Valtuutuksen delegointi on tehokas työkalu huippujohtajan käsissä. Hän tarkoittaa tehtävien ja toimivaltuuksien siirtäminen alaisille koko organisaation tehokkuuden parantamiseksi.
Valitettavasti maassamme on vain vähän esimerkkejä onnistuneista delegaatioista. Puolet johtajista hylkää tämän menetelmän kokonaan, kun taas toiset jättävät umpimähkäisesti tehtäviä alaistensa harteille. Tällainen kieroutunut asenne delegointiin on este yrityksen kehitykselle, koska asianmukainen delegointi antaa johtajalle mahdollisuuden vapauttaa aikaa strategisten ongelmien ratkaisemiseen.

Milloin valtuuksia pitäisi delegoida?

Ylin johtaja vastaa koko alaosaston työstä. On tärkeää ymmärtää, että vastuu työn laadusta säilyy myös valtuuksien delegoinnissa.
Esimiehen on siirrettävä toimivaltansa kolmessa tapauksessa. Ensinnäkin, kun alainen tekee parempaa työtä kuin hän. Koska nyt on kapeiden asiantuntijoiden aika, älä pelkää myöntää itsellesi ja muille, että tavalliset työntekijät ymmärtävät jotain paremmin kuin sinä. Tärkeintä on käyttää työntekijöiden potentiaalia oikein.
Toiseksi, kun johtajan kiireinen aikataulu ei salli hänen käsitellä ongelmaa itse. Hallitset tiettyä yrityksen osastoa, mutta kukaan ei odota sinun tekevän kaikkea työtä itse.
Kolmanneksi, kun delegointi antaa johtajalle mahdollisuuden vapauttaa aikaa tärkeiden tehtävien suorittamiseen, jotka vaativat välitöntä suorittamista.

Mitä johtajat pelkäävät?

Jotkut johtajat eivät halua delegoida valtuuksiaan alaisille seuraavista syistä:
1) He luulevat pärjäävänsä paremmin. Hyvin yleinen väärinkäsitys huippujohtajien keskuudessa. Se on kuitenkin vaarallista, koska hukkut pieniin asioihin ja unohdat välittömät velvollisuutesi.
2) Kyvyttömyys johtaa. Esimiehet, joilla ei ole johtamistaitoja, ratkaisevat välittömiä, ajankohtaisia ​​ongelmia ja laittavat ratkaisun strategisiin ongelmiin takalaatikkoon. Tällaisen johtajan kanssa yritys alkaa yleensä "kuolemaan".
3) Epäluottamus. Työntekijöitä ohjaavat työssään johtajansa toimet. Hänen luottamuksensa puute johtaa työntekijöiden luottamuksen menettämiseen.
4) Pelko riskin ottamisesta. Jotkut johtajat ovat vakuuttuneita siitä, että tehtäviä suorittaessaan työntekijät eivät tunne täyttä vastuuta tuloksesta, ja sen seurauksena työn tehokkuus jää vähäiseksi.
5) Ohjausmekanismin puute tarpeen, jotta johtajalle ilmoitetaan ajoissa työn tuloksista.

Miksi työntekijät eivät halua tehdä pomonsa työtä?

Yhdessä johtajien haluttomuuden delegoida valtaa, työntekijät ovat haluttomia ottamaan vastuuta. Useimmissa tapauksissa he välttävät vastuuta ja jopa esittävät argumentteja sen rajoittamiseksi. Tämä tapahtuu, koska:
1. alaiset haluavat mieluummin oppia johtajalta kuinka ratkaista tämä tai toinen ongelma kuin tehdä päätös itse;
2. työntekijät pelkäävät kritiikkiä ja rangaistusta tehdyistä virheistä;
3. tarvittavien tietojen ja resurssien puute työntekijöiden keskuudessa;
4. suuri työmäärä, työntekijä ei voi suorittaa lisätehtäviä;
5. riittämätön pätevyys tehtävien tehokkaaseen suorittamiseen;
6. lisämotivaation puute lisähintaan tehdä työtä.

Lisämotivaatiota voivat olla palkankorotus, ylennys, epätavalliset arvonimet, todistukset ja kiitollisuutta.

7 Tehokkaan valtuutuksen säännöt

Esimiehille, jotka haluavat delegoida toimivaltansa tehokkaasti, olen muotoillut useita sääntöjä:

Sääntö 1. Delegoi alaisille se valtuudet, joka on tarpeen ja riittävä määrättyjen tehtävien suorittamiseen.

Sääntö 2.Älä tee työtä urakoitsijan puolesta, vaan auta vain tarvittaessa.

Sääntö 3. Varmista, että työntekijät ymmärtävät tehtävän selvästi.

Sääntö 4. Aseta työn alkamis- ja päättymispäivät. Jaa suuret tehtävät vaiheisiin.

Sääntö 5. Kouluta alaisia ​​uusiin tehtäviin.

Sääntö 6.Älä salli luvattomia tehtäviä, niiden on oltava johtamishierarkian mukaisia.

Sääntö 7. Kannusta alaisiasi suorittamaan heille osoitetut tehtävät tehokkaasti.

Yleisiä virheitä valtuutuksen delegoinnissa

Noudata delegoinnin sääntöjä, niin voit välttää yleiset virheet:
Kyvyttömyys selittää tehtävää. Samaan aikaan ongelman kuvauksen tarkkuus ja täydellisyys sekä tehtävän muotoilun kapasiteetti vaikuttavat suorituksen laatuun.
Epääminen käytöstä palautetta. Myös siirtäessäsi tehtäviä toiselle työntekijälle, jatka sen toteutumisen seurantaa. Pyydä esimerkiksi näyttämään välitutkimustuloksia jne.
Tyytymättömyys alaisen työhön. Rakentavaa kritiikkiä ja hyödyllisiä suosituksia voidaan esittää. Mutta älä koskaan ilmaise tyytymättömyyttäsi tilanteen etenemiseen, ellei sinulla ole erityisiä ehdotuksia sen parantamiseksi.
Pelko auktoriteetin menettämisestä. Työntekijöiden osaamisen tunnustaminen tietyillä alueilla on erittäin tärkeää. Ja seuraavan kerran kun sanot tietäväsi ainoan oikean ratkaisun, he uskovat sinua paljon helpommin.

Tiedätkö onnistuneita esimerkkejä vallan siirtämisestä?

tehokkuutta vaativa vallan delegointi

Syitä haluttomuuteen delegoida valtuuksia

• 1. Suurin syy negatiiviseen asenteeseen ongelmaa kohtaan (haluttomuus siirtää valtaa) on tapa nähdä alaisia ​​vain esiintyjinä. Johtajat itse selittävät kielteistä suhtautumista vallan siirtoon ajan puutteella selittää toimeenpanijoille mitä ja miten tehdä.
• 2. Usein esimies pelkää menettävänsä auktoriteettinsa siirtämällä osan vastuistaan ​​alaistensa hoidettavaksi. Loppujen lopuksi on laaja käsitys, että hänestä tuli pomo, koska vain hän pystyi hoitamaan vastaavat toiminnot.
• 3. On toinenkin mahdollinen syy:
  • · Entä jos he ajattelevat, etten pysty käsittelemään tätä tehtävää tai että olen vain laiska enkä halua tehdä töitä.

Yksi syy kielteiseen suhtautumiseen vallan delegointiin on jälleen tottumus, halu hoitaa tunnettuja tehtäviä.

4. Ja lopuksi, yleinen syy haluttomuuteen siirtää valtaa on pelko vanhemman pomon negatiivisesta reaktiosta. "Entä jos hän ajattelee, että en itse selviä tästä tehtävästä, en halua työskennellä vakavasti ja delegoida vastuuni alaisteni." Ja sellaiseen pelkoon on syytäkin.

Ongelmia valtuuksien delegoinnissa

• 1) Työntekijät eivät halua ottaa vastaan ​​työtä, joka ei ole heidän. Tämä on melko mielenkiintoinen hetki, jolloin työntekijä voi kieltäytyä sen johdosta, että hänelle tarjottu työ ei kuulu hänen tehtäviensä piiriin. Tämä on itse asiassa yleinen käytäntö. Tällaisen tilanteen syntyminen on mahdollista johtuen siitä, että itse yrityksen rakenne on väärin organisoitu. Työntekijät eivät ole tietoisia velvollisuuksiensa laajuudesta eivätkä ymmärrä, mikä heitä odottaa, jos he tekevät lisätöitä. Heillä ei yksinkertaisesti ole motivaatiota tehdä sitä. Ongelma voidaan ratkaista muuttamalla organisaation rakennetta, luomalla täysin erilaiset suhteet alaistensa kanssa, jotta he ymmärtävät, että heidän velvollisuuksiinsa kuuluu kaikki, mikä voi parantaa yrityksen asemaa, eikä vain sitä, mitä työsopimuksessa on määrätty. Lisäksi on erittäin tärkeää organisoida yrityksen työ siten, että kaikki työntekijän aloitteet, myös epäonnistuneet, ovat tervetulleita.
• 2) Sinun täytyy pitää työstä. Esimiehen tai esimiehen tulee ehdottomasti tarkastella työntekijöitään tarkemmin, jotta hän ymmärtää, millainen työ on heille kiinnostavinta. Jotta jokainen on kiireinen tekemään työtä, johon heillä on intohimo. Tämä voisi hyvin toimia missä tahansa muussa yrityksessä. Jos delegoit työntekijälle työn, jonka hän ottaa mielellään vastaan, ongelmia tulee vähemmän.
• 3) Selkeä palkintojen esittäminen. Työntekijän on ymmärrettävä selvästi, mitä hän saa tehdystä työstä. Tätä ei pidä piilottaa seitsemän sinetin taakse. Kaikista teoksista tulee saada sen monimutkaisuuteen suhteutettu palkkio. Eikä välttämättä aineellista. Joskus riittää vain työntekijän merkitseminen, koska kaikki ihmiset haluavat menestyä paitsi taloudellisesti, myös ammatillisesti ja esitellä itsensä hyviksi työntekijöiksi.
• 4) Toimintavapaus. Voit saavuttaa ihanteelliset suhteet työntekijöiden kanssa delegoimalla heille toimivaltaa vain, jos heillä on tietty vapaus ja jos he ovat uskollisia sinulle. Mutta miten tämä saavutetaan? Sinulla ei ole tarpeeksi tilauksia kaikkien työntekijöiden työaikojen täyttämiseen. Et kuitenkaan halua, että työntekijäsi eivät tee mitään. Sinun on päätettävä, että tällaisina seisokkien hetkinä he voivat helposti jatkaa liiketoimintaansa, joka liittyy tavalla tai toisella luovuuteen. He voisivat tehdä mitä tahansa. Sinulla ei ole vielä tilauksia. Kehitä taitojasi muotoiluun liittyvillä aloilla: digitaalinen valokuvaus, musiikin säveltäminen, videoeditointi ja paljon muuta. Ja kaikki tämä työ tulee olemaan kysyttyjä. Tämä vaatii tuoreita ideoita.
• 5) Työtä ei ole kenellekään uskottava. Kaikki työntekijät ovat jo kiireisiä. Jos johtaja joutuu tällaiseen tilanteeseen, se tarkoittaa yksinkertaisesti sitä, että yrityksessä on pulaa henkilöstöstä. Tarvitsemme uusia ihmisiä.
• 6) Luottamus tulokseen. Kieltäytyminen valtuutuksen siirtämisestä sillä perusteella, että et yksinkertaisesti ole varma suoritettavan työn laadusta. Tämä on jo alaisiin kohdistuva luottamuskysymys, johon on puututtava. Tietenkin sinun täytyy olla varma, että yritys palkkaa oikeat ihmiset, jotka voivat hoitaa sen asettamat tehtävät. Lopuksi valtuuksia delegoitaessa on tärkeää ymmärtää, että tehtävä on kuvattava selkeästi, jotta tehtävän vastaanottaja ymmärtää, mitä häneltä vaaditaan ja mitä odotuksia häneltä asetetaan.

Delegointi liittyy läheisesti motivaatioon, vaikuttamiseen ja johtamiseen. Johtajan on pakotettava alaisensa suorittamaan tehtävänsä tehokkaasti. Kuten kaikissa tiedonvaihto- ja vaikuttamisprosesseissa, molemmat osapuolet ovat menestymisen kannalta tärkeitä. Tätä silmällä pitäen luodaan taulukko useista syistä, joiden vuoksi johtajat saattavat olla haluttomia delegoimaan valtuuksia ja alaiset voivat välttää lisävastuuta.

Taulukko 1. Syyt delegoinnin alhaiseen tehokkuuteen.

Johtajien haluttomuus delegoida valtaa	Alaisten haluttomuus ottaa vastuuta
1. Luottamuksen puute alaisia ​​kohtaan. 2. Riskin pelko. 3. Vaikeudet hallinnan käyttämisessä. 4. "Vahvat" yksilöt muodostavat uhan. 5. Päätöksenteosta tulee monimutkaista. 6. Tarvitaan kehittyneempiä yhteyksiä alaistensa kanssa.	1. On helpompi kysyä esimieheltäsi, mitä tehdä, kuin ratkaista ongelma itse. 2. Pelko kritiikkiä tehdyistä virheistä. 3. Tehtävän suorittamiseen tarvittavien tietojen ja resurssien puute. 4. Ylikuormitus työn kanssa. 5. Itseluottamuksen puute. 6. Lisävastuun kannustimien puute.

Yleisiä delegaatiovirheitä

Alaisten heikko tuntemus ja yksilöllisen lähestymistavan puute johtavat usein siihen, että työntekijälle tarjottu tehtävä ei vastaa hänen kykyjään ja kykyjään, eikä sitä luonnollisesti voida suorittaa laadukkaasti ja ajallaan. Usein ajankohtaisten asioiden ratkaisemiseen juuttunut johtaja ei pidä tarpeellisena selittää alaisensa riittävän yksityiskohtaisesti toimeksiannon ydintä, esitellä yksityiskohtaisesti työskentelymenetelmiä ja menetelmiä mahdollisten vaikeuksien voittamiseksi. Epäonnistumisen sattuessa hän sen sijaan, että tutkisi sen syitä alaisen kanssa ja korjaa asian, rankaisee esiintyjää ja jättää usein asian ratkaisematta. Ajan säästämiseksi ja lisäaukkojen välttämiseksi työssä on suositeltavaa, että minuutteja ja joskus tunteja ei säästetä yksityiskohtaisiin, yksityiskohtaisiin ohjeisiin esiintyjälle. Usein tehtävälle ei ole oikeaa motivaatiota. On tarpeen korostaa tiettyyn henkilöön kohdistuvaa luottamusta tärkeän tuotantotehtävän suorittamiseen. Ilmoita henkilökohtainen hyöty, jos ongelma ratkaistaan ​​onnistuneesti ja ajoissa, mahdollisuus saada ylimmän johdon tunnustus ja joskus mahdolliset ylennysmahdollisuudet.

Käänteinen delegointi

Alainen, joka luottaa oikeuteensa, tulee hillityn pomon luo ja ilmoittaa, ettei hän voi suorittaa tehtävää. Koska naapuriyrityksen johtajan täytyy antaa määräys tarvittavien raaka-aineiden antamisesta, mutta hän ei halua edes puhua minulle: arvoni ei ole sama, ei hänen tasonsa.

Opiskelija kysyy yhtäkkiä kokeen vastaanottajalta kysymyksen, johon tämä ei osaa vastata, ja opettaja, nähdessään opiskelijan vilpittömän kiinnostuksen, alkaa itse huomaamatta toteuttaa opiskelijan ohjeita, ts. vastaa kysymykseen, johon kokeensaajan oli itse vastattava.

Tällaisia ​​paradoksaalisia tilanteita, kun juniori siirtää vastuunsa seniorille, tulee usein vastaan.

Mitä, kenelle ja miten delegoida

Huono delegaatio on kuin salakavala sairaus, joka voi aluksi näyttää vaarattomalta, mutta voi aiheuttaa vakavia komplikaatioita, jos sitä ei hoideta. On olemassa useita oireita, jotka voivat auttaa sinua määrittämään, onko sinulla ongelmia delegoinnin kanssa: alaisesi ovat masentuneella tuulella; myöhästyt usein töistäsi; konfliktit ovat muodostumassa tiimissä; työntekijät kysyvät liian usein delegoiduista tehtävistä... Kuinka korjata tilanne?

KAIKILLE TEHTÄVÄN KANSSA

Johtaja, joka ei pidä tai ei osaa delegoida, ei välttämättä edes ymmärrä, kuinka negatiivisesti tämä hänen ominaisuutensa vaikuttaa yrityksen työhön. Mitä johtajan pitäisi tehdä, jos hän on tottunut luottamaan vain itseensä?

Jotta voit parantaa delegoinnin laatua ja oppia tekemään sen oikein, sinun on ensin päätettävä, mitkä tehtävät delegoidaan ja mitä ei.

On tarpeen delegoida:

• tietyt tehtävät, jotka alaiset voivat hoitaa paremmin kuin johtaja (ja työntekijät ymmärtävät tämän);
• valmistelutyöt: esimerkiksi tiedon yhteenveto ja ensisijainen analyysi. Tällaiset tehtävät (yleensä yksinkertaiset) antavat alaisen näyttää kykynsä;
• rutiinitehtävät;
• pienten ongelmien ratkaisemiseen.

Esimies tekee työnsä tehokkaimmin, jos häntä ohjaa yksinkertainen sääntö: kaikki, mitä alaiset voivat tehdä, heidän tulee tehdä (työkuormituksensa huomioon ottaen) - ja samalla muista, että joitain tehtäviä ei voi delegoida. Heidän joukossa:

• yrityksen strategian ja politiikan kehittäminen;
• palkka-asiat (mukaan lukien kannustimet);
• työntekijöiden palkkaaminen ja irtisanominen;
• asettaa tavoitteita;
• tulosten valvonta;
• motivaatio;
• korkean riskin tehtävät;
• luottamuksellisia tehtäviä.

Kun on päätetty delegoitavista tehtävistä, on tarpeen valita optimaaliset suorittajat. Tilanne, jossa on työntekijä, jolla on riittävästi tietoa ja kokemusta vastaavien tehtävien suorittamisesta, on ihanteellinen. Useimmissa tapauksissa tehtävät on uskottava henkilöille, joilla ei ole tarvittavia taitoja, joten sinun on varattava aikaa koulutukseen ja jatkuvaan ohjaukseen. On mahdollista, että työntekijä joutuu suorittamaan toimeksiannon useissa iteraatioissa, kunnes esimies on tyytyväinen tulokseen. Suurista aikainvestoinneista huolimatta tällainen delegointi on nähtävä investointina tulevaisuuteen. Loppujen lopuksi seuraavalla kerralla tämä henkilö selviää tällaisesta työstä paljon nopeammin.

Kaikki sanottu on loogista ja kiistatonta. Mutta mitä johtajan pitäisi tehdä, jos hän on hätätilassa eikä hänellä ole aikaa selityksiin? On vain yksi vastaus: riippumatta siitä, aloita delegointi ja tee se vähitellen. Aloita esimerkiksi antamalla kiireellisiä mutta ei monimutkaisia ​​tehtäviä kokeneille, luotettaville työntekijöille. Tehtävän olemuksen selittäminen ei vie paljon aikaa. Sitten delegoi yhä monimutkaisempia tehtäviä. Kun sinulla on enemmän aikaa, anna ei-kiireellisiä tehtäviä kokemattomille työntekijöille ja kouluta heidät.

Päättääkseen, mitä tehtävää ja kenelle antaa, johtajan on vastattava useisiin kysymyksiin:

• Mikä tuloksen pitäisi olla?
• Millä kriteereillä sitä arvioidaan?
• Millä aikavälillä työn tulee olla valmis?
• Mitä työkaluja sen toteuttamiseen tarvitaan?
• Mitä valtuuksia työntekijälle tulee antaa?
• Mitä valtuuksia varaat?

Luonnollisesti positiivisen vaikutuksen saavuttamiseksi sinun on siirrettävä paitsi tehtäviä myös valtuuksia. Esimiehen tulee selkeästi rajata vastuualueet ja sen alaisen vastuu, jolle tehtävä on delegoitu. On tarpeen tehdä luettelo tapauksista, joissa alainen tekee päätöksen itse, ja luettelo ihmisistä, joiden puoleen hänen tulee kääntyä apua.

Vaikka tietyt valtuudet olisi jo siirretty alaiselle, kaikki johtajat eivät voi vastustaa puuttumista hänen työhönsä. Tämä voidaan selittää yksinkertaisesti – halulla estää mahdolliset virheet. Tällainen puuttuminen ei kuitenkaan hyödytä työntekijän työtä - hän alkaa ajatella, että hänelle siirretyt valtuudet eivät merkitse mitään, koska hänen pomonsa tarkkailee hänen jokaista liikettään. Eikä hän koe vastuuta suoritettavasta tehtävästä sellaisessa tilanteessa - loppujen lopuksi, jos johtaja seuraa työn edistymistä, se tarkoittaa, että hän on se, joka joutuu havaitsemaan virheen. Jos hän ei saa selvää, niin "lahjukset ovat kunnossa" työntekijältä: jos pomo ei nähnyt virhettä, niin mitä minä voisin tehdä, hän pohtii.

Kuinka löytää "kultainen keskitie": niin, että työntekijä on tietoinen vastuustaan ​​ongelman ratkaisemisessa, eikä murehdi siitä, että havaitsematon virhe lopulta estää odotetun tuloksen saavuttamisen? Tarvitaan palautetta. Lisäksi jokaiselle tehtävälle sinun on valittava optimaalinen muoto:

• Kirjalliset raportit: päivittäin, viikoittain, kuukausittain. Toistuvuus ja määrä riippuvat tehtävän monimutkaisuudesta ja työntekijään kohdistuvasta luottamuksesta. Yksi eduista on työntekijöille tarjottu mahdollisuus muotoilla ajatuksensa parhaassa muodossa. Tämän ansiosta johtaja ymmärtää nopeasti asian olemuksen. Haittoja ovat se, että alaiset voivat piilottaa virheet viime hetkeen asti peläten suututtaa pomoaan.
• Henkilökohtaiset raportit: henkilökohtaiset tapaamiset alaisen kanssa tietyin aikavälein. Epäilemättä tämä antaa johtajalle täydellisen kuvan tapahtumista. Liian usein kokoontuminen voi kuitenkin johtaa negatiivisiin seurauksiin.
• Avointen ovien käytäntö: Rohkaise alaisia ​​tulemaan luoksesi apua tai selvennystä esiin tuleviin ongelmiin. Tämä vaihtoehto on johtajalle vähiten kätevä (se vie liian paljon aikaa ja tekee työntekijöistä vähemmän riippumattomia), mutta joskus se on suositeltavaa - esimerkiksi silloin, kun sinun on hankittava alaistensa luottamus.
• Kollegiaalisuus: tapaamiset, joihin osallistuu esimies, alainen, jolle tehtävä on delegoitu, ja muut siihen osallistuvat tiimin jäsenet. Tällaiset tapaamiset edistävät tehtävän kokonaisvaltaista pohdintaa, mutta voivat heikentää työntekijän henkilökohtaisen vastuun tunnetta.

Usein optimaaliset tulokset saavutetaan yhdistämällä useita erilaisia ​​palautetta. Esimerkiksi viikoittain kirjalliset raportit ja kahdesti viikossa henkilökohtaiset kontaktit.

Valtuutuksen siirron täydellisyydessä on useita asteita. Esimies voi tilanteen perusteella valita sopivimman vaihtoehdon ja toimia sen mukaisesti (taulukko 1).

HAE OHJEET!

Päätettyään, kenelle työntekijälle siirrettävä tehtävä annetaan, esimiehen on annettava ohjeet. Ensinnäkin sinun on valittava viestintätyyli. Se voi olla erilainen riippuen vallitsevista olosuhteista, tehtävän luonteesta sekä alaisen yksilöllisistä ominaisuuksista. Jotkut ihmiset esimerkiksi haluavat johtajan mentoroida heitä, toiset haluavat tukea, toiset selkeitä ohjeita ja toiset haluavat saada täydellisen autonomian.

Ensinnäkin johtajan on päätettävä, mitä tehdä - alaisen odotusten tai tilanteen vaatimusten mukaisesti. Tapahtuu, että delegoitu tehtävä on suoritettava vain yhdellä tavalla, ja sitten työntekijälle "aloite on rangaistavaa". Esimiehen on välitettävä tämä alaisensa - vaikka tämä olisi kunnianhimoinen ja riippumaton - ja vakuutettava hänet tarpeesta noudattaa tiukasti käskyjä. Selitä esimerkiksi, miksi tehtävä vaatii tällaista ratkaisua, miksi tätä tehtävää tarvitaan, miten se vaikuttaa yrityksen työhön.

Keskustelun alaisen kanssa tulisi koostua seuraavista vaiheista:

1. Työmäärän selvittäminen. Ehkä alainen on liian kiireinen, eikä tehtävää olisi tarkoituksenmukaista delegoida hänelle. Jos esimies ymmärsi työntekijän vastauksen perusteella, että uusi toimeksianto ei aiheuta hätätilannetta, voit siirtyä toiseen vaiheeseen.

2. Tehtävän selitys tulee olla mahdollisimman täydellinen, selkeä ja yksityiskohtainen, jotta alainen voi syventyä kaikkiin yksityiskohtiin. Samalla esimiehen on kerrottava työntekijälle, että hän luottaa kykyihinsä ja korkeisiin tuloksiin - siksi hän uskoo tämän tehtävän hänelle, eikä siksi, että muut ovat kieltäytyneet eikä kukaan muu voisi antaa sitä.

Yksityiskohtaiset ohjeet ovat erityisen tärkeitä siinä tapauksessa , jos työntekijä ei ole koskaan aiemmin käsitellyt tällaisia ​​tehtäviä ja esimies haluaa opettaa hänelle jotain uutta. Sitten sinun ei tarvitse vain kuvailla tehtävää, vaan myös näyttää, kuinka tällainen tehtävä suoritetaan.

3. Palaute. Esimiehen tulee kysyä työntekijältä, mitä hän ajattelee tästä tehtävästä, kuunnella vastausta ja tehdä kolme johtopäätöstä: kuinka paljon keskustelukumppani ymmärtää, mitä häneltä vaaditaan, onko hän motivoitunut ja onko hän valmis siirtymään keskustelemaan resursseista. Jos alaisella on vielä pieninkin vastalause tai epäilys, ei tarvitse kiirehtiä seuraavaan vaiheeseen. Ja koska kaikki eivät halua ottaa lisävelvoitteita, vastustus on mahdollista. Tässä tapauksessa johtaja voi kysyä suoraan alaiselta, miksi hän kieltäytyy. Tehtävää saattaa olla tarpeen muuttaa kompromissin saavuttamiseksi.

4. Keskustelu resursseista Voit aloittaa hankkimalla työntekijän suostumuksen tehtävän suorittamiseen. Paras vaihtoehto on, jos alainen itse puhuu tarvittavista keinoista ja määräajoista tehtävän suorittamiseksi. Jos alaiset valittavat resurssien puutteesta, johtajat käyttäytyvät usein joko liian aggressiivisesti ("mitä voin tehdä? Työskentele sen kanssa, mitä sinulla on!") tai liian mukautuvasti ("ota mitä haluat, suorita tehtävä”). Ensimmäisessä tapauksessa työntekijä ei tunne motivaatiota. Mitä tulee toiseen, seuraavalla kerralla johtaja joutuu todennäköisesti kohtaamaan vielä enemmän painetta ja joutuu antamaan vielä enemmän varoja.

Optimaalinen (vaikkakin aikaa vievä) toimintatapa tässä tilanteessa on keskustella resursseista työntekijän kanssa, kunnes kompromissiin päästään. Jos johtaja ymmärtää, kuinka tehtävä voidaan suorittaa käytettävissä olevilla resursseilla, hän voi selittää toimintatapansa ja siten perustella lisärahoitusta kieltäytymisensä.

5. Valvontamenetelmien määrittäminen. Jokaisessa niistä on sovittava tarkastuspisteistä ja vaatimuksista työntekijän kanssa. Ohjaaja määrittää tarkastuspisteiden määrän kullekin tilanteelle erikseen. Kokeneita työntekijöitä ja niitä, jotka ratkaisevat ei liian monimutkaisia ​​ongelmia, voidaan seurata minimiin. Jos alainen johtajan ennusteiden mukaan saattaa tarvita apua tai todennäköisesti kohtaa ongelmia tehtävän suorittamisessa, on tarpeen tarjota oikea-aikainen valvonta, joka välttää vakavat virheet.

6. Käsitellyn toisto. Keskustelun päätteeksi johtaja toistaa tehtävän avainkohdat ja muistuttaa alaista, mihin aikaan hän odottaa häneltä tuloksia.

SALAVALTUUSTO

On monia näennäisesti merkityksettömiä yksityiskohtia, jotka voivat olla kriittisiä delegoituja tehtäviä suoritettaessa. Käytäntö osoittaa, että onnistuneeseen delegointiin johtaja tarvitsee:

• älä jaa tehtävää, vaan usko se kokonaan yhdelle esiintyjälle (jos mahdollista). Kun ihminen suorittaa työn alusta loppuun ja tuntee olevansa vastuussa tuloksesta, sen laatu paranee. Jos tehtävä on monimutkainen eikä yksi henkilö voi suorittaa sitä, sinun on delegoitava jollekin työntekijälle valtuudet houkutella muita tiimin jäseniä ratkaisemaan se.
• välittää tiimille tietoa siitä, mitä tehtävää alainen suorittaa ja mitä valtuuksia hänellä on;
• älä anna samaa tehtävää kahdelle työntekijälle "varmuuden vuoksi";
• tee välittömästi urakoitsijalle selväksi, mikä on sinulle tärkeämpää tässä tilanteessa: työn laatu vai ajallaan toimittaminen;
• opettaa työntekijöitä ratkaisemaan esiin tulevia ongelmia itse. Vastusta kiusausta vastata kaikkiin kysymyksiin ja säästää siten aikaa tehtävässä. Olisi parempi, jos itsenäinen päätös vie enemmän aikaa, mutta kustannukset tulevat enemmän kuin takaisin. Joten jos työntekijä alkaa kysyä sinulta, kuinka tehdä jotain, kysy häneltä sama kysymys.
• Älä luota muistiisi. Kirjoita muistiin kaikki delegoidut tehtävät, sovitut määräajat ja kaikki muut tärkeät tiedot. Tämän avulla voit paremmin hallita tehtävien suorittamisprosessia etkä unohda mitään;
• tunnistaa työntekijöiden kyvyt. Hyvin delegoiva johtaja on kuin urheilujoukkueen valmentaja. Hän tietää aina, mikä projekti valitaan mille työntekijälle;
• Älä unohda palkita ihmisiä onnistuneesta tehtävien suorittamisesta.

Asianmukaisen delegoinnin ansiosta työntekijät itsenäistyvät ja alkavat vähitellen parantaa osaamistaan, ja esimies voi käyttää enemmän aikaa strategisiin asioihin. Ei siis tarvitse katua delegointijärjestelmän perustamiseen käytettyä aikaa.

Voimistelu johtajalle

Joukko delegaatioharjoituksia

Sinun on opeteltava vähitellen luokittelemaan tehtäviä tärkeysjärjestyksen mukaan ja tekemään päätöksiä siitä, kenelle uskoa niiden toteuttaminen. Alla olevat harjoitukset auttavat tässä.

Harjoitus 1. Kenelle minun pitäisi uskoa epämiellyttäviä tehtäviä?

Jaa paperiarkki kolmeen sarakkeeseen. Kirjoita ensin muistiin toiminnot, joita suoritat ilolla. Toisessa - asiat, jotka ovat epämiellyttäviä sinulle, mutta tärkeitä liiketoiminnalle. Kolmannessa - työntekijät, joille voidaan uskoa tehtäviä toisesta sarakkeesta. Voit tehdä tämän analysoimalla alaistenne heikkouksia ja vahvuuksia, heidän etujaan ja henkilökohtaisia ​​ominaisuuksiaan. Kun jokaiseen tehtävään on koottu luettelo mahdollisista suorittajista, heidän kanssaan voidaan keskustella yksilöllisesti ja tehdä lopullisia päätöksiä.

Harjoitus 2: Vaiheittainen delegointi

Tee luettelo kaikista tekemistäsi tehtävistä. Luokittele ne kolmeen luokkaan:

A. Ongelmia, joiden uskot vain pystyvän ratkaisemaan.

B. Tehtävät, jotka joku muu voi tehdä – ei niin hyvin kuin sinä voisit tehdä ne, mutta ainakin tyydyttävästi.

B. Tehtävät, jotka hänen alaisistaan ​​voi hoitaa täydellisesti.

Päätä delegoida osa vastuistasi alaisille ja lisätä asteittain delegoitujen tehtävien määrää - yksinkertaisimmasta (liittyy kohtaan "B") monimutkaisimpiin. Esimerkiksi kolmen kuukauden kuluessa anna 20 % tehtävistäsi alaistensa hoidettavaksi. Ja vuoden sisällä – nosta delegoitujen tehtävien määrä 50 prosenttiin.

Tarkista tehtäväluettelosi säännöllisesti. Ehkä näet alaisissasi uusia ominaisuuksia, jolloin voit esimerkiksi siirtää joitain tapauksia kategoriasta "A" kategoriaan "B" ja delegoida ne ajan myötä.

Kun hankit delegointitaidot, todennäköisyys, että A-luokan tehtäviä on hyvin vähän, kasvaa huomattavasti. Mutta tärkeimmät pysyvät varmasti.

Harjoitus 3. Delegointi numeroiden mukaan

Monet asiat, joita johtaja tekee päivän aikana, ovat ajan vajoamista. Tee luettelo töistä, jotka vievät sinut 15 minuutista 12 tuntiin viikossa (ja kirjoita ne taulukon 1 ensimmäiseen sarakkeeseen (tässä esimerkissä on 10 tällaista asiaa).

Kuinka paljon aikaa sinulla menee kunkin niistä suorittamiseen viikossa? Kirjoita oikeat numerot toiseen sarakkeeseen. Laske kaikkiin näihin tehtäviin käytettyjen tuntien kokonaismäärä viikossa.

Määritä kullekin tehtävälle delegoinnin mahdollinen täydellisyysaste: kokonaan, osittain, ei mahdollista. Merkitse valintamerkki taulukon asianmukaisiin soluihin.

Tee luettelo kaikista alaisistasi, joille voit siirtää tehtäviä, ja kirjoita heidän nimensä taulukon 2 ensimmäiselle riville. Kirjoita ensimmäiseen sarakkeeseen kaikki toiminnot, jotka aiot delegoida. Mieti, mikä toiminto olisi paras antaa mille työntekijälle, ja täytä asianmukaiset solut. Tätä varten arvioi, kuinka monta tuntia säästät, jos delegoit tämän tehtävän tietylle työntekijälle. Huomaa, että on mahdollista jakaa tehtävä useiden alaisten kesken, vaikka se on tehtävä erittäin huolellisesti. Jos tehtävä on puhtaasti tekninen, rutiini, niin se kannattaa delegoida usealle alaiselle - loppujen lopuksi tässä tapauksessa jokainen saa pienemmän määrän tylsää työtä. Mutta jos tehtävä on luova, on parempi antaa se täysi hallinta yhdelle työntekijälle. Tämä saa hänet tuntemaan, että luotat häneen, ja tämä toimii vahvana motivoivana tekijänä. Lisäksi sinun ei tarvitse jakaa valtuuksia ja vastuita useiden alaisten kesken, mikä on usein ongelmallista.

Laske jokaiselle tehtävälle, kuinka monta tuntia voit vapauttaa itsellesi delegoinnin kautta. Laske yhteen kaikki arviot säästetystä ajasta ja arvioi kokonaistulos.

Tietysti, kun on mallinnettu paperille tilanne vastuun siirtämisestä alaisille, se on tietysti testattava käytännössä.

Delegaatio: vakuutus tehtävien suorittamisen yhteydessä

Valtuuksia siirrettäessä johtajan on ryhdyttävä varotoimiin. Vakuutus delegoinnin aikana on mahdollisuus saada nopeasti palautetta ja selvittää, kuinka oikein annettu tehtävä suoritetaan.

Aivan kuten autonkin kanssa, voit valita vakuutustyypin, joka tarjoaa eniten suojaa päätöksellesi. Esimerkiksi, jos kuljettajan kokemus on lyhyt ja auto on uusi, he ostavat yleensä CASCOn. Silloin kaikki riskit suojataan niin hyvin kuin mahdollista. Jos kokemus on riittävä, auton omistaja voi päättää rajoittua autokansalaiseen. Ja hän ottaa loput riskit, eli toivoo, että hänen taitonsa ylittää vakuutusmaksut. Tehtäviä delegoitaessa syntyy samanlainen tilanne. Vakuutuksen tyyppi riippuu suoraan henkilön valmiusasteesta tulevaan työhön. Tässä suhteessa erottelemme kolme työntekijäluokkaa:

1. Aloittelija – suorittaa tehtävän ensimmäistä kertaa.
2. Harjoittelija – on jo suorittanut tämän tehtävän 1-2 kertaa.
3. Mestari – on suorittanut tämän tehtävän onnistuneesti useammin kuin kerran.

Ensin sanon, sitten teen

Tämäntyyppisen vakuutuksen käyttö on varsin perusteltua suhteessa uuteen tulokkaaseen - työntekijään, joka suorittaa jonkin tehtävän ensimmäistä kertaa. Hän ei ole vielä varma kyvyistään, joten hän selittää mitä aikoo tehdä ja miten, minkä jälkeen hän vastaanottaa pomon hyväksynnän ja alkaa toteuttaa sitä. Otettuaan ensimmäisen askeleen alainen saa palautetta ja siirtyy toiseen vaiheeseen samanlaisella vakuutuksella.

Mitä järkeä? Jos työntekijä osaa sanoa, mitä hän aikoo tehdä ja miten, sinulla on mahdollisuus varmistaa, että hänen tekemänsä päätökset ovat oikein ja jos jokin menee pieleen -
korjata ennen työn aloittamista. Tällöin estät täysin työntekijän mahdolliset virheet ja siten myös yrityksen tappiot. Ei ole vaikea arvata, että jos kaikki ovat aina näin vakuutettuja, työaika ei riitä fyysisesti. Siksi on houkutus tehdä työ itse. "Tämä on nopeampi näin", kuulen säännöllisesti treeneissä. Mutta jos työntekijä pysyy aloittelijatasolla, hänestä tulee yksinkertaisesti taakka yritykselle. Tekojen alustavaan ilmaisuun perustuva vakuutus soveltuu siis vain henkilön ensimmäistä kertaa suorittamiin tehtäviin. Jokaista myöhempää saman tehtävän suorittamista varten tarvitaan toinen vakuutus, joka ottaa enemmän vastuuta ja itsenäisyyttä suorittajalta.

Ensin teen, sitten sanon

Tällä menetelmällä voidaan vakuuttaa työntekijä, joka suorittaa samanlaisen tehtävän toisen kerran. Hän ottaa askeleen itsekseen ja antaa siitä lyhyen raportin. Ja niin edelleen: tehty - raportoitu, tehty - raportoitu. Esimiehen ajankäyttö vähenee, ja jos työntekijä oppii omasta kokemuksestaan, työn laatu ei kokonaisuutena kärsi. Tämä vakuutus on ihanteellinen harjoittelijalle, jonka kanssa voit olla yhteydessä kahdesti päivässä: aamulla asetat tehtävän ja illalla saat raportin sen valmistumisesta. Toisin kuin aloittelija, jolle luottamusväli voidaan mitata tunneissa tai jopa minuuteissa.

Harjoittelija, joka on suorittanut menestyksekkäästi samantyyppisen toimeksiannon useita kertoja, voidaan ylentää ja häneen voidaan soveltaa seuraavaa vakuutusta.

Teen sen ja jos tulee ongelmia, sanon sen

Ajattele tehtävää kuin kuorma-autonkuljettajan työtä. Sinun on toimitettava rahti paikasta A paikkaan B. Jos kuljettaja on ammattilainen (henkilö, joka on toistuvasti ajanut tällä reitillä), on tuskin suositeltavaa ottaa häneen kahta ensimmäistä vakuutustyyppiä. On ihanteellista, että hänelle annetaan täydellinen toimintavapaus (täysin itsenäinen työn suorittaminen). Ja vain odottamattomien olosuhteiden sattuessa ota yhteyttä ja kysy neuvoa tai apua. Tämän tason koulutusta saaneiden työntekijöiden luottamusväli voi olla viikko tai kaksi. Asetat tehtävän, ja viikossa hän suorittaa sen itsenäisesti. Tarjoaa ajoitetun raportin viikon lopulla. Samaan aikaan, jos mitään ylivoimaista estettä ei tapahdu "moottoritiellä", et kuule häneltä ylimääräistä sanaa. Ja jos ongelmia ilmenee, hän ottaa sinuun yhteyttä ja etsit ulospääsyä nykyisestä tilanteesta.

Kuinka käyttää tätä kaikkea?
1. Soita työntekijälle, anna hänelle tehtävä (muotoile se selkeästi ja kirjoita se erilliselle arkille).
2. Määritä hänen valmiutensa suorittaa tämä tehtävä: aloittelija, harjoittelija, mestari.
3. Pyydä aloittelijaa kertomaan hänelle mitä ja miten hän tekee, kirjaa lyhyesti askeleet muistiin.
4. Määritä harjoittelijalle hetket, joiden jälkeen hänen tulee soittaa sinulle ja raportoida, miten asiat etenevät.
5. Sovi viestintäkanava työnjohtajan kanssa mahdollisten ongelmien varalta.
Lopuksi, kun työntekijä suorittaa tehtävän, varmista, että valitsemasi vakuutus toimii.
On tärkeää muistaa, että ylivakuutus aiheuttaa urakoitsijassa vastustusta ja alivakuutus voi hidastaa tiedon saapumista suoritettavasta työstä. Siksi laadi riittävä vakuutusjärjestelmä, jotta et tuhlaa turhaa vaivaa ja saat oikea-aikaiset raportit työn edistymisestä.

Yleisiä delegaatiovirheitä

1. Yritys siirtää vastuuta alaiselle

Delegoitaessa johtajan vastuu ei voi pienentyä - se vain kasvaa, koska hän on joka tapauksessa vastuussa lopputuloksesta. Ja tämän lisäksi - esiintyjän valinnasta ja tarkoituksenmukaisuudesta uskoa hänelle tämä tehtävä.

2. Riittämätön opetus

Ohje ja yksityiskohtainen kuvaus delegoidusta tehtävästä ovat välttämättömiä edellytyksiä sen onnistuneelle suorittamiselle. Huolellisesti opastettu työntekijä ei voi katsoa epäonnistumistensa syyksi siihen, että ohjeita ei ole muotoiltu riittävän selkeästi.

3. Liikaa ohjeita

Puutteelliset ohjeet ovat epäilemättä huonoja. Kuitenkin, jos työntekijä, jolle uskot tehtävän, tuntuu liian yksityiskohtaisten ohjeiden vuoksi typerältä lapselta, älä odota häneltä innokkuutta. Sinun ei tarvitse toistaa ilmeistä useaan kertaan – sen ei pitäisi olla alentuvaa.

4. "Uskon sanasi"

Esimiehen on erittäin tärkeää varmistaa, että alainen ymmärtää kaikki ohjeet. Monet työntekijät eivät kuitenkaan halua myöntää, etteivät he ymmärtäneet jotain. Heidän on helpompi nyökätä päätään ja olla kaikesta samaa mieltä, vaikka jokin olisi epäselvää. Älä luota alaiseen ennen kuin hän toistaa ohjeitasi ja olet varma, ettei hän ole jäänyt huomaamatta mitään tärkeää.

5. "Teen sen itse nopeammin ja paremmin"

Usein esimiehet eivät delegoi tehtäviä, koska he eivät halua käyttää aikaa niiden toteuttamisen seurantaan. Heidän on helpompi tehdä työt itse. Tämä on kuitenkin väärinkäsitys: loppujen lopuksi, jos opetat alaisen selviytymään tehtävistä, hän pystyy suorittamaan ne yhtä nopeasti ja tehokkaasti kuin johtaja. Syy siihen, miksi esimies ei pysty delegoimaan tehtävää, on epäluottamus työntekijöitä kohtaan ja haluttomuus ottaa riskejä. Kuinka ratkaista tämä ongelma? Sinun on tutkittava alaistensa vahvuudet ja heikkoudet - silloin voit löytää heille toteutettavissa olevia tehtäviä.

7. Erilainen näkemys tilanteesta

Yksikään johtaja ei ole suojassa alaisensa väärinymmärryksestä. Pääsy tällaisesta tilanteesta ei ole vain yksityiskohtaisemmassa selityksessä. Esimiehen tulee kysyä työntekijältä lisää kysymyksiä – näin he voivat saada yhteisen näkemyksen tilanteesta. Kysymysten tulee olla avoimia ja alkaa sanoilla "kuka", "miksi", "mitä" jne.

8. Tunteiden laiminlyönti

Monet johtajat eivät kiinnitä huomiota työntekijöiden tunteisiin. Esimerkiksi alainen kokee tiedon tai resurssien puutteen selviytyäkseen tehtävästä, mutta ei uskalla lähestyä pomoa ja pyytää apua. Jos esimies ei huomaa ajoissa, että jokin vaivaa työntekijää, tehtävän suorittaminen voi olla vaarassa. Hänen on kyettävä tunnistamaan alaistensa tunteet, havaita heidän mielialan muutokset ja tarvittaessa puhua heille ja tarjota apua.

9. Väärä ohjaus

Monet johtajat eivät pysty hoitamaan alaistensa tehtäviä tasapainoisesti. He joko pyrkivät seuraamaan työntekijän jokaista liikettä tai jättävät hänet omiin käsiinsä. Molemmat ääripäät ovat haitallisia. Paras vaihtoehto on ohjaus tehtävän avainvaiheiden suorittamisen jälkeen (määritetään tiedotustilaisuudessa).

Valvontaan kuuluu tukea, kiitosta ja kritiikkiä. Esimiehen antaman negatiivisen palautteen tulee olla rakentavaa. Ja vaikka kaikilla on taipumus etsiä virheitä työstään ja kiinnittää erityistä huomiota puutteisiin, keskustelu alaisen kanssa tulisi aloittaa siitä, mikä on tehty hyvin.

10. Palautteen puute

Delegointitaitojen parantamiseksi esimiehen tulee osata kuunnella ja kuulla alaisia: kysyä säännöllisesti heidän mielipidettään siitä, kuinka hyvin hän onnistuu delegoimaan tehtäviä, ja kuunnella heidän toiveitaan. Työntekijät voivat aluksi tuntea epäluottamusta ja pelkoa, joten esimiesten on vakuutettava heille, että palaute hyödyttää kaikkia.

Joseph T. Straub
"Ketterä johtaja
Opas työn delegoimiseen"
Velocity Business Publishing. – 96 s.

Kirjoittaja väittää, ettei ole olemassa johtajia, joilla olisi synnynnäinen kyky delegoida. Se kehittyy ammatillisen kokemuksen hankinnan ja ihmisten kanssa kommunikoinnin aikana. Useimmat johtajat vihaavat delegointia, ja loput eivät voi sietää sitä. Jossain määrin tämä selittyy luonteenpiirteillä. Joten johtajat voivat olla:

• perfektionistit. He eivät koskaan sano: "Jos haluat tehdä sen hyvin, tee se itse";
• hallinnan mestareita. He pitävät mieluummin "sormea ​​pulssissa" koko ajan, mikä raivostuttaa alaisia ​​("Bill, eikö sinun mielestäsi työpöytää pitäisi kääntää hieman vasemmalle?" tai "Näyttöä ei saa altistaa suoralle auringonvalolle ”);
• skeptikot. He epäilevät alaistensa kykyjä eivätkä tiedä heidän motiivejaan. Kuinka he voivat uskoa heille työn, joka vaatii kykyä ajatella laatikon ulkopuolella?
• sinkkuja. He ovat jossain määrin samanlaisia ​​perfektionisteille: he eivät usko ryhmätyöhön ja tekevät siksi mieluummin kaiken itse. Varmuuden vuoksi;
• poltettu. Joskus aiemmin he yrittivät delegoida tehtävän alaisensa kätketyllä halulla, että tämä epäonnistuisi siinä. Luonnollisesti näin on käynyt. Nyt heidän mottonsa on: "Jos palat maidossa, puhallat veden päälle";
• ei ole altis muutokselle. He pitävät siitä, että asiat ovat ennakoitavissa ja järjestyneitä. Siksi heille on vaikea delegoida, koska alaiset voivat tuoda myllerrystä tapahtumien luonnolliseen kulkuun;
• autokraatit. Periaatteen "minulle maksetaan ajattelemisesta ja sinulle maksetaan työstä" ohjaamana he eivät koskaan delegoi tärkeitä tehtäviä.

Sen tunnistaminen, mikä estää sinua siirtämästä joitakin velvollisuuksiasi alaisille, on ensimmäinen askel kohti delegoinnin tekemistä siedettäväksi osaksi työtäsi.

Robert Heller
"Tärkeät johtajat
Kuinka delegoida"
Dorling Kindersley Ltd. – 72 s.

Kirjassa hahmotellaan delegoinnin tärkeimmät näkökohdat: kuinka motivoida alaisia ​​suorittamaan tehtäviä; mistä aloittaa ja miten vastuunsiirtoprosessi rakennetaan; mihin kiinnittää erityistä huomiota.

On myös mahdotonta delegoida ilman luottamusta. Jos johtaja ei luota alaiseen, on parempi erottaa hänet. Ensin on kuitenkin varmistettava, että epäluottamus perustuu tosiasioihin eikä subjektiiviseen mielipiteeseen.

Delegoitaessa tarvitset:

• käyttää kaikkia viestintätapoja alaistensa kanssa;
• kohtele työntekijöitä alansa ammattilaisina;
• kerro alaisille, joille siirrät tehtäviä, että kunnioitat ja arvostat heitä;
• tarjota tukea;
• antaa sinun ilmaista mielipiteesi.

Kun delegoit, et voi:

• unohda, että luottamuksen luominen on kaksisuuntainen prosessi, joka voi vaatia paljon aikaa ja vaivaa;
• käskeä ihmisiä tekemään asioita, joita et tekisi itse;
• tee alaisista ”syntipukkeja”, jos jokin menee pieleen.

Alaisten tarkkaileminen auttaa johtajaa luomaan ja ylläpitämään rakentavia suhteita heihin. Tyypillisesti ihmisen käyttäytyminen vastaa yhtä kolmesta ominaisuudesta:

• vanhempi – hallitseva, tukeva, määrätietoinen;
• aikuinen – rationaalinen, objektiivinen, tosiasioihin suuntautunut;
• lapsi on itsekeskeinen, riippuvainen, itsepäinen.

Menestynein delegointimalli on "aikuinen - aikuinen".

Frank F. Huppe
"Onnistunut valtuuskunta:
Kuinka kasvattaa ihmisiäsi
Rakenna tiimisi, vapauta aikaasi ja lisää voittoja ja tuottavuutta"
Career Pr Inc. – 56 s.

Tämän kirjan kirjoittaja on varma: voidakseen aloittaa delegoinnin, esimiehen on voitettava joukko psykologisia esteitä, jotka estävät häntä luovuttamasta osaa velvollisuuksistaan ​​alaistensa hoidettavaksi. On seitsemän syytä, miksi esimiesten on vaikea delegoida tehtäviä:

1. Ego. Esimiehen on vaikea hyväksyä ajatusta, että joku voi selviytyä tehtävästä, joka ei ole huonompi kuin hän. Hän ajattelee: "Entä jos alainen tekee sen paremmin?" Hänen on ymmärrettävä, että tämä ei vaikuta negatiivisesti hänen maineeseensa johtajana.

2. Luottamuksen puute. Luonnollisesti on pohdittava, selviytyykö työntekijä tehtävästä. Epäluottamustasi ei kuitenkaan tarvitse osoittaa alaisellesi.

3. Ajanhukkaa. Sinulta kuluu ehkä yksi tunti raportin laatimiseen ja kolme alaisellesi. Mutta saat koko tunnin vapaa-aikaa. Ja alainen selviytyy tästä tehtävästä nopeammin tulevaisuudessa.

4. Kontrollin puute. Vastuun jakaminen esimiehestä on kuin kassakaapin avainten antamista vääriin käsiin. Muista kuitenkin, että johtamisen tehokkuutta arvioidaan ensisijaisesti alaisten työn määrällä, ei esimies henkilökohtaisesti. Siksi delegointi vain lisää tehokkuuttasi.

5. Tuntematon alue. Ehkä johtajan on vaikea kommunikoida alaistensa kanssa: opettaa heitä, kouluttaa heitä, ohjata heitä.

6. Ylpeys. Vietä suurimman osan elämästäsi töissä, johtaen itsenäisesti 12 projektia - kaikki tämä antaa johtajalle syyn olla ylpeä itsestään, kyvyistään ja onnistumisistaan. Mutta vain jos työn laatu ei kärsi, eikä johtaja itse ole jatkuvassa hätätilassa.

7. Syyllisyyden tunne. Johtajan tylsänä pitämien töiden delegointi voi saada hänet tuntemaan syyllisyyttä. Mutta sitten sinun on vain löydettävä alainen, jolle tämä tehtävä näyttää mielenkiintoiselta.

Lloyd Finch
Robert B. Maddux
"Delegaatiotaidot johtajille: Menestyksen toimintasuunnitelma
johtajana"
Terävää oppimista. – 120 s.

Ensimmäiset sisältävät erityisesti seuraavat väärinkäsitykset johtajista:

• Minulla ei ole aikaa kouluttaa työntekijöitä;
• Olen parempi operatiivisissa tehtävissä kuin esimiestehtävissä, joten teen mieluummin itse;
• Jos vaadin työntekijöiltäni liikaa, he lakkaavat kohtelemasta minua hyvin;
• En aina tiedä kenelle ja mihin delegoida.

Esimiehen on melko helppoa käsitellä tällaisia ​​esteitä - muuta vain asennettasi: katso alaisiasi positiiviselta puolelta, ajattele heidän kykyjään ja ole päättäväinen auttamaan heitä kehittymään.

Toinen esteryhmä:

• En voi delegoida, koska alaisillani ei ole kokemusta ja pätevyyttä;
• he eivät osaa hallita käytettävissä olevia resursseja oikein;
• alaiseni eivät halua ottaa vastuuta;
• työntekijät pelkäävät kritiikkiä ja välttävät siksi riskejä.

Johtaja voi voittaa tämän ryhmän esteet asettamalla tavoitteeksi alaistensa kouluttamisen ja heidän taitojensa parantamisen.

Esimerkkejä tilanneesteistä:

• ylin johto haluaa minun suorittavan tehtävät itse;
• kukaan ei voi siirtää tätä tehtävää;
• Teen suurimman osan päätöksistäni kriisissä.

Tällaisten esteiden voittamiseksi on suositeltavaa luoda kirjallinen suunnitelma yksinkertaisista toimista, jotka auttavat vähentämään tilanteen vaikutuksia. Kirjoittajat uskovat, että johtajan on helpointa käsitellä tämän ryhmän esteitä.

1. Selitä alaisillesi yksityiskohtaisesti delegoitujen tehtävien suorittamisen edut;
2. Vapauta alaisiasi mahdollisista virheistä aiheutuvan lisävastuun pelosta, tarjoa täyden tukesi esiin tulevien vaikeuksien ratkaisemisessa;
3. jos siirrettyä tehtävää suoritettaessa ilmenee tarvittavien tietojen puute, ilmoita alaiselle mahdollisista tavoista ratkaista ilmenneet vaikeuksia;
4. Jos lisäkoulutuksen tarve ilmenee, on välttämätöntä selittää alaiselle, että se on olennainen osa hänen ammatillista ja urakehitystä.

Johtopäätökset ensimmäisestä vaiheesta

On monia syitä, miksi johtajat kieltäytyvät delegoimasta valtuuksia, jotka johtuvat uusien ongelmien pelosta ja epäluottamuksesta tiimiä kohtaan.
Alaisten delegoinnin hylkääminen on harvoin perusteltua ja se voidaan onnistuneesti neutraloida.
Et voi siirtää täysin kaikkia valtuuksia valikoivasti.
On organisaatioita, joissa delegoinnin maaperää ei ole valmisteltu ja ne edellyttävät johdolta erityistä puuttumista.

Vaihe 2: Edut tai riskit valtuutuksen siirtämisestä?

Luota työntekijöihisi

Aiomme ajaa asioita
Osoittautuu, että asiat hallitsevat meitä.

On olemassa johtajatyyppi, jolla ei koskaan ole aikaa tehdä kaikkea suunniteltua työtä, soittaa tarvittavia puheluita tai ratkaista tiettyjä ongelmia ja tehtäviä. Ehkä nämä vaikeudet liittyvät väärään työaikasi suunnitteluun? Kuinka kauan tarkistamattomat asiakirjat ovat olleet pöydälläsi? Hämmentääkö sinua kysymys siitä, mitä teet työpäivän aikana? Kuinka usein mieluummin teet rutiinityötä, jotta et ala ratkaisemaan tiettyä ongelmaa tai tehtävää?
Kokeile pientä kokeilua. Kirjoita muistiin, mitä teet viikon tai kuukauden aikana. Mitä tehtäviä ja ongelmia ratkaiset? Kuinka paljon aikaa tarvitset erilaisten tehtävien suorittamiseen? Esimerkiksi :
päivittäinen antaminen;
kohdennettu ja strateginen kehittäminen;
kriisinhallinta;
tiedonvaihto;
raporttien kirjoittaminen, tilastotietojen valmistelu;
koulutus;
edustustehtävien toteuttaminen;
viestintä henkilöstön kanssa;
osallistuminen kokouksiin;
osallistuminen konferensseihin ja matkoihin.
Tulokset eivät jätä sinua odottamaan - tulet vilpittömästi yllättyneistä tilastoista ja ymmärrät kuinka paljon aikaa käytät tarpeettomiin asioihin.
Monet johtajat uskovat virheellisesti, että he käyttävät suurimman osan työajastaan ​​organisaation kehittämisstrategian kehittämiseen tai syntyvien kriisitilanteiden ratkaisemiseen. Valitettavasti tämä on myytti - käytännössä työajan analysointi osoittaa päinvastaista - suurin osa työajasta kuluu rutiiniasioiden ratkaisemiseen, jotka voidaan ja pitäisi delegoida alaistensa hoidettavaksi: uusien kumppaneiden kanssa tehtyjen sopimusten tutkimiseen (miksi ei asianajaja tekee tämän?), puhelut lentokentälle, rautatieasemalle (mitä sihteeri tekee tällä hetkellä?), työhaastattelujen suorittaminen (mitä HR-osasto tekee?). Ajattele rationaalista vastuunjakoa työpäivän aikana - tulokset ovat järkyttäviä!
Toimivallan siirtämiseen liittyy tietty riski, koska alaisten kykyä toteuttaa heille siirrettyjä valtuuksia tietyissä erityistilanteissa on vaikea ennakoida etukäteen. Tämä riski voi kuitenkin olla, ja joskus pitääkin, olla perusteltu, sillä se tuo suuria etuja paitsi työntekijöille myös organisaatiolle itselleen.
Avain valtuutuksen delegoinnissa on luottamus työntekijöihisi, mutta jotkut johtajat tuntevat olonsa turvalliseksi vain, jos he voivat tehdä kaiken työn itse. On useita syitä, miksi ihmiset ovat haluttomia luopumaan voimistaan ​​muille, kuten selvä vallanhalu, kilpailun pelko ja mahdollisesti piilotettu epäluottamus henkilöstöä kohtaan.
Tässä on tyypillinen johtajan reaktio:
"Kun ajattelen olevani ainoa henkilö, joka voi ratkaista tämän ongelman, saan uutta voimaa."
"Jos annan osan voimistani muille, tulee selväksi, että organisaatio ei tarvitse minua, en ole enää korvaamaton."
"En halua uskoa alaisilleni vähemmän mielenkiintoista työtä, koska tekemiseni ei aina pitäisi olla iloa."
"En halua alaisteni ajattelevan, että olen laiska."
Johtajat, jotka tekevät kaiken työn itse, vaarantavat terveytensä. On tapauksia, joissa erityisen innokkaat johtajat maksavat henkensä luottamuksen puutteesta henkilöstöään kohtaan. Eräs lääkintätyöntekijä sanoo: ”Koko klinikkamme osasto on omistettu hätätapauksille, tänne otetaan sydänkohtauksen saaneita johtajia. Jotkut heistä tulevat sairaalaan salkkujen, matkapuhelimien ja kannettavien kanssa. Toisen sydänkohtauksen jälkeen he eivät enää tulleet meille..." Esimiesten vastuun taakka vaikuttaa myös heidän suoritukseensa ja kykyynsä tehdä nopeasti tarvittavat päätökset.
Nykyään monille yrityksille vallan delegointikysymys on ajankohtainen, sillä asiantunteva vastuunjako työntekijöiden välillä on tärkein tekijä hyvinvoinnin ja itse asiassa koko organisaation toiminnan kannalta. Onnistuneiden delegointikäytäntöjen avulla organisaatio onnistuu vastaamalla nopeasti asiakkaiden toiveisiin ja hyödyntämällä mahdollisimman paljon vallitsevaa markkinatilannetta.
Yksi hajautetusti vastuulliseen rakenteeseen siirtymisen haasteista on se, että suurimmat menestysmahdollisuudet ovat ne yritykset, jotka ovat jo toteuttaneet jonkin hajauttamisen ja tarvitsevat sitä siksi vähemmän kuin toiset. Organisaatiot, joita voidaan luonnehtia organisaatioiksi, joilla on jäykkä hierarkkinen rakenne, vastaavat hitaammin asiakkaiden pyyntöihin ja niillä on vaikeampaa delegoida valtuuksia kuin organisaatiot, joilla on kevyempi, vähemmän muodollinen johtamishierarkia ja jotka tunnetaan erinomaisesta palvelun laadusta.

Positiivisia pointteja

Elämä on liian lyhyt tekemään asioita itse
mitä muut voivat tehdä hyväksesi rahalla?

Monet ylimmät johtajat käyttävät paljon aikaa ohjaustoimintoon. Tällaiset johtajat viettävät melkein koko elämänsä töissä tarkastaen ja kaksinkertaisesti, täydentäen ja toistaen alaistensa suorittamia asioita. Sillä ei ole väliä, onko tiimissä kahdesta viiteen työntekijää. Mutta kun heidän lukumääränsä on satoja, huippujohtajalla ei ole muuta vaihtoehtoa kuin pohtia vakavasti terveytensä ja erityisesti hermostonsa tilaa.
Huomaa, että keskeneräisten tehtävien määrä pysyy vakiona, joka ei riipu työpaikalla vietetystä ajasta. Tekemisen määrä kasvaa jatkuvasti: heti kun teet yhden asian, seuraava ilmestyy välittömästi ja viipymättä. Viime aikoina johtajien joukossa on kuitenkin yhä enemmän niitä, jotka viettävät töissä ei 14 tai 16, vaan vaaditut 8-9 tuntia säilyttäen samalla auktoriteettinsa, kunnioituksensa ja - mikä ei ole vähäistä - varmistaen organisaation kehityksen. Selitys tälle on melko yksinkertainen - kyse on valtuuksien delegoinnista.
Tarkasteltaessa venäläistä ylintä johtoa voisi luulla, että kaikki ovat mukana niin välttämättömässä prosessissa kuin vallan delegoiminen. Jos kysyt joltakin esimieheltä, delegoiko hän valtuuksia, vain yksi vastaus on mahdollinen: "Mitä voisimme tehdä ilman sitä?" On lähes mahdotonta löytää johtajaa, joka myöntää, ettei se ole delegoinut valtaa alaisilleen. Jos hän ei tee tätä, se ei johdu siitä, että hän ei halua, vaan koska hän ei osaa lähestyä olemassa olevia ongelmia oikein. Delegoimalla valtuuksia, jakamalla uusia tehtäviä ja siirtämällä suurempaa vastuuta alaisilleen pomo ja hänen työntekijänsä hyötyvät: hän saa tarvittavan ajan tärkeiden tehtävien suorittamiseen, ja hänen alaisistaan ​​tulee itsenäisempiä, tehokkaampia ja vastuullisempia työntekijöitä.
Johtamisen teoriassa on jopa erityinen "johtajan kultainen sääntö", jonka ydin on saavuttaa tarvittavat tulokset ottamalla alaisensa mukaan tehtävien suorittamiseen. Jos tuloksia saavutetaan, se tarkoittaa, että pätevää työtä eivät tehneet vain alaiset, vaan tietysti myös johtaja itse. Samaan aikaan on olemassa kaava - mitä useammin työ siirtyy alaistensa hoidettavaksi tarvittavan osan kanssa, sitä korkeampi on koko organisaation tulos. Esimiehen on organisoitava oikein tämä prosessi, jossa työntekijät työskentelevät mahdollisimman tehokkaasti, ja mitä enemmän valtuuksia ja vastuita johtaja delegoi alaisilleen, sitä korkeampi hänen kykynsä johtaa ihmisiä.
Mainittakoon joitain valtuuksien delegoinnin myönteisiä piirteitä Ensinnäkin vallan delegoinnin käytäntöä käyttäessään johtaja vapautuu arkityöstä, joka vie suurimman osan hänen ajastaan, ja saa mahdollisuuden ratkaista luovia asioita. suunnitteluun ja organisaation tehokkuuden lisäämiseen. Toiseksi työntekijöiden ammatillinen pätevyys kasvaa, riippumattomuus päätöksenteossa lisääntyy, mikä mahdollistaa tiedon ja kokemuksen maksimaalisen hyödyntämisen sekä tulevaisuudessa mahdollisuuden urakehitykseen saavutettaessa tiettyjä onnistumisia.
Koska he laiminlyöivät delegoinnin tärkeyden tai sovelsivat sitä väärin, monet loistavat yrittäjät epäonnistuivat aikana, jolloin heidän organisaationsa kasvoivat nopeasti ja työntekijöitä oli paljon. Valtuutuksen delegoinnin olemuksen ymmärtämiseksi on välttämätöntä ymmärtää tähän prosessiin liittyvät vastuun ja organisaation valtuuden käsitteet.
Valtuutuksen delegointi parantaa päätöksenteon laatua ja nopeutta, koska sen avulla vältetään ajanhukkaa käskyjen ja ohjeiden odottamiseen, mikä tehostaa johtamisprosessia kokonaisuutena. Delegointi auttaa johtajaa tulevaisuudessa tunnistamaan mahdolliset seuraajat (esimiehen jäätyessä eläkkeelle) sekä löytämään arvokkaita sijaisia ​​ja avustajia, joihin voi luottaa, mikä tarkoittaa, että alaisille delegointi on tärkein kannustin todistaa itsensä, luo eräänlainen "laukaisualusta" » jatkaaksesi etenemistä uraportailla.
Miksi monet johtajat ja alaiset vastustavat usein vallan siirtämistä? Tähän kysymykseen näyttää vaikealta vastata yksiselitteisesti, esimerkiksi monissa tapauksissa syynä on esimiesten työtaakka, jolla ei ole tarpeeksi aikaa asettaa tehtäviä alaisille ja tarkistaa heidän päätöksiään. Jotkut johtajat, jotka luottavat vain itseensä, eivät luota alaistensa ratkaisemaan ongelmia tai eivät halua olla vastuussa mahdollisista virheistään. On myös luokka johtajia, jotka ovat yksinkertaisesti arkoja alaistensa edessä eivätkä ylikuormita heitä työllä, yrittäen tehdä kaiken itse eikä ottaa riskejä siirtämällä heille tarpeettomia tehtäviä. Alaiset epäilevät hyväksymästä auktoriteettia eri syistä, kuten ammatillinen epäpätevyys tietyissä asioissa, tarvittavien tietojen ja taitojen puute tai riittämätön taso, ylikuormitus omassa työssään ja toisinaan vastuun pelko ammatillisista virheistä sekä mahdollinen irtisanoutuminen tekemättä työn takia.
Huomattakoon, että toimivallan delegointi on tehokasta vain, jos on olemassa hyvin rakennettu järjestelmä, jossa yhdistyvät organisaation (jaoston), johtajan ja toimeenpanijan edut. Organisaation etujen huomioon ottamiseksi on erityisen tärkeää noudattaa sen olemassa olevia perinteitä, hyväksyttyjä standardeja ja toimintasääntöjä. Esimiesten ja esiintyjien etu on mahdollista sovitulla oikeuksien, velvollisuuksien ja vastuiden jaolla sekä tietysti erilaisilla esimiesten kannustimilla alaisensa.
Valtuutuksen delegointiprosessin organisatorinen komponentti on varmistettava johtajan itsensä toimesta, kun hän uskoo alaisensa minkä tahansa tehtävän, hänen on annettava viipymättä tiedot, annettava tarvittava apu ja myös aktivoitava (jollain tavalla kehotettava); ) esiintyjät.
Johtamisen teoriassa on olemassa sellainen asia kuin "hallittavuuden normi" (hallittavuuden asteikko), jota käytetään vallan tehokkaaseen jakamiseen työntekijöiden kesken. Tämä kaava ilmaistaan ​​optimaalisena määränä alaisia, joita yksi johtaja voi tehokkaasti hallita. Alaisten lukumäärä määräytyy lineaarisen toimivallan jaon kautta ja on 5-7 henkilöä ylimmän johdon tasolla. Optimaalinen alaisten määrä on 7 +/– 2 henkilöä, eli alaisia ​​saa olla vähintään 5 ja enintään 9 henkilöä. Tämän kaavan noudattaminen mahdollistaa organisaation työn optimoinnin ja kaikkien työntekijöiden toiminnan tehokkaan hallinnan.

Delegointivirheet

Ammattilaisten toiminta on ennakoitavissa
mutta maailma on täynnä amatöörejä.

(Arthur Bloch)

On tarpeen selvittää useita tyypillisiä virheitä, joita kokemattomat johtajat tekevät siirtäessään osan toimivaltuuksistaan ​​- nämä ovat:
Kyvyttömyys selittää tehtäviä työntekijöille. Se, miten alainen ymmärsi ohjeet, ratkaisee selviytyykö hän tehtävästä. Asianmukainen ohje korostaa vastuullisuutta määrätystä tehtävästä ja luo siten työntekijälle laadukkaan ratkaisun ongelmaan ja perusteellisen asenteen asiaan.
Kuvitteellinen delegaatio. Epäselvä tilanne vallansiirron näkyvyydestä syntyy, kun ylin johtaja delegoi ne tehtävät ja toiminnot, joita alaiset jo suorittavat työtehtäviensä vuoksi. Tällaisen irrationaalisen lähestymistavan välttämiseksi on välttämätöntä perehtyä työntekijöiden työtehtäviin. Monet työntekijät eivät tiedä kunnolla (tai heillä on vain yleinen käsitys) suorista työtehtävistään, minkä seurauksena he eivät suorita koko työmäärää tai unohtavat osan tehtävistään.
Virhe ehdokkaiden valinnassa. Kukaan ei ole immuuni tälle virheelle, mutta yksinkertaisten delegointisääntöjen noudattaminen vähentää tämän virheen mahdollisuutta ja seurauksia minimiin.
Painopiste ei ole työn tuloksessa, vaan ehdokkaan henkilökohtaisissa ominaisuuksissa. Maltillisuuden puute ja liiallinen emotionaalisuus eivät ole hyväksyttäviä delegoitaessa, ne johtavat ajattelemattomuuteen ja hätiköityihin johtopäätöksiin ehdokkaan soveltuvuudesta tietyn tehtävän suorittamiseen. Rauhallisuus ja sujuvat suhteet alaistensa kanssa ovat tärkeitä.
Toimintojen ja valtuuksien delegointi työntekijöiden ryhmälle määrittelemättä kunkin yksilöllisiä vastuita. Tämä tilanne voi syntyä, kun ongelman ratkaiseminen on kiireellistä ja kiireellistä. Vastuuhenkilön puuttuessa työn kokonaislaatu heikkenee.
Ylimmän johtajan pelko "menettävästä auktoriteettinsa". Kaikesta on mahdotonta tietää. Ota yhteyttä asiantuntijaan ja ratkaise mahdolliset kysymyksesi.
Vaarallisin virhe valtuuksien delegoinnissa on yhdistävän johtajuuden delegointi alaistensa hoidettavaksi. Pääasiallinen ja ainoa alaisten toiminnan koordinaattori on johtaja.
Kaikilla virheillä on tietyt seuraukset. Epäonnistunut tai harkitsematon vallansiirto heikentää sosiopsykologista ilmapiiriä organisaatiossa, heikentää esimiehen arvovaltaa ja pahentaa kollegoiden välisiä suhteita.

Tarkistuslista. Syitä valtuuksien delegoinnin tehokkuuteen

Johtopäätökset toisesta vaiheesta

Yksi henkilö ei pysty suorittamaan kaikkia käytettävissä olevia töitä, etenkään kiireellisiä ja kiireellisiä. Vuorokaudessa on vain 24 tuntia.
Uutta tehtäviä alaisilleen johtaja voi hankkia erinomaisen proaktiivisen työntekijän ja mahdollisesti hänen tulevan seuraajansa tai parhaan sijaisen.
Esimiehen on noudatettava "kultaista sääntöä" - saavuttaakseen tehokkaita tuloksia ottamalla alaisensa mukaan tehtävien suorittamiseen.
Alaiset eivät aina halua saada lisätehtäviä ja -vastuita, he ovat valmiita suorittamaan vain sen, mitä heidän toimenkuvassaan on määritelty.
Johtajan tulee välttää tyypillisiä delegaatiovirheitä ja ottaa huomioon edeltäjiensä kokemus.

Työpaja. Testi "Johdon tilanne"

Tämän testin avulla voit määrittää johtajan taipumusta ottaa yksi tai toinen asema vuorovaikutuksessa alaistensa kanssa, nimittäin: suuntautuminen yrityksen etuihin; itsensä päälle; noudattaa ohjeita; suhteista tiimissä. Valitse itsellesi mieluisin käyttäytymisvaihtoehto tässä johtamistilanteessa (A, B, C, D). Perustele valintasi.
Tilanne: Kiireisimmän työajan aikana yksi apteekin työntekijöistä sairastui. Jokainen hänen työntekijänsä on kiireinen hoitaessaan tehtäviään. Poissaolevan työ on suoritettava ajallaan. Mitä aiot tehdä tässä tilanteessa?
A. Katson kumpi työntekijä on vähemmän kiireinen ja käsken hänet tekemään tämän työn.
B. Kehotan tiimiä ajattelemaan yhdessä ja löytämään ratkaisun tästä tilanteesta.
C. Pyydän tiimiläisiä esittämään ehdotuksensa ja teen niistä keskustelun jälkeen itse päätöksen.
D. Soitan kokeneimmalle ja luotettavimmalle työntekijälle ja pyydän häntä auttamaan tiimiä tekemällä poissaolevan työn
Vastaukset:
A– keskittyä liike-elämän etuihin
SISÄÄN– keskittyä psykologiseen ilmapiiriin ja ihmissuhteisiin tiimissä
C– johtajan suuntautuminen virka-alaisuuteen ja ohjeiden noudattamiseen
D- itsesuuntautuneisuus

Vaihe 3: Ajoitus valtuutuksen siirtämiseen

Keskitetty vai ei?

Voit todella löytää ihmisen luonteen
kun hänestä tulee pomosi.

(E. Remarque)

Monissa organisaatioissa syntyy epäselvä tilanne: ylimmän johdon edustajat tekevät päätöksiä kaikilla yrityksen toiminnan osa-alueilla ja alemman tason johtajat toteuttavat vain selkeitä ohjeitaan osallistumatta alaisten toiminnan koordinointiin. Tilanne on myös päinvastainen: päätöksentekoprosessi on siirtynyt niiden johtajien käsiin, jotka ovat läheisimmin tekemisissä sen asian konkreettiseen toimeenpanoon, jossa heillä on oikeus tehdä päätöksiä, vain koordinoi tätä toimintaa ja valvoo tuloksia. Ensimmäinen vaihtoehto tunnetaan paremmin keskittämisenä, toinen hajauttamisena.
Mitä suurempi organisaatio, sitä monimutkaisempia päätöksiä sen johto tekee. Monet yritykset vaativat tehokkuutta vastatakseen kilpailijoiden käyttäytymiseen, olemassa olevien markkinoiden tarpeiden muuttumiseen ja asiakkailta tai työntekijöiltä tuleviin valituksiin. Tapauksissa, joissa päätöksenteon nopeutta tarvitaan, on turvauduttava tiettyyn hajauttamiseen. On huomattava, että hajauttaminen ei tarkoita valvonnan poistamista kokonaan. Valvonnan on oltava niin tehokasta, että hajautettuja toimia voidaan arvioida asianmukaisesti.
Tiukan valvonnan pohjalta toimivien organisaatioiden ydin on erottaa päätöksentekoprosessi ja niiden toimeenpano: ylin johtaja tekee päätökset, heidän alaisensa vain välittävät ja koordinoivat niitä ja tavalliset työntekijät toteuttavat heille määrätyt tehtävät. Asian tarkastelu paljastaa sen tosiasian, että täydellisen hallinnan periaatteella toimivat keskitetyt organisaatiot ovat liian kalliita ylläpitää, hitaita mukautumaan ja vastaamaan markkinoiden tarpeisiin, ja niillä on liian rajallinen luovuus ja aloitteellisuus toimiakseen tehokkaasti kilpailuympäristössä.
On käymässä yhä selvemmäksi, että "komento ja ohjaus" -tyyppinen johtaminen on riittämätön vastaus nykyaikaisten markkinoiden tarpeisiin. Ei kuitenkaan pidä unohtaa, että joillekin organisaatioille tällainen johtaminen on hyväksyttävin ja heidän toimintaansa soveltuvin, esimerkiksi armeija.
Toimivallan siirron periaatteen puuttuessa organisaation johtamisesta tulee liian keskitettyä ja päinvastoin mitä itsenäisempi työntekijä on määrätyssä työssä ja sitä enemmän hänelle osoitetaan tehtäviä (yleensä kapeaprofiilisia) luonne), sitä pienempi on organisaation johtamisjärjestelmän keskittämisaste.
Ominaisuudet, jotka määrittävät hallinnon hajauttamisen tason:
organisaation herkkyys innovaatioille johtamisympäristössä;
ylimmän johdon halu uskoa pienten ongelmien ratkaiseminen alemmille johtotasoille;
ylimmän johdon halukkuus luottaa alemman tason johtajiin;
ylimmän johdon halu suorittaa vain yleinen tarkastus (eikä tunneittain, päivittäin).
On huomattava, että kaikkia toimivaltuuksia ei voida täysin keskittää tai hajauttaa. Esimerkiksi täydellistä keskittämistä ei voida hyväksyä, koska johtajalla ei ole riittävästi aikaa, tietämystä ja kokemusta samanaikaisesti kaikkien organisaation ongelmien ratkaisemiseksi, mikä voi johtaa siihen, että joitain ongelmia ei ratkaista tai niitä ei ratkaista kokonaan käännös uhkaa organisaatiota hallittavuuden menettämisellä. Valtuutuksen delegoinnin avulla työ valmistuu paljon nopeammin, koska se on uskottu asiantuntijoille, joilla on asianmukaista kokemusta annettujen tehtävien ratkaisemisesta ja jotka ymmärtävät kaikki osoitetun tehtävän monimutkaisuudet, ja jatkuvan valvonnan puuttuessa alaiset pystyy lähestymään asiaa luovasti ja saavuttamaan siten itsensä toteuttamisen. Hajautettuun vastuulliseen rakenteeseen siirtymisen paradoksi on, että suurimmat menestysmahdollisuudet ovat niillä organisaatioilla, jotka ovat jo osittain toteuttaneet hajautuksen ja tarvitsevat sitä siksi vähemmän kuin muut.

Tarkistuslista. Keskittämisen ja hajauttamisen edut

Delegoinnin vaiheet

Peruuttamaton työ on parempi kuin väärin tehty työ,
koska ensimmäinen asia voidaan tehdä,
ja toista ei voi korjata.

(V. Klyuchevsky)

Vakiintunut valtuutusjärjestelmä on tulosta melko pitkästä prosessista, johon vaikuttavat monet tekijät, joiden joukossa asenteella alaiseen ja luottamus häneen ammatillisissa asioissa ei ole vähäistä merkitystä. Uuden työntekijän on käytävä läpi pitkä prosessi ennen kuin hänestä tulee asiantuntija ja hän pääsee luotetun henkilön rooliin, jolle uskotaan vastuullisia ja mielenkiintoisia tehtäviä. Mutta se on täysin normaali kehityspolku.
Ensimmäinen taso. Työntekijä on juuri liittynyt uuteen organisaatioon ja hänen on saatava selkeät ja yksinkertaiset ohjeet ylhäältä: hänen työnsä tällä ajanjaksolla koostuu hänelle annettujen tehtävien ehdoittaisesta suorittamisesta.
Toinen vaihe. Jonkin ajan kuluttua, kun työntekijä on asettunut uuteen paikkaan, hän haluaa olla perillä koko organisaation asioista, ja tällainen mahdollisuus voidaan ja pitäisi tarjota hänelle. Tässä vaiheessa hän saa kattavaa tietoa ja tuntee siten itsensä osaksi suurta kokonaisuutta, yhtenäistä tiimiä. Hän ei vain suorita tehtäviä ehdoitta, vaan myös ymmärtää, miksi hän suorittaa tämän tai toisen toiminnon.
Kolmannessa vaiheessa alaisen ja johtajan on oltava liiketoiminnallisen yhteistyön vaiheessa: alainen voi itsenäisesti suorittaa hänelle annettuja tehtäviä ja neuvotella johtajan kanssa, ja hänellä puolestaan ​​on oikeus ilmaista mielipiteensä, mutta ei käskyn muodossa, vaan neuvojen muodossa. Useimmat johtajat pysähtyvät suhteen tässä vaiheessa uskoen, että vakiintunut suhde on melko luottamuksellinen. Ihannetapauksessa tämä vaihe ei kuitenkaan ole lopullinen.
Hän vain valmistaa työntekijää jälkimmäiseen, neljäs vaihe esimiehen ja alaisen suhteen - ja tämä on vallan delegointia.
Valtuutuksen siirtämisessä on tiettyjä vaatimuksia:
1) toimeksiannot alaiselle on siirrettävä hänen kokemuksensa, pätevyytensä, kykyjensä ja potentiaalinsa suhteessa;
2) on tarpeen antaa alaistensa oikeus tehdä virheitä;
3) tehtävän suorittamisen määräaikojen tulee olla realistisia;
4) tehtävien tulee olla riittävän selkeitä;
5) esittäjältä vaaditaan tiettyjä kannustimia siirretyn toimivallan asianmukaiseen toteuttamiseen;
6) johdon ohjaus välivaiheissa on epäkäytännöllistä.

Milloin valtuuksien delegointi alkaa?

Meidän välitön tehtävämme on päättää
missä olemme tänään yhdessä sinun kanssasi?

(V.S. Tšernomyrdin)

Monet johtajat ymmärtävät, että valtuuksien delegointi alaisille on suositeltavaa, mutta eivät yritä tehdä sitä joka sekunti ja lykkäävät tätä menettelyä huomiseen, maanantaihin, kuukauden ensimmäiseen päivään tai uuden vuoden alkuun. Aina on syitä, miksi se ei pitäisi tehdä tänään, vaan huomenna: joko johtajalla on kiire hyvin merkittävässä asiassa, jota on liian aikaista siirtää kenellekään, tai työntekijät eivät ole hyvin valmistautuneet heille uskottavaan lisävastuuseen. työn kanssa. Joten, katsotaanpa - milloin aloittaa? On parempi olla viivyttämättä suunnitelmasi toteuttamista. Kussakin tapauksessa johtajan ja alaisten välinen suhde voi tapahtua jollakin neljästä tavasta:
1) Jos johtaja itse seisoo paikallaan eikä anna alaisensa kasvaa, tätä tilannetta voidaan kuvata "tappioksi-tappioksi". Sinä hävisit - hän hävisi.
2) Jos johtaja ei kehity ja alainen kehittyy osittain jonkun toisen kustannuksella, tämä on "win-losse" -vaihtoehto: sinä hävisit, hän voitti.
3) Jos johtaja ei valmistanut alaista korkeampaan asemaan ja hänet ylennettiin, tämä on "tappio-voitto" -vaihtoehto. Hän hävisi - sinä voitit.
4) Ja lopuksi, jos johtaja jakoi valtuudet onnistuneesti itsensä ja alaisensa välillä, hän itse meni ylennukseen ja alainen otti vapautuneen paikkansa, tämä on "win-win" -vaihtoehto.
Esimiesten on ymmärrettävä selkeästi tehokkaan vallan siirron tarve. Menetelmät, joita johtaja käyttää tämän idean välittämiseen työntekijälle, riippuvat organisaation koosta, resursseista, organisaation tämänhetkisestä tilasta (esimerkiksi ehkä organisaatiolla on jo työntekijöiden kannustinjärjestelmä).
Sinun on siirrettävä valtaa, kun alainen on henkisesti valmis siihen. Tässä on kymmenen vaihtoehtoa esimiehen panokselle tehokkaan alaisten koulutusjärjestelmän luomisessa.
1. Määritä hyväksyttävä taso, jota kunkin hallitsemasi tehtävän suorituksen tulee vastata. Aseta kullekin alaiselle sopivat tehtävät ja tavoitteet.

Ilmaisen kokeilujakson loppu

Vastuun siirto eli delegointi ja ohjeiden täytäntöönpanon valvonta ovat keskeisiä esimiehen ja alaisten välisen tehokkaan vuorovaikutuksen standardeissa. Työtaakan alaspäin siirtämisen organisatoriset edut ovat ilmeisiä. Delegointi antaa johtajille mahdollisuuden olla tuhlaamatta aikaa ja energiaa ajankohtaisten ongelmien ratkaisemiseen, vaan keskittyä kokonaan strategisten suunnitelmien toteuttamiseen.

Vladimir Stolin, Lev Kirillov
Delegointimekanismit
"Economic Strategies", 2001, nro 2, s. 64-73

Kello on jo noin yhdeksän illalla, ja kaikki työntekijät ovat lähteneet kotiin. Mutta Aleksei Pavlovich, Moskovan kauppayhtiön talousjohtaja, on edelleen töissä. Hän viimeistelee raporttia, joka hänen on esitettävä kenraalille seuraavana aamuna. Aleksei Pavlovich sai tehtäväkseen analysoida yrityksen kirjanpitojärjestelmän modernisoinnin strategisia etuja, ja hän toivoi voivansa tehdä sen viikon sisällä, mutta kiireisessä päivittäisessä aikataulussaan ei ollut yhtään vapaata minuuttia. Tämä tilanne on tuttu monille esimiehille - työntekijöiden toiminnan jatkuva seuranta vie kaiken työajan, ja strategisten projektien toteuttaminen tulee mahdottomaksi. Mutta Aleksei Pavlovichille tämä projekti on erittäin tärkeä, ja hänen on työskenneltävä koko yön.

Voisiko Aleksei Pavlovich järjestää työnsä siten, että selvitykselle jää aikaa etukäteen? Epäilemättä. Päivittämällä tehtävälistaa, painottelemalla eri tavalla ja uskomalla osan tehtävistään alaistensa hoidettavaksi, hän säästäisi aikaa ja laajentaisi omien työntekijöidensä toimivaltaa.

On olemassa humoristinen sanonta, jolla ei ole syvää merkitystä: "Hyvät johtajat saavat muut toimimaan, huonot johtajat työskentelevät itse." Vastuun siirto eli delegointi ja ohjeiden täytäntöönpanon valvonta ovat keskeisiä esimiehen ja alaisten välisen tehokkaan vuorovaikutuksen standardeissa. Työmäärän "alas" siirtämisen organisatoriset edut ovat ilmeiset: se auttaa johtajia keskittymään kokonaan strategisten asioiden ratkaisemiseen tuhlaamatta aikaa ja energiaa "liikevaihtoon".

Pätevä delegointi ei tuo vähempää etua alaistensa kannalta: se edistää heidän ammattitaitonsa, vastuullisuutensa kehittymistä, lisää työtyytyväisyyttä ja ylipäätään tekee yrityksestä houkuttelevamman heidän silmissään. Jos työntekijäsi suorittavat tärkeän tehtävän, mutta he eivät voi tehdä omia päätöksiään, kohtaat ennemmin tai myöhemmin yleistä tyytymättömyyttä. Ihmiset ovat pettyneitä, koska he eivät pysty selviytymään heille osoitetuista tehtävistä, sinä ja muut johtajat, joiden puoleen työntekijät kääntyvät apua, ärsyyntyvät (alaiset siirtävät ongelmansa sinulle!).

Vastuun delegoinnin ilmeisistä eduista huolimatta kokemus osoittaa, että monien esimiesten ei tarvitse vain parantaa käytännön kykyään delegoida osa työstään tehokkaasti alaistensa hoidettavaksi, vaan ennen kaikkea lisättävä sisäistä valmiutta tehdä tämä.

Mitä on delegointi

Ilmaisu "vastuun delegointi" on tullut muotiin monissa organisaatioissa. Vaikka tätä termiä käytetään usein, sen merkitys ei aina ole selvä. Vaikka tarkkaa määritelmää ei ole, monet tunnustavat, että vastuun delegoiminen on tärkeää laadun, asiakastyytyväisyyden ja yrityksen jatkuvan parantamisen kannalta. Pohjimmiltaan se on eräänlainen toiminta, jossa valtaa siirretään toiselle henkilölle, jotta tämä voi suorittaa tietyn tehtävän tai saavuttaa tietyn tavoitteen. Lisäksi ne, jotka ovat siirtäneet valtuuksia, sekä delegointiin liittyvä käytännön hallinnan väistämätön menetys, säilyttävät vastuun lopputuloksesta. Jos lentokoneen lentäjä yhtäkkiä päättäisi antaa ruorin tuntemattomalle, matkustajat olisivat todennäköisesti kauhujen vallassa. Jos meidän on siirrettävä valtuuksia jollekulle toiselle tärkeän projektin toteuttamiseksi, haluaisimme luultavasti joko "jakaa lentokoneen hallintalaitteet" tai ainakin "ommella henkilökohtaisen laskuvarjon käsillä".

Delegointi ei ole johtajan vapaa-ajan harrastus. Sekä johtajan että organisaation elinkelpoisuus riippuu sen tehokkuudesta. Ilman sitä esimiehet eivät pystyisi hallitsemaan tärkeitä prosesseja, koska he olisivat liian kiireisiä yrittäessään tehdä kaiken itse ja yrityksen tai tiimin kokonaisresurssit, jotka voidaan jakaa tietyssä järjestyksessä mihin tahansa työhön, olisivat rajallisia. johtajan vastaavilla resursseilla.

Useimmat meistä eivät ole supermiehiä tai neroja, ja vastuun delegoimatta jättäminen paljastaa ja jopa suurentaa kaikki puutteemme. Päinvastoin, onnistunut delegointi auttaa voittamaan ne.

Miksi pitäisi delegoida?

Vastuun delegointi on pohjimmiltaan numerostrategia. Sen avulla voit jakaa yhden tai useamman ihmisen harteille osoitetun työn määrän suurelle joukolle ihmisiä. Siten se auttaa vapauttamaan johtajan muihin velvollisuuksiin. Siksi hän näkee delegoinnin ensisijaisesti keinona lisätä tuottavuutta ja säästää aikaa.

Yksi delegoinnin tärkeimmistä seurauksista on lisääntynyt omanarvontunto ja lisääntynyt kiinnostus työhön valtaa hyväksyvien työntekijöiden keskuudessa. Ensinnäkin he itse hallitsevat tehtävän suorittamisprosessia (kysymys: "Mikä on parempi - itsehallinta vai ulkoinen valvonta?") on tuskin sopiva tässä; toiseksi he työskentelevät tehokkaammin, koska itsenäinen työ tuo lähes aina enemmän tyytyväisyyttä ja halua tehdä työtä kuin jonkun toisen suunnitelman toteuttaminen.

Vastuun delegointi liittyy erottamattomasti luottamukseen (edellyttää jonkin verran luottamuksen tasoa). Ympäristö, jossa keskinäinen luottamus vallitsee, lisää tuottavuutta. Tämän puute pakottaa työntekijät käyttämään energiaa toisten tarkkailuun ja itsepuolustukseen. Kun henkilö näkee, että häneen luotetaan, hän yleensä on taipuvainen vastaamaan, mikä oikeuttaa alkuperäisen luottamuksen. Luottamus siis laajentaa delegoinnin mahdollisuuksia, mikä puolestaan ​​vahvistaa luottamusta vastuun ottajaan.

Toisaalta sen, joka saa valtuuksia, on luotettava valtuuksien siirtäjään, eli hänen on oltava varma siitä, että hän saa hallinnollista ja aineellista tukea (sekaantumatta itse työn suorittamiseen), joka johtaa tuloksiin, hänen työtään kohdellaan asianmukaisella kunnioituksella, eikä häntä syytetä tai rangaista, jos hän epäonnistuu. Vastuun delegointi lisää alaisen luottamusta johtajaan. Tuloksena on yleisen suhteen vahvistuminen.

Vastuun delegointi on investointi tulevaisuuteen. Tehokkaasti tehtynä se antaa työntekijöille mahdollisuuden kehittää taitoja ja piilotettuja kykyjä, joista he eivät olleet aiemmin tietoisia.

Miksi teemme näin?

Jotkut johtajat - nykytilanteen tai henkilökohtaisten ominaisuuksien vuoksi - eivät yksinkertaisesti pysty siirtämään velvollisuuksiaan toiselle. Ehkä he eivät löydä sopivia ehdokkaita, eivät näe työntekijöissään tarvittavia ominaisuuksia tai yksinkertaisesti epäröivät tehdä niin. Usein johtajat mainitsevat luottamuksen puutteen alaisia ​​kohtaan yhtenä tärkeimmistä esteistä vallan siirtämiselle heille. Aivan kuten luottamus ja vastuun delegoiminen vahvistavat toisiaan, myös toista henkilöä kohtaan osoitettu epäluottamus voi saada aikaan vasteen, joka vahvistaa epäluottamusta entisestään. Johtajan on ymmärrettävä huolellisesti epäluottamuksensa syyt, erityisesti selvitettävä, liittyykö se todellisiin tosiasioihin vai onko se perusteeton.

Vastuun delegoiminen pelottaa monia johtajia, koska heidän työnsä päätyy jonkun muun käsiin, kun taas he itse ovat edelleen vastuussa lopputuloksesta. Tämä riippuvuus ulkopuolisesta ja siihen liittyvä haavoittuvuuden tunne riittää joillekin kieltäytymään delegoinnista kokonaan, elleivät olosuhteet sitä salli. Nämä johtajat eivät kuitenkaan ymmärrä, että suoran ohjauksen ("Teen sen itse") hyödyt tästä johtamistavasta eivät kompensoi ylikuormituksesta ja stressistä aiheutuvia menetyksiä.
Merkittävä rooli monien johtajien kieltäytymisessä siirtää osaa vastuistaan ​​alaistensa hoidettavaksi on pelolla omien tehtäviensä menettämisestä. Pelkäämme, että alaisten vastuualuetta laajentamalla saatamme vahingossa tehdä itsestämme vähemmän välttämättömiä esimiehimme silmissä. Ilmeisen ilmeinen tapa taistella tätä vaaraa vastaan ​​on olla kaivamatta kuoppaa itsellemme: rajoittaa alaisten kykyjä, osoittaa heidän epäpätevyytensä, olla kouluttamatta mahdollisia seuraajia tai, mikä vielä pahempaa, jotakuta, joka voi "jättää" meidät. Tämän aseman heikkous on se, että johtajan arvo määräytyy suoraan hänen kyvystään kehittää komennossaan olevia ihmisiä. Jos hän ei täytä tätä vastuuta, hän tuhlaa tai alihyökkää minkä tahansa organisaation tärkeimmän resurssin - sen työntekijät, mikä lisää mahdollisuuksia menettää työpaikkansa.

Monet johtajat kieltäytyvät delegoimasta uskoen, että heidän on helpompi tehdä työ itse kuin tuhlata aikaa ja vaivaa selityksiin ja koulutukseen. Lyhyen aikavälin strategiana tämä menetelmä voi joskus olla hyödyllinen, mutta pitkän aikavälin lähestymistapana se johtaa vain johtajan energian ehtymiseen ja alaisten kykyjen vajaakäyttöön. Johtajat itse mainitsevat seuraavat erityiset syyt epäillen vastuiden delegointia kohtaan.

• Ajan puute alaisten yksityiskohtaiseen tiedottamiseen annettujen tehtävien olemuksesta sekä niiden toteuttamisen edistymisen seurannasta. "Vie paljon enemmän aikaa selittää assistenteilleni, mitä ja miten tehdä, kuin jos tekisin kaiken itse", pomo perustelee tällaisissa tapauksissa.
• Luottamuksen puute siihen, että alaiset pystyvät suorittamaan määrätyt työt tehokkaasti ja ajallaan. "Käyn tämän paljon paremmin ja nopeammin kuin kaverini", on tyypillinen tällaisten managerien argumentti.
• Pelko menettää hallinnan asian etenemisestä sen jälkeen, kun se vapautuu käsistä. "Jos tilanne muuttuu, sijaiseni ei keksi, mitä muutoksia alkuperäiseen suunnitelmaan pitäisi tehdä ja epäonnistuu, ja minun on vastattava!" - melko usein esitetty argumentti.
• Ristiriita ylimmän johdon kanssa, joka johtuu oman työn delegoinnista assistenteille. "Mitä kenraali sanoo, kun hän saa tietää, että olen vetäytynyt suoraan osallistumisesta hankkeen toteuttamiseen?!" - huudahtaa yrityksen johtaja, jonka yritysideologia ei rohkaise tavallisten työntekijöiden aloitteellisuutta ja riippumattomuutta. Tilanteen tarkempi analyysi kuitenkin osoittaa, että usein tällainen päättely toimii vain "savusuojana" piilottaakseen todellisen syyn: valmiuden luovuttamatta edes pientä osaa valtuuksista alaisille.
• Haluttomuus erota työstä, jota rakastat. Tällaista sisäistä konfliktia kokevat useimmiten korkean ammattitaidon ansiosta johtotehtäviin ylennetyt henkilöt. Esimerkiksi menestyvä myyjä, josta tulee myyntiosaston johtaja, ei omista valtaosaa ajastaan ​​työntekijöiden ohjaamiseen, vaan henkilökohtaisiin neuvotteluihin asiakkaiden kanssa. Samoin tietotekniikkapalveluiden päälliköksi ylennetty korkeasti koulutettu ohjelmoija ei voi kieltäytyä useiden tuntien päivittäisestä osallistumisesta uusien ohjelmistotuotteiden kehittämiseen.
• Pelko menettää valtaa ja vaikutusvaltaa, kun osa johtotehtävistä siirretään alemman tason työntekijöille. "Tänään uskon tämän työn sijaiseni tehtäväksi, ja vuoden kuluttua hän ottaa tuolini", sanoo johtaja, joka pyrkii säilyttämään asemansa hinnalla millä hyvänsä.
• Pelko auktoriteetin menettämisestä, jos tehtävät, joita aiemmin katsottiin kykeneviksi vain tietyn tason johtajalle, siirretään hänen alaisilleen. "Jos avustajani allekirjoittaa nämä asiakirjat, näytän arvottomalta muiden yritysjohtajien silmissä" - tämä on todellinen motiivi, joka ajaa henkilöä, joka kieltäytyy siirtämästä toiselle oikeutta rangaista tehtyjä sopimuksia kunnioitettavalla "tarpeen" tekosyyllä. minimoimaan virheellisten päätösten riskiä."

Kuitenkin edes ne johtajat, jotka ovat ymmärtäneet järkevän "itsepurkauksen" tarpeen (ja ehdottoman hyödyn!), eivät aina selviä vastuun delegoinnista. RHR International Ecopsyn järjestämien erikoistuneiden kehityskeskusten (1) tekemien tutkimusten tulosten perusteella voimme päätellä, että on olemassa tyypillisiä delegointivirheitä, jotka tekevät tästä prosessista tehottoman:

Useimmat johtajat keskittyvät ensisijaisesti kolmeen delegoinnin peruskysymykseen, nimittäin: "mitä?", "kuka?", "miten?". Jos puhumme niistä ensimmäisestä ("mitä delegoida?"), niin toisin kuin edellä mainitut vallansiirron psykologiset esteet, käytännössä monet johtajat delegoivat nopeasti riskialttiita tehtäviä alaistensa "palavasti" asiat (ei jätetä aikaa uusien esiintyjien yksityiskohtaiseen omistautumiseen ongelman ytimeen) tai luottamuksellisia asioita, joiden ratkaiseminen on mahdollista vain, jos osallistujien suhteisiin luotetaan. Toisaalta samat esteet estävät esimiehiä siirtämästä eteenpäin tehtäviä, jotka kaikin puolin olisi tarkoituksenmukaista uskoa alaistensa hoidettavaksi. Ensinnäkin tämä koskee tavanomaisia ​​tehtäviä ja valmistelevaa työtä (joka objektiivisesti ei vaadi johtajan väliintuloa) tai päinvastoin erittäin erikoistuneita toimintoja, joiden onnistuminen ei riipu niinkään yleisistä hallinnollisista kyvyistä, vaan erityisestä ammattitaidosta. taidot.

"Kenelle ja miten delegoida?" Kokemus osoittaa, että: useissa tapauksissa johtajat joko eivät pysty määrittämään tarkasti (ihmisten kykyjen ja toiveiden kannalta) optimaalisia suorittajia tehtävälle työlle tai eivät osaa ohjata heitä pätevästi kohti työtään. toteutus. Lisäksi itse ajatus siitä, että esitellään henkilökohtaiset edut ja tulevaisuudennäkymät, jotka työntekijälle voivat avautua, jos hän onnistuu, tuntuu hänestä absurdilta. "Minä käsken - alainen tekee!" - Tämä on tällaisten pomojen uskontunnustus.

Esimiesten on usein vaikea selittää selkeästi alaisille työn olemusta ja nimetä sen suorittamisen määräaikoja, he eivät pysty tunnistamaan keskeisiä parametreja ja valitsemaan määrättyjen tehtävien toteuttamisen valvontamuotoja.

Lopuksi, kun johtajat kohtaavat jonkin tehtävän epätyydyttävän suorituksen (esimerkiksi sovittujen määräaikojen rikkominen tai työn huono laatu), johtajat käyttäytyvät usein sopimattomasti sen sijaan, että he keskustelevat alaistensa kanssa syntyneiden ongelmien ratkaisemisesta: joko he alistavat työntekijää "yrityksen ruoskimiseen" (lievässä muodossa), tässä tapauksessa nämä ovat vihaisia ​​huudahduksia, kuten: "Kuinka voit sallia tämän tapahtuvan?!!"), tai päinvastoin, he pyytävät ilahduttavan "ymmärtää tilannetta" ” ennen kuin siitä tulee ylemmän johdon omaisuutta.
Kyky (tai kyvyttömyys) delegoida ei kuitenkaan ole luontainen ominaisuus. Johtaja voi halutessaan aina kehittää sitä kääntymällä yrityksen psykologian puoleen, jolla on useita varsin tehokkaita "lääkkeitä" tähän tapaukseen. Näitä ovat edellä mainitut kehittämiskeskukset, yrityskoulutus sekä valmennus (2) – yksilöllinen strategia johtamispotentiaalin kehittämiseksi. Esimiehet voivat tehdä paljon itse työpaikalla. Toivomme, että alla olevat suositukset auttavat heitä tässä.

Tehokkaan delegoinnin avaimet

"Tunne ihmiset" on ensimmäinen kohta tehokkaan delegoinnin perusteiden luettelossa. Jos haluat delegoida minkä tahansa yrityksen, sinun on löydettävä sopivin ehdokas. Tätä varten johtajalla on oltava tietoa jokaisen hänen alaisensa ainutlaatuisista ominaisuuksista, eli hänellä on oltava käsitys paitsi hänen kyvyistään, myös hänen valmiudestaan ​​ottaa vastuu tehtävän suorittamisesta, hänen itseluottamuksestaan. Tämän tietoisuuden seurauksena luottamus on yksi onnistuneen delegoinnin tärkeimmistä edellytyksistä.

Luottamus ihmiseen tulee osoittaa paitsi sanoilla, myös teoilla. Se koetaan vilpittömäksi vasta, kun se ilmenee johtajan käytöksessä siinä, kuinka huolellisesti hän valvoo tietyn toimeksiannon suorittamisprosessia, kuinka paljon itsenäisyyttä hän on antanut alaisilleen, kuinka tärkeitä hänelle delegoidut projektit ovat.

Kuten kaikki tärkeät toiminnot organisaatiossa, delegaatio tarvitsee viestintää. Kolmessa tapauksessa viestinnällä on erityisen tärkeä rooli. Ensimmäinen on yksityiskohtainen selvitys annettuun tehtävään liittyvistä ohjeista. Tämä tarkoittaa tavoitteita, aikaa, valtuuksia, budjettia ja päätöksenteon rajoja. Toinen on työn suorittamisen aikana tarvittavan palautteen (sopivan tyypin ja taajuuden) muodostaminen. Kolmas on määrätyn tehtävän tulosten arviointi: ihmisiä tulee kannustaa onnistuneisiin projekteihin eikä rankaista epäonnistuneista tai virheistä, varsinkin kun tehtävän suorittamiseen on panostettu paljon - ja negatiivinen kokemus voi opettaa jotain.

Vapaus on tehokkaan delegoinnin kulmakivi. Jatkuva hallinta on vasara, joka uhkaa pudota vastuun ottavien päähän. Vapauden antaminen ihmisille tarkoittaa, että heille annetaan riittävästi itsemääräämisoikeutta ja valtaa suorittaa tietyn tehtävän alusta loppuun, jotta he voivat ilmaista mielipiteensä ja tehdä omia päätöksiä ja lopulta saavuttaa omia tuloksiaan. Pomo, joka "roikkuu" alaistensa päällä, näyttää kaikkialla läsnä olevalta ja kaikkitietävältä, usein haluaa vain "olla täällä tarvittaessa". Toisin sanoen jatkuva valvonta ei välttämättä ole epäluottamuksen ilmaisua tai halua rajoittaa alaistensa riippumattomuutta. Oli miten oli, tällainen "kohteliaisuus" kuitenkin joskus silti peittää - ja lopulta paljastaa - johtajan epävarmuuden, hänen haluttomuutensa päästää irti työstään tai, mikä pahempaa, luottamuksen puutteen alaisiaan kohtaan.

Yksi varmimmista tavoista motivoida työntekijöitä vastuullisuuden kautta on antaa heille tehtäviä, joita he pitävät erittäin tärkeinä. Kun annat työntekijöillesi merkityksettömiä töitä, heikennät nopeasti heidän luottamustaan ​​delegointiin.

Tehokas delegointi alkaa seuraavista vaiheista.

Analysoi hallinnollisen ja työtaakan jakautumista

Jotkut johtajat pelkäävät, että liiallinen vapaus ei johda hyvään, ja uskovat, että työntekijöiden liiallinen itsemääräämisoikeus on kuin antaisi hullujen paeta mielisairaalasta. Organisaatio voi auttaa johtajaa voittamaan delegointiin liittyvät pelot. Yksi tapa on vahvistaa keskinäistä vastuullisuutta. On tärkeää, että työntekijät eivät raportoi vain esimiehille, vaan myös johtajat työntekijöille. Jotkut organisaatiot yrittävät hajottaa "luokkaerot" työntekijöidensä välillä käyttämällä määritelmiä, jotka ovat neutraaleja yrityshierarkialle, kuten kutsumalla kaikkia työntekijöitä "kollegoiksi".

Voit analysoida hallinnon ja työtaakan jakautumista seuraavasti: Kirjaa kuukauden ajan organisaatiossa ajankohtaiset tehtävät ja tehdyt päätökset. Määritä, kuka varajäsenistäsi, avustajistasi ja linjajohtajistasi on vastuussa kunkin ongelman ratkaisemisesta. Tarkista heidän voimansa alla olevan asteikon mukaisesti:

• tekee ja toteuttaa itsenäisesti päätökset tiedottaen johdolle tuloksista;
  
• tekee päätöksiä ja raportoi niistä johdolle ennen niiden täytäntöönpanon jatkamista;
  
• tarjoaa johdolle valinnanvaraa alustavista ratkaisuista jättäen viimeisen sanan heille;
  
• suorittaa toimeksiantoja saatuaan yksityiskohtaiset ohjeet johdolta.
  

Harkitse tuloksiasi. Suojeletko liikaa työntekijöitäsi ja annat heille neuvoja ja ohjausta, kun he eivät sitä tarvitse? Onko halusi tietää tarkalleen, miten työntekijät aikovat ratkaista annettuja tehtäviä ja seurata jatkuvasti niiden toteutumista, aina perusteltua?

Korosta tehtäviä ja tunnista esiintyjät

Jos emme puhu olemassa olevan hallinto- ja työtaakan uudelleen jakamisesta, vaan tietyistä tehtävistä, aloita seuraavasta: selvitä ja kirjoita erilliselle paperille vastuualueesi ongelmat. Luokittele sitten jokainen niistä seuraavien kriteerien mukaan:

• sinun on suoritettava tehtävä itse;
  
• Voit jakaa vastuun tehtävän suorittamisesta alaisten kanssa;
  
• tehtävä voidaan delegoida kokonaan alaistensa hoidettavaksi.
  

Katso uudelleen niitä kohteita, jotka olet varannut itsellesi. Onko täällä ongelmia, jotka eivät todellakaan vaadi osallistumistasi? Voiko delegoitujen tehtävien suorittaminen edistää alaistenne kehittymistä?

Harkitse sitten ehdokkaita niiden tehtävien mahdollisiksi suorittajiksi, jotka aiot delegoida alaistensa hoidettavaksi. Heidän täytyy:

• sinulla on tarvittavat taidot;
  
• osoita kiinnostusta tätä toiminta-alaa kohtaan (ehkä he ovat jo kääntyneet sinuun samanlaisen työn pyynnön kanssa?);
  
• heillä on tarve kehittää taitojaan tietyllä alueella;
  
• on aikaa työskennellä tällaisen tehtävän parissa.

Yhdistä ehdokasluettelo tehtävän ominaisuuksiin (tärkeys, monimutkaisuus, vaikutus muihin organisaation prosesseihin ja toimintoihin). Valitse sopivin, näytä hänelle uuden työpaikan tarjoamat edut, esimerkiksi mahdollisuus tulla esimiesten huomioiduksi ja mahdollisuus urakehitykseen. Keskustele alaisen kanssa, millainen osallistumistaso on hänelle optimaalinen. Anna hänelle oikeus suorittaa hänelle osoitettuja tehtäviä parhaaksi katsomallaan tavalla (vaikka tämä olisi osittain eri mieltä kanssasi). Omista virheistä oppiminen on tehokkain tapa useimmille ihmisille kehittää kykyjään. Ja kauemmas:

• aloita urakoitsijan etsiminen organisaatiosi alimmalta tasolta alhaalta ylöspäin;
  
• jos sopiva henkilö ei ole välittömässä alaisuudessasi, hanki hänen välittömän esimiehensä suostumus;
  
• keskustele johtajan kanssa, jolle aiot siirtää vastuuta; jos tehtävä on monimutkainen, yritä jakaa tehtävä useisiin pienempiin tehtäviin, jotka voidaan siirtää vielä alemmas;
  
• tunnista ihmiset, joille yrität tällä hetkellä olla antamatta tärkeitä tehtäviä; tunnista haluttomuutesi syyt - jos se on työntekijöiden riittämätön pätevyys, kehitä suunnitelma alaistensi tarvittavien kykyjen kehittämiseksi.

Varmista, että alaisensi ymmärtää, mitä haluat häneltä

Vastuun delegoinnissa on tärkeää varmistaa, että alainen ymmärtää selkeästi, mitä haluat antamalla hänelle tehtävän. Pyydä työntekijöitäsi luomaan järjestyskaavio, jossa kerrotaan yksityiskohtaisesti, mitä he tekevät. Pyydä heitä hahmottelemaan jokainen toiminta – esimerkiksi puhelimeen vastaaminen, maksulomakkeiden täyttäminen, vaihtopyyntöjen käsittely – vaihe vaiheelta. Jos luulet sen olevan helppoa, olet väärässä. Yritä tehdä itsellesi jonkinlainen suunnitelma, kuten: "Kuinka teen kahvia." Kun työntekijäsi alkavat tehdä tällaisia ​​kaavioita, heidän työnsä tulee heille selvemmäksi ja hyödytön tai tuottamaton toiminta on helpompi tunnistaa. Opeta heitä esittämään kysymys: "Onko tämä välttämätöntä yrityksen eduksi?"; kannustaa heitä puhumaan sinulle takaisin. Jos he tekevät virheen, korjaat ne ja pystyt selittämään, mikä virhe oli. Tulet kuitenkin yllättymään kuinka usein he ovat oikeassa! Tehdäksesi odotuksesi selväksi alaisellesi, kun asetat tavoitteita kullekin projektille tai tehtävälle, määritä:

• milloin tehtävä on suoritettava;
  
• mitä erityisiä ohjeita ja ohjeita alaiselle tarvitaan työn suorittamiseen;
  
• milloin ja missä muodossa haluat nähdä edistymisraportin;
  
• mitä haluat lopputuloksen olevan.

Keskustele toimeksiannosta urakoitsijan kanssa ja vastaa hänen mahdollisiin kysymyksiin. Älä lopeta keskustelua ennen kuin olet varma, että keskustelukumppani ymmärtää täysin, mitä haluat häneltä. Alaiset ovat usein haluttomia esittämään kysymyksiä, joita syntyy työn aikana, koska he pelkäävät näyttävänsä epäpäteviltä.

Luo järjestelmä ohjeiden etenemisen seurantaan

Esimiehen harjoittama valvonta toimeksiannon suorittamisen aikana rajoittuu erilaisten tietojen käyttämiseen työn tilan seurantaan ja henkilökohtaisen tuen ja tarvittavien resurssien tarjoamiseen sekä tarvittaessa työprosessin säätämiseen. Johtajalle on toisaalta tärkeää, että se ei ylitä sovittua kontaktin tasoa projektin kanssa eikä häiritse sen toteuttamisen etenemistä; toisaalta alaisen tulee luottaa esimiestensä oikea-aikaiseen tukeen. Ei riitä, että osavuosikatsauksille ja esiintyjien loppuraporteille asetetaan vain päivämäärät: usein he eivät arvioi tarkasti kykyään suorittaa määrätty työ tehokkaasti ja ajallaan. Siksi sovi alusta alkaen, että alaisten ei pitäisi epäröidä ilmoittaa sinulle esiin tulevista ongelmista eivätkä odota, kunnes ne muuttuvat uhkaaviksi. Jos huomaat, että määrätyn tehtävän toteutus ei sovi asetettuihin määräaikoihin tai tehtävää ei suoriteta riittävän laadukkaasti, käytä seuraavia suosituksia:

• kun suunnitelmien ja todellisuuden väliset erot ovat merkityksettömiä, pyydä alaisiasi poistamaan itsenäisesti kaikki "karkeudet" tai poikkeamat alkuperäisestä aikataulusta;
  
• jos erot ovat suuria, keskustellaan yhdessä vallitsevasta tilanteesta ja kehitetään toimenpiteitä sen korjaamiseksi. Saatat joutua tekemään muutoksia työsi organisointiin tai houkuttelemaan lisäresursseja tavoitteesi saavuttamiseksi.

Samalla sinun on estettävä kaikki ns. "käänteisen delegoinnin" yritykset, kun alaiset tavalla tai toisella "palauttavat" siirretyt tehtävät johdolle. Tyypillinen tilanne: alainen ilmoittaa johtajalle vaikeuksistaan ​​täyttää valmistetun raportin viimeistä osaa. Katsomatta työstään ylös pomo (ei halua tuhlata aikaa "huolimattoman" alaisen ohjeistamiseen) sanoo: "Jätä raportti minulle, teen sen itse." Tulos? On olemassa riski, että johtaja kohdata saman tilanteen laatiessaan seuraavaa raporttia alaisilleen. Kuinka välttää tällainen ansa? Jos työntekijällä on vakavia ongelmia toimeksiannon suorittamisessa, keskustele hänen kanssaan tämän hetkisestä tilanteesta, kannusta häntä aktiivisesti etsimään tarvittavia ratkaisuja ja tue hänen suunnittelemiaan toimenpiteitä. Jos lopulta huomaat, että tehtävä on todellakin tämän työntekijän kykyjen ulkopuolella ja väliintuloon puuttuminen on täynnä vakavia komplikaatioita, siirrä tehtävä kokeneemmalle alaiselle. Joka tapauksessa sinun ei pidä ottaa asiaa itse. Älä tee alaisille delegoitua työtä uudelleen, vaikka et olisikaan tyytyväinen tulokseen. Ilmoita mistä ja miksi et pidä, pyydä tekemään kaikki uudelleen.

Tehdyn työn arviointi on välttämätön askel monissa organisaatioissa. Kun jaat tehtäviä alaisille, on erittäin tärkeää korostaa, että työtä arvioitaessa tulos on ensiarvoisen tärkeä, kun taas sen saavuttamistavat ovat vähäisemmät. Tietysti esimiehen on tiedettävä, mitä menetelmiä alainen käytti ohjatakseen oppimisprosessiaan, mutta tulos on otettava huomioon ensin. Älä koskaan anna toimeksiannon suorittavan tuntea, että hänen tapansa tehdä asioita on huono vain siksi, että siitä ei ole sovittu kanssasi. Käytetyistä menetelmistä puhuttaessa on viisasta pyytää alaista ensin pohtimaan, mitä voitaisiin tehdä toisin, jos hän ottaisi saman tehtävän uudelleen. Tämä keskustelu voi olla erittäin hedelmällistä ja hyödyllistä sekä työntekijällesi että sinulle. Lopuksi, tässä viimeisessä vaiheessa, älä unohda tunnustaa ja arvostaa toimeksiannon suoran suorittajan saavutuksia. Jos työ sujui huonommin kuin haluaisit, etsi syitä ensinnäkin itse delegointiprosessiin, siihen, miten onnistuit, etsi omia virheitäsi, älä alaisen virheitä. Kun olet tunnistanut epäonnistumisen syyn, ota siitä opiksi ja tee tarvittaessa tarvittavat muutokset tuleviin tehtäviin. Osoita syytökset ensisijaisesti itsellesi. Tekemällä tämän voit itse oppia jotain.

Johda myötätunnolla

Alaistensa johtaminen myötätunnolla ja empatialla on avain onnistuneeseen delegointiin. Myötätuntoiselle johtajuudelle on ominaista avoimuus, vastaanottavaisuus uusille ideoille, rehellisyys, ihmisistä välittäminen ja kunnioitus. Johtaja, joka osoittaa empatiaa alaisilleen, tietää, että hänen päätehtävänsä on luoda heissä visio yhteisestä valoisasta tulevaisuudesta ja ohjata heitä tähän suuntaan.

Organisaatiot, joissa johtajilla on liikaa valtaa käsissään, luovat ilmapiirin, joka on vihamielinen ajatukselle vastuun siirtämisestä. Avointa tiedonvaihtoa on rajoitetusti ja innovaatiomahdollisuudet ovat vähäiset. Vain keskinäisen luottamuksen ympäristössä ihmiset voivat kokeilla uusia ideoita ja ottaa riskejä.

Työntekijöiden tulee tietää: johto haluaa heidän osallistuvan yhteiseen asiaan, he ovat valmiita kuuntelemaan, tukemaan ja auttamaan ideoidensa toteuttamisessa. Johtajien tulee puolestaan ​​luottaa alaisiinsa ja toisiinsa.

Delegoinnin liikkeellepanevana voimana on halu ottaa käyttöön aloite, jossa on mahdollista parantaa organisaation toimintaa ja parantaa sen työn laatua.

JÄLKIKIRJOITUS
Ei kovin onnistuneen raportin kirjoittamiskokemuksen jälkeen Aleksei Pavlovich tajusi: voidakseen työskennellä tehokkaasti hänen täytyi luottaa enemmän työntekijöihinsä ja luottaa heihin. Kokeile Aleksei Pavlovitšin tavoin delegoida osa velvollisuuksistasi - niin näet: työstäsi tulee helpompaa ja työntekijöilläsi on mahdollisuus ammatilliseen kasvuun.

Huomautuksia

1. Kehityskeskukset tarjoavat esimiehille mahdollisuuden arvioida toistensa toimintaa erityisen asteikon mukaisesti keinotekoisesti simuloiduissa johtamistilanteissa.

2. Valmennus (englannin sanasta coach - treenata, harjoitella) sisältää tietyllä esimiehellä kehittyneen johtamistyylin diagnosoinnin, suunnitelman laatimisen yhdessä konsultin kanssa tarvittavien ominaisuuksien muodostamiseksi ja toiminnan dynamiikan seurantaa. niiden kehitystä säännöllisissä kokouksissa. Toisin kuin kehityskeskukset, jotka on suunniteltu eritasoisille esimiehille, valmennus on tarkoitettu ensisijaisesti ylimmille esimiehille.