Organisaatiokulttuurin vaikutus dow-tiimin johtamiseen. Esiopetuslaitoksen organisaatiokulttuurin muodostaminen on askel kohti tehokasta johtamista. Saavutushalua ja yrittäjähenkeä

Ladata:

Esikatselu:

Mikä tahansa organisaatio on monimutkainen organismi, jonka elämänpotentiaalin perusta on kulttuuri – työntekijöiden hyväksymät ja yhteiset arvot, normit ja asenteet. Organisaatiokulttuuri on melko voimakas lähde yrityksen tehokkuuden lisäämiseen tai vähentämiseen. Kuten kokemus osoittaa, nykyaikaisissa olosuhteissa tehokkaimpia ovat yrityssuhteet organisaatiossa, eli yrityskulttuuri.

Organisaatiokulttuurin kysymys on suhteellisen uusi ja vähän tutkittu maassamme ja ulkomailla. Jopa Yhdysvalloissa tämän ongelman tutkimus alkoi vasta 1980-90-luvuilla ja Venäjällä vielä myöhemmin. Siksi on tullut aika tutkia vakavasti organisaation toimintaa organisaatiokulttuurin näkökulmasta. Kiinnostusta tätä ongelmaa kohtaan osoittavat johtajien ja asiantuntijoiden pyynnöt sekä organisaatioiden todelliset tilaukset toteuttaa tutkimusprojekteja.

Nyky-Venäjällä organisaation sisäisen kulttuurin tutkimuksen relevanssi johtuu viimeisen kahdenkymmenen vuoden aikana tapahtuneista perustavanlaatuisista muutoksista politiikan ja talouden alalla. Siirtyminen valtiosta yksityisomistukseen, yritysten aseman muutos, teollisuusriippuvuuden poistaminen, itsenäinen pääsy kansainväliselle areenalle - kaikki tämä pakotti etsimään tehokkaampia organisaatiorakenteita ja ottamaan käyttöön progressiivisia kollektiivisten suhteiden muotoja. .

Organisaatiokulttuurin tutkimisen ongelma ei ole uusi ja juontaa juurensa M. Weberin, F. Taylorin, A. Fayolin, G. Fordin, G. Emmersonin opetuksiin, jotka kuuluvat klassiseen johtamiskouluun.

Taylorista voidaan puhua johtamistieteen isänä. Hänen tutkimuksensa painopiste on koko organisaatiossa, ei vain yksittäisten yksiköiden tai organisaation jäsenten tuottamassa työssä. Tämän ansiosta voimme puhua Taylorin lähestymistavasta sekä organisaatioon kokonaisuutena että organisaatiokulttuuriin mekanistisena, jossa ihminen ei ole yksilö, jolla on tietty käyttäytyminen, tarpeet ja motivaatiot, vaan vain pieni osa johtamismekanismia.

A. Fayolin hallinnollinen johtaminen keskittyy esimiehiin ja heidän suorittamiinsa tehtäviin. Hän väitti myös, että menestyneiden johtajien on sovellettava tiettyjä johtamisperiaatteita näihin toimintoihin. Näin ollen A. Fayolin hallinnollisesta johtamisesta voidaan puhua keskittyvän korkeimpaan johtamistasoon, mikä puolestaan tiettyjen periaatteiden kautta muokkaa sen organisaation kulttuuria. Näissä periaatteissa hän totesi yrityshengen tärkeyden, työntekijöiden aloitteellisuuden kannustamisen ja kiinnitti huomiota oikeudenmukaisuuteen ja työntekijän palkitsemiseen onnistuneesta työstä. Hän kuitenkin selvensi, että työntekijäryhmän edut eivät saa nousta organisaation etuja korkeammalle.

Organisaatiokulttuuri on järjestelmä sosiaalisesti edistyksellisistä muodollisista ja epävirallisista toimintasäännöistä ja normeista, tavoista ja perinteistä, yksilö- ja ryhmäintresseistä, tietyn organisaatiorakenteen henkilöstön käyttäytymisominaisuuksista, johtamistyylistä, työntekijöiden työoloihin tyytyväisyyden indikaattoreista, työolojen tasosta. työntekijöiden keskinäinen yhteistyö ja yhteensopivuus keskenään ja organisaation kanssa, kehitysnäkymät. Ihmisen organisaatiokulttuuriin vaikuttavat tavat ja taipumukset, tarpeet ja kiinnostuksen kohteet, poliittiset näkemykset, ammatilliset intressit, moraaliset arvot ja temperamentti. Organisaatiokulttuurin komponenttien elementtejä ovat seuraavat persoonalliset ominaisuudet: positiivinen reaktio vallanpitäjiä kohtaan, halu kilpailla, taivutuskyky, halu toimia epävirallisen johtajan roolissa, suvaitsevaisuus rutiininomaista hallintotyötä kohtaan.

Kirjallisten lähteiden analyysi osoittaa, että tämä käsite syntyi vasta 1900-luvun 80-luvulla. Organisaatiokulttuuria tutkivat tutkijat ovat yrittäneet määritellä ja erottaa kahden toisiinsa liittyvän käsitteen: "ilmasto" ja "kulttuuri" merkitykset organisaation kontekstissa. Useimmat tutkijat ovat tulleet siihen tulokseen, että kulttuuri on organisaation vakaampi ja kestävämpi ominaisuus, ja sitä on vaikeampi diagnosoida ja arvioida. Kun organisaatioilmapiiriä voidaan mitata kvantitatiivisesti kyselyllä yrityksen työntekijöitä erityisillä kyselylomakkeilla, kulttuuria voidaan mitata laadullisesti vain soveltamalla monimutkaisia etnografian ja antropologian tutkimusmenetelmiä.

Organisaatiokulttuuriin liittyy tunne organisaatioon kuulumisesta riippumatta päivittäisen työympäristön viihtyvyyden asteesta, ja monet tutkijat tulevat siihen tulokseen, että organisaatiokulttuuri on niin vaikeaselkoinen, että edes yrityksen työntekijät eivät itse osaa sanoa, mitä tarkalleen. se on.

Ihminen muodostaa perustan mille tahansa organisaatiolle, joka itse on luotu ihmistä varten. Organisaatiokulttuurin kirjo, jonka ihminen tuo organisaatioon, on hyvin laaja, sen määrää jokaisen ihmisen ainutlaatuisuus.

Ihmisen organisaatiokulttuurin erityispiirteitä ovat, että se on yksilön yksilöllisyyden ja ympäristön funktio. Lisäksi käyttäytyminen, persoonallisuus ja ympäristö vaikuttavat toisiinsa. Ihmisen organisaatiokulttuuriin vaikuttavat tavat ja taipumukset, tarpeet ja kiinnostuksen kohteet, poliittiset näkemykset, ammatilliset intressit, moraaliset arvot ja temperamentti. Ihmisen vakaa, pysyvä luonteenpiirre on itsepäisyys. Jotkut ihmiset ovat itsepäisempiä kuin toiset. Onko mahdollista mitata tätä tai muuta persoonallisuusparametria? Nykyään ei ole vielä mittayksiköitä, mutta niiden ilmenemistä on mahdollista arvioida verrattuna muihin ihmisiin.

Ihmisen hyvinvointi perustuu seuraaviin persoonallisuuden piirteisiin:

positiivinen reaktio viranomaisille. Valta on välttämätön ilmiö organisaatioissa. Ollakseen tehokas johtajalla on oltava lähestymistapa yksilöön välttääkseen negatiiviset reaktiot vallassa oleville. Yksilön tulee kunnioittaa auktoriteettia johtajuuden pakollisena ominaisuutena;
halu kilpailla. Rajalliset resurssit ovat yleisiä organisaatioissa. Työntekijöiden kaikilla tasoilla on kilpailtava muiden vastaavien työntekijöiden kanssa löytääkseen parhaan ratkaisun resurssien allokoinnissa: henkilöstö, materiaalit, budjetti, laitteet. Kilpailu voi ilmetä tuotteiden myynnissä, neuvotteluissa, lobbauksessa, keskusteluissa;
kyky suostutella. Persoonallisuuden rooli edellyttää, että ihminen usein ilmaisee ajatuksensa ja puhuu julkisesti. Hänen on oltava vakuuttunut ajatuksistaan ja mielipiteistään, tämä mahdollistaa vaikuttamisen;
halu toimia epävirallisen johtajan roolissa. Ihmisen tulee pyrkiä erottumaan muiden joukosta eri toiminta-aloilla. Ihmisen on näytettävä rooleja. Mitä enemmän rooleja henkilö voi hallita, sitä korkeampi on hänen organisaatiokulttuurinsa taso;
suvaitsevaisuutta rutiininomaiseen hallintotyöhön. Minkä tahansa tason johtotehtävät edellyttävät, että henkilö kiinnittää tietyn määrän huomiota laskelmiin, paperityöhön, esittelytoimintoihin, kirjeenvaihdon lukemiseen ja vastaamiseen sekä puheluihin. Henkilö voi olla tyytymätön tällaisiin tehtäviin, mutta hänen on hyväksyttävä ne välttämättömänä velvollisuutena. Negatiivisen persoonallisuuden tilan ilmentymä voi olla turhautuminen, ts. ihmisen tietoisuuden ja käyttäytymisen jatkuva epäjärjestys (spontaani aggressiivisuus), joka ilmenee ihmisen perustarpeiden pitkäaikaisen tukahduttamisen yhteydessä. Turhautuneisuuden tila voidaan voittaa vain psykologien avulla.

Jos organisaatiokulttuuri on jo muodostunut, on erittäin tärkeää varmistaa sen jatkuva ylläpito. Monissa tapauksissa tämä tehtävä on uskottu henkilöstöhallinnon palveluille. Valintaprosessi, suoritusten arviointikriteerit, palkitsemisjärjestelmä, henkilöstön koulutus, urakehitys, eteneminen ja rotaatio varmistavat, että valitut ehdokkaat vastaavat yrityksen organisaatiokulttuuria.

Kulttuuria makro- ja mikrotasolla luonnehtivien ja määrittelevien kriteerien tunnistamiseen on monia lähestymistapoja.

F. Harris ja R. Moranehdottaa organisaatiokulttuurin harkitsemista kymmeneen ominaisuuteen perustuvan:

Tietoisuus itsestäsi ja paikkastasi organisaatiossa(jotkut kulttuurit arvostavat työntekijän sisäisten mielialojensa salailua, toiset rohkaisevat niiden ilmentymistä ulospäin; joissakin tapauksissa itsenäisyys ja luovuus ilmenevät yhteistyön ja toisissa individualismin kautta);

Viestintäjärjestelmä ja viestintäkieli(suullisen, kirjallisen, ei-sanallisen viestinnän käyttö, "puhelinlaki"; ammattikieltä, lyhenteet vaihtelevat toimialan, organisaatioiden toiminnallisen ja alueellisen kuuluvuuden mukaan);

Ulkonäkö, pukeutuminen ja itsensä esittely työssä(erilaiset univormut ja työvaatteet, bisnestyylit, siisteys, kosmetiikka, hiustyyli jne. vahvistavat monien mikrokulttuurien olemassaolon);

Mitä ja miten ihmiset syövät, tavat ja perinteet tällä alueella(työntekijöiden ruokailun järjestäminen; ihmiset tuovat ruokaa mukaan tai käyvät kahvilassa organisaation sisällä tai ulkopuolella; ruokatuet; syövätkö eri tasoiset työntekijät yhdessä vai erikseen jne.);

Tietoisuus ajasta, suhtautuminen siihen ja sen käyttöön(työntekijöiden tarkkuusaste; tilapäisten aikataulujen noudattaminen ja palkkiot tästä);

Suhteetihmisten välillä (iän ja sukupuolen, aseman ja voiman, viisauden ja älykkyyden, kokemuksen, arvon, uskonnon ja kansalaisuuden jne. mukaan);

Arvot (joukko ohjeita, mikä on hyvä ja mikä on huono) ja normit (joukko tietyntyyppistä käyttäytymistä koskevia oletuksia ja odotuksia) - mitä ihmiset arvostavat organisaatioelämässä (asemansa, tittelinsä, itse työnsä jne.) ja kuinka näitä arvoja ylläpidetään;

Usko johonkin ja asenne tai taipumus johonkin(usko johtajuuteen, menestymiseen, omiin vahvuuksiin, keskinäiseen apuun, eettiseen käyttäytymiseen, oikeudenmukaisuuteen jne.; asenne kollegoihin, asiakkaisiin ja kilpailijoihin, pahaan ja väkivaltaan, aggressio; uskonnon ja moraalin vaikutus jne. ..);

Työntekijöiden kehittämisprosessi(mielitön tai tietoinen työn suorittaminen; luottaa älykkyyteen tai voimaan; työntekijöiden tiedottaminen; lähestymistavat syiden selittämiseen jne.);

Työmoraali ja motivaatio(työasenne ja vastuullisuus; työpaikan siisteys; suorituksen arviointi ja palkitseminen; yksilö- tai ryhmätyö;).

Nämä organisaation kulttuurin ominaisuudet yhdessä heijastavat ja antavat merkityksenorganisaatiokulttuurin käsitteet.

Pääasiallisia on useitaorganisaatiokulttuurin merkkejäjoilla ne eroavat toisistaan:

♦ sen päätavoitteiden heijastus organisaation tehtävässä;

♦ keskittyä yrityksen henkilökohtaisten tai tuotantoongelmien ratkaisemiseen;

♦ ihmisten uskollisuus tai välinpitämättömyys organisaatiota kohtaan;

♦ voiman lähde ja rooli;

♦ johtamistyylit, työntekijöiden arviointimenetelmät;

♦ suuntautuminen itsenäisyyteen, riippumattomuuteen tai alaisuuteen;

♦ ryhmä- tai yksilötyömuotojen ja päätöksenteon suosiminen;

♦ yhteistyön tai kilpailun, konformismin ja individualismin vallitsevuus;

♦ riskien hyväksymisaste, alisteisuus suunnitelmille ja määräyksille;

♦ suuntautuminen vakauteen tai muutokseen.

Miten työntekijät näkevät organisaatiokulttuurin kymmenen osatekijää?

Vastaus tähän kysymykseen on erittäin tärkeä esimiehille, sillä se vaikuttaa työtyytyväisyyteen. On hyödyllistä analysoida, tuntevatko työntekijät oppilaitoksensa organisaatiokulttuurin, kuinka selkeitä tavoitteet ovat heille, mitä organisaatio heiltä odottaa jne. Työtyytyväisyys määritellään tehokkaaksi vastaukseksi ympäristöön. Se liittyy siihen, mikä on palkitsemisjärjestelmä, mitkä ovat konfliktien ratkaisutavat, mitä työntekijä ajattelee organisaation häneltä odottavan ja kuinka tyytyväinen hän on siihen.

Vaikka käsitteet "organisaatiokulttuuri" ja "työtyytyväisyys" liittyvät toisiinsa, on syytä pitää mielessä, että "organisaatiokulttuuri" on kuvaava termi, kun taas "työtyytyväisyys" on arvioiva termi, ts. mitattavampi.

Organisaatiokulttuurilla on merkittävä rooli laitoksen toiminta-, selviytymis- ja hyvinvointisuunnitelmassa. Se kattaa suurimman osan ryhmän henkisen ja aineellisen elämän ilmiöistä: sitä hallitsevat moraalinormit ja arvot, hyväksytyt käytännesäännöt, rituaalit, tuotteiden tai palveluiden laatustandardit. Erilaisten analyysin perusteella määriteltiin erilaisia määritelmiä käsitteelle "organisaatiokulttuuri": "Organisaatiokulttuuri on yrityksen historian aikana muodostunut elämäntapa, sen "geenipooli", joten puhua. Samaan aikaan organisaatiokulttuurin ilmiön piirteet eivät liity niinkään arvojen julistamiseen (tämä tehtiin aiemmin), vaan niiden todelliseen tarkoituksenmukaiseen sisällyttämiseen johtamisjärjestelmään” (A. Ageev, M. Grachev); "Organisaatiokulttuuri on järjestelmä ideoita, symboleja, arvoja ja käyttäytymismalleja, jotka jakavat kaikki tiimin jäsenet" (N. Lemaitre); "Organisaatiokulttuuri on aineellisten ja henkisten arvojen, ilmentymien, toistensa kanssa vuorovaikutuksessa, tietylle organisaatiolle luontainen järjestelmä, joka heijastaa sen yksilöllisyyttä ja käsitystä itsestään ja muista sosiaalisessa ja aineellisessa ympäristössä, ilmentyy käyttäytymisessä, vuorovaikutuksessa, itsensä havainnoissa ja ympäristö” (V.A. . Spivak); ”ilmapiiri, jossa olemme, kaikki, mikä meitä ympäröi, mitä (kenen) kanssa olemme tekemisissä työssämme; kaikki aineellisen ja henkisen elämän ilmentymät - kaikkea voidaan pitää heijastuksena, organisaatiokulttuurin ilmentymänä" (E.L. Katasonova); "Organisaatiokulttuuri on millä tahansa tiedon tai toiminnan alalla saavutettu kehitystaso, joten mitä ystävällisemmin, vastuullisemmin ja suurella intohimolla esikoulun oppilaitoksen yhtiö toimii, mitä korkeampi organisaatiokulttuuri on, sitä houkuttelevammaksi tämä laitos tulee lapsille, vanhemmille, kasvattajille ja kutsutuille asiantuntijoille" (M.A. Aralova).

Tutkimusanalyysi osoittaa, että organisaatiokulttuurin käsitteellä on yhtenäisiä, yleisesti hyväksyttyjä tulkintoja. Organisaatiokulttuuri sisältää hankittuja käyttäytymis- ja ajattelumuotoja, yleisiä ja standardoituja. Organisaatiokulttuuri muuttuu ajan myötä, sille on ominaista sekä jatkuvuus (perinteiden assimilaatio) että vaihtelevuus, uuden luominen.

Esiopettajien organisaatiokulttuuri määritellään kollektiiviseksi arvoksi, joka varmistaa esiopetuksen laadun saavuttamisen, mikä määrittää suhteiden luonteen, kommunikoinnin, opettajan yksilöllisen tyylin ja oppilaitoksen yleisen yrityskuvan. Esiopettajien organisaatiokulttuurin määritelmä perustui V.A. Spivakin mukaan organisaatiokulttuuri on aineellisten ja henkisten arvojen järjestelmä, tietylle organisaatiolle luontaisia ilmiöitä, jotka heijastavat sen yksilöllisyyttä, joka ilmenee käyttäytymisessä ja vuorovaikutuksessa.

Opettajien organisaatiokulttuuri on ensimmäinen askel esikoulun organisaatiokulttuurin saavuttamiseen tähtäävässä johtamisjärjestelmässä. Esikoulun organisaatiokulttuuri toteutuu henkilökohtaisesti, jolloin johtamisjärjestelmän mukaiset yksilölliset arvot yleistyvät ja varmistavat koulutusprosessin tehokkuuden. Ymmärrämme esikoulun organisaatiokulttuurin johtamisjärjestelmän tuloksena, joka heijastaa johtamisjärjestelmään sisältyviä yrityksen arvoja.

On selvää, että voimme puhua pedagogisesta kokonaisuudesta vasta, kun tiimi saavuttaa korkeimman kehitystason. Tässä tapauksessa hänen toiminnalleen on ominaista:

Keskity harmoniseen ratkaisuun ongelmiin, jotka liittyvät korkeiden koulutustulosten saavuttamiseen, koulun opetuspotentiaalin kehittämiseen, opettajien ammattitaidon lisäämiseen ja opetushenkilöstön itsensä kehittämiseen;

Organisaatio, eli kyky muodostaa yhteisistä toimista järkevä rakenne ja rakentaa se joustavasti uudelleen muuttuvissa olosuhteissa. Samalla tiimin organisointiasteen määrää sen jäsenten vastuullisuus, tiimityö ja osallistuminen.
johdolle;

Koheesiolla tarkoitetaan opetushenkilöstön kykyä vastustaa negatiivisia sisäisiä ja ulkoisia vaikutuksia ja ylläpitää optimaalista vuorovaikutuksen rakennetta. Korkean koheesion tason saavuttaminen riippuu arvoorientaatioiden yhtenäisyydestä, yhteensopivuudesta ja joukkueen mahdollisesta vakaudesta.

Opettajakunta on äärimmäisen monimutkainen organismi, joka elää synergian lakien mukaan. Toisin sanoen, kuten millä tahansa monimutkaisella avoimella ja jatkuvasti kehittyvällä järjestelmällä, sillä on itseorganisoitumisen ominaisuus, ts. sisäinen kyky kasvaa itsessään, "rakentaa" uusille, selviytymiselle välttämättömille ominaisuuksille. Tämä ei voi olla pelkästään (eikä niinkään) uusia luovia ryhmiä, yhdistyksiä jne., vaan pääasiassa uusia suhteita, tiimin uutta ymmärrystä tehtävästään, uusia arvojärjestelmiä, normeja, uskomuksia, uusia rituaaleja ja sääntöjä . Jotta nämä tuoreet rakenteet ja ominaisuudet syntyvät, tarvitaan useita ehtoja, nimittäin:

Vanhan järjestelmän kriisi (tässä voimme varmuudella sanoa, että ei vain yksittäinen koulu, vaan koko venäläinen koulutus on pysyvässä kriisitilassa);

Järjestelmässä pitää olla lähde uusien ominaisuuksien syntymiselle, mutta itseorganisaation käynnistämismekanismia vahvistetaan lisäksi "ulkopuolelta" (opetushenkilöstön tulee olla valmis muutoksiin, tiedostettu niiden tarpeellisuus, olla potentiaalisia kehittymismahdollisuuksia , ja samalla niiden toteuttaminen edellyttää oppilaitoksen hallinnon tiettyä tahtoa ja tukea);

Kestävyyden saavuttamiseksi uuden rakenteen on "selvittävä" omillaan (uusien muodostelmien on oltava kysyttyjä, elinkelpoisia ja toimivia todellisuudessa, eikä niitä saa tukea keinotekoisesti);

Järjestelmän uusien ominaisuuksien painopiste synergiaperiaatteissa - yhteistyö, yhteisöllisyys, yhteisluominen (ja nämä periaatteet eivät toimi vain yhteisen koulutustoiminnan olosuhteissa, vaan ulottuvat myös muille elämänalueille - vapaa-aikaan, arkeen, kulttuuriin) .

Toiminnallisesti organisaatiokulttuuri auttaa ratkaisemaan seuraavat tehtävät:

Koordinoi opettajien ammatillista toimintaa vakiintuneiden sääntöjen ja menettelyjen mukaisesti;
- motivoida työntekijöiden toimintaa oikeaan suuntaan ja rytmiin osoittamalla heille edistyviä ja negatiivisia kehityssuuntauksia;
- profiilitoimintoja, hankkia tunnusomaisia eroja muista oppilaitoksista (positiivisessa mielessä);
- välttää ammatillisia illuusioita.

Oppilaitoksen organisaatiokulttuuri pystyy toteuttamaan monia muita johtamistoimintoja, mutta jokaisessa esikoulussa ei ole asianmukaista potentiaalia. Organisaatiokulttuurin alhainen taso ei vain estä oppilaitoksen kehitystä, mutta ei myöskään anna opetushenkilöstön tunnistaa itseään ja käyttää kykyjään lasten edun mukaisesti. Lisäksi tiimi voi elää sosiaalisten ja ammatillisten illuusioiden ympäristössä, joilla ei ole mitään tekemistä todellisuuden kanssa.

Yksi laitoksen organisaatiokulttuurin tärkeimmistä näkökohdista on se, että opettajilla ja psykologeilla on valmiudet ja taidot tutkia lapsen kehitystä erilaisissa toiminnoissa ja esimiehellä ja metodologilla on valmiudet tutkia erilaisten lasten kehitystä. pedagogisen toiminnan tyypit. Organisaatiokulttuurin taso, joka luonnollisesti vaikuttaa esikoulun positiiviseen kehitykseen, puolestaan riippuu sen kehitystasosta. Tässä ei ole ristiriitaa: parantamalla organisaatiokulttuuria parannamme tiimin ammatillisia ja organisatorisia valmiuksia, ja ne puolestaan johtavat laitoksen organisaatiokulttuurin suurempaan paranemiseen.

Nykyaikainen koulutusjohtamisen tiede ohjaa johtajia radikaaliin organisaatio- ja johtamisrakenteen muuttamiseen ja siihen, että koulutusprosessin laadun hallinnan parantamiseksi siihen sisällytetään erilaisia työryhmiä, jotka koostuvat asiantuntijoista, jotka pystyvät arvioimaan monia näkökohtia realistisesti. toimielimen toiminnasta ja erityisesti sen organisaatiokulttuurin tasosta. Tätä tasoa käyttämällä voidaan puolestaan määrittää melko tarkasti, missä kehitysvaiheessa oppilaitos on. Näistä vaiheista on mielestämme järkevää antaa lyhyt kuvaus suhteessa organisaatiokulttuurin erityispiirteisiin kussakin niistä.

Design

toimintaa

vanhempi

opettaja

esikoulu-

toimielimiin

muodostus

organisatorinen

kulttuuri

tiimi.
Kirjallisuuslähteiden analyysi osoittaa, että periaatteessa tutkijat kuvaavat johtamista toimintojen kautta. Mielestämme tuottavampi lähestymistapa on sellainen, jossa organisaatiokulttuurin johtamista tarkastellaan prosessina, joka sisältää useita vaiheita: motivoiva - informatiivinen, diagnostinen, suunnittelu ja ohjaava. Tarkastellaanpa tarkemmin organisaatiokulttuurin johtamistoimintojen sisältöä kussakin vaiheessa. Aloitetaan kuvauksella motivaatio- ja tiedotusvaiheesta, joka sisältää vanhemman kouluttajan tietoisuuden organisaatiokulttuurin ulkoisista ja sisäisistä tekijöistä. Sellaisen analyysin tarpeen määrää se, että päätekijöiden vaikutuksen voimakkuuden ja luonteen huomiotta jättäminen voi johtaa organisaatiokulttuurin hallintatoimenpiteiden tehottomuuteen. Johtajalla on suuri vaikutus organisaatiokulttuuriin: hänen elämänarvoihinsa, ideaaliseen organisaatioon; imago ideaalisesta (tehokkaasta) organisaatiokulttuurista; johtamiskyky (tietoisuus johtamistoiminnan olemuksesta ja toteutetusta johtamistyylistä). Huomaa, että näiden tietojen rekisteröiminen aiheuttaa merkittäviä vaikeuksia johtajalle. Tosiasia on, että nämä ajatukset eivät aina ole tietoisia ja hän pitää niitä itsestäänselvyytenä. Lisäksi, kuten K. M. Ushakov toteaa, johtajien johtamissanakirjassa ei ole sanoja kuvaamaan organisaation kulttuuriin liittyviä ilmiöitä. Tarkastellaan seuraavan johtamistoiminnan vaiheen - diagnostiikka - sisältöä. On huomattava, että diagnostisista kysymyksistä on monenlaisia mielipiteitä
yrityskulttuuri. Niistä eniten keskusteltua ovat organisaatiokulttuuria täydellisimmin kuvaavien kriteerien (ulottuvuuksien) määrittely sekä parhaiden keinojen ja työkalujen etsiminen sen arviointiin. Erilaiset organisaation ominaisuudet, joita tutkijat ehdottavat käytettäväksi kriteereinä, näkyvät organisaatiokulttuurin typologioissa (Cameron - Quinn, T. Yu. Bazarova, V. R. Vesnin jne.). mallit, joiden avulla voimme ymmärtää kulttuurin vaikutusta organisaation tehokkuuteen (V. Sathe, T. Peters ja R. Waterman, T. Parsons, R. Quinn ja J. Rohrbach jne., indikaattorit, joihin organisaatiokulttuuri vaikuttaa suoraan: henkilöstön vaihtuvuus, työhön sopeutumisen ajoitus ja onnistuminen, sosiopsykologinen ilmapiiri jne. Runsas valikoima organisaatiokulttuurin ulottuvuuksia ja menetelmiä sen diagnosoimiseksi osoittaa toisaalta, että ongelma on hyvin kehittynyt ja toisaalta epävarmuustilanteita on monia.Tutkijat huomauttavat, että kaikkia organisaatiokulttuurin monia ulottuvuuksia ei ole järkevää tutkia - sinun on tutkittava vain niitä näkökohtia, jotka liittyvät tiettyyn ongelmaan, on myös suositeltavaa käyttää samanaikaisesti useita arviointityökaluja... Vanhemman kouluttajan mahdollisia vaikeuksia ovat: valinta useista tarvittavista kriteereistä ja indikaattoreista, merkittävät aikakustannukset diagnostiikan suorittamiseen, diagnostisten toimenpiteiden monimutkaisuus, joissain tapauksissa ei aina ole viittauksia sopeutumiseen ja soveltamisen tehokkuus käytännössä, metodologiset perusteet ovat ristiriitaisia, eikä erityisissä lähestymistavoissa ole standardoituja menetelmiä. Organisaation vanhempi kouluttaja tuntee hyvin olemassa olevan kulttuurin ja jotkin sen puolet ovat hänelle itsestäänselvyyksiä ja voivat siksi jäädä huomiotta analysoinnissa. Kulttuurin nykytilan analyysi antaa meille mahdollisuuden määrittää strategian sen hallintaan ja tehdä päätöksiä toimista, joiden avulla voimme siirtyä
nykyisestä tilasta haluttuun, mikä vastaa johtamistoiminnan suunnitteluvaihetta. Kolme kulttuurinhallintastrategiaa ovat yleisesti hyväksyttyjä: muodostuminen, ylläpito (vahvistaminen) ja muutos. Kirjallisuudessa kuvataan myös organisaatiokulttuurin suunnittelun vaiheita: vanhempi kouluttajan ideologisten konstruktien rakentaminen, jossa organisaatiokulttuuri muodostuu; organisaatioideologian luominen kielessä ja symboleissa; suunnitella tapoja edistää vahvoja alakulttuureja, vahvistaa olemassa olevia merkittäviä kulttuurin näkökohtia; suunnitella tapoja muuttaa tiettyä kulttuurista esitystä laajassa kulttuurikontekstissa merkittävän ajanjakson aikana; suunnitella haluttu mielikuva organisaatiokulttuurista (idea missiosta, tavoitteet, toimintaperiaatteet, käyttäytymisnormit). Organisaatiokulttuurin muutosten suunnittelussa ja onnistuneessa toteuttamisessa on myös tärkeää ymmärtää, mitä vanhemman kouluttajan ponnisteluja ja organisaation resursseja niiden toteuttaminen vaatii ja mitkä ovat muutoksen pääsuunnat. Kirjallisia lähteitä analysoimalla voidaan todeta, että mitä merkittävämpiä muutokset ovat, sitä enemmän koulutusorganisaatioon se vaikuttaa ja sitä enemmän niiden toteuttamiseen tarvitaan (myös tilapäisiä) resursseja. Muutoksia toteutettaessa voi syntyä vaikeuksia, jotka syntyvät muutoksen vastustuksesta. T. Yu. Bazarov huomauttaa, että johtajan on tärkeää ymmärtää organisaation muutossuuntautuneisuuden taso, sen vaihtelun aste. O. S. Vikhansky mainitsee muutoksen vastustamisen syistä muun muassa muutoksen käsityksen, henkilökohtaiset ominaisuudet, tottumukset, uhan vallalle ja vaikutukselle, tuntemattoman pelon, taloudelliset syyt, rajalliset resurssit jne. Tässä suhteessa vanhempi opettaja kohtaa tehtävänä on suunnitella toimenpiteitä vastusmuutosten voittamiseksi. Muutosten onnistunutta toteuttamista helpottaa: vastustuskyvyn tunnistaminen, pätevä
johtajuus (sinun tulee olla pätevän johtajan lisäksi myös johtamistaitoja), organisaation työntekijöiden muutostarpeen tietoisuus, parannettu viestintä ja työntekijöiden korkea osallistuminen muutosprosessiin. Toinen "muutosten onnistumisen kriittinen tekijä" on, että yrityksen johdon on aloitettava muutokset itsestään. Erityistä huomiota tulisi kiinnittää psykologiseen tukeen muutosten toteuttamisessa: huomion kiinnittäminen muutostarpeeseen; organisoimalla organisaation työntekijöiden erityisehdotusten vastaanottamisen ja tukemaan aktiivisia työntekijöitä ehdotusten jättämisessä; epävirallisen tietoverkon luominen tiedon levittämiseksi käynnissä olevista muutoksista; ottaa huomioon opettajien ominaispiirteet ja henkilökohtaiset ominaisuudet valmisteltaessa tietoja ja materiaalien esittämismenetelmiä; ottamalla huomioon opettajilta tulevat tuottavat vastalauseet, mukauttamalla muutosohjelmaa ilmenevien vaikeuksien mukaan. Edellisten vaiheiden toteutuksen tuloksena syntyy ohjaavan vaiheen sisältö. Tämä vaihe osoittautui kirjallisuudessa harvinaisimmaksi, mutta spekulatiiviset ideat eivät takaa toiminnan onnistumista. Harvoista teoksista voimme luottaa S. A. Belousovan töihin, joissa ohjaava suunnitelma sisältää: yhteistoiminnan järjestäminen organisaatiokulttuurin suunnitteluun; sosiaalisen vuorovaikutuksen organisointi subjektogeneesin normit huomioiden; ryhmäkoulutuksen järjestäminen; organisaationormien vahvistaminen hallinnollisin toimenpitein. Organisaatiokulttuurin kehitykseen voi vaikuttaa kahdella tavalla: "ylhäältä" eli kun johtaja päättää, mikä johtamiskäytännön filosofia tulee olla, yritysjohtajat hahmottavat tämän perusteella konkreettisia menetelmiä tehokkaan organisaatiokulttuurin luomiseksi. Toinen strategia on ottaa organisaation jäsenet aktiivisesti mukaan organisaatiokulttuurin analysointiin ja suunnitteluun, mikä
edistää tehokkaimpien toimintojen kehittämistä, luo kuulumisen tunteen tapahtuvaan ja vähentää henkilöstön vastustusta, ja se edistää paitsi jokaisen opettajan pätevyyden parantamista myös stimuloi koko tiimin kehitystä. Organisaatiokulttuurin suunnittelu edellyttää yhteisen toiminnan järjestämistä. Organisaation kehittämisen kannalta lupaavimpana pidetään ryhmäresurssin käyttöä, joka ilmenee yhteisenä luovana toimintana, johon liittyy "yhteisluomista" - toimintaa, jossa jokainen on tasavertainen uuden luoja. . Yhteisluoviin toimiin kuuluu ryhmien luominen. Viime aikoina tiimejä pidetään tehokkaana tapana tehostaa esimiestyötä ja koko organisaatiota. Komentojohtamisen muotoja toteutetaan ongelmien ratkaisemiseksi ja suositusten laatimiseksi, suoraksi tuottamiseksi ja myös prosessin hallitsemiseksi. Tiimin johtaminen perustuu valtuuksien delegointiprosessiin. Ryhmän jäsenten aktiivisuus on korkea (ryhmä kehittyy ja tekee päätöksiä), ja ylläpitäjän (johtajan) rooli rajoittuu tarvittavien edellytysten luomiseen, päätöstilan rajojen määrittelemiseen ja neuvontaan vaikeassa tilanteessa. Tällä lähestymistavalla henkilöstön muutosvastus vähenee ja osallistujien itsensä tekemät päätökset toteutetaan helpommin. Kuten analyysistä voidaan nähdä, yhteisten toimintojen järjestämisellä tiimien luomisen kautta on useita etuja. Mutta on myös mahdollista tunnistaa joitain mahdollisia vanhempien kouluttajien vaikeuksia: ensinnäkin vaikeudet vallan siirtämisessä (heikon suoritusten pelosta); toiseksi, K. M. Ushakovin huomautuksen mukaan joukkueiden tulee olla "oikein valittuja" ja "oikein johdettuja", mikä edellyttää "johtajalta erittäin korkeaa ja melko erityistä pätevyyttä". Toinen ohjaavan vaiheen osa on ryhmäkoulutuksen järjestäminen - lisäkoulutus, johtamiskoulutus
oppilaitoksen vanhemmat ja opettajat. Koulutustapahtumien onnistunut toteuttaminen edellyttää useiden valmisteluvaiheiden toteuttamista: koulutustavoitteiden asettaminen organisaation suunnitelmien mukaisesti tietylle ajanjaksolle; henkilöstörakenteen ja -politiikan määrittäminen kullekin kategorialle (oppilaitoksen tavoitteiden mukaisesti); koulutustarpeiden analyysi; opetusmuotojen ja -menetelmien valinta; koulutuksen järjestäjän (johtajan) valinta. Voit kouluttaa koko tiimin tai yksittäisiä työntekijöitä. Koko organisaation kouluttaminen voi kohdata voimakasta vastustusta ja vaatia organisaatiolta merkittäviä resursseja (taloudellisia, aikaa), joten on tarkoituksenmukaisempaa kouluttaa ryhmä opettajia, sitten levittää uutta koko organisaatioon, mutta jos tämän ryhmän koulutus on toteutetaan organisaation ulkopuolella, niin opettajien "paluttua" se voidaan tasoittaa loput, joten on suositeltavaa suorittaa koulutusta laitoksen sisällä (työssä). Ehdotetut muutokset on otettava huomioon esikoulun säädöksissä.
Luettelo käytetyistä lähteistä:
1. Liittovaltion laki, annettu 29. joulukuuta 2012, nro 273-FZ "Koulutuksesta Venäjän federaatiossa". 2. Antonov Yu.E. Esikoulujärjestöjen johtaminen: Nykyinen dynamiikka. M.: TC Sfera, 2013. 128 s. 3. Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Henkilöstöjohtaminen: oppikirja. M.: UNITY, 2014, 324 s. 4. Bueva I.I. Pedagogisten yhteisöjen yrityskulttuurin muodostuminen // Koulutusmaailma - Koulutus maailmassa. 2007. Nro 3. 5. Bukharina N.V. Esiopetuslaitoksen organisaatiokulttuurin hallinta: ongelmat, ratkaisun etsimiset. // Tieteen innovaatiot: kansainvälisen kirjeenvaihtotieteellisen ja käytännön konferenssin materiaalit. 2012. 212 s.
6. Esaulenko G.V., Govorina L.S. Esiopetuslaitoskoodit ovat ensimmäinen askel organisaatiokulttuurin muuttamisessa. M.: TC Sfera, 2010. nro 4, 127 s. 7. Cameron K., Quinn R. Organisaatiokulttuurin diagnoosi ja muutos. Pietari: Pietari, 2014. 214 s.

Tällä hetkellä yksi esikouluhenkilökunnan tärkeimmistä tavoitteista on lapsen monipuolisen, aktiivisen persoonallisuuden kasvattaminen. Monilahjakkaan persoonallisuuden kasvattaminen jo esikouluikäisessä lapsessa on mahdollista vain tiimissä, jossa on kehittynyt organisaatiokulttuuri, joka edistää luovan työskentelytavan kehittymistä.

Ladata:

Esikatselu:

Organisaatiokulttuurin opiskelu osana nykyaikaisen esiopetuslaitoksen toiminnan johtamista

I.V. Batakova, päiväkodin johtaja nro 172, JSC Russian Railways, Kemerovon alue

Tietyssä organisaatiossa hyväksytyillä ja sisäistetyillä kulttuurimalleilla on merkittävä vaikutus organisaation jäsenten toiminnan eri puoliin ja erityisesti valta- ja kontrollisuhteisiin; asenteet työhön; ihmissuhteet ryhmien sisällä; ryhmien väliset suhteet; suhteet ulkoiseen ympäristöön sekä teknologiaan, motivaatioon jne. Tästä voidaan olettaa, että siltä osin kuin esikoulun henkilökunta hyväksyy ja tukee oppilaitoksensa organisaatiokulttuuria, työntekijöiden psykologisesti mukava vuorovaikutus järjestetään tuottavammin, mikä tarkoittaa, että esiopetuslaitoksen koulutusprosessi on tehokkaampi. järjestetty.

"Organisaatiokulttuurin" käsite on viime aikoina tullut käyttöön opettajien keskuudessa. Organisaatiokulttuurin tutkimuksesta on viime aikoina tullut monitieteistä. Sitä tarkastellaan johtamisessa, sosiaalipsykologiassa, sosiologiassa, taloustieteessä, antropologiassa jne. "Organisaatiokulttuurin" käsite tuli pedagogiikkaan vasta äskettäin johtamiskäytännöstä ja sillä on moniselitteinen tulkinta.

Johtamisen tieteessä tälle käsitteelle on olemassa useita määritelmiä, jotka mielestämme täydentävät toisiaan:

Ryhmän hankkimia kollektiivisia perusideoita ratkaistaessa ulkoisen ympäristön muutoksiin sopeutumisen ja sisäisen integraation ongelmia, joiden tehokkuus osoittautuu riittäväksi arvokkaana pitämiseen ja sen siirtämiseen uusille ryhmän jäsenille oikeana näiden ongelmien havaitsemis- ja huomiojärjestelmä (E. Schein);

Tietylle yritykselle luontainen aineellisten ja henkisten arvojen, ilmentymien, keskenään vuorovaikutteisten arvojen järjestelmä, joka heijastaa sen yksilöllisyyttä ja käsitystä itsestään ja muista sosiaalisessa ja aineellisessa ympäristössä, joka ilmenee käyttäytymisessä, vuorovaikutuksessa, itsensä ja ympäristön havainnoissa ( V.A. Spivak);

Tietyssä tiimissä vallitsevat arvot, uskomukset, asenteet sekä yleinen moraalinen ilmapiiri, jotka auttavat työntekijöitä ymmärtämään organisaation tarkoitusta kokonaisuutena (toiminnan tarkoitus, sen nimissä, mitä varten he työskentelevät), sen toimintamekanismin ja siten luoda toiminta- ja käyttäytymisnormeja, sääntöjä niiden noudattamiseksi (L.D. Gitelman).

Useimmat määritelmät heijastavat organisaatiokulttuurin sosiologisia ja sosiopsykologisia puolia. Taloudellinen puoli ei käytännössä vaikuta, johtopuoli on edustettuna hyvin vähän.

Nykyaikaisista lähestymistavoista organisaatiokulttuurin määrittelemiseen erotetaan kolme ryhmää määritelmämerkkien esiintymistiheyden mukaan:

1. Yleisimmät käsitteen piirteet ovat käyttäytyminen, arvot ja normit. Juuri nämä ominaisuudet muodostavat ensimmäisen ryhmän, joka on kaukana toisestakin. Yhtäältä tämä tarkoittaa organisaatiokulttuurin käsitteen yhteyttä yleiseen kulttuurikäsitteeseen, jota useimmiten luonnehditaan arvonormatiiviseksi järjestelmäksi. Toisaalta korkein taajuus on ominaista käyttäytymiselle, joka on harvinaista kulttuurin yleisissä määritelmissä. Koska organisaatiokulttuurilla on eheys ja autonomia, sillä voi olla erilainen piirteiden merkitys, ja se piirre, jota yleensä pidetään kulttuurin yleisten määritelmien reuna-arvoina, voi nousta tässä ytimeen.

2. Toinen ryhmä sisälsi ominaisuudet: uskomukset, perinteet, ryhmä, säännöt, epämuodolliset suhteet, rituaalit, odotukset, tavoitteet, symbolit, ideat, toiminta ja vuorovaikutus (suhde), ideat (ideologia), ulkoinen ympäristö. Nämä eri organisaatiokulttuurin määritelmistä poimitut piirteet osoittautuivat liittyvät toisiinsa. Siksi tätä ominaisuusryhmää voidaan käyttää konseptin operatiivistukseen empiirisen tutkimuksen tekemiseksi.

3. Kolmanteen ryhmään kuuluvat piirteet, jotka mainitaan suhteellisen harvoin määritelmissä: henkinen elämä, tiimi, myytit, kieli, sopeutuminen (sopeutuminen), sisäinen integraatio, asenteet, mallit (käyttäytymiset), assosiaatio, tavat, uskomukset, persoonallisuus, päätöksenteko , tottumukset , yhteistyö, moraalinen ilmapiiri, tieto. Jotkut ominaisuudet näyttävät houkuttelevan ensimmäisen ja toisen ryhmän ominaisuuksia. Esimerkiksi tavat ovat lähellä perinteitä, rituaaleja, myyttejä, kieli - symboleja, moraalinen ilmapiiri - epävirallisia suhteita jne. Mutta silti väitöskirjan tekijän mukaan tällä kolmannella ryhmällä on erityinen merkitys, koska se heijastaa ihmisten kirjoa. yksilölliset suuntaukset kollektiivisessa ympäristössä toimivat.

Organisaatiokulttuurin merkitys minkä tahansa organisaation kehitykselle määräytyy useiden olosuhteiden mukaan. Ensinnäkin se antaa työntekijöille organisaatioidentiteetin, määrittää konsernin sisäisen käsityksen yrityksestä ja on tärkeä vakauden ja jatkuvuuden lähde organisaatiossa. Tämä luo työntekijöissä tunnetta itse organisaatiosta ja asemastaan siinä sekä edistää sosiaalisen turvallisuuden tunnetta. Toiseksi yrityksesi organisaatiokulttuurin perusteiden tunteminen auttaa uusia työntekijöitä tulkitsemaan organisaatiossa tapahtuvia tapahtumia oikein ja tunnistamaan kaiken, mikä niissä on tärkeintä. Kolmanneksi, organisaation sisäinen kulttuuri stimuloi enemmän kuin mikään muu työntekijän itsetietoisuutta ja korkeaa vastuullisuutta hänelle annettuja tehtäviä suorittavassa.

Nykyaikainen johto näkee organisaatiokulttuurin tehokkaana strategisena työkaluna, jonka avulla kaikki osastot ja työntekijät voivat suuntautua yhteisiin tavoitteisiin. Useimmat organisaatiokulttuurin ongelmia käsittelevät kirjoittajat tunnistavat seuraavat komponentit:

organisaation jäsenten oppimat ja soveltamat arvot ja normit, jotka samalla ratkaisevat heidän käyttäytymisensä;
maailmankuva, joka ohjaa organisaation jäsenten toimintaa suhteessa muihin työntekijöihin, asiakkaisiin ja kilpailijoihin;
käyttäytymisen ominaisuudet ihmisten vuorovaikutuksessa, kuten rituaalit ja seremoniat, sekä viestinnässä käytetty kieli;
koko organisaatiossa hyväksytyt normit;
psykologinen ilmapiiri organisaatiossa, jonka henkilö kohtaa ollessaan vuorovaikutuksessa sen työntekijöiden kanssa.

Mikään näistä komponenteista ei yksin edusta organisaation kulttuuria. Yhdessä ne voivat kuitenkin tarjota tietoa organisaatiokulttuurista.

Organisaatiokulttuurin ydin ovat epäilemättä arvot, joiden pohjalta organisaation normeja ja käyttäytymismuotoja kehitetään. Organisaation perustajien ja arvovaltaisimpien jäsenten jakamista ja julistamista arvoista tulee usein keskeinen lenkki, josta työntekijöiden yhteenkuuluvuus riippuu, näkemysten ja toiminnan yhtenäisyys muodostuu ja sitä kautta organisaation saavuttaminen. organisaation tavoitteet varmistetaan.

On mahdotonta mainita mitään tiettyä arvojoukkoa, josta organisaatiokulttuuri muodostuu, koska organisaatiokulttuuri on lähes aina omaperäinen sekoitus tietylle organisaatiolle ainutlaatuisia arvoja, asenteita, normeja, tapoja, perinteitä, käyttäytymismalleja ja rituaaleja. Yhteisten arvojen tavoittelu voi yhdistää ihmiset ryhmiksi ja luoda voimakkaan voiman tavoitteidensa saavuttamisessa. Tätä arvojen puolta käytetään laajasti organisaatiokulttuurissa, koska sen avulla ihmiset voivat ohjata toimintaansa tavoitteidensa saavuttamiseen.

Positiivinen asenne työntekijöiden näkemyksissä yrityksestään, sen johtajista ja johdon päätöksistä liittyy suoraan yrityksessä kehittyneeseen organisaatiokulttuuriin.

Organisaatiokulttuureja on useita, tunnetuin typologia: orgaaninen, yrittäjähenkinen, byrokraattinen, osallistava. Tällaisten organisaatiokulttuurien erityispiirteet on esitetty taulukossa 1.

Pöytä 1.

Organisaatiokulttuurin tyyppien ominaisuudet

Organisaatiokulttuurin tyyppi
Luomu	Yrittäjähenkinen	Byrokraattinen	Osallistuva
Järjestö on menossa
samaa mieltä yleisen idean kanssa	ilmainen aloite	vahvaa johtajuutta	kattavat keskustelut
Ongelmat ratkaistaan perustuen
alustava suostumus maalien kanssa	yksilöllistä luovuutta	selkeää ja keskittynyttä ajattelua	avoin vuorovaikutus
Johtajuus perustuu
jaetut näkemykset Yleisen liikkeen suunnasta	ja tunnustaminen	teho ja asema	kontaktien ja yhteistyön edistäminen
Kroonisista ongelmista hoidetaan apua
ei pidä niitä tärkeänä ja kieltäytyy keskustelemasta niistä	etsimään uusia luovia lähestymistapoja	johtajuuden vahvistaminen ja sääntöjen mukaan	tiiviimpää keskustelua ja ratkaisujen kehittämistä
Päivittäinen työ
suoritetaan minimaalisella väliintulolla	jokainen suoritetaan ja muokataan omalla tavallaan	riippuu johtamisen muuttumattomasta kurssista ja toiminnasta	Jatkuvasti uudelleen testattu täydellisyyden saavuttamiseksi
Toimivuus ja vastuu
toteutetaan lähes automaattisella nopeudella	muuttua sellaisiksi kuin ihmiset tekevät niistä	määrätään ja vahvistetaan	erotetaan ja vaihdetaan tarvittaessa
Yksilöiden halut ja edut
arvioidaan niiden johdonmukaisuuden asteen mukaan organisaation tavoitteiden kanssa	pidetään tärkeämpänä kuin organisaation edut	noudattaa organisaation etuja	ovat organisaation etujen mukaisia sopimuksin
Hallinto
asettaa kontekstin ja tarkoituksen ja minimoi muut häiriöt	antaa ihmisille mahdollisuuden tehdä niin kuin parhaaksi näkee	tunnistaa johtajat ja mahdolliset kehityssuunnat	toimii ryhmävuorovaikutuksen ja yhteistyön katalysaattorina
Erimielisyydet ja ristiriidat
kuvastaa ristiriitaisuuksia yleisten tavoitteiden ja tavoitteiden kanssa	ovat yksilöllisten ominaisuuksien ja erojen tuottavia ilmaisuja	uhkaavat organisaation vakautta ja häiritsevät työtä	katsotaan välttämättömäksi tehokkaan ongelmanratkaisun kannalta
Viestintä (viestintä)
rajoitettu ja merkityksetön	vaihtelevat voimakkuudeltaan ja ovat arvaamattomia	muodollinen ja sääntöjen mukainen	avoin ja rikas
Tiedot ja tiedot (yleensä)
pidetään jaettuna tietona, jota ei tarvitse ulkoistaa	käytetään yksittäisiin saavutuksiin	valvotaan ja pääsy niihin on rajoitettu	arvioidaan ja jaetaan avoimesti

Lopuksi haluan vielä kerran korostaa, että jokaisella organisaatiolla on oma alakulttuurinsa, joka toteutuu tiimin julistaman ja jokaisen organisaation jäsenen hyväksymän arvo- ja normijärjestelmän kautta.

Organisaatiokulttuuri on siis järjestelmä sosiaalisesti edistyksellisistä muodollisista ja epävirallisista säännöistä ja toimintanormeista, tavoista ja perinteistä, yksilön ja ryhmän eduista, tietyn organisaatiorakenteen henkilöstön käyttäytymisominaisuuksista, johtamistyylistä, työntekijöiden työoloihin tyytyväisyyden indikaattoreista, keskinäisen yhteistyön ja työntekijöiden yhteensopivuuden taso sinun ja organisaation välillä, kehitysnäkymät.

Organisaatiokulttuurin käsite sisältää joukon ajatuksia toimintatavoista, käyttäytymisnormeista, tottumuksista, kirjoitetuista ja kirjoittamattomista säännöistä, kielloista, arvoista, odotuksista, ideoista tulevaisuudesta ja nykyisyydestä jne., joita tietoisesti tai tiedostamatta jakaa suurin osa järjestön jäsenistä.

Olemassa olevista arvoista, normeista, henkilöstön käytöksestä jne. Toimialalla, jolla organisaatio toimii, on merkittävä vaikutus. Oppilaitoksen organisaatiokulttuuri ei heijastu kokonaisvaltaisen käsitteen kehittämisessä, on olemassa vain yksittäisiä tutkimuksia, yksittäisiä koulutiimien organisaatiokulttuuria heijastavia tutkimusteoksia sekä organisaatiokulttuuri erillisenä osana esiopetuksen ongelmaa. laitoksen hallinto.

Yhteenvetona saatavilla olevasta tutkimuksesta voidaan todeta, että oppilaitoksen organisaatiokulttuuri on sosiaalinen vuorovaikutustila opettajien ja opiskelijoiden tiimin välillä tietyntyyppisessä oppilaitoksessa, jolla on ainutlaatuiset tavoitteet ja arvot, käyttäytymisnormit, jotka määrittävät oppilaitoksen. laitoksen tutkittavien elinolot henkilökohtaisella ja sosiaalisella tasolla.

Oppilaitoksen organisaatiokulttuurin pääaineita ovat sekä yksittäiset ihmiset - opettajat, lapset, vanhemmat, johtajat että ryhmäkokonaisuudet - opintoryhmät, perheet, johto. Sääntelemällä näiden subjektien vuorovaikutusta organisaatiokulttuuri tehostaa sitä.

Oppilaitoksen organisaatiokulttuurin syntyä ja kehitystä tutkiessaan useimmat tutkijat tulevat siihen tulokseen, että sen harmoninen ja tuottava kehitys edellyttää useita ehtoja: oppilaitoksen tehtävän tulee olla humanistinen ja sen arvot tulee kehittää ja hyväksyä kaikkien organisaation subjektien kesken. Instituution kehittämisstrategia tulee liittää sellaisen organisaatiotilan rakentamiseen, jossa organisaation yksilöt ja ryhmät ovat vuorovaikutuksessa (lapset, vanhemmat, opettajat, johtajat), jotka tuovat oman alakulttuurinsa organisaatioon, jonka risteyskohta ja optimi yhdistelmä saavutetaan tarjoamalla heille organisaation valinnanvaraa ja organisaation itsemääräämisvapautta.

Yksi tärkeimmistä organisaatiokulttuurin kehittämisen mekanismeista on johtajuus. Oppilaitoksen johtajan tulee toteuttaa johtamisprosessi itsetuntemuksen, itsetutkiskelun ja itseorganisaation refleksiivisten mekanismien pohjalta ja toimia johtaja-tutkijana, johtaja-humanistina, johtaja-luojana.

Oppilaitoksen organisaatiokulttuurin olemassaolon erityisyys määräytyy useiden ulkoisten tekijöiden vaikutuksesta; poliittinen ja oikeudellinen, sosiokulttuurinen, teknologinen, taloudellinen, kilpailu; ja sisäinen: henkilöstön kokoonpano, perustajien tavoitteet. Sen harmoninen kehitys saavutetaan näiden tekijöiden tasapainolla.

Kehittävän, subjektiivisen tyypin organisaatiokulttuuri hyväksyy jokaisen lapsen ja rakentaa hänelle yksilöllisen ohjelman.

Tällaista lasta kehittämällä opettajat varmistavat, että ammatillisen ja henkilökohtaisen kehityksen ja itsensä kehittämisen tarpeet täyttyvät.

Organisaatiokulttuurin kehittämisen malli perustuu systeemiseen, antropologiseen, aksiologiseen, synergiaan, toimintalähtöiseen ja kulttuuriseen lähestymistapaan.

Kaikkien pedagogisen vuorovaikutuksen osallistujien subjektiivinen asema mahdollistaa yhteisön elämän organisatorisen tilan muuttamisen, mikä tekee siitä mukavamman, täynnä lasten alakulttuurin elementtejä.

Kaikkien laitoksen johtajien on oltava valmiita rajoitettuun valvontaan, positiiviseen arviointiin ja kannustavien toimenpiteiden käyttöön sellaisen johtamisjärjestelmän toteutuksessa, jolla pyritään lisäämään oikeuksien määrää ja määrää.

vastuut siirretään yksittäisille ja kollektiivisille aiheille mukautuvan organisaation johtamisrakenteen kehittämiseksi.

Organisaatiokulttuurilla tulee olla laaja tietokenttä, korkeatasoinen henkilöresurssi ja aineellinen ilmaisu, ja sen tulee perustua organisaation perusideoiden tiimi- (yhteis) toteuttamiseen.

Oppilaitoksen organisaatiokulttuuri määräytyy pitkälti yhteiskunnallis-kasvatustehtävien perusteella, joita tiimi ratkaisee opetustoiminnan prosessissa.

Esiopetuslaitoksen tiimin organisaatiokulttuuri on kokonaisvaltaista kehittämistä vaativa ongelma. Toistaiseksi ei ole selkeästi tunnistettu esikoulujen organisaatiokulttuurin komponentteja, joiden perusteella siitä olisi mahdollista tehdä kattava analyysi. Siksi yritän itsenäisesti tunnistaa esiopetuslaitoksen organisaatiokulttuurin komponentit perustuen analyysiin esiopetuslaitosten kehityksen päätrendeistä ja edellä käsitellyistä lähestymistavoista organisaatiokulttuurin määritelmään ja sisältöön.

Viime vuosia Venäjällä on leimannut uudentyyppisten lasten koulutuslaitosten syntyminen, monenlaiset pedagogiset palvelut, joita tarjotaan lapsille ja heidän vanhemmilleen. Valtion päiväkotien ohella on ei-valtiollisia päiväkoteja. Useimmat lasten laitokset ratkaisevat lasten yleisen kehityksen ongelmat, mutta on jo laitoksia, jotka tähtäävät esikouluikäisten erityiskykyjen varhaiseen kehittämiseen (esteettiset keskukset, esikouluryhmät ja päiväkodit lyseoissa, kuntosalit jne.); terveiden lasten ja lasten, joilla on tiettyjä fyysisiä kehitysongelmia, kasvatus; kaksikielisissä olosuhteissa toimivien esikouluryhmien luominen ja muut. Tämä esiopetuksen tilanne liittyy suoraan sekä vanhempien kasvaviin vaatimuksiin, jotka haluavat nostaa lasten yleistä kehitystasoa, paljastaa heissä tiettyjä kykyjä, valmistaa heitä opiskeluun tietyssä koulussa, että muutoksiin itse kouluopetus. On syytä uskoa, että tulevaisuudessa monimuotoisuus esikouluissa ja kouluissa voimistuu.

Venäjän federaation koulutuslaki turvasi esikoulujen oikeuden työskennellä erilaisten ohjelmien mukaan. Vetoutuminen persoonallisuuslähtöiseen pedagogiikkaan ja poikkeaminen tiukasti säännellyistä lasten kasvatus- ja opetusmuodoista ovat luonteenomaisia esiopetuksen rakenneuudistuksen yleisiä suuntauksia. Modernin koulutuksen humanisoituminen liittyy ensisijaisesti koulutukseen asenteen muutokseen, jonka keskiössä on lapsi, hänen subjektiivuutensa muodostuminen. Siirtyminen esikoulutyyppien yhtenäisyydestä joustavan monitoimijärjestelmän luomiseen, mukaan lukien uudentyyppiset valtion ja ei-valtiolliset laitokset, mahdollistaa väestön erilaisiin koulutustarpeisiin vastaamisen ja niiden tyydyttämisen tarjoamalla laajoja koulutuspalveluja. .

Tässä suhteessa esiopetuslaitoksen organisaatiokulttuurin keskeisenä osatekijänä tulisi olla opettajien yhteisen näkemyksen kehittäminen esiopetuslaitoksen tehtävästä, joka määrittää joukkueen arvosuuntaukset,ja vuorovaikutuksen rakentaminen lasten ja aikuisten välille.

Opettajien tietoisuus käynnissä olevien prosessien merkityksestä esiopetuksen uudistamisessa liittyy pitkälti siihen, että he hyväksyvät opetuksen vaihtelevuuden, haluavat päivittää sen sisältöä ja teknologioita sekä ymmärrystä niistä asemista, jotka estävät merkittävää uudistusta. järjestelmästä. Kehittämis- ja koulutusohjelma on välttämätön ydin esikoulun työssä. Koulutuksen pääprioriteetit ovat: terveyden ylläpitäminen ja vahvistaminen, suotuisan kehityksen edellytysten varmistaminen kaikille lapsille, lapsen oikeuden kunnioittaminen yksilöllisyyden säilyttämiseen koulutuksen ja kasvatuksen perussisällön toteuttamisen yhteydessä. Minkä tahansa ohjelman ja sen mukaisen pedagogisen prosessin tärkeitä osia ovat järjestelmän ja leikkipaikan rakentaminen päiväkodissa, hygieniaolosuhteet elämän, luokkien ja kaiken lasten toiminnan järjestämiselle sekä sairauksien ehkäisy.

Nykyään esikoulut toimivat eri ohjelmien mukaan, jotkut kehittävät olemassa olevien omien ohjelmien perusteella omia alkuperäisiä ohjelmiaan. Esiopetuslaitoksen yhtenäisen tehtävän kehittäminen varmistaa innovatiivisten ohjelmien työskentelyn perusvaatimusten noudattamisen:

monimutkaisuusperiaatteen noudattaminen - pedagoginen prosessi kattaa kaikki lapsen kehityksen pääalueet (fyysinen, ulkomaailmaan perehtyminen, puheenkehitys, taiteellinen ja esteettinen jne.), terveyden suojelemiseksi ja vahvistamiseksi tarjotaan toimenpidejärjestelmä. lapsista;
joidenkin osittaisten ohjelmien käyttö yhdistetään työhön pedagogisen prosessin muilla alueilla;
esiopetuslaitoksen työhön kehitetään uusia, ei-perinteisiä sisältöalueita, kuten koreografian ja rytmin, vieraan kielen opetus, kuvataiteen uudet monipuoliset tekniikat, tietokonekoulutus, kansalliseen kulttuuriin tutustuminen;
painotetaan enemmän edellytysten luomista lasten itsenäiselle kokeilulle ja etsintätoiminnalle, rohkaisemalla heitä luovaan asenteeseen suoritettavaa toimintaa kohtaan, itseilmaisuun ja improvisaatioon sen toteuttamisprosessissa;
erityyppisten toimintojen integrointi, sisällön monimutkaisuus edistävät päiväkodin koulutusprosessin vapautumista;
oppimisprosessin ilmapiiriä yritetään emotionaalisesti kyllästää, mikä antaa mahdollisuuden onnistuneesti voittaa opettajan työssä olevat kasvatus- ja kurinpitotekniikat ja menetelmät;
uusien pedagogisten teknologioiden hallinta tapahtuu ottaen huomioon persoonallisuussuuntautunut vuorovaikutus - siirtyminen uuteen kommunikaatio- ja leikkityyliin lapsen kanssa;
uusia muotoja ja sisältöjä opettajien ja vanhempien yhteistyölle on syntymässä, mikä auttaa voittamaan formalismin jatkuvuuden lapsen opetuksessa ja kasvatuksessa päiväkodissa ja perheessä;
uusien huonesuunnittelumallien ja sen varusteiden käyttö varmistaa lapsen yhteisen toiminnan tarpeen ikätovereiden kanssa, ja samalla luodaan olosuhteet yksilöllisille tunneille, mikä on tärkeää todellisen tehokkaan yksilöllisen lähestymistavan toteuttamiseksi lapsiin.

Nykyaikaisen esiopetuslaitoksen päätehtävä on luoda yhtenäinen koulutusympäristö, joka täyttää modernin yhteiskunnan vaatimukset. Esikoulujen koulutusympäristöllä on tällä hetkellä intensiivinen kehitys ja muutos. Tämän prosessin perusta on aktiivisuus. Järjestämällä toimintaa koulutusympäristön kehittämisen perustaksi esiopettajat pyrkivät vastaamaan mahdollisimman täysimääräisesti vanhempien tarpeisiin ja ottamaan käyttöön nykyaikaisia tekniikoita lasten kasvatukseen ja kehittämiseen mahdollisimman intensiivisesti.

Esiopetuslaitoksen nykyaikaisen koulutusympäristön kehityssuuntien tutkimus on merkityksellistä, koska esiopetuslaitoksen koulutusympäristö on ilmiö, joka varmistaa:

lapsen tuottava henkilökohtainen kehitys ja opettajien ammatillinen ja henkilökohtainen kehitys;
intensiivinen vuorovaikutus lasten ja opettajien välillä heidän keskinäisen kehityksensä edellytyksenä;
luoda tila mukavalle ja lupaavalle sosiaaliselle kumppanuudelle esiopetuslaitokseen.

Erityisen merkittävä suuntaus nykyaikaisten esiopetuslaitosten koulutusympäristön kehittämisessä on opettajien ammatillisen pätevyyden parantaminen lasten toiminnan järjestäjinä. Esiopettajien ammatillinen pätevyys määritellään kyvyksi luoda, testata ja toteuttaa integroitu esikouluikäisten lasten kehitysmalli toiminnassaan. Tämä opettajien kyky ilmenee monissa asioissa, erityisesti:

asenne mallin kehittämiseen ja sen toteuttamiseen käytännön toiminnassa;
kuinka muodostaa teknologinen järjestelmä mallin toteuttamiseksi;
kokemusten yhdistämisenä saavutusten diagnosoinnissa esikouluikäisten lasten integroidun kehitysmallin toteutuksessa.

Esiopetuslaitoksen tiimin päätavoite on esikoululaisen kokonaisvaltainen kehittäminen, valmistaen hänet itsenäiseen elämään yhteiskunnassa. Siksi esiopetuslaitoksen organisaatiokulttuurin välttämätön osa on tiimin tietoisuus esikouluiän itsearvosta. Mikä määrää:

lapsen kehityksen tuntemus ja ymmärrys, kyky soveltaa tätä tietoa käytännössä;
lasten käyttäytymisen tarkkailu ja arviointi suunniteltaessa oppitunteja ja laadittaessa yksilöllisiä opetussuunnitelmia lapsille;
turvallisen ja terveellisen ympäristön luominen ja ylläpitäminen;
suunnitella ja toteuttaa sopiva ohjelma, joka edistää edistymistä kaikilla oppimisen ja kehityksen alueilla (sosiaalinen, emotionaalinen, älyllinen, fyysinen);
tukisuhteiden luominen lasten kanssa ja kehityksen kannalta sopivien yksilö- ja ryhmäohjaustekniikoiden käyttö;
positiivisten ja tuottavien yhteyksien luominen ja ylläpitäminen perheisiin.

Olosuhteiden luominen lapsen kehittymiselle ja hänen mukavalle päiväkodissa oleskelulle on mahdotonta ilman yhtenäisen oppiainekehitysympäristön luomista.

Kehitysympäristön luomisen ongelman ratkaisemista esikouluissa helpottavat luovat lähestymistavat rakennuksen rakenteen muodostukseen, sen vapaaseen ulkoasuun, sisäisten ja ulkoisten ympäristöjen suhteeseen, muunnettavien laitteiden ja huonekalujen järjestelmään, suunnitteluun ja sijoitteluun. toiminnalliset tilat kehittävän aineympäristön peruskomponentteina.

Aineympäristöä luotaessa on lähdettävä elämäntoiminnan ergonomisista vaatimuksista: tämän ympäristön asukkaan antropometrisista, fysiologisista ja psykologisista ominaisuuksista. Ne ovat seuraavat:

oppiaineympäristön kehittyvä luonne;
toiminta-iän lähestymistapa;
tietosisältö (erilaisia aiheita, monimutkaisuus, erilaisia materiaaleja ja leluja);
rikastuminen, tieteen intensiteetti, luonnon ja sosiokulttuuristen resurssien läsnäolo, jotka varmistavat lapsen monipuolisen toiminnan ja luovuuden;
vaihtelevuus;
perinteisten ja uusien komponenttien yhdistelmä;
ympäristön osatekijöiden varmistaminen, korrelaatio lasten toiminnan makro- ja mikroavaruuden kanssa;
mukavuuden, toiminnallisen luotettavuuden ja turvallisuuden varmistaminen;
esteettisten ja hygieenisten indikaattorien varmistaminen.

Toinen esiopetuslaitoksen organisaatiokulttuurin näkökohta ovat viestintäkanavat "opettaja-opettaja", "opettaja-lapsi", "opettaja-vanhempi".

Sisäinen edellytys kontaktin syntymiselle vuorovaikutuksessa olevien osapuolten välillä on vilpitön, aito toistensa kunnioittaminen, empatia ja suvaitsevaisuus. Kontaktin ulkoinen ilmentymä on vuorovaikutuksessa olevien subjektien käyttäytyminen, joka vastaa hyväksyttyjä käyttäytymisperinteitä organisaatiokulttuurin puitteissa ja jonka tarkoituksena on täyttää esikoulun tehtävä.

Esikoulujen opetushenkilöstön ja lastenryhmän välisen vuorovaikutuksen pääkomponentit.

pedagogisen vuorovaikutuksen dialogia. Se liittyy aikuisen ja lapsen asemien muuttamiseen henkilökohtaisesti tasa-arvoisiksi, oppijoiden, kasvattajien, yhteistyössä toimivien ihmisten asemiin.
pedagogisen vuorovaikutuksen problematisointi, joka ilmenee aikuisen ja lapsen, opettajan ja opiskelijan roolien ja toimintojen muuttamisessa kasvatus- ja koulutusprosessissa. Aikuinen ei kouluta tai opeta, vaan toteuttaa lapsen omaa tutkimustoimintaa, stimuloi hänen taipumusta henkilökohtaiseen kasvuun, luo edellytykset lapselle moraalisille toimille, kognitiivisten ongelmien ja tehtävien itsenäiseen löytämiseen ja esittämiseen.
Vuorovaikutuksen personointi edellyttää ennen kaikkea roolinaamioiden hylkäämistä, niiden henkilökohtaisen kokemuksen elementtien (tunteet, kokemukset, tunteet ja vastaavat toimet ja teot) riittävää sisällyttämistä tähän vuorovaikutukseen, jotka eivät vastaa rooliodotuksia ja -standardeja.
pedagogisen vuorovaikutuksen yksilöllistäminen tarkoittaa jokaisessa lapsessa yksilökohtaista ja erityistä tunnistamista ja kasvattamista. Tämän komponentin toteuttaminen tarkoittaa sellaisen viestinnän rakentamista, joka vastaisi kaikkien lasten ikää (kehityksen suhteen) ja yksilöllisiä (henkilökohtaisia) ominaisuuksia ja kykyjä, kykyjä ja taipumuksia.

Erityinen esiopetuslaitoksen organisaatiokulttuurin indikaattori on pedagogisen prosessin osallistujien välisen vuorovaikutuksen pääominaisuuksien kehittyminen:

Keskinäisellä tiedolla - henkilökohtaisten ominaisuuksien, toistensa parhaiden puolten, kiinnostuksen kohteiden, harrastusten tiedon objektiivisuus; halu tutustua toisiinsa paremmin, molemminpuolinen kiinnostus toisiaan kohtaan;

Keskinäisen ymmärryksen kautta - vuorovaikutuksen, yhteisön ja opettajien tehtävien yhtenäisyyden yhteisen tavoitteen ymmärtäminen; toistensa vaikeuksien ja huolenaiheiden hyväksyminen; käyttäytymisen motiivien ymmärtäminen eri tilanteissa; arviointien ja itsearviointien riittävyys; asenteiden yhteensopivuus yhteistä toimintaa kohtaan;

Suhteiden suhteen – tahdikkuuden osoittaminen, huomion kiinnittäminen toistensa mielipiteisiin ja ehdotuksiin; emotionaalinen valmius yhteiseen toimintaan, tyytyväisyys sen tuloksiin; toistensa aseman kunnioittaminen, empatia, myötätunto; halu viralliseen ja epäviralliseen viestintään; ihmissuhteiden luova luonne, joka edistää lasten aloitteellisuutta ja itsenäisyyttä;

Keskinäisten toimien osalta - jatkuvien yhteyksien toteuttaminen, aktiivinen osallistuminen yhteisiin toimiin; aloite erilaisten yhteyksien luomisessa molemmilta puolilta; ryhmätyö (työn määrä, laatu, nopeus), keskinäiseen apuun perustuva toiminnan koordinointi, johdonmukaisuus; turvaverkko, auta, tue toisiamme;

Keskinäisellä vaikutuksella – kyky päästä sopimukseen kiistanalaisista asioista; ottamaan huomioon toistensa mielipiteet työn organisoinnissa; muodoltaan perusteltujen ja oikeiden keskinäisten kommenttien tehokkuus, muutokset käyttäytymisessä ja toiminnassa toisilleen osoitettujen suositusten jälkeen; nähdä toisen roolimallina.

Yleisesti ottaen koulutusprosessiin osallistujien välisen vuorovaikutuksen kehittymistä voidaan arvioida heidän yhteisen toiminnan ja viestinnän sisällön rikastumisesta, vuorovaikutusmenetelmistä ja -muodoista, ulkoisten ja sisäisten yhteyksien laajentamisesta sekä jatkuvuuden toteuttamisesta.

Oppilaitoksen henkilöstön organisaatiokulttuurin määräävät siis seuraavat tekijät: oppilaitoksen tehtävä yhteiskunnassa; opetushenkilöstön johtamisen piirteet, organisaatioprosessien edistäminen; ryhmien suhteiden ja vuorovaikutusten piirteet: pedagogiset, lasten, vanhempien sekä tiimien väliset vuorovaikutukset.

Yleisesti ottaen oppilaitoksen organisaatiokulttuurin kehittymistä voidaan arvioida opettajien yhteisen toiminnan ja viestinnän sisällön rikastumisesta, vuorovaikutusmenetelmistä ja -muodoista, ulkoisten ja sisäisten suhteiden laajentamisesta, sukupolvien jatkuvuuden toteuttamisesta, tyylistä. käyttäytymisestä, johtamisominaisuuksista ja johtamisjärjestelmästä.

Esiopetuslaitoksen joukkueen organisaatiokulttuuria tutkittaessa erotetaan neljä sen pääalajärjestelmää:

Informaatio-kognitiivinen (oppilaitoksen filosofia, sen täyttämä tehtävä; kommunikaatiokulttuuri oppilaitoksessa - verbaalinen ja ei-verbaalinen; organisaatiokulttuurin pääaiheiden - lapset, opettajat, vanhemmat, johtajat - sosiaalisen reflektoinnin piirteet) ;

Sosiaalisääntely (arvot, merkitykset, opetustyön motivaatio- ja organisointijärjestelmä, organisaation elämää koskevien tärkeimpien päätösten tekeminen (yksilöllisesti tai demokraattisesti), sanktiojärjestelmä, palkitsemis- ja rangaistusmenetelmät, saavutusten arviointimenetelmät toiminnassa, valvontamenetelmissä);

Psykologinen ja pedagoginen (johtajuuden läsnäolo ja luonne, opetus- ja lastenhenkilökunnan sosiopsykologinen kehitystaso, keskinäisen avun läsnäolo, opintoryhmien jäsenten "me"-tunteen hankkiminen, tyytyväisyyden aste opiskelijoiden oppilaitoksessa oleskelun aikana);

Organisaatio- ja teknologinen alajärjestelmä (ryhmän psykologinen ilmapiiri, organisaation perinteet, tilojen suunnittelu, puhtaus ja mukavuus, henkilökunnan ja lasten ulkonäkö).

Esiopetuslaitoksen tiimin organisaatiokulttuurin tutkimuksen tulisi kehittää ideoita sellaisista organisaation elämän tärkeistä näkökohdista kuin:

opettajan ammattitaito,
tapoja johtamisen tukemiseksi ammattitaitoon,
ammatillisen luottamuksen taso,
pysty- ja vaakaohjausjärjestelmä,
tapoja osoittaa aloitetta
tapoja ratkaista ongelmia,
ammatillisen tiedon lähteet,
käyttäytyminen innovatiivisen toiminnan olosuhteissa jne.

Tiimin organisaatiokulttuuria tutkimalla on mahdollista ymmärtää, miten oppilaitos todella eroaa toisesta ja mihin organisaation ainutlaatuisuus todella perustuu.

Useiden tehtyjen tutkimusten perusteella on mahdollista tunnistaa ainakin 9 niistä organisaatiokulttuurin käytännön näkökohdista, joihin tutkijan katse perinteisesti keskittyy. Tietenkään ei ole ollenkaan välttämätöntä, että kaikki nämä yhdeksän muuttujaa ovat läsnä jokaisessa esiopetuslaitoksen tiimin organisaatiokulttuurin tutkimisen tapauksessa, mutta ainakin joidenkin niistä käyttö mahdollistaa tietyn sosiologisen tietyn esiopetuslaitoksen organisaatiokulttuurin profiili. Nämä organisaatiokulttuurin käytännön näkökohdat ovat seuraavat:

Työntekijän itsenäisyyden aste.

Tämä organisaation ominaisuus on tärkeä paitsi organisaatiokulttuurin ominaisuuksien määrittämiseksi, myös sen olemassaolon mahdollisuuden tunnistamiseksi.

Viestinnän periaatteet ja menetelmät.

Organisaatiokulttuuri liittyy aina läheisesti epävirallisten suhteiden järjestelmään. Epäviralliset suhteet rakentuvat työntekijöiden välisen jatkuvan yhteydenpidon ja jatkuvan kommunikoinnin pohjalta. Siksi ihmisten tapa kommunikoida on niin tärkeää.

Työntekijän ulkonäkö.

Pukeutumiskoodi, kuten yllä näkyy, on merkittävä ja hyvin ymmärrettävä osa organisaatiokulttuuria.

Ateriapalvelu.

Epävirallisen viestinnän arvo yhteisten kulttuuriarvojen luomiselle organisaation työntekijöiden keskuudessa määrittää myös sen arvon, jolla on erityistä aikaa kommunikaatioon. Tällä kertaa on perinteisesti lounastauko.

Henkilökunnan täsmällisyys ja kohteliaisuus.

Tämä näkökohta liittyy läheisesti sekä kansallisiin että suoraan organisaatiokulttuurin johtamiskomponentteihin. Täsmällisyys nähdään usein osana yleisempää kategoriaa - kohteliaisuutta. Henkilökunnan kohteliaisuudella on kuitenkin omat erityispiirteensä, joka on yksi organisaatiokulttuurin keskeisistä elementeistä.

Suhteet joukkueessa.

Tämä ominaisuus liittyy ensisijaisesti työntekijöiden välisten suhteiden perinteiseen ristiriitaasteeseen. Organisaatiot vaihtelevat konfliktien tuhoisuudessa, kyvyssä sietää konfliktitilanteita ja siinä, missä määrin konfliktitilanteet vaikuttavat yleiseen tuottavuuden tasoon.

Työntekijöiden kehittämisprosessi.

Henkilöstötyö on yksi organisaation toiminta-alueista, joka liittyy läheisimmin organisaatiokulttuurin muodostumiseen. Organisaatiokulttuurin muodostumisen kannalta tärkein rooli on työntekijöiden kehittämisprosessilla - lisäkoulutuksen saamisella ja liikkumisella organisaatiossa. Viime vuosikymmeninä näiden henkilöstöjohtamisen toimintojen toteutus on kokenut merkittävimmät muutokset. Jatkuvan koulutuksen tarve tiedostettiin nopeasti muuttuvan teknologian edessä. Keskittyminen yleismaailmallisten työntekijöiden luomiseen, jotka pystyvät työskentelemään monilla organisaation toiminnan aloilla, on yleistynyt. Urasuunnittelua on alettu ajatella prosessina, jossa otetaan samanaikaisesti huomioon esikoulujen tarpeet ja työntekijän henkilökohtaiset toiveet uran kasvun suhteen.

Huhuja ja tarinoita esikoulun elämästä.

Historia, opettajien ja opiskelijoiden merkittävimmät saavutukset.

Työntekijöiden motivaatio.

Itse motivaation käsitteellä on erilaisia kulttuurisia tulkintoja. Toisaalta tämä on aineellista kannustusta työhön, toisaalta kiinnostusta ja intohimoa työhön.

Käytännöstä tiedetään hyvin, että vaikka organisaation muodollinen rakenne, esimerkiksi kahden viereisen esiopetuslaitoksen toiminnan oikeudellinen perusta voi olla sama tai hyvin samankaltainen, ne ovat silti hyvin erilaisia. muut (ei välttämättä huonompaan tai parempaan syrjään, ne ovat vain erilaisia).

Ennustaa opettajien reaktiota innovaatioihin, vastustuskykyä, selvittää monien konfliktitilanteiden todellinen syy.

Jos johtajan toiminta on ristiriidassa organisaatiokulttuurin kanssa, hän kohtaa tietoista tai tiedostamatonta vastustusta, koska organisaatiokulttuurilla on vähän dynamiikkaa, ts. ei voi muuttaa nopeasti.

Esiopetuslaitoksen tiimin organisaatiokulttuurin tutkiminen auttaa saamaan kriteerin muiden ihmisten kokemuksen (mukaan lukien esimieskokemuksen) soveltuvuudesta. Johdon (tai muiden) innovaatioiden helppokäyttöisyyteen voit luottaa, jos organisaatiolla, jonka kokemusta kopioidaan, on samanlainen organisaatiokulttuuri.

Johtajan on erittäin tärkeää ymmärtää, että organisaation kulttuurilla on vähän dynamiikkaa, eli se muuttuu hitaasti. Sitä ei voi muuttaa yhdellä, edes kirkkaalla ja vakuuttavalla puheella.

Johtamistoiminnan perustavanlaatuinen tosiasia on, että johtajalla, jolla on suurin valta ja vapaus (työntekijöiden näkökulmasta katsottuna), on maksimaalinen kyky vaikuttaa johtamansa organisaation kulttuuriin. Häneen kohdistuu kuitenkin myös korkeimpia ammatillisia poikkeamia, ts. Organisaation tilaa analysoidessaan hän usein analysoi haluttua eikä todellista asioiden tilaa.

Kulttuurin vakaus (matala dynaamisuus) voi aiheuttaa johtajalle useita ongelmia, varsinkin jos hän on vasta aloittamassa työskentelyä tässä organisaatiossa. Näissä tapauksissa esiintyvät ongelmat ja ristiriidat johtaja diagnosoi hyvin usein persoonallisuusongelmiksi ja konflikteiksi sellaisten yksilöiden kanssa, joiden käyttäytyminen ja reaktiot eivät vastaa hänen odotuksiaan.

Itse asiassa tässä tapauksessa hän ei kuitenkaan kohtaa organisaation yksittäisten jäsenten henkilökohtaisen käyttäytymisen ominaisuuksia, vaan ryhmäkäyttäytymisen ilmiötä, organisaation kulttuuria. Esimerkiksi tullessaan kouluun uutena johtajana johtaja odottaa ihmisiltä korkeaa itsenäisyyttä, kykyä nähdä ongelmat, ratkaista ongelmia ja ottaa vastuuta tuloksista. Ohjaaja ei anna tarkkaa reseptiä miten toimia, asettaa tehtävän yleisellä tasolla, mutta ei saa tuloksia. Sitten voit kokeilla radikaaleja toimenpiteitä (jos on henkilöstöreserviä), kuten varajäsenten vaihtamista, jopa huolimattomimpien ja kykenemättömimpien erottamista. Tällainen toiminta kuitenkin harvoin johtaa menestykseen.
Paljon tuottavampaa voi olla esimiehen henkilökohtainen tutkimus siitä, onko työntekijöiden käyttäytyminen ilmentymä roolikulttuurista, jonka puitteissa ihmiset ovat tottuneet noudattamaan tarkasti ja ammattimaisesti selkeitä ja tarkkoja ohjeita, joutuvat vaihe vaiheelta. askelvalvonta ja nähdä vallan lähteen (päätöksenteko- ja vastuun merkityksessä) tietyissä kouluhierarkian jollekin tasolle kuuluvissa ihmisissä jne. Jos näin on, niin käytäntö viittaa siihen, että johtajan täytyy ole erittäin varovainen. Yritys muuttaa dramaattisesti organisaatiokulttuuria johtaa rakenteen tunteen menettämiseen organisaation jäsenten keskuudessa ja perinteisten valtakeskusten katoamiseen. Työntekijät voivat saada vaikutelman, että johtaja tuhoaa organisaation, joka heidän näkökulmastaan aiemmin toimi erittäin hyvin.

haastattelut ja kyselylomakkeet;
epäsuorat menetelmät;
suullisen kansanperinteen tutkiminen;
asiakirjojen tutkiminen;

Haastattelu ja kyselylomake

Keskeiset strategiset arvot: Mitkä ideat ovat organisaation nykyisten johtamiskäytäntöjen taustalla? Mikä tässä asiassa on tärkeintä? Miten tämä näkyy yrityksen työssä?

Organisaation symbolit: Onko olemassa erityisiä käsitteitä, termejä, sanoja, jotka ovat ymmärrettävissä vain organisaatiosi jäsenille?
Organisaation "sankarit": Minkä tyyppisillä ihmisillä on todennäköisimmin nopea ura organisaatiossasi? Mikä erottaa organisaatiossasi menestyneimmät ihmiset?

Säännöt ja perinteet: Mitä sääntöjä ja perinteitä organisaation jäsenet noudattavat työ- ja vapaa-ajan toiminnassa? Mitä tapahtumia organisaatiossasi vietetään?

Organisaation arvot: Mitä ihmiset arvostavat? Mikä aiheuttaa yleistä tuomitsemista tai paheksuntaa? Millaisia muutoksia työn organisoinnissa ja asenteessa työntekijät haluaisivat?

Epäsuorat menetelmät

Erittäin rikasta tietoa voidaan saada pyytämällä organisaation työntekijöitä luonnehtimaan olemassa olevan organisaatiokulttuurin piirteitä ei suoraan, vaan epäsuorasti, pyytämällä heitä valitsemaan useita sananlaskuja tai sanontoja, jotka parhaiten kuvaavat tärkeimpiä suhteiden vektoreita, joissa vallitsevat arvot, asenteet. ja prioriteetit näkyvät. Epäsuorien menetelmien käyttö mahdollistaa
organisaation työntekijät ymmärtävät paremmin olemassa olevaa organisaatiokulttuuria ja sen vaikutusta henkilöstön työhön ja suoritukseen.

Suullisen kansanperinteen tutkimus

Jokaisella organisaatiolla on oma kansanperinteensä, jota ei kirjoiteta mihinkään muistiin ja se siirtyy suusta suuhun. Siinä heijastuvat olemassa olevan organisaatiokulttuurin pääpiirteet. Arvoja ja asenteita, jotka vaikuttavat ratkaisevasti organisaation työntekijöiden käyttäytymiseen, ei välitetä kirjallisten ohjeiden, käskyjen tai ohjeiden kautta. Ne välittyvät ja ilmenevät pääasiassa epävirallisessa viestinnässä.

Tarinoiden sankareita ovat ne organisaation jäsenet (tällä hetkellä työskentelevät tai aiemmin työskentelevät), joiden käyttäytymismallit parhaiten edistävät olemassa olevan organisaatiokulttuurin arvoja ja prioriteetteja.
Tarinat organisaation ”sankareista” suorittavat useita haluttujen arvojen edistämiseen liittyviä tehtäviä: ne osoittavat onnistumisen saavutettavuuden (mahdollisuuden), tarjoavat roolimalleja, asettavat työstandardeja ja motivoivat esiintyjiä.

Samalla ei pidä unohtaa, että organisaation kansanperinteessä voidaan tallentaa ja välittää tarinoita paitsi "sankareista", jotka ovat saavuttaneet erinomaisia menestyksiä, vaan myös "antisankareista" - ihmisistä, jotka ovat erityisen taitavia johdon pettäminen, organisaation jäsenille vahvistettujen sääntöjen ja käyttäytymisnormien ohittaminen.

Organisaatiossa kehittyneelle organisaatiokulttuurille on usein ominaista ammatillisen slangin, sanojen ja ilmaisujen käyttö, jota suurin osa tiimistä käyttää. Esimerkiksi ei-asiantuntijalle, joka tuli ohjelmistotuotteita kehittävään yritykseen, keskenään puhuttu kieli
ohjelmoijat voivat vaikuttaa epäselviltä, melkein vierailta.

Kirosanojen käytön hyväksyttävyys tai kiellettämättömyys epävirallisessa (ja joskus virallisessa!) viestinnässä on myös yksi tietyn organisaatiokulttuurin ominaisuuksista.

Asiakirja-analyysi

Organisaation kulttuuri näkyy asiakirjoissa (suunnitelmat, ohjelmat, määräykset, ohjeet, määräykset). Vaikka eletty kulttuuri heijastuu enemmän työntekijöiden ja esimiesten uskomuksiin ja arvoihin kuin asiakirjoihin, tätä tietolähdettä ei pidä jättää huomiotta. Dokumentaation sisältämien tietojen analysointi voi auttaa tunnistamaan johdon tärkeimmät ajatukset - todelliset, ei julkistetut - johtamisprosessista. Kuinka byrokraattinen organisaatio on? Onko sanan ja teon välillä ristiriita - liiketoiminnan periaatteiden välillä?
ja todellinen johtamiskäytäntö? Mitä arvoja asiakirjoissa näkyy?
Suhtautuminen ihmisiin? Kuinka tietoista ja määrätietoista on työ organisaatiokulttuurin muodostamiseksi tai ylläpitämiseksi? Näihin ja muihin kysymyksiin vastaaminen auttaa sinua ottamaan ensimmäisen askeleen kohti sellaisen organisaatiokulttuurin luomista, joka edistää organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamista.

Organisaatiossa vahvistettujen sääntöjen ja perinteiden opiskelu.

Minkä tahansa organisaation elämä on tietyn muodollisten ja epävirallisten sääntöjen alainen. Esimerkki vahvistetuista muodollisista säännöistä ovat sisäiset työsäännöt. Epäviralliset säännöt liittyvät kommunikointiin kollegoiden kanssa, alaisten ja esimiesten välisiin suhteisiin, vaatteisiin, ammattislangiin jne.

Tutkimus olemassa olevista johtamiskäytännöistä

Organisaation johtamiskäytännöt ovat myös tärkeä tietolähde vallitsevasta organisaatiokulttuurista. Se, missä määrin autoritaarinen johtaminen hallitsee yrityksessä, miten päätökset tehdään (kapealla ihmispiirillä tai työntekijöiden laajempi osallistuminen tärkeimpien päätösten valmisteluun on sallittu), vallitsevat valvontajärjestelmät, työntekijöiden tietoisuusaste organisaation asioiden tilasta - kaikki nämä ovat johtamiskäytännön tärkeimpiä piirteitä,
vaikuttaminen organisaatiokulttuurin pääkomponentteihin.

Toinen tehtävä on selvittää, mitkä kulttuuriset arvot auttavat (tai haittaavat) organisaation strategisten tavoitteiden toteutumista.

Kolmas tehtävä on arvioida olemassa oleva aukko eli vaatimustenmukaisuusaste
johdon kehittämä organisaation (liiketoiminnan) kehittämisstrategian vakiintunut organisaatiokulttuuri.

Perinteisesti pedagogiikan ja kasvatuspsykologian puitteissa tehdyssä esiopetuslaitosten ongelmien tutkimuksessa sosiaalipsykologia tunkeutuu yhä enemmän sisään. Tämän tieteenalan ongelmat esitellään kasvatusalalla: kommunikaatio, tiimitoiminta, ryhmien väliset suhteet ja sosialisaatiokysymykset.

Esikoulujen psykologien ulkomaisessa ja kotimaisessa työkäytännössä löytyy lähes kaikki sosiaalipsykologian menetelmät, mutta johtavassa asemassa ovat yleensä kyselymenetelmät (kysely ja haastattelu), erityiset sosiopsykologiset menetelmät (sosiometria, luokitus). , jne.), joitain persoonallisuustestejä (G. Eysenck-kysely, R. Cattell-testi jne.), sekä ns. aktiivisia menetelmiä - tilanneroolipelejä, sosiopsykologista koulutusta jne.

Voit esimerkiksi tutkia tiimin yhteenkuuluvuutta, yhtä organisaatiokulttuurin indikaattoreita, soveltamalla R.O. Nemovin metodologiaa "Indicators of Value-Oriented Unity".

Organisaatiokulttuurin sosiaalisten ideoiden tutkimiseen käytetään seuraavia menetelmiä: 1) Charles Osgoodin "Semantic Differential" -menetelmän muunneltu versio; 2) epätäydelliset lausetekniikat; 3) menetelmät A.F:n psykologisen ilmapiirin tutkimiseksi. Fiedler.

Organisaatiossa kehittynyttä kulttuuria voidaan tutkia eri tavoin, mm.

haastattelut ja kyselylomakkeet;
epäsuorat menetelmät;
suullisen kansanperinteen tutkiminen;
asiakirjojen tutkiminen;
organisaatiossa vahvistettujen sääntöjen, perinteiden, seremonioiden ja rituaalien tutkiminen;
olemassa olevien johtamiskäytäntöjen tutkimus.

Yksi tapa aloittaa kulttuurin opiskelu on tutkia organisaation ihmisiä. Voit aloittaa kysymällä: "Voitko kuvailla organisaatiossasi vallitsevaa kulttuuria?" Organisaation kulttuurin tarkemman ymmärryksen saamiseksi on tärkeää saada vastaukset myös seuraaviin kysymyksiin:

Keskeiset strategiset arvot: Mitkä ideat ovat organisaation nykyisten johtamiskäytäntöjen taustalla?
Mikä tässä asiassa on tärkeintä?
Miten tämä näkyy yrityksen työssä?

Organisaation symbolit:

Onko olemassa erityisiä käsitteitä, termejä,
sanoja, jotka vain organisaatiosi jäsenet ymmärtävät?

Organisaation "sankarit":

Millaiset ihmiset todennäköisimmin tekevät nopean
ura organisaatiossasi?
Mikä erottaa organisaatiossasi menestyneimmät ihmiset?
Säännöt ja perinteet:

Mitä sääntöjä ja perinteitä järjestön jäsenet noudattavat?
töissä ja vapaa-ajalla?
Mitä tapahtumia organisaatiossasi vietetään?

Organisaation arvot:

Mitä ihmiset tervehtivät?
Mikä aiheuttaa yleistä tuomitsemista tai paheksuntaa?
Millaisia muutoksia työn organisoinnissa ja asenteessa työntekijät haluaisivat?

Ehkä yksi tunnetuimmista arvoorientaatioiden tutkimisen menetelmistä on M. Rokeachin menetelmä. Rokeach-menetelmä ja sen muunnelmat perustuvat ranking-menetelmään. Normaalissa Rokeach-tekniikassa vastaajien on asetettava kaksi arvolistaa (kumpikin sisältää 18 arvoa) tärkeysjärjestykseen. Vastaajien mukavuuden vuoksi korteille voidaan esittää joukko arvoja.

Luokittelu, varsinkin suuren määrän arvoja, on vaikea tehtävä ja voi hämmentää kaikkia vastaajia. Sopivampi tulos voidaan saavuttaa esittämällä arvot vertailua varten pareittain. Parivertailumenetelmä on A. Edwardsin persoonallisuuden motivaatiotaipumusten tutkimisen metodologian perusta. Edwardsin tekniikassa, jota kutsutaan "Henkilökohtaisten mieltymysten luetteloksi", vastaajaa pyydetään vertaamaan 15 motivaatiotaipumusta pareittain. Käsittelyn jälkeen näistä 15 mieltymyksestä saadaan paremmuusjärjestys, jonka avulla voidaan arvioida vastaajan arvoorientaatioiden rakennetta. Menetelmän haittapuolena on, että tämä 210 lauseparista koostuva kyselylomake on vastaajan kannalta luultavasti melko hankala.

Toisen arvotutkimusryhmän ytimessä on tapa valita useista vaihtoehdoista. Tämä menetelmä perustuu seuraavaan menettelyyn. Vastaajille esitetään herätemateriaalia kysymysten tai tilanteiden muodossa, joissa on useita vaihtoehtoisia ratkaisuja. Jokainen asia tai tilanne edustaa arvodilemmaa tai arvojen ristiriitaa. Vastaajan on tehtävä valinta ja siten ilmaistava arvonsa.

Tätä menetelmää käytetään tunnetussa G. Allportin ym. kyselyssä "Study of Values", jossa vastaajalle esitettiin 120 arkipäivän tilanteisiin liittyvää kysymystä. Joihinkin kysymyksiin oli kaksi vastausvaihtoehtoa, kun taas toisiin neljä. Vastaajaa pyydettiin valitsemaan vaihtoehdoista hyväksyttävin ja antamaan sille korkein pistemäärä. Tässä tapauksessa kahden vastausvaihtoehdon kysymyksistä pisteiden summan olisi pitänyt olla 3 ja neljän vaihtoehdon kohdalla - 6. Ensimmäisessä tapauksessa, jos vastaaja oli samaa mieltä ja eri mieltä toisesta, niin hän antoi arvosanaksi ensimmäiselle 3 ja toiselle arvosana 0. jos hän piti toisesta parempana, niin väitteille annettiin pisteet 2 ja 1. Neljän vaihtoehdon tapauksessa vastaaja joutui antamaan arvosanaksi 4 houkuttelevimmalle väitteelle ja arvosanalla 1 vähiten houkuttelevalle väitteelle. Seuraavaksi summaamalla määritettiin lopulliset indeksit vastaajan asenteesta tiettyä arvoa kohtaan.

Epäsuorat menetelmät. Erittäin rikasta tietoa voidaan saada pyytämällä organisaation työntekijöitä luonnehtimaan olemassa olevan organisaatiokulttuurin piirteitä ei suoraan, vaan epäsuorasti, pyytämällä heitä valitsemaan useita sananlaskuja tai sanontoja, jotka parhaiten kuvaavat tärkeimpiä suhteiden vektoreita, joissa vallitsevat arvot, asenteet. ja prioriteetit näkyvät. Epäsuorien menetelmien avulla organisaation työntekijät ymmärtävät paremmin olemassa olevaa organisaatiokulttuuria ja miten se vaikuttaa henkilöstön työhön ja suoritukseen.

Suullisen kansanperinteen tutkimus. Jokaisella organisaatiolla on oma kansanperinteensä, jota ei kirjoiteta mihinkään muistiin ja se siirtyy suusta suuhun. Siinä heijastuvat olemassa olevan organisaatiokulttuurin pääpiirteet. Arvoja ja asenteita, jotka vaikuttavat ratkaisevasti organisaation työntekijöiden käyttäytymiseen, ei välitetä kirjallisena
ohjeita, käskyjä tai ohjeita. Ne välittyvät ja ilmenevät pääasiassa epävirallisessa viestinnässä. Tarinoiden sankareita ovat ne organisaation jäsenet (tällä hetkellä työskentelevät tai aiemmin työskentelevät), joiden käyttäytymismalleja edistetään parhaiten
olemassa olevan organisaatiokulttuurin arvot ja prioriteetit. Tarinat organisaation "sankareista" suorittavat useita propagandaan liittyviä tehtäviä
toivottavat arvot: osoittavat onnistumisen saavutettavuutta (mahdollisuutta), tarjota roolimalleja, asettaa työstandardeja, motivoida esiintyjiä. Samalla ei pidä unohtaa, että organisaation kansanperinteessä voidaan tallentaa ja välittää tarinoita paitsi "sankareista", jotka ovat saavuttaneet erinomaisia menestyksiä, vaan myös "antisankareista" - ihmisistä, jotka ovat erityisen taitavia johdon pettäminen, jäsenille vahvistettujen sääntöjen ja käyttäytymisnormien ohittaminen
järjestöt.
Organisaatiossa kehittyneelle organisaatiokulttuurille on usein ominaista ammatillisen slangin, sanojen ja ilmaisujen käyttö, jota suurin osa tiimistä käyttää. Esimerkiksi ei-asiantuntijalle, joka on tullut ohjelmistotuotteita kehittävään yritykseen, ohjelmoijien keskenään puhuma kieli voi tuntua vaikeasti ymmärrettävältä, melkein vieraalta. Tutkittavaksi ottaminen
tai kiroilun käyttö epävirallisessa (ja joskus muodollisessa!) viestinnässä on myös yksi tämän organisaatiokulttuurin ominaisuuksista.

Asiakirja-analyysi. Organisaation kulttuuri näkyy asiakirjoissa (suunnitelmat, ohjelmat, määräykset, ohjeet, määräykset). Vaikka eletty kulttuuri heijastuu enemmän työntekijöiden ja esimiesten uskomuksiin ja arvoihin kuin asiakirjoihin, tätä tietolähdettä ei pidä jättää huomiotta. Asiakirjojen sisältämien tietojen tarkistaminen voi auttaa tunnistamaan keskeiset käsitteet
prosessia koskevat suuntaviivat - todelliset, ei julistetut
hallinta. Kuinka byrokraattinen organisaatio on? Onko sanan ja teon välillä ristiriita - liiketoiminnassa esitettyjen periaatteiden ja todellisen johtamiskäytännön välillä? Mitä arvoja asiakirjoissa näkyy? Suhtautuminen ihmisiin? Kuinka tietoista ja määrätietoista on työ organisaatiokulttuurin muodostamiseksi tai ylläpitämiseksi? Näihin ja muihin kysymyksiin vastaaminen auttaa sinua ottamaan ensimmäisen askeleen kohti sellaisen organisaatiokulttuurin luomista, joka edistää organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamista.

Organisaatiossa vahvistettujen sääntöjen ja perinteiden opiskelu. Minkä tahansa organisaation elämä on jonkin muodollisen ja epävirallisen järjestelmän alainen
säännöt Esimerkki vahvistetuista muodollisista säännöistä ovat sisäiset työsäännöt. Epäviralliset säännöt liittyvät kommunikointiin kollegoiden kanssa, alaisten ja esimiesten välisiin suhteisiin, vaatteisiin, ammattislangiin jne.

Monissa organisaatioissa työntekijät noudattavat tiukasti kirjoittamattomia sääntöjä, jotka koskevat tietyn tuottavuustason ylläpitämistä. Ne, jotka "työntävät niskaansa ulos" ja tekevät suoritusennätyksiä, ovat yleensä tietyn joukkueen sanktioiden kohteena.

Johdon viljelemät normit ja arvot voidaan välittää ja vahvistaa tiettyjen seremonioiden, menettelytapojen, rituaalien avulla: esimerkiksi seremonialliset veteraanipalkinnot, kuukauden, vuoden parhaat työntekijät, työläisiksi vihkimisseremoniat, seremonialliset jäähyväiset armeijalle jne. .

Tutkimus nykyisistä johtamiskäytännöistä. Myös organisaation olemassa olevat johtamiskäytännöt ovat tärkeä lähde
tietoa vallitsevasta organisaatiokulttuurista. Missä määrin autoritaarinen johtaminen vallitsee yrityksessä, miten päätökset tehdään (kapealla ihmispiirillä tai työntekijöiden laajempi osallistuminen tärkeimpien päätösten valmisteluun on sallittu), vallitsevat valvontajärjestelmät, työntekijöiden tietoisuusaste organisaation asioiden tilasta - kaikki nämä ovat johtamiskäytännön tärkeimpiä piirteitä, jotka vaikuttavat organisaatiokulttuurin pääkomponentteihin.

Organisaatiossa kehittyneen kulttuuriympäristön tutkimuksen tuloksena tulisi olla ratkaisu kolmeen ongelmaan:

Ensimmäinen tehtävä on selkeästi ymmärtää (määrätä, muotoilla) johtavat arvot, prioriteetit ja asenteet, jotka on suunniteltu tukemaan lupaavaa organisaatiostrategiaa.

Toinen tehtävä on selvittää, mitkä kulttuuriset arvot auttavat (tai haittaavat) organisaation strategisten tavoitteiden toteutumista.
Kolmas tehtävä on arvioida olemassa olevaa aukkoa eli nykyisen organisaatiokulttuurin yhteensopivuutta johdon kehittämän organisaation (liiketoiminnan) kehitysstrategian kanssa.

Siten esiopetuslaitoksen tiimin organisaatiokulttuurin tutkimuksen tulisi kehittää ideoita sellaisista organisaation elämän tärkeistä näkökohdista kuin: opettajan ammattitaito, ammattimaisuuden johtamisen tukimenetelmät, ammatillisen luottamuksen taso, järjestelmä vertikaalinen ja horisontaalinen ohjaus, tapoja osoittaa aloitetta, tapoja ratkaista ongelmia, ammatillisen tiedon lähteitä, käyttäytymistä innovaatiotoiminnan olosuhteissa jne.

Oppilaitoksen organisaatiokulttuurin ominaispiirteiden tutkiminen antaa johtajalle mahdollisuuden luoda tehokkaampia tapoja hallita organisaation kehitystä. Organisaatiokulttuurin ominaisuuksien tutkimuksen tulisi ensinnäkin perustua koulutusprosessin organisaation ominaisuuksiin oppilaitoksen opiskelijoiden luokasta riippuen.

Esiopetuslaitoksen tiimin organisaatiokulttuurin tutkimuksen tulisi antaa käsitys sellaisista organisaation elämän tärkeistä näkökohdista kuin: opettajan ammattitaito, ammattimaisuuden johtamisen tukimenetelmät, ammatillisen luottamuksen taso, vertikaalisen ja horisontaalisen ohjauksen järjestelmä, aloitteellisuuden tavat, tavat ratkaista ongelmia, ammatillisen tiedon lähteet, käyttäytyminen olosuhteissa innovaatiotoiminta jne.

Oppilaitoksen organisaatiokulttuurin ominaispiirteiden tutkiminen antaa johtajalle mahdollisuuden luoda tehokkaampia tapoja hallita organisaation kehitystä. Organisaatiossa kehittynyttä kulttuuria voidaan tutkia erilaisilla tutkimusmenetelmillä, joista voidaan erottaa: haastattelut ja kyselyt; epäsuorat menetelmät; suullisen kansanperinteen tutkiminen; asiakirjojen tutkiminen; organisaatiossa vahvistettujen sääntöjen, perinteiden, seremonioiden ja rituaalien tutkiminen; olemassa olevien johtamiskäytäntöjen tutkimus.

Liite 1.

Haastattelu kysymykset

Kerro meille, mitkä ovat tiimin tärkeimmät pedagogiset tehtävät.

Esiopetuslaitoksesi silmiinpistävin erottuva piirre, joka määrittää sen omaperäisyyden ja erilaisuuden muihin esikouluihin verrattuna.

Onko esikoulussa (tai oliko siellä) henkilöä, josta voimme sanoa: "Hän oli mentori, hän kasvatti koko joukon opettajia."

Onko sinulla tietty käyttäytymistyyli?

Onko pukeutumistyylille olemassa standardeja?

Nimeä esikoulusi tärkeimmät perinteet.

Järjestätkö yritystapahtumia?

Harrastatko itseopiskelua, jos kyllä, miten?

Onko jatkokoulutukselle olemassa kannustinjärjestelmää?

Kiitos vastauksista.

Liite 2

Kyselylomake.

Hyvät kollegat, merkitse millä tahansa merkillä kaikki väitteet, joihin olet samaa mieltä, tai arvioi ehdotetut väitteet 10 pisteen järjestelmällä.

1. Oletko samaa mieltä siitä, että jokaisella esiopetuslaitoksella tulee olla oma organisaatiokulttuurinsa?

Joo

En tiedä

2. Sinulle organisaatiokulttuuri on:

Yhteinen loma johdon kanssa

Toimeentulotuki esikouluissa

Kylttien, tunnusten jne. saatavuus.

Perinteiden ja rituaalien kokonaisuus

Muu (täsmennä)_____________________________________________________________

4. Onko esikoulussanne kirjalliset käyttäytymis- ja etikettisäännöt ("Opettajan etiikka", "Opas työskentelyyn vanhempien kanssa" jne.)?

Joo

En tiedä

Jos kyllä, mitkä (täsmennä)__________________________________________________

__________________________________________________________________

5. Onko esikoulusi toiminnasta, sen merkittävimmistä henkilöistä legendoja?

Joo

6. Mitä rituaaleja esikoulussasi on (täsmennä)

Rituaalit nuorille ammattilaisille__________________________________________________

Veteraanien kunniarituaalit ________________________________________________________

Rituaalit oppilaille __________________________________________________

Rituaalit vanhemmille __________________________________________________

7. Onko sinulla perinne viettää esikoulun syntymäpäivää?

Joo

8. Miten pidät kronikkaa esikoulun tärkeimmistä tapahtumista?

Kirjakronikan kokoaminen

Valokuvaraportteja

Kuvaaminen videolla

Esitysten luominen

Ei huollettu

9. Järjestätkö ammattitaitokilpailuja työntekijöiden kesken?

Joo

10. Onko teillä esikoulussanne perinne juhlia työntekijöiden syntymäpäiviä?
Joo

11. Onko esikoulussanne tiettyjä symboleja?

Logo

Tunnus

Vaakuna

Hymn

Muu (täsmennä) _______________________________________________________

12. Onko yhteistä virkistystoimintaa?

Joo

Jos kyllä, millaisia?

Työntekijöiden vuosipäivä

Retket

Urheilukilpailut

Ulkoretket

Muu (täsmennä)

13. Oletteko samaa mieltä siitä, että eri tasojen työntekijöiden yhteiset lounaat tiivistävät suhteita ja lisäävät kiinnostusta työtä kohtaan?

Joo

Ei liity työhön

14. Haluaisitko oman univormuasi, joka erottaa esikoulusi?
haluaisin

En välitä

Ei väliä töissä

Esiopetuslaitoksen ja johdon politiikka

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Johtamistyyli

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Työsi arvioiminen

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Palkkajärjestelmä

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Työolot

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Työn organisointi

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Mahdollisuuksia ammatilliseen kasvuun

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Uramahdollisuudet

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

16. Kuinka usein olet eri mieltä esimiehesi mielipiteen kanssa?

Erittäin

usein

Joskus

harvoin

hyvin harvoin

17. Minkä tyyppisen johtajan kanssa työskentelet mieluiten?

Itsevaltainen

neuvoa-antava

Kuinka tärkeänä pidät hyväksyttäviä työoloja?

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Kuinka tärkeää sinulle on työskennellä ihmisten kanssa, jotka ovat hyvin vuorovaikutuksessa keskenään?

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Kuinka tärkeää sinulle on, että sinulla on hyvät uramahdollisuudet?

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Kuinka tärkeää sinulle on olla tietoinen pedagogisen tieteen saavutuksista?
__1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

19. Kuinka monta vuotta olet valmis työskentelemään esikoulussa nykyisessä tehtävässäsi?

Alle kuusi kuukautta

Kuudesta kuukaudesta vuoteen

2-3 vuotta

4-6 vuotta

7-15 vuotta

yli 15 vuotta

Toinen vaihtoehto (kirjoita tähän)_________________________________________________

20. Milloin aloitit työt esikoulussa?

21. Ikäsi on _______________ vuotta

22. Koko nimi (valinnainen) ________________________________________________

kiitos vastauksista.

Liite 3.

Testi 1

Hyvät kollegat, laittakaa seuraavat väittämät tärkeysjärjestykseen numeerista merkintää käyttäen.

Päiväkoti minulle

Itsensä toteuttamisen paikka

- "Second Home", kaupunkimme paras

Paikka, jossa ystävät ja työkaverit ovat

Paikka, jossa voit osoittaa tietosi, ammattitaitosi ja toteuttaa luovuutesi

Tulonlähde

Päiväkodimme arvot

Lapset, heidän sosiaalinen hyvinvointinsa ja mukavuutensa

Järjestys, järjestelmä, kuri, kulttuuri

Tietoa ja taitoja

Henkilökohtaiset ominaisuudet: älykkyys, päättäväisyys, rehellisyys, vuorovaikutustaidot, kyvyt, luovuus, proaktiivisuus, aloitteellisuus

Opettajat (ammattimaisuus ja vastuullisuus)

Meidän johtajamme

Viisas, kohtelias, kiltti, ymmärtäväinen, välittävä

Pätevä

Luovia, intellektuelleja

Reilu

Demokraattinen

Innovaatioiden edistäminen

Jokaisen esikoulun työntekijän tehtävä

Metodologin tehtävä

Esiopetuslaitoksen johtajan tehtävä

On pidettävä ylhäältä

Psykologinen ilmapiiri

Keskinäinen tuki ja tyytyväisyys

Tuottavuus

Yhteistyö

Ystävällisyys

Lämpö

Menestys

Intohimo

sopimus

Kiitos vastauksista.

Testi 2

Ympyröi ne tuomiot, jotka sopivat sinulle parhaiten sen tiimin ilmapiiriin, jossa työskentelet. Älä unohda, että näiden tuomioiden on vastattava koko tiimiä tai suurinta osaa sen jäsenistä, ei sinua henkilökohtaisesti. Ole mahdollisimman selkeä ja objektiivinen. Kiitos jo etukäteen!

Luettelo tuomioista:

1. He tukevat aina sanojaan teoilla.

2. Tuomita individualismin ilmentymät.

3. Heillä on samat uskomukset.

4. He iloitsevat toistensa onnistumisista.

5. Auttakaa aina toisianne.

6. Taitavasti vuorovaikutuksessa toistensa kanssa työssä.

7. He tietävät tiimin edessä olevat tehtävät.

8. Vaativat toisiaan.

9. Kaikki ongelmat ratkaistaan yhdessä.

10. Yksimielinen arvioida joukkueen kohtaamia ongelmia.

11. He luottavat toisiinsa.

12. Jaa kokemusta työskentelystä tiimin jäsenten kanssa.

13. Jakaa vastuut keskenään ilman konflikteja.

14. Tunne joukkueen työn tulokset.

15. He eivät koskaan tee virheitä missään.

16. Arvioi onnistumisesi ja epäonnistumisesi objektiivisesti.

17. Henkilökohtaiset asiat ovat joukkueen etujen alisteisia.

18. He tekevät samoja asioita vapaa-ajallaan.

19. Suojelkaa toisianne.

20. Ottakaa aina toistenne edut huomioon.

21. Korvaa toisiaan töissä.

22. Tunne joukkueen positiiviset ja negatiiviset puolet.

23. He työskentelevät täydellä vaivalla.

24. He eivät jää välinpitämättömiksi, jos joukkueen etuihin kohdistuu vaikutusta.

25. Vastuunjakoa arvioidaan tasapuolisesti.

26. Auttakaa toisianne.

27. Esitä yhtä objektiivisia vaatimuksia kaikille tiimin jäsenille.

28. Tunnistaa ja korjata itsenäisesti työn puutteet.

29. Tunne joukkueen käyttäytymissäännöt.

30. Älä koskaan epäile mitään.

31. Älä lopeta aloittamaasi puolivälissä.

32. Ryhmässä ei ole hyväksyttyjä käyttäytymisnormeja.

33. Joukkueen onnistumisia arvioidaan samalla tavalla.

34. He ovat vilpittömästi järkyttyneitä, kun heidän toverinsa epäonnistuvat.

35. Vanhojen ja uusien tiimiläisten toimintaa arvioidaan yhtä objektiivisesti.

36. Ratkaise nopeasti esiin tulevat ristiriidat ja ristiriidat.

37. Tietää heidän vastuunsa.

38. Alistu tietoisesti kuriin.

39. He uskovat tiimiinsä.

40. Joukkueen epäonnistumiset arvioidaan samalla tavalla.

41. Käyttäytykää tahdikkaasti toisianne kohtaan.

42. He eivät korosta etujaan toisiinsa nähden.

43. He löytävät nopeasti yhteisen kielen toistensa kanssa.

44. Tunne työskentelyn perustekniikat ja -menetelmät.

45. Aina oikeassa kaikessa.

46. Julkiset suhteet asetetaan henkilökohtaisten suhteiden yläpuolelle.

47. Tue tiimille hyödyllisiä aloitteita.

48. Heillä on samat käsitykset moraalinormeista.

49. He kohtelevat toisiaan ystävällisesti.

50. Käyttäydy tahdikkaasti toisen joukkueen jäseniä kohtaan.

51. Ottaa johtajuuden tarvittaessa.

52. He tuntevat tovereittensa työn.

53. He kohtelevat yleistä etua liiketoiminnallisesti.

54. He tukevat tiimissä kehittyneitä perinteitä.

55. Ryhmässä tarvittavia henkilökohtaisia ominaisuuksia arvioidaan tasapuolisesti.

56. Kunnioita toisiamme.

57. Tee tiivistä yhteistyötä toisen tiimin jäsenten kanssa.

58. Ota tarvittaessa muiden tiimin jäsenten vastuu.

59. He tietävät toistensa luonteenpiirteet.

60. He osaavat tehdä kaiken maailmassa.

61. Suorita kaikki työt vastuullisesti.

62. He vastustavat voimia, jotka jakavat joukkueen.

63. Palkintojen jakamisen oikeellisuutta joukkueessa arvioidaan samalla tavalla.

64. Tukekaa toisianne vaikeina aikoina.

65. He iloitsevat muiden tiimin jäsenten onnistumisista.

66. Toimi vaikeissa tilanteissa johdonmukaisesti ja järjestelmällisesti.

67. He tuntevat toistensa tavat ja taipumukset.

68. Osallistua aktiivisesti sosiaalityöhön.

69. He välittävät joukkueen menestyksestä.

70. Rangaistusten oikeellisuutta joukkueessa arvioidaan samalla tavalla.

71. He ovat tarkkaavaisia toisilleen.

72. He ovat vilpittömästi järkyttyneitä, kun toisen joukkueen jäsenet epäonnistuvat.

73. He löytävät nopeasti kaikille sopivan vastuunjaon.

74. He tietävät, miten asiat ovat keskenään.

Avain:

Kyselyn jälkeen tutkija kerää ja käsittelee tiedot. Kaikki tuomiot, paitsi kontrollit 15, 30, 45, 60, osoittavat joukkueen kehitysasteen ja siten sen sosiopsykologisen ilmapiirin. Nämä ominaisuudet ovat:

vastuu (1, 8, 16, 23, 31, 38, 46, 53, 61, 68);
kollektivismi (2, 9, 17, 24, 32, 39, 47, 54, 62, 69);
koheesio (3, 10, 18, 25, 33, 40, 48, 55, 63, 70);
ota yhteyttä (4, 11, 19, 26, 34, 41, 49, 56, 64, 71);
avoimuus (5, 12, 20, 27, 35, 42, 50, 57, 65, 72);
organisaatio (6, 13, 21, 28, 36, 43, 51, 58, 66, 73);
tietoisuus (7, 14, 22, 29, 37, 44, 52, 59, 67, 74).

Yllä olevat tiedot on koottu (jokaiselle indikaattorille) ja syötetty kaavioon, joka osoittaa selvästi tutkimukseen valitun ryhmän sosiopsykologisen ilmaston:

Organisaatiokulttuuri ammatillisen toiminnan laadun edellytyksenä..._

20. Shspakov V.A. Galaguzia M.A. Kuka on 21. ShreyOer Yu.A. Utopia tai ustroigel-

suojelee lapsen oikeuksia koulussa Sh Pedagogy - stvo Globaalit ongelmat ja universaali ihmiskunta - 1994. - Nro 5. - S. 42-43. mitkä arvot - M.. 1990. - P.

L.F M(kaksi (nikova

ORGANISAATIOKULTTUURI ESIPOPETTAJAN TOIMINTA LAADUN TRA AMMATTITIEDON EHDOTUKSENA

OPPILAITOS

Johdanto. Nykyaikaiseen teoriaan ja integroivaan käytäntöön perustuen artikkeli paljastaa organisaatiokulttuurin muodostumiseen liittyviä kysymyksiä laitoksessa, jonka tarkoituksena on ratkaista opetushenkilöstön ammatillisen toiminnan laatuongelma.

Nykyaikaisen sosiokulttuurisen tilanteen olosuhteissa, joissa ihmisen persoonallisuus on yksi ratkaisevista tekijöistä yhteiskunnan uudistumisessa, tarvitaan uusia lähestymistapoja työntekijän muodostumiseen ammatillisen toiminnan subjektiksi. Esiopetuslaitoksessa tämän tulisi olla opettaja, joka tuntee hyvin nykyaikaisten pedagogisten menetelmien ja innovatiivisten teknologioiden runsauden, joka osaa kehittää omaa pedagogista strategiaansa, jolla on oma mielipiteensä ja pystyy puolustamaan sitä ja on valmis aktiiviseen ammatilliseen toimintaan.

Tällainen lähestymistapa ihmisen persoonallisuuden ymmärtämiseen 2000-luvulla - informaation ja korkean teknologian aikakaudella - liittyy käsitykseen organisaatiokulttuurista opettajan persoonallisuuden perustana, jossa yhdistyvät subjektiivisesti merkittävä asenne opetustyöhön ja opetustyön hallinta. ammatillista toimintaa yksilötasolla. Samaan aikaan, kuten nykyaikaisen ihmisen ammatillisen ja henkilökohtaisen kehityksen ongelman analyysi osoittaa, oppilaitoksen "tyypillisen" pedagogisen työntekijän organisaatiokulttuurin taso ei täytä modernin yhteiskunnan vaatimuksia ja vaatimuksia. synnytysprosessi (V.R. Vesnin, O.S. Vikhan-Skiy, V.S. Dudchenko, Yu.D. Krasovsky, V.A. S-pivak jne.).

Organisaatiokulttuurin hallinta

välttämätön edellytys opettajan ammatillisen toiminnan laadulle, edistää viime kädessä koko esikoulun menestystä. Tämä antaa meille mahdollisuuden harkita opettajan tehokkaan organisaatiokulttuurin muodostumista tavoitteena saavuttaa ammatillisen toiminnan laatu esikoulussa ja nykyisenä tieteellisen tutkimuksen suuntana.

Nykyaikaisessa kirjallisuudessa organisaatiokulttuurin käsitteelle on monia määritelmiä. Useimpien kirjoittajien mukaan organisaation kulttuuri on "monimutkainen koostumus tärkeistä oletuksista ("usein vaikea muotoilla"), ilman todisteita ja jonka ryhmän tai organisaation jäsenet hyväksyvät ja jakavat4. Useissa teoksissa organisaatiokulttuuri tulkitaan organisaation enemmistön hyväksymänä johtamisfilosofiana ja -ideologiana, olettamuksina, arvoorientaatioina, uskomuksina, odotuksina, asenteina ja normeina, jotka ovat taustalla suhteita ja vuorovaikutuksia sekä organisaatiossa että sen ulkopuolella. organisaatiokulttuurin tulkinnan ilmeinen monimuotoisuus, mielestämme niillä on yhteisiä kohtia.. Useimmissa määritelmissä kirjoittajat viittaavat esimerkkeihin perusoletuksista, joita organisaation jäsenet noudattavat käytöksessään ja toiminnassaan, mikä liittyy henkilökohtaiseen visioon ympäristön subjektin (ryhmä, organisaatio, yhteiskunta) ja sen muuttujien (luonto, tila, aika, työ, ihmissuhteet) säätely.

Edellä esitetyn perusteella organisaatiokulttuuri on "joukko tärkeimpiä oletuksia, jotka organisaation jäsenet hyväksyvät ja jotka ilmaistaan organisaation arvoissa ja jotka antavat ihmisille suuntaviivat

heidän käyttäytymisensä ja tekonsa." Nämä arvoorientaatiot välittyvät subjekteille henkisen ja aineellisen organisaation sisäisen ympäristön symbolisten keinojen kautta.

Organisaatiokulttuurissa on kaksi puolta: objektiivinen ja subjektiivinen. Objektiivisuus liittyy yleensä organisaatiossa luotuun fyysiseen ympäristöön (itse rakennus, sen suunnittelu, sijainti, varusteet, kalusteet, tilan väri ja tilavuus, mukavuudet jne.). Subjektiivinen puoli tulee työntekijöiden yhteisistä mielikuvista, oletuksista, uskomuksista, odotuksista sekä ryhmänäkemyksestä organisaation ympäristöstä yksilön ulkopuolella olevine arvoineen, normeineen ja rooleineen. Tämä sisältää useita symbolismin elementtejä, erityisesti sen "hengellistä osaa" (järjestön sankarit, myytit, tarinat, seremoniat, rituaalit jne.) |4, s. 516].

Tutkimusaiheen tieteellinen ja teoreettinen ymmärrys liittyy opetushenkilöstön organisaatiokulttuurin analysointiin olennaisten, aineellisten, toiminnallisten ja rakenteellisten ominaisuuksien näkökulmasta. Organisaatiokulttuurin olennaisten ominaisuuksien tunnistaminen perustuu opettajan persoonallisuuden perusperustan huomioimiseen, jossa yhdistyvät subjektiivisesti merkittävä asenne ammattiin ja ammatillisen toiminnan hallinta yksilötasolla. Opettajan organisaatiokulttuurin rakenteellisten ominaisuuksien analysointi liittyy järjestelmää muodostavien elementtien tunnistamiseen oppiaineen persoonallisuuden rakenteessa. Organisaatiokulttuurin toiminnalliset ominaisuudet perustuvat organisaatiokulttuurin omaavan opettajan ammatillista toimintaa kuvaavien laadullisten piirteiden analysointiin ja sallin! hän toteuttaa tehokkaasti koulutusprosessin vaatimukset. Organisaatiokulttuurin rakenteelliset ominaisuudet edellyttävät dynaamisen kulttuuritason näkökulman helppoa tarkastelua, jossa yksittäiset yksiköt (moduulit, komponentit, järjestelmää muodostavat elementit) erottuvat.

Organisaatiokulttuuri muodostuu prosessissa, jossa voitetaan ulkoisen sopeutumisen ja sisäisen integraation vaikeudet yhdessä työskentelevien ihmisten toimesta. On huomattava, että yhdessä organisaatiossa voi olla monia "paikallisia" alakulttuureja ja yksi niistä voi muuttua

tulla toimeen muiden kanssa ja saada osia (tasot; jaot" ammatilliset, alueelliset, kansalliset, ikä-, sukupuoli- ja muut ryhmät). Yksi tai useampi alakulttuuri organisaatiossa voi luonteeltaan olla samassa ulottuvuudessa kuin hallitseva kulttuuri. organisaatio tai luoda siihen ikään kuin toinen ulottuvuus. Organisaatiossa voi olla myös vastakulttuureja, joista voidaan erottaa seuraavat tyypit: suora vastustus hallitsevan organisaatiokulttuurin arvoille: vastustus valtarakenteelle organisaation hallitsevassa kulttuurissa, vastustus hallitsevan kulttuurin tukemille ihmissuhteille ja vuorovaikutuksille.

Organisaatiokulttuurin muodostumisessa ja ylläpidossa on kolme ratkaisevaa tekijää: henkilöstön valinta; ylimmän johdon toiminta ja menetelmät, jotka auttavat työntekijöitä sopeutumaan organisaation ympäristöön ammatillisen toiminnan prosessissa. Tarkastellaanpa tarkemmin viimeistä tekijää - menetelmiä.

Menetelmä - (kreikan sanasta sheShoyoB - tutkimuksen tai tiedon polku) - "joukko suhteellisen homogeenisia tekniikoita, operaatioita todellisuuden käytännön tai teoreettiseen kehittämiseen, alisteinen tietyn "tehtävän" ratkaisulle.

Erotan kolme menetelmäryhmää tehokkaan organisaatiokulttuurin luomiseksi. Pääasialliset menetelmäryhmät ovat: huomion kohteet ja subjektit, arviointi, esimiesten valvonta; johdon vastaus kriittisiin tilanteisiin ja organisaation kriiseihin; roolimalli, koulutus ja valmennus; perusteet palkan ja aseman määrittämiseksi; palkkaamisen, ylennyksen ja irtisanomisen kriteerit; organisaation symbolit ja rituaalit. Perusmenetelmien lisäksi tehokkaan organisaatiokulttuurin lisää menetelmiä: keskittyminen onnistumisen saavuttamiseen epäonnistumisen välttämisen sijaan; alentuva asenne virheitä ja tappioita kohtaan; työskennellä osallistumisen eikä pakotuksen kautta. Ajan myötä ja olosuhteiden vaikutuksesta organisaatiokulttuuri voi muuttua. Organisaation muuttamisen menetelmiin

KSU:n tiedote nimetty. PÄÄLLÄ. Nekrasova, 2007, osa 13

Organisaatiokulttuuri ammatillisen toiminnan laadun edellytyksenä

kulttuurit sisältävät: muutokset kohteissa ja huomion kohteissa johtajan puolelta; kriisin tai konfliktien hallintatyylin muuttaminen; roolien uudelleensuunnittelu ja painopisteen muuttaminen koulutusohjelmissa; kannustinkriteerin muuttaminen; henkilöstöpolitiikan painopisteen muutos; organisaatiosymbolien ja rituaalien muutos. Menetelmien käyttö opettajien tehokkaan organisaatiokulttuurin muodostamiseksi ammatillisen toiminnan prosessissa vaikuttaa työn laatuun, sillä on tärkeä rooli tavoitteiden ja tavoitteiden toteuttamisessa sekä esiopetuslaitoksen lopullisessa menestyksessä. kokonainen.

Teoreettista perustetta sekä organisatorista ja käytännön tukea varten olemme kehittäneet kokonaisvaltaisen ohjelman, joka on toisiinsa yhteydessä oleva ja toisistaan riippuvainen kompleksi, jonka sisällä kohdekomponentti heijastaa tehokkaan organisaatiokulttuurin teknologian hallintaa; sisältökomponentti määrittää tarvittavan teoreettisen tiedon määrän ja luonteen; toiminnallinen komponentti asettaa käytännön taitojen monimutkaisuuden lisäämisen dynamiikan; diagnostinen komponentti paljastaa tavoitteiden saavuttamisen todellisuuden, joka perustuu erityisesti suunniteltujen ohjausosien järjestelmään; Tehokas komponentti on tallentaa tämän tekniikan hallintataso ja organisaatiokulttuurin kypsyys laitoksessa.

Valittaessa menetelmiä opettajien tehokkaan organisaatiokulttuurin muodostamiseksi ammatillisen toiminnan prosessissa etusijalle annettiin seuraavat: huomion kohteet ja aiheet, arviointi, oppilaitoksen johdon valvonta; roolimalli, koulutus ja valmennus; palkkion määrittämisperusteet ja säännöt; organisaation symbolit ja rituaalit; keskittyminen menestykseen.

Kattavan ohjelman toteuttaminen organisaatiokulttuurin teknologian hallitsemiseksi toteutettiin Vologdan MDOU:n "General Developmental Kindergarten No. 84" pohjalta ja sisälsi kolme vaihetta:

Kokeilutyön ensimmäisessä vaiheessa (2003-2004) kehitetyn kokonaisohjelman toimivuus suunnattiin ensisijaisesti organisaatiokulttuurin motivaatiokomponentin kehittämiseen perustana.

opettajien persoonallisuuden perusta (motiivit, kiinnostuksen kohteet, asenteet, arvoorientaatiot). Tämä toteutui asettamalla sopivia oppimistavoitteita ja organisoimalla kognitiivista toimintaa, joka loi uskoa merkitykseen tehokkaana menetelmänä ammatillisessa toiminnassa.

Toisessa vaiheessa (2004-2005) pääpaino asetettiin pedagogin organisaatiokulttuurin toimintakomponentin kehittämiseen! *gshakkityöntekijä, mikä heijasti sen tekniikan todellista hallintaa. Tätä tarkoitusta varten opettajat osallistuivat erikoiskurssille "Organisaatiokulttuuri esikoulussa". Erikoiskurssin puitteissa työskentelyn metodologia perustui organisaatiokulttuurin soveltamiseen oppilaitoksessa, jonka aikana suoritettiin opettajien ammatillisen toiminnan mallinnus.

Kolmannessa vaiheessa (2005-2006) työn tavoitteena oli kehittää refleksiivisuutta merkittävänä integroivana ominaisuutena opettajan organisaatiokulttuurin rakenteessa. Tätä varten hahmoteltiin tehokkaita tapoja viedä organisaatiokulttuuria kasvatuskeinoilla: samalla käytännössä luotiin olosuhteet opettajan riittävän itsetunnon muodostumiselle osana organisaatiokulttuuria oppilaitoksessa toteuttavaa tiimiä.

Kokeellisessa työssä saadut tiedot heijastavat esiopetuslaitoksen organisaatiokulttuurin kehittämisen ja toteuttamisen positiivista dynamiikkaa. Siten tuottavuuden loppuvaiheessa 76 % opettajista saavutti tehokkaan organisaatiokulttuurin muodostumisen (alkuvaiheessa se oli 34 %); Tyytyväisyys erikoiskurssin koulutukseen oli 95 % ihmisistä. Tämän seikan ansiosta voimme tunnustaa teoreettisen tutkimuksen ja käytännön toteutuksen onnistuneiksi, ja tämän teknologian hallintaan tarkoitetun kattavan ohjelman käyttöönoton toteutettavuus ja tehokkuus edellytyksenä opetushenkilöstön organisaatiokulttuurin muodostumiselle ammatillisen toiminnan prosessissa on arvioitu. vahvistettu.

MDOU:n "General Developmental Kindergarten" hyväksytyt ja omaksutut kulttuurimallit

Pedagogiikka Psykologia Sosiaalityö. Juvenologia. Sosiokinetiikka, nro 4, 200"?

nro 84." vaikuttaa merkittävästi opettajien ammatillisen toiminnan laatuun ja moniin muihin näkökohtiin (valtasuhteisiin ja ohjaussuhteisiin; asenne opetustyöhön; ihmissuhteet ryhmissä; ryhmien väliset suhteet; tekniikka, motivaatio jne.) Uskomme, että kriteerit organisaatiokulttuurin muodostuminen opetushenkilöstön keskuudessa tulee ottaa huomioon a) teoreettisen tiedon määrä ja käytännön taitojen monimutkaisuus tehokkaan organisaatiokulttuurin teknologian hallitsemisessa; b) tämän tekniikan käytännön soveltamistarpeen luonne; c) opettajan itsearvioinnin riittävyys ammatillisen toiminnan kohteena käyttämällä tehokkaan organisaatiokulttuurin tekniikkaa koulutusprosessin vaatimusten toteuttamiseen.

Kokonaisohjelman onnistuneen toteuttamisen varmisti pitkälti tehokkaan organisaatiokulttuurin luomiseen tähtäävän strategian ja menetelmien korkea yhteensopivuus. Samaan aikaan laitoksen johto noudatti seuraavia lähestymistapoja: kulttuuri, joka esti valitun strategian tehokasta toteuttamista, jätettiin huomiotta; Johtamisjärjestelmä mukautettiin laitoksen olemassa olevaan järjestelmään.

tutkimuskulttuuri; Organisaatiokulttuuria yritettiin muuttaa valitun strategian mukaisesti. Tämän kattavan ohjelman toteuttaminen mahdollisti merkittävien positiivisten sisäisten ja ulkoisten muutosten saavuttamisen opettajien ammatillisen toiminnan laatuun liittyen.

Siten menetelmät tehokkaan organisaatiokulttuurin luomiseksi ovat tärkeä osa esikoulun johtamista ja ovat yksi opettajien ammatillisen toiminnan laadun edellytyksistä.

Bibliografia

1. Vikhansky O.S. Naumov A.I. Hallinto: Oppikirja. - 3. painos - M.: Gardariki, 1999. - 528 s.

2. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solamandina T.O. Käyttäytyminen organisaatiossa: Oppikirja. -M.: INFRA-M, 1999 - 220 s.

3. Kodzhaspirova G.M., Kodzhaspirov A.Yu. Pedagoginen sanakirja: Korkea-asteen ja toisen asteen oppilaitosten opiskelijoille. - M.: Kustannuskeskus "Akatemia", 2000. - 176 s.

4. Organisaation henkilöstöjohtaminen: Oppikirja." toimittanut A.Ya. Kibanov. - 2. painos keskitetty ja tarkistettu. - M.: INFRA-M - 638 s.

Yu.Yu. Naumov

PEDAGOGINEN PIIRTO SUHTEISUUDEN PERUSTEELLA GEOMETRIALLA MENETELMÄLLÄ

Pedagogisen piirtämisen soveltaminen taidetunneilla A.E.:n menetelmien mukaisesti. Terentjeva, N.H. -Rostovtseva A.V. Carlson on tärkein osa koulutuksen laadun parantamista. Tällä visuaalisella menetelmällä työskentelyn taitojen hallitseminen vaatii kuitenkin jatkuvaa koulutusta opettajalta. Maaseutukoulujen kuvataidetunneista tekemämme tutkimuksemme osoitti, että kuvataiteen opetuksen alkuvaiheessa pedagoginen oppitunti ei ole kovin tehokasta, mikä ei vähennä sen ansioita jatkossa. Lapset, jotka eivät osaa piirtää ja käyttää perusviivoja (vaaka- ja pystysuoraa) käsin piirtämisessä, voivat analysoida esineiden, rakenteiden, toteutuksen suhteellisia suhteita

"Silmästä" tehty erimuotoisia ja -kokoisia soiioita käyttäen tuntuu vaikealta ja joillekin mahdottomalta

Olemme muokanneet sitä, jotta opettajien olisi helpompi käyttää tätä menetelmää ja se olisi ymmärrettävä opiskelijoille. Pedagogisen piirustuksen kaavamaista perustaa yksinkertaistettiin äärimmilleen, se perustui geometriseen rakentamismenetelmään ja tekniikkaan - suhteutukseen, mistä syntyi menetelmän nimi - pedagoginen piirtäminen geometrisella mittasuhteeseen perustuvalla menetelmällä, lyhennettynä PRGM.

Toisin kuin perinteisessä pedagogisessa piirtämisessä, opettaja pystyy esittämämme menetelmän avulla mittaustekniikkaa käyttäen selittämään piirustuksen rakentamisen

H.A.:n mukaan nimetty KSU:n tiedote Nekrasova 2007, osa 13

Tätä ilmiötä käsiteltäessä ei ole vielä vähään aikaan kertynyt riittävästi tietoa yritysten yrityskulttuurin sisällöstä ja erityispiirteistä eikä varsinkaan oppilaitosten yrityskulttuurista. Mitä yrityskulttuuri sitten on? Ja miten se ilmenee esikouluissa?

Termi "yritys" tulee latinan sanasta corporatio - yhdistys, yhteisö.

Yrityskulttuuri- joukko käyttäytymismalleja, jotka organisaatio hankkii sopeutuessaan ulkoiseen ympäristöön ja integroituessaan sisäiseen integraatioon ja jotka ovat osoittaneet tehokkuutensa ja joita organisaation jäsenten enemmistö jakaa.

Yrityskulttuuri on aineellisten ja henkisten arvojen, ilmentymien, toistensa kanssa vuorovaikutuksessa, tietylle yritykselle luontainen järjestelmä, joka heijastaa sen yksilöllisyyttä ja käsitystä itsestään ja muista sosiaalisessa ja aineellisessa ympäristössä, joka ilmenee käyttäytymisessä, vuorovaikutuksessa, itsensä ja ympäristön havainnoissa

Yrityskulttuuri - tämä on organisaation ainutlaatuinen yleinen psykologia (P. Weil).

Huolimatta organisaatiokulttuurin määritelmien ja tulkintojen ilmeisestä moninaisuudesta, niillä on yhteisiä kohtia.

Termi "yrityskulttuuri" ilmestyi 1800-luvulla.

Ajan myötä tämä käsite on levinnyt kaikille toiminta-alueille, eikä kenelläkään ole tällä hetkellä epäilystäkään yrityskulttuurin merkityksestä minkään organisaation menestyksekkäälle toiminnalle ja hyvinvoinnille.

Yrityskulttuuri edustaa ikään kuin kahta organisaatiotasoa. Ylimmällä tasolla ovat edustettuina näkyvät tekijät, kuten vaatteet, symbolit, organisaation seremoniat ja työympäristö. Ylin taso edustaa kulttuurielementtejä, joilla on ulkoinen näkyvä edustus. Syvemmällä tasolla on arvot ja normit, jotka määrittelevät ja säätelevät työntekijöiden käyttäytymistä yrityksessä. Toisen tason arvot liittyvät läheisesti visuaalisiin malleihin (iskulauseet, seremoniat, bisnespukeutumistyyli jne.).

Organisaation arvot ovat organisaatiokulttuurin ydin, jonka pohjalta organisaation normeja ja käyttäytymismuotoja kehitetään.

Miksi yrityskulttuuria tarvitaan?

Yrityskulttuuri sisältää kokonaisuuden useita komponentteja:

käsitys organisaation tehtävästä (tarkoituksesta), sen roolista yhteiskunnassa, sen toiminnan päätavoitteista ja päämääristä;
arvojärjestelmät (käsitteet siitä, mikä on hyväksyttävää ja mikä ei hyväksyttävää), joiden prisman kautta työntekijän kaikkia toimia arvioidaan;
käyttäytymismallit (vastevaihtoehdot) erilaisissa tilanteissa (sekä tavallisissa että epästandardeissa);
organisaation johtamistyyli (vallan delegointi, tärkeiden päätösten tekeminen, palaute jne.);
nykyinen viestintäjärjestelmä (tiedonvaihto ja vuorovaikutus organisaation rakenteellisten osastojen välillä ja ulkomaailman kanssa, hyväksytyt puhemuodot "ylempi-alainen" ja "alainen-ylempi");
normit liikeviestinnässä tiimin jäsenten välillä ja asiakkaiden kanssa (muut laitokset, valtion virkamiehet, tiedotusvälineet, suuri yleisö jne.);
tapoja ratkaista konflikteja (sisäisiä ja ulkoisia);
organisaatiossa hyväksytyt perinteet ja tavat (esimerkiksi työntekijöiden onnittelu syntymäpäivän johdosta, yhteiset luontomatkat jne.);
organisaation symbolit (iskulause, logo, työntekijöiden pukeutumistyyli jne.).

Lisäksi kaikkien ryhmän jäsenten (tai suurimman osan heistä) on hyväksyttävä ja tuettava nämä komponentit.

Jotkut johtajat pitävät yrityskulttuuria tehokkaana strategisena työkaluna organisaation kaikkien osien ja yksilöiden yhteensovittamiseksi yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi, työntekijöiden aloitteellisuuden mobilisoimiseksi, lojaalisuuden takaamiseksi ja kommunikoinnin helpottamiseksi.

Pedagogisissa ja sosiologisissa tutkimuksissa yrityskulttuuri määritellään ihmisen yleisen kulttuurin osaksi ja riippuu johtajan kyvystä hallita sen kehitysprosessia (N. A. Kapitonov, N. N. Pusenkova, A. L. Chernenko).

Kuinka tarpeellinen yrityskulttuuri on oppilaitokselle kilpailukykyisenä organisaationa?

Nopeasti muuttuva yhteiskunta vaatii jatkuvaa koulutusjärjestelmän parantamista, alkaen sen ensimmäisestä vaiheesta - esikouluista. Kasvaviin vaatimuksiin ja muuttuviin olosuhteisiin vastaamiseksi päiväkodin tiimin tulee olla riittävän yhtenäinen ja edustaa yhtä organismia.

Laitoksen työn laatua on mahdollista parantaa vain, jos sillä on myönteinen yrityskulttuuri, joka vaatii erityistä muodostumista pitkällä aikavälillä.

Esiopetuksen johtamisen alan tutkimus mahdollistaa sen johtopäätöksen, että opettajien kollektiivinen vuorovaikutus takaa maksimaalisen luovuuden ammatillisessa toiminnassa, jos tiimissä vallitsee keskinäinen ymmärrys, tavoitteiden yhtenäisyys, luottamus toisiinsa ja jokaisen tiimin jäsenen tavoitteet. liittyvät hänen työtoimintaansa , vastaavat koko esiopetuslaitoksen tavoitteita (K.Yu. Belaya, M.D. Makhaneva, L.V. Pozdnyak, L.I. Falyushina, R.M. Chumicheva jne.). Ryhmällä samanhenkisiä ihmisiä, jotka ovat valmiita yhdistämään ponnistelunsa esikoulun tavoitteiden saavuttamiseksi, on yhteinen näkemys tulevaisuudesta, nykyhetken ymmärrys, muutoksen tarve ja vakiintunut läsnäolo. yrityskulttuuri.

Voitko hahmotella yrityskulttuurin likimääräisen rakenteen?

Ensimmäinen taso (esineet).

1) Rakennuksen ja muiden tilojen ulkonäkö, joissa organisaatio sijaitsee.

2) Työntekijöiden ulkonäkö (jos organisaatiossa on hyväksytty virkapuku).

3) Organisaation erityisen tyylin läsnäolo: logo, symbolit, niiden käyttö työpaikkojen suunnittelussa ja asiakirjojen valmistelussa. Päiväkodin logon ja hymnin läsnäolo määrittää tunnustuksen kapeissa yleisön piireissä ja osoittaa myös esikoululaitoksen päätavoitteet ja sen filosofian. Logo on kiinnitetty päiväkodin tiloihin, se on kuvattu jokaisen työntekijän merkeissä ja on myös päiväkodin verkkosivuilla.

4) Viestintäjärjestelmän ominaisuudet: organisaatiossa käytetyn viestinnän tyyppi (suullinen, kirjallinen, sähköinen); käytettyjä teknisiä keinoja.

5) Erityisasiakirjat, jotka kuvaavat organisaation arvoja.

Ensimmäinen taso ilmentää yrityskulttuurin henkisiä arvoja ja antaa sinun luoda tietyn organisaation yksilöllisyyden, joka erottaa sen muista.

Toinen taso (arvot).

Jokainen tämän tason komponenteista on avainkategoria, joka määrittää organisaation menestyksen, työtyytyväisyyden ja ammatillisen arvostuksen. Arvojärjestelmän tuntemus ja kyky määrittää paikkansa ja roolinsa laitoksessa mahdollistavat johtajan yhdistämisen perustajien ja henkilökunnan ideoihin organisaation toiminnan valtavirtaan. Esikoulussa nämä ovat ensinnäkin moraalisia arvoja - ihmisyys, oikeudenmukaisuus, inhimillisyys, empatia, keskinäinen avunanto. Opettajien korkea itsehillintä antaa johtajalle mahdollisuuden delegoida valtaa ja olla täysin varma tehtävien laadukkaasta ja oikea-aikaisesta suorittamisesta. Keskinäinen auttaminen yhdistää ja yhdistää päiväkodin työntekijöitä ja herättää yhteenkuuluvuuden tunnetta yhteiseen asiaan. Työpaikkojen organisointi, nykyaikaiset päiväkodin välineet, esteettömyyttä työskennellä ja työntekijöiden varustaminen tarvittavilla materiaaleilla tekevät opettajan työstä mukavaa ja helpottavat sitä. Liiketoiminnan etiikan tuntemus määrittää kunnioittavat ja tahdikkuudet tiimin sisällä. Jokaisen tiimin jäsenen ansioiden todellinen huomioiminen yhteisessä asiassa on noussut tärkeäksi arvoksi. Tämä rohkaisee päiväkodin työntekijöitä tekemään laadukasta ja vastuullista työtä.

On monia kanavia, joiden kautta voit lähettää ja kehittää oppilaitoksen yrityskulttuuria. Koska esikoulu on ryhmä ihmisiä, jotka koordinoivat toimiaan yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi, yksi tärkeimmistä alueista yrityskulttuurin muodostumisessa on työskentely vanhempien kanssa, toisin sanoen päiväkodin oppilaiden vanhempien pedagoginen koulutus ja kehittäminen.

Tältä osin osana päiväkodin yrityskulttuurin muodostumista järjestetään erilaisia tapahtumia:

Esikoululaitoksen tietokentän muodostuminen helpottaa pääsyä päiväkodin toimintaan ja määrittää vanhempien paikan, roolin ja toiminnot koulutusprosessin osallistujina. Tätä tarkoitusta varten toimintaa kehitetään, jaetaan lohkoihin ja pyritään saamaan vanhemmat ajoissa mukaan koulutusprosessiin.
Vanhemmat saavat jatkuvasti tietoa laitoksen tapahtumista. Tietojen vaihto vanhempien ja opettajien välillä tapahtuu jatkuvasti sähköpostitse ja paikallisissa asiakirjoissa.
Viestinnän selkeän ja virtaviivaisen viestintäpuolen rakentaminen, mukaan lukien virtuaaliset ja ei-verbaaliset kanavat. Tämä viestintä tapahtuu erilaisten viestintämuotojen kautta. Viestintäprosessissa kaikki esikoulun koulutusprosessin osallistujat (opettajat, lapset, vanhemmat) vaihtavat tietoja, kokemuksia, tieteellistä, metodologista ja pedagogista tietoa. Vuorovaikutuksessa he pääsevät yhteisymmärrykseen yhteisistä toimista, muodostavat ajatusten, tunteiden ja näkemysten yhtenäisyyden; saavuttaa ajatusten, kokemusten, asenteiden, erilaisia tapahtumia, muita ihmisiä ja itseään kohtaan yhtenäisyyden. Kommunikoinnissa välitetään käytöstapoja, tapoja ja käyttäytymistyylejä, ilmenee yhteenkuuluvuutta ja solidaarisuutta, jotka erottavat ryhmä- ja kollektiivisen toiminnan. Vakiintunut viestintäjärjestelmä on monimutkainen, monitahoinen prosessi, jossa luodaan ja kehitetään yhteyksiä kaikkien koulutusprosessiin osallistujien välillä, mikä syntyy yhteistoiminnan tarpeista, mukaan lukien tiedonvaihto ja yhtenäisen vuorovaikutusstrategian kehittäminen.
Perinteisten tapahtumien juhlat: päiväkodin syntymäpäivä, uusi vuosi, 8. maaliskuuta, johon vanhemmat ovat aktiivisesti mukana.

Kaikki yllä oleva on tulosta esikoulun johtajan määrätietoisesta, systemaattisesta työstä. Vakiintuneen johtamistyylin seurauksena nämä erityiset arvot ovat lujasti vakiintuneet tiimissä ja siirtyvät uusille työntekijöille. Eettisten sääntöjen luominen ja oikea johtamistyylin valinta luovat työntekijöissä tunnetta kuulumisesta päiväkotiin ja ylpeyden siitä. Erilaisista ihmisistä työntekijät muuttuvat yhdeksi kollektiiviksi - tiimiksi.

Siten yrityskulttuurin läsnäolo esikoulussa on välttämätöntä, koska se luo organisaation imagoa ja tekee tiimistä yhden joukkueen. Yrityskulttuurin kaikkien elementtien vuorovaikutus parantaa päiväkodin työn laatua ja tekee esikoulusta kilpailukykyisen koulutuspalvelumarkkinoilla.

Kirjallisuus:

Abramova S.G., Kostenchuk I.A. Tietoja käsitteestä "yrityskulttuuri". - M., 1999.
Verkkosivusto wikipedia.org