Koko teollisuus
KILPAILUALA
Yksi markkinasegmentti
1. Johtajuus kustannussäästöjen kautta. Yritykset, jotka päättävät käyttää tätä strategiaa, suuntaavat kaikki toimintansa kustannusten vähentämiseen kaikin mahdollisin tavoin.
Edellytykset: suuri markkinaosuus, kilpailuetujen olemassaolo (halpojen raaka-aineiden saatavuus, alhaiset tavaran toimitus- ja myyntikustannukset jne.), tiukka kustannusten hallinta, kyky säästää tutkimus-, mainonta- ja palvelukustannuksia.
2. Eriyttämisstrategia. Yritykset, jotka päättävät käyttää tätä strategiaa, keskittävät kaikki voimansa sellaisen tuotteen luomiseen, joka tarjoaa kuluttajille enemmän hyötyä kuin kilpailijoiden tuotteet. Kustannukset eivät kuitenkaan ole ensisijainen kysymys.
Edellytykset: yrityksen erityinen arvovalta; korkea potentiaali T&K:lle; täydellinen muotoilu; korkealaatuisten materiaalien tuotanto ja käyttö; kuluttajien vaatimusten täysimääräinen huomioon ottaminen on mahdollista;
3. Segmentin keskittymisstrategia. Yritykset, jotka päättävät käyttää tätä strategiaa, suuntaavat kaikki toimintansa tietylle markkinasegmentille. Samalla yritys voi pyrkiä johtajuuteen kustannussäästöillä tai tuotteiden eriyttämisellä tai jompaakumpaa yhdistelmällä.
Edellytykset: yrityksen tulee täyttää asiakkaiden vaatimukset kilpailijoita tehokkaammin.
1.1.2 Tuotemarkkinamalli
Kasvavien markkinoiden olosuhteissa he käyttävät Igor Ansoffin ehdottamaa lähestymistapaa. Lähestymistavan olemus on havainnollistettu matriisilla, jonka yleinen muoto on esitetty kuvassa 2.
Kuva 2. Matriisi "Tuote - Markkinat"
olemassa oleva uusi
saatavilla
TUOTTEET
Jokainen matriisin neljästä kentästä edustaa tiettyä strategiaa ja sen elementtejä.
Kentässä 1 näkyy organisaation strategian painopiste olemassa oleviin tuotteisiin ja markkinoihin. Tämän strategian tavoitteena on vakauttaa tai laajentaa markkinoita. Tätä strategiaa käyttävät organisaatiot kehittyvillä tai tyydyttymättömillä markkinoilla. Mahdollisia tapoja saavuttaa tavoitteet ovat kulutuksen lisääminen (hintoja alentamalla, tuotteiden laadun heikkenemisellä) ja kilpailevien tuotteiden ostajien houkutteleminen (mainoksilla, hintoja alentamalla).
Tällaisia strategioita kutsutaan "kustannusleikkauksiksi" tai "markkinoiden käsittelyksi", ja niihin liittyy lisääntyviä markkinointiponnisteluja.
Kenttä 2 sisältää markkinoiden kehittämiseen tähtäävät strategiat. Ne mahdollistavat pääsyn uusille markkinoille jo tuotetuilla tuotteilla. Mahdollisia tapoja voisivat olla: myynti uusilla alueellisilla, kansallisilla tai kansainvälisillä markkinoilla; vanhan tuotteen uudet käyttöalueet, tutustuminen uusiin markkinasegmentteihin.
Kenttä 3 sisältää strategioita, joiden tavoitteena on kehittää uusia tuotteita (innovaatioita), joita myydään vanhoilla markkinoilla. Näitä strategioita käyttävät organisaatiot, joilla on vahvat suunnittelutoiminnot.
Kenttä 4 edustaa monipuolistamisstrategioita, jotka tarkoittavat toimintasuuntien ja -alueiden muuttumista, ts. sellaisten tuotteiden sisällyttäminen tuotantoohjelmaan, jotka eivät ole suoraan samanlaisia kuin valmistettuja tuotteita. Syitä, jotka motivoivat yrityksiä julkaisemaan uusia tuotteita ja astumaan niillä uusille markkinoille, voivat olla: halu poistua teollisuuden pysähtyneiltä markkinoilta ja tunkeutua toimialoihin, joilla on korkeat voittomarginaalit, riskien vähentäminen ("ei kaikkia munia samassa korissa") sekä taloudellisina eduina.
1.1.3 Markkinaosuus – markkinoiden kasvumalli
Tämän lähestymistavan on kehittänyt amerikkalainen konsulttiyritys Boston Consulting Group, ja se perustuu tuotteen elinkaaren käsitteeseen (katso kuva 3). Matriisin muodostavat ominaisuudet - markkinaosuus (käytetään indikaattoria: yrityksen markkinaosuus verrattuna vahvimpaan kilpailijaan) ja markkinoiden kasvu.
Markkinaosuusindikaattori valittiin, koska tutkimusten mukaan sillä on suurin vaikutus kannattavuuteen. Jokainen matriisin kenttä heijastaa neljää kilpailustrategian päätyyppiä. He saivat nimet: "kysymysmerkki", "tähdet", "käteislehmät", "ontuvat ankat".
Kuva 3. Matriisi "markkinaosuus - markkinoiden kasvu"
MARKKINAOSUUS
korkea matalaMARKKINOIDEN KASVU
1. "Kysymysmerkit" - tämä kenttä sisältää tuotteet, jotka ovat elinkaaren alkuvaiheessa. Niillä on pieni markkinaosuus, mutta ne lupaavat korkeaa kysynnän kasvua. Siksi strategiat perustuvat investointien houkuttelemiseen korkean tuoton saavuttamiseksi tulevaisuudessa, kun kilpailuetuja syntyy. Johdon pääasiallinen huolenaihe on arvioida mahdollisuutta saavuttaa markkinoiden laajentuminen ottaen huomioon käytettävissä olevat resurssit.
2. "Tähdet" - tämä kenttä sisältää tuotteet, jotka ovat elinkaaren kasvuvaiheessa. "Tähdet" tuovat tiettyä voittoa, mutta vaativat myös merkittäviä kustannuksia vahvistaakseen asemaansa markkinoilla. Kun kysynnän kasvu hidastuu tai pysähtyy, "tähdet" siirtyvät kolmanteen kenttään.
3. "Cash cows" - tämä kenttä sisältää tuotteet, jotka ovat saavuttaneet kypsyysvaiheen. Niiden suuri markkinaosuus johtui niiden kustannussäästöetuista. Näiden tuotteiden tuotto on merkittävä ja sillä voidaan rahoittaa muita SEB:itä.
4. "Lame ducks" - tämä kenttä sisältää kyllästymis- ja laskuvaiheisiin liittyvät tuotteet. Niillä ei ole suurta markkinaosuutta tai korkeaa kasvua. Niin kauan kuin ne ovat kannattavia, ne tulisi säilyttää tuotevalikoimassa.
Jos on olemassa vaara, että nämä tuotteet tuottavat tappiota, ne tulee jättää yhtiön tuotevalikoiman ulkopuolelle.
1.1.4 Malli "markkinoiden houkuttelevuus - kilpailuedut"
Tämän mallin ovat kehittäneet McKinsey-konsulttiyrityksen asiantuntijat, ja se edustaa edellä kuvatun mallin kehitystä. Mallin ominaispiirteitä ovat markkinoiden houkuttelevuus ja yrityksen edut kilpailussa.
Malli on muodoltaan kaksikoordinaattinen matriisi, joka näkyy kuvassa 4.
Kuva 4. Markkinoiden houkuttelevuusmalli - kilpailuedut
SUHTEELLISET EDUT
pieni keskikokoinen suuri
Yrityksen asemat heijastuu matriisiin ympyrällä, jonka pinta-ala vastaa yhtä tai toista SEB-arvoa.
Matriisi sisältää 9 kenttää. Oikea yläkenttä on investointi- ja kasvustrategia, oikea alakenttä on strategia suurimman hyödyn saamiseksi, vasen ylempi kenttä on strategia aseman vahvistamiseksi luomalla kilpailuetuja, alempi vasen kenttä on poistumisstrategia tietyt markkinat tai strategia, jolla odotetaan kilpailijoiden lähtöä ensin, minkä jälkeen on mahdollista saada suurempi markkinaosuus. Keskellä oleville SEB:ille päätökset tehdään tilanteen luonteen mukaan.
1.2 Strateginen muutoksenhallinta
Strateginen muutos edustaa joukkoa ympäristövoimia, jotka syntyvät monimutkaisempien syiden vuorovaikutuksen seurauksena ja vaikuttavat organisaatioon ulkopuolelta.
Monissa tapauksissa strategian toteuttaminen nähdään vaiheena, joka seuraa loogisesti strategian muotoilusta. Kuitenkin niille, jotka kamppailevat strategisen muutoksen hallinnan haasteiden kanssa, heidän identifioiminen säännöllisen ja järkevän muotoilu-/toteutusjärjestyksen kanssa näyttää vaikealta. Strategisen muutoksen hallinta on yleensä sotkuista, monimutkaista ja stressaavaa. Usein näitä muutoksia estävät arjen käytännöt - vanhat tavat tehdä asioita. Ja vaikka sisäinen yhteisymmärrys ja ymmärrys muutoksen tarpeesta vallitsee, mallikäyttäytyminen voi haitata uudelleenjärjestelyä. Tämä johtuu todennäköisesti siitä, että arkipäiväiset käytännöt juurtuvat organisaatiorakenteeseen, mikä säilyttää tavanomaisen työskentelytavan ja vaikeuttaa siitä irtautumista. Esimerkiksi toiminnallinen rakenne, valtasuhteet, ihmisten vuorovaikutus ja ohjausjärjestelmät noudattavat vanhoja rutiinikäytäntöjä uusien suunniteltujen strategioiden sijaan.
Usein halutaan säilyttää vakiintuneet työtavat, ja muutos tällaisessa tilanteessa vaatii muutakin kuin sisäistä muutosta. Lisäksi rakenteet ja prosessit, joihin vanhoja käytäntöjä on upotettu, on muututtava. Tämä tarkoittaa, että todellinen strateginen uudelleensuuntautuminen voidaan saavuttaa vain muuttamalla kulttuuriprosesseja ja että tällaiset muutokset on ankkuroitava laajalle rintamalle, joka koostuu monista toisiinsa liittyvistä kulttuurin näkökohdista - rakenteesta, järjestelmistä, symboleista jne.
Tämän päättelyn lisävaikutus on, että jos muutos toteutetaan olemassa olevien rakenteiden ja prosessien kautta, niin ehkä perinne imee ja heikentää aiottua strategiaa. Lisäksi jos perinteen vaikutus vanhojen arjen käytäntöjen säilyttämiseen on syvällinen, on olennaista, että muutosta toteuttava johtoryhmä ei vain ymmärrä ja hyväksyy strategian, vaan on itsekin vilpittömästi sitoutunut siihen ja uskoo vakaasti muutoksen tarpeellisuuteen.
Valitun strategian periaatteet riippuvat strategian käytännön tukitasosta. Joskus voi olla hyödyllistä muuttaa joitain näistä periaatteista innovaation suosion lisäämiseksi.
Tuki syntyy yleensä osallistumisen kautta. Jos johtoryhmän jäsenet kokevat, että strategia on todella heidän omansa, että he omistavat sen, on hyvä mahdollisuus, että vaaditut muutokset tehdään, vaikka se olisi tuskallista ja vaikeaa. On tärkeää, että ne johtajat, jotka ovat vastuussa sen toteuttamisesta, osallistuvat muutosstrategian kehittämisprosessiin, jolloin he kehittävät henkilökohtaista kiinnostusta prosessia kohtaan. Paradigma voi kuitenkin rajoittaa johdon toimintaa. Sillä voi esimerkiksi olla useita uskomuksia ja olettamuksia vahvuuksistaan, asiakkaiden tarpeista ja kilpailijoiden kyvyistä, joita ei nimenomaisesti ilmaista ja joista ei koskaan keskustella. Jos strategian luominen jätetään kokonaan tälle ryhmälle, on olemassa vaara, että laadukkaan strategisen suunnittelun edellyttämät keskustelut ja keskustelut eivät ole riittävän aktiivisia. On todennäköistä, että tuloksena oleva strategia on asteittainen mukauttaminen olemassa oleviin työtapoihin. Vaikka analyytikoiden dataa käytettäisiin, on olemassa vaara, että analyysin tuloksia käytetään valikoivasti - aiemmista inkrementaalisista päätöksistä syntyneen strategian perustelemiseksi.
Näin ollen olemme dilemman edessä: jos strategiakonseptin kehittäminen jätetään "objektiivisten ulkopuolisten" - esimerkiksi strategisen suunnittelun osaston henkilökunnan tai ulkopuolisen konsultin - tehtäväksi, konseptin laatu voi olla korkea, mutta mahdollisuudet täytäntöönpanosta on alhainen. Kuitenkin, jos johtoryhmän jäsenet kehittävät strategiaa, on olemassa vaara, että he sitoutuvat korkeasti "huonoon" strategiaan. On tarpeen vähentää paradigman vaikutuksen vaaroja, mutta hyödyntää sitoutumisen edut. Tällaisten prosessien pitäisi tuottaa korkeatasoista tukea järkevälle strategiselle suunnalle.
Muutosstrategia ymmärretään ulkoisista tai sisäisistä olosuhteista riippuen valituksi lähestymistavaksi. Ei ole olemassa yhtä universaalisti optimaalista muutosstrategiaa, vaikka usein kuulee niin liike-elämässä kuin julkishallinnossa (erityisesti ylimmän johdon) toimivien johtajien onnistumisista, jotka toteuttavat nopeasti suuria muutoksia (esim. yksityistäminen) ottamatta huomioon huomioon mielipiteitä, tietoja ja kokemuksia ja jopa niiden ihmisten työtä, joihin tällaiset muutokset vaikuttavat. Tämä lähestymistapa voi olla hyödyllinen hyvin lyhyen aikaa, ja sen pidempi käyttö johtaa usein suurempiin kustannuksiin kuin positiivisiin muutoksiin, jotka parantavat organisaatioprosessien tehokkuutta. Muutosstrategiaa käytettäessä on tärkeää muistaa, että esimiehellä on valinnanvapaus.
Muutosstrategian muodostamisen lähtökohtana on varmistaa, että organisaatio vastaa tehokkaasti olemassa olevaan tarpeeseen tai ongelmaan, ja tämä vastaus edellyttää organisaation jäsenten tukea. Strategian tulee varmistaa sellaisten olosuhteiden olemassaolo tai luominen, joissa yrityksellä on suurimmat mahdollisuudet menestyä.
Avain vastustuksen voittamiseksi ja muutoksen menestyksen saavuttamiseksi on saada kaikki organisaation jäsenet mukaan muutosprosessiin. Osallistamisperiaate tarkoittaa, että kaikki muutoksen kohteena olevat ihmiset ovat täysimääräisesti mukana tunnistamassa tarvetta tai ongelmaa ja kehittämässä ratkaisua. Työntekijöiden sitoutumisen aste voi vaihdella matalasta korkeaan. Tietysti on muutoksia, jotka ovat luonteeltaan vähäisiä, valtaosa hyväksyy ja tukee niitä vastustamatta, esimerkiksi yrityksen logon uudelleennimeäminen ja muuttaminen - tämä tapahtuma voi tapahtua ilman kaikkien työntekijöiden osallistumista. Uskotaan, että mitä suurempi osallisuus, sitä tehokkaammin muutosstrategia toteutetaan.
Työntekijöiden osallistumisen astetta voivat säännellä muutosprosessista vastaavat yritysjohtajat tai yrityksen johto ja esimiehet. Työntekijöiden sitoutumisen varmistamiseksi esimiehet tekevät erilaisia toimenpiteitä, jotka riippuvat valitusta sitoutumistasosta.
Muutokset ulkoisessa ympäristössä voidaan luokitella useiden ominaisuuksien mukaan:
1) esiintymispaikalla;
2) ympäristötekijöistä;
3) tilapäisesti;
4) peittoalueen mukaan;
5) vaikutuksen asteen mukaan;
6) alkuperälähteen mukaan;
7) toimenpiteen voimalla;
8) vaikutuksen asteen mukaan jne. Näiden vaikutustekijöiden analysointi ja niihin sopeutumisstrategian kehittäminen on yrityksen strategisten muutosten hallintaprosessi.
Strategisten muutosten hallintamekanismin luomisen edellytyksenä on taloudellisten ilmiöiden ja prosessien syy-seuraus-suhteiden jatkuva seuranta sekä ulkoisessa ympäristössä tapahtuvien muutosten tutkiminen organisaation johtamisjärjestelmän parantamiseksi.
2. Strateginen johtaminen autokuljetusyrityksessä JSC DalTransissa
Nykyään yrityksellä on taloudellisia vaikeuksia, jotka koostuvat liikkuvan kaluston asianmukaisen peruskorjauksen puutteesta ja sen seurauksena sen lukumäärän vähenemisestä.
Vuoden 2003 aikana 13 KamAZ-5320-kuorma-autoa poistettiin käytöstä korjausta varten tarvittavien varaosien puutteen vuoksi; 3 Ikarus-280 linja-autoa; 2 gasellia.
2.2 Organisaation mission ja tavoitteiden määritteleminen. Tavoitepuun rakentaminen
Moottorikuljetusyrityksen tehtävänä on DalTrans OJSC:n peruskirjan mukaan tyydyttää Kaukoidän liittovaltiopiirin julkiset liikennetarpeet.
Mission perusteella DalTrans OJSC:n päätavoitteena on järjestää rahti- ja matkustajakuljetuksia Kaukoidän liittovaltiopiirissä. Tämä tavoite on kuvattu tarkempiin tehtäviin, jotka on esitetty "tavoitepuussa" (kuva 5).
Kuva 5. JSC DalTransin tavoitteiden puu
Yrityksen strategiset tavoitteet ovat siis erittäin pitkän tähtäimen ja laajat, joten meillä on aina suuntaviivat jatkokehitykseen.
2.3 Valtion ominaispiirteet ja toimialan kehitysnäkymät
Liikennekompleksi, yksi alueen johtavista toimialoista, edustaa lähes kaikenlaista liikenneviestintää. Olemme kiinnostuneita maantiekuljetuksesta.
Tieverkosto on keskittynyt pääasiassa alueen eteläosaan. Yleisten teiden pituus on yli 5 tuhatta km, mukaan lukien 4,5 tuhatta km kovapintaisia. Päätiet:
liittovaltion tiet "Amur" (Chita-Khabarovsk, jossa on silta Amur-joen yli), "Ussuri" (Habarovsk-Vladivostok) ja "Vostok" (Habarovsk-Nakhodka);
alueelliset tiet Khabarovsk-Komsomolsk-on-Amur; Selikhino-Nikolaevsk-on-Amur; Vanino-Lidoga ja muut.
Alueen pohjoisosassa ja liittovaltion piirikunnassa ei usein ole teitä, mikä vaikeuttaa kommunikaatiota ja joidenkin DalTrans-yhtiön tavoitteiden saavuttamista.
Liikenneinfrastruktuurin ja käyttöomaisuuden kehityksen tämänhetkisten suuntausten ja ongelmien analyysi osoittaa, että niistä on tullut systeemisiä ja vaativat kokonaisvaltaista lähestymistapaa niiden ratkaisemiseen. Toisaalta kaikkien kuljetusmuotojen kuljetuskysynnän ennakoitu kasvu ja toisaalta koko liikennejärjestelmän ja sen yksittäisten alasektoreiden negatiiviset ilmiöt muodostavat uhan Venäjän yleiselle talouskasvulle. koko ja sen yksittäiset alueet heikentäen Venäjän asemaa globaaleilla kuljetuspalvelumarkkinoilla. Kansainvälisillä kuljetusmarkkinoilla ajoneuvojen teknisten vaatimusten jatkuvan tiukentuessa seurauksena on kotimaisten liikenteenharjoittajien kilpailukyvyn heikkeneminen.
Useimpien Habarovskin alueella toimivien ajoneuvojen tekniset ja taloudelliset ominaisuudet, mukaan lukien liikennetekniikan toimittamat uudet ajoneuvot, ovat huomattavasti maailman tasoa alhaisemmat. Habarovskin liikenneinfrastruktuurissa merkittävin viive on nykyaikaisten liikennetekniikoiden käytössä sekä liikenteen informatisoinnissa.
Tämän seurauksena Habarovskin alueen kotimarkkinoilla on tarjottujen palvelujen riittämätön laatu, korkeat kustannukset, liikenneonnettomuuksien jatkuvuus ja liikenteen kielteiset ympäristövaikutukset.
Siksi JSC DalTransilta puuttuu nykyaikaiset tekniikat kuljetusyrityksen tehokkaaseen toimintaan maailmanlaajuisten standardien mukaisesti. Yrityksellä on pula tarvittavista varaosista, polttoaineesta, automaatiolaitteistosta ja riittämättömästä liikkuvasta kalustosta.
2.4 Ulkoisen ympäristön analyysi STEP-tekijöillä
Analysoimme JSC DalTransin ulkoista ympäristöä STEP-tekijöiden mukaan (sosiaalinen, teknologinen, taloudellinen, poliittinen, oikeudellinen)
pöytä 1
JSC DalTransin ulkoisen ympäristön analyysi STEP-tekijöiden mukaan (sosiaalinen, teknologinen, taloudellinen, poliittinen, oikeudellinen)
| Tekijän tila ja kehityssuuntaukset |
Organisaatioon kohdistuvan vaikutuksen luonne ("+"positiivinen; "-"negatiivinen) |
Organisaation mahdollinen reaktio |
|
| 1. Sosiaalinen |
Korkea, mutta on taipumus laskea |
"+" Työpaikkojen luominen; "-" Palvelujen säännöllisen ostajan puute |
Markkinointitutkimuksen tekeminen, uusien markkinoiden etsiminen |
| 1.1 Työttömyys |
|||
| 1.2 Sosiokulttuuriset tekijät |
Melko alhainen, vähitellen lisääntyvä |
"-" houkuttelee alueelle lisäinvestointeja, jotka liittyvät läheisesti liikennejärjestelmään. |
Tiettyjen etujen käyttöönotto eri kuluttajaryhmille |
| 2. Teknologinen |
Heikko, mutta suuntaus on uudistumassa |
"-" monet liikkuvan kaluston yksiköt epäonnistuvat |
Lisäinvestointi kuljetuskaluston päivittämiseen |
| 2.1 Liikkuvan kaluston tekniset ja taloudelliset varusteet |
|||
| 3. Taloudellinen |
Merkittävä, mutta mahdollinen vakauttaminen |
"-" Varojen poistot "+" Pitkäaikaisten lainojen maksuille |
Säädä maksujen indeksoinnista sopimuksissa |
| 3.1 Inflaatio |
|||
| 3.2 Kuluttajien tulotaso |
Alhainen tulotaso, mutta asteittainen kasvu havaittavissa |
"-" Vaikuttaa tarjottujen palvelujen määrän vähenemiseen |
Matkustajaliikenteen hintojen alentaminen mahdollisille tasoille |
| 4. Poliittinen |
Tyydyttävä, strategioiden ja tulevaisuudennäkymien kehittäminen viestinnän kehittämiseksi |
"+" Liikenneyritysten valtion kannustaminen; "-" Liikenneyritysten sääntely |
Vakaiden kuluttajien etsiminen ja liiketoiminnan vakauden varmistaminen |
| 4.1 Venäjän federaation liikennestrategia |
|||
| 4.2 Talouspolitiikka |
Markkinatalouden rakentaminen, hitaasti |
"+" Kuljetuspalvelujen kysyntä lisääntyi |
Uusille markkinoille pääsy ja vanhojen säilyttäminen |
| 5. Laillinen |
Tyydyttävä, vähitellen paranemassa |
"-" Jatkuvat muutokset taloudellisen toiminnan rakenteessa |
Järjestä vararahasto yritykselle |
| 5.1 Lainsäädännön tila |
Syynä ulkoisen ympäristön analysointiin on tarve tunnistaa yrityksen tehokkuuteen vaikuttavat tekijät niiden haitallisten vaikutusten vähentämiseksi ja mahdollisuuksien mukaan positiivisen vaikutuksen edistämiseksi. Yrityksen pääongelmat ovat liikkuvan kaluston suurten korjausten puute ja sen seurauksena sen määrän väheneminen. Vuoden 2003 aikana 13 KamAZ-5320-kuorma-autoa poistettiin käytöstä korjausta varten tarvittavien varaosien puutteen vuoksi; 3 Ikarus-280 linja-autoa; 2 gasellia.
Seuraavaksi muita mikroympäristötekijöitä analysoitaessa tulee tarkastella Habarovskin alueen työmarkkinoita. Taloudellisesti aktiivisen väestön ja taloudessa työllisten määrä Habarovskin alueella on laskussa. Vertaamalla Habarovskin alueen työttömyyden dynamiikkaa Venäjän federaation keskimääräisiin tietoihin, näemme, että alueen kokonaistyöttömyys on kansallista keskiarvoa korkeampi ja rekisteröidyn työttömyyden taso alhaisempi. Rekisteröityjen työttömien joukossa naisten osuus on korkea (70 - 80 % katsauskaudella 1992 - 2002). Habarovskin alueen työväestölle on ominaista korkea koulutustaso. Korkea- ja keskiasteen koulutuksen saaneiden osuus työllisistä on selvästi suurempi kuin Venäjän federaation keskiarvo.
Yleensä meidän tapauksessamme tällä komponentilla on vain vähän vaikutusta DalTrans OJSC:hen, koska seuraavan 3 vuoden aikana on tarkoitus lisätä henkilöstöä vain 7 henkilöllä. Ja kun otetaan huomioon, että työttömyysaste (virallisesti rekisteröity) on noin 10 tuhatta ihmistä ja alueen keskipalkka alhainen, ei odoteta vaikeuksia löytää avoimia työpaikkoja.
Alan houkuttelevuutta arvioitaessa on huomioitava, että alueella liikennekomponentti (7. sija) sai suhteellisen korkeat arvosanat sijoitusluokituksessa. Tämä ei ole sattumaa, sillä alueen alueelle on ominaista korkea taloudellinen ja liikenneverkko. Kuljetuskomponenteista DalTrans OJSC on eniten vuorovaikutuksessa Joint-Stock Commercial Credit and Insurance Bankin kanssa, jolla on organisaation käyttötilit ja jonka kautta kaikki rahoitustapahtumat tapahtuvat, sekä Habarovskin sosiaalivakuutusosaston kanssa.
Analyysi selvensi yrityksen asemaa ja tilaa ulkoisessa ympäristössä. Tämä mahdollisti yrityksen kehityksen strategisten näkökohtien sopeuttamisen.
2.5 Toimialan kilpailuanalyysi
2.5.1 Kuluttaja-analyysi
DalTrans OJSC:n välitöntä ympäristöä analysoitaessa on ensin otettava huomioon tämän organisaation kuluttajat, joilla on siihen erittäin vahva vaikutus. Tarjottujen palvelujen erityispiirteet ovat sellaisia, että JSC DalTrans ei ole kulutustavaroiden valmistaja, joten suurin osa kuluttajista on ennen kaikkea oikeushenkilöitä, joilla on erilaisia organisaatio- ja oikeudellisia muotoja.
OJSC DalTransin palveluita käyttävien henkilöiden osuus ei ole edes kahta prosenttia tarjottujen palvelujen kokonaismäärästä.
Habarovskissa organisaation säännöllisiä kuluttajia ovat seuraavat kuljetuspalveluja tarvitsevat yritykset: JSC Dalstroyzakazchik, JSC Domostroy, Habarovskin kunnalliset yhtenäisyritykset, kuntayritys Goskapstroyzakazchik, valtion yritys Dalkommunenergo.
Kuluttajia analysoitaessa on myös tarpeen ottaa huomioon se, että yli puolet kaikista tarjottavista palveluista ei tarjota alueellisilla, vaan liittovaltion markkinoilla (tämän vuoden 3 neljänneksellä 46 % kuljetuspalveluista suoritettiin Habarovskin alueella ja 54 % sen ulkopuolella).
Vuodesta 2000 lähtien DalTrans OJSC:n palveluiden kulutus on kasvanut tasaisesti Habarovskin alueen ulkopuolella. Lisäksi myös kuluttajien maantiede on muuttumassa, sillä on taipumus supistaa toimitusalueita. Mutta tätä ei voida pitää negatiivisena tekijänä, koska vuorovaikutus Venäjän federaation alueiden kanssa, jotka ovat merkittävästi kaukana Habarovskin alueesta, lakkaa. Olosuhteissa, joissa DalTrans OJSC:llä oli ongelmia palvelujensa tarjoamisessa, sopimuksia tehtiin minkä tahansa organisaation kanssa niiden sijainnista riippumatta, ja monien kanssa oli vaihtokauppasuhteita. Nyt, markkinamuutosten seurauksena, kun heidän palveluidensa kysyntä on kasvanut merkittävästi, DalTrans OJSC voi itsenäisesti määrittää alueet, joilla se jatkaa palveluidensa tarjoamista. Luonnollisesti etusija annetaan nyt naapuri- ja lähialueille.
2.5.2 Toimittajaanalyysi
Seuraavaksi on tarpeen analysoida DalTrans OJSC:n päätoimittajat (liite 1). Tämä taulukko osoittaa, että kaikki tärkeimmät "raaka-ainelähteet" JSC DalTransin peruspalveluiden (kuljetusten) tarjoamiseen on ostettava osittain alueen ulkopuolelta, mikä johtaa palvelujen hintojen nousuun korkeiden kuljetuskustannusten vuoksi. Organisaatio on äskettäin vaihtanut kaksi strategisesti tärkeää laitetoimittajaa. Tähän vuoteen asti polttoainetoimitukset suoritti Habarovskin jalostamo, mutta sopimuksen päättymisen jälkeen samanlaatuisen alhaisemman hinnan vuoksi päätettiin antaa etusija toiselle kaupungin organisaatiolle; Myös kuorma-autojen toimittaja vaihtui, aiemmin vain Mechel OJSC toimitti ajoneuvoja DalTrans OJSC:lle, mutta vuonna 2003 solmittiin sopimus toisen Kaukoidän kuljetusyrityksen, AutoTransServicen kanssa. Loput vähemmän merkittävät osat ostetaan Habarovskista.
2.5.3 Toimialan kilpailuanalyysi
Kun analysoit Daltrans OJSC:n mikroympäristöä, sinun tulee tutkia myös sen kilpailijoita. Habarovskin alueella yrityksellä ei ole suuria kilpailijoita, koska yksikään paikallisista kuljetusorganisaatioista ei kata niin laajaa kuljetusmaantiedettä. Siitä huolimatta suoria kilpailijoita ovat kuljetusyritys "Amur", kuljetusyritys "Hubtransport", PAPT-6 ja kuljetusyritys "ESTIM". Tarkastellaan näiden organisaatioiden välistä hintakilpailua (Liite 1)
Yllä olevan taulukon perusteella voidaan nähdä, että DalTrans OJSC ei ole hintajohtaja, ja monet kilpailijat asettavat hinnat tasonsa alapuolelle, mikä luonnollisesti ei voi muuta kuin vaikuttaa kysynnän tasoon. Tämä tulos johtuu palvelujen korkeista kustannuksista kilpailijoihin verrattuna, koska materiaaleja joudutaan tuomaan muilta alueilta, sekä teknologian muuttumattomuudesta ja hitaasti päivitetyistä laitteista pitkään. Hintakilpailutilanne antaa organisaatiolle mahdollisuuden jäädä hieman jälkeen ja joidenkin palvelujen osalta kilpailijoihin verrattuna ja ylittää ne, koska työvoima on alueella paljon halvempaa ja palkka yrityksessä ei ylitä 1 580 ruplaa 9 kuukauden ajalta. 2000, kun taas muiden vastaavia palveluja tarjoavien yritysten kuljetuksissa työvoimakustannukset ovat vähintään 2 kertaa korkeammat, mikä antaa DalTrans OJSC:lle mahdollisuuden säilyttää hinnat kilpailukykyisellä tasolla. Mutta palveluiden korkea kysyntä kompensoi hintaedut, ja DalTrans OJSC:n palveluvalikoima on suurempi kuin sen kilpailijoiden. Kuljetusmäärät ylittävät kuljetusyrityksen "Amur" ja kuljetusyrityksen "Hubtransport" vastaavasti 1,6 ja 2 kertaa. Siksi nämä organisaatiot eivät täytä kuluttajien tarpeita, ja JSC DalTrans toimii menestyksekkäästi tällä alueella tarjoamalla jopa 24 prosenttia kuljetuspalveluista. Suotuisat markkinaolosuhteet mahdollistavat laitteiden vaihtamisen ja kasvattamisen (keskimäärin käyttöomaisuus kasvoi viimeisten 2 vuoden aikana 4 miljoonalla ruplasta ja oli 42,0 miljoonaa ruplaa), mikä ylläpitää tasaisesti kasvavaa kysyntää, mutta voi alentaa kustannuksia palveluista ja tästä johtuen.
2.6 Keskeisten menestystekijöiden tunnistaminen
Keskeiset menestystekijät ovat toimialalle ominaisia tekijöitä, joiden läsnäolo liittyy menestyvään liiketoimintaan tällä toimialalla.
Liikenne muodostaa muiden infrastruktuurialojen ohella perusedellytyksiä yhteiskunnan elämälle ja on tärkeä väline sosiaalisten, taloudellisten, ulkopoliittisten ja muiden tavoitteiden saavuttamisessa. Tämä kuljetusten merkitys Venäjällä on yksi yritysten keskeisistä menestystekijöistä. Venäjän 90-luvun alussa tehty valinta markkinatalouden puolelle ja alkaneet uudistukset muuttivat merkittävästi liikenteen toimintaedellytyksiä ja kuljetuspalvelujen kysynnän luonnetta.
Tämä menestystekijä selittyy sillä, että nykyisessä taloustilanteessa on tarpeen selventää liikennejärjestelmän kehittämisen painopisteitä ja valtion tehtäviä liikenteen kehittämisen ja kuljetusyritysten tukemisen alalla. Tätä varten Venäjän federaation hallitus on kehittänyt liikennestrategian, joka:
määrittää liikennejärjestelmän kehittämissuunnat, valtion liikennealan toiminnan päätehtävät, muodot ja sisällön vuoteen 2025 saakka;
perustaa yhtenäisen liikenteen prioriteettijärjestelmän ja määrittää niiden toteuttamissuunnat yksittäisissä liikennetyypeissä niiden erityispiirteet huomioon ottaen;
on perusta valtion liikennepolitiikan alan päätösten kehittämiselle, liikenteen ja liikenteeseen liittyvien talouden alojen kohdistettujen ohjelmien kehittämiselle, yksittäisten toimialojen, alueiden ja liikenteestä riippuvien sosiaalisten, puolustus- ja muiden liikenteestä riippuvien kehitysongelmien ratkaisemiselle. koko talous;
Sitä pidetään perustana yhtenäisen näkemyksen kehittämiselle liikenteen nykyaikaisesta roolista ja sen kehittämisnäkymistä eri tasojen toimeenpano- ja lainsäädäntöviranomaisille, liike-elämälle, liikennepalvelujen käyttäjille, kaikilla tasoilla
Tämän ohjelman tavoitteisiin kuuluu valtion tuki tieliikenteen kehittämiseen Venäjän federaatiossa ottamalla käyttöön erilaisia veroetuja kuljetusyrityksille.
Näin ollen valtion politiikan vaikutus DalTrans OJSC:n toimintaan on tänään positiivinen, koska valtio tukee kuljetusyritysten kehitystä ja tämä on avaintekijä alan menestykselle.
2.7 Organisaation sisäisen ympäristön analyysi
Kootaan matriisi JSC DalTransin sisäisen ympäristön SWOT-analyysistä.
| Vahvuudet korkeasti koulutettu henkilöstö; vakaa asema näiden palvelujen markkinoilla; tieliikenteen kasvava merkitys. |
Heikot puolet riippuvuus muiden organisaatioiden (pääasiassa polttoainetoimittajien) palveluista; käyttöpääoman puute; vanhentuneet laitteet ja kuljetukset. |
| Mahdollisuudet myönteiset yhteydet kotimaisiin ja eurooppalaisiin kuljetusyrityksiin; koko Venäjän kuljetuspalvelumarkkinoille. |
voittojen lasku johtuen palvelukustannusten noususta kilpailijoihin verrattuna; uusien kilpailijoiden ilmaantumisen uhka. |
Siten kuljetusyrityksen SWOT-analyysin tuloksena pystyttiin tunnistamaan yrityksen vahvuudet ja heikkoudet sekä mahdollisuudet ja uhat.
2.8 Yritysstrategian perustelut
Kuten aiemmin todettiin, yhtiön tärkeimmät strategiset tavoitteet ovat: JSC DalTransin laajan sivukonttoreiden verkoston luominen Kaukoidän liittovaltiopiiriin; korkean suorituskyvyn indikaattoreiden saavuttaminen alalla; organisaation laajentaminen koko Venäjän tasolle.
Tämä strateginen painopiste on organisaatiolle tehokas ja realistinen tulevaisuudessa seuraavien mittareiden mukaan:
Standardien noudattaminen: Vosoittavat, vastaako kuljetuspalvelujen ja prosessien laatu asiaankuuluvia standardeja. Nämä indikaattorit mittaavat sitä, missä määrin palvelut vastaavat kuluttajien tarpeita; palautusten määrä; menettelyjen noudattaminen; testitulokset; talousarvion tehokkuus; yhdenmukaisuus lakien ja määräysten kanssa; sekä turvallisuus- ja terveysvaikutuksiin liittyvät ominaisuudet. Näin ollen DalTrans OJSC:n strategiset tavoitteet vastaavat asetettuja standardeja.
Sopivat tarkoituksiin: Mittarit, jotka mittaavat liiketoimintaprosessien yhdenmukaisuutta organisaation tavoitteiden kanssa, keskittyvät liiketoimintaprosessin osallistujien vuorovaikutukseen ja siihen, missä määrin näillä vuorovaikutuksilla saavutetaan liiketoimintaprosessin tavoitteet. Nämä mittarit mittaavat tekijöitä, kuten sitä, kuinka hyvin palvelu tyydyttää tai jopa innostaa kuluttajaa. Asiakkaan räätälöinti, joustavuus ja herkkyys ovat esimerkkejä mittareista, jotka keskittyvät mittaamaan liiketoimintaprosessin ja asiakkaan tavoitteiden mukaisuutta. Näin ollen DalTrans OJSC:n markkinointitutkimus osoitti tyydyttävän arvion yrityksen toiminnasta ja luottamuksesta siihen.
Prosessikustannus: Prosessikustannusindikaattorit liittyvät resurssien kulutukseen kuljetuspalvelujen tuotantoprosessissa. Muuttuvat kustannukset sisältävät tuotteiden ja palveluiden tuotannossa käytettävät tarvikkeet sekä tuotantotekijät, kuten työvoima, koneaika ja prosessiin integroidut yleiskustannukset. Kiinteät kustannukset, jotka eivät liity suoraan prosessien toteuttamiseen, on mitattava ja hallittava suoraan. Näin ollen DalTrans-yrityksellä on perusteltu liiketoiminnan kehittämissuunnitelma, joka perustelee taloudelliset ja tekniset mahdollisuudet kehittää yritystä strategisten tavoitteiden suuntaan.
Bibliografia
1. Vikhansky O.S. Strateginen johtaminen. - M.: Gardarika, 1999.
2. Gerchikova I.N. Hallinto: Oppikirja, 2. painos. - M.: Pankit ja pörssit. UNITY, 1995.
3. Golubkov E.P. Markkinointi: strategiat, suunnitelmat, rakenteet. - M.: Delo, 1995.
4. Goncharov V.V. - Opas ylimmälle johdolle: Johtamisen erinomaisuutta etsimässä. - M.: MNIIPU, 1997.
5. Durovich A.P. - Markkinointi yritystoiminnassa. - Minsk: Phoenix, 1997.
6. Hosking A. Yrittäjyysympäristö. Yrittäjyyskurssi. - M.: Inter, 2000.
7. Yritystalous / Toim. Volkova P.N., Akulenko N.V., Elizarova S.N. ja muut - M.: Infra-M, 1998.
8. Hallinto. Oppikirja. 2. painos, tarkistettu ja laajennettu. Toimittaja K.E. meille. Bulatova. - M.: Taloustiede, 1997.
9. Evdokimov N.S. Liikenneyritysten ulkoisen ympäristön analyysi // Johtamisen teorian ja käytännön ongelmia. - 2001. - Nro 1 - P.62-70.
10. Evdokimov N.S. Habarovskin alueen liikenneyritykset // Johtamisen teorian ja käytännön ongelmat. - 2001. - Nro 3 - P.30-42.
Vikhansky O.S. – Strateginen johtaminen, - M.: Gardarika, 1999. – s. 147.
Golubkov E.P. Markkinointi: strategiat, suunnitelmat, rakenteet. – M.: Delo, 1995. – s. 124.
Liikennealan kehittämisen strateginen suunnitelma on eräänlainen "kultainen keskitie" markkinajohtamismenetelmän ja keskitetyn suunnittelun toteutettavuuden välillä. Sen avulla voit muotoilla pitkän aikavälin tavoitteita ja suuntaviivoja sosioekonomiselle kehitykselle
Jaa työsi sosiaalisessa mediassa
Jos tämä työ ei sovi sinulle, sivun alalaidassa on luettelo vastaavista teoksista. Voit myös käyttää hakupainiketta
Muita vastaavia teoksia, jotka saattavat kiinnostaa sinua.vshm> |
|||
| 13448. | Organisaation henkilöstöjohtamisstrategian kehittäminen | 158,34 kt | |
| Nykyiset kovat markkinaolosuhteet asettavat vaatimuksia paitsi työntekijöiden pätevyydelle ja laaduille, myös organisaatioiden käytökselle suhteessa henkilöresursseihin - selkeä työlainsäädäntö, työsopimusten laatiminen, sosiaaliset arvot ja työetiikka | |||
| 1237. | TC "GESER-TOUR" KEHITTÄMISSTRATEGIAN KEHITTÄMINEN | 166,71 kt | |
| Strategian toteutussuunnitelma. Siirtymätalouden olosuhteissa, kun markkinainstituutioiden ja markkinasuhteiden muodostuminen kiihtyy, useimpien kotimaisten yritysten johtajat ymmärsivät tarpeen keskittyä pitkän aikavälin strategian kehittämiseen. | |||
| 17130. | INNOVAATIOKYKYYYS PERUSTEENA ORGANISAATIOKEHITTÄMISSTRATEGIAN TOTEUTTAMISELLE | 84,2 kt | |
| Menetelmien ja mekanismien tunnistaminen yrityksen innovaatiostrategian toteuttamisen hallintaan on olennainen alue. Innovatiivisen talouden muodostuminen on taloudellisen turvallisuuden ylläpitäjä ja edellytys selviytymiselle globaalissa kilpailussa. Innovatiivisen toiminnan mallinnus- ja ennustamismenetelmien analysointimenetelmien riittämätön teoreettinen perustelu talousjärjestelmissä ja käytännön suositusten hajanaisuus niiden kehittämiseksi määritti väitöstutkimuksen aiheen valinnan... | |||
| 17765. | OSTANKINO HOTELLIN KEHITTÄMISSTRATEGIAN KEHITTÄMINEN | 571,25 kt | |
| Yllä oleva päivittää hotelliyritysten johtamisen kysymyksiä huomioiden ne tekijät, jotka ovat majoitusalalle ratkaisevia ja merkittävimpiä. Tarve määritellä tehokkuuden arviointikriteeri hotelliyrityksen esimerkin avulla voidaan toteuttaa eri johtamisen osa-alueilla: organisaation kehittämisstrategiaa kehitettäessä, kun perustellaan konkreettisia parannustoimenpiteitä... | |||
| 13770. | Kehittämisstrategian kehittäminen Metalist Plus LLC:lle | 137,27 kt | |
| Yrityksen mission kehittäminen. Yrityksen missio on yrityksen toiminnan julkinen tavoite (yrityksen käsitys roolistaan liiketoimintajärjestelmässä). Toiminta-ajatuksen määrittelee yrityksen suhde kuluttajiin, työntekijöihin, kilpailijoihin, hallintoon jne. | |||
| 13030. | Yrityksen kehittämisstrategian kehittäminen (käyttäen Piterstore LLC:n esimerkkiä) | 304,15 kt | |
| Piterstore-yrityksen missio on verkkokaupan päätoimiala on älypuhelimien myynti. Yrityksen Piterstore LLC:n valikoiman ja myyntipolitiikan analyysi Piterstore-yhtiön päätoimiala on matkapuhelinten ja älypuhelimien myynti. Yhtiön laskelmien mukaan myyntivolyy... | |||
| 16874. | Aluetalouden maataloussektorin sosioekonomisen kehittämisen strategian kehittäminen | 50,52 kt | |
| Otetaan käyttöön kolme talouden tasoa: makrotaso, mesotaso, mikrotaso. Voidaan sanoa, että makrotaso kuvaa tietyn alueen taloussektorin tilaa kokonaisuutena, mikrotaso kuvaa yksittäisten yritysten käyttäytymistä, mesotaso edustaa useiden yritysten yhteenliittymää tietyllä pohjalla. Siksi kriisitilan mallintamisen perustana tulisi olla meso-taso. Tässä tutkimuksessa kehitetään kattava toimenpidejärjestelmä vaikuttaakseen joukkoon maatalousyrityksiä... | |||
| 9747. | Venäjän federaation muodostavan yksikön sosioekonomisen kehityksen strategian kehittäminen talousdynamiikan ennusteen perusteella (Adygean tasavallan esimerkkiä käyttäen) | 92,91 kt | |
| Aluejärjestelmän paikkaa, sen kehittämisen taloudellista perustaa, rahoituslähteitä ja niiden houkuttelemismekanismia voidaan kuitenkin korostaa vain, jos aluetaloutta tarkastellaan erilaisten lisääntymissyklien kokonaisuutena. Aluetalouden johtamisen ongelmien pohtiminen edellyttää vastausta kysymykseen aluekehityksen säätelyvälinejärjestelmästä. Valtion virastot tarvitsevat ennusteita ensisijaisesti strategian ja kehittämisen painopisteiden perustelemiseksi pitkän aikavälin ja... | |||
| 19330. | KULJETUSLOGISTIIKAN TIETOKONEJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN C#-KIELELLÄ | 476,65 kt | |
| Ohjelmointikieli on muodollinen merkkijärjestelmä, joka on suunniteltu kirjoittamaan tietokoneohjelmia. Ohjelmointikieli määrittelee joukon leksikaalisia, syntaktisia ja semanttisia sääntöjä, jotka määrittelevät ohjelman ulkoasun ja toiminnot, jotka esiintyjä (tietokone) suorittaa sen hallinnassa. | |||
| 16680. | Liikenneinfrastruktuurin roolin arviointi aluekehityksen kontekstissa | 31,83 kt | |
| Tämä tarve määräytyy sekä ulkoisten globaalien olosuhteiden perusteella, puhumme maailmantalouden siirtymisestä kestävän kehityksen paradigmaan, että sisäisistä, jotka ilmenevät Venäjän valtavana viiveenä teollisen kehityksen tasossa ja lisätuotannon luomisessa. arvo. Jos puhutaan kestävästä kehityksestä, niin talouden johtamisen näkökulmasta kestävä kehitys näkyy linkkinä aluekehityksen piirteiden ja taloussuunnittelun ultra-pitkän aikavälin horisontin välillä.4 Palatakseni keskusteluun perusteista. .. | |||
Johdanto…………………………………………………………………………………………………………………..3
1 Autoliikenneorganisaation ominaisuudet, sen mahdollisuudet ja toiminta-alue.......4
2 Autoliikenneorganisaation missio ja tavoitteet……………………………………………………………......6
3 Moottorikuljetusorganisaation ulkoisen ympäristön analyysi…………………………………………7
4 Tieliikenneorganisaation strategian määrittäminen…………………………………………..….10
5 Suunnittelussa käytettyjen oletusten muodostaminen…………………………………………………………………………………………
6 Tuotantosuunnitelma……………………………………………………………………………………………………12
7 Organisaatiosuunnitelma………………………………………………………………………………………..……17
8 Moottorikuljetusorganisaation juoksevien kustannusten perustelut……………………………..……..18
9 Moottoriliikenneorganisaation käyttöpääoman suuruuden perustelut………………………..31
10 Rahoitussuunnitelma ja riskinarviointi……………………………………………………………….….34
Johtopäätös………………………………………………………………………………………………………………………………………..
Lista viitteistä………………………………………………………………………………………..39
Liite A Kuljettajien lukumäärän laskeminen……………………………………………………………41
Liite B Korjaustyöntekijöiden lukumäärän laskeminen ……………………………………………………………43
Liite B Muiden henkilöstöryhmien lukumäärän laskeminen ………………………………………47
Liite D Suorituskykyindikaattoreiden keskiarvojen laskeminen automerkeittäin.……………………………………………………………………………………………… …………………..48
Johdanto
Maantieliikenteellä on tärkeä rooli maan talouden kehityksessä. Tällä hetkellä ei käytännössä ole taloudellisia ongelmia, jotka eivät vaikuta siihen. Liikenteen päätehtävänä on kansantalouden ja väestön kuljetustarpeiden täydellinen ja oikea-aikainen tyydyttäminen, liikennejärjestelmän tehokkuuden ja laadun lisääminen.
Tieliikenne säästää julkista aikaa tavarankuljetuksessa, edistää yhteiskunnan tuotantovoimien kehittymistä, alueiden välisten yhteyksien laajentamista sekä väestön kulttuuri- ja arkipalveluiden parantamista. Samalla motorisaatiolla on merkittävä vaikutus pääomasijoitusten rakenteeseen, arkkitehtuuriin ja kaupunkisuunnitteluun sekä yhteiskuntaelämän eri osa-alueisiin - terveydenhuoltoon, kulttuuriin, koulutukseen jne.
Yrityksen liiketoimintasuunnitelma on yksi tärkeimmistä yrityksen johtamisen työkaluista, jotka määrittävät sen toiminnan tehokkuuden. Liiketoimintasuunnitelman laatimisen avulla voit tehokkaasti käyttää liiketoimintasuunnittelua yrityksen asiantuntevaan johtamiseen.
Markkinaolosuhteissa ja kovassa kilpailussa yrityksen on kyettävä reagoimaan nopeasti ja riittävästi ulkoisessa ympäristössä ja yrityksen sisällä tapahtuviin muutoksiin. Tämä on mahdollista, kun useat ehdot täyttyvät: hallinto ja sijoittaja arvioivat oikein yrityksen todellisen taloudellisen aseman ja sen paikan markkinoilla; yrityksen tulee pyrkiä saavuttamaan erityisiä tavoitteita; Suunnitelman jokaista vaihetta valvotaan ja toteutetaan tarkasti.
Kurssityön tarkoitus: kehittää liiketoiminnan kehittämissuunnitelma autoliikenneorganisaatiolle Petrovich LLC, joka tarjoaa maantieliikennettä koko V. Novgorodin kaupungin ja sen esikaupunkien alueella.
Kurssityön päätavoitteet:
Suorita analyysi autoliikenneorganisaation ulkoisesta ja sisäisestä ympäristöstä
Perustele liiketoiminnan kehittämis- ja kilpailustrategiat
Laadi tuotantosuunnitelma
Määritä käyttöpääoman määrä
Määritä tuloksena oleva taloudellinen tulos ja riski
Autoliikenteen organisaation ominaisuudet, sen mahdollisuudet ja toiminta-alue
Yksityishenkilö perusti PEK LLC:n syyskuussa 2013 Veliky Novgorodissa.
Yhtiön keskimääräinen kokoonpano, osakepääoma, kiinteä ja käyttöpääoma on esitetty taulukossa 1.
Taulukko 1 – Yritystiedot
PEK-yritys on erikoistunut erilaisten tavaroiden kuljetuksiin Veliki Novgorodissa ja sen lähiöissä.
Kuljetettavan lastin tyyppi on esitetty tällä hetkellä taulukossa 7. Kuljetus tapahtuu vain omalla kalustollamme.
Yhtiön toiminnan taloudelliset tunnusluvut vuodelta 2016 on koottu taulukkoon 2.
Taulukko 2 – Yrityksen toiminnan taloudelliset ja taloudelliset tunnusluvut
PEK-yhtiö sijaitsee osoitteessa: Veliky Novgorod, kaista. Perus, 13
Yrityksellämme on oma tukikohta autojen huoltoa ja korjausta varten.
Kuljetusprosessin järjestämisessä yrityksemme käyttää liikkuvaa kalustoa, jonka ominaisuudet on esitetty taulukossa 3.
Taulukko 3 – Liikkuvan kaluston ominaisuudet
Yhtiön päätoimialana on palvella asiakkaita maanteiden tavaraliikenteen alalla. Takaamme optimaalisen hinnan, reitin ja toimitusajan yhdistelmän. Asiakkaidemme edun varmistamiseksi kiinnitetään aina huomiota lastin turvallisuuteen.
Luotamme nuoriin asiantuntijoihin, joilla on mahdollisuuksien mukaan jo työkokemusta. Korjaustyöntekijät ovat korkeasti koulutettuja ja parantavat pätevyyttään säännöllisesti. Kuljettajilla on laaja kokemus ja työkokemus, 1. ja 2. luokka. Yrityksen koko henkilöstön päävaatimus on työkuriin noudattaminen.
Yhtiö suunnittelee pitkäjänteistä toimintaa ja pitää siksi tarpeellisena osallistua aktiivisesti alueen talouden kehittämiseen sekä kulttuurin ja urheilun kehittämiseen. Lisäksi PEK LLC noudattaa rehellistä veropolitiikkaa ja tekee veroista ja maksuista oikea-aikaisia vähennyksiä.
Yrityksemme tarjoamien palvelujen laadulle on ominaista oikea-aikainen toimitus ja lastin turvallisuus. Kuljetuksia järjestäessämme ohjaamme kansainvälisiä ISO-standardeja.
Palvelujen korkea laatu varmistetaan tehokkaalla liikkuvan kaluston käyttö- ja huoltojärjestelmällä, joka auttaa estämään rahtitoimituksen epäonnistumisia.
Yrityksemme noudattaa kaikkia tavaraliikenteen turvallisuutta koskevien määräysten vaatimuksia, eikä siten vaaranna ihmisten henkeä ja kuljetettavien tavaroiden turvallisuutta. Kuljettajien kanssa järjestetään myös säännöllisesti koulutustilaisuuksia ja tiedotustilaisuuksia liikenne- ja tieturvallisuussäännöistä. Autoja valmistaessaan valmistaja takaa pakokaasujen haitallisten aineiden pitoisuuden standardin mukaisissa rajoissa. Lisäksi yritys sijaitsee kaupungin laitamilla ja vaikuttaa siten alueen ympäristötilanteeseen vähiten. Kaikille autoille tehdään säännöllinen tekninen katsastus.
Autoliikenneorganisaation missio ja tavoitteet
Yhtiön missio on tarjota organisaatioille korkealaatuisia palveluita maantiekuljetuksissa, joille on ominaista oikea-aikainen toimitus ja lastin turvallisuus.
Yrityksen päätavoitteena on valloittaa palvelumarkkinat ja kehittää liiketoimintaansa kokonaisuutena. Yrityksen tavoitteet (pitkän aikavälin - 5 vuotta ja lyhyen aikavälin - enintään 1 vuosi) on esitetty taulukossa 4.
Taulukko 4 - Kuvaus yrityksen tavoitteista.
| Toiminnallinen alue | Tavoitteet | |
| Pitkäaikainen (5 vuotta) | Lyhytaikainen (jopa 1 vuosi) | |
| Kannattavuus | Saavuta 25-30 prosentin voitto sijoitetun ruplaa kohden | Saavuta vuoden aikana nettovoiton kasvu 5¸7 prosentin sisällä sen arvosta |
| Markkinat | Kasvata maantiekuljetusmarkkinoiden kattavuutta 15¸20 prosenttiin | Kasvata markkinaosuutta 4¸5 prosenttiin vuoden loppuun mennessä. |
| Palvelut | Laajenna kuljetettavien tavaroiden valikoimaa | Järjestä palveluiden tarjoaminen tavaroiden lisäpakkaukseen |
| Kustannukset | Vältä nostamasta kustannuksia yli 10-15 %. | Säilytä kuljetuskustannukset saavutetulla tasolla ympäri vuoden |
| Taloudelliset resurssit | Kasvata yleistä rahastoa 15 miljoonalla ruplalla; saavuttaa käyttöpääoman kasvu 1 miljoonaan ruplaan | Saavuttaa OPF:n kasvu 4 %; |
| Tutkimus, innovaatio | Liikkuvan kaluston lukumäärä kasvaa 40 yksikköön viiden vuoden kuluessa | Päivitä teknologiset laitteet. |
| Organisaatio | Laajenna sen alueen asutusluetteloa, johon rahti toimitetaan | Ota yrityksen henkilöstörakenteeseen tiedonkeruu- ja -käsittelyosasto |
Samanlaisia asiakirjoja
Tehokkaan strategian kehittäminen yrityksen pitkän aikavälin kehittämiseen perustuen ulkoisten ja sisäisten ympäristötekijöiden vaikutusten arviointiin. Sen toiminnan taloudellisten indikaattoreiden analyysi, kilpailuympäristö, markkinaolosuhteet, markkinointitoiminnot.
kurssityö, lisätty 15.12.2015
Organisaation toimintastrategioiden käsite ja ydin: markkinointi, tuotanto, talous-, tutkimus- ja kehitystyö. Yrityksen SKA-Service LLC yleiset ominaisuudet. Organisaation kilpailuympäristön arviointi ja swot-analyysi.
tiivistelmä, lisätty 23.5.2015
Kilpailun käsitteistä. Yrityksen kilpailustrategian valinnan edellytykset. Valmistajan, tuotteen toimittajan ominaisuudet. Lähestymistavasta kilpailustrategian rakentamisessa. Nykyiset kilpailustrategiat markkinoilla.
tiivistelmä, lisätty 23.8.2002
Taloudellinen sisältö, merkitys ja metodologinen perusta nykyaikaisen kauppayrityksen bruttovoiton analysointiin. Analyysi organisaation nettotuloksen muodostumisesta ja jakautumisesta. Egida LLC:n kehitysstrategian kehittäminen SWOT-analyysin avulla.
opinnäytetyö, lisätty 14.9.2014
Yrityksen kehittämisstrategian muodostamisen ja strategisen johtamisen toteuttamisen yleiset periaatteet. Strategisen suunnittelun käsite, tarkoitus, vaiheet ja tyypit. Yleiskuva strategisen suunnitelman rakenteesta. Talousstrategian valinnan tekijöitä.
kurssityö, lisätty 12.1.2014
Analyysi toimialan investointien houkuttelevuuden tasosta ja yrityksen kilpailuasemasta. Strategisten vaihtoehtojen taloudellinen arviointi ja kuvan muodostaminen yrityksen tulevaisuudesta. Markkinoinnin, organisaation ja teknologisen kehittämissuunnitelman laatiminen.
tiivistelmä, lisätty 11.7.2011
Moottorikuljetusyrityksen (ATP) teknisten ja taloudellisten tunnuslukujen määrittäminen. ATP:n materiaali-, työ- ja taloudellisten resurssien tarpeiden laskeminen. Tuotannon organisointisuunnitelman rationaalisen version arviointi ottaen huomioon markkinointistrategia.
kurssityö, lisätty 12.11.2012
Kaliningradin alueen pienyritysten tilan ominaispiirteet. Baltmedexp LLC:n kehitysprosessin analyysi ja kilpailustrategian arviointi ympäristön epävarmuuden olosuhteissa. Taloudellinen ja taloudellinen toiminta, tavoitteiden puun rakentaminen.
opinnäytetyö, lisätty 25.11.2012
Strategian käsite, sen ydin. Strategian kehittämisprosessin perusmenetelmät ja vaiheet. Strategisten vaihtoehtojen tutkiminen ja strategian valinta. Yrityksen sisäisten tekijöiden tutkimus. Yrityksen taloudellisen tilanteen ja tulosindikaattoreiden analyysi.
opinnäytetyö, lisätty 23.1.2012
Moottorikuljetusyrityksen tuotannon ja taloudellisen toiminnan olemus, käsite ja tehokkuuden kriteerit. Kriisin vastainen politiikka ja keinot sen optimoimiseksi. Yrityksen kehitysnäkymät, kevyen valmistuksen periaatteet ja talouden elpyminen.
Viime aikoina on ollut kriisi pienten ja keskisuurten autokuljetusyritysten alalla. Yhtäältä tämä johtuu siitä, että tämä toimiala on erittäin kallista. Mutta toisaalta, jos analysoimme epäonnistuneita projekteja, emme löydä sieltä mitään markkinointikehitystä. Mutta selkeä keskittyminen kysyntään on menestyvän ja kannattavan liiketoiminnan avain.
"Tappiollinen projekti liikenteessä" - Kuulen tämän lauseen ammattiympäristössä, varsinkin viimeisen 4-5 vuoden aikana, hyvin usein. Kuten muutkin kansantalouden infrastruktuurisektorit, myös autoliikenne on alttiina monille markkina-, markkinointi- ja talousriskeille. Ne liittyvät useimpien maan tärkeimpien taloudellisten "valtimoiden" tilaan: kaivannaisteollisuus, teollisuus, rakentaminen, sotilas-teollinen kompleksi ja kauppa.
Nykyaikaisen talousympäristön dynamiikka pakottaa meidät analysoimaan autoliikenteen markkinointikomponenttia täysin uudella tavalla ja paljon syvemmällä tavalla. Muuten et yksinkertaisesti voi selviytyä tämän päivän kovassa kilpailussa.
Suunnittele tai mennyt
Suurin syy useiden moottoriajoneuvojen yrityshankkeiden epäonnistumiseen on mielestäni riittämätön huomio, jota tämän liiketoiminnan järjestäjien tulisi kiinnittää yrityksen asemaan markkinoilla, sen tavoitteelliseen suuntautumiseen ja markkinoinnin kehittämisstrategiaan. Tämä tosiasia voi tuntua ilmeiseltä ja jopa oudolta muiden toimialojen edustajille, joilla markkinointi- ja myyntiteknologiat ovat edenneet merkittävästi eteenpäin kehityksessään.
Ole samaa mieltä siitä, että esimerkiksi kenellekään ei tulisi mieleen avata kylpylähoitoa syrjäiseen kylään tai halparavintolaa kalliin viiden tähden hotellin viereen. Nämä projektit epäonnistuvat erittäin todennäköisesti, koska niillä ei yksinkertaisesti ole asiakkaita.
Liiketoimintasuunnitelmaa laadittaessa Venäjällä toimivalle moottoriajoneuvoyritykselle ilmeisiä markkinointi- ja myyntiriskejä ei kuitenkaan usein arvioida kunnolla heti matkan alussa. Ja sen seurauksena hankkeiden kehittyessä avataan ilmeisen kannattamattomia divisioonia tai yrityksiä, joilla on ei-kohteena olevaa kuljetusomaisuutta.
Näin ollen kuljetusyrityksen markkinointiasemoinnin ja kasvustrategian tulee olla menestyvän liiketoimintasuunnitelman kulmakiviä. Tehokkaan ja kannattavan modernin autokuljetusyrityksen konseptin kehittäminen perustuu sopimusajattelun periaatteeseen.
Tässä tapauksessa on tärkeää keskittyä tarpeisiin mahdollisimman tarkasti. Periaatetta on sovellettava – ostaa hyötyajoneuvoja vain asiakkaan toiveiden mukaan ottaen mahdollisimman tarkasti huomioon kuluttajakohderyhmän suunnitelmat ja liiketoiminnan kehitysnäkymät.
Paikoillenne
Kun kehität projektisuunnitelmaa, sinun tulee vastata seuraaviin kysymyksiin.
1. Millä markkinoilla aiot toimia?
2. Keitä asiakkaasi ovat ja mitkä ovat heidän tarpeensa?
3. Keitä ovat kilpailijasi ja mitkä ovat heidän kykynsä?
4. Mikä on tarjouksesi ainutlaatuisuus ja tärkeimmät kilpailuedut?
5. Mikä on kehitysstrategiasi: alussa, kehitysvaiheessa, liiketoiminnan kypsyysvaiheessa?
6. Mitkä ovat hankkeen markkinointiriskit?
Koska olemme mukana kehittämässä ja toteuttamassa monia autoliikennehankkeita, olemme kehittäneet itsellemme yritysmallin, joka ottaa huomioon markkinointikomponentin työn ensimmäisessä vaiheessa ja kulkee sitten projektin kaikki vaiheet "katkoviivalla" läpi. .
Siten markkinointikomponentin kysymysten vastauslohko antaa sinun rakentaa oikein koko liiketoimintasuunnitelman. Autoliikennehankkeen liiketoimintasuunnitelma sisältää seuraavat temaattiset kysymyslohkot:
- markkinointi;
- investoinnit ja taloudellinen liiketoimintamalli;
- organisatorinen ja oikeudellinen liiketoimintamalli;
- henkilöstö ja henkilöstö;
- liikkuva kalusto; ajoneuvokannan rakenne;
- liiketoimintaprosesseja;
- laatustandardit ja väitteet;
- KPI ja raportointijärjestelmä yrityksen tehokkuuden arviointiin.
Jos tieliikennehankkeen kehittämissuunnitelmaa laadittaessa suurin osa suosituksista sovellettiin objektiivisen markkinointiarvioinnin tekemiseen, liiketoimintariskit pienenevät merkittävästi. Tehokkaan teknologian käyttö ja suunnittelu hankkeen alussa ei kuitenkaan tarkoita onnistunutta toimintaa pitkällä tai edes keskipitkällä aikavälillä.
Markkinointistrategia
Yrityksen aloittaminen (sisältäen yksityiskohtaisen selvityksen) ja hankkeen jatkokehityksen vaiheet vievät autoliiketoiminnassa 2–4 vuotta. Lisäksi on erittäin tärkeää seurata markkinoinnin näkymiä ja riskejä sen toteutuksen jatkuessa. Teemme sen neljännesvuosittain.
Puolivuosi- ja vuosiraportit ovat lähtökohtana päätöksille liiketoiminnan kehittämisstrategian täydentämisestä tai muuttamisesta. Tällaisen seurannan pohjalta laadituilla ehdotuksilla voi olla merkittävä vaikutus päätöksentekoon kaupan, rahoituksen ja taloudellisen toiminnan, henkilöstön ja liiketoimintaprosessien alalla.
Valitettavasti tämän artikkelin puitteissa ei ole mahdollista analysoida kaikkia näkökohtia tehokkaan markkinointistrategian kehittämiseen autokuljetusyritykselle. Käsittelemme kuljetusorganisaatiolle esiin nousevaa taktista kysymystä juuri logistiikkaprojektin edetessä. Se liittyy kuljetussuuntien valintaan ja tehokkuuden analysointiin.
Ongelma, joka on ratkaistava teoriassa, on melko yksinkertainen. On tarpeen arvioida kunkin kuljetussuunnan todellinen marginaalisuus ja valita optimaaliset. Käytännössä nykyaikaisen autokuljetusyrityksen (ATE) johtajan johtajan valinnan ongelma näyttää tilaussalkun muodostus- ja kehittämisprosessilta, joka tulisi rakentaa seuraavien tekijäryhmien analyysin perusteella. :
- kuljetuksen maantiede;
- maantieteellisten alueiden taloudellinen ja markkinointipotentiaali;
- asiakassopimustyypit ja mahdolliset liikennemäärät;
- kuljetuksen luonne, intensiteetti ja rytmi;
- asiakkaille tarjottavien kuljetuspalvelujen täydellisyys ja laatu;
- mahdollisuus tarjota vastaavia ja lisälogistiikkapalveluita.
Katsotaanpa näitä tekijöitä yksityiskohtaisesti.
Maantieteellinen sijainti ja kuljetusmäärät
Etäisyydet lasketaan jokaiselle reitille yksityiskohtaisesti ottaen huomioon sääolosuhteet ja muut alueen ominaisuudet. Joissakin tapauksissa niillä voi olla vakava vaikutus kuljetusten rytmiin ja viime kädessä taloudelliseen tulokseen.
Sitten reitit on ryhmiteltävä lohkoihin maantieteellisen periaatteen mukaisesti: kansainvälisessä liikenteessä ryhmittely suoritetaan maittain tai alueittain, Venäjällä ja naapurimaissa - kaupungeittain ja alueittain.
Näin muodostuu mahdollinen kuljetusmatriisi, joka voi olla varsin monimutkainen, koska tehokkaan ja tarkan mallin saamiseksi se tulee rakentaa ottamalla huomioon sekä meno- että paluureitit.
Tekijöiden ryhmässä "maantieteellisten alueiden taloudellinen ja markkinointipotentiaali" analysoidaan taloutta valituilla maantieteellisillä alueilla. Kunkin alueen tai maan kuljetusmarkkinoiden potentiaalista kapasiteettia arvioidaan lastivirtojen ja tärkeimpien markkinaagenttien saatavuuden perusteella. Tilastot tavaroiden liikkumisesta valittuihin suuntiin otetaan huomioon. Usein oikea lähestymistapa on jopa analysoida yksittäisiä toimialoja ja luetteloita tietyistä potentiaalisista asiakkaista alueella.
Asiakassopimustyypeistä ja mahdollisista kuljetusmääristä on erilaisia lähestymistapoja. Kaikki riippuu kuljetusyrityksen kehittämisstrategiasta.
Perusperiaate voi olla sopimusperusteinen lähestymistapa. Tämä johtuu siitä, että nykyaikainen logistiikka perustuu asiakkaan ja kuljetuspalvelun toimittajan sopimusvelvoitteisiin. Siten siellä on:
- kertaluonteiset kuljetussopimukset;
- puitesopimukset ilman velvoitteita ja volyymitakuita;
- sopimukset, joiden määrä on taattu;
- sopimukset, joissa on osittaiset tai erityiset takuut ja jotka tapahtuvat tietyissä sopimuspuolten ilmoittamissa kausi- tai olosuhteissa.
Sopimuslähestymistavan avulla on helppo rakentaa "suppilo" tilauksista sopimustyypin mukaan. Siten tilauskantaan ilmestyy ylimääräinen ennuste maantieteellisen sijainnin ja taloudellisten tunnuslukujen lisäksi kuljetussuunnan mukaan.
Yleissopimukset mahdollistavat kuljetusmäärien suunnittelun myös pitkällä aikavälillä, skenaariosuunnitelmien tekemiseen käytetään puite- ja kertasopimuksia. Osakkeiden suhde sopimustyypeittäin ja suunniteltujen kuljetusmäärien mukaan muodostaa ATP-strategian.
...yleissopimukset mahdollistavat kuljetusmäärien suunnittelun myös pitkällä aikavälillä...
Kuljetusrytmi ja palvelujen laatu
Kuljetuksen organisointia, sen intensiteettiä ja rytmiä tietylle ajanjaksolle - päivälle, viikolle, kuukaudelle tai vuosineljännekselle - analysoidaan yleensä kalustoyksikkökohtaisesti, ajoneuvotyypeittäin. Itse kuljetustoiminnan organisointisuunnitelma voi vaikuttaa merkittävästi sen tuloksiin.
Siksi markkinointilohkoa kehitettäessä on erittäin tärkeää ennustaa nämä indikaattorit oikein. Niitä on verrattava kaluston ja henkilöstön fyysisiin valmiuksiin ottaen huomioon voimassa olevien lakisääteisten vaatimusten asettamat rajoitukset kuljettajien liikkumistavoille, työskentelylle ja lepolle.
Kuljetuspalvelun profiili, laatu ja sisältö ovat kuljetusyrityksen onnistuneen markkinoinnin päätekijät. Palvelun tulee vastata mahdollisimman laajasti potentiaalisten asiakkaiden kysyntää, tarpeita ja odotuksia.
...kuljetuspalvelun profiili, laatu ja sisältö ovat kuljetusyrityksen onnistuneen markkinoinnin päätekijöitä...
Kuljetusyrityksen kustannukset ja toimintataakka ovat erittäin korkeat. Ja liike-elämän voittoaste, erikoishankkeita lukuun ottamatta, ylittää harvoin alan keskiarvon. Siksi palvelupakettia kehitettäessä on noudatettava kohtuullisen riittävyyden periaatteita. Muuten jokainen pieni muutos palvelun sisällössä voi vaikuttaa vakavasti lopputulokseen.
Logistiikan kehityksen nykyaikaiset trendit sanelevat uusia vaatimuksia. Kuljetusyrityksestä on tulossa yhä enemmän tavarankuljetuksiin suoraan tai välillisesti liittyvien lisäselvitys-, välitys- ja muiden kaupallisten palvelujen tarjoaja. Tämä johtuu pääasiassa kuljetusstandardien muutoksista ja vastaavasti asiakkaiden tarpeista. Esimerkiksi kansainvälisissä kuljetuksissa, joissa on tavaran ennakkoilmoituspalvelu rajanylityksen yhteydessä, palvelua ei tarjoa yhä useammin välittäjä, vaan rahdinkuljettaja itse.
Toisaalta lisäpalveluiden ilmaantuminen kuljetusyritysten portfolioon liittyy usein niiden liiketoiminnan erilaistumiseen ja asiakkaiden lisääntyvään haluun ostaa avaimet käteen -palvelu. Tässä tapauksessa lisäpalvelu voi jopa ylittää perinteisen logistiikan ymmärryksen.
Palvelupaketti
Olemme asettaneet algoritmin markkinointilohkon kehittämiseen kuljetusprojektin käynnistämisen tai kehittämisen yhteydessä. Tavoitteena oli kuvata arvioinnin käytännön kulkua ja kiinnittää huomio niihin olennaisesti tärkeisiin ja erityisiin asioihin, jotka auttavat välttämään yrityksen vakavia virheitä, riskejä ja negatiivisia taloudellisia tuloksia jo ATP:n markkinointisuunnitelman kehittämisvaiheessa.
Kaikkien tehokkaiden nykyaikaisten työkalujen käyttö yhdessä esitettyjen periaatteiden, yksityiskohtien ja ideoiden kanssa auttaa sinua kehittämään todella relevantin liiketoimintasuunnitelman. Se perustuu markkinointilohkon yksityiskohtaiseen tutkimukseen ja tietoihin kohdeasiakkaistasi ja -markkinoistasi.
Monien kuljetusyritysten johtajat uskovat virheellisesti, että pääasia tässä liiketoiminnassa on tarjota asiakkaalle mahdollisimman laaja valikoima kaikkia mahdollisia palveluita avoimilla ja kilpailukykyisillä kuljetusmarkkinoilla. Perusperiaatteemme on yksityiskohtainen palvelupaketti, joka laaditaan täysin kohderyhmän odotusten ja tarpeiden mukaisesti.
Kutsumme tätä lähestymistapaa lisäarvon käsitteeksi (palvelun lisäarvo asiakkaalle). Juuri tämä selkeä kysyntään keskittyminen on avain menestykselliseen ja kannattavaan kuljetusliiketoimintaan. Sen avulla voit tarjota asiakkaalle täyden palvelun, täyden valikoiman yritysetuja, joita kilpailijoilla ei ole, sekä käyttö- ja yleiskustannusten tiukasti hallinnassa.