Vaaleanpunainen, mikä todella motivoi meitä. Daniel Pink: Drive: Mikä todella motivoi meitä. Arvostelut kirjasta

Daniel Pink

Ajaa. Mikä meitä todella motivoi

Omistettu Sofialle, Elisalle ja Solille – uskomattomalle kolmikolle, joka motivoi minua

Kääntäjä I. Trifonov

Projektipäällikkö S. Turco

Korjaaja E. Aksenova

Tietokoneen asettelu K. Svishchev

Kannen suunnittelu M. Lobov

Julkaistu The Sagalyn Literary Agencyn ja Synopsis Literary Agencyn lisenssillä.

Kaikki oikeudet pidätetään. Mitään tämän kirjan sähköisen kopion osaa ei saa jäljentää missään muodossa tai millään tavalla, mukaan lukien julkaiseminen Internetiin tai yritysverkkoihin, yksityiseen tai julkiseen käyttöön ilman tekijänoikeuksien omistajan kirjallista lupaa.

Toimittajan valinta - päätoimittajan valinta

Vihdoinkin ilmestyi kirja, joka todistaa vakuuttavasti, että kultahäkki ei motivoi ketään ja että ihminen on silti monimutkaisempi kuin rotta. Vähimmäisperustarpeet tyydyttävässä yhteiskunnassa todellinen kannustin suuriin saavutuksiin voi olla vain sisäinen motivaatio, vain ihmisen oma vakaumus työn tärkeydestä.

Sergei Turko,

k.e. Sc., kustantamo "Alpina Publisher" päätoimittaja

Kustantajan esipuhe. Mikä siis todella motivoi meitä?

Nykyään useimmat yritykset, johtajat ja työntekijät elävät maailmassa, jossa ulkoinen motivaatio on äärimmäisen tärkeää: uskotaan, että tehokkuuden lisäämiseksi ja tuottavuuden lisäämiseksi ihmisiä pitää palkita hyvästä ja rangaista pahasta. Tämä on eräänlainen motivaatio 2.0.

Mutta "ulkoiset palkinnot" voivat toimia kunnolla vain silloin, kun on kyse algoritmisista tehtävistä, joita työntekijä ratkaisee työpaikalla. Sen sijaan yhdysvaltalaisen konsulttiyrityksen McKinsey & Co:n mukaan vain 30 % uusista työpaikoista liittyy algoritmiseen työhön, ja 70 %:n ihmisistä odotetaan tekevän luovuuden ja analyysin elementtejä. Nämä tilastot pakottavat meidät harkitsemaan radikaalisti uudelleen lähestymistapaa nykyaikaiseen hallintoon.

Daniel Pinkin tärkein viesti on mielestäni tämä: "Korkean tuottavuuden ja suorituskyvyn salaisuus ei piile biologisissa tarpeissamme tai palkkioissa ja rangaistuksissa, vaan syvässä halussamme hallita elämäämme, kehittää ja laajentaa kykyjämme ja elää elämää, jolla on tarkoitus ja merkitys."

Tästä on vaikea olla eri mieltä, seuraamalla askel askeleelta kirjoittajan argumentteja, yksityiskohtaisia tapauksia, lukuisia viittauksia psykologisen tutkimuksen tuloksiin jne.

Sosiologit sanovat, että tietyn (ei niin fantastisen) kynnyksen ylittävä varallisuus ei tuo ihmisille korkeampaa tyytyväisyyttä. Se, miten ihmiset käyttävät rahojaan, on yhtä tärkeää kuin kuinka paljon he tienaavat. Siten rahan käyttäminen muihin tai hyvään tarkoitukseen lisää sisäisen hyvinvoinnin tunnetta. On mahdotonta elää todella täyttävää elämää ilman, että tunnet kuuluvasi johonkin itseäsi suurempaan ja kestävämpään.

Tämän perusteella Daniel Pink ehdottaa uutta motivaatiojärjestelmää luoville ihmisille - 3.0. Sen taustalla on kolme avaintekijää: valinnanvapaus, mestaruus ja arvokas päämäärä. Ja nämä komponentit syntyvät työntekijöissä ei esimiesten ponnistelujen ansiosta, vaan tulevat sisältä, koska ne ovat luonnollisia ajatteleville, älyllisesti ja henkisesti kehittyneille ihmisille. Yrityksen tehtävänä on ymmärtää tämä ja luoda edellytykset ja ilmapiiri niiden toteuttamiselle. Terve yhteiskunta ja terve yritysorganisaatio alkavat tavoitteesta ja tarkoituksesta ja pitävät voittoa keinona siirtyä kohti tätä tavoitetta tai sen saavuttamisen hyödyllisenä sivutuotteena.

Kuvaus

Kirja on omistettu motivaatiolle ja sille, mikä motivoi ihmisiä saavuttamaan korkeimpia tuloksia. Kirjoittaja osoittaa, että pelkästään palkkion saamiseen perustuvat kannustimet eivät ole tällä hetkellä vain hyödyttömiä, vaan joissain tapauksissa haitallisia yksilöiden ja kokonaisten yritysten toiminnalle.

Opit herättämään ihmisissä sisäisen halun päästä huipulle, aktivoimaan halun erinomaisuuteen ja itsenäisyyteen sekä oppimaan houkuttelemaan ihmisiä, joilla on sisäinen halu voittaa.

Tätä teosta pidetään yhtenä viime aikojen parhaista motivaatiokirjoista. Se muuttaa tapaa ajatella työstä ja luovuudesta ja tarjoaa runsaasti käytännön tekniikoita. Kirja on hyödyllinen liikemiehille, yrittäjille ja henkilöille, jotka haluavat lisätä sekä henkilökohtaista tuottavuuttaan että liiketoimintansa tuottavuutta.

Ensimmäinen osa on omistettu pelillistämisjärjestelmän tarkasteluun uutena käyttöjärjestelmänä yritysmaailmassa. Siinä puhutaan motivaatiosta, perinteisten kannustinmenetelmien hyödyttömyydestä nykymaailmassa ja olosuhteista, joissa niitä voidaan edelleen käyttää. Toinen osa kattaa pelillisyyden kolme elementtiä - autonomian, mestaruuden ja tarkoituksen.

Viimeinen osa on käytännöllinen. Siinä opit strategioita sisäisen motivaation herättämiseen, tapoja tehdä myönteisiä muutoksia työssä ja palkitsemissääntöjä. Kirjoittaja tarjoaa myös listan pakollisista kirjoista ja asiantuntijalausuntoja liiketoimintastrategiasta sekä esittelee motivaatioharjoituksia ja keskusteluoppaita.

Kirjan lopusta löydät tiivistelmän aineistosta, sanaston, kirjailijakiitokset ja muistiinpanot.

kirjailijasta

PINK Daniel on kuuluisa amerikkalainen analyytikko ja viiden ylistetyn bestsellerin kirjoittaja. Hänen teoksiaan on käännetty 32 kielelle ja niitä pidetään vallankumouksellisina, koska... muuttaa radikaalisti tavanomaisten arvojen maailmaa ja ennustaa uuden käsitteellisen aikakauden tuloa. Vuonna 2001 kirjailija sisällytettiin maailman 50 erinomaisen yritysanalyytikon joukkoon.

Tuletko töihin ajoissa, totteletko pomoasi, istutko housut alas kokouksissa? Hanki bonus!

Oletteko te myöhässä? Riiteletkö ohjaajan kanssa? Etkö solminut solmiota? Hanki sakko!

Porkkana ja tikku.

Mikä voisi olla luotettavampaa työntekijöiden motivoinnissa?

Daniel Pink kirjassaan "Drive. Mikä todella motivoi meitä” kääntää kaiken ylösalaisin. Hän johtaa MOTIVATION 3.0 -kaavan!

Sen avulla työntekijäsi alkavat mennä töihin kuin se olisi loma, ja henkilöstön vaihtuvuus putoaa nollaan.

Mutta on myös sudenkuoppia...

Tämä ei ole brasilialainen karnevaali - tämä on Facebookin työntekijöiden jokapäiväistä työtä Kaliforniassa.

Suurin sudenkuoppa

Miksi yhtä menestyneissä nykyaikaisissa yrityksissä - Renault, Ford, Sony - ei ole tuotannossa tällaista värien ja vapauksien mellakkaa? Kyllä, siellä on myös siistiä ja puhdasta, mutta Hänen Majesteettinsa Kuri hallitsee siellä.

Pink väittää, että Motivation 3.0 on ihanteellinen tietotyöntekijöille. Se ei sovellu mekaaniseen työhön, rutiiniin ja on jopa haitallista.

Kokoonpanoliike. Kyllä, graffitit seinillä ja nallekarhut näyttäisivät täällä typerältä...

...sekä freestyle-vaatteet.

Kennedyn vastainen

Luin hiljattain Dan Kennedyn Hardcore Management -kirjoja. Tämä on epärealistinen "kova kaveri". Dan ehdottaa, että valvot työntekijöitäsi niin paljon kuin mahdollista – pidät heitä silmällä vessassa, etsit heidän kaappiaan, kun he eivät katso, sellaista asiaa.

Tämä kirja hämmästytti monia ihmisiä ja "avasi heidän silmänsä".

Sitäkin ihmeellisempää on, että erilaisista lähestymistavoistaan huolimatta Kennedy ja Pink ovat yhtä mieltä yhdestä asiasta: luovat työntekijät inhoavat kontrollia, kun taas päinvastoin se auttaa työntekijöitä rutiinityössä.

Mielestäni nämä kirjat täydentävät toisiaan täydellisesti.

Positiivinen psykologia

Tämä kirja on tämän suuntauksen arvokas seuraaja. Lifehackerissa olen jo kirjoittanut arvosteluja Mihaly Csikszentmihalyin kirjoista "Flow" ja "Flexible Consciousness. Uusi näkemys aikuisten ja lasten kehityspsykologiaan" Carol Dweck. Vaaleanpunainen viittaa niihin usein.

Hänen kirjansa on näiden ajatusten kehitystä.

Tietoja formaatista

Lyhyesti sanottuna "tiedepoppi".

Mitä pidin ja mitä näin ensimmäistä kertaa, olivat erilaiset ansioluettelomuodot kirjan lopussa.

Vittu, tämä on kätevää!

Olisi hienoa, jos tällainen yhteenveto olisi jokaisessa kirjassa.

Ei, en ole laiska lukija.

Mutta sattuu niin, että joudut palaamaan kirjaan jonkin ajan kuluttua virkistämään pääideoita... Tällainen yhteenveto olisi erittäin hyödyllinen. Hän auttoi myös kirjan hankinnassa. Selailin muistiinpanoja – pidin ideoista – ja ostin kirjan.

Kirjan tärkeimmät ajatukset

Niille, jotka katuvat 4-6 tuntia lukuaikaa, kirjoitin ylös tärkeimmät ajatukset.

Perinteinen porkkana ja tikku -järjestelmä motivaatioon ei enää toimi. Hän tekee tämän johtopäätöksen useiden ihmisillä ja kädellisillä tehtyjen kokeiden perusteella.
Kokeet ovat osoittaneet, että työhönsä intohimoiset ihmiset joutuvat jopa palkkioiden tielle.
Porkkana ja tikku toimivat hyvin vain yksitoikkoisessa rutiinityössä.
Tietenkin henkilön vähimmäistulolle on olemassa kynnys. Jos hän ei saavuta sitä, taloudelliset kannustimet ovat tehokkaita. Varakkaiden työntekijöiden kohdalla sillä voi kuitenkin olla päinvastainen vaikutus.
Aineelliset palkinnot voivat muuttaa mielenkiintoisen toiminnan, melkein pelin, tylsäksi rutiiniksi.
Ja päinvastoin - rutiinia voidaan pelillistää. Kirjoittaja kutsuu tätä "Tom Sawyer" -efektiksi.
Kokeile maksaa lapsellesi matematiikan tunneista, ja lähitulevaisuudessa hänestä tulee erinomainen opiskelija. Mutta tämä estää häntä opiskelemasta matematiikkaa loppuelämänsä ajan.
Ole varovainen tavoitteiden asettamisessa. Olemme tottuneet ajattelemaan, että tämä on siistiä. Mutta todellisuudessa tavoitteilla, erityisesti esimiesten ylhäältä asettamilla, voi olla negatiivinen vaikutus. Esimerkiksi ihmiset, joita motivoivat tavoitteet, huijaavat todennäköisemmin saavuttaakseen tavoitteensa. Samaan aikaan omaksi ilokseen työskentelevä henkilö ei petä ketään. Siinä ei vain ole järkeä.
Palkkioiden totutusvaikutus. Maksa lapsellesi kerran, että hän vie roskat, eikä hän tee sitä enää koskaan ilmaiseksi.
Palkkio tekee ajattelusta lyhytaikaista, rajoittaen sen syvyyttä ja leveyttä.
Pörssien nousu pakottaa yritykset keskittymään lyhyen aikavälin (neljännesvuosittain) tuloksiin. Pitkällä aikavälillä tämä johtaa romahdukseen. Näin kaikki nämä talouskuplat syntyvät.
Työntekijä ei tee enempää kuin häneltä vaaditaan palkkaa vastaan. Jos maksat lapsellesi kolmen kirjan lukemisesta viikossa, hän lukee juuri sen. Ja tämä heikentää lukemistasi koko elämän ajan.
Jos päädyt rutiinitöihin, joista palkitset taloudellisesti, älä unohda kertoa työntekijöillesi, mitä varten tämä työ on tarkoitettu. Mitä korkeampia tavoitteita kohti olemme menossa?
Palkintoja voi käyttää satunnaisesti myös luovassa työssä. Tärkeimmät vaatimukset: 1) yllätys 2) maksa suorituksen jälkeen. Mukava odottamaton bonus lopussa.
Älä tietenkään unohda vilpitöntä kiitollisuutta. Tämä on paras motivaatio.
Anna ihmisille palautetta heidän työstään.
On olemassa kahdenlaisia ihmisiä: X ja I. X ovat ihmisiä, jotka löytävät motivaatiota ulkopuolelta (raha, etuoikeudet, esittely). Minä - ihmiset, jotka ovat löytäneet sisäisen motivaation (mestari, itsensä kehittäminen, korkeampi tarkoitus)
Ihmiset, jotka olen menestyneempi ja jopa rikkaampi, niin hauskalta kuin se saattaa kuulostaakin. Onnellisempi, terveempi.
3 työn I ominaisuutta: työntekijän autonomia, taito, päättäväisyys
Itsenäisyys: tulevat/lähtevät milloin haluavat, valitsevat missä työskentelevät ja kenen kanssa. Niitä on valvottava tulosten tasolla.
Mestaruus: halu tulla paremmaksi, virtauksen tila Csikszentmihalyin mukaan. On tärkeää, että tehtävät ovat toteutettavissa - ei liian vaikeita eivätkä liian helppoja. Mestaruus ei ole helppoa (katso 10 000 tunnin laki)
Päättäväisyys: Korkea tavoite. Korkeammat kuin henkilökohtaiset tavoitteet.
Ota työntekijäsi mukaan yrityksen tavoitteiden valintaan.
Paljonko työntekijöille maksetaan: 1) oikeudenmukainen palkka 2) keskimääräistä korkeampi palkka
Jos käytät bonuksia tulosten saavuttamiseen, niin 1) tavoitteiden tulee olla vaihtelevia ja 2) bonuksen tulee olla pieni. Tämä suojaa sinua työntekijöiltä, jotka huijaavat bonuksen vuoksi.

Daniel Pink

Ajaa. Mikä meitä todella motivoi

Omistettu Sofialle, Elizalle ja Solille – uskomattomalle triolle, joka motivoi minua

Kääntäjä I. Trifonov

Projektipäällikkö S. Turco

Korjaaja E. Aksenova

Tietokoneen asettelu K. Svishchev

Kannen suunnittelu M. Lobov

Julkaistu The Sagalyn Literary Agencyn ja Synopsis Literary Agencyn lisenssillä.

Toimittajan valinta - päätoimittajan valinta

Sergei Turko,

k.e. Sc., kustantamo "Alpina Publisher" päätoimittaja

Kustantajan esipuhe

Mikä siis todella motivoi meitä?

Tästä on vaikea olla eri mieltä, seuraamalla askel askeleelta kirjoittajan argumentteja, yksityiskohtaisia tapauksia, lukuisia viittauksia psykologisen tutkimuksen tuloksiin jne.

Katsotaanpa joitain nykyisen venäläisen olemassaolomme piirteitä Daniel Pinkin esittämien argumenttien näkökulmasta.

Hän toimii G. Mintzbergin konseptilla, jonka puitteissa kunnolliset palkat nähdään enemmän "hygieenisenä" kuin määräävänä motivoivana tekijänä. Venäjä on vielä hyvin kaukana siitä kehitystasosta, jolla tällainen käsite tulisi merkitykselliseksi.

Työn tuottavuus Venäjällä on kaksi kertaa alhaisempi kuin Meksikossa ja Brasiliassa, kolme kertaa pienempi kuin Englannissa ja Ranskassa ja neljä-viisi kertaa pienempi kuin Saksassa ja Yhdysvalloissa.

Koulutusjärjestelmä elää vaikeita aikoja.

Tällaisten lähestymistapojen toteuttamiseksi tarvitaan tehokas yritys- ja kansallinen infrastruktuuri.

Huonosti algoritmisoituja (heuristisia) toimintatyyppejä on pääsääntöisesti korkean teknologian aloilla, kuten palvelu-, innovaatio-, keksinnöllinen toiminta, soveltavat tieteet, T&K jne. Venäjällä nämä alueet eivät ole ollenkaan niin kehittyneitä kuin meillä. haluaisi.

On myös selvää, että tarvitaan asianmukainen talousrakenne, työlainsäädäntö ja liiketoimintaympäristö.

Motivaatio 3.0 -järjestelmän toteuttamiseksi on tärkeää käydä läpi työprosessien rutinointi- ja algoritmointivaihe, korkeasti koulutettu työvoima, korkeasti koulutettu johtaminen jne.

Jos et ota huomioon kaikkia yllä olevia, kokeilut motivaatioperiaatteiden käyttöönotolla, joista Pink kirjoittaa, päättyvät erittäin surullisesti.

Näyttää siltä, että tietyt Venäjän trendit huomioon ottaen tällainen työntekijöiden motivointijärjestelmä voi hyvinkin tulla todellisuutta lähitulevaisuudessa! Jotkut yritykset (ja niitä on monia) eivät vain pysty soveltamaan tällaisia lähestymistapoja, vaan tekevät sitä jo (esimerkkejä on tunnettuja IT-liiketoiminnassa, suunnittelussa, markkinoinnissa jne.)

Yhteenvetona voidaan sanoa, että tässä, hyvät lukijat, on erinomainen, ajankohtainen, inspiroiva ja ajatuksia herättävä kirja.

Sergei Anisimov,

Stins Coman -konsernin puheenjohtaja

Venäjänkielisen painoksen esipuhe

Vertailemalla lähestymistapoja motivaatioon vanhentuneisiin ja radikaalisti uusiin käyttöjärjestelmiin Daniel Pink voi auttaa lukijaa "käynnistämään" mielen uudelleen. On käynyt ilmi, että lukuisat tutkimukset ovat osoittaneet, että "jos, niin" -periaate eli kannustimien sitominen saavutuksiin ei aina tuota positiivista vaikutusta, ja joskus jopa estää luovuutta ja aktiivisuutta. Itse lähestymistapa on mielenkiintoinen: anna ihmisen saada tyydytystä itse työstä, luovuudesta, ja hän saavuttaa enemmän kuin bonuksilla tai tunnustuksilla kannustettuina. Pink kirjoittaa suurten yritysten positiivisista kokemuksista, joissa työntekijät olivat johdon luvalla ja jopa kannustuksella mukana haluamissaan projekteissa 20 % työajastaan. Ja juuri 20 %:ssa vapauden ajasta luodut ratkaisut osoittautuivat vallankumouksellisimmiksi ja innovatiivisimmiksi. Esimerkiksi vapaan luovuuden aikana 3M:ssä keksittiin kuuluisat tarrat, joita ilman toimistoelämää on nyt vaikea kuvitella.

Totta, "vapaan motivaation" ohella tämä kaikki toimii Pinkin mukaan vain, jos perustarpeet, mukaan lukien aineelliset, on jo täytetty ja henkilö on mukana henkisessä ja luovassa työhön. Joten uskon, että tämä kirja on hyödyllisin niille, jotka hallitsevat juuri tämäntyyppisiä ihmisiä. Niille, joilla on erilainen henkilökunta, jossa työ on yksitoikkoista ja rutiinia, Pinkin ideoiden toteuttamiseen tulee suhtautua varauksella.

kumppani ja johtaja Laboratory of Management Technologies SRC Lab.

Johdanto

Harry Harlowin ja Edward Decin hämmentävät palapelit

Viime vuosisadan puolivälissä kaksi nuorta tiedemiestä suoritti kokeita, jotka olisivat voineet muuttaa maailmaa - mutta eivät.

Harry Harlow oli psykologian professori Wisconsinin yliopistossa, joka perusti yhden maailman ensimmäisistä kädellisten käyttäytymistä tutkivista laboratorioista 1940-luvulla. Eräänä päivänä vuonna 1949 Harlow ja kaksi kollegaa ryhmittelivät kahdeksan reesusainaa kahden viikon mittaiseen oppimisongelmia koskevaan kokeeseen. Tutkijat keksivät yksinkertaisen mekaanisen palapelin, kuten alla olevassa kuvassa. Sen ratkaisemiseksi vaadittiin kolme vaihetta: vedä pystytappi ulos, käännä koukku taaksepäin ja nosta saranoitu kansi. Helppoa sinulle ja minulle, mutta paljon vaikeampaa kuuden kilon laboratorioapinalle.

Harlow'n palapeli alkuperäisessä asennossaan (vasemmalla) ja ratkaistutilassa (oikealla)

Kokeilijat asettivat pulmia häkkeihin nähdäkseen, kuinka apinat reagoivat, ja valmistaakseen niitä kahden viikon kuluessa suoritettaviin testeihin. Mutta melkein heti alkoi tapahtua jotain outoa. Ilman ulkopuolista motivaatiota tai rohkaisua kokeilijoiden taholta, apinat alkoivat leikkiä palapelillä keskittyneesti, päättäväisesti ja huomattavan mielihyvin. Ja he alkoivat heti arvata, kuinka nämä ovelat laitteet toimivat. Kun tuli aika testata apinoita kokeen 14. päivänä, he olivat jo todellisia asiantuntijoita. He ratkaisivat arvoituksia usein ja nopeasti, murtaen koodin alle 60 sekunnissa kahdessa kolmesta tapauksesta.

Ja se oli odottamatonta. Kukaan ei opettanut apinoille kuinka irrottaa tappi, kääntää koukku ja nostaa kansi. Kukaan ei palkinut heitä ruoalla, kiintymyksellä tai edes lievillä aplodeilla, kun he onnistuivat. Ja se oli vastoin yleisesti hyväksyttyjä käsityksiä siitä, kuinka kädelliset, mukaan lukien vähemmän karvaiset, suurempiaivoiset kädelliset, jotka tunnetaan nimellä ihmiset, käyttäytyvät.

Siihen mennessä tiedemiehet tiesivät, että käyttäytymistä ohjasi kaksi pääasiallista motivoivaa voimaa. Ensimmäinen on biologiset tarpeet. Ihmiset ja muut eläimet söivät tyydyttääkseen, joivat sammuttaakseen janonsa ja parittelivat tyydyttääkseen seksuaalisia impulssejaan. Mutta täällä ei ollut mitään sellaista. "Päätös ei johtanut minkään tarpeen tyydyttämiseen: ruokaa, vettä tai seksiä", Harlow kertoi.

Toinen tunnettu liikkeellepaneva voima ei myöskään auttanut selittämään apinoiden epätavallista käyttäytymistä. Jos biologiset motivaatiot vaikuttivat sisältä, niin toisen tyyppisillä kannustimilla oli ulkoinen lähde - nämä olivat palkintoja ja rangaistuksia, joilla ulkoinen ympäristö seurasi tietyntyyppistä käyttäytymistä. Ne ovat osoittautuneet tehokkaiksi ihmisten kanssa, jotka reagoivat yksinomaan sellaisiin ulkoisiin voimiin. Jos meille luvattiin palkankorotuksia, työskentelimme kovemmin. Jos meitä rohkaistaisiin siinä toivossa, että saisimme kokeessa A:n, viettäisimme enemmän aikaa opiskeluun. Jos meitä uhkasi pidätyksiä palkasta myöhästymisestä tai lomakkeiden virheellisestä täyttämisestä, saavuimme töihin ajoissa ja tarkistimme kaikki oikeat ruudut. Mutta tämä ei selittänyt apinoiden käyttäytymistä. Kuten Harlow kirjoitti (ja näyttää raapivan päätään ajatuksissaan): "Tässä kokeessa osoitettu käyttäytyminen herättää mielenkiintoisia kysymyksiä motivaatiotutkijoille, koska havaittiin merkittäviä oppimishyötyjä ja korkea suorituskyky säilyi ilman erityisiä tai ulkoiset kannustimet."

Mitä muuta se voisi olla?

Vastatakseen tähän kysymykseen Harlow ehdotti täysin uutta teoriaa, joka esitteli käsitteen kolmas motivoiva voima. "Tehtävän suorittaminen toimi sisäisenä palkkiona", hän sanoi. Apinat ratkoivat arvoituksia yksinkertaisesti siksi, että he pitivät toimintaa nautittavana. He nauttivat olostaan. Ongelman ratkaisemisen ilo oli oma palkintonsa.

Jos tämä teoria oli radikaali, myöhemmät tapahtumat aiheuttivat vielä suurempaa hämmennystä ja aktiivisempaa kiistaa. Oletetaan, että tämä uusi liikkeellepaneva voima, jota Harlow lopulta kutsui "sisäiseksi motivaatioksi", on todella olemassa. Mutta sen on tietysti oltava alisteinen suhteessa kahteen muuhun voimaan. Jos apinoita palkitaan esimerkiksi rusinoilla (!) pulmien ratkaisemisesta, niiden pitäisi epäilemättä näyttää vielä parempia tuloksia. Kuitenkin, kun Harlow toteutti tämän lähestymistavan, apinat todella suoriutuivat lisää virheet ja ei niin usein ratkaisi arvoituksia. "Ruokapalkkioiden sisällyttäminen tähän kokeiluun", Harlow kirjoitti, "vähensi suorituskykyä. Tätä ilmiötä ei ole kuvattu kirjallisuudessa."

Joten tämä oli vielä oudompaa. Tieteellistä analogiaa käyttäen tämä vastaa sitä, että teräspallon annetaan rullata alas kaltevassa tasossa mitatakseen nopeuttaan, mutta sen sijaan havaitaan, että se kelluu ilmaan. Tämä sai meidät olettamaan, että ymmärryksemme painovoiman vaikutuksesta käyttäytymiseen oli virheellinen ja että lakeissa, joita pidimme muuttumattomina, oli monia aukkoja. Harlow huomautti, että apinoiden pyrkimys löytää ratkaisuja pulmiin oli ominaista "voimalle ja sitkeydelle". Hän kirjoitti edelleen:

"Näyttää siltä, että tämä liikkeellepaneva voima... voi olla yhtä perustavanlaatuinen ja voimakas kuin [muut] voimat. Lisäksi on syytä uskoa, että [se] voi edistää oppimista yhtä tehokkaasti.”

Kuitenkin tuolloin kaksi hallitsevaa motivoivaa voimaa pitivät tieteellistä ajattelua lujasti vankeudessa. Joten Harlowin täytyi soittaa hälytys. Hän kehotti tutkijoita "unohtamaan suurimman osan teoreettisista roskistamme" ja keksimään uudempia ja tarkempia malleja ihmisten käyttäytymisestä. Hän varoitti, että teoriamme siitä, miksi teemme mitä teemme, ovat puutteellisia. Hän sanoi, että ymmärtääksemme todella ihmisen sisäistä maailmaa, meidän on otettava huomioon tämä kolmas motivoiva voima.

Myöhemmin hän hylkäsi ideansa lähes kokonaan.

Sen sijaan, että olisi taistellut perustamista ja ehdottanut laajempaa ymmärrystä motivaatiosta, Harlow hylkäsi tämän kiistanalaisen tutkimuslinjan ja tuli myöhemmin kuuluisaksi tutkimuksestaan kiintymyspsykologian alalla. Hänen käsityksensä kolmannesta voimasta on käsitelty psykologisessa kirjallisuudessa, mutta se on pysynyt käyttäytymistieteen ja itsemme ymmärryksemme reuna-alueella. Kului kaksi vuosikymmentä ennen kuin toinen tiedemies otti Harlowin idean, joka niin provosoivasti jätti materiaalinsa laboratoriopenkille Wisconsinissa.

Kesällä 1969 Carnegie Mellonin yliopiston psykologian jatko-opiskelija Edward Deci etsi väitöskirjan aihetta. Siihen mennessä hän oli jo suorittanut MBA-tutkinnon Whartonista ja oli erittäin kiinnostunut motivaatioongelmasta, mutta hän epäili, että tiedemiehet ja liikemiehet ymmärsivät sen väärin. Niinpä hän otti sivun Harlowin kokeellisesta päiväkirjasta ja alkoi tutkia aihetta palapelin avulla.

Deci valitsi monnikuution, Parker Brothersin tuolloin suositun palapelin, joka on YouTuben ansiosta lähes ikoninen tähän päivään asti. Alla olevan kuvan palapelissä on seitsemän palaa: kuudessa niistä on neljä kuutiota ja yhdessä kolme. Pelaajat voivat käyttää näitä seitsemää nappulaa luodakseen minkä tahansa useista miljoonista mahdollisista yhdistelmistä abstrakteista muodoista tunnistettaviin esineisiin.

Seitsemän monnikuutiota yksittäin (vasemmalla) ja koottuna yhteen mahdollisista kokoonpanoista

Tutkimustaan varten Deci jakoi yliopiston mies- ja naispuoliset osallistujat koeryhmään (jota kutsun ryhmäksi A) ja kontrolliryhmään (ryhmä B). Jokainen koehenkilö osallistui kolmeen tunnin mittaiseen istuntoon kolmena peräkkäisenä päivänä. Istunnot etenivät seuraavasti: Jokainen osallistuja astui huoneeseen ja istuutui pöydän ääreen, jolle asetettiin seitsemän palapelin palaa, piirrokset kolmesta palapelikokoonpanosta ja useita lehtiä: Aika, New Yorker Ja Playboy(muista, se oli 1969). Deci istui pöydän toisella puolella, selitti ohjeita ja ajoitti tehtävää sekuntikellolla.

Ensimmäisellä kerralla molempien ryhmien jäsenten piti koota palapelin palasia siten, että ne toistivat heille annetuissa piirustuksissa kuvatut kokoonpanot. Toisessa istunnossa he tekivät samoin muiden piirustusten kanssa, mutta tällä kertaa Deci kertoi ryhmälle A, että heille maksetaan 1 dollari (vastaa noin 6 dollaria tänään) jokaisesta onnistuneesti suoritetusta tehtävästä. Ryhmä B sai samaan aikaan uusia piirustuksia ilman maksulupausta. Lopuksi, kolmannen istunnon aikana, molemmat ryhmät saivat uusia piirustuksia ja joutuivat toistamaan ne ilman korvausta, kuten ensimmäisessä istunnossa (katso taulukko alla).

KAHDEN RYHMÄN TYÖEHDOT

Jokaisen istunnon keskellä kokeilija turvautui temppuun. Kun osallistuja keräsi kaksi kuvissa näkyvästä kolmesta hahmosta, Deci lopetti kokeen. Hän totesi, että voidakseen määrittää, mikä olisi neljäs tehtävä, hänen oli syötettävä vastaanotetut tiedot tietokoneeseen. Ja koska tämä tapahtui 1960-luvun lopulla, kokonainen vuosikymmen ennen pöytätietokoneiden tuloa, jolloin suuret, kaappimaiset tietokoneet veivät kokonaisia toimistoja, hänen oli poistuttava huoneesta hetkeksi.

Suuntaessaan ovea kohti kokeilija sanoi: "Olen poissa vain muutaman minuutin, voit tehdä jotain toistaiseksi." Itse asiassa Deci ei syöttänyt mitään tietoja muinaiseen teletyyppiin. Sen sijaan hän meni seuraavaan huoneeseen yhdistettynä koehuoneeseen yksisuuntaisen peilin kautta, jossa hän tarkkaili tarkalleen kahdeksan minuutin ajan, mitä ihmiset tekivät yksin jätettynä. Jatkoivatko he palapelin puuhailua, ehkäpä yrittäessään toistaa kolmatta kuvaa? Vai tekivätkö he jotain muuta: selaisivat aikakauslehtiä, katselivat valokuvia, istuivat tuijottaen avaruuteen, putosivat kevyeen uneen?

Ei ole yllättävää, että ensimmäisessä istunnossa ei ollut merkittäviä eroja ryhmien A ja ryhmien B koehenkilöiden käyttäytymisessä tämän kahdeksan minuutin piilohavainnoinnin aikana, jolloin heille annettiin vapaa valinta. Molempien ryhmien osallistujat jatkoivat palapelin pelaamista keskimäärin kolmesta ja puolesta neljään minuuttia, mikä viittaa siihen, että he olivat kiinnostuneita siitä.

Toisena päivänä, jolloin ryhmälle A maksettiin jokaisesta onnistuneesta kokoonpanosta ja ryhmälle B ei, maksuton ryhmä käyttäytyi olennaisesti samalla tavalla kuin edellisenä päivänä, jolloin heille annettiin mahdollisuus valita vapaasti aktiviteetti. Mutta osallistujat, joille luvattiin maksaa yhtäkkiä oikeasti kiinnostui palapelistä. Ryhmän A ihmiset käyttivät keskimäärin yli viisi minuuttia palapelin manipuloimiseen, todennäköisesti yrittäen saada etumatkaa kolmannessa tehtävässä tai hyödyntää täysimääräisesti mahdollisuutta ansaita enemmän. Se on ennakoitavissa, eikö? Heidän käytöksensä on sopusoinnussa motivaatiokäsityksemme kanssa: anna minulle palkinto, niin työskentelen kovemmin.

Kolmantena päivänä tapahtuva kuitenkin vahvisti Decin epäilykset motivaation epätavallisesta toiminnasta ja asetti hienovaraisesti kyseenalaiseksi yhden modernin elämän perusperiaatteista. Tällä kertaa Deci kertoi A-ryhmän koehenkilöille, että rahaa riitti vain yhden päivän maksamiseen, joten tätä kolmatta istuntoa ei maksettaisi. Muuten kokeilu noudatti samaa kaavaa: kaksi suoritettua tehtävää, jota seurasi Decin väliintulo.

Seuraavan kahdeksan minuutin tauon aikana B-ryhmän koehenkilöt, joille ei maksettu palkkaa, leikkivät palapelillä yllättäen hieman pidempään kuin aiemmissa istunnoissa. Ehkä hän kiehtoi heitä yhä enemmän, ehkä se oli vain tilastollinen virhe. Mutta A-ryhmän koehenkilöt, jotka olivat aiemmin saaneet maksun, vastasivat eri tavalla. Nyt he kuluttivat huomattavasti Vähemmän aikaa pulman ratkaisemiseen - kaksi minuuttia vähemmän kuin maksullisen istunnon aikana, ja myös melkein koko minuutin vähemmän kuin ensimmäisessä istunnossa, kun he ensimmäisen kerran ottivat pulman käteensä ja olivat selvästi kiinnostuneita siitä.

Vahvistaen sen, mitä Harlow oli havainnut kaksi vuosikymmentä aikaisemmin, Deci päätteli, että ihmisen motivaatio näytti noudattavan lakeja, jotka olivat vastoin useimpien tiedemiesten ja tavallisten kansalaisten jyvää. Tiesimme, mikä sai ihmiset esiintymään täysin omistautuneesti, joko toimistossa tai leikkikentällä. Palkinnot, erityisesti käteinen, lisäsivät kiinnostusta ja paransivat suorituskykyä. Se, mitä Deci löysi ja vahvisti myöhemmin kahdessa lisätutkimuksessa, oli tietojemme vastaista. "Kun rahaa käytetään ulkoisena palkkiona jostakin toiminnasta, ihmiset menettävät elävän, vilpittömän kiinnostuksen toimintaan", hän kirjoitti. Palkinto voi parantaa suorituskykyä lyhyellä aikavälillä, aivan kuten kofeiiniannos voi tarjota muutaman tunnin lisävalmiutta. Mutta vaikutus lakkaa ja, mikä vielä pahempaa, voi heikentää ihmisen pitkäaikaista motivaatiota jatkaa työtä.

Deci sanoi, että ihmisillä on "luonnollinen taipumus etsiä uusia asioita ja voittaa vaikeuksia, kehittää ja soveltaa kykyjään, tutkia ja oppia". Mutta tämä kolmas motivoiva voima osoittautui hauraammaksi kuin kaksi muuta; sen ylläpitämiseksi vaadittiin sopiva ilmapiiri. "Kenenkään, joka on kiinnostunut kehittämään ja vahvistamaan sisäistä motivaatiota lapsissa, työntekijöissä, opiskelijoissa jne., ei pitäisi keskittyä sellaisiin ulkoisiin valvontajärjestelmiin kuten rahallisiin palkkioihin", hän kirjoitti myöhemmässä artikkelissa. Siitä alkoi Decille elinikäinen yritys miettiä uudelleen, miksi teemme mitä teemme. Hänen etsintönsä, joka joskus johti riitoihin psykologitovereiden kanssa, johti hänen erottamiseen kauppakorkeakoulusta ja kyseenalaisti organisaatioiden toimintatavan kaikilla toiminta-alueilla.

"Se oli erittäin haastavaa", Deci kertoi minulle eräänä kevätaamuna, 40 vuotta monnikuution kokeilun jälkeen. "Kukaan ei odottanut, että palkinnoilla voisi olla negatiivinen vaikutus."

* * *

Tämä on kirja motivaatiosta. Haluan osoittaa, että suuri osa siitä, mitä tiedämme tästä asiasta, on yksinkertaisesti väärin ja että Harlowin ja Decin vuosikymmeniä sitten esittämät oivallukset ovat paljon lähempänä totuutta. Ongelmana on, että useimmat yritykset eivät ole vielä kypsyneet uuteen ymmärrykseen siitä, mikä meitä todella motivoi. Liian monet organisaatiot luottavat edelleen ihmispotentiaalia ja henkilökohtaista tehokkuutta koskeviin ideoihin, joita ei ole kunnolla tutkittu, luottavat enemmän kansanperinteeseen kuin tieteeseen ja ovat myös vanhentuneita. He käyttävät edelleen menetelmiä, kuten lyhytaikaisia kannustinsuunnitelmia ja suorituksesta palkitsevia järjestelmiä, huolimatta lisääntyvästä todisteesta siitä, että tällaiset toimenpiteet eivät yleensä toimi ja ovat usein haitallisia. Vielä pahempaa on, että nämä todistamattomat menetelmät ovat soluttautuneet kouluihimme, joissa oppilaita, tulevaa työsukupolveamme, houkutellaan iPodeilla, käteisellä ja pizzakupongilla heidän "kannustamiseksi" oppimiseen. Ja tämä on suuri virhe.

Hyvä uutinen on, että ratkaisu on edessämme - Harlowin ja Decin tutkimusta jatkaneen käyttäytymistieteilijäryhmän työssä. Heidän tutkimuksensa, joka on jatkunut hiljaa viimeisen viidenkymmenen vuoden aikana, paljastaa dynaamisemman kuvan ihmisen motivaatiosta. Tieteellisen tiedon ja liiketoimintakäytännön välillä on ollut liian kauan kuilu. Kirjan tarkoitus on täyttää tämä aukko.

Kirja on jaettu kolmeen osaan. Ensimmäisessä osassa tarkastellaan palkitsemis-/rangaistusjärjestelmämme puutteita ja ehdotetaan uutta ymmärrystä motivaatiosta. Luvussa 1 tarkastellaan, kuinka hallitsevasta motivaation käsitteestä on tullut yhteensopimaton monien nykyaikaisen liiketoiminnan ja jokapäiväisen elämän osa-alueiden kanssa. Luvussa 2 esitetään seitsemän syytä, miksi ulkoiset kannustimet, kuten porkkanat ja tikut, tuottavat usein päinvastaisia tuloksia kuin haluttiin. (Tätä seuraa lyhyt lisäosa, luku 2a, joka kuvaa erityistilanteita, joissa porkkanat ja tikut voivat todella olla tehokkaita.) Luku 3 esittelee sen, mitä kutsun käyttäytymiselle tyyppi I: Ajattelutapa ja lähestymistapa liiketoimintaan, joka perustuu todelliseen ihmisen motivaatiotutkimukseen ja jota ohjaa kolmas halumme – luontainen tarve hallita elämäämme, oppia ja luoda uusia asioita sekä tuntea itsemme ja maailma paremmin. ympärillämme.

Osa 2, jossa tarkastellaan tyypin I käyttäytymisen kolmea elementtiä, osoittaa, kuinka yksilöt ja organisaatiot käyttävät niitä parempien tulosten ja tyytyväisyyden saavuttamiseksi. Luku 4 tutkii autonomia, haluamme itsehallintoon. Luku 5 analysoi taito, motivaatiomme on tulla yhä paremmiksi siinä, mitä teemme. Luku 6 on omistettu tutkimukselle päättäväisyys, halumme olla osa jotain itseämme suurempaa.

Kolmas osa on työpaja tyypin I käyttäytymisestä: täydellinen joukko vinkkejä, harjoituksia ja resursseja, jotka on suunniteltu auttamaan sinua luomaan olosuhteet, joissa tällaista käyttäytymistä voi esiintyä. Täältä löydät kaiken suositeltavasta luennosta aiheen jatkotutkimukseen, kirjaklubikeskusteluihin liittyviin kysymyksiin ja tämän kirjan erittäin ytimekkääseen yhteenvetoon, joka auttaa sinua tekemään hyvän vaikutelman juhlissa. Vaikka kirja käsittelee ensisijaisesti yritystoimintaa, annan tässä osiossa ajatuksia siitä, miten näitä käsitteitä voidaan soveltaa koulutukseen ja elämäämme työn ulkopuolella.

Mutta aloitamme ajatuskokeilulla, joka vaatii palaamista ajassa taaksepäin, aikoihin, jolloin John Major oli Britannian pääministeri, Barack Obama oli nuori oikeustieteen professori, pääsy Internetiin vaati modeemin ja puhelinlinjan, ja sana "BlackBerry" ei merkinnyt mitään muuta kuin marjoja.

Osa yksi

Uusi käyttöjärjestelmä

Motivaatio 2.0 -järjestelmän nousu ja lasku

Kuvittele, että on vuosi 1995. Keskustelet taloustieteilijälle, kauppakorkeakoulusta valmistuneen taloustieteen tutkinnon suorittaneen kanssa. Sanot: "Minulla on kristallipallo, joka näkee 15 vuotta tulevaisuuteen. Haluaisin testata kykysi tehdä oikeita ennusteita."

Hän on skeptinen, mutta päättää silti leikkiä kanssasi.

”Kerron teille kahdesta uudesta tietosanakirjasta: toinen on juuri ilmestynyt, toinen julkaistaan muutaman vuoden kuluttua. Sinun täytyy ennustaa, kumpi menestyy paremmin vuonna 2010.

"Tuo pallosi", hän sanoo.

"Ensimmäinen tietosanakirja on Microsoftin tuote. Kuten tiedät, Microsoft on jo melko suuri ja kannattava yritys. Ja kun Windows 95 -käyttöjärjestelmä julkaistaan tänä vuonna, siitä tulee kolossi, joka aloittaa uuden aikakauden. Microsoft rahoittaa tämän tietosanakirjan. Se maksaa ammattikirjoittajille ja toimittajille artikkeleiden kirjoittamisesta tuhansista eri aiheista. Hyvin palkatut johtajat huolehtivat siitä, että tämä projekti valmistuu ajallaan ja budjetissa. Microsoft myisi sitten tietosanakirjan CD-levyillä ja myöhemmin Internetin kautta.

Toisen tietosanakirjan syntyminen ei liity mihinkään yritykseen. Sen luovat kymmenet tuhannet ihmiset, jotka kirjoittavat ja muokkaavat artikkeleita omaksi ilokseen. He eivät tarvitse erityisiä pätevyyksiä osallistuakseen tähän projektiin. Ja kukaan ei maksa heille dollaria tai jeniä artikkeleiden kirjoittamisesta ja muokkaamisesta. Osallistujat työskentelevät – noin 20, osa 30 tuntia viikossa – täysin maksutta. Myös itse tietosanakirja, joka tulee olemaan verkkopalvelu, tulee olemaan ilmainen - ne, jotka haluavat sitä käyttää, eivät maksa siitä mitään.

Nyt sanot taloustieteilijälle, katso henkisesti 15 vuotta tulevaisuuteen. Kristallipalloni osoittaa, että vuonna 2010 yksi näistä tietosanakirjoista on maailman suurin ja suosituin, ja toinen lakkaa olemasta. Kuka siis voittaa ja kuka häviää?"

Epäilen, että vuonna 1995 olisitte löytäneet planeetalta yhtä selkeää taloustieteilijää, joka ei olisi valinnut ensimmäistä näistä hankkeista onnistuneeksi malliksi. Mikä tahansa muu johtopäätös olisi yksinkertaisesti naurettava, koska se olisi ristiriidassa käytännöllisesti katsoen kaikkien liiketoimintaperiaatteiden kanssa, joita taloustieteilijämme opetti opiskelijoilleen. Se olisi kuin kysyisi eläintieteilijältä, kuka voittaisi 200 metrin kilpailun: gepardi vai lanko. Kuten he sanovat, vaihtoehtoja ei ole.

Tietysti tämä kirjava vapaaehtoisporukka voisi tuottaa jotain. Mutta tämä tuote ei millään voinut kilpailla tehokkaan voittoa tavoittelevan yrityksen tarjouksen kanssa. Kaikki näiden amatöörien motiivit olivat kestämättömiä. Microsoft aikoi hyödyntää tuotteensa menestystä; jokainen toisen projektin osallistuja tiesi alusta asti, että menestys ei tuo rahaa. Mikä tärkeintä, Microsoftin kirjoittajille, toimittajille ja johtajille maksettiin. Kukaan ei maksanut niille, jotka työskentelivät toisessa projektissa. Päinvastoin, nämä ihmiset menetetty rahaa joka kerta, kun he ottivat ilmaista työtä sen sijaan, että he työskentelivät jossain palkkaa vastaan. Vastaus oli niin ilmeinen, että ekonomistimme ei olisi edes ajatellut kysyä tätä kysymystä MBA-kurssinsa kokeessa. Hän oli liian kevyt.

Mutta tiedät kuinka se päättyi.

Vuonna 2009, 31. lokakuuta, Microsoft lopetti MSN Encartan, sen CD-levyn ja online-tietosanakirjan tuen, joka oli ollut markkinoilla 16 vuotta. Samaan aikaan Wikipediasta, toisesta mallista, tuli lopulta maailman suurin ja suosituin tietosanakirja. Sen perustamisesta on kulunut vain kahdeksan vuotta, ja nykyään siinä on lähes 3 miljoonaa artikkelia englanniksi ja yli 10 miljoonaa artikkelia 260 muulla kielellä.

Mitä tapahtui? Tätä tulosta on hyvin vaikea selittää perinteisten ihmisten motivaationäkemysten puitteissa.

Porkkanan ja tikun voitto

Kaikissa tietokoneissa – olipa kyseessä sitten Decin kokeiden jättiläinen keskuskone, iMac, jolla työskentelen, tai taskussasi oleva älypuhelin – on käyttöjärjestelmä. Koskettavien laitteiden ja käyttämiesi ohjelmien pinnan alla on monimutkainen ohjelmistokerros, joka sisältää ohjeita, protokollia ja käytäntöjä, jotka pitävät koko järjestelmän toiminnassa. Monet meistä eivät ajattele paljon käyttöjärjestelmiä. Huomaamme ne vasta, kun ne alkavat toimia väärin, kun niiden hallitsemat laitteistot ja ohjelmistot muuttuvat niin monimutkaisiksi, että nykyinen käyttöjärjestelmä ei kestä niitä. Sitten tietokone alkaa epäonnistua. Esitämme väitteitä. Ja älykkäät ohjelmistokehittäjät, jotka ovat aina kiireisiä ohjelman aukkojen korjaamisessa, istuvat alas kirjoittaakseen radikaalisti parannetun, uuden version ohjelmasta.

Yhteiskunnalla on myös oma käyttöjärjestelmä. Lait, perinteet ja taloudelliset mekanismit, joita kohtaamme päivittäin, ovat kerrostuneet ohjeiden, protokollien ja olettamusten päälle siitä, miten ympärillämme oleva maailma toimii. Ja suurelta osin sosiaalinen toimintajärjestelmämme koostuu uskomuksista ihmisen käyttäytymisestä.

Aikaisintaan - tarkoitan Erittäin kauan sitten, esimerkiksi 50 000 vuotta sitten, peruskäsitys ihmisen käyttäytymisestä oli yksinkertainen ja tarkka. Meidän piti selviytyä. Kaikessa toiminnassa: savannin kampaamisesta ruokaa etsimään tai taistelemaan pensaista, joihin piiloutua miekkahampaiselta tiikeriltä, tämä motiivi määritti melkein täysin käyttäytymisemme. Kutsutaan sitä käyttöjärjestelmäksi Motivation 1.0. Se ei ollut erityisen tyylikäs eikä eronnut paljoakaan vastaavista reesusapinoiden, suurapinoiden tai muiden eläinten käyttämistä järjestelmistä. Mutta hän palveli meitä uskollisesti. Hän työskenteli kuin kello. Kunnes se menettää tehonsa.

Kun ihmiset kehittivät monimutkaisempia yhteiskuntia, kohtaamalla vieraita ja ymmärtäen yhteistyön tarpeen tavoitteidensa saavuttamiseksi, pelkästään biologisiin tarpeisiin perustuva käyttöjärjestelmä ei enää vastannut lisääntyneitä vaatimuksia. Itse asiassa joskus tarvitsimme tapoja eristämiseen nämä täytyy estää minua yrittämästä varastaa lounastasi ja sinua varastamasta vaimoani. Ja niinpä merkittävässä kulttuuritekniikan saavutuksessa korvasimme asteittain olemassa olevan järjestelmän uudella versiolla, joka on paremmin yhteensopiva työmenetelmiemme ja elämäntapamme kanssa.

Tämän uuden ja parannetun käyttöjärjestelmän ytimessä oli tarkistettu ja jalostettu käsitys: ihmiset ovat enemmän kuin heidän biologisten tarpeidensa summa. Tämä ensimmäinen motivaatiovoima oli edelleen tärkeä, siitä ei ole epäilystäkään, mutta se ei antanut täydellistä vastausta kysymykseen keitä me olemme. Meillä oli myös toinen peruskannustin: etsiä mielihyvää ja välttää rangaistuksia laajassa merkityksessä. Tästä oivalluksesta syntyi uusi käyttöjärjestelmä, kutsutaan sitä Motivation 2.0:ksi. (Tietenkin myös muut eläimet reagoivat palkkioihin ja rangaistuksiin, mutta vain ihmiset ovat pystyneet hyödyntämään tätä motivaatiovoimaa kehittääkseen elämän osa-alueita sopimusoikeudesta lähikauppoihin.)

Mahdollisuus hyötyä tästä toisesta voimasta on ollut erittäin tärkeä taloudelliselle kehitykselle kaikkialla maailmassa, erityisesti viimeisen kahden vuosisadan aikana. Otetaanpa teollinen vallankumous. Teknisillä parannuksilla – höyrykoneet, rautatiet, laajalle levinnyt sähkö – oli ratkaiseva rooli tuotannon edistämisessä. Mutta myös vähemmän konkreettisilla innovaatioilla oli merkitystä, erityisesti amerikkalaisen insinöörin Frederick Winslow Taylorin työllä. 1900-luvun alussa Taylor, joka uskoi, että yrityksiä johdettiin irrationaalisesti ja sattumanvaraisesti, keksi niin sanotun "tieteelliseksi johtamiseksi". Hänen keksintönsä oli eräänlainen "ohjelmisto", joka oli erityisesti suunniteltu toimimaan Motivation 2.0 -alustan päällä. Ja se levisi nopeasti ja laajalle.

Tämän lähestymistavan työntekijöitä pidettiin monimutkaisen koneen osina. Jos he tekivät työnsä oikein ja ajallaan, kone toimi moitteettomasti. Ja varmistaaksesi tämän, palkitsit vain haluamastasi käytöksestä ja rankaisit käytöksestä, jota pidit mahdottomana. Ihmiset vastaisivat rationaalisesti näihin ulkoisiin vaikutuksiin, näihin ulkoisiin ärsykkeisiin ja menestyisivät, aivan kuten koko järjestelmä. Meillä on tapana ajatella, että talouskasvua vauhditti hiili ja öljy. Mutta tietyssä mielessä kaupan moottoria ohjasivat porkkanat ja tikut.

Motivation 2.0 -käyttöjärjestelmä kesti hyvin pitkään. Itse asiassa se on tunkeutunut niin syvälle elämäämme, että monet meistä tuskin ovat tietoisia sen olemassaolosta. Tosiasia on, että niin kauan kuin muisti kestää, olemme järjestäneet organisaatiomme ja elämämme sen keskeisen periaatteen mukaisesti: tehokkuuden lisäämiseksi, tuottavuuden lisäämiseksi ja huippuosaamisen edistämiseksi meidän täytyy palkita hyvästä ja rangaista pahasta.

Huolimatta uuden järjestelmän tavoitteiden lisääntyneestä monimutkaisuudesta ja ylevyydestä, ajatus henkilöstä Motivaatio 2.0:ssa ei ollut erityisen jalo. Hän tarkoitti sitä, että ihmiset eivät pohjimmiltaan eroa hevosista ja että meidät voidaan saada liikkumaan oikeaan suuntaan heiluttamalla mehukkaampaa porkkanaa nenämme edessä tai uhkaamalla meitä paksummalla piiskalla. Mutta se, mitä tältä käyttöjärjestelmältä puuttui valistuksesta, se kompensoi enemmän kuin tehokkuudessa. Se toimi hyvin, jopa poikkeuksellisen hyvin. Kunnes lakkasi toimimasta kokonaan.

Ajan myötä talouden monimutkaistuessa ja uusien kehittyneempien taitojen hallinnassa olevien ihmisten pätevyyden lisääntyessä Motivaatio 2.0:aan perustuva lähestymistapa alkoi kohdata jonkin verran vastustusta. 1950-luvulla Abraham Maslow, Harry Harlowin entinen oppilas, kehitti uuden humanistisen psykologian liikkeen, joka hylkäsi ajatuksen siitä, että ihmisten, kuten rottien, käyttäytyminen pelkistettiin pelkästään positiivisten ärsykkeiden etsimiseen ja negatiivisten ärsykkeiden välttämiseen. Vuonna 1960 Massachusetts Institute of Technologyn (MIT) professori Douglas McGregor lainasi joitain Maslowin ideoita soveltaakseen niitä liike-elämässä. McGregor kyseenalaisti ihmisen perustavanlaatuisen inertian käsitteen, jonka mukaan ilman ulkoisia palkintoja ja rangaistuksia emme voi saavuttaa mitään. Ihmisiä ohjaavat muut, korkeammat motiivit. Ja nämä motiivit voisivat hyödyttää yrityksiä, jos johtajat ja yritysjohtajat ymmärtäisivät niiden merkityksen. Osittain McGregorin työn ansiosta yritykset ovat käyneet läpi tiettyä kehitystä. Ulkonäkövaatimukset ovat vähentyneet, työaikataulut ovat joustavia. Monien organisaatioiden johtajat etsivät tapoja antaa ihmisille enemmän autonomiaa ja edistää heidän ammatillista kasvuaan. Nämä parannukset korjasivat joitain järjestelmän puutteita, mutta olivat kaiken kaikkiaan vaatimattomia parannuksia pikemminkin kuin suuren päivityksen, ja siten vaikuttivat Motivation 2.1:n syntymiseen.

Joten yleinen lähestymistapa pysyi samana, koska loppujen lopuksi se oli helppo ymmärtää, helppo hallita ja helppo toteuttaa. Mutta tämän vuosisadan kymmenen ensimmäisen vuoden aikana, syvän pysähtyneisyyden aikana kaikessa liiketoiminnasta, tekniikasta ja yhteiskunnallisesta kehityksestä, huomasimme, että tämä vankka, vanha käyttöjärjestelmä toimi erittäin huonosti. Se jäätyy - usein ja arvaamattomasti. Se pakottaa ihmiset etsimään kiertotapoja kompensoidakseen sen puutteet. Ja mikä tärkeintä, se osoittautuu yhteensopimattomaksi monien nykyaikaisen liiketoiminnan näkökohtien kanssa. Ja jos tarkastelemme näitä yhteensopivuusongelmia syvemmälle, ymmärrämme, että vaatimattomat muutokset, jotka johtavat reikien korjaamiseen, eivät ratkaise tätä ongelmaa. Tarvitsemme täyden päivityksen.

Kolme yhteensopimattomuusongelmaa

Motivaatio 2.0 palvelee edelleen joitain tarkoituksia hyvin. Mutta hän ei ole luotettava. Joskus se toimii, mutta monissa tapauksissa se on tehotonta. Ja sen virheiden tunteminen auttaa meitä määrittämään, mitkä osat tulee säilyttää ja mitkä hävittää, kun aloitamme sen päivittämisen. Sen haitat jakautuvat kolmeen laajaan luokkaan. Nykyinen käyttöjärjestelmämme on muuttunut paljon vähemmän yhteensopivaksi ja toisinaan suorassa ristiriidassa tavan kanssa järjestämme toimintasi; mitä me ajatella sen toiminta; mitä ovat ehdot toimintaamme.

Miten järjestämme toimintamme

Palataan Microsoftin ja Wikipedian tietosanakirjaan. Motivaatio 2.0:n taustalla olevien postulaattien mukaan saamamme tulos on yksinkertaisesti mahdoton. Wikipedian voitto näyttää kumoavan käyttäytymistieteen lait.

Kuitenkin, jos tämä amatöörivapaaehtoisten alusta loppuun luoma tietosanakirja olisi ainoa esimerkki lajistaan, voisimme hylätä sen poikkeuksena normista, poikkeuksena, joka vahvistaa vain yleisen säännön. Mutta se ei ole totta. Päinvastoin, Wikipedia edustaa 2000-luvun tehokkainta ja innovatiivisin liiketoimintamallia: avointa lähdekoodia, avoimen pääsyn projektia.

Kun esimerkiksi käynnistät kotitietokoneesi ja siirryt verkkoon tarkistaaksesi sääennusteen tai tilaat uusia kenkiä, käytät todennäköisesti Firefoxia, ilmaista avoimen lähdekoodin Internet-selainta, jonka ovat luoneet lähes kokonaan vapaaehtoiset ympäri maailmaa. Työntekijät, jotka eivät saa palkkaa ja luovuttavat tuotteensa turhaan? Tämä ei voi mitenkään olla kannattavaa. Heidän motiivinsa ovat epäloogisia, he ovat ristiriidassa järjestelmän kanssa. Firefoxilla on kuitenkin tällä hetkellä yli 150 miljoonaa käyttäjää.

Kävele suuren yrityksen IT-osastolle kaikkialla maailmassa ja pyydä esittely. Saattaa hyvinkin olla, että yrityksen yrityspalvelimilla on Linux, ohjelmisto, jonka on luonut pro bono -ohjelmoijat ja joita jaetaan ilmaiseksi. Joka neljäs yrityspalvelin toimii nykyään Linuxilla. Pyydä sitten työntekijää selittämään, kuinka hänen yrityksensä verkkosivusto toimii. Kenties sivuston kauniin käyttöliittymän takana on Apache, avoimen lähdekoodin verkkopalvelinohjelmisto, jonka on luonut ja ylläpitää suuri joukko vapaaehtoisia ympäri maailmaa. Apachella on 52 %:n osuus yritysten verkkopalvelinmarkkinoista. Toisin sanoen yrityksissä, jotka turvautuvat rutiininomaisesti ulkopuolisiin kannustimiin työntekijöidensä johtamisessa, jotkin niiden tärkeimmistä järjestelmistä toimivat ulkopuolisten luomilla ohjelmistoilla, jotka eivät ilmeisesti tarvitse näitä kannustimia.

Tämä ei sisällä vain kymmeniä tuhansia ohjelmistokehitysprojekteja ympäri maailmaa. Nykyään voit löytää avoimen lähdekoodin keittokirjoja, avoimen lähdekoodin oppikirjoja, avoimen lähdekoodin autoteollisuuden suunnitteluprojekteja; avoin terveystutkimus; ilmainen oikeudellinen neuvonta, avoin valokuvien tallennus; ilmaiset proteesit; julkiset luotto-osuuskunnat, vapaasti saatavilla olevan reseptin mukaan valmistettu cola ja niille, joille virvoitusjuomat eivät riitä - samalla periaatteella valmistettua olutta.

Tämä uusi tapa organisoida toimintaasi ei sulje pois mahdollisuutta ulkoisiin kannustimiin. Avoimen lähdekoodin liikkeeseen osallistuvat ihmiset eivät antaneet köyhyyden lupaa. Näihin hankkeisiin osallistuminen voi auttaa monia heistä vahvistamaan mainettaan ja hiomaan ammattitaitoaan, mikä puolestaan antaa heille mahdollisuuden ansaita enemmän. Yrittäjät ovat luoneet uusia ja joskus erittäin kannattavia yrityksiä, jotka auttavat organisaatioita toteuttamaan ja käyttämään avoimen lähdekoodin ohjelmistosovelluksia työssään.

Mutta viime kädessä, aivan yhtä paljon kuin vanhat liiketoimintamallit luottivat ulkoiseen motivaatioon, avoin lähdekoodi riippuu sisäisestä motivaatiosta, kuten useat tutkijat ovat osoittaneet. MIT:n johtamisprofessori Karim Lakhani ja Boston Consulting Groupin konsultti Bob Wolf tutkivat 684 avoimen lähdekoodin kehittäjää, enimmäkseen Pohjois-Amerikasta ja Euroopasta, saadakseen selville, miksi he osallistuvat tällaisiin projekteihin. Lakhani ja Wolf tunnistivat joukon motivaatioita, mutta havaitsivat, että "iloon perustuva sisäinen motivaatio, eli ne, jotka liittyvät tietyn projektin parissa työskentelemiseen liittyviin luoviin kokemuksiin, on vahvin ja yleisin motivoiva voima." Tutkijat havaitsivat, että suurin osa ohjelmoijista saavutti usein optimaalisen tilan ongelmien ratkaisemiseksi, joka tunnetaan nimellä virtaus. Lisäksi kolme saksalaista taloustieteilijää, jotka tutkivat avoimen lähdekoodin projekteja ympäri maailmaa, päättelivät, että heidän osallistujiaan ohjaavat "joukko suurelta osin sisäisiä motivaatioita", erityisesti "ohjelmistoon liittyvän ongelman onnistuneesta ratkaisusta saatu ilo" ja "halu antaa takaisin ohjelmointiyhteisölle." Motivation 2.0 -järjestelmässä tällaisille impulsseille ei yksinkertaisesti ole sijaa.

Lisäksi avoin lähdekoodi on vain yksi tapa, jolla ihmiset järjestävät toimintaansa uudelleen uusien organisaatioperiaatteiden mukaan ja eri motiivein. Siirrytään ohjelmoinnista lakialalle. Useimpien kehittyneiden maiden lait sallivat yleensä kahden tyyppiset muodolliset organisaatiot: voittoa tavoittelevat ja voittoa tavoittelemattomat. Jotkut tienaavat rahaa, toiset tekevät hyvää. Ja ensimmäisen luokan näkyvin edustaja on julkinen yhtiö, jonka omistavat osakkeenomistajat ja jota johtavat johtajat, joita valvoo hallitus. Toimihenkilöillä ja johtajilla on yksi päävastuu: tarjota osakkeenomistajille mahdollisimman suuri tuotto. Myös muut yritysrakenteet ohjaavat toimintaansa samojen periaatteiden mukaan. Esimerkiksi Yhdysvalloissa kumppanuuksilla, S-yhtiöillä, C-yhtiöillä, osakeyhtiöillä ja muilla liiketoimintamuodoilla on kaikilla sama tarkoitus. Niitä hallinnoivien - käytännössä, laillisesti, jossain mielessä moraalisesti - tavoitteena on saada maksimaalinen voitto.

Olen vilpittömästi iloinen, että tällaisia organisaatiomuotoja on olemassa ja edistyksellisiä maita, joissa kansalaisilla on mahdollisuus luoda näitä organisaatioita. Ilman heitä elämämme ei olisi yhtä vauras, turvallinen ja onnellinen. Mutta viime vuosina eri ihmiset eri maissa ovat alkaneet muuttaa sääntöjä ja luoda reseptejä uusille organisaatiorakenteille.

Esimerkiksi huhtikuussa 2008 Vermontista tuli ensimmäinen Amerikan osavaltio, joka tunnusti uudentyyppisen liiketoimintayksikön nimeltä "voittoa tavoittelematon osakeyhtiö". Lyhennettynä L3C:ksi tämä organisaatio on yhtiö, mutta ei sellaisella tavalla kuin me sitä yleensä ajattelemme. Kuten eräs raportti selittää, "L3C toimii samalla tavalla kuin voittoa tavoitteleva organisaatio, joka tuottaa vähintään vaatimattomia tuloja, mutta sen ensisijaisena tavoitteena on tuottaa merkittävää julkista hyötyä." Kolme muuta Yhdysvaltain osavaltiota seurasi Vermontin esimerkkiä. Esimerkiksi Pohjois-Carolinassa yksi L3C ostaa hylättyjä huonekalutehtaita eri puolilla osavaltiota, kunnostaa ne nykyaikaisten ympäristöstandardien mukaisiksi ja vuokraa niitä alhaisella hinnalla vaikeuksissa oleville huonekaluvalmistajille. Yritys toivoo saavansa rahaa tästä, mutta sen todellinen tavoite on auttaa hengittämään uutta elämää vaikeuksissa olevalle alueelle.

Samaan aikaan Nobel-palkinnon voittaja Muhammad Yunus alkoi työstää niin sanottua "sosiaalisen liiketoiminnan" käsitettä. Nämä ovat yrityksiä, jotka keräävät pääomaa, kehittävät tuotteita ja myyvät niitä avoimilla markkinoilla, mutta tekevät niin laajemman yhteiskunnallisen tehtävän saavuttamiseksi tai, kuten hän sanoo, "korvaamalla maksimivoiton periaatteen sosiaalisen hyödyn periaatteella". Neljännen sektorin verkosto Yhdysvalloissa ja Tanskassa perustaa "julkisen edun organisaatioita", jotka sen mukaan edustavat uutta organisaatioiden luokkaa, jotka ovat sekä taloudellisesti elinkelpoisia että palvelevat julkista tarkoitusta. Yksi esimerkki: Mozilla, yhtiö, joka antoi meille Firefoxin, perustettiin "julkisen hyvän organisaation". Ja kolme amerikkalaista yrittäjää keksi "B-yhtiön", joka tarkoittaa, että yritysten on muutettava peruskirjaansa muuttaakseen kannustimia pitkän aikavälin arvon ja yleishyödyn suosimiseksi lyhyen aikavälin taloudellisen hyödyn sijaan.

Tietenkään avoimen lähdekoodin hankkeista tai "ei vain voittoa tavoittelevista" -hankkeista, jotka olivat aikoinaan käsittämättömiä, ei ole vielä tullut normia. Eivätkä he lähetä osakeyhtiötä historian roskakoriin. Mutta itse heidän ulkonäkönsä kertoo meille jotain tärkeää siitä, minne olemme menossa. "Koko liike on jo muodostunut, vaikka sitä ei vielä oteta vakavasti", hän sanoi toimittajalle New York Times voittoa tavoittelemattomiin järjestöihin erikoistunut lakimies. Yksi syy tähän on luultavasti se, että perinteisten yrittäjyysmuotojen tavoite – voittojen maksimointi – on täydellisesti linjassa Motivaatio 2.0:n kanssa. Vaikka uusien organisaatioiden tarkoituksena on tarjota suurin hyöty- joka ei sovi tähän vanhentuneeseen käyttöjärjestelmään, koska se rikkoo sen pääperiaatteita.

Mitä ajattelemme toiminnastamme?

Kun kävin ensimmäisellä taloustieteen kurssillani 1980-luvun alussa, opettajamme – loistava luennoitsija, jolla oli sama pätevyys kuin kenraali Paton – esitti yhden tärkeän huomion ennen kuin piirsi ensimmäisen välinpitämättömyytensä taululle. Hän selitti, ettei taloustiede ole rahan tutkimista. Hän tutkii käyttäytymistä. Jokainen meistä arvioi koko päivän jatkuvasti toimintamme hyötyjä ja kustannuksia ja päättää sitten, miten toimia. Taloustieteilijät eivät tutki sitä, mitä ihmiset sanovat, vaan mitä he tekevät, koska teemme sitä, mikä on meille parasta. Olemme rationaalisia laskijia, jotka laskevat omia taloudellisia etujamme.

Kun opiskelin lakia muutama vuosi myöhemmin, samanlainen ajatus ilmaantui jälleen horisonttiin. Tuolloin uusi tietämyskenttä ”laki ja taloustiede” perustui siihen, että juuri ylittämättömän kykymme huolehtia omista eduistamme lait ja määräykset tekevät kohtuullisten ja oikeudenmukaisten tulosten saavuttamisesta usein vaikeampaa kuin helpompaa. Selvisin oikeustieteellisestä opiskelusta suurelta osin, koska löysin kokeiden aikana lausuttavaksi talismanisen lauseen: "Täydellisen tiedon ja alhaisten transaktiokustannusten maailmassa neuvottelujen osapuolet pyrkivät parhaan mahdollisen tuloksen."

Sitten, noin kymmenen vuotta myöhemmin, tapahtumat saivat niin epätavallisen käänteen, että ne saivat minut epäilemään paljon sitä, minkä eteen olin tehnyt niin kovasti töitä ja käyttänyt valtavan määrän lainarahoja opiskeluun. Vuonna 2002 Nobel-komitea myönsi taloustieteen palkinnon miehelle, joka ei ollut edes taloustieteilijä. Ja hänelle annettiin alan arvostetuin palkinto pohjimmiltaan siitä, että hän huomasi, että emme me edustamme puhtaasti rationaaliset laskimet, jotka on ohjelmoitu laskemaan omia taloudellisia etujaan, ja että osapuolet usein älä pyri saavuttaa itsellesi edullisin tulos. Daniel Kahneman, amerikkalainen psykologi, joka voitti taloustieteen Nobelin sinä vuonna työstään israelilaisen psykologin Amos Tverskyn kanssa, auttoi muuttamaan tapaamme ajatella omasta suorituksestamme. Ja yksi tämän uuden ajattelutavan seurauksista on, että se kyseenalaistaa monet Motivation 2.0:n periaatteet.

Kahneman ja muut käyttäytymisekonomistit olivat yhtä mieltä professori kanssa siitä, että taloustiede tutkii ihmisen taloudellista käyttäytymistä. He vain ajattelivat, että painoimme liikaa taloudellinen komponentti emmekä kiinnitä tarpeeksi huomiota ihmisen. Heidän mielestään superrationaalista ihmistä, jolla on laskin aivojen sijaan, ei todellisuudessa ole olemassa. Se on vain kätevä fiktio.

Tosielämässä käyttäytymisemme on paljon monimutkaisempaa kuin oppikirjoissa kuvataan, ja se on usein ristiriidassa sen ajatuksen kanssa, että olemme puhtaasti rationaalisia olentoja. Emme säästä tarpeeksi rahaa eläkkeelle, vaikka se on selvästi taloudellisten etujen mukaista. Pidämme huonoista sijoituksista kiinni pidempään kuin meidän pitäisi, koska tunnemme rahan menettämisen tuskaa voimakkaammin kuin saman summan saamisen iloa. Anna meille kaksi televisiota, joista valita, niin me valitsemme niistä yhden; lisäämme kolmannen, merkityksettömän vaihtoehdon, ja muutamme valintaamme. Lyhyesti sanottuna olemme irrationaalisia, ja ennustettavasti niin, sanoo taloustieteilijä Dan Ariely, joka on kirjoittanut kirjan, joka on rento ja viihdyttävä käyttäytymistaloustieteen yleiskatsaus.

Ongelmana meidän tapauksessamme on, että Motivation 2.0 olettaa, että olemme samoja robottivahvistuksen maksimoijia, joita tutkin pari vuosikymmentä sitten. Itse asiassa ulkoisten ärsykkeiden käsite perustuu siihen tosiasiaan, että reagoimme niihin aina järkevästi. Mutta useimmat taloustieteilijät eivät ole enää vakuuttuneita. Joskus nämä kannustimet toimivat. Usein ne eivät toimi. Ja monissa tapauksissa niiden käyttöön liittyy kielteisiä seurauksia. Lyhyesti sanottuna uutta ymmärrystä toiminnastamme taloudellisesti on vaikea sovittaa yhteen Motivaatio 2.0:n kanssa.

Lisäksi, jos ihmiset toimivat syistä, jotka ovat epäloogisia ja vanhentuneita, miksi he eivät voisi toimia syistä, jotka auttavat heitä löytämään merkityksen ja toteuttamaan omat potentiaalinsa? Jos olemme ennustettavasti irrationaalisia – ja ilmeisesti olemme – miksi emme saisi olla myös ennustettavasti eksentrisiä?

Jos tämä on mielestäsi venyttelyä, harkitse joitain esimerkkejä oudosta käytöksestämme. Jätämme tuottoisia työpaikkoja matalapalkkaisiin töihin, jotka antavat meille mahdollisuuden ymmärtää työmme tarkoitusta selkeämmin. Opimme soittamaan klarinettia viikonloppuisin, emmekä odota, että se auttaa tienaamaan rahaa (Motivaatio 2.0) tai löytämään kumppanin (Motivaatio 1.0). Leikimme pulmilla, vaikka emme saakaan muutamaa rusinoita tai dollareita niiden ratkaisemisesta.

Jotkut tiedemiehet ovat jo työntämässä käyttäytymistalouden rajoja omaksuakseen nämä ajatukset. Näkyvin heistä on Zürichin yliopiston taloustieteilijä Bruno Frey. Kuten käyttäytymisekonomistit, hän uskoo, että meidän on mentävä käsitettä pidemmälle Homo Oeconomicus("talousihminen" on fiktio, joka esittää ihmisiä robotteina, jotka pyrkivät maksimoimaan omaa etuaan). Hän ehdottaa siirtymistä hieman eri suuntaan - kohti sitä, mitä hän kutsuu Homo Oeconomicus Maturus(tai "kypsä talousihminen"). "Tämä hahmo", hän sanoo, "on "kypsempi" siinä mielessä, että sillä on kehittyneempi motivaatiorakenne." Toisin sanoen ymmärtääksemme täysin ihmisen taloudellista käyttäytymistä, meidän on totuttava ajatukseen, joka on ristiriidassa Motivaatio 2.0:n kanssa. Kuten Frye kirjoittaa, "sisäisellä motivaatiolla on suuri arvo kaikenlaisessa taloudellisessa toiminnassa. On mahdotonta ajatella, että ihmiset motivoituisivat pelkästään tai jopa pääosin ulkoisista kannustimista."

Mitkä ovat toimintamme ehdot

Jos hallitset muita ihmisiä, katso nopeasti olkapääsi yli. Siellä on haamu. Hänen nimensä on Frederick Winslow Taylor (muistatko, että puhuimme hänestä tässä luvussa?), ja hän kuiskaa jotain korvaasi. "Työ", Taylor sanoo tuskin kuuluvasti, "koostuu enimmäkseen yksinkertaisista, ei erityisen mielenkiintoisista tehtävistä. Ainoa tapa saada ihmiset tekemään niitä on kannustaa heitä asianmukaisesti ja seurata niitä huolellisesti." 1900-luvun alussa Taylor oli pohjimmiltaan oikeassa. Nykyään useimpien maiden asukkaille tämä ei ole enää täysin totta. Kyllä, jotkut tekevät edelleen rutiinityötä, joka vaatii ulkopuolista valvontaa. Mutta yllättävän suuri joukko ihmisiä tekee monimutkaisempaa, mielenkiintoisempaa ja itsenäisempää työtä. Ja tämäntyyppinen työ on suora haaste Motivation 2.0:n periaatteille.

Aloitetaan vaikeasta. Käyttäytymistieteilijät jakavat usein työssä tai koulussa tekemämme toiminnan kahteen luokkaan: "algoritminen" ja "heuristinen". Kun ratkaiset algoritmiongelman, noudatat joukkoa asetettuja ohjeita seuraamalla yhtä polkua, joka johtaa ainoaan oikeaan tulokseen. Tämä on siis työ, jolla on algoritmi sen toteuttamiseen. Heuristisen tehtävän kanssa on päinvastoin. Juuri siksi, että sille ei ole algoritmia, on kokeiltava, käytettävä erilaisia mahdollisuuksia ja löydettävä epätyypillisiä ratkaisuja. Ruokakaupan kassan työ on suurelta osin algoritmista. Periaatteessa teet saman asian yhä uudelleen ja uudelleen. Mainoskampanjan kehittäminen on ensisijaisesti heuristista työtä. Sinun täytyy luoda jotain uutta.

Koko 1900-luvun ajan suurin osa työstä oli algoritmista, eikä vain sellaista työtä, jossa samoja ruuveja kierrettiin samalla tavalla koko päivän. Senkin jälkeen, kun vaihdoimme sinikaulustyöt valkoisiin, tekemämme työt jäivät usein rutiiniksi. Eli useimmat toiminnot - kirjanpidossa, laissa, rahoituksessa, ohjelmoinnin ja muilla aloilla - voitaisiin pelkistää käsikirjoitukseen, spesifikaatioon, kaavaan, vaihesarjaan, joka johti haluttuun tulokseen. Mutta nykyään suuressa osassa Pohjois-Amerikkaa, Länsi-Eurooppaa, Japania, Etelä-Koreaa ja Australiaa rutiininomaiset toimihenkilötyöt katoavat. Se siirretään sinne, missä se on halvempaa toteuttaa. Intiassa, Bulgariassa, Filippiineillä ja muissa maissa vähemmän palkatut työntekijät ajavat periaatteessa algoritmia, keksivät oikean ratkaisun ja lähettävät sen heti tietokoneestaan jollekin toiselle puolelle maapalloa.

Toiminnan siirtäminen ulkomaille on kuitenkin vain yksi syy vasemman pallonpuoliskon toimintaa vaativaan algoritmiseen työhön osallistuvien ihmisten määrän vähenemiseen. Aivan kuten vetoeläimet ja trukit korvasivat aikoinaan yksinkertaisen fyysisen työn, tietokoneet helpottavat nykyään yksinkertaista älyllistä työtä. Eli rinnakkain juuri vauhtiin alkavan ulkoistamisen kanssa kehitetään ohjelmistoja, jotka pystyvät suorittamaan algoritmipohjaisia ammattitoimintoja paremmin, nopeammin ja halvemmalla kuin me. Tämä tarkoittaa, että serkkusi CPA, jos hän tekee enimmäkseen rutiinityötä, joutuu kilpailemaan paitsi Manilassa työskentelevien kollegoidensa kanssa, jotka ovat valmiita työskentelemään pienemmällä palkalla, myös tavallisen tietokoneohjelman kanssa, joka pystyy laatimaan veroilmoituksia. voi ladata sen maksamalla 30 dollaria. Konsulttiyritys McKinsey & Co. arvioi, että Yhdysvalloissa vain 30 % uusista työpaikoista sisältää algoritmista työtä, kun taas 70 % uusista työntekijöistä on heuristisia. Keskeinen syy: Rutiinityö voidaan ulkoistaa tai automatisoida siten, että luovaa, vaativaa, rutiinista riippumatonta toimintaa ei yleensä voida tehdä.

Tämä muuttaa perusteellisesti tapaamme ajatella motivaatiosta. Tutkijat, kuten Teresa Amabile Harvard Business Schoolista, ovat havainneet, että ulkoiset palkinnot ja rangaistukset – sekä porkkanat että tikut – voivat toimia hyvin, kun niitä sovelletaan algoritmisiin ongelmiin. Mutta ne voivat olla tuhoisia heuristiikkaan. Tämäntyyppiset haasteet – innovatiivisten ratkaisujen löytäminen tai tuotteiden luominen, joita ihmiset eivät edes tienneet tarvitsevansa – riippuvat täysin Harlowin kolmannesta asemasta. Amabile kutsuu tätä luovuuden sisäisen motivaation periaatteeksi. Hän kirjoittaa: "Sisäinen motivaatio edistää luovuutta; ulkoisen motivaation hallitseminen on hänelle haitallista." Toisin sanoen Motivation 2.0:n pääperiaatteet ovat itse asiassa vaikuttaa negatiivisesti Heuristisen oikean pallonpuoliskon toiminnan tehokkuudesta, josta nykyajan taloudet ovat riippuvaisia.

Työ on nyt hauskempaa, osittain siksi, että se on luovempaa ja vähemmän rutiinia. Ja tämä on myös Motivation 2.0:n säännösten vastaista. Tämä käyttöjärjestelmä perustuu uskoon, että se toimii ei voi olla miellyttävä sinänsä, ja siksi meidän täytyy vietellä ihmisiä ulkoisilla palkkioilla ja uhata heitä ulkoisilla rangaistuksilla. Yksi psykologi Mihaly Csikszentmihalyin yllättävistä löydöistä, jota käsittelemme luvussa 5, on, että ihmiset kokevat paljon todennäköisemmin "optimaalisia kokemuksia" työssä kuin vapaa-ajalla. Mutta jos työ on määritelmän mukaan nautinnollista yhä useammalle ihmiselle, niin Motivation 2.0:n ytimessä olevat ulkoiset kannustimet ovat yhä vähemmän merkityksellisiä. Lisäksi, kuten Deci totesi 40 vuotta sitten, ulkoisten palkkioiden lisääminen aluksi mielenkiintoisiin tehtäviin voi usein tukahduttaa motivaation ja heikentää suorituskykyä.

Jälleen kerran jotkin perusajatukset eivät yhtäkkiä osoittautuneet niin muuttumattomiksi. Otetaanpa mielenkiintoinen esimerkki: Ammattilomat (ilmaista työtä loman aikana). Tämä on yritys, jossa ihmiset maksavat kovalla työllä ansaitsemansa rahansa... työskennelläkseen muualla. He käyttävät rentoutumiseen varatun ajan kokeillakseen itseään kokin, pyöräkaupan omistajan tai kodittomien turvakodin johtajan sijassa. Tämän ja vastaavien yritysten syntyminen viittaa siihen, että työ, jonka taloustieteilijät aina uskoivat olevan "taakka" (jotain, jota meidän tulisi välttää, ellei siitä makseta), on tulossa "iloa" (jotain, johon voit pyrkiä jopa konkreettisten hyötyjen puuttuminen).

Lopuksi, koska työ nähdään tylsänä, Motivaatio 2.0 tarkoittaa, että ihmisiä on valvottava, jotta he eivät löysä. Tämä ajatus on myös tulossa vähemmän relevantiksi ja monin tavoin vähemmän toteuttamiskelpoiseksi. Ajatellaan esimerkiksi, että pelkästään Amerikassa on yli 18 miljoonaa yritystä, joita Yhdysvaltain väestönlaskentatoimisto kutsuu "ei-työntekijöiksi" eli yrityksiä, joilla ei ole palkkatyötä. Koska näissä yrityksissä ei ole alaisia, heidän ei tarvitse johtaa tai motivoida ketään. No, koska heillä ei ole pomoja, ei ole ketään, joka ohjaisi ja motivoisi heitä. He hallitsevat täysin itse.

Sama koskee ihmisiä, jotka ovat teknisesti itsenäisiä ammatinharjoittajia. Yhdysvalloissa 33,7 miljoonaa ihmistä työskentelee kotoa käsin vähintään yhden päivän kuukaudessa ja 14,7 miljoonaa työskentelee joka päivä, mikä poistaa merkittävän osan työvoimasta johdon valvonnasta. Näissä olosuhteissa ihmiset pakotetaan itsenäisesti hoitamaan omaa työtään. Vaikka monet organisaatiot eivät ryhdy tällaisiin toimenpiteisiin, niistä tulee yleensä ohuempia ja vähemmän hierarkkisia. Yrittääkseen leikata kustannuksia he leikkaavat paisunutta johtoryhmäänsä. Tämä tarkoittaa, että jäljellä olevien johtajien on valvottava useampia ihmisiä, minkä seurauksena he katsovat vähemmän tarkasti jokaista yksittäistä työntekijää.

Kun organisaatiohierarkiat tasoittuvat, yritykset tarvitsevat ihmisiä, jotka motivoivat itseään. Tämä pakottaa monet organisaatiot muistuttamaan enemmän Wikipediasta. Tämän projektin osallistujia ei "johtaa" kukaan. Kukaan ei istu tuijottaen kattoa yrittäessään selvittää, kuinka "motivoida" heitä. Siksi se toimii. Rutiininomaiset, ei kovin mielenkiintoiset toiminnot vaativat ohjausta; epätavallinen, luovampi työ riippuu itsehallinnosta. Eräs yritysjohtaja, joka ei halunnut meidän mainitsevan nimeään, ilmaisi asian melko suorasanaisesti. Kun hän pitää työhaastattelun, hän kertoo mahdollisille työntekijöille: "Jos tarvitset minua motivoimaan sinua, en todennäköisesti palkkaa sinua."

* * *

Yhteenvetona voidaan todeta, että Motivation 2.0 kärsii kolminkertaisesta yhteensopimattomuusongelmasta. Se sopii erittäin huonosti monien uusien liiketoimintamallien noudattamiin työn organisoinnin periaatteisiin, jotka ottavat huomioon sen, että olemme sisäisesti motivoituneita pyrkimään korkeisiin tavoitteisiin, emmekä vain maksimoimaan omaa hyötyä. Se ei vastaa 2000-luvun taloustieteilijöiden ajatuksia ihmisen toiminnasta, koska taloustieteilijät alkavat vihdoin ymmärtää, että olemme täysin kehittyneitä ihmisiä, emmekä yhtä tarkoitusta varten eläviä talousrobotteja. Ja mikä ehkä tärkeintä, on vaikea sovittaa yhteen paljon sen kanssa, mitä todella työssämme teemme, koska yhä useammat ihmiset huomaavat tekevänsä luovaa, mielenkiintoista ja itsenäistä työtä toivottoman rutiininomaisen, yksitoikkoisen ja puutteellisen työn sijaan. työvoimaa. Kaikki nämä yhteensopivuusongelmat varoittavat meitä siitä, että käyttöjärjestelmässämme on jotain vialla.

Mutta saadaksemme selville, mikä tarkalleen on vialla, ja ottaaksemme tärkeän askeleen kohti uuden käyttöjärjestelmän rakentamista, meidän on tarkasteltava tarkemmin itse vikoja.

Seitsemän syytä, miksi porkkana ja tikku -lähestymistapa (usein) ei toimi...

D näkyvä kohde jatkaa liikkumistaan ja levossa oleva esine pysyy liikkumattomana, ellei ulkoinen voima vaikuta siihen.

Tämä on Newtonin ensimmäinen laki. Kuten hänen muutkin lakinsa, se on yksinkertainen ja tyylikäs, ja tämä on osa sen vahvuutta. Jopa minun kaltaiset ihmiset, jotka kamppailivat koulufysiikan läpi, pystyvät ymmärtämään sen ja käyttämään sitä selittämään ulkomaailman ilmiöitä.

Motivaatio 2.0 on jossain määrin samanlainen kuin se. Se perustuu kahteen yksinkertaiseen ajatukseen.

Käyttäytymisen palkitseminen johtaa yleensä sen vahvistamiseen. Rangaistus käyttäytymisestä johtaa yleensä sen sukupuuttoon.

Ja aivan kuten Newtonin periaatteet auttavat meitä selittämään ympäröivää maailmaa tai laskemaan heitetyn pallon liikeradan, Motivaatio 2.0:n periaatteet voivat auttaa meitä ymmärtämään sosiaalista ympäristöä ja ennustamaan ihmisen käyttäytymisen liikeradan.

Mutta subatomitasolla newtonilainen fysiikka kohtaa ongelmia. Siellä hadronien, kvarkkien ja Schrödingerin kissojen maailmassa kaikki muuttuu oudoksi ja käsittämättömäksi. Isaac Newtonin kylmä rationaalisuus väistyy Lewis Carrollin ylettömälle arvaamattomuudelle. Ja tässä suhteessa voimme myös vetää joitain analogioita Motivaatio 2.0:n kanssa. Kun palkinnot ja rangaistukset törmäävät kolmannen ajomme kanssa, jotain käyttäytymisen kvanttimekaniikkaa tulee esiin ja outoja asioita alkaa tapahtua.

Tietenkin lähtökohtana kaikille työmotivaatiokeskusteluille on yksinkertainen elämän tosiasia: ihmisten on ansaittava elantonsa. Palkka, sopimuspalkka, jotkut korvaukset ja muutama etu muodostavat sen, mitä kutsun "peruskorvaukseksi". Jos henkilön peruspalkkio on riittämätön tai puolueellinen, hänen huomionsa imeytyvät täysin ajatuksiin hänen tilanteensa huonommasta asemasta tai huolista hänen taloudellisesta tilanteestaan. Et tule saamaan ulkoisen motivaation ennustettavuutta etkä sisäisen motivaation omituisuutta. Et saa yhtään motivaatiota.

Mutta kun ylitämme tuon kynnyksen, porkkanat ja tikut voivat tuottaa tuloksia, eikö niin vastapäätä mitä pyrimme saavuttamaan. Motivaatiota lisäävät mekanismit voivat tukahduttaa sen. Luovuuden stimuloimiseen tähtäävät taktiikat voivat itse asiassa vähentää sitä. Ohjelmat hyvien teoiden palkitsemiseksi voivat johtaa niiden katoamiseen. Samaan aikaan negatiivisen käyttäytymisen hillitsemisen sijaan palkitseminen ja rangaistukset voivat päinvastoin vapauttaa sen ja provosoida petoksen kasvua, riippuvuuden kehittymistä ja vaarallista ajattelun jäykkyyttä.

Tämä kaikki on hyvin epätavallista. Ja se ei ilmene missään olosuhteissa (josta puhumme yksityiskohtaisemmin tämän luvun liitteessä). Mutta kuten Edward Decin kokeilu monnikuutioilla osoittaa, monet menetelmät, joiden tehokkuutta emme epäile, antavat paradoksaalisia tuloksia: seuraukset voivat olla täysin päinvastaisia kuin odotimme. Nämä ovat Motivation 2.0 -järjestelmän vikoja. Ja ne ilmenevät missä tahansa toiminnassa, riippumatta siitä, mitä teemme.

Vähemmän toivottuja tuloksia

Yksi amerikkalaisen kirjallisuuden tunnetuimmista kohtauksista tarjoaa meille tärkeän opetuksen ihmisen motivaatiosta. Tom Sawyerin seikkailujen toisessa luvussa Tom kohtaa sietämättömän tylsän tehtävän: kalkittaa Polly-tädin aidan, jonka kokonaispinta-ala on 75 neliömetriä. Ei voida sanoa, että tämä tilaus teki hänet kovin onnelliseksi. "Elämä näytti hänestä tyhjältä ja olemassaolo raskaalta taakalta", kirjoittaa Mark Twain.

Mutta juuri sillä hetkellä, kun Tom oli melkein menettänyt kaiken toivon, inspiraatio iski häneen. "Ei enempää eikä vähempää kuin todellinen häikäisevä inspiraatio." Kun hänen ystävänsä Ben, joka kulkee ohitse, alkaa pilkata Tomia hänen surullisista asioistaan, Tom käyttäytyy odottamatta. Harjalla ajaminen aitaa pitkin ei ole kauhea urakka, vaan fantastinen etuoikeus,... sisäisen motivaation lähde. Työ osoittautuu niin jännittäväksi, että kun Ben pyytää saada tehdä muutaman vedon, Tom kieltäytyy. Hän ei anna periksi ennen kuin Ben antaa hänelle omenansa vastineeksi tästä harvinaisesta tilaisuudesta.

Pian lähestyvät muut pojat, jotka kaikki joutuvat Tomin asettamiin ansaan ja päätyvät valkaisemaan aidan - useissa kerroksissa - hänen sijaansa. Tästä jaksosta Twain johdattaa keskeisen motivaation periaatteen, nimittäin: "Työ on se, mitä ihmisen PITÄÄ tehdä, ja leikki on sitä, mitä hänen ei tarvitse tehdä." Hän kirjoittaa edelleen:

”Englannissa on rikkaita herroja, jotka haluavat ajaa kesällä neljän hevosen vetämää postivaunua, koska tämä etuoikeus maksaa heille paljon rahaa; mutta jos heille tarjottaisiin palkkaa tästä toiminnasta, peli muuttuisi työksi ja menettäisi kaiken heidän kiinnostuksensa."

Toisin sanoen palkkiot voivat toimia filosofien kiven roolissa käyttäytymisalkemiassa: ne voivat muuttaa mielenkiintoisen tehtävän tylsäksi rutiiniksi. He voivat muuttaa leikin työksi. Ja vähentämällä sisäistä motivaatiota he voivat heikentää suorituskykyä, luovuutta ja jopa moitteetonta käyttäytymistä. Kutsutaan tätä "Sawyer-efektiksi". Useat eri maissa tehdyt kiehtovat kokeet korostavat neljää aluetta, joilla tämä vaikutus ilmenee, osoittaen jälleen tieteellisen tiedon ja yrittäjyyden välisen kuilun.

Sisäinen motivaatio

Decin kaltaiset käyttäytymistieteilijät keksivät "Sawyer-ilmiön" lähes neljäkymmentä vuotta sitten, vaikka he eivät käyttäneet termiä. Kuvaillessaan ulkoisten kannustimien käytön paradoksaalisia seurauksia he käyttivät käsitettä nimeltä "kannustimien piilokustannukset". Termi antoi jopa otsikon ensimmäiselle aiheesta kirjoitetulle kirjalle, psykologit Mark Lepperin ja David Greenen vuonna 1978 julkaisemalle kokoelmalle.

Yksi Lepperin ja Greenin varhaisista tutkimuksista (jonka he suorittivat Robert Nisbettin kanssa) on saavuttanut klassisen aseman ja on yksi motivaatiokirjallisuuden eniten viitatuista tutkimuksista. Kolme tutkijaa tarkkaili esikoululaisten ryhmää useiden päivien ajan ja tunnisti lapset, jotka mieluummin viettivät vapaa-aikaansa piirtämällä. Sitten he tekivät kokeen nähdäkseen, kuinka palkinnot vaikuttaisivat toimintaan, josta nämä lapset selvästi nauttivat.

Kokeilijat jakoivat lapset kolmeen ryhmään. Ensimmäinen on "odotettu palkkio" -ryhmä. He näyttivät jokaiselle lapselle sinisen nauhan "Pelin voittaja" -todistuksen, jossa oli heidän nimensä, ja kysyivät, arpoisivatko he palkinnon. Toinen on "odottamaton palkinto" -ryhmä. Tutkijat vain kysyivät näiltä lapsilta, halusivatko he piirtää. Jos he suostuivat, tiedemiehet antoivat istunnon lopussa jokaiselle "Pelin voittaja" -todistuksen. Kolmas on "ei rohkaisua" -ryhmä. Tutkijat kysyivät näiltä lapsilta, halusivatko he piirtää, mutta heille ei luvattu tai annettu mitään.

Kaksi viikkoa myöhemmin, vapaasti valittavien toimintojen aikana, opettajat jakoivat paperia ja merkkejä, kun taas tutkijat tarkkailivat oppilaita salaa. Lapset, jotka olivat aiemmin "odottamaton palkinto" ja "ei palkintoa" -ryhmissä, piirsivät yhtä paljon ja samalla ilolla kuin ennen kokeilua. Mutta ensimmäisen ryhmän lapset, jotka odottivat ja sitten saivat palkinnon, osoittivat paljon vähemmän kiinnostusta piirtämiseen ja käyttivät sen seurauksena paljon vähemmän aikaa. Sawyer-ilmiö ilmeni. Jo kahden viikon kuluttua nämä houkuttelevat palkinnot - niin yleisiä luokkahuoneissa ja toimistoissa - muuttivat leikin työksi.

On tehtävä selväksi, että palkinnot sinänsä eivät välttämättä tukahduttaneet lasten kiinnostusta piirtämiseen. Muista, että jos lapset eivät odottaneet palkintoa, sen saaminen vaikutti hyvin vähän heidän sisäiseen motivaatioon. Vain ehdollinen palkinnoilla – jos teet tämän, saat sen – oli negatiivinen vaikutus. Miksi? Jos-niin kannustimet vaativat ihmisiä luopumaan osan itsenäisyydestään. Kuten herrat, jotka ajavat vaunuja rahasta mieluummin kuin huvikseen, he menettävät osan omasta elämästään. Ja tämä voi katkaista heidän motivaationsa lähteen ja riistää toiminnalta kaiken nautinnon.

Lepper ja Green toistivat tämän kokeen useita kertoja ja saivat samanlaisia tuloksia. Ajan myötä muut tutkijat kohtasivat samanlaisia tuloksia aikuisilla koehenkilöillä tehdyissä tutkimuksissa. He huomasivat yhä uudelleen ja uudelleen, että kun ne altistettiin ulkoisille palkkioille – erityisesti ehdollisille, odotetuille, jos-niin palkkioille – kolmas motivoiva voima sammui kuin kynttilä tuulessa.

Nämä löydöt olivat niin uskomattomia – loppujen lopuksi ne kyseenalaistivat useimmissa yrityksissä ja kouluissa käytetyt standardimenetelmät – että vuonna 1999 Deci ja kaksi kollegaa tarkastelivat uudelleen kolmen vuosikymmenen ajan aiheesta tehtyä tutkimusta vahvistaakseen havaintojaan. "Palkkioiden vaikutusten huolellinen tarkastelu 128 kokeessa viittaa siihen, että taloudellisilla kannustimilla on yleensä suurelta osin negatiivinen vaikutus sisäiseen motivaatioon", he havaitsivat. "Kun instituutiot - perheet, koulut, yritykset ja urheilujoukkueet - keskittyvät lyhyen aikavälin tavoitteisiin ja pitävät tarpeellisena hallita ihmisten käyttäytymistä, ne aiheuttavat merkittävää ja korjaamatonta vahinkoa."

Yritä kannustaa lastasi opiskelemaan matematiikkaa maksamalla hänelle jokaisesta tehtäväkirjan ratkaistujen tehtävien sivusta, niin hänestä tulee melkein varmasti jonkin aikaa ahkerampi opiskelija, mutta hän menettää kiinnostuksensa matematiikkaan loppuelämänsä ajaksi. Ota työtään rakastava teollinen muotoilija ja yritä saada hänet suoriutumaan paremmin asettamalla hänen korvauksensa riippuvaiseksi tuotteen menestyksestä, niin hän toimii melkein varmasti jonkin aikaa hullun lailla, mutta pitkällä aikavälillä hänen kiinnostuksensa työtään kohtaan vähenee. Kuten yksi arvovaltaisimmista käyttäytymistä käsittelevistä kirjoista sanoo: "Ihmiset käyttävät palkintoja toivoessaan hyötyä lisääntyneestä motivaatiosta ja vaikuttaa toisen henkilön käyttäytymiseen, mutta he kärsivät usein odottamattomista ja näkymättömistä kustannuksista heikentämällä kyseisen henkilön sisäistä motivaatiota toimintaan."

Tämä on yksi todistetuimmista yhteiskuntatieteissä tehdyistä löydöistä, ja myös yksi eniten huomiotta jätetyistä. Huolimatta useiden taitavien ja intohimoisten popularisoijien, erityisesti Alfie Kohnin, ponnisteluista, jonka profeetallinen kirja Punished by Reward esittää jyrkän syytteen ulkoisista kannustimista, yritämme jatkuvasti motivoida ihmisiä tällä menetelmällä. Ehkä pelkäämme luopua Motivation 2.0:sta huolimatta sen ilmeisistä puutteista. Ehkä emme voi kietoa sisäisen motivaation omituisen kvanttimekaniikan ympärille.

Tai ehkä siihen on painavampi syy. Vaikka jos-niin-palkkioiden hallitseminen tuottaisi Sawyer-ilmiön, voivatko ne saada ihmiset suoriutumaan paremmin? Jos näin on, ne eivät todennäköisesti ole niin huonoja. Esitetään siis kysymys: parantavatko ulkoiset palkkiot suorituskykyä? Selvittääkseen asian neljä ekonomistia matkusti Intiaan.

Korkea hyötysuhde

Yksi ulkoisten motivaattoreiden, kuten rahan, vaikutuksia tutkivien laboratoriokokeiden vaikeuksista on niiden hinta. Jos aiot maksaa ihmisille jostain toiminnasta, sinun on tarjottava heille enemmän tai vähemmän merkittävä summa. Ja Yhdysvalloissa tai Euroopassa, jossa elintaso on melko korkea, yhdelle yksilölle merkittävältä vaikuttava summa, kerrottuna kymmenillä osallistujilla, voi johtaa kohtuuttoman suuriin laskuihin ihmisten käyttäytymistä tutkiville tiedemiehille.

Osittain yrittääkseen kiertää tätä ongelmaa ekonomistikvartetti, mukaan lukien Dan Ariely, jonka mainitsin viimeisessä luvussa, perusti laboratorion Intian Madurain kaupunkiin tutkimaan ulkoisten kannustimien vaikutusta suorituskykyyn. Koska elinkustannukset Intian maaseudulla ovat paljon alhaisemmat kuin Pohjois-Amerikassa, tutkijat voisivat tarjota koehenkilöille suuria palkintoja ilman, että he tuhoavat itsensä.

He värväsivät 87 osallistujaa ja pyysivät heitä pelaamaan erilaisia pelejä, kuten heittämään tennispalloja maaliin, ratkaisemaan anagrammeja, muistamaan numerosarjoja ja muita, jotka vaativat motorisia taitoja, luovuutta tai keskittymistä. Kannustimien vaikutuksen testaamiseksi kokeilijat tarjosivat kolmenlaisia palkkioita tietyn suoritustason saavuttamisesta.

Kolmannes osallistujista saattoi saada pienen palkinnon - 4 rupiaa (joka oli tuolloin noin 50 amerikkalaista senttiä ja sama kuin päivän ansio Maduraissa) tietyn suoritustason saavuttamisesta. Toinen kolmasosa voisi ansaita keskimäärin 40 rupiaa (noin 5 dollaria, eli kahden viikon ansio). Ja toinen kolmasosa voisi saada erittäin suuren palkkion - 400 rupiaa (noin 50 dollaria - noin viiden kuukauden ansio).

Mitä tapahtui? Voisiko korvaus ennustaa suoritustasoa?

Joo. Mutta ei odotetulla tavalla. Kuten kävi ilmi, ihmiset, joille tarjottiin keskikokoisia bonuksia, eivät menestyneet yhtään paremmin kuin pienet palkkiot saaneet. Entä ryhmän jäsenet, jotka saivat 400 rupiaa superkannustimia? He suoriutuivat huonoimmin. Lähes kaikissa suhteissa he jäivät jälkeen osallistujista, jotka saivat alhaiset ja keskisuuret palkinnot. Esitellessään tutkimuksen tuloksia Bostonin Federal Reserve Bankille antamassaan raportissa tutkijat kirjoittivat: "Kahdeksassa kolmessa kokeessa seuranneista yhdeksästä tehtävästä korkeammat kannustimet johtivat heikkeneminen tuloksia."

Tarkastellaanpa tätä johtopäätöstä tarkemmin. Neljä ekonomistia – kaksi MIT:stä, yksi Carnegie Mellonin yliopistosta ja yksi Chicagon yliopistosta – sitoutuvat tekemään tutkimusta Federal Reserveille, joka on yksi maailman tehokkaimmista talouden toimijoista. Mutta sen sijaan, että vahvistettaisiin yksinkertaista liikeperiaatetta, jonka mukaan korkeampi palkka johtaa parempiin tuloksiin, he näyttävät osoittavan sen vääräksi. Eivätkä vain amerikkalaiset tutkijat tule näihin paradoksaalisiin johtopäätöksiin. Vuonna 2009 asiantuntijat London School of Economicsista, 11 Nobel-palkitun alma materista, analysoivat 51 yrityksen toimintaa, joissa työntekijöiden palkat riippuivat työn tehokkuudesta. Nämä taloustieteilijät päättelivät näin: "Uskomme, että taloudelliset kannustimet... voivat viime kädessä vaikuttaa kielteisesti yleiseen suorituskykyyn." Atlantin molemmin puolin on kuilu sen välillä, mitä tiede tietää ja mitä liike tekee.

"Monet olemassa olevat laitokset tarjoavat erittäin suuria kannustimia niille, jotka ratkaisevat samantyyppisiä ongelmia kuin me käytimme", Ariely ja hänen kollegansa kirjoittavat. "Tuloksemme kyseenalaistavat [tämän] käytännön." Kokeilumme viittaa siihen, että emme voi olla varmoja siitä, että kannustimien käyttöönotto tai lisääminen parantaa jatkuvasti suorituskykyä." Päinvastoin, monissa tapauksissa ehdolliset kannustimet – kaikkien työntekijöiden motivointia yrittävien johtajien elinehto – voivat olla "häviävä strategia".

Arvostettujen kirjoittajien mielipiteestä huolimatta harva meistä omistaa työaikansa tennispallojen heittämiseen tai anagrammien ratkaisemiseen. Entä luovemmat tehtävät, joilla on enemmän yhteistä sen kanssa, mitä todella teemme työssämme?

Luovuus

Ongelmanratkaisutaitojen nopeaan testaamiseen soveltuvia testejä on vähän kuin kynttiläongelma. Psykologi Carl Danckerin vuonna 1935 keksimää testiä käytetään monenlaisissa käyttäytymistieteiden kokeissa. Kokeile uudelleen ja katso, mitä voit tehdä.

Istut pöydän ääreen puuseinää vasten ja kokeilija antaa sinulle alla näkyvät esineet: kynttilän, laatikon tikkuja ja laatikon tulitikkuja.

Kynttilän ongelma. Alkuolosuhteet

Kynttilän ongelma ratkaistu

Tehtäväsi on kiinnittää kynttilä seinään, jotta vaha ei tippu pöydälle tai lattialle. Mieti, kuinka ratkaisisit tämän ongelman. Monet ihmiset aloittavat yrittämällä kiinnittää kynttilän seinään peukalonauhalla. Mutta tästä ei tule mitään. Jotkut ihmiset yrittävät sytyttää tulitikkua, sulattaa kynttilän kylkeä ja kiinnittää sen seinään. Tämäkään ei auta. Mutta käytettyään viisi tai kymmenen minuuttia, useimmat ihmiset löytävät ratkaisun, jonka näet alla.

Avain on voittaa niin kutsuttu "toiminnallinen kiinteys". Katsot laatikkoa ja näet vain yhden toiminnon - säiliön painikkeille. Mutta kun mietit, ymmärrät lopulta, että tämä laatikko voi palvella toistakin tehtävää - kynttilänjalkaa. Käyttämällä edellisen luvun lausekkeita, päätös ei ole algoritminen (seuraa annettua polkua), vaan heuristinen (hylkää tavalliset mallit löytääksesi epästandardin strategian).

Mitä tapahtuisi, jos antaisit ihmisille tällaisen käsitteellisen ongelman ja tarjoaisit heille palkkion sen nopeasta ratkaisemisesta? Princetonin yliopistossa työskentelevä psykologi Sam Glucksberg testasi tätä vuosikymmeniä sitten mittaamalla sekuntikelloa, kuinka nopeasti kaksi osallistujaryhmää ratkaisi ongelmia. Hän kertoi yhdelle ryhmälle, että hän seuraisi, kuinka kauan he työskentelivät yksinkertaisesti määrittääkseen normin: kuinka kauan ihmisellä tavallisesti kestää samanlaisen palapelin ratkaisemiseen. Hän tarjosi kannustimia toiselle ryhmälle. Jos koetulosten mukaan koehenkilö putosi parhaaseen ryhmään, johon kuului 25 % kaikista testatuista lyhyimmän ajan näyttäneistä osallistujista, hän sai 5 dollaria. Jos osallistujan aika oli paras, palkinto oli 25 dollaria. Inflaatio huomioon ottaen tämä oli varsin kunnon rahaa, jonka sai muutaman minuutin työstä, lyhyesti sanottuna erinomainen kannustin.

Kokeen tulokset osoittivat, että palkitsemiseen motivoituneilla koehenkilöillä kului keskimäärin kolme ja puoli minuuttia ongelman ratkaisemiseen lisää kuin osallistujat, jotka eivät saaneet korvausta. Vastoin kaikkia Motivaatio 2.0:n periaatteita ajattelua terävöittävä ja luovuutta aktivoiva ärsyke päätyi tylsyttämään ajattelua ja tukahduttamaan luovuuden. Miksi? Palkinnot luonteeltaan kaventaa keskittymistämme. Tämä on hyödyllistä, kun ongelman ratkaisemiseen on selkeästi määritelty polku. Ne auttavat meitä katsomaan eteenpäin ja toimimaan nopeammin. Mutta "jos-niin"-motivaattoreiden vaikutus on haitallista, kun on kyse kynttiläongelman kaltaisen ongelman ratkaisemisesta. Kuten kokeilu osoitti, palkitseminen kavensi ihmisten keskittymiskykyä ja esti heitä katsomasta asioita laajemmin, mikä antaisi heille mahdollisuuden löytää uusia käyttötapoja tunnetuille esineille.

Ilmeisesti jotain vastaavaa tapahtuu tapauksissa, joissa ei ole niinkään välttämätöntä ratkaista olemassa olevaa ongelmaa, vaan luoda jatkuvasti jotain uutta. Teresa Amabile, Harvard Business Schoolin professori ja yksi johtavista luovuuden tutkijoista, on tehnyt lukuisia kokeita, joissa tutkitaan ehdollisten palkkioiden vaikutusta luovaan prosessiin. Yhdessä tutkimuksessa hän ja kaksi kollegaa rekrytoivat 23 ammattitaiteilijaa Yhdysvalloista, jotka työskentelivät sekä tilauksina että "harrastusten vuoksi". He pyysivät taiteilijoita valitsemaan satunnaisesti kymmenen maalausta, jotka kukin maalattiin myyntiin ja ne maalattiin itselleen. Amabile ja hänen tiiminsä toimittivat nämä teokset koulutetuista taiteilijoista ja asiantuntijoista koostuvalle paneelille, joka ei tiennyt tutkimuksesta mitään, ja pyysivät heitä arvioimaan teokset luovuuden ja teknisten taitojen perusteella.

"Tulokset olivat yksinkertaisesti uskomattomia", tutkijat kirjoittivat. – Tilaustyöt arvioitiin paljon vähemmän luoviksi kuin ei-tilaukset, vaikka tekniseltä laadultaan ne arvioitiin samalla tavalla. Lisäksi taiteilijat itse myönsivät, että he tuntevat olevansa paljon rajoittuneempia työskennellessään tilaustyössä kuin kirjoittaessaan itselleen." Eräs haastattelemansa taiteilija kuvailee Sawyer-efektiä toiminnassa:

"Ei aina, mutta suurimman osan ajasta, kun maalaat toiselle, siitä tulee enemmän "työtä" kuin hauskaa aikaa. Kun kirjoitan itselleni, tunnen yksinomaan luovuuden iloa ja voin työskennellä koko yön huomaamattani sitä. Kun työskentelet tilausmaalauksen parissa, sinun on hillittävä itsesi ja yritettävä tehdä mitä asiakas haluaa."

Toisessa taiteilijoiden pitkittäistutkimuksessa havaittiin, että ulkopuolisiin palkkioihin keskittyminen voi yllättäen olla esteenä mahdolliselle menestykselle. 1960-luvun alussa tutkijat tekivät Chicagon taideinstituutin toisen ja kolmannen vuoden taideopiskelijoiden keskuudessa kyselyn, jossa selvitettiin heidän asenteitaan työhön ja johtavaa motivaatiotyyppiä: sisäistä tai ulkoista. Käyttäen näitä tietoja lähtökohtana toinen tutkija seurasi näitä opiskelijoita 1980-luvun alussa saadakseen selville, kuinka heidän uransa eteni. Tässä on yksi mielenkiintoisimmista havainnoista, erityisesti miehille tärkeä: "Mitä vähemmän näyttöä ulkoisesta motivaatiosta havaittiin taidekoulun aikana, sitä merkittävämpi oli ammatillinen menestys taiteen parissa, sekä muutama vuosi valmistumisen jälkeen että melkein kaksikymmentä vuotta myöhemmin." Sisäisesti motivoituneet maalarit ja kuvanveistäjät, joiden pääpalkintona oli löytämisen ilo ja luovien ongelmien ratkaiseminen, selvisivät vaikeista ajoista - ja taiteilijan uran lähes väistämättömistä seurannaisuuksista rahan ja tunnustuksen puutteesta. Ja tämä synnytti toisen paradoksin kolmannen liikkeellepaneva voiman lasin läpi. "Ne taiteilijat, jotka maalasivat ja veistivät luomisprosessin iloksi ulkoisten palkkioiden sijaan, tuottivat teoksia, jotka saivat enemmän yhteiskunnallista tunnustusta", tutkimuksessa sanotaan. "Ne, jotka vähiten tavoittelivat ulkoisia palkintoja, saivat ne lopulta."

Tämä tulos ei tietenkään pidä paikkaansa kaikentyyppisissä ongelmissa. Amabile ja muut tutkijat ovat havainneet, että ulkoiset kannustimet voivat olla tehokkaita sellaisten algoritmisten ongelmien ratkaisemisessa, jotka riippuvat tunnetun polun noudattamisesta sen loogiseen päätelmään. Mutta joustavuutta, luovuutta tai perspektiiviä vaativissa oikeanpuoleisissa toimissa ehdolliset palkkiot voivat olla vaarallisia. Tällä tavoin rohkaisevien työntekijöiden on usein vaikea huomata reunalla tapahtuvaa ja löytää omaperäisiä ratkaisuja. Ja tämä on myös yksi yhteiskuntatieteiden alan vakiintuneista tosiasioista, jota Teresa Amabile ja muut tiedemiehet ovat useiden vuosien ajan testanneet ja tutkineet yksityiskohtaisesti. Taiteilijoille, tiedemiehille, keksijöille, opiskelijoille ja monille muille sisäinen motivaatio - halu tehdä jotain, koska se on mielenkiintoista, jännittävää ja haastavaa - on välttämätön edellytys luovien korkeuksien saavuttamiselle. Mutta "jos-niin"-kannustimet, jotka ovat keskeisiä useimpien yritysten johtamisstrategiassa, pyrkivät pikemminkin tukahduttamaan kuin herättämään luovaa ajattelua. Ja kun taloustiede siirtyy kohti heuristisempaa, oikeaa aivotoimintaa ja useimmat meistä joutuvat käsittelemään omia versioitaan kynttiläongelmasta, tämä on ehkä hälyttävin kuilu tieteellisen tiedon ja yrityskäytännön välillä.

Hyviä tekoja

Filosofit ja lääkärit ovat pitkään keskustelleet siitä, pitäisikö luovuttajille maksaa verenluovutuksesta. Jotkut ovat väittäneet, että veri, kuten ihmiskehon kudokset tai elimet, on erikoistapaus, eikä meidän pitäisi voida ostaa tai myydä niitä samalla tavalla kuin tynnyriä raakaöljyä tai laakereita. Toiset väittivät, että liiallinen tunnollisuus ei ollut tässä tarkoituksenmukaista, koska tämän aineen toimitusmaksulla varmistettaisiin sen riittävät toimitukset.

Mutta vuonna 1970 brittiläinen sosiologi Richard Titmuss, joka tutki verenluovutusta Yhdistyneessä kuningaskunnassa, teki rohkean ehdotuksen. Verenluovutuksesta maksaminen ei ole vain moraalitonta, hän sanoi. Se on myös järjetöntä. Jos Britannia päättää maksaa kansalaisilleen lahjoittamisesta, se todella tekee vähentää verivarastot maassa. Ei epäilystäkään, se oli eksentrinen ajatus. Taloustieteilijät nauroivat. Mutta Titmuss ei koskaan testannut ideaansa käytännössä; se oli vain filosofinen aavistus.

Mutta neljännesvuosisata myöhemmin kaksi ruotsalaista taloustieteilijää päätti selvittää, oliko Titmuss oikeassa. Kiehtovassa kenttäkokeessa he vierailivat Göteborgin alueellisessa verensiirtokeskuksessa ja löysivät 153 verenluovuttamisesta kiinnostunutta naista. Sitten - ja tämä näyttää olevan perinne motivaatiotutkijoiden keskuudessa - he jakoivat naiset kolmeen ryhmään. Kokeilijat kertoivat ensimmäisen ryhmän jäsenille, että verenluovutus oli vapaaehtoista. Nämä osallistujat saattoivat luovuttaa verta, mutta eivät saaneet mitään maksua. Toiselle ryhmälle annettiin erilaisia ohjeita. Jos nämä osallistujat luovuttavat verta, he saavat kukin 50 Ruotsin kruunua (noin 7 dollaria). Kolmas ryhmä kuuli uuden muunnelman toisesta tarjouksesta: 50 kruunun palkkio mahdollisuudella lahjoittaa se välittömästi lasten syöpärahastoon.

Ensimmäisestä ryhmästä 52 % naisista päätti lopulta luovuttaa verta. Epäilemättä he olivat altruisteja, jotka halusivat tehdä hyvän teon kansalaisilleen myös ilman korvausta.

Entä toinen ryhmä? Motivaatio 2.0 viittaa siihen, että tämä ryhmä saattaisi olla hieman kiinnostuneempi lahjoittamisesta. He olivat vapaaehtoisia, mikä osoitti sisäistä motivaatiota. Muutaman ylimääräisen kruunun saaminen voisi vahvistaa tätä impulssia entisestään. Mutta kuten luultavasti jo arvasit, niin ei tapahtunut ollenkaan. Tässä ryhmässä vain 30 % naisista päätti luovuttaa verta. Verenluovuttajien määrän lisäämisen sijaan ehdotetaan maksamista ihmisille vähennetty tämä luku on melkein puolet.

Samaan aikaan kolmas ryhmä, jolla oli mahdollisuus lahjoittaa saamansa rahat välittömästi hyväntekeväisyyteen, vastasi pitkälti samalla tavalla kuin ensimmäinen ryhmä: 53 % osallistujista tuli verenluovuttajiksi.

Lopulta Titmussin aavistus näyttää olleen oikea. Rahallisen kannustimen lisääminen ei lisännyt haluttuun käyttäytymiseen osallistuvien määrää. Se johti niiden vähenemiseen. Syynä on se, että hän vääristi itse altruistisen teon merkityksen ja "tukahdutti" sisäisen halun tehdä jotain hyvää. Hyvä teko on verenluovutuksen korkein merkitys. Se antaa "tunteen, ettei rahalla voi ostaa", kuten Amerikan Punaisen Ristin esitteet sanovat. Tästä syystä vapaaehtoisten verenluovuttajien määrä kasvaa poikkeuksetta luonnonmullistusten ja muiden katastrofien aikana. Mutta jos hallitukset sitoutuisivat maksamaan ihmisiä auttamaan naapureitaan näiden kriisien aikana, lahjoitus voisi kuolla.

Mutta tässä ruotsalaisessa esimerkissä palkkion tarjoaminen ei sinänsä ollut tuhoisa. Mahdollisuus lahjoittaa välittömästi saadut 50 kruunua taskuusi sijasta mitätöi tämän vaikutuksen. Ja tämä on myös erittäin tärkeää. Asia on siinä, että palkinnot eivät välttämättä ole huono asia. Esimerkiksi kun Italian hallitus antoi verenluovuttajille palkallista vapaata, verenluovutukset lisääntyivät. Laki poisti altruismin tieltä estäneen esteen. Joten vaikka jotkut tämän näkemyksen kannattajat sanovat, että ulkoiset palkkiot ovat luonnostaan pahoja, tämä ei yksinkertaisesti ole empiirisesti totta. On totta, että kannustimien sekoittaminen luonnostaan kiinnostaviin, luoviin tai jaloihin tehtäviin ja niiden esittely ymmärtämättä mitään motivaation monimutkaisuudesta on erittäin vaarallista peliä. Kun tällaisissa tilanteissa käytetään jos-niin ärsykkeitä, niistä on yleensä enemmän haittaa kuin hyötyä. Sulkemalla pois todellisen motivaation ainesosat - itsenäisyyden, taidon, päättäväisyyden ne rajoittavat meitä mahdollisten saavutusten suhteen.

Lisää ei-toivottuja tuloksia

Kolmannen motiivin universumissa, jossa kaikki on käännetty ylösalaisin, palkkiot voivat johtaa niiden käyttäytymisten häviämiseen, joita ne on suunniteltu vahvistamaan. Mutta siinä ei vielä kaikki. Ulkoisten ärsykkeiden sopimattomalla käytöllä voi olla toinen sivuvaikutus: ne voivat kehittää käyttäytymistä, jota pidämme ei-toivottavana. Ja tässä käytännön toiminta on myös jäljessä tieteen saavutuksista. Ja tiedemiehet kertovat meille, että porkkanat ja tikut voivat rohkaista negatiivista käyttäytymistä, aiheuttaa riippuvuutta ja kannustaa lyhytaikaiseen ajatteluun pitkän aikavälin ajattelun kustannuksella.

Epäeettistä käytöstä

Mikä voisi olla hyödyllisempää kuin tavoitteen pitäminen mielessä? Ensimmäisistä päivistä lähtien opettajat, valmentajat ja vanhemmat neuvovat meitä asettamaan tavoitteita ja työskentelemään väsymättä niiden saavuttamiseksi, eivätkä he tee tätä turhaan. Tavoitteen asettaminen on todella hyödyllistä. Tieteellinen kirjallisuus osoittaa, että tavoitteet, jotka auttavat meitä irrottautumaan häiriötekijöistä, voivat motivoida meitä yrittämään kovemmin, työskentelemään pidempään ja saavuttamaan enemmän.

Äskettäin kuitenkin joukko asiantuntijoita Harvard Business Schoolista, Northwestern Universityn Kellogg School of Managementista, Arizonan yliopiston Eller Collegesta ja Pennsylvanian yliopiston Wharton Schoolista kyseenalaisti tämän laajasti hyväksytyn suosituksen pätevyyden. "Tavoitteen asettamista ei pitäisi tarjota käsikauppana tuottavuuden ihmelääkenä, vaan se tulisi valita valikoivasti, varoitusmerkinnöissä ja sitä tulee käyttää lääkärin valvonnassa", he kirjoittivat. Ihmisten itselleen asettamat mestaruuteen tähtäävät tavoitteet ovat yleensä hyödyllisiä. Mutta muiden asettamilla tavoitteilla – myyntitavoitteet, neljännesvuosittaiset voitot, testitulokset jne. – voi joskus olla vaarallisia sivuvaikutuksia.

Kuten kaikki ulkoiset ärsykkeet, tavoitteet keskittävät huomiomme. Tämä on yksi syistä, miksi tavoitteiden asettaminen voi olla tehokasta; se auttaa keskittymään mielesi. Mutta kuten jo tiedämme, keskittyneellä huomiolla on hintansa. Monimutkaisissa tai abstrakteissa ongelmissa palkkion tarjoaminen voi rajoittaa innovatiivisten ratkaisujen löytämiseen tarvittavaa ajattelua. Lisäksi, jos ulkoinen tavoite on prioriteetti, erityisesti lyhyen aikavälin tavoite, jolla on ennakoitavissa oleva lopputulos ja jonka saavuttaminen lupaa merkittävää voittoa, sen läsnäolo voi häiritä oman käyttäytymisen näkemistä laajemmassa kontekstissa. Kuten johtavat kauppakorkeakoulujen professorit kirjoittavat, "monet todisteet viittaavat siihen, että rakentavan ponnistuksen motivoimisen lisäksi tavoitteiden asettaminen voi rohkaista epäeettiseen käyttäytymiseen."

Esimerkkejä tästä ovat legion, tutkijat huomauttavat. Sears asettaa myyntikiintiön autokorjaamansa henkilökunnalle, ja työntekijät vastaavat vaihtamalla asiakkaita ja veloittamalla heitä ylimääräisistä, tarpeettomista korjaustöistä. Enronilla on korkeat tulostavoitteet, ja paine toimittaa hinnalla millä hyvänsä voi olla katalysaattori yhtiön romahtamiseen. Ford on päättänyt valmistaa tietyn painoisen auton tiettyyn hintaan tiettyyn päivämäärään mennessä, joten se laiminlyö turvallisuustestit ja valmistaa vaarallisen Ford Pinton.

Ongelma ulkoisten palkkioiden tekemisessä ainoaksi tavoitteeksi, jolla on merkitystä, on se, että joillakin ihmisillä on taipumus valita lyhin reitti päästäkseen perille, vaikka reitti olisikin melko mutainen.

Itse asiassa useimmat skandaaleista ja huonosta käytöksestä, jotka näyttävät olevan osa nykyaikaista elämää, sisältävät yrityksiä löytää oikoteitä menestykseen. Johtajat manipuloivat neljännesvuosittaisia voittolukuja saadakseen tulospalkkioita. Lukion ohjaajat väärentävät arvosanoja akateemisista opintosuoritusotteista, jotta heidän opiskelijansa voivat päästä yliopistoon. Urheilijat ottavat steroideja menestyäkseen hyvin, mikä lupaa heille suuria palkintoja.

Vertaa tätä lähestymistapaa sisäisesti motivoituneiden ihmisten käyttäytymiseen. Siellä missä palkkiona on itse toiminta, olipa se sitten koulutustason nostamista, asiakkaiden tyydyttämistä, oman potentiaalin toteuttamista, oikoteitä ei ole. Polku, joka johtaa sellaiseen päämäärään, ei voi olla moraaliton. Tietyssä mielessä on yksinkertaisesti mahdotonta toimia epäeettisesti, koska kilpailijasi ei kärsi, vaan sinä itse.

Johdantokappaleen loppu.

Yritykset, joihin sovelletaan erityistä verotusta Yhdysvaltain sisäisten verolain (Internal Revenue Code) osaston S mukaisesti. – Huomautus toim.

Vakioyhtiö, jolla on tavallinen verotus. – Huomautus toim.

Toinen nimi tälle tieteenalalle on oikeuden taloudellinen analyysi. – Huomautus toim.

Dan Ariely. Ennustettavasti irrationaalinen: Piilotetut voimat, jotka muokkaavat päätöksiämme. N.Y., 2008. Venäläinen painos: Arieli D. Positiivinen irrationaalisuus. Kuinka hyötyä epäloogisista teoistasi. – M., 2010.

Huomautus toim.: Lainaan romaanin kohtaa, jossa tätä muutosta kuvataan.

"Mitä, vanha mies, sinun täytyy tehdä töitä, vai mitä?<…>

Tom katsoi tarkasti Beniä ja kysyi:

- Mitä sinä kutsut työksi?

– Ja tämä ei mielestäsi ole työtä, vai mitä?

Tom alkoi kalkkia uudelleen ja vastasi välinpitämättömästi:

"No, ehkä se on työtä, ehkä se ei ole työtä." Tiedän vain, että Tom Sawyer pitää hänestä.

- Tule, tuntuu kuin pidät kalkimisesta niin paljon!

Harja liikkui edelleen tasaisesti aitaa pitkin.

- Kuten? Miksi ei? Luulen, ettei veljemme joudu joka päivä kalkimaan aitaa.

Tämän jälkeen koko asia näkyi uudessa valossa. Ben lopetti omenan pureskelun. Tom liikutti harjaa varovasti edestakaisin pysähtyen aika ajoin ihailemaan tulosta, lisäten vedon, toisen, ihaillen jälleen tulosta, ja Ben katseli hänen jokaista liikettään osoittaen yhä enemmän kiinnostusta asiaa kohtaan." (M. Twain. Tom Sawyerin seikkailut. Kääntäjä N. Daruzes).

Sawyer-efektin kaksitahoinen määritelmä on: tulos käytännöistä, jotka voivat muuttaa leikin työksi tai työstä leikkiä.

Kohn A. Rangaistettu palkinnoilla: Gold Stars -ongelmat, kannustinsuunnitelmat, A:t, ylistys ja muut lahjukset. N.Y., 1993.

Kokeeseen osallistuneet 119 miestä osoittivat hieman erilaisia tuloksia. Rahan tarjoamisella ei ollut tilastollisesti merkitsevää, positiivista tai negatiivista vaikutusta verenluovutuspäätökseen.

Lainausmerkit
"Yksi yritysjohtaja... oli melko suorapuheinen motivaation suhteen. Kun hän haastattelee työpaikkaa, hän sanoo potentiaalisille työntekijöille: "Jos tarvitset minua motivoimaan sinua, en todennäköisesti palkkaa sinua."
"Huolellinen tutkimus palkkioiden vaikutuksista 128 kokeessa viittaa siihen, että taloudellisilla kannustimilla on yleensä suurelta osin kielteinen vaikutus sisäiseen motivaatioon", he havaitsivat. "Kun laitokset – perheet, koulut, yritykset ja urheilujoukkueet – keskittyvät lyhyen aikavälin toimintaan. tavoitteita ja katsotaan tarpeellisiksi hallita ihmisten käyttäytymistä, ne aiheuttavat heille merkittävää ja korjaamatonta vahinkoa."
"Yritä kannustaa lasta opiskelemaan matematiikkaa maksamalla hänelle jokaisesta ratkaistujen tehtävien sivusta tehtäväkirjassa, niin hänestä tulee melkein varmasti jonkin aikaa ahkerampi opiskelija, mutta hän menettää kiinnostuksensa matematiikkaan loppuelämänsä ajaksi. . Ota työtään rakastava teollinen muotoilija ja yritä saada hänet työskentelemään paremmin asettamalla hänen korvauksensa riippuvaiseksi tuotteen menestyksestä, niin hän työskentelee melkein varmasti jonkin aikaa hullun lailla, mutta pitkällä aikavälillä hänen kiinnostuksensa hänen työssään vähenee."

Mistä tämä kirja kertoo
Tämä on kirja motivaatiosta. Siitä, mikä todella motivoi ihmisiä saavuttamaan erinomaisia tuloksia. Saatat ajatella: no, tietysti se on rahaa. Paljon rahaa. Loppujen lopuksi ihmiset tekevät työtä rahan vuoksi, ja käytännöstä "tee A ja minä annan sinulle B" on tullut melkein johtamisen klassikko. On hämmästyttävää kuulla, että tämä on täysin väärin!

Provokatiivisessa bestsellerissaan Daniel Pink väittää vakuuttavasti, että informaation aikakaudella vain tulosten palkitsemiseen perustuvasta behavioristisesta motivaatiojärjestelmästä on tullut paitsi hyödytöntä, myös joissain tapauksissa suoraan haittaa sekä työntekijöille että yritykselle. Mutta kuinka sitten voit motivoida henkilöstöä saavuttamaan tavoitteita ja kukistamaan kilpailijat? Korosta jokaisen ihmisen luonnollista halua huippuosaamiseen, mestaruuteen ja riippumattomuuteen ja palkkaa vain ihmisiä, jotka ovat sisäisesti motivoituneita. Se ei ole niin vaikeaa kuin miltä saattaa näyttää, ja kirjasta löydät yksinkertaiset ja ymmärrettävät työkalut uuden motivaatiojärjestelmän rakentamiseen.

Miksi kirja kannattaa lukea
Koska tämä on tärkein viime vuosina maailmassa kirjoitettu motivaatiokirja.
Kirja muuttaa radikaalisti käsitystämme työn tulokseen, työmotivaatioon ja luovuuteen vaikuttavista tekijöistä. Kirjoittaja tukee kaikkia ajatuksiaan enemmän kuin vakuuttavilla tuloksilla sadoista ihmisen käyttäytymistä koskevista psykologisista tutkimuksista.
Kirjan toinen puolisko on hyvin käytännöllinen - kirjoittaja antaa monia työkaluja ja menetelmiä uuden motivaatiojärjestelmän luomiseen. Tämä on ainutlaatuinen sekoitus humanistista psykologiaa ja todellista johtamiskäytäntöä!
2. painos.