen on liitettävä johdon osallistuminen tähän prosessiin sekä kaikkien asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen tarvittavien resurssien tarjoaminen.

Todisteisiin perustuva lähestymistapa päätöksentekoon

Tehokkaat päätökset perustuvat vain luotettaviin tietoihin. Tällaisten tietojen lähteinä voivat olla laatujärjestelmän sisäisten auditointien tulokset, korjaavat ja ennaltaehkäisevät toimet, asiakkaiden valitukset ja toiveet jne. Tieto voi perustua myös organisaation työntekijöiden ideoiden ja ehdotusten analyysiin tuottavuuden lisäämisessä, kustannusten vähentämisessä jne. d.

Suhteet toimittajiin

Koska organisaatio on läheisessä yhteydessä tavarantoimittajiinsa, on suositeltavaa luoda molempia osapuolia hyödyttäviä suhteita heidän kanssaan liiketoimintamahdollisuuksiensa laajentamiseksi. Tässä vaiheessa laaditaan dokumentoidut menettelytavat, joita toimittajan on noudatettava kaikissa yhteistyön vaiheissa.

Huonolaatuiseen työhön liittyvien tappioiden minimoiminen

Huonolaatuiseen työhön liittyvien hävikkien minimoiminen mahdollistaa tuotteiden tarjoamisen halvemmalla kaikkien muiden asioiden pysyessä samana. Työn standardi on nolla vikaa tai "tee se oikein ensimmäisellä kerralla".

Ongelmia TQM:n toteutuksessa

Organisaatiossa on ratkaistava useita asioita, jotta TQM voidaan ottaa käyttöön onnistuneesti. Laiminlyönti näiden ongelmien poistamisessa ei voi vain estää TQM:n soveltamista, vaan myös vähitellen tuhota itse organisaation.

Vain päälinjan ohjaus. Organisaatio, joka välittää vain kehityksen päälinjasta ja hallitsee yksinomaan numeroita, on tuomittu epäonnistumaan. Hallitseminen on kovaa työtä; johtaja, joka luottaa vain numeroihin, yksinkertaistaa tehtäväänsä. Esimiesten tulee tuntea prosessi, olla siinä mukana, ymmärtää ongelmien lähteet ja tarjota esimerkkejä ratkaisuistaan alaisilleen.
Suorituskyvyn arviointi kvantitatiivisten indikaattorien järjestelmän perusteella. Arviointi, jossa käytetään mittareita, raportteja, sijoituksia tai vuosittaisia suorituskykyarviointeja, johtaa joskus luokitteluihin, pakollisiin kiintiöihin ja muihin luokitteluihin, jotka luovat epätervettä kilpailua ja häiritsevät tiimityötä organisaatiossa. Tällaisten järjestelmien käyttämisen sijaan esimiesten tulisi antaa henkilökohtaista palautetta työntekijöiden yksilöllisistä suorituksista auttaakseen heitä kehittymään.
Painopiste lyhyen aikavälin hyödyissä. Jos työntekijällä on aikaisemmin ollut kokemusta nopeasta voitosta, hän yrittää jatkaa työskentelyä samalla tavalla. Johdon on saatava työntekijät vakuuttuneiksi siitä, että organisaation tulee asettaa etusijalle pitkän aikavälin kestävä kasvu ja parantaminen lyhytaikaisten hyötyjen sijaan.
Strategian puute. Mikäli organisaatiolla ei ole johdonmukaisuutta toteutettavissa olevissa tavoitteissa, organisaation työntekijät tuntevat olonsa epävarmaksi mahdollisuudesta jatkuvaan ammatilliseen ja urakehitykseensä. Organisaatiolla tulee olla jatkuvasti toteutettu strateginen suunnitelma, johon tulee sisältyä myös laadun parantamiseen liittyviä asioita.
Henkilöstön vaihtuvuus. Jos organisaatiossa on korkea henkilöstön vaihtuvuus, tämä osoittaa vakavia ongelmia. Neljän ensimmäisen ongelman poistaminen voi auttaa ratkaisemaan tämän ongelman. Johdon on ryhdyttävä toimiin saadakseen työntekijät tuntemaan olevansa tärkeä osa yhtenäistä tiimiä eristyneen organisaation sijaan.

TQM:n edut

Lisääntynyt asiakastyytyväisyys tuotteisiin ja palveluihin. TQM-järjestelmän yhteydessä yritys on yksinkertaisesti velvollinen tyydyttämään kaikki asiakkaat sekä ponnistelemaan heidän odotustensa ennakoimiseksi.
Vahvistaa yrityksen imagoa ja mainetta. Näiden termien välillä on merkittävä ero. Kuva on asiakkaan näkemys yrityksestä. Maine on se, mitä asiakkaat kertovat muille yrityksestä.
Lisääntynyt asiakasuskollisuus. Jos tuotteet ja palvelut ovat riittävän laadukkaita, asiakas palaa, tuo mukanaan toistuvaa liiketoimintaa ja jopa antaa anteeksi joskus esiintyviä "inhimillisiä vikoja".
Lisääntynyt työn tuottavuus. Se tulee automaattisesti heti, kun työntekijöistä tulee kumppaneita TQM:n toteuttamisessa.

"Kuuntele minua, niin viiden vuoden kuluttua kilpailet lännen kanssa. Kuuntele, kunnes länsi pyytää sinulta suojaa." Nämä sanat kuuluvat Total Quality Managementin patriarkka E. Demingille, jotka hän sanoi Japanin 45 suurimman yrityksen johtajille vuonna 1950 seminaarissa Tokiossa.

Sanat osoittautuivat profeetallisiksi: 1960-luvun alussa. Japani nousi maailman kärkeen useissa vuosissa, ja jonkin ajan kuluttua koko maailma alkoi puhua japanilaisesta ihmeestä, ihaillen sitä tähän päivään asti.

E. Deming hahmotteli transformaatioidean 14 postulaatissa.

1. Ota jatkuvana tavoitteena tuotteiden ja palveluiden laadun parantaminen. Palvelujen parantamista ei tule tehdä satunnaisesti, vaan jatkuvasti ja järjestelmällisesti, jotta siitä tulee yksi valmistajan tärkeimmistä tehtävistä. Tässä tapauksessa on varmistettava: resurssien järkevä kohdentaminen; pitkän aikavälin tarpeiden tyydyttäminen; tuotteiden kilpailukyky; liiketoiminnan laajentaminen; työllisyyttä ja uusien työpaikkojen luomista.

2. Omaksu uusi filosofia. Emme voi jatkaa elämäämme nykyisen viivästysten, viivästysten ja virheiden järjestelmän kanssa. vialliset materiaalit ja epätäydellinen työ.

Johtamistyyliä on muutettava meneillään olevan talouden taantuman pysäyttämiseksi; parantaa jatkuvasti kaikkien järjestelmien, prosessien ja toimintojen laatua yrityksessä.

3. Pysäytä tarkastuksesta riippuen. Tämän saavuttamiseksi massatarkastukset tulisi välttää laadun saavuttamiseksi. Valmistaja voi saavuttaa tämän tavoitteen vain, jos laatuasiat ovat hänelle etusijalla ja hänellä on jatkuvaa tietoa sen tasosta käyttämällä tilastollisia laadunvalvontamenetelmiä tuotannossa ja hankinnassa.

4. Lopeta alhaisiin hintoihin perustuvien sopimusten tekeminen. On tarpeen verrata laatua hintaan (hinnalla ei ole väliä, jos sitä ei verrata ostetun tuotteen laatuun); valita yksi toimittaja toimittamaan yhden tyyppistä tuotetta; luoda pitkäaikaisia luottamukseen perustuvia suhteita toimittajan kanssa; yrittää yhdessä toimittajan kanssa alentaa kokonaiskustannuksia.

5. Paranna järjestelmää jatkuvasti. Suunnittelu-, tuotanto- ja palvelujärjestelmän jatkuva ja jatkuva parantaminen mahdollistaa nopeiden ongelmien ratkaisemisen, laadun jatkuvan parantamisen ja tuottavuuden lisäämisen. Järjestelmän parantamisen seurauksena raaka-ainekustannusten, käytettyjen laitteiden suunnittelun ja parantamisen, henkilöstön uudelleenkoulutuksen ja koulutuksen sekä laadunvalvonnan jatkuva aleneminen. Järjestelmän parantaminen tarkoittaa jatkuvan tuotantoprosessin jatkuvan seurannan organisoinnin etenemistä kunkin alueen suorituskyvyn parantamiseksi.

6. Harjoittele työssä. Työssä tapahtuvaa koulutusta varten on tarpeen ottaa käyttöön nykyaikaiset koulutus- ja uudelleenkoulutusmenetelmät työpaikalla kaikille, myös johtohenkilöstölle. Jokaisen työntekijän kykyjen hyödyntämiseen tulee kiinnittää erityistä huomiota.

7. Perusta johtajuus. Tämä edellyttää johtamisinstituutin perustamista avustamaan henkilöstöä määrättyjen tehtävien ratkaisemisessa. Nykyään johtamisen tärkeimpänä tehtävänä millä tahansa tasolla katsotaan olevan alaistensa vaaditun huippuosaamisen tunnistaminen ja heidän auttaminen saavuttamaan huippuosaamista, jotta heistä tulee johtajia. Edistä kaksisuuntaista viestintää johdon ja alaisten välillä tehokkuuden ja tuottavuuden parantamiseksi.

8. Hävitä pelko. Yrityksen työntekijän ei tule pelätä muutoksia työssään, vaan pyrkiä niihin.

9. Poista esteet. Tämä tarkoittaa esteiden poistamista osastojen ja henkilöstöryhmien välillä. Tutkimuksen, suunnittelun ja tuotannon parissa työskentelevä henkilöstö tulee nähdä yhtenä tiiminä. Jokaisen työntekijän on ajateltava ja yritettävä tyydyttää työpaikallaan paitsi yrityksen tuotteiden kuluttajan vaatimukset, myös hänen työnsä tulosten kuluttajat tässä yrityksessä. Vain tässä tapauksessa prosessin jatkuvan laadunvarmistuksen vaatimus voidaan täyttää.

10. Vältä tyhjiä iskulauseita.Älä vaadi parempaa laatua pohtimatta, miten se saavutetaan. Tyhjät iskulauseet, olivatpa ne kuinka houkuttelevia tahansa, vaikuttavat hetkellisesti ja ne sitten unohdetaan. Samaan aikaan useimmat viat ja siitä johtuen heikko laatu eivät johdu siitä, että työntekijä ei halua tehdä työtä hyvin, vaan siksi, että yrityksessä vallitsee järjestelmä (kiinnostus, aika työn tekemiseen, vastuu jne.). ) ei anna hänen tehdä työtäsi tehokkaasti.

11. Poista työnhallinnan digitaaliset kiintiöt. Digitaaliset kiintiöt ovat tyypillisiä kappaletyölle. Samalla kappaletyön normi vahvistetaan sen keskimääräiseksi valmistumisajaksi. Siksi puolet työntekijöistä suorittaa sen nopeasti ja sitten lepää, kun taas toinen puoli myöhästyy ja jatkaa työtä. Tämä ei voi luoda normaalia ilmapiiriä tiimiin, ja siksi kappaletyö heikentää tuottavuutta. Lisäksi urakkatyön aikana useimmat työntekijät opiskelevat tiettyjä operaatioita, mittaavat niiden suorittamiseen kuluvaa aikaa ja laativat (lukumääräisesti) työstandardeja. Tätä ihmisryhmää olisi parempi käyttää tiettyyn tuotantoprosessin työhön ja muuttaa prosessi siten, että kappalejärjestelmä korvataan järjestelmällä, joka varmistaa laadun ja tuottavuuden kasvun yhtenä tiiminä toimivassa tiimissä.

12. Anna mahdollisuus olla ylpeä kuulumisestasi yritykseen. Poista työnteon ylpeyden esteet. On erittäin vaikeaa olla ylpeä työstään, jos yrityksen tuotteilla ei ole hyvää mainetta tai työntekijä ei voi vaikuttaa työtilanteeseen.

13. Kannustaa koulutusta ja itsensä kehittämistä. Ylennys riveissä tulisi määräytyä tietotason mukaan.

14. Ota kaikki mukaan yrityksen muutostyöhön. Yksi tärkeimmistä onnistumisen edellytyksistä laadun saavuttamisessa on yrityksen johdon vakaumus tämän tarpeesta. Sen on oltava mukana joka päivä laadun ja tuottavuuden parantamisessa. Ylimmän johdon on toimittava eikä vain tuettava.

Yleisesti ottaen 14 periaatetta nähdään usein erittäin tärkeinä tavoitteina, jotka eivät sinänsä tarjoa työkaluja niiden saavuttamiseen. Liiketoiminnan uudelleenorganisoinnin tulisi alkaa hallitsemalla jokainen niistä 14 kohdat ja taistelu "tappavia sairauksia" vastaan, jotka E. Demingin mukaan vaikuttavat useimpiin länsimaailman yrityksiin:

tavoitteiden johdonmukaisuuden puute;
välittömän hyödyn tavoittelu;
järjestelmät ja henkilöstön luokittelu;
johtavien henkilöiden järjetön kierto;
käyttämällä vain määrällisiä kriteerejä arvioidakseen yrityksen suorituskykyä.

Esteet, jotka voivat ilmaantua näiden "sairauksien" lisäksi, ovat erilaisia: motivaatio, koulutus, sitoutuminen käytettyihin teknologioihin jne.

E. Demingin mukainen toimintasuunnitelma koostuu seuraavista 7 vaiheesta (kuva 1).

Riisi. 1. Toimintasuunnitelma 3. Demingin mukaisesti