"Haluamme ottaa käyttöön QMS:n!" – Asiakkailta tulee yhä useammin tällaisia lausuntoja. Tämä pyyntö on balsamia laatuasiantuntijan sielulle, toisin kuin krooniset: "Tarvitset sertifikaatin - asiakas vaatii - paljon se maksaa - mikä on määräaika?"
Hallintojärjestelmän "toteuttamiseen" on kaksi pohjimmiltaan erilaista lähestymistapaa. Samaan aikaan kaikilla on sama tavoite - kehitys, voitto.
Toinen tapa, ehdollisesti muodollinen: "Tarvitset todistuksen." Kuinka tehdä se: avaa haku, etsi halvin sertifiointitarjous, soita. Todistus myönnetään tunnin sisällä. Varoitamme sinua heti - tämä tekniikka ei toimi.
Siksi alla puhumme toteutuksesta tämän suunnitelman mukaisesti:
- Mistä aloittaa QMS:n käyttöönotto
- Käyttöönoton vaiheet:
1. Analyysi
2. Kehittäminen
3. Sopeutuminen
4. Koulutus
5. Sertifiointi
6. Kehittäminen - Johtopäätös, johtopäätökset
Mistä aloittaa QMS:n käyttöönotto
Jos asiakas sanoo, että hän haluaa "toteuttaa ensin" ja sitten saada sertifioinnin, se ei toimi. Koska "laadunhallintajärjestelmän käyttöönotto" on ei kertaluonteisia, mutta aikaa vievä, askel askeleelta, tulosperusteinen prosessi laadunhallintajärjestelmän rakentamiseksi ja parantamiseksi. Sen tavoitteena on kehittää organisaatiota kokonaisuutena.
Katsotaanpa, kuinka prosessi tapahtuu askel askeleelta.
QMS:n käyttöönottovaiheet
1. Analyysi olemassa olevaa laatujärjestelmää.
Yrityksen on mahdotonta toimia ilman laadunhallintajärjestelmää. Todennäköisesti sitä, mikä on olemassa, ei kutsuta "QMS:ksi".
Ihanteellinen toteutustilanne on, kun QMS:n kehitys "kypsyy" sisältä käsin, jolloin liikkeellepaneva voima on prosessin osallistujien halu lisätä työn tehokkuutta ja laatua. Tämä hedelmällinen maaperä on kynnettävä oikeilla työkaluilla ja kylvettävä oikeilla kasveilla - prosessien systematisoimiseksi, kokemuksen ja tietämyksen soveltamiseksi jo hyväksi todetuista hoitojärjestelmistä.
Epätäydellinen tilanne on, kun ei ole mitään. Kun henkilökuntaa on kolme, kolmesataa GPC-sopimusten mukaan, asiakas vaatii todistusta, armeijan edustaja uhkaa tulla tarkastuksella ja sinun on ratkaistava kiireelliset tuotantoongelmat.
Tässä on toteutuksen yhteydessä kaksi vaihtoehtoa laadunhallintajärjestelmän analysointiin:
- – nykyisen hallintajärjestelmän käytettävyyden ja vaaditun standardin vaatimusten noudattamisen tarkistaminen: "hyväksytty tai hylätty".
Jos laadunhallintajärjestelmää ei ole ollenkaan, yhteenveto on: "Järjestelmää ei ole, sitä on kehitettävä."
Jos se on olemassa, mutta sitä ei ole muotoiltu tai muotoiltu väärin: ”Kyllä: standardin mukaan se läpäisee/epäonnistuu, koska….; sinun on tehtävä tämä: 1) ...; 2)…; 3)...".
Yleensä tällainen tarkastus on halvempi tai jopa ilmainen. Harjoittelemme esimerkiksi tällaista yhteistyötä - asiakkaan laatujärjestelmän esidiagnostiikkaa ennen kehityssopimusten tekemistä. Voit oppia tästä lisää.
- Ulkoinen auditointi on sama kuin diagnostinen auditointi, mutta loppujen lopuksi se on kokonainen auditointiraporttien järjestelmä, jossa on yksityiskohtaisia kommentteja havaituista epäjohdonmukaisuuksista. Tämän vaihtoehdon tilaavat yleensä yritykset, joilla on toimiva laadunhallintajärjestelmä, mutta jotka tarvitsevat ulkopuolisen lausunnon sen laadusta ja vaatimustenmukaisuudesta.
Analysoimme sitä, teimme johtopäätökset: mitä on, mitä ei, mitä tarvitaan, mikä on tarpeetonta, siirrymme eteenpäin.
2. Kehittäminen perustuu itse laadunhallintajärjestelmän nykytilanteeseen, joka täyttää standardin vaatimukset. Jos sinulla ei ole omaa kokopäiväistä pätevää asiantuntijaa, sinun on neuvoteltava.
Selvennetään heti! Kun on sinun asiantuntija(t) on paras vaihtoehto! Katso koulutusta koskeva kohta 4 alla.
Osaavan asiantuntijan (oma tai palkattu) päätehtävä on Kääntää vaatimukset standardin kielestä, joka on kirjoitettu korkealla abstraktiolla, tietyn yrityksen ymmärrettävälle kielelle.
Sallitaan itsellemme allegoria. Kuvittele, että tulit Uuteen-Seelantiin legendaarisen James Cookin kanssa solmimaan kauppasuhteita aboriginaalien kanssa, mutta koska et ymmärtänyt vastapuolen perinteistä kulttuurista elämäntapaa, sinut syötiin tinkimättömästi parhain aikein.
Selvitämme myöhemmin, kuka täällä on Cook ja ketkä ovat alkuperäisiä. Oletetaan, että Uusi-Seelanti tarkoittaa kannattavia sopimuksia, ja "parhaat aikomukset" ovat standardien vaatimukset. Legendan mukaan Cookilla ei ollut päteviä kääntäjiä.
Palataan QMS:ään. Kehitysasiantuntijoiden seuraavat tehtävät ovat käänteinen suunnittelu, optimointi, parantaminen ja dokumentointi. On tärkeää ymmärtää, että asiakkaan toive: "Me maksamme sinulle, ja sinä kehität kaiken puolestamme" on mahdoton. Suurin mahdollinen on se, että raportointilomakkeille ja suosituksille voidaan tarjota malleja, mutta tätä on vielä mukautettava. Asiantuntijat eivät tarvitse laatujärjestelmää. Tarvitset sitä, joten kehitys edellyttää yhteistä kanssa yhteistyötä.
3. Sopeutuminen yrityksen asiantuntijoiden suosituksia. Tämä tarkoittaa, että vastuuhenkilöt eivät vain allekirjoita kehitetyn asiakirjapaketin vastaanottotodistusta, vaan vähentää todellisuuden ja luotettavuuden vuoksi.
4. Koulutus työntekijät.
Työssämme oli tapaus, kun opettaja tuli koulutukseen, piirsi taululle johtamisjärjestelmän tussilla, kehitti yhdessä johtoryhmän kanssa ja seuraavana päivänä laatuosaston johtaja erosi. Miksi? Koska "mitään tekeminen" ei ole enää hyvästä. Laadunhallintajärjestelmän pitäisi toimia. Vaikka saakin vaikutelman, että tämä on vain yrityksen kuvan "viritystä", tulee aika, jolloin QMS:stä tulee tuki, organisaation elintärkeä pilari, eikä "avaimenperä", jolla on avaimet kannattaviin sopimuksiin. .
Ja sitten motivaatiosta - jokainen johtaja ymmärtää, että tämä on "kaikkemme". Näin suuri isänmaallinen sota voitettiin: oikealla motivaatiolla ja vahvasti maksetusta huolimatta A vihollisen kampanjoita. Palatakseni QMS:ään: se voidaan rakentaa johtajan käskypäätöksellä, mutta tukea ja kehittää– vain työntekijöiden henkilökohtaisen edun perusteella. Alkaen johtajasta, päättyen siivoojaan. Muuten käy ilmi, että laatujärjestelmä on oma ja yritys on oma itsensä.
Siksi vuoropuhelu laatuosaston ja johdon välillä ei usein toimi. Johtaja delegoi laadunhallinnan, eikä anna sen kasvaa ulos omasta osaamisalueestaan - koko yrityksen keskitetystä järjestelmähallinnasta. Osoittautuu, että sisäiset tarkastajat vaativat jotain osastopäälliköiltä, mutta heitä ei oteta huomioon, kunnes sertifiointia tarvitaan kiireesti.
5. QMS-sertifiointi täyttääkseen vaaditun standardin.
Yksinkertaisesti sanottuna se on kuin aineen tietämyksen kokeen läpäiseminen kahdessa vaiheessa: teorian kertominen (asiakirjatarkastus) ja sen vahvistaminen käytännössä (paikan päällä). Jos läpäisee, saat todistuksen, jos epäonnistut, voit suorittaa sen uudelleen. Ja riittävä tutkija auttaa ja neuvoo aina: on hänen etunsa, että valmistuneella on tietoa, ei vakiolomakkeita. Kuten Hippokrateen vala: "...Mihin taloon menenkin, sinne minä menen sairaiden hyödyksi..."
Vakiosertifiointijärjestelmä:
- Asiakirjatarkastus:
- tarvittavien asiakirjojen toimittaminen sertifiointielimelle;
- sertifiointielimen suorittama dokumentaation analysointi, kommenttien ja suositusten laatiminen niiden poistamiseksi;
- Asiakkaan toimesta itse dokumentoinnin ja laadunhallintajärjestelmän säätö.
- Tarkastus paikan päällä:
- tilintarkastaja arvioi laadunhallintajärjestelmän "paikan päällä", tekee huomautuksia epäjohdonmukaisuuksista ja suosituksia niiden poistamiseksi. Siirtää ne asiakkaalle;
- ongelmien korjaaminen;
- todistuksen myöntäminen.
Jättämällä sertifiointihakemuksen yritys ei saa "paperinpalaa" todistusta, vaan valmiin suunnitelman laadunhallintajärjestelmän parantamiseksi ja kehittämiseksi.
6. Laadunhallintajärjestelmän kehittäminen.
Aiemmin sanottiin, että täytäntöönpano on toimenpidekokonaisuus yrityksen sisäisen laatujärjestelmän mukaisesti. Toistakaamme: käytäntö vahvistaa jatkuvasti, että teoria ei toimi. Artikkelimme, joka kehottaa rakentamaan QMS:n sisältä käsin, herättää todennäköisesti jalon vastauksen jokaisen laatuasiantuntijan sielussa. Mutta kaikki vaikeudet ja ongelmat alkavat "tekemisvaiheessa". Toteutuksen niin kutsuttu "psykologinen tekijä" tulee voimaan.
Johdon tehtävänä on viedä asiaa eteenpäin. Kolmannen osapuolen asiantuntijoiden mukaan ottaminen toteutukseen on yksi työkaluista.
He auttavat seuraavissa asioissa:
a) "käännös" lainsäädännön päivityksistä, laadunhallintastandardien uusien vaatimusten mukauttaminen;
b) työntekijöiden kouluttaminen (joskus tämä edellyttää ajattelutavan laadullista muotoilua, asennetta laatujohtamiseen yleensä);
c) optimointi, systematisointi resurssien vapauttamiseksi ja painolastista eroon;
c) määräaikaistarkastukset, uudelleensertifiointi, johon sisältyy jatkuva vaatimustenmukaisuuden diagnostiikka, parannusten seuranta.
Johtopäätös
(tai mitä tekemistä Cookilla ja Suurella isänmaallisella sodalla on sen kanssa)
Nykyään QMS-kysymyksestä on yhtä paljon myyttejä ja legendoja kuin syödystä englantilaisesta Cookista (syödään tai ei muuten syöty Uudessa-Seelannissa, vaan Havaijilla).
Esimerkiksi, että "QMS tulee meille lännestä edistyneenä käytäntönä tehokkaassa tuotannossa." Harva tietää, että 1980-luvun alussa ISO:n johtotehtävissä olivat Gosstandartin virkamiehet, ja ISO 9000 -standardia kehitettäessä sen kehittäjät luottivat suurelta osin puolustusteollisuutemme laadunhallintastandardeihin (etenkin dokumentointiprosessien ja päätöksenteon osalta). , prosessimittareiden kehittäminen, johdon muutokset).
”Todellisuus on, että ISO 9000 syntyi Neuvostoliiton sotilas-teollisesta kompleksista. Se oli QMS, joka antoi meille mahdollisuuden laukaista satelliitin, takoa sekä rakettimiekan että ydinkilven.. (Kanssa) Ja ennen sitä - voittaa suuri voitto.
Kuka, jos emme me, ottaa käyttöön, kehittää ja rikastaa kotimaisia johtamisjärjestelmiä resurssien järkevän käytön menetelmillä ja teknologioilla?
James Cookin tarinassa olemme syntyperäisiä, jotka sulattavat minkä tahansa ISO-standardin sen muodikkailla anglismeilla ja tuottavat väistämättä tehokkaan tuloksen.
Mitä tulee sinuun ja kaikkeen kotimaiseen standardointiin,
ISU:n asiantuntijat
Tämän luvun opiskelun jälkeen yliopisto-opiskelijoiden ja valmistuneiden tulee:
tietää
- – motivoivat syyt laadunhallintajärjestelmän käyttöönotolle;
- – ongelmat, joita organisaatiot kohtaavat siirtymäkauden aikana, ja valmistelutyöt ennen laadunhallintajärjestelmän kehittämis- ja käyttöönottoprosessin käynnistämistä;
- – työn järjestys ja sisältö laadunhallintajärjestelmän kehittämis- ja toteutusvaiheissa;
- – QMS:n kehittämiseen ja käyttöönottoon tarvittavat alkutiedot;
- – niiden uusien toiminnallisten kokonaisuuksien luominen organisaatiossa, joita tarvitaan laadunhallintajärjestelmän toimivuuden varmistamiseksi;
- – kriteerit laadunhallintajärjestelmän toteutusprojektin loppuun saattamiselle ja sen sertifiointivalmiudelle;
pystyä
- – kehittää organisaatio- ja suunnitteluasiakirjoja laadunhallintajärjestelmän luomista ja toteuttamista varten, mukaan lukien: kehitysjärjestys; valtuuksien ja vastuiden jako johtavien asiantuntijoiden kesken QMS:n edellyttämissä prosesseissa; vaiheittainen aikataulu kehitys- ja toteutustyön kaikkien vaiheiden toteuttamiselle;
- – ymmärtää tärkeimmät syyt laadunhallintajärjestelmän heikon tehokkuuteen monissa kotimaisissa yrityksissä ja torjua niitä korjaavilla toimenpiteillä;
oma
- – taidot kohdentaa QMS-asiakirjoja eri johtamistasoille;
- – taidot organisoida toiminnallinen ja tietovuorovaikutus koordinoivien elinten ja muiden QMS-osallistujien välillä.
Laadunhallintajärjestelmän kehittämisen ja käyttöönoton yleinen menettelytapa
Mikä on laadunhallintajärjestelmä (QMS)? Tämä on menettelytapa yrityksen johtamiseksi markkinaolosuhteissa, jossa kaikkien sen työntekijöiden ja osastojen koordinoituja toimia pyritään varmistamaan kuluttajien odotuksia vastaavien tuotteiden tai palveluiden laatu. Jokaisella organisaatiolla on oma QMS-mallinsa. Se voidaan luoda joko johtajan henkilökohtaisen kokemuksen perusteella tai tunnettujen standardien perusteella. Todellisuudessa kaikki mallit eroavat kuitenkin toisistaan siinä, missä määrin organisaation johto ja henkilöstö ovat sitoutuneet laatuun ja mihin todellisiin arvoohjeisiin kuluttajaa kohtaan liittyvien velvoitteiden täyttämisessä ohjataan. "Oikea" yrittäjä ymmärtää, että kuluttaja on hänelle päähahmo. Hän on kiinnostunut kehittämään suhteita hänen kanssaan molemminpuolisen hyödyn saamiseksi. Kuluttaja on yrittäjyyden elinvoiman lähde ja vaatii siksi erityiskohtelua. Taistelu kuluttajan puolesta edellyttää yrittäjältä systemaattista muutosta organisaationsa toiminnassa. Vaikka yrittäjän tuotteet täyttävät täysin standardit, mutta eivät kuluttajan kysyntää, tämä tarkoittaa, että nykyisessä tilassaan olevaa yritystä uhkaa työn menetys ja pakkosulkeminen.
Valitettavasti todellisuus esittelee meille lukuisia esimerkkejä, joissa pääasiallinen syy kuluttajien tyytymättömyyteen tavaroiden ja palvelujen toimittajiin ei ole vain yrittäjän kyvyttömyys, vaan myös haluttomuus täyttää asiakkaiden vaatimukset. Asiakas menee toisen toimittajan luo, jonka kanssa suhde ei myöskään ole paras. Mutta tämä järjestys ei voi kestää kauan häikäilemättömälle yrittäjälle.
Jos johto, laiminlyömällä kuluttajien edut ("valmistajan sanelu") aikoo säilyttää läsnäolonsa markkinoilla tulevaisuudessa, sen on muutettava radikaalisti yrityksensä toimintaa siirtymällä nykyisestä tilasta (" valmistajan sanele" uuteen ("kuluttajan sanele") kehittämällä ja ottamalla käyttöön edistyksellisempää hallintamallia. Kaavamaisesti tämä siirtymäprosessi ja tärkeimmät ongelmat, jotka organisaation on ratkaistava siirtymäkauden aikana, näyttävät suunnilleen samalta kuin kuvassa 1. 7.1.
GOST R ISO 9001–2008 on esimerkki johtamismallista, jonka pohjalta voidaan saavuttaa tehokas kuluttajan ja toimittajan välisten suhteiden säätely. Tämä malli on ihanteellinen organisaatiolle, joka todella:
"a) on osoitettava kykynsä toimittaa aina tuotteita, jotka vastaavat asiakkaiden vaatimuksia ja asiaankuuluvia sääntelyvaatimuksia;
b) pyrkii lisäämään asiakastyytyväisyyttä QMS:n tehokkaalla soveltamisella, mukaan lukien prosessit sen jatkuvaan parantamiseen sekä asiakkaiden vaatimusten ja pakollisten vaatimusten noudattamisen varmistamiseen." Tässä lainausmerkeissä on muotoiltu ne kaksi tavoitetta, joiden saavuttaminen organisaation huippu on GOST R -standardin ISO 9001-2008 kohdassa 1.1.
Standardin ainutlaatuisuus piilee siinä, että se ei tarjoa absoluuttisia laatukriteerejä jokaiselle yksittäiselle tuote- tai palvelutyypille. Tämä olisi mahdotonta johtuen siitä, että laatu on tuotteen tai palvelun kykyä tyydyttää kuluttajien tarpeita, ja nämä tarpeet ovat äärettömän erilaisia.
Standardi määrittelee vain menetelmät laadunhallintajärjestelmän luomiseen ja toimintaan, jonka tulee varmistaa tuotteiden tai palveluiden korkea laatu ja siten korkea asiakastyytyväisyys. Johtamisprosessien formalisoitu esittely standardin vaatimusten mukaisesti mahdollistaa niiden kulun epätäydellisyyden, tarvittavien yhteyksien puutteen tunnistamisen, tarpeettomien johtamistoimintojen tunnistamisen ja sitä kautta organisaation johtamisjärjestelmän optimoinnin.
Standardin vaatimusten mukaisesti rakennettu QMS on perusta uusien nykyaikaisten lähestymistapojen käyttöönotolle organisaatioiden johtamiseen.
Muutoksen käynnistämiseksi organisaation johdon ja koko henkilöstön on uskottava pystyvänsä parempaan. Nykyään, kun tarjonta ylittää kysynnän, yhdelläkään organisaatiolla ei ole varaa pysyä paikallaan. Kun työntekijät ovat tyytyväisiä työnsä laatuun, he lopettavat parantamisen. Organisaatio vajoaa pysähtyneisyyteen. Miten voimme saada aikaan radikaalin muutoksen organisaation työntekijöiden tietoisuudessa? Komentomenetelmät ja iskulauseet eivät sovellu tähän. Tämä käänne ei tapahdu yhtäkkiä tai jonkin tuottavuusohjelman seurauksena. On tärkeää, että suorituskyvyn parantamisprosessi on osa organisaation johtamisjärjestelmää, olennainen osa organisaation koko elämää, koko henkilöstön ajattelua ja käyttäytymistä. Silloin organisaatio tekee systemaattisesti mitä kuluttaja tarvitsee: minimoi tappiot ja kustannukset, varmistaa mahdollisimman alhaiset kustannukset, säätelee hinnoittelupolitiikkaa, varmistaa kannattavuuden ja aina on kuluttajia.
Riisi. 7.1.
Suorituskyvyn parantamisprosessi on hyväksyttävä organisaatioille, jotka ovat omistus- ja toimintamuotoja riippumatta. Siitä on tullut järkevä johtamiskäytäntö, jonka noudattaminen auttaa muuttamaan johtamiskäytäntöjä ja organisaation kasvoja.
Suorituskyvyn parantamisprosessin onnistunut toteuttaminen riippuu ensisijaisesti aivan ensimmäisen esimiehen tuesta ja osallistumisesta. Siksi ennen kuin hän päättää tehdäkö tästä prosessista osa johtamisen "kulttuuria" organisaatiossa, johtajan on vaadittava todellista panosta johtamisympäristön avainlinkeiltä. Esimiehen ei tulisi puhua ylimmän esimiehen johtaman erillisen ryhmän työn laadusta, vaan koko organisaation työstä. Johtajien on ymmärrettävä, että tämä on monialainen suorituskyvyn parantamisprosessi, joka varmistaa jokaisen yksilön suuremman tuottavuuden. Ensimmäisen johtajan on yhdessä muiden häntä tukevien johtajien kanssa luotava samanhenkisten ihmisten tiimi, josta voi tulla muutoksen liikkeellepaneva voima.
Kuvassa Kuva 7.2 näyttää ensimmäiset toiminnot, joilla tämän ryhmän on saavutettava:
- – koko henkilöstö ymmärtää laatupolitiikan ja hyväksyy tämän politiikan tavoitteet;
- – työntekijöiden osallistuminen kaikilla tasoilla, jotka muodostavat organisaation perustan, laadun edistämiseen;
- – GOST R ISO 9001-2008 -vaatimusten suunnitellun toteutuksen järjestäminen laadunhallintajärjestelmässä.
Riisi. 7.2.
Laadunhallintajärjestelmän kehittäminen ja käyttöönotto GOST R ISO 9001–2008:n vaatimukset huomioon ottaen on joukko toimenpiteitä, joiden toteuttaminen luo edellytykset sekä tavallisten työntekijöiden että organisaation johtajien toiminnan parantamiselle. QMS antaa sinun keskittyä niihin toiminnan osa-alueisiin, joihin kiinnitetään huomiota pääsääntöisesti vain silloin, kun niiden hallinta menetetään tai kun kuluttajien tyytymättömyys saavuttaa kriittisen tason.
Tämä järjestelmä auttaa organisaation henkilöstöä näkemään muutoksen välttämättömänä elämäntapana.
Taulukossa 7.1 esittää kaavion organisaation työstä GOST R ISO 9001–2008:n vaatimusten toteuttamiseksi QMS:ään. Oletetaan, että nykyinen QMS on alun perin kaukana näiden vaatimusten täyttämisestä. Tätä työsuunnitelmaa on testattu useiden organisaatioiden sovelluksilla useiden vuosien aikana hyvillä tuloksilla.
Taulukko 7.1
Jaksottainen työsuunnitelma QMS:n kehittämiseksi ja toteuttamiseksi ottaen huomioon GOST R ISO 9001-2008 vaatimukset
|
Vaiheiden nimet (kesto) |
Odotetut tulokset |
|
|
Vaihe 1. QMS-suunnittelun organisointi (1-3 kuukautta) |
1.1. Nykyisen hallintajärjestelmän alustava analyysi |
Alustavat tiedot laadunhallintajärjestelmän kehittämiseksi |
|
1.2. Laadunhallintajärjestelmän soveltamisalan määrittäminen, sen kehittämistä ja käyttöönottoa koskevien päätösten tekeminen |
Organisaation toimintaan sovellettavien ISO 9001 vaatimusten arviointi |
|
|
1.3. Laadunhallintajärjestelmän edellyttämien prosessien listan määrittäminen, ryhmän muodostaminen laadunhallintajärjestelmän kehittämistä ja käyttöönottoa varten ja sen johtajan nimittäminen |
Määräys laadunhallintajärjestelmän kehittämisen ja toteutuksen työn organisoinnista |
|
|
1.4. Laadunhallintajärjestelmän kehittämisen ja käyttöönoton työaikataululuonnoksen laatiminen |
Hyväksytty työaikataulu laadunhallintajärjestelmän kehittämiselle ja käyttöönotolle |
|
|
1.5. Koulutuksen toteuttaminen yrityksen henkilöstölle (ylijohto, keskijohto, sisäiset tarkastajat, QMS-kehittäjät) |
Hyväksytyt suunnitelmat ja ohjelmat henkilöstön koulutusta varten. Koulutus toteutetaan suunnitelmien mukaan |
|
|
1.6. Vastuun ja toimivallan jako laadunhallintajärjestelmässä |
Johdon vastuun matriisi ja osastojen välinen vuorovaikutus |
|
|
1.7. Organisaation laatupolitiikan ja -tavoitteiden lausumien kehittäminen |
Dokumentoidut lausunnot laatupolitiikasta ja tavoitteista |
|
|
Ehdotukset organisaatiorakenteen ja toimenkuvien mukauttamiseksi |
||
|
Vaihe 2 Laadunhallintajärjestelmän dokumentaation kehittäminen ja käyttöönotto (4–6 kuukautta) |
2.1. Sovellettavien säädösten ja teknisten asiakirjojen, työ- ja valvontaohjeiden, lomakkeiden jne. analysointi; GOST R ISO 9001-2008 vaatimusten noudattamatta jättämisen tunnistaminen |
Ehdotukset QMS-prosessien suunnittelussa ja toteutuksessa sekä niiden hallinnassa tarvittavista dokumenteista |
|
2.2. QMS-dokumentaation rakenteen ja koostumuksen määrittäminen |
Sovitut ja hyväksytyt lähtötiedot QMS-dokumentaation kehittämistä varten |
|
|
2.3. Yksityiskohtaisen aikataulun laatiminen QMS-dokumentaation kehittämistä, koordinointia ja hyväksymistä varten |
QMS-dokumentaation kehittämisen aikataulu (lisäys työaikatauluun) |
|
|
2.4. Laatukäsikirjojen luonnosten ja dokumentoitujen menettelyjen kehittäminen hyväksyttyjen alkutietojen perusteella siinä määrin kuin se on tarpeen laadunhallintajärjestelmän sertifioimiseksi |
"Laatukäsikirjan" ensimmäiset painokset ja dokumentoidut menettelyt |
|
|
2.5. Todettujen epäjohdonmukaisuuksien korjaaminen asiakirjoissa, joiden tyyppi on "spesifikaatio", "metodologia", "työohjeet", "piirustus", "tietue" jne. |
Ensimmäiset asiakirjat QMS-prosessien suunnittelusta ja toteutuksesta sekä niiden hallinnasta |
|
|
Esiintyjien perehdyttäminen asiakirjoihin ja heidän opiskeluunsa |
||
|
2.7. Kaiken QMS-dokumentaation käytännön testaus työpaikalla |
Korjaustoimenpiteitä ja niiden toteuttamista koskevat ehdotukset |
|
|
Vaihe 3 Laadunhallintajärjestelmän valmistelu sertifiointia varten (2–3 kuukautta) |
3.1. Laadunhallintajärjestelmän sisäisen tarkastuksen suorittamiseen nimitettyjen asiantuntijoiden koulutus (ulkopuolisten tarkastajien kanssa) |
Koulutetut tilintarkastajat |
|
3.2. Laadunhallintajärjestelmän alustava sisäinen tarkastus |
Arvio suoritettujen toimenpiteiden vaatimustenmukaisuudesta QMS-dokumentaation vaatimusten kanssa |
|
|
3.3. Korjaustoimenpiteiden kehittäminen alustavan tarkastuksen aikana havaittujen epäjohdonmukaisuuksien poistamiseksi |
Päivitetty QMS-dokumentaatio. Hyväksytty dokumentaatio |
|
|
3.4. Laadunhallintajärjestelmän sertifiointivalmiuden asteen arviointi |
Positiivinen arvio henkilöstön valmiudesta ja dokumentaatiosta |
|
|
3.5. Todistushakemuksen ja tarvittavien tositteiden täyttäminen |
Yhteydenpito valittuun QMS-sertifiointielimeen |
Laadunhallintajärjestelmän kehittäminen ja käyttöönotto on varsin työvoimavaltaista. Yleensä tällainen työ yrityksessä suoritetaan ulkopuolisen konsultin osallistuessa. On tärkeää varmistaa, että konsultilla on riittävä pätevyys. Yleensä organisaation koosta riippuen tällaisen työn kesto voi vaihdella 7 - 12 kuukautta. Samanaikaisesti konsultin kokonaistyövoiman määrä voi olla 50–60 henkilötyöpäivää, kun taas yritystyöntekijöillä luku voi olla suuruusluokkaa suurempi. Ulkopuolisen konsultin palvelujen laiminlyönti johtaa joskus siihen, että organisaatio karkeasti kaksinkertaistaa koko työajan.
QMS:n sertifiointi standardin GOST R ISO 9001–2008 vaatimusten noudattamiseksi suoritetaan kaikkien taulukossa lueteltujen töiden suorittamisen jälkeen. 7.1, erillisellä sopimuksella akkreditoidun QMS-sertifiointielimen kanssa. Sertifiointielin on velvollinen suorittamaan sertifiointiauditoinnin sen sertifiointijärjestelmän sääntöjen mukaisesti, jossa tämä toimielin on akkreditoitu.
Nykymaailmassa ISO 9000 -standardeja käyttävien yritysten määrä kasvaa joka vuosi, mikä antaa organisaatioille valtavia kilpailuetuja. Johdon vastuu ja osaamistaso ovat edellytys laatujärjestelmän (QMS) kehittämiselle.
Johdon on ymmärrettävä, että QMS:n käyttöönotto tuo organisaatiolle merkittäviä etuja, antaa sille lisäetuja markkinoilla ja johtaa riskien vähenemiseen. On tarpeen verrata QMS:n kehittämisen odotettua tulosta ja tulevia kustannuksia. Tätä varten organisaation asiantuntijoilla on oltava asianmukaisten koulutuskeskusten tarjoama syvällinen koulutus.
Hankkeesta sovitaan aluksi johdon kanssa. On myös tärkeää, että kaikki organisaation johtotasot osallistuvat QMS:n toteuttamiseen, koska henkilöstön merkittävä vastustus uusille ideoille on mahdollista.
Laadunhallintajärjestelmän toteuttamiseen on olemassa monia ohjelmia ja metodologisia suosituksia (ISO-komitean johdon suositukset, kotimaisten asiantuntijoiden suositukset). Samalla kaikki edellä mainitut asiakirjat sisältävät seuraavat laadunhallintajärjestelmän parametrit: aikarajoitukset, resurssit, ainutlaatuisuus ja monimutkaisuus.
Organisaation laatujärjestelmää luotaessa voidaan erottaa seuraavat kolme vaihetta:
1. Päätöksen tekeminen laadunhallintajärjestelmän luomisesta.
2. Laadunhallintajärjestelmän kehittäminen
3. QMS:n käyttöönotto ja ylläpito
Tarkastellaan näitä vaiheita yksityiskohtaisemmin. QMS:n kehittäminen alkaa tiedotustilaisuudesta. Kokouksessa keskustellaan laadunhallinnan roolista ja tärkeydestä sekä yrityksen onnistuneen toiminnan varmistamisesta. Perusoikeudet ja velvollisuudet, johdon sekä johtohenkilöstön vastuu. Organisaation on otettava käyttöön MS ISO 9000 -standardin suositukset laadunhallintajärjestelmän luomisesta. Laadunhallintajärjestelmän toiminnot ja rakenne sekä menettely QMS:n luomiseksi, todentamiseksi ja sertifioimiseksi.
Itse asiassa ensimmäinen vaihe "Päätöksen tekeminen laadunhallintajärjestelmän luomisesta" sisältää kaksi alavaihetta:
a) Työn organisointi ISO 9000 -standardeihin perustuvan laadunhallintajärjestelmän luomiseksi Laadunhallintajärjestelmän kehittämisestä vastaavien nimittäminen, osallistujien koulutus ja ulkopuolisten konsulttien houkutteleminen. Laadunhallintajärjestelmän vaatimusten ja suositusten laatiminen. Tarjoaa työntekijöille tarvittavat resurssit.
b) Strategioiden ja tavoitteiden määrittely standardien täytäntöönpanoa varten. Toimintamallien tarjoaminen asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi.
Toinen vaihe, ”Laadunhallintajärjestelmän kehittäminen”, alkaa nykytilanteen analysoinnilla ja laadunhallintajärjestelmän luomisaikataulun laatimisella, joka sisältää seuraavat päätyöt: laatupolitiikan kehittäminen, ohjelman kehittäminen ja henkilöstöjohtaminen. koulutus, laadunhallintajärjestelmään kuuluvien rakenneyksiköiden kokoonpanon määrittäminen. Järjestelmäprojektin luominen, QMS-rakennekaavion kehittäminen. Laadunhallintajärjestelmän säädösdokumentaation kehittäminen, laatukäsikirjan kehittäminen. Järjestelmän kokeellinen toiminta.
Ulkopuolisia konsultteja tai tähän erikoistuneita organisaatioita voidaan ottaa mukaan laadunhallintajärjestelmän kehittämiseen. Laadunhallintajärjestelmän kehittäminen alkaa analysoinnilla, tuotantoprosesseilla, tuotteiden luomisella ja niiden esittelyllä alustavan listan muodossa. Prosessiluettelo määrittää QMS:n toiminnallisen rakenteen sekä näitä prosesseja suorittavien palveluiden koostumuksen. Laadunhallintajärjestelmän rakennekaavio perustuu yrityksen rakennekaavioon. Laadunhallintajärjestelmän johtamisen ydin on laadukas palvelu. Laadunhallintaprosessit tulee linkittää rakennekaavioon. Jokaiselle prosessille on ilmoitettava rakenneyksikkö. Prosessien kuvaamisen tarve on tunnistaa ja poistaa mahdolliset epäjohdonmukaisuudet laatutyön organisoinnissa. Laadunhallintajärjestelmää kehitettäessä tärkeintä on määrittää teknisten ja sääntelyasiakirjojen koostumus ja tila.
Siten organisaation QMS:n luomisen toinen vaihe sisältää seuraavat alavaiheet:
a. Yksityiskohtaisen hankesuunnitelman laatiminen (organisaation itsearviointi). Laadunhallintaprojektin tarkemman suunnitelman laatiminen ja aikataulut.
b. Dokumentaation ja suunnitteluasiakirjan rakenteen määrittely. Vaatimukset määräytyvät GOST R ISO 9001 -standardien mukaan.
c. Prosessilähestymistavan toteutus. Prosessijärjestelmän kokoonpano ja tyyppi riippuvat organisaation koosta, sen toiminnan tyypistä, tuotteista ja palveluista, laadunhallintajärjestelmän laajuudesta ja kehitystasosta.
d. Suunnitelman laatiminen poikkeaman ratkaisemiseksi. Resurssin toiminta määritellään, vastuu ja aikataulu määritellään, QMS-dokumentaatio laaditaan ja hyväksytään.
Kolmannen vaiheen - "Kehitetyn laatujärjestelmän käyttöönotto ja ylläpito" - toteutuksesta vastaavat johto ja laatupalvelu. Tässä vaiheessa laadukas palvelu virallistetaan ja tämä rakenne integroidaan yrityksen organisaatiorakenteeseen. Työtä tehdään henkilöstön kanssa: kokouksia, kokoontumisia organisaation työn perusperiaatteiden välittämiseksi laatuvaatimukset huomioon ottaen. Laatujärjestelmän toteutusvaiheen tietotuen lisäksi henkilöstöä koulutetaan ja työntekijöitä perehdytään QMS-dokumentaation työskentelymuotoon.
Toteutuksen tulosten pohjalta ja kehitetyn QMS:n ajan tasalla pitämiseksi suoritetaan sisäisiä ja ulkoisia auditointeja, jatkuvaa analysointia, jotta varmistetaan organisaation liiketoimintaprosessien jatkuva parantaminen, tehokkuus ja vaikuttavuus.
Näin ollen voidaan sanoa, että organisaation QMS:n luomisen kolmas vaihe koostuu seuraavista alavaiheista:
a. QMS:n käyttöönotto. Laadunhallintapalvelun toteutus, dokumenttien vastaanottaminen esiintyjien toimesta, kaikille työntekijöille tiedottaminen uusista vaatimuksista, henkilöstön koulutus.
b. Auditointi ja analyysi. Toteutetaan sen jälkeen, kun QMS on alkanut toimia. Auditoinnin tarkoituksena on varmistaa, että GOST R ISO 9001 -standardin vaatimukset täyttyvät.
Vaihe 1. Johdon päätös.
Esimiehen tulee päättää projektin käynnistämisestä, ilmoittaa siitä yrityksen työntekijöille ja myös luoda edellytykset kaikkien muiden vaiheiden nopealle toteuttamiselle. On myös tarpeen muotoilla laadunhallintajärjestelmän rakentamisen tavoitteet, korostaa huipputasolla ohjattavia QMS-prosesseja ja kriteerit niiden laadun arvioimiseksi. Myöhemmin QMS:n tavoitteet tulee kirjata asiakirjaan nimeltä ”Laatupolitiikka”, jossa kuvataan myös niiden saavuttamisen periaatteet. Tämä asiakirja on perustavanlaatuinen yrityksen laadunhallintajärjestelmän säädösdokumentaatiojärjestelmässä.
Vaihe 2. Henkilökunnan koulutus.
Laadunhallintajärjestelmän onnistuneen toiminnan jatkamiseksi yrityksen henkilöstön tulee opiskella laadunhallinnan teoriaa, ISO 9000 -sarjan standardeja, hallita prosessilähestymistavan teoria sekä laadunhallintajärjestelmän käyttöönoton perusvaatimukset. Järjestelmän käyttökoulutus voidaan suorittaa joko konsulttien avulla tai itsenäisesti, jos yrityksessä on työntekijä, jolla on kokemusta laadunhallintajärjestelmän perustamisesta.
Vaihe 3. Laadunhallintajärjestelmän toteutusohjelman muodostaminen.
Laadunhallintajärjestelmän käyttöönottoa tulee pitää monimutkaisena ja pitkäkestoisena (jopa puolitoista-kaksi vuotta kestävänä) projektina.
Siksi on tarpeen laatia QMS-toteutusohjelma, jonka tulisi sisältää:
- - kuvaus toteutusvaiheista;
- - luettelo hankkeen kustakin vaiheesta vastaavista. Pääsääntöisesti heidät valitaan huippujohtajien joukosta sekä asiantuntijoista, jotka tuntevat parhaiten osastojensa erityispiirteet;
- - budjetti QMS:n toteuttamiseen. Se sisältää sekä sertifiointikustannukset ja konsulttien palveluiden maksut, jos he ovat mukana, että henkilöstön jatkokoulutuksesta aiheutuvat kustannukset ja kustannukset, jotka aiheutuvat johdon häiriöstä heidän päätyöstään hankkeen toteuttamiseksi. Kun asennat QMS:n, voit tehdä sen itse, mutta ylimmän johdon häiritseminen heidän päätyöstään sekä omien vaaditun tason asiantuntijoiden kouluttaminen voi maksaa enemmän kuin konsulttiyrityksen palvelut;
- - laadunhallintajärjestelmän täytäntöönpanon arviointimenettely. Määritetään kriteerit, joiden mukaan johto pystyy arvioimaan, onko projektin alussa asetetut tavoitteet saavutettu.
Ohjelman laatimisen jälkeen voit aloittaa suoraan QMS:n asettamisen.
QMS:n rakentamisen periaatteet.
Laadunhallintajärjestelmää rakentaessasi sinun tulee noudattaa seuraavia ISO 9000 -standardin mukaisia laatujohtamisen periaatteita.
Organisaatiot ovat riippuvaisia asiakkaistaan, ja niiden on ymmärrettävä heidän nykyiset ja tulevat tarpeet, täytettävä heidän vaatimukset ja pyrittävä ylittämään heidän odotuksensa.
Johtajajohtajuus. Johtajat varmistavat organisaation tarkoituksen ja suunnan yhtenäisyyden. Heidän tulee luoda ja ylläpitää sisäistä ympäristöä, jossa työntekijät voivat olla täysin mukana organisaation ongelmien ratkaisemisessa.
Työntekijöiden osallistuminen. Kaikilla tasoilla työskentelevät työntekijät muodostavat organisaation selkärangan, ja heidän täysipainoinen osallistumisensa yrityksen työhön mahdollistaa yrityksen hyötymisen heidän kyvyistään.
Prosessilähestyminen. Haluttu tulos saavutetaan tehokkaammin, kun toimintaa ja siihen liittyviä resursseja hallitaan prosessina. Systemaattinen lähestymistapa johtamiseen. Yhteen liittyvien prosessien tunnistaminen, ymmärtäminen ja hallinta järjestelmänä edistää organisaation tehokkuutta ja tehokkuutta tavoitteidensa saavuttamisessa.
Jatkuva parantaminen. Organisaation jatkuvaa parantamista kokonaisuutena tulee pitää sen jatkuvana tavoitteena.
Tosiasioihin perustuva päätöksenteko. Tehokkaat päätökset perustuvat tiedon ja tiedon analysointiin.
Molempia osapuolia hyödyttävät suhteet tavarantoimittajien kanssa. Organisaatio ja sen toimittajat ovat toisistaan riippuvaisia, ja molempia osapuolia hyödyttävät suhteet lisäävät molempien osapuolten kykyä luoda arvoa.
Vaihe 4. Liiketoimintaprosessien kuvaus ja optimointi.
Laadunhallintajärjestelmän perusta on prosessilähestymistapa. Ensinnäkin on kuvattava ne liiketoimintaprosessit, joiden hallintaa pidetään QMS:n kannalta tärkeimpänä. Kuvaus toteutetaan erityisillä tietokonetyökaluilla esiintyjien haastatteluissa jne. saatujen tietojen perusteella.
Kuvatut liiketoimintaprosessit tulee optimoida, eli poistaa kaikki epäjohdonmukaisuudet standardin vaatimusten kanssa ja päällekkäiset prosessit sekä kehittää uusia prosesseja standardin sääntöjen mukaisesti.
Useimmiten yrityksiltä puuttuu standardin mukaan välttämätön asiakastyytyväisyyden arviointiprosessi.
Siksi on tarpeen kehittää indikaattorijärjestelmä sekä tämän prosessin toteuttamiseksi ja valvomiseksi tarvittavat menettelyt.
Vaihe 5. Laadunhallintajärjestelmän säädösdokumentaation kehittäminen.
Tässä vaiheessa laaditaan normatiiviset asiakirjat, määräykset ja menettelytavat laadunhallintajärjestelmän toiminnan varmistamiseksi. Niiden perustana on yleensä yrityksessä jo olemassa oleva asiakirjakokonaisuus, jota muutetaan ja täydennetään standardin vaatimusten mukaisesti.
Ensin laaditaan laatupolitiikan pohjalta asiakirja nimeltä Laatukäsikirja. Se sisältää tärkeimmät säännökset, jotka säätelevät QMS:n toimintaa: vastuualueiden rajaaminen, laatupalvelun vaatimukset, laadunvarmistusmenettelyjen kuvaus, QMS-asiakirjavirran ylläpitomenettely, valitusten käsittelymenettelyn kuvaus jne.
Asiakirjojen seuraavaa tasoa kutsutaan "järjestelmän laajuisiksi dokumentoiduiksi menettelyiksi". ISO 9001 -standardin mukaan tulee suorittaa kuusi toimenpidettä:
- - asiakirjojen hallinta;
- - tietojen (tietueiden) hallinta;
- - QMS-auditoinnin hallinta;
- - sellaisten tuotteiden hallinta, jotka eivät täytä standardeja (virheiden tunnistamisprosessi ja niiden hävittäminen);
- - toimenpiteiden hallinta poikkeamien korjaamiseksi;
- - toimenpiteiden hallinnointi epäjohdonmukaisuuksien estämiseksi.
Seuraavan tason asiakirjat kuvaavat prosessien tehokkaan suunnittelun, toteutuksen ja hallinnan säännöt. Tällaisia asiakirjoja ovat työmenetelmät, työntekijöiden työnkuvat, prosessin vuokaaviot.
Asiakirjojen ”pyramidin” perustana ovat tiedot, jotka vahvistavat laadunhallintajärjestelmän vaatimusten toteutumisen käytännössä. Nämä ovat raportteja tehdystä työstä, tapahtumalokien merkintöjä jne. eli työntekijöiden päivittäisen työn dokumentaarinen perusta.
Sääntelydokumentaatiota laadittaessa on otettava huomioon ISO 9001 -standardin vaatimus laadunhallintajärjestelmän puitteissa työtä tekevän henkilöstön pätevyydestä. Tämä tarkoittaa, että säädösasiakirjoissa on kuvattava prosessi, jossa työntekijät pääsevät käsiksi säädösdokumentaatioon, sekä henkilöstön pätevyysvaatimukset (tietotaso, työkokemus), ohjelma työntekijöiden tason nostamiseksi tarvittaessa, työntekijöiden motivointijärjestelmä jne. .
On huomattava, että QMS:n suuren määrän sääntelyelementtien tehokas käyttö edellyttää sähköisten dokumentinhallintajärjestelmien läsnäoloa organisaatiossa.
Vaihe 6. QMS-testaus ja sisäinen tarkastus.
Kun kaikki säädösasiakirjat on kehitetty, alkaa laatujärjestelmän koekäyttö. Voit käynnistää prosesseja uudessa järjestelmässä asteittain, esimerkiksi ottaa ensin käyttöön hankintaprosessin ohjauksen, sitten tuotannon jne.
Koekäyttöön liittyy sisäinen tarkastus ja erityismenettelyt laadunhallintajärjestelmän toiminnan tarkistamiseksi. Käytön alussa niitä tehdään usein (ehkä kerran viikossa), sitten harvemmin (kerran kuukaudessa tai jopa neljännesvuosittain).
Sisäistä tarkastusta varten on tarpeen kirjata kvantitatiivisia laatuindikaattoreita, kuten vika-, asiakastyytyväisyys-, palautusprosentti jne., joihin pyritään. Tällaisten indikaattoreiden arvon määrittämiseksi käytetään yleensä vastaavia alan johtajien indikaattoreita.
Sisäisen tarkastuksen tulisi tunnistaa epäjohdonmukaisuudet nykyisen työn ja standardin vaatimusten välillä. Nämä poikkeamat on kirjattava. Sitten tarkastuksen tulosten perusteella tehdään muutoksia työntekijöiden työhön sekä säädösdokumentaatioon, jotta vältetään poikkeamat tulevaisuudessa. Kaikki tämä työ tulee myös dokumentoida asianmukaisissa QMS-menettelyissä.
Vaihe 7. Todistuksen hankkiminen.
Laadunhallintajärjestelmän sertifioimiseksi on tehtävä hakemus sertifiointielimelle. Aluksi sertifiointielimelle on toimitettava useita asiakirjoja:
- - todistushakemus;
- - kaikki QMS-asiakirjat ("Laatupolitiikka", "Laatukäsikirja");
- - kaavio yrityksen organisaatiorakenteesta, dokumentoiduista menettelytavoista ja muista kehitetyistä QMS-asiakirjoista;
- - luettelo yrityksen tärkeimmistä kuluttajista ja toimittajista.
Sertifiointilaitoksen asiantuntijat suorittavat toimitettujen asiakirjojen tarkastuksen kuukauden kuluessa. Tarkastukseen voi sisältyä sertifiointielimen edustajien vierailu yritykseen tarkastaakseen, että laatujärjestelmä toimii. Tarkastuksen tulosten perusteella laaditaan pöytäkirja, johon kirjataan kaikki QMS:n ja ISO 9001:n vaatimusten väliset epäjohdonmukaisuudet. Yleensä tarkastuksen ensimmäisen vaiheen tulosten perusteella havaitaan yli sata epäjohdonmukaisuutta , ja yrityksen tehtävänä on poistaa ne mahdollisimman nopeasti ja todistaa tämä sertifiointielimelle. Yleensä nämä leikkaukset kestävät 1-4 kuukautta.
Tämän jälkeen suoritetaan varsinainen sertifiointi. Jos kaikki merkittävät epäjohdonmukaisuudet poistetaan, yritykselle myönnetään sertifikaatti (suoritus kestää noin kuukauden). Sertifiointielin suorittaa laadunhallintajärjestelmän toistuvia (valvonta)auditointeja tietyin väliajoin. He vahvistavat, että yritys ei ole vain ottanut käyttöön laatujärjestelmää, vaan myös parantaa sitä jatkuvasti. Tällaisen tarkastuksen kustannukset ovat noin kolmannes ensisijaisen sertifioinnin kustannuksista.
GOST R ISO9000-2008 määritelmän mukaan Laadunhallintajärjestelmä- Tämä " johtamisjärjestelmä organisaation ohjaamiseksi ja valvomiseksi laadun suhteen».
Se edustaa organisaatiorakennetta, valtuuksien ja vastuiden jakautumista, menetelmiä, menettelyjä ja resursseja, joita tarvitaan tuotteiden laadun luomiseen, ylläpitämiseen ja parantamiseen.
Laatujärjestelmän tavoitteet
Kaikki laadunhallintajärjestelmät (QMS), organisaatioiden ominaisuuksista huolimatta, tähtäävät seuraavien perustavoitteiden saavuttamiseen:
Lisääntynyt asiakastyytyväisyys;
Laadun ja: tuottavuuden parantaminen;
Kustannusten vähentäminen;
Kilpailukyvyn lisääminen;
Tuotantoilmapiirin parantaminen;
Täyttää ympäristöturvallisuusvaatimukset.
Laadunhallintajärjestelmän kehitys- ja toteutusvaiheet
Laatujärjestelmän kehittämisen ja toteuttamisen lähestymistapa sisältää useita Tasot:
1. tarpeiden ja odotusten määritteleminen kuluttajat ja muut asianosaiset;
2. politiikkojen ja tavoitteiden kehittäminen laatualan organisaatiot;
3. prosessien ja vastuiden määrittäminen laatutavoitteiden saavuttamiseksi;
4. tarvittavien resurssien ja tarjonnan tunnistaminen saavuttaakseen laatutavoitteet;
5. menetelmien kehittäminen mitata kunkin prosessin tehokkuutta ja tehokkuutta;
6. datasovellus nämä mittaukset kunkin prosessin tehokkuuden ja tehokkuuden määrittämiseksi;
7. varojen määrittäminen tarpeen poikkeamien estämiseksi ja niiden syiden poistamiseksi;
8. prosessien kehittäminen ja soveltaminen laatujärjestelmän jatkuva parantaminen.
Yleiset säännökset QMS-kehityksestä
Riippumatta olosuhteista, joissa QMS luodaan, tämä prosessi sisältää yleensä:
Yleisen hallintajärjestelmän kehittäminen;
- rahastoyhtiöiden "tuotejärjestelmät";
Järjestelmät sopimukseen perustumattomiin ehdoin.
« Tuotejärjestelmä» QM on organisaation yleisen laadunhallintajärjestelmän alajärjestelmä, joka varmistaa tietyn tyyppisen (homogeenisen) sopimuksilla toimitetun tuotteen laadun (ISO 9000:n mukaan). Organisaation valmistamille tuotteille sopimusehdoista riippumatta riittää, että laadunhallinta suoritetaan yleisen QMS-osajärjestelmän puitteissa.
Laadunhallintajärjestelmän kehittäminen ja käyttöönotto vaatii tiettyjä kustannuksia Maailman käytäntö kuitenkin osoittaa, että kaikkia laatujärjestelmään tehtäviä resursseja ei tule pitää kustannuksina, vaan investoinneina. Tämä johtuu siitä, että laatujärjestelmän puitteissa tapahtuva tuotteiden laadun parantaminen ja varmistaminen on luonteeltaan yrittäjähenkistä ja innovatiivista, minkä vuoksi on tarpeen perustella (esim. liiketoiminnan suunnittelu) syvemmin tämän tyyppisen toteutettavuus. investoinneista ja sen tehokkuudesta.
Laadunhallintajärjestelmän kehittämiseen tulisi osallistua lähes kaikki yrityksen osa-alueet ja palvelut sekä konsultointi-, tutkimus- ja muut erikoistuneet ulkopuoliset organisaatiot. Samalla on tärkeää määritellä selkeästi heidän tehtävänsä, tehtävänsä, oikeutensa ja vastuunsa.
Yleinen johtajuus kaiken laadunhallintajärjestelmän luomiseen liittyvän työn suorittavat ylin johtajat ja ensisijaisesti organisaation johtaja (pääjohtaja).