Johtohenkilöstön työsääntelyn ominaisuudet. Työnormit johtohenkilöstölle - Taloustiede ja johtaminen: laaja maailma Työnormit

Johtamistyön tehokkuus riippuu suurelta osin yksittäisten suoritettujen töiden työvoimaintensiteetin oikeasta määrittämisestä ja tämän perusteella niiden suorittamiseen tarvittavan määrän määrittämisestä. Yrityksen johtohenkilöstö jaetaan yleensä kolmeen ryhmään:

johtajat;

asiantuntijat;

tekniset esiintyjät.

Jokaisen näiden ryhmien työllä on omat ominaispiirteensä sekä sen toiminnallisen sisällön ja henkisen stressin luonteen että vaikutuksen osalta yrityksen tuloksiin.

Näiden työntekijäryhmien työn sisältö määräytyy erillisten koordinointi-, suunnittelu-, valvonta-, valmistelu-, organisointi- ja tuotannonhallinnan toimintojen pohjimmiltaan. Siksi standardoinnin pääkohde on johtamistoiminnot, joille jokaiselle on ominaista tietty työn kokoonpano, jota yhdistää kohdesuunnan tekijöiden yhteisyys hallintajärjestelmässä ja toteutuksen monimutkaisuus.

Yrityksen säännöstelytarkoituksessa oleva johtohenkilöstö voidaan jakaa suoritettavien toimintojen luonteen mukaan seuraaviin ryhmiin:

yrityksen johtajat ja heidän sijaisensa;

linjapäälliköt työpajoissa ja alueilla;

toiminnallisten osastojen päälliköt;

asiantuntijat, jotka suorittavat tuotannon suunnittelua ja teknistä valmistelua sekä suunnittelua ja teknistä tukea sen toiminnalle;

asiantuntijat, jotka suorittavat tuotannon, analyysin ja kirjanpidon taloudellisen ja organisatorisen valmistelun;

toimistotyötä, tuotannon tiedotus- ja talouspalveluja harjoittavat työntekijät.

Tehtyjen töiden monimuotoisuus, yhtenäisten algoritmien puute niiden toteuttamiseksi, ajatteluprosessin subjektiiviset piirteet tarvittavaa tietoa käsiteltäessä ja päätöksiä tehtäessä määräävät erilaisten standardointimenetelmien ja standardityyppien käytön.

Ylimmille esimiehille määrääviä tekijöitä, jotka otetaan huomioon määritettäessä niiden lukumäärää, ovat: alaisuudessa olevien työntekijöiden tai osastojen lukumäärä, heille määrättyjen tehtävien (töiden) suorittamiseen käytetty työaika.

Yrityksen päällikön teoria ja käytäntö ovat määrittäneet normin johtamislaitteiston alisteisten yksiköiden lukumäärälle, joka vaihtelee 5-6:sta 8-10:een, palveluihin, tuotantoon, työpajoihin, joiden työtä hän pystyy tehokkaasti hallitsemaan. Jos tämä normi ylittyy, korvaajien tarve määritetään laskennallisesti.

Esimiesten työn rationalisointiin kuuluu myös työpäivän ja työviikon rutiinin säätely: kokousten ajankohdan ja keston asettaminen; vierailijoiden vastaanottaminen; kirjeenvaihdon tarkistaminen; käymällä työpajoissa jne.

Linjajohtajille alaisten lukumäärän normeja määritettäessä otetaan huomioon toiminnallisten palvelujen keskittämisaste. Jos palvelut ovat suoraan konepajan päällikön alaisuudessa, niiden lukumäärä otetaan huomioon tuotantoalueiden kanssa. Jos palveluiden määrä ylittää alisteisen normin, otetaan käyttöön tuotannon valmistelun ja vuorojen sijaisia.

Päälliköiden keskuudessa vallitsevat korkeimmat alaisuudet. Yhden päällikön alaisuudessa olevien työntekijöiden määrä vaihtelee hyvin laajoissa rajoissa - 10:stä 60:een tai enemmän, keskimäärin 25 henkilöä. Tällaiset erot liittyvät tuotantotyyppiin, suoritetun työn monimutkaisuuteen ja muihin erityisiä tuotantoolosuhteita kuvaaviin indikaattoreihin. Kussakin erityistapauksessa liikkeen esimiesten (N p) alaisuudessa oleva normi voidaan määrittää kaavan mukaan:

Missä TO Kanssa - erikoistumiskerroin, joka ilmaisee työpajan työpaikkojen määrän ja niille osoitettujen teknisten toimintojen määrän suhteen;

Z on alisteisuusnormin suurin arvo tietylle työpajaryhmälle (sijaitsee välillä 30-50 henkilöä);

C p - työpajan keskimääräinen työtaso;

X - murtoluku eksponentti keskimääräisen erikoistumiskertoimen arvossa;

y - murtoluku eksponentti työn keskiarvon arvossa.

Toiminnallisille esimiehille heidän alaisuudessaan olevien työntekijöiden lukumäärä määräytyy johtamisprosessien monimutkaisuuden ja työvoimavaltaisuuden mukaan. Siksi tämän luokan työntekijöiden lukumäärä määritetään hallittavuusstandardien mukaisesti.

Tällaisten standardien laskenta perustuu melko tarkkojen empiiristen riippuvuuksien saamiseen, jotka on määritetty ottaen huomioon tietyn tuotannon luonne, johtamisorganisaation taso, johtamistoimintojen suoritus ja muut tuotantotekijät ja -olosuhteet. Työn aikana tutkitaan esimiesten työaikakustannusten rakennetta, toiminnallisten vastuiden jakautumista hänen alaisuudessaan jne.

Toiminnallisten johtajien alaisuudessa olevien toimistojen, ryhmien, sektoreiden jne. lukumäärän tulisi olla välillä 5-10. Normia määriteltäessä on otettava huomioon johtajan vastuualueet. Esimerkiksi, jos johtaja yhdistää johtamisen päätoiminnot toimeenpanotoimintoihin, otetaan normin vähimmäisarvo.

Asiantuntijoille, tuotannon taloudellis-organisaatio- ja suunnitteluteknologista valmistelua suoritettaessa on kehitetty laajennettuja henkilöstöstandardeja, jotka mahdollistavat toiminnallisten yksiköiden lukumäärän laskemisen. Työvoiman tutkimuslaitoksen kehittämä standardointimetodologia perustuu todellisten tietojen käyttöön näiden työntekijöiden lukumäärästä parhaiden tehtaiden toiminnallisilla osastoilla. Lukujen tärkeimmistä tekijöistä riippuvuuden korrelaatioanalyysin avulla on kehitetty laskentakaavoja.

Alkuperäinen kaava näyttää tältä:

Missä TO - vakiokerroin, joka ilmaisee normien ja numeerisen suhteen

tekijöiden merkitys;

X, U,Z - tekijöiden numeeriset arvot;

A,b, Kanssa - eksponentit tekijöiden numeerisilla arvoilla, jotka kuvaavat vastaavan tekijän vaikutusastetta johtamistoimintojen työntekijöiden määrään.

Tämän kaavan perusteella on laadittu laskentakaavojen taulukko yrityksen toiminnallisten yksiköiden henkilöstömäärän määrittämiseksi (taulukko 4.8).

Työn standardoinnin ongelmat ovat objektiivisesti nousseet esiin viime vuosina ja ovat yksi tärkeimmistä organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän elementeistä. Tämä johtuu ennen kaikkea tarpeesta tehostaa työntekijöiden työvoimapotentiaalin käyttöä, optimoida heidän numeerista ja ammatillista kokoonpanoaan sekä sopeuttaa henkilöstövaatimukset oikea-aikaisesti markkinaolosuhteisiin.

Työsääntelyn ongelmat

Tällä hetkellä teollisuudessa, liikenteessä, rakentamisessa ja muilla materiaalituotannon aloilla työskentelevien työntekijöiden työvoimaa säännellään.

Näiden työntekijöiden työ eroaa merkittävästi virkamiesten työstä, jolle on ominaista suuri henkinen kuluminen julkishallinnon ongelmien ratkaisemisessa.

Virkamiesten työn erityispiirre on, että he:

tehdä työtä, joka ilmaistaan oikeuttaa yhteiskunnallisen kehityksen tavoitteet ja suunnat;
ne eivät suoraan luo aineellisia arvoja, vaan tarjoavat edellytykset niiden tuotannolle;
varmistaa sosiaalisten suhteiden, ilmiöiden ja prosessien rationaalisuus ja tehokkuus;
heillä on erityinen työn aihe - tieto.

Kaikki tämä viittaa siihen, että heidän työvoimakustannuksiaan ei voida määrittää perinteisillä työn standardointimenetelmillä.

Taloudellisen kehityksen dynaamisesti muuttuvissa olosuhteissa minkä tahansa laitoksen on mukautettava organisaation hallintorakenteita. Organisaation johtamisrakenteen tärkeimmät määrälliset ominaisuudet ovat esimiesten ja asiantuntijoiden lukumäärän indikaattorit.

Työn standardointimenetelmät

Nykyiset lähestymistavat valtion hallintorakenteiden työn organisointiin ja standardointiin, erityisesti sellaisiin, jotka tähtäävät väestön sosiaalisiin tarpeisiin, eivät mahdollista inhimillisen potentiaalin asianmukaista paljastamista ja käyttöä.

Erityisen vaikeaa on virkamiesten hallintohenkilöstön työn rationalisointi. Johtamisen työn standardoinnin pääkohde on suoritettu johtamistoiminto - tietty tietoon perustuva työn koostumus. Työn luonteen, suoritettavien toimintojen monimutkaisuuden ja vastuullisuuden perusteella johtohenkilöstö jaetaan kolmeen luokkaan:

johtajat;
asiantuntijat;
teknisiä esiintyjiä tai muita työntekijöitä.

Heidän työtehtävänsä ja työsisältönsä eroavat ensinnäkin sellaisilla indikaattoreilla kuin suoritetun työn monimutkaisuus, työntekijöiden pätevyystaso, luovan työn osuus, työn yksittäisten osien toistoaste ja epätasainen työmäärä työpäivä. Kaikki tämä edellyttää erilaisten työvoiman standardointimenetelmien käyttöä ja henkilöstömäärän laskemista eri virkamiesryhmille.

Virkamiesten työn erityisluonne on edellyttänyt uusien tapojen etsimistä työn säännöstelyongelmiin.

Käytännössä käytettyjen standardointimenetelmien laaja kirjo ei mahdollista virkamiesten työn objektiivista arviointia. Kuitenkin olemassa olevia työn standardointimenetelmiä käyttämällä samanaikaisesti voidaan saavuttaa tarvittavat tulokset henkilöstöstandardeja kehitettäessä. Perusmenetelmänä ehdotetaan käytettäväksi kokeellis-tilastollista menetelmää, jonka jälkeen se lisätään kaikkiin analyyttisen menetelmän muotoihin.

Analyyttiset standardointimenetelmät, joissa käytetään progressiivisia standardeja tai työaikakustannusten tutkimusta, alkoivat enenevässä määrin korvautua kokeellisilla ja tilastollisilla menetelmillä, minkä seurauksena standardien laatu on heikentynyt. Mutta tämä ei tarkoita, että kokeellisen tilastollisen menetelmän tarkoituksena on vähentää standardien laatua. Se on tarpeen standardien kehittämisen alkuvaiheessa, koska aina ei ole mahdollista tutkia työaikakustannuksia etenkään virkamiesten osalta.

Kokeellis-tilastollinen menetelmä perustuu tietoihin samankaltaisten töiden (toimintojen) suorittamisesta, tilastollisten raporttien tietoihin edellisen kauden tuotantoa tai ajankäyttöä koskevista tiedoista, työajan käytön havainnointimateriaaleista, asiantuntija-arvioinnin tuloksista, sekä esimiesten, asiantuntijoiden jne. kokemus. Menetelmä ei anna riittävää pätevyyttä vahvistetuille työvoimakustannusnormeille, mutta mahdollistaa nykyisen tilan keskimääräisen arvioinnin. Tämä on perusta mahdollisuudelle yhdistää tämä menetelmä analyyttiseen menetelmään tekemällä näytetutkimuksia työvoimakustannuksista tai käyttämällä yksittäisten edustavien töiden (operaatioiden, toimintojen) standardeja työn kokonaistyövoimaintensiteetin laskelmien mukauttamiseksi tai tiettyä tehtävää suorittavien työntekijöiden lukumäärä.

Analyyttinen menetelmä mahdollistaa kohtuullisempien työvoimakustannusstandardien määrittämisen, joiden toteuttaminen on suunniteltu lisäämään työn tuottavuutta ja ylipäätään toiminnan tehokkuutta. Työvoimakustannusnormin arvon määritysmenetelmästä riippuen tämä menetelmä jaetaan: analyyttiseen tutkimukseen ja analyyttiseen laskentaan.

Kun valitset kussakin tapauksessa sopivaa työvoiman säännöstelymenetelmää, on otettava huomioon seuraavat asiat.

Julkishallinnon tehtäviä suorittavien työntekijöiden työn säännöstely mahdollistaa erilaisten johtamisongelmien ratkaisemisen, joten säännöstelytapa määräytyy tietyn johtamisongelman vaatimusten mukaan.

Virkamiesten suorittamia työprosesseja (tehtäviä) säännellään vaihtelevasti. Näin ollen työvoimaa säännösteltäessä on tarpeen erottaa työt niiden säätelyn asteen mukaan.

Julkishallinnon tehtäviä hoitavien työntekijöiden työn standardoinnissa suurin vaikutus saavutetaan soveltamalla samanaikaisesti eriytettyä ja integroitua standardointia.

Suorittaessaan virkamiesten työn standardointia koskevaa tutkimusta kävi selväksi, että näiden työntekijäryhmien välttämättömien työvoimakustannusten taso määräytyy niin monien tekijöiden perusteella, että yhtä yleistä standardointimenetelmää ei voi olla olemassa. Julkishallinnon tehtäviä hoitavien työntekijöiden työvoiman säännöstelytehtävät tulee ratkaista vaiheittain luomalla samanaikaisesti toimivien työvoimakustannusstandardien järjestelmä.

Työnormeja säätelevät materiaalit

Sääntelymateriaalien valinta julkishallinnon tehtäviä suorittavien työntekijöiden työn standardoimiseksi määräsi ennalta useat tekijät:

hallituksen päätösten muodostamis-, hyväksymis- ja täytäntöönpanoprosessin organisatorinen ja tekninen rakenne;
johtamistyön piirteet ja Venäjän federaation lainsäädäntöä valtion valvonnassa toteuttavien laitosten (elimet, rahastot jne.) toiminnan erityispiirteet.

Johtotehtäviä suorittavien työntekijöiden työtä koskevien sääntelymateriaalien tulisi olla neljää tyyppiä:

standardit työntekijöiden lukumäärästä yleensä ja johtotehtävien mukaan;
palvelustandardit (työmäärä työntekijää kohti) ja hallittavuus (johtajille);
suhdestandardit, jotka määrittävät optimaaliset suhteet johtohenkilöstön pääryhmien lukumäärän välillä sekä näiden luokkien yksittäisten työryhmien väliset suhteet;
työvoimaintensiteettistandardit yksittäisille työvaiheille ja -tyypeille.

Johdon työvoimakustannusten rationalisointi koostuu vakiomäärän vahvistamisesta työntekijöitä suorittamaan tiettyjä tehtäviä. Työn määrää ei mitata suoraan, vaan sille on tunnusomaista epäsuorat indikaattorit. Henkilömäärästandardeja käytettäessä henkilöstön määrä yleensä ja johtotehtävien mukaan määräytyy suoraan sääntelykaavojen avulla, jotka heijastavat eri tekijöiden vaikutusta johdon tai ylläpidon työvoimaintensiivisyyteen.

Valtio- ja vastaavissa rakenteissa palvelustandardien mukaista säännöstelyä kannattaa laajentaa vain volyymiltaan epävakaaseen työhön, josta voidaan tunnistaa ajoittain toistuvia elementtejä, joiden kestoa voidaan säätää. Palvelustandardien mukaista työvoiman säännöstelyä kutsutaan usein yhden palvelutyöntekijän kuormitukseksi: muille työntekijöille, yrityksille ja organisaatioille, työmaille, laitteille jne.

Sekä yleistä että toiminnallista johtamista suorittavien eri tasojen johtajien lukumäärän määrittämiseksi sovelletaan ohjattavuusstandardeja. Ohjattavuusstandardeja käytettäessä henkilöstömäärä määritetään samalla tavalla kuin palvelustandardeja käytettäessä. Palvelu- ja hallittavuusstandardien avulla tarkennetaan standardien määrittelemää vakiohenkilömäärää. Jos henkilöstömäärästandardien mukaan on mahdollista laskea henkilöstömäärä toiminnolle kokonaisuutena, niin palvelu- ja ohjattavuusstandardien mukaan on mahdollista määrittää henkilöstömäärä tietyissä tehtävissä.

Organisaation palveluissa ja osastoissa noudatetaan rationaalista työmäärää ja työntekijöiden sijoittamista varten suhdestandardeja. Näiden standardien avulla määritetään optimaaliset suhteet ensinnäkin johtohenkilöstön pääluokkien lukumäärän välillä: johtajat, asiantuntijat ja muut työntekijät, sekä näiden luokkien yksittäisten työryhmien väliset suhteet. Suhdenormit ilmaistaan yksikköön pienennetyinä suhteina tai mittaketjujen muodossa. Esimerkiksi esimiesten, asiantuntijoiden ja muiden työntekijöiden lukumäärän suhde 1:6:10 tarkoittaa, että tietyssä yksikössä on kuusi asiantuntijaa ja kymmenen muuta työntekijää johtajaa kohden. Suhdestandardit auttavat myös edelleen eriyttämään henkilöstöstandardien mukaan laskettua henkilöstömäärää.

Johdon työvoiman rationalisointia tehdään suuressa mittakaavassa työvoimaintensiteetin mukaan. Tyypillisesti työvoimaintensiteetillä on monikäyttöinen tarkoitus. Niitä käytetään suunniteltaessa työn työvoimavaltaisuutta, laadittaessa laskelmia ja määritettäessä työntekijöiden vakiomäärää. Nämä standardit mahdollistavat johtamistyön työvoimaintensiteetin määrittämisen yleisesti, yksittäisille työvaiheille ja -tyypeille. Tämän mukaisesti työntekijöiden määrä lasketaan luokittain.

Kaikki tämäntyyppiset sääntelymateriaalit on suositeltavaa yhdistää yhdeksi menetelmäksi henkilöstömäärän optimoimiseksi johtamistoimintojen henkilöstöstandardien perusteella ja käyttää palvelu-, hallittavuus-, suhde- ja työvoimaintensiteettejä alatoimintojen henkilöstömäärästandardeina.

Optimaalisen henkilöstömäärän laskemiseksi useat kirjoittajat suosittelevat erilaisten matemaattisten mallien käyttöä, kuten Rosencrantzin kaavaa, yhtälöitä tehon muodossa (logaritminen) tai lineaarisia monimuuttujaregressioyhtälöitä, lineaarisia ohjelmointiyhtälöitä aikasarjoja käyttäen jne. henkilöstöjohtamispalvelujen toiminnan analyysi osoittaa erilaisia instituutioita ja organisaatioita, koska nämä kaavat ja yhtälöt on kehitetty standardisoimaan työntekijöiden työtä yrityksissä ja organisaatioissa materiaalituotannon aloilla, ne eivät ota huomioon valtion ja vastaavien hallintorakenteiden työntekijöiden työn erityispiirteet. Lisäksi joidenkin näihin kaavoihin ja yhtälöihin sisältyvien indikaattoreiden määrittämisen riittävän monimutkaisuuden vuoksi niitä ei käytetä laajalti julkishallinnon työntekijöiden työn säännöstelykäytännössä.

Henkilömäärän laskentamenetelmät

Analyysi olemassa olevista henkilöstömäärän laskentamenetelmistä ja niiden käyttökäytännöistä eri instituutioissa osoittaa, että tällä hetkellä ei ole olemassa optimaalista tai universaalia menetelmää henkilöstömäärän laskemiseksi valtion ja vastaavien hallintorakenteiden osalta. Siksi on olemassa objektiivinen tarve kehittää yhtenäinen helppokäyttöinen laskentamenetelmä. Sen olemus on seuraava.

Kukin työtoiminto on jaettu alatoimintoihin ja töihin, jotka niiden toteutusmenettelyjen mukaisesti voidaan jakaa toimintoihin. Henkilöstön työtehtävien jakaminen alatoimintoihin, töihin ja toimintoihin on erityisen kiinnostavaa henkilöstömäärän yhtenäistämisen edelleen parantamisen kannalta. Tämän jaon perusteella on mahdollista kehittää eriytettyjä standardeja työntekijöiden lukumäärälle, mikä huolimatta standardien luomistyön lievästä kasvusta ja itse standardointiprosessin monimutkaisuudesta standardoitujen objektien määrän lisääntymisen vuoksi. , mahdollistaa vakiotyöntekijöiden lukumäärän laskennan tarkkuuden ja pätevyyden.

Työntekijöiden työtehtävien eriyttämisen aste (toimintoihin asti) riippuu siitä, mitä sääntelymateriaaleja tämän luokituksen perusteella on tarkoitus kehittää. Yleensä kaava työntekijöiden määrän laskemiseksi on seuraava:

Chob = Hy + Chf1 + Chf2 + ... + Chfn,

missä Chob on julkishallinnossa työskentelevien laitoksen työntekijöiden kokonaismäärä, ihmiset;

No - yleistä johtamista harjoittavien johtajien, ihmisten hallittavuuden taso;

Chf1, Chf2, …, Chfn - kunkin johtotehtävän työntekijöiden lukumäärä, ihmiset.

Kunkin johtotehtävän työntekijöiden lukumäärä määritetään kaavoilla:

missä Nuf1, Nuf2, …, Nufn - toiminnallista johtamista harjoittavien johtajien ohjattavuuden normi, ihmiset;

Pf1, Pf2, …, Pfn - henkilöstömäärästandardit kullekin alatoiminnolle (1 - n), laskettu eri tavoin, ihmiset.

Alatoimintojen henkilöstömäärästandardien laskentamenetelmät suoritetaan laskentamenetelmän perusteella, jolla on useita etuja:

laskentamenetelmän avulla standardointiasiantuntija voi laatia standardeihin perustuvia standardeja, mikä eliminoi tarpeen tutkia työprosessia havainnoilla työpaikalla;
Laskentamenetelmä on tutkimusmenetelmää vähemmän työvoimaintensiivinen, koska se ei vaadi työaikavalokuvia, ajankäyttöhavaintoja ja muita työvoimakustannusten mittauksia ja analysointia. Tämän seurauksena standardointityön työvoimavaltaisuus vähenee ja standardointiasiantuntijoille vapautuu aikaa sovellettavien standardien laadun seurantaan;
tarjoaa mahdollisuuden kehittää yhtä intensiivisiä standardeja samoissa (tai vastaavissa) organisatorisissa ja teknisissä olosuhteissa sekä yhtenäisen lähestymistavan työn jakamiseen elementteihin.

Alatoimintojen henkilöstömäärästandardien laskentamenetelmissä on joitain ominaisuuksia.

Ensinnäkin jokaiselle alatoiminnolle on ominaista tietty työ, jonka suorittaa yksi tai esiintyjäryhmä.

Toiseksi kunkin alafunktion parametrien yhdistelmä on yhtä suuri kuin työntekijöiden lukumäärä, joka määritetään eri menetelmillä käyttämällä kahdenlaisia kertoimia: korjauskerrointa (Kcor) ja korjauskerrointa (Kpopr). Kcor >= 1, koska tämän kertoimen käyttö liittyy päätyöajan pidentymiseen standardoimattoman tai epätavallisen työn osuudella, lepo- ja henkilökohtaisten tarpeiden osuudella, työajan menetyksillä jne. Kpopr<= 0,5, т.к. этот коэффициент является понижающим и применяется только к дополнительным работам, которые не могут составлять более 50% от фонда рабочего времени.

Voit laskea työntekijöiden määrän alafunktioittain käyttämällä seuraavia sääntelykaavoja.

Päätöille:

missä N on hallintaobjektien (organisaatioiden, yritysten, väestön jne.) yksiköiden lukumäärä,

Фрв - yhden työntekijän työajan hyödyllinen rahasto vuodessa, tuntia;

Kcor - mukautuskerroin, joka ottaa huomioon standardoimattoman tai epätavallisen työn, lepoajan ja henkilökohtaisten tarpeiden, työajan menetyksen jne., joka määritetään kaavalla:

Kcor = 1 + Vnen / 1 – Vnen,

jossa Vnen on ei-standardoidun tai epätavallisen työn osuus, lepoaika ja henkilökohtaiset tarpeet, työajan menetys jne. työaikarahastossa Vnen = % / 100.

N on tehtyjen töiden kokonaismäärä (huollot, työntekijät, atk-laitteet jne.) vuodessa, yksikköinä,

Nn - keskimääräinen vuotuinen työmäärä esiintyjää kohti, tuntia;

Kcor on korjauskerroin, joka ottaa huomioon epäsäännöllisen tai epätavallisen työn, lepoajan ja henkilökohtaisten tarpeiden, työajan menetysten jne.

Lisätyötä varten:

Pfz = N x Kpopr

missä N on hallintaobjektien (organisaatioiden, yritysten jne.) yksiköiden lukumäärä

Kpopr on korjauskerroin, joka ottaa huomioon lisätyön, joka varmistaa N:nnen ohjausobjektien toiminnan, joka määritetään kaavalla:

Kpopr =0,5 – Vadd /1 + Vadd,

missä Vadd on lisätyön osuus, Vadd = % / 100.

Vakioluvun laskentamenetelmän valinta alifunktioiden mukaan riippuu kyvystä määrittää seuraavat indikaattorit:

Тср - yhden ohjausobjektin huollon työajan painotettu keskimääräinen hinta, tunnit;

Nn - keskimääräinen vuotuinen työmäärä esiintyjää kohti, tuntia.

On suositeltavaa laskea nämä indikaattorit seuraavilla tavoilla:

perustuu tilastotietoihin (perustuu perusasiakirjoihin, raportteihin, tietueisiin);
perustuu työaikakustannusten järkiperäisten tasapainojen rakentamiseen;
asiantuntija-arvioinnin perusteella;
perustuu monimuuttujatilastollisen analyysin menetelmään.

Ehdotettua menetelmää tarvittavan henkilöstömäärän laskemiseksi voidaan käyttää missä tahansa valtion virastossa; valtion laitoksia vastaavat laitokset; eri omistusmuotojen organisaatiot.

lähde tuntematon

1 -1

Johtamistyön tehostamiseen tähtäävistä toimenpiteistä standardointi on erityisen tärkeällä sijalla. Työvoiman säännöstely on tarpeen johtamislaitteiston oikealle rakentamiselle, sen työntekijöiden organisoinnille ja palkitsemiselle, tehtävien ja vastuiden järkevälle jakamiselle, henkilöstön sijoittamiselle, optimaalisen työmäärän määrittämiselle ja objektiivisten edellytysten luomiselle tuottavalle työlle. johtohenkilöstö.

Markkinoille siirtyminen pahensi jyrkästi säännöstelyongelmia johtuen työnjaon ja erikoistumisen prosessien vahvistumisesta johtamisen alalla. Maataloustuotteiden markkinointiin, johtamiseen, rahoitukseen, myyntiin ja jalostukseen liittyvien uusien ammattien ja johtamistoimintojen ilmaantuminen, johtohenkilöstön toiminnallisten vastuiden rakenteen monimutkaistuminen, mukaan lukien johtamislaitteiston väheneminen, jyrkkä kasvu tehtyjen johtamispäätösten määrässä johti johtotehtäviä suorittavien työvoimaintensiteetin kasvuun. On syntynyt objektiivinen tarve tarkistaa esimiestyön standardit ja niiden tieteellinen perustelu.

Johtavan henkilöstön osalta työnormit määrittävät työvoimakustannusten mittarin tietyn työmäärän suorittamisesta tai tuotantovälineiden huollosta tietyn ajan tietyissä organisatorisissa ja teknisissä olosuhteissa. Tässä tapauksessa työvoimakustannusten mitta voidaan ilmaista joko suoraan ajassa, jonka vaaditun pätevyyden omaava työntekijä käyttää työyksikön suorittamiseen, tai välillisesti - tietyn johtamistehtävän suorittamiseen tarvittavan työntekijöiden lukumäärän kautta. Esimiestyön säännöstelyn monimutkaisuus johtuu sen erityispiirteistä: johtamistoimintojen ja työn tyyppien moninaisuudesta yhden toiminnon sisällä, jota välittää viestintä (muiden ihmisten työn kautta) organisaation toiminnan lopputuloksiin, henkiseen ja luova hahmo. Kaikki tämä ei anna meille mahdollisuutta luoda yleisiä työvoimakustannusstandardeja, jotka soveltuvat kaikkiin toimintoihin ja johtamistyöhön. Tältä osin lähestymistapa johtamistyön standardointiin olisi eriytettävä.

Ottaen huomioon johtajien ja asiantuntijoiden työn erityispiirteet erotetaan seuraavat standardit. Aikastandardit- Tämä on aika, joka vaaditaan tietyn hallintatehtävän suorittamiseen tietyissä tuotantoolosuhteissa. Aikastandardit mitataan henkilötunteina. Niiden perusteella päivittäin, kuukausittain ja vuosittain standardoidut tehtävät- työn määrä, joka asiantuntijan (asiantuntijaryhmän) on suoritettava tietyn ajan kuluessa työn laatua koskevien asetettujen vaatimusten mukaisesti. Aikastandardit ja standardoidut tehtävät mahdollistavat asiantuntijaryhmien ja yksittäisten työntekijöiden lukumäärän määrittämisen ja työn määrän järkevän jakamisen niiden kesken pätevyyden ja aseman mukaisesti. Standardoitujen tehtävien suorittamisen tulokset mahdollistavat työn tulosten objektiivisen arvioinnin ja taloudellisten kannustinjärjestelmien soveltamisen suuremman työmäärän suorittamisessa ja tiettyjen laatuindikaattoreiden saavuttamisessa. Tämän tyyppisiä normeja maatalousorganisaatioissa voidaan kuitenkin soveltaa rajoitettuun joukkoon johtohenkilöitä, jotka tekevät säännöllisesti toistuvaa, selkeästi säänneltyä työtä (toimistotyö, laskenta, pikakirjoitus jne.).

Tapauksissa, joissa standardeja ei voida laatia toimeksiannon ja johtamistoimintojen sisällön epävakauden sekä tiukkojen määräysten ja toteutustekniikan puutteen vuoksi, tulee käyttää palvelu-, hallinta- ja numerostandardeja.

Palvelustandardit määrittää maan, karjan ja laitteiden enimmäismäärän, jonka johdon työntekijä voi hoitaa tietyssä ajassa. Palvelustandardit koskevat maatalousorganisaation asiantuntijoita (agronomit, karjankasvattajat, eläinlääkärit, insinöörit jne.). Niiden perusteella määritellään johtamislaitteiston henkilöstö ja asiantuntijoiden määrä.

Nykyiset standardit vaativat järjestelmällistä selvennystä ja perusteluja.

Numeronormit - tämä on organisaation ja tuotannon johtamisen tehtävien ja työn suorittamiseen tarvittavien tietyn ammattipätevyyden omaavien työntekijöiden lukumäärä.

Hallittavuusstandardit- yhden johtajan suoraan alaisuudessa olevien työntekijöiden määrä, jonka avulla he voivat suorittaa johtotehtävät tehokkaimmin asianmukaisissa organisatorisissa ja teknisissä olosuhteissa ja tavanomaisella työvoimaintensiivisyydellä.

Hallittavuusstandardit määritetään tiedon havainnointi- ja käsittelykykyjen, henkilön fyysisten kykyjen ja johtamistyön monimutkaisuuden tutkimuksen perusteella. Organisaation johtajan valvonnan taso vaihtelee riippuen johtamisrakenteen vaiheiden määrästä, yleisen taloudellisen ja alemman johtotason välisten suhteiden luonteesta. Kaksi- ja kolmitasoisissa johtamisrakenteissa johtajan valvontastandardi koostuu pääasiantuntijoiden, johtajien, hänen alaisuudessaan olevien sivutuotantoyksiköiden, apu- ja palvelutuotannon määrästä; neljän tason - tuotannon, kaupallisen, talouden ja muiden asioiden varajäsenten määrästä päätoimialojen pääasiantuntijat. Normaaliksi katsotaan, että yhdelle johtajalle määrätään 5-7 pääasiantuntijaa; pääasiantuntijan takana - 4-8 asiantuntijaa ja esimiestä; työnjohtajan takana on 25-45 suoraa esiintyjää.

Kustannus- ja työtulosten standardien laskeminen perustuu tuotanto- ja työprosessien syvälliseen analyysiin, rationaalisten teknologioiden suunnitteluun ja työn organisointiin. Tämän perusteella harkitut työnormit eivät tyhjennä kaikkia työprosessin normatiivisia ominaisuuksia. Työnormeihin tulisi sisältyä myös suoritetun työn monimutkaisuutta koskevat standardit, jotka määrittävät asiantuntijoiden vaaditun pätevyyden, ja standardeja työoloille, jotka vaikuttavat suoraan tuottavuuteen.

Työoloja voidaan tarkastella monella tapaa: organisatorinen ja tekninen(työpaikan erikoistuminen, sen laitteet teknisillä viestintävälineillä, tietokoneet jne.); saniteetti- ja hygienia(lämpötila, melu, valo, ilmanvaihto jne.); ergonominen-esteettinen(huoneen ulkoasu ja värisuunnittelu jne.); sosiopsykologinen(työn sisältö, luovien elementtien läsnäolo siinä, suhteiden luonne työryhmässä) ja laillinen(työlain normit, työkuriin varmistaminen, sisäiset työmääräykset, lakisääteiset vastuut jne.) (Kuva 27).

Venäjän federaation korkea-asteen ja toisen asteen koulutuskomitea.

Saratovin osavaltion teknillinen yliopisto.

Energiatalouden ja laitetekniikan laitos.

"Johtohenkilöstön työvoiman säännöstely."

Suorittanut: FETiP-opiskelija, ryhmä EPU-53

Puzankov Yu. V.

Tarkastettu: apulaisprofessori

Efimov A.N.

Saratov. 1998

1. Työaika ja sen pääkohdat.

2. Työajan diagnostiikka.

3. Esiintyjien aika-arviointi.

4. Aikasuunnittelu esimiehille ja asiantuntijoille.

5. Keinot tehostaa työntekijöiden käyttöä

6. Luettelo käytetyistä lähteistä

Osa-aikatyö, joustavat ja kiertävät työaikataulut, työnjako useiden työntekijöiden kesken, tehtävien osittainen suorittaminen kotona jne. eli joustavat työajat ovat mahdollisia uusimpien viestintävälineiden ilmaantumisen myötä: sivutus, faksi, yhteys tietokoneverkkoihin.

Itse työaika koostuu työajasta ja taukoajasta. Ensimmäinen sisältää pää-, apu-, valmistelu- ja loppuajan ja ajan työpaikan huoltoon. Toinen koostuu teknisten ja organisatoristen taukojen ajasta.

Aikana pää ajan kuluessa tämän työprosessin välitön tavoite saavutetaan, esimerkiksi luodaan asiakirja, pidetään puhe kokouksessa jne. Ylimääräinen aika kattaa päätyön varmistamiseen liittyvien toimenpiteiden toteuttamisen ja yhdessä päätyön kanssa muodostaa toiminta-ajan. Esitetyissä esimerkeissä apuaikaan voi kuulua tarvittavan materiaalin kerääminen raportin tai asiakirjan laatimista varten.

Aika työpaikan ylläpito käytetty sen pitämiseen kunnossa. Se puolestaan voidaan jakaa, joskaan ei aina, organisatoriseen ja teknologiseen. Sen puitteissa tehdään siivousta, asioiden järjestystä, materiaalien lajittelua ja laitteiden valmistelua käyttöön.

Lopuksi, tietyntyyppiset työvoimatoiminnot vaativat kuluja valmisteleva ja viimeinen aika. Esimerkiksi lääkärin on pestävä kätensä ennen jokaisen potilaan tutkimista ja sen jälkeen.

Tauot ovat myös epäjohdonmukaisia. Ensinnäkin on välttämätöntä puhua teknisiä taukoja , kun pääprosessi joko pysähtyy tilapäisesti laitteen erityiseen toimintaan liittyvistä syistä tai jatkuu ilman ihmisen puuttumista. Organisatorinen tauot johtuvat luonnollisista tekijöistä (levon tarve, syöminen) sekä erilaisista vioista ja toimintahäiriöistä, jotka syntyvät joko työntekijöiden syytä tai heistä riippumatta.

Tutkimukset osoittavat, että vain 8 % johtajista uskoo, ettei heillä ole ongelmia ajan kanssa, vaikka itse asiassa tällaisia ihmisiä on enintään 1 %. . Loput ovat aikapaineen alaisena, eikä niitä haittaisi, jos he saisivat yli puolet työviikosta 10–100 %.

Mutta aikaa ei voi moninkertaistaa, lisätä, kerätä, ostaa, lainata. Sitä voidaan käyttää vain järkevästi ja säästää. Jokaisen työntekijän, erityisesti esimiehen, menestys riippuu kyvystä tehdä tämä. Selviytyäksesi tällaisesta tehtävästä sinun on tiedettävä tarkalleen, missä aikasi käytetään, ja tehtävä kaikki mahdollisimman nopeasti.

§ 2. Työajan diagnostiikka e ei kumpikaan.

Ensimmäinen askel menestyksen tiellä työajan säästämisessä ja rationaalisessa käytössä on sen ”inventointi”, joka toteutetaan ajoituksen ja valokuvauksen avulla.

Alla ajoitus tarkoittaa toimenpiteen yksittäisiin toistuviin elementteihin tai sen kokonaisuuteen käytetyn työajan tarkkailua ja mittaamista. Sen välittömät kohteet ovat toiminnassa n ensimmäinen tai valmistava-viimeinen aika konemanuaaliseen työhön. Tämän seurauksena voit laskea tietyn toiminnon keskimääräisen keston kaavalla:

Leikkauksen keskimääräisen keston ja sen yksittäisten elementtien tuntemus auttaa parantamaan niiden sisältöä ja rakennetta, järkeistämään niihin käytettyä aikaa ja luomaan optimaaliset standardit.

Valokuvaus työpäivä tapahtuu tarkkailemalla ja mittaamalla kaikki hyödylliset kustannukset ja aikahäviöt poikkeuksetta n ja koko päivän tai minkä tahansa osan siitä kaksi tai kolme kertaa vuodessa kaksi tai kolme n viikkoa, sekä itse valokuvauksen muodossa että erityisten ihmisten - standardisoijien, käsityöläisten jne.

Tehdyn työn tuloksena kootaan kaksi taulukkoa, joista toinen heijastaa kuhunkin työhön käytettyä aikaa minuuteissa ja niiden toteuttamisen ajoitusta; toisessa - ajan menetys, niiden syyt, erityiset syylliset, ajanjakso, jolloin ne tapahtuivat.

On selvää, että valokuvaus vaatii tarkkuutta, muuten siitä ei ole mitään hyötyä. Loppujen lopuksi saatujen tietojen pitäisi auttaa vastaamaan kysymyksiin: mihin aikaa käytetään; kuinka paljon tarvitaan tiettyjen toimintojen suorittamiseen; mikä auttaa ja mikä estää sen tehokkaan käytön.

Valokuvatietojen analysoinnin tuloksena voidaan saada useita hyödyllisiä indikaattoreita, erityisesti:

PZ - valmistelu-finaaliaika;

OP - toiminta-aika;

OM - työpaikan huoltoaika;

OLN - normaali lepoaika ja l henkilökohtaiset tarpeet; JNE- taukoja työntekijästä riippuen;

LO - työajan menetys, joka ei ole työntekijöiden hallinnassa.

Näiden indikaattoreiden tietämyksen perusteella kerroin määritetään CPPT mahdollinen työn tuottavuuden kasvu eliminoimalla aikahäviöt:

Ottamalla luetellut mittarit standardiksi voidaan kannustaa työntekijöitä tuottavuuden lisäämiseen, työpäivän järkevämpään käyttöön sekä ajanhukkaa vähentämiseen tai ehkäisemiseen.

Tunnistaa toiminnot, joihin aikaa menee hukkaan (kuten tutkimukset osoittavat, jopa 25 % näistä tapahtuu ); jotka voivat (ehkä suuremmalla menestyksellä) suorittaa muut; jotka vievät aikaa muilta, kutsutaan aikadiagnostiikka . Diagnosoinnin helpottamiseksi johdon työntekijöiden aika voidaan jakaa seuraavien toimintojen kesken:

è ongelmien pohtiminen, ratkaisujen kehittäminen, asiakirjojen valmistelu;

è epäselvä tavoitteiden asettaminen ja tärkeysjärjestys, jonka seurauksena ihmiset eivät pysty orientoimaan tilannetta oikein ja tekevät siksi joko liian paljon tai liian vähän työtä, hukkuen pikkujuttuihin;

è suunnittelun epätyydyttävä organisointi, jonka seurauksena johtaja ei pysty selviytymään tiettyjen tehtävien suorittamiseen varatusta ajasta tai ei edes yksinkertaisesti osaa lähestyä niitä;

è heikko organisaatio ja alaisten kurinalaisuus, mikä johtaa toistuviin uudistaminen sama työ;

è päätöksentekoon tarvittavan tiedon puute

minkä seurauksena niitä on jatkuvasti lykättävä;

è johtajan päättämättömyys, kyvyttömyys työskennellä kumppaneiden, alaistensa, vierailijoiden, puheluiden ja kokousten kanssa.

§ 3. Ajan säännöstely P olniteliteley.

Kun toimintatapa on tekniikan määräämä, perustaa ajan järkevämmälle käytölle ja sen hävikkien voittamiseksi on säännöstely eli normien ja standardien määrittäminen sen kuluille. Alla ajan standardi tarkoitetaan sen säänneltyä arvoa, joka on tarpeen tuotteen yksikön, sen erän tuottamiseksi tai tämän tai toisen työn suorittamiseksi yhden tai asianmukaisen pätevyyden omaavien suorittajien ryhmässä tietyissä organisatorisissa, teknisissä ja ilmastollisissa olosuhteissa.

Standardi vahvistetaan henkilöminuutteina, miestunteina tai henkilöpäivinä ja se sisältää seuraavat elementit: valmistelu- ja loppuajan standardi, pää- ja apuajan standardi, laitteiden organisatorisen ja teknisen huollon aikastandardi ja muut tuotantotilat, tekniikasta ja tuotannon organisoinnista johtuvat tauot, virkistys- ja henkilökohtaisiin tarpeisiin.

Yksittäisten toimintojen aikastandardien summaus antaa monimutkaisen aikastandardin, joka luonnehtii hyödyllisen työmäärän suorittamisen kokonaiskustannuksia säädetyssä ajassa.

Käsi- ja konekäsityötä säännösteltäessä standardit perustuvat aikastandardit , eli sen säännellyt kustannukset yksittäisten tuotantotoimintojen suorittamisesta, jotka on määritetty normaaleihin olosuhteisiin, ottaen huomioon kehittyneiden tekniikoiden ja työmenetelmien käyttö asianmukaisesti pätevien esiintyjien ja nykyaikaisten laitteiden avulla.

Tuotannon normien ja aikastandardien lisäksi määritellään aikastandardit päällä levätä työntekijän väsymisasteesta riippuen tietyntyyppistä työtä suoritettaessa. Ne perustuvat erityisiin tieteellisiin suosituksiin ja ilmaistaan prosenttiosuutena käyttöajasta. Erityisesti on suositeltavaa käyttää sitä korvaamaan kustannukset, jotka johtuvat:

è liiallinen fyysinen rasitus - jopa 1-9 % käyttömäärästä

è lisääntynyt hermojännite ottaen huomioon työn monimutkaisuus ja vaarallisuus - jopa 1-5 % ;

è lisääntyneeseen työtahtiin liittyvät ponnistelut, mitattuna liikkeiden määrällä minuutissa, sekä epämukavaan työasentoon - jopa 1-4 % ;

è lisääntynyt toiston aiheuttama yksitoikkoisuus

è normaalin lämpötilan ja kosteuden yläpuolella, saastuminen, jolle on ominaista lisääntynyt epäpuhtauksien pitoisuus ilmassa - jopa 15 % ;

è lisääntynyt melu, tärinä - jopa 1-4% ;

è riittämätön valaistus - jopa 2 % käyttöajasta.

Toiminta-ajan ja lepoajan kustannukset ovat perustana sellaiselle organisaation toiminnan sosiaaliselle indikaattorille kuin työolojen parannuskerroin. KUUT: Toph Sävy

Tof - todellinen lepoaika normin mukaisesti V ami ja todelliset työolot niiden parantamistoimenpiteiden jälkeen;

Ääni - normaali lepoaika ennen toimenpiteitä työolojen parantamiseksi;

Topn - toiminnan käyttökustannukset A aikaa.

Useimmat aikastandardit vahvistetaan työntekijöille, joiden toiminta määräytyy laitteiden ominaisuuksien ja teknisten prosessien organisoinnin luonteen mukaan (massa, jatkuva, laajamittainen, yksittäinen). Ne voivat koskea myös työntekijöitä, joiden työ ei sisällä luovia tehtäviä, suorittamista " joita ei voi säännellä. Luovuuteen liittyvien työn rationalisointi perustuu erilaisiin periaatteisiin.

§ 4. Aikasuunnittelu esimiehille ja asiantuntijoille.

Suunnittelu aika, kuten suunnittelu yleensäkin, on jokaisen johtajan ensimmäinen vastuu, mutta valitettavasti, kuten tutkimukset osoittavat, kotimaiset johtajat omistavat tähän vain vähän aikaa - 3,5 kertaa vähemmän kuin amerikkalaiset kollegansa, mutta operatiiviseen työhön - kaikkien standardien mukaan vähemmän tärkeää - he kuluttavat kolmanneksen enemmän.

Ajan suunnittelu alkaa tehtävien asettamisella, jolle laaditaan lista tehtävistä ja mahdollisista esteistä tulevalle kaudelle, joiden ylittäminen vie jonkin verran aikaa. n uusi aika. Tämän jälkeen tätä luetteloa päivitetään säännöllisesti, päivitetty, mukautetaan jättämällä siitä pois se, mikä osoittautuu merkityksettömäksi.

Mukaan yksi suurimmista länsimaisista johtamisasiantuntijoista Peter Drucker, johtajan on suunniteltava aikansa suuriin lohkoihin, koska ihmisten kanssa työskentelyssä sekä puhtaasti älyllisten toimintojen suorittamisessa pirstoutuminen ei johda myönteisiin tuloksiin. Lisäksi mitä suurempi organisaatio, sitä vähemmän johtajalla on aikaa merkityksettömille asioille. Samanaikaisesti pienissä organisaatioissa tai alemmilla johtotasoilla on suositeltavaa purkaa suuret tehtävät n ja vähemmän merkittäviä ja monimutkaisia, ja määräajat on määritelty tarkemmin. Mutta jopa täällä johtajalla on mahdollisuus käyttää enintään 25% aikarajasta suorien tehtäviensä suorittamiseen.

Aikasuunnittelu mahdollistaa esimiesten ja asiantuntija siellä, ensinnäkin, ajattele kriittisesti omia tavoitteitasi ja löydä tehokkaampia tapoja toteuttaa ne, jolloin voit paitsi selviytyä niistä ajoissa, myös luoda tarvittavat varaukset odottamattomien ongelmien ratkaisemiseksi.

Lisäksi suunnittelu antaa johtajalle mahdollisuuden keskittyä tärkeimpään. w heidän ongelmansa, ottaen huomioon niiden ratkaisemisen ajoitus ja ajoitus, ja loput tulisi jakaa järkevästi alaistensa kesken. Tämä perustuu jokaisen työn arvioimiseen näkökulmasta n ia välttämättömyys; seuraukset, jos sääntöjä ei noudateta; sen loppuun saattamiseksi vaadittavien ponnistelujen perustelut, mahdollisuus vähentää niitä ja todellinen tuotto.

Lopuksi ajan suunnittelu antaa johtajalle mahdollisuuden muodostaa optimaalisen työpäivän rakenteen ja luoda aikataulun.

Tiettyjen ongelmien ratkaisemiseen varatun ajan suunnittelu tehdään ne huomioiden järkevä järjestys . Toisin sanoen ensin suunnitellaan asioita, joilla on kiinteä määräaika tai jotka vaativat huomattavan aikainvestoinnin, sekä epämiellyttäviä tehtäviä, joiden lykkääminen ei ole toivottavaa; jota seuraa rutiinityö ja päivittäiset tehtävät; Lopuksi kolmanneksi jäävät pienet ja satunnaiset asiat, jotka eivät vie paljon aikaa, esimerkiksi ajankohtaisen kirjeen lukeminen, työpaikoilla liikkuminen. Mutta joka tapauksessa suunnittelussa määritetään tarkka määräaika työn suorittamiselle.

Jos tulevaa työmäärää ei saada valmiiksi annetussa ajassa, suunnitelmassa on mahdollisuus siirtää se myöhemmälle ajanjaksolle.

Suunnitelman tulee kattaa enintään 60 % työajasta ja loput varauksia odottamattomien ongelmien ratkaisemiseen, luovaan toimintaan ja jatkokoulutukseen. Odottamattomat ongelmat syntyvät yleensä odottamattomista vierailijoista, puheluista tai tarpeesta korjata aiemmin tehtyjä virheitä. Aikareservien luominen on merkittävää n o Lisää suunnitelmien joustavuutta ja helpottaa sopeuttamista.

Ajan suunnittelun edellytyksenä on sen huolellinen dokumentointi ja käytön seuranta, mikä mahdollistaa tarkan ymmärtämisen n Siksi on parempi jakaa tiettyjen töiden toteutus sekä koordinoida toimiasi ajan suunnittelun alalla n sekä alaistensa ja työtovereiden kanssa.

Käytännössä aikasuunnitelmia on useita. Ensinnäkin tämä pitkäaikainen , jonka avulla toteutusaika jaetaan Ja yu suuri elämä n maalia, kolme vilkas m n monta vuotta ja joskus vuosikymmeniä: hanki n koulutus, edistäminen määrittää n uusi asema V uraportaista jne. TO keskipitkällä aikavälillä Suunnitelmat voivat sisältää vuosittaisia, joissa määrätään aikajako suurten, mutta tarkempien, ensisijaisesti tuotantoluonteisten tehtävien ratkaisemiseen.

TO Lyhytaikainen Keskipitkän aikavälin määrittävät työajan käyttösuunnitelmat sisältävät neljännesvuosittain, kuukausittain, kymmenen päivän (viikoittain), päivittäin, joista jokaisessa kuvataan edellinen. Niiden kokoamiseksi on tarpeen määrittää ajanjakson keskeinen, työvoimavaltaisin tehtävä, joka on ratkaistava sen puitteissa; niitä pidemmälle menevät tehtävät, joiden ratkaiseminen on aloitettava, ja vaikeudet V Tästä voi syntyä ongelmia.

Kuukausisuunnitelmissa kuhunkin toimintaan käytetty aika, mukaan lukien tarvittavat varaukset, on jo ilmoitettu tunneissa. Kymmenen päivän (viikko) suunnitelmat sisältävät poikkeuksetta kaikki tehtävät ja niiden suorittamiseen tarvittavan ajan. Jos käsillä olevaa ongelmaa ei ratkaista määritetyn ajan kuluessa, toinen henkilö alkaa työstää sitä.

Mutta tärkein suunnitelma on päivittäinen suunnitelma. Se sisältää enintään tusina ongelmaa, mukaan lukien enintään kolme ensisijaista ongelmaa, joiden parissa tehdään ensin. Ne, samoin kuin epämiellyttävimmät tehtävät, suunnitellaan aamutunneille, jotta ne voidaan suorittaa iltaan mennessä. Homogeeniset tehtävät on ryhmitelty lohkoihin päivittäisessä työsuunnitelmassa, jolloin vältytään "hyppäämästä" ongelmasta toiseen ja siten säästäen aikaa.

Samalla päiväsuunnitelmaan sisältyy pakollisia taukoja, joissa huomioidaan sekä henkilön kokonaissuoritus että työpäivän alkamisesta kulunut aika. n minä Mitä enemmän aikaa kuluu, sitä nopeammin väsymys lisääntyy, mikä vaikuttaa johtajan ja asiantuntijan tehokkuuteen. Tutkimukset ovat osoittaneet, että työpäivän kahdeksan ensimmäisen tunnin aikana keskivertojohtaja tekee 9,3 päätöstä tunnissa; yhdeksännen tunnin aikana -2,5 liuosta; kymmenennen aikana - 0,9 ratkaisua.

Kun laadit päivittäisiä ajankäyttösuunnitelmia, muista ottaa huomioon yksittäisten biorytmien ominaisuudet siten, että vaikeimmat tehtävät osuvat suorituksen "huippuun". Niin kutsutuilla "larksilla" se esiintyy aamuisin; "kyyhkyset" ovat yleensä aktiivisia keskellä työpäivää; ja "pöllöt" - illalla. Biorytmejä ei kuitenkaan pidä sekoittaa fyysisen väsymyksen lisääntymisprosessiin, joka luonnollisesti on minimaalista aamulla ja melko pitkän tauon jälkeen.

Kaiken tämän tiedostamalla voit jakaa vaikeita ja helppoja, yksinkertaisia ja monimutkaisia, vastuullisia ja vastuuttomia asioita järkevimmin P kiireiset ja rento toiminnot työpäivän sisällä ja vuorottelevat niitä tarpeen mukaan työkyvyn vaihteluiden mukaisesti.

Kuten kaikki muutkin suunnitelmat, päiväsuunnitelmat ajankäyttöä varten laaditaan kirjallisesti, koska siten niihin sisältyviä tehtäviä on vaikeampi jättää huomiotta. Lisäksi muistiinpanot vapauttavat muistia, kurinalaisuutta, mahdollistavat työn jakamisen selkeämmin ja keskittyneempään. Tietueet helpottavat myös suunnitelmien toteutumisen seurantaa ja niiden tulosten arviointia.

Päiväsuunnitelman laatiminen alkaa edellisenä iltana ja se tapahtuu useissa vaiheissa. Ensin muotoillaan sen tehtävät, jotka sisältävät kuukausi- ja viikkosuunnitelmista (kymmenen päivän) siirretyt tehtävät; siirtyy edellisen päivän suunnitelmasta, ei ole ratkaistu tähän mennessä; ei suunniteltu etukäteen toiston vuoksi; voi syntyä yhtäkkiä. Niihin käytetty aika määritetään ottaen huomioon mahdollinen tapa ratkaista ne. Päiväsuunnitelma sisältää "ikkunat" odottamattomien ongelmien varalta sekä kymmenen minuutin tauot jokaisen työtunnin jälkeen.

Sitten tehtävien tärkeysjärjestys selkiytyy jälleen; Heistä korostetaan niitä, joiden osalta on aika ryhtyä päättäväisiin toimiin, ja selvitetään, kenelle alaisista mitäkin voidaan uskoa.

Aamulla edellisenä päivänä laaditun päiväsuunnitelman selventää jälleen kerran johtaja yhdessä assistentin tai sihteerin kanssa ottaakseen huomioon äkillisesti ilmaantuvat uudet olosuhteet, esimerkiksi yössä saapuneet asiakirjat.

Kuten minkä tahansa muun, päivittäisen aikasuunnitelmasi tulee olla joustava. Vain ihmisten kutsumiseen liittyvät asiat, kuten kokoukset, vieraiden vastaanottaminen jne., ovat tiukasti säänneltyjä.

Kaikkia ajankäyttösuunnitelmia seurataan säännöllisesti sen varmistamiseksi, että ne sisältävät todella tärkeitä ja tarpeellisia tehtäviä; vastaako tosiasiallisesti käytetty aika suunniteltua; Onko esiintyjien työmäärä kohtuullinen? miksi aika katosi; Olisiko voitu tehdä enemmän?

Aikasuunnittelu tehostaa työpäivän käyttöä. Uskotaan, että on parasta aloittaa päivä samaan aikaan, koska ihminen on tottumustensa orja. Tämä varmistaa hyvän sävyn ja mahdollistaa periaatteen "ihminen on työn herra, eikä työ on ihmisen rakastajatar" toteuttamisen.

On parempi, että esimies aloittaa työpäivänsä aikaisemmin kuin hänen alaisensa, jotta hänellä on mahdollisuus selvittää heille tehtäviä ja ryhtyä tarvittaviin toimenpiteisiin ennen heidän tuloaan töihin. l Olen onnistunut voittamaan vaikeudet. Tämän jälkeen vaikeimmat ja epämiellyttävimmät tehtävät suoritetaan ja iltapäivällä - helpot. Tämä sekvenssi ei johdu vain väsymyksen lisääntymisestä, vaan myös siitä, että lounaan jälkeen se on alisteinen n Ihmiset, joiden kanssa yhteydenpito on rajallista päivän alkupuoliskolla, tulevat yleensä avunpyyntöjen ja tiettyjen asioiden selvennyksen kanssa. Siksi toisella puoliskolla on parempi tehdä asioita, jotka eivät vaadi paljon keskittymistä, esimerkiksi postin tarkistaminen tai aamulla uudelleen ilmenneiden ongelmien ratkaiseminen.

è asenna puhelin autoosi;

è ilmoita siitä meille aina etukäteen e odottavat vierailut;

è jätä auto paikkaan, jossa vapaa pääsy on taattu;

è älä koskaan matkusta ilman, että sinulla on ääninauhuri, jonka ansiosta voit sanella virallisia muistiinpanoja itsellesi katsomatta ylös ohjauspyörästä;

è laita kannettava nauhuri takin taskuun ja toiseen

sängyn vieressä;

è pitää aina mukanasi hyödyllistä luettavaa;

è suorittaa lukutekniikan kurssi;

è käytä puhelinvastaajaa myös kotona ollessasi, jolloin pääset eroon turhista keskusteluista;

è yritä pitää mahdollisimman monta tapaamista puhelimitse

kokousten sijaan, joihin työntekijät osallistuvat suoraan;

è Pyydä aina alaisia hahmottamaan lyhyesti suosituksiasi etukäteen n ja kuulla sitten perustelut;

è kuunnella nauhoitteita ja radiolähetyksiä liikeasioista lenkkeilyn tai harjoittelun aikana;

è kehua alaisia, jotka kertovat lyhyesti asian olemuksen, ja ilmaisevat tyytymättömyytensä työntekijöihin, jotka eivät osaa tehdä tätä;

è välttää niitä, jotka tuhlaavat aikaa;

è katso aamun yritysuutisia televisiosta.

KIRJASTUS.

1. Frolov E. A. Teollisuusyrityksen yleisen johdon suunnittelu. 1997

2. Vesnin V. R. Johtamisen perusteet. 1997

3. Emerson G. Kaksitoista tuottavuuden periaatetta.

4. Kondratova I. G. Johdon kirjanpidon perusteet. 1998

Tutorointi

Tarvitsetko apua aiheen tutkimiseen?

Asiantuntijamme neuvovat tai tarjoavat tutorointipalveluita sinua kiinnostavista aiheista.
Lähetä hakemuksesi ilmoittamalla aiheen juuri nyt saadaksesi selville mahdollisuudesta saada konsultaatio.

Esimiestyön tehokkuus riippuu suurelta osin yksittäisten suoritettujen töiden työvoimaintensiteetin oikeasta määrittämisestä ja tämän perusteella niiden toteuttamiseen tarvittavan määrän määrittämisestä. Yrityksen johtohenkilöstö jaetaan yleensä kolmeen ryhmään:

Johtajat;

Asiantuntijat;

Tekniset esiintyjät.

Jokaisen näiden ryhmien työllä on omat ominaispiirteensä sekä sen toiminnallisen sisällön ja henkisen stressin luonteen että vaikutuksen osalta yrityksen tuloksiin.

Näiden työntekijäryhmien työn sisältö määräytyy koordinoinnin, suunnittelun, valvonnan, valmistelun, organisoinnin ja tuotannonhallinnan erillisten toimintojen olemuksen perusteella. Siksi standardoinnin pääkohde tässä tapauksessa on johtamistoiminnot, joista jokaiselle on ominaista tietty työn kokoonpano, jota yhdistää hallintajärjestelmän kohdesuunnan tekijöiden yhteisyys ja toteutuksen monimutkaisuus.

Yrityksen johtohenkilöstö voidaan jakaa suoritettavien toimintojen luonteesta seuraaviin ryhmiin:

Yrityksen johtajat ja heidän sijaisensa;

Linjapäälliköt työpajoissa ja alueilla;

Toiminnallisten osastojen päälliköt;

Asiantuntijat, jotka suorittavat tuotannon suunnittelua ja teknistä valmistelua sekä suunnittelua ja teknistä tukea sen toiminnalle;

Asiantuntijat, jotka suorittavat tuotannon, analyysin ja kirjanpidon taloudellisen ja organisatorisen valmistelun;

Toimistotyötä, tuotannon tieto- ja talouspalveluja tekevät työntekijät.

Ylimmille esimiehille määrääviä tekijöitä, jotka otetaan huomioon määritettäessä niiden lukumäärää, ovat alaisten työntekijöiden tai osastojen lukumäärä, määrättyjen toimintojen (töiden) suorittamiseen tarvittavan työajan kustannukset.

Esimiesten työn rationalisointiin kuuluu myös työpäivän ja työviikon rutiinin säätely: kokousten ajankohdan ja keston asettaminen, vieraiden vastaanottaminen, kirjeenvaihto, työpajoissa käynti jne.

Linjajohtajille alaisten lukumäärän normeja määritettäessä otetaan huomioon toiminnallisten palvelujen keskittämisaste. Mikäli palvelut ovat suoraan konepajan päällikön alaisuudessa, huomioidaan palveluiden määrä sekä tuotantoalueet. Jos palveluiden määrä ylittää alisteisen normin, otetaan käyttöön tuotannon valmistelun ja vuorojen sijaisia.

Päälliköiden keskuudessa vallitsevat korkeimmat alaisuudet. Yhden päällikön alaisuudessa olevien työntekijöiden määrä vaihtelee hyvin laajoissa rajoissa - 10-60 henkilöä tai enemmän, keskimäärin 25 henkilöä. Tällaiset erot liittyvät tuotantotyyppiin, suoritetun työn monimutkaisuuteen ja muihin olemassa olevia tuotantoolosuhteita kuvaaviin indikaattoreihin. Kussakin erityistapauksessa liikkeen esimiesten alaisuudessa oleva normi voidaan määrittää seuraavalla kaavalla:

Missä Z- alaisuusnormin suurin arvo tietylle työpajaryhmälle (30-50 henkilön sisällä);

K s - erikoistumiskerroin, joka ilmaisee työpajan työpaikkojen määrän ja niille osoitettujen teknisten toimintojen määrän suhteen;

S r - keskimääräinen työtaso työpajassa;

X - murtoluku eksponentti keskimääräisen erikoistumiskertoimen arvossa;

y - murtoluku eksponentti työn keskiarvon arvossa.

Toiminnallisille esimiehille heidän alaisuudessaan olevien työntekijöiden lukumäärä määräytyy johtamisprosessien monimutkaisuuden ja työvoimavaltaisuuden mukaan. Siksi tämän luokan työntekijöiden lukumäärä lasketaan hallittavuusstandardien mukaisesti.

Näiden standardien laskenta perustuu melko tarkkojen empiiristen riippuvuuksien saamiseen, jotka on määritetty ottaen huomioon tuotannon luonne, johtamisorganisaation taso, johtamistoimintojen suoritus ja muut tuotannon tekijät ja olosuhteet. Työn aikana tutkitaan esimiesten työaikakustannusten rakennetta, toiminnallisten vastuiden jakautumista hänen alaisuudessaan jne.

Toiminnallisten johtajien alaisuudessa olevien toimistojen, ryhmien, sektoreiden jne. lukumäärän tulisi olla välillä 5-10. Normia määriteltäessä on otettava huomioon johtajan vastuualueet. Esimerkiksi jos johtaja yhdistää johtamisen päätoiminnot toimeenpanotoimintoihin, otetaan normin vähimmäisarvo.

Asiantuntijoille, tuotannon taloudellis-organisaatio- ja suunnitteluteknologista valmistelua suoritettaessa on kehitetty laajennettuja henkilöstöstandardeja, jotka mahdollistavat toiminnallisten yksiköiden lukumäärän laskemisen. Työvoiman tutkimuslaitoksen kehittämä standardointimetodologia perustuu todellisten tietojen käyttöön näiden työntekijöiden lukumäärästä parhaiden tehtaiden toiminnallisilla osastoilla. Lukujen tärkeimmistä tekijöistä riippuvuuden korrelaatioanalyysin avulla on kehitetty laskentakaavoja.

Alkuperäinen kaava näyttää tältä:

Missä TO- vakiokerroin, joka ilmaisee normien suhteen tekijöiden numeeriseen arvoon;

X, Y, Z- tekijöiden numeeriset arvot;

a, b, c- tekijöiden numeeristen arvojen eksponentit.

Tämän kaavan perusteella voidaan määrittää yrityksen toiminnallisten osastojen työntekijöiden lukumäärä.

Työskentele organisaation ja

työvoiman standardointi yrityksessä

Työn, palkkauksen ja kannustimien organisointi- ja säännöstelytyötä johtaa työorganisaatio- ja palkkaosastot (OOTiZy). Ne ovat itsenäisiä osastoja, jotka ovat yrityksen johtajan tai hänen varamiehensä alaisia. Tämän jaon rakenteen määräävät tuotannon laajuus ja erityispiirteet, jotka standardointiorganisaatiojärjestelmä ottaa käyttöön ottaen huomioon teknologisen palvelun ja OSE:n välinen työnjako. Suurissa yrityksissä nämä voivat olla työvoima- ja palkkahallinnon osastoja, keskisuurissa yrityksissä - osastoja, pienissä yrityksissä - toimistoja, taloussuunnitteluosastojen ryhmiä.

Nämä palvelut on organisatorisesti rakennettu joko tuotantorakenteen periaatteen tai toiminta-alueiden mukaan tai sekajärjestelmän mukaan.

OSE:n muodostuminen tuotantorakenteen periaatteella tapahtuu yleensä tuotantoprosessin kaikkien vaiheiden - hankinnan, käsittelyn, kokoonpanon - läsnäollessa ja vastaavuudessa. Lisäksi jokainen palvelun jaosto suorittaa kaikenlaisia organisointiin, työn sääntelyyn ja johtamiseen liittyviä töitä. Siksi siinä on oltava organisaation, sääntelyn ja työnhallinnan, psykologian, sosiologian ja työolojen jne. asiantuntijoita.

TTT-palvelun rakentamisen toimintasuunnitelmassa sen jaot muodostetaan toimialojen mukaan. Yleensä, jos työtä on riittävästi, tunnistetaan alueella toimivat jaostot (toimistot, ryhmät):

Keskeisten työntekijöiden työn organisointi ja standardointi;

Aputyöntekijöiden työn organisointi ja standardointi;

Johtajien, asiantuntijoiden ja työntekijöiden työn organisointi ja standardointi;

Yrityksen johtamisen parantaminen;

Sosioekonomisen kehityksen suunnittelu ja kirjanpito;

Sosiaalinen ja psykofysiologinen tutkimus;

Palkka ja taloudelliset kannustimet

Osaston työntekijät järjestävät ja suorittavat seuraavat työt:

Suuntaviivojen ja metodologisten materiaalien kehittämisestä työn organisointia, standardointia ja palkitsemista, tuotannon johtamista koskevissa kysymyksissä, järjestää työpajoille ja koko yritykselle näitä asioita koskevien suunnitelmien laatiminen ja seurata niiden toteutumista sekä laskea taloudellisia työn organisointia ja standardointia koskevien toimenpiteiden täytäntöönpanon tehokkuus;

Osallistu suunnitelmien kehittämiseen uusien laitteiden ja tuotantoteknologian käyttöönottamiseksi, manuaalisen työn mekanisoimiseksi ja automatisoimiseksi, koneiden, mekanismien tuotantokapasiteetin käytön ja teknisten prosessien tehokkuuden analysointiin (työvoimakustannusten suhteen) );

Työpaikkojen kirjanpitoa, sertifiointia, sertifiointia ja rationalisointia varten he kehittävät sertifioinnin tulosten perusteella toimenpiteitä ja toteuttavat ne yhdessä yrityksen muiden palvelujen kanssa;

Työn standardoinnin osalta he analysoivat tuotanto-, palvelu- ja laatustandardien täytäntöönpanoa, varmistavat määrätyllä tavalla olemassa olevien standardien oikea-aikaisen tarkistamisen, jotka eivät vastaa saavutettua tuotannon ja työn organisoinnin tasoa, ja valvovat myös standardien oikeaa soveltamista. hyväksytyt standardit;

Hallitsee rationaalisten työorganisaation ja tuotannonohjauksen muotojen, edistyksellisten työmenetelmien kehittämistä ja toteuttamista asiantuntijoille ja työntekijöille, suorittaa johtamislaitteiston rakenteen parantamiseen tähtääviä töitä, järjestää henkilöstöaikataulujen, rakennejakomääräysten ja toimenkuvausten kehittämistä;

Osallistua yrityksen laajennus- ja jälleenrakennushankkeiden käsittelyyn työn organisointiin ja tuotannonhallintaan liittyvissä asioissa;

Työpaikkojen työolojen mukaisen sertifioinnin mukaan, jonka tulosten perusteella otetaan käyttöön lisämaksuja ja korvauksia normaaleista työoloista poikkeamisesta.

Näiden ja monien muiden OOTiZ:lle määrättyjen tehtävien suorittamiseksi sen johtajalla on asianmukaiset oikeudet ja hän on vastuussa työn organisoinnin ja sääntelyn tilasta koko yrityksessä ja sen rakenteellisissa yksiköissä.

Suurissa yrityksissä laboratorioita perustetaan osana OTOiZovia, jotka ovat erikoistuneet sääntelytutkimustyöhön standardien ja metodologian kehittämisen alalla työn organisointiin ja säätelyyn.

Yritysten kokemus työvoimahallinnon organisoinnista on hyvin monipuolinen sekä tämän alan työnjaon että työn menetelmien ja keinojen osalta. Yleisimmät ovat keskitetyt, hajautetut ja sekajärjestelmät tämän työn organisoimiseksi.

klo keskitetty järjestelmä työvoiman organisointi- ja säännöstelytyö on keskitetty yleiseen tehdaspalveluun - OOTiZ. Näin varmistetaan menetelmien yhtenäisyys, erikoistuminen työn tyypin ja työntekijäluokkien mukaan, riippumattomuus työpajoista, millä on positiivinen vaikutus standardien laatuun.

Keskitetyn työn standardointijärjestelmän organisaatiomuodot voivat olla erilaisia. Niiden joukossa on kuitenkin 3 päälajiketta. Ensimmäisessä tapauksessa työnormien laskenta on täysin keskittynyt OOTiZ:iin. Toisessa - pääteknologian osastolla teknologisia prosesseja kehitettäessä lasketaan aikastandardit tärkeimmille tuotantotoiminnoille. Tässä tapauksessa pääteknologin osasto vastaa päätuotannon työntekijöiden työvoiman standardoinnin tilasta ja OOTiZ aputuotannon työn standardoinnista. Jotta varmistetaan yhtenäisen politiikan toteuttaminen työnormien alalla koko yrityksessä, viimeksi mainittu säilyttää metodologisen ohjauksen, normien ja standardien toimeenpanon suunnittelun ja organisoinnin. OTO:t vastaavat yrityksen työnormien tilasta.

Kolmannessa tapauksessa teknologiapalvelu laskee laitteiden ja koneen tai koneautomaatin toimintatavat ja lopulliset aikastandardit kehitetään OOTiZ:ssä.

klo hajautettu järjestelmä Työpajoihin perustetaan yleisen kasvien turvallisuuden ja terveyden suojelun lisäksi työ- ja palkkajärjestelytoimistoja (LOTIZ). Samaan aikaan toimiston työntekijät ovat kaksinkertaisessa alaisuudessa: hallinnollisesti - työpajan johtajalle ja metodologisesti - OOTiZ:lle. Tällaisen järjestelmän mukaiset standardit lasketaan työpajoissa. Huomattakoon, että työn standardoinnin korkeaa laatutasoa on vaikea varmistaa työntekijöiden erikoistumisen puutteen, heidän erikoiskoulutuksensa eri tasojen, sääntelymateriaalien tarjonnan, työpajan johdon ja työntekijöiden vaikutuksen vuoksi arvoon. aikastandardeja, joita käytetään usein palkkatason säätelijänä.

Joissakin yrityksissä sitä käytetään sekoitettu järjestelmä työn standardointityön organisointi, jossa vain standardien laskenta on keskitetty OOTiZ:iin ja meneillään oleva työ niiden toteutuksessa, toteutuksen seurannassa ja laatuanalyysissä on liikkeen standardointityöntekijöiden tehtävä.

Työlainsäädännön tilan analyysi

Yrityksen työn standardoinnin tilasta analysoidaan tavoitteena ylläpitää olemassa olevien standardien korkea taso, laajentaa standardoinnin kattavuutta eri työntekijöiden luokkiin, tarkistaa ja parantaa olemassa olevan sääntelymateriaalin laatua, suunnitelmien kehittäminen olemassa olevien standardien tarkistamiseksi ja toimenpiteiden kehittäminen työn standardointityön parantamiseksi.

Nykyisten standardien laadun analyysi sisältää:

Urakkatyöntekijöiden standardoinnin tilan operatiivinen analyysi tilasto- ja operatiivisten tietojen, ensisijaisten kirjanpitomateriaalien perusteella;

Kohdennettu analyysi työvoiman standardoinnista kappaletyöntekijöille, joka perustuu standardien valikoivaan varmentamiseen teknisiä standardointimenetelmiä käyttäen;

Sovellettujen sääntelymateriaalien analyysi;

Vuokratyöntekijöiden työlainsäädännön tilan analyysi;

Asiantuntijoiden ja työntekijöiden työn standardoinnin tilan analyysi;

Toimenpiteiden kehittäminen työnormien tason nostamiseksi yrityksessä.

Toiminnassa analyysi urakkatyöntekijöiden standardoinnin tilasta toteutetaan kuukausittain ensisijaisen kirjanpidon ja tilastollisen raportointimateriaalin perusteella. Olemassa olevien suositusten mukaisesti on suositeltavaa tehdä tällainen analyysi rakenteellisista jaotteluista, ammateista, työntekijäryhmistä ja työtyypeistä. Seuraavat indikaattorit analysoidaan:

Kappaletyöntekijöiden jakautuminen tuotantostandardien täyttymistason ja tuotantostandardien keskimääräisen prosenttiosuuden mukaan;

Tarkistettujen standardien määrä, mukaan lukien ylöspäin.

Analyysiprosessissa indikaattoreita tarkastellaan myös dynamiikassa, mikä mahdollistaa niiden muutostrendien tunnistamisen. Jos trendejä on negatiivinen, on tarpeen tehdä kohdennettu analyysi näiden muutosten syiden tunnistamiseksi.

Tuotantostandardien täyttymistason analyysin tuloksena selvitetään, missä määrin se poikkeaa yrityksen keskiarvosta ja missä määrin tämä johtuu nykyisten standardien laadusta. Tätä tarkoitusta varten suurimmat sallitut poikkeamat määritetään työntekijöiden yksilöllisen työn tuottavuuden eroista kaavan mukaan:

Missä P V. n - keskimääräinen prosenttiosuus standardien noudattamisesta koko yrityksessä;

M - yksittäisten työntekijöiden yksilöllisen työn tuottavuuden enimmäispoikkeama keskimääräisestä tasosta (kone- ja konekäsityössä 33 %, manuaalisessa työssä 50 %);

P - tämän divisioonan kappaletyöläisten määrä, henkilöä.

Jos divisioonan tuotantostandardien keskimääräinen täyttyminen ylittää arvon D, tämä osoittaa nykyisten standardien heikkoa laatua.

Samalla on otettava huomioon, että standardien noudattamisen tasoon vaikuttavat tuotannon organisatoriset ja tekniset olosuhteet, työntekijöiden pätevyyden ja tuotantotaitojen taso, työtila ja tuotantokuri sekä työntekijöiden yksilöllinen tuottavuus. Sen vuoksi nykyisen raportoinnin mukaiset standardien toimeenpanotiedot, joissa ei täysin oteta huomioon seisokkeja ja ylityötä, eivät pysty kuvaamaan riittävän tarkasti nykyisten standardien jännitysastetta.

Kohdennettu analyysi tehdään operatiivisten analyysitietojen perusteella, ja sen tavoitteena on tunnistaa syitä pysyviin poikkeamiin olemassa olevien standardien intensiteetissä yksittäisten osastojen ja työntekijöiden ammattien osalta. Sen sisältö määräytyy havaittujen puutteiden luonteen mukaan.

Jos esimerkiksi on paljon työntekijöitä, jotka eivät noudata standardeja, analysoidaan käytön kirjaamiseen käytetyt materiaalit ja selvitetään työajan menettämisen syyt, tutkitaan muutoksia henkilöstörakenteessa ( tuotantoon tulevien nuorten työntekijöiden osuus).

Tuotantostandardien ylittäminen voi johtua olemassa olevista puutteista todellisen työn määrän kirjaamisessa tai tekniikan rikkomuksista. Tällaisia puutteita voidaan tunnistaa analysoimalla teknologiapoikkeamien aiheuttamia työ- ja ylityömäärärahoja.

Jos tuotantostandardit merkittävästi ylittävien työntekijöiden määrä kasvaa, nykyisten standardien laadun pistokokein suoritetaan. Tähän tarkastukseen tulee sisältyä varmennuslaskelmien suorittaminen standardien laatimiseksi, viivästettyjen havaintojen tekeminen ja olemassa olevien standardien vertaaminen toimialojen välisten ja toimialojen standardien mukaisesti vahvistettuihin standardeihin.

Satunnaisen tarkistuksen avulla voit selventää nykyisten standardien intensiteettitasoa, joka voidaan määrittää kaavalla:

missä S t f- analysoituihin ajoitustoimintoihin käytetyn todellisen ajan määrä, min;

S N d - näiden toimintojen nykyisten aikastandardien summa, min;

TO - kerroin, joka ottaa huomioon työpaikan huollon, lepo- ja henkilökohtaisten tarpeiden sekä valmistelu- ja lopputöiden normiajan.

Tarkastus suoritetaan suoraan työpaikalla seuraavassa järjestyksessä:

Verrataan olemassa olevia ja suunniteltuja organisatorisia ja teknisiä edellytyksiä toiminnan suorittamiselle;

Verrataan toiminnan todellista ja suunniteltua sisältöä, analysoidaan menetelmiä ja tekniikoita sen toteuttamiseksi sekä määritetään rationaalinen versio työprosessista;

Ajoitushavainnot suoritetaan, toiminnan todellinen kesto ja sen osatekijät määritetään;

Toiminnan osien kestoa nykyisten standardien mukaisesti verrataan työajan kustannusten tutkimuksen tuloksiin sekä toimialojen välisiin ja alakohtaisiin standardeihin;

Nykyisen normin jännityksestä tehdään johtopäätöksiä.

Tällaisen kattavan auditoinnin avulla voimme arvioida nykyisten standardien laatua ja kehittää tarvittavia toimenpiteitä sen parantamiseksi.

Vuokratyöntekijöiden standardoinnin tason arviointi suoritetaan seuraavien indikaattoreiden mukaan:

Työnormien kattavuus vuokratyöntekijöille;

Niiden työntekijöiden osuus, jotka työskentelevät alojenvälisten, alakohtaisten ja muiden edistyksellisten standardien perusteella laadittujen standardien mukaisesti;

Nykyisten standardien laatu.

Ensimmäinen indikaattori heijastaa niiden vuokratyöntekijöiden osuutta, joiden työ on standardoitu, ja se määritetään kaavalla:

Missä Ch n - määräaikaisten työntekijöiden määrä, joiden työ on standardoitu, ihmiset;

H yhteensä - vuokratyöntekijöiden kokonaismäärä, henkilöä.

Toinen indikaattori täydentää ensimmäistä ja sen tarkoituksena on selventää, millä standardeilla nykyiset standardit lasketaan. Tältä osin on suositeltavaa ottaa se huomioon ensimmäisen indikaattorin mukautuskertoimena. Tämä kerroin heijastaa nykyisten standardien rakenteellista laadullista koostumusta ja se lasketaan kaavalla:

Missä OP, TO M, TO C - kokeellisten ja tilastollisten standardien, paikallisten teknisesti pätevien standardien ja alojenvälisten, alakohtaisten ja muiden edistyksellisten standardien mukaan laskettujen standardien mukaisesti työskentelyn suorittavien työntekijöiden osuus tilapäisten työntekijöiden kokonaismäärästä, jonka työ on standardoitu.

Työn standardoinnin kattavuuden mukautettu indikaattori vuokratyöntekijöille voidaan määrittää kaavalla:

Analyysin viimeinen vaihe on nykyisten standardien laadun satunnainen tarkastus. Tätä varten otetaan valokuvia sekä yksittäisten työntekijöiden että ryhmien (ryhmien) työajoista. Menetettyjen työaikatietojen tulosten perusteella arvioidaan, kuinka oikein henkilöstö- (palvelu)standardit on laadittu. Jos ajanhukkaa tapahtuu merkittävästi, henkilöstömäärää vähennetään tai palvelualueita laajennetaan.

varten asiantuntijoiden ja työntekijöiden työn standardoinnin tason ominaisuudet Käytetään 2 indikaattoria:

Niiden asiantuntijoiden ja työntekijöiden osuus, joiden työ on standardoitua;

Käytettyjen standardien intensiteetin taso.

Ensimmäinen asiantuntijoiden ja työntekijöiden työn standardoinnin indikaattori lasketaan kaavalla:

Missä Ch n - niiden asiantuntijoiden ja työntekijöiden määrä, joiden työ on standardoitua;

H noin - asiantuntijoiden ja työntekijöiden kokonaismäärä.

Toinen indikaattori lasketaan asiantuntijaryhmille ja työntekijöille, joita koskevat erityyppiset työnormit:

a) kuuluvat henkilöstömäärästandardien piiriin:

Missä Ch n i, Ch f i– johtamistehtävien asiantuntijoiden ja työntekijöiden normatiivinen ja todellinen määrä;

b) aikastandardien piiriin:

Missä SISÄÄN - standardien noudattamisen taso osastoittain;

Ch nr- osapalkkajärjestelmässä olevien asiantuntijoiden ja työntekijöiden sekä standardoitujen tehtävien mukaisesti työskentelevien lukumäärä;

P - yrityksen osastojen lukumäärä;

c) jotka kuuluvat alisteisuus- ja palvelustandardien piiriin:

Missä Ch pf i, Ch mon i– alaisten todellinen ja normimääräinen määrä;

T - yrityksen toimialojen lukumäärä, joissa määriteltyjä standardeja sovelletaan.

Selvityksen tulosten perusteella kehitetään toimenpiteitä, joilla pyritään lisäämään sääntelyn laatutasoa ja laajentamaan sen soveltamisalaa. Näihin toimenpiteisiin tulisi kuulua:

Työlainsäädännön soveltamisalan laajentaminen;

Teknisesti luotettavien standardien laatiminen ja täytäntöönpano vanhentuneiden korvaamiseksi;

Tuotanto- ja kunnossapitostandardien oikea-aikainen korvaaminen uusilla standardeilla, kun organisatorisia ja teknisiä toimenpiteitä toteutetaan työn tuottavuuden kasvun varmistamiseksi;

Virheellisesti vahvistettujen sekä vanhentuneiden tuotanto- ja palvelustandardien tarkistaminen työlle, jonka työvoimaintensiteetti on laskenut tuotannon ja työvoiman organisoinnin yleisen parantamisen ja tuotantovolyymin kasvun seurauksena;

Uusien työvoimaa koskevien sääntelymateriaalien kehittäminen ja nykyisten säädösten parantaminen ja standardien laadun parantaminen tältä pohjalta;

Tuotannon organisatorisen ja teknisen tason parantaminen ja saattaminen standardien edellyttämälle tasolle.

Työnormien käyttöönotto, korvaaminen ja tarkistaminen

Tuotannon työnormeja kehitetään samanaikaisesti teknisten prosessien kanssa samanaikaisesti suunniteltujen organisatoristen ja teknisten tuotantoehtojen mukaisesti. Uudet normit, mukaan lukien muutetut ja tarkistetut, otetaan käyttöön yhteisymmärryksessä ammattiliittokomiteoiden kanssa.

Työntekijöille ja työntekijöille tiedotetaan uusien työnormien käyttöönotosta etukäteen, kuitenkin viimeistään kuukautta etukäteen. Tätä edeltää tuotannon organisatoristen ja teknisten edellytysten saattaminen standardien mukaisiksi. Uutta tuotetta otettaessa tuotantoon laaditaan aikataulu sen suunnittelutyövoimaintensiteetin saavuttamiseksi ottaen huomioon suunnittelukapasiteetin kehitys sekä muut tekniset ja taloudelliset indikaattorit. Tälle ajanjaksolle vahvistetaan standardisoitua lisäaikaa teknisesti perusteltujen standardien lisäksi. Sen voimassaoloaika määräytyy kussakin tapauksessa riippuen hallittavan tuotannon monimutkaisuudesta, tuotteesta, teknologisesta prosessista, tuotannon valmistelumenettelystä jne. Kun tuotanto hallitaan tai organisatoriset ja tekniset olosuhteet mukautetaan suunniteltuihin, standardisoitu lisäaika lyhenee ja lopulta peruuntuu.

Jos todelliset työolosuhteet poikkeavat tilapäisesti suunnitelluista (materiaalien, työkalujen epäsopivuus, tilapäinen poikkeama tekniikasta jne.), standardit eivät muutu. Tällöin työntekijälle maksetaan asianmukainen lisäkorvaus ajalta, jolloin todelliset olosuhteet saatetaan vastaamaan suunniteltuja.

Nykyiset työnormit ovat pakollisia korvaamista uusilla, kun tuotantoon tuodaan organisatoriset ja tekniset olosuhteet, jotka varmistavat työn tuottavuuden kasvun. Tällaisia tapahtumia ovat mm.

Uusien laitteiden käyttöönotto ja nykyisten laitteiden modernisointi;

Kehittyneemmän teknologian käyttöönotto, teknisten ja organisatoristen laitteiden, työkalujen parantaminen;

Tuotesuunnittelun parantaminen, tuotantoprosessien mekanisointi ja automatisointi, työpaikkojen rationalisointi;

Uusien materiaalien, raaka-aineiden, polttoaineiden jne. käyttö.

Työnormien on myös muututtava tuotantoerien tai virtausjaksojen kasvaessa tai pienentyessä.

Nykyisten standardien asteittaisen tason säilyttämiseksi ne ovat pakollisen todentamisen alaisia standardien laatua analysoitaessa tai työpaikkojen sertifioinnissa. Jos havaitaan, että standardi on vanhentunut tai sitä ei ole sertifioitu, se voidaan tarkistaa ja vaihtaa. Tapauksissa, joissa työpaikan sertifiointia ei suoriteta, vanhentuneita standardeja tarkistetaan, kun ne tunnistetaan ja sisällytetään työnormien korvaamista ja tarkistamista koskeviin kalenterisuunnitelmiin. Tämän suunnitelman kehittäminen tapahtuu suunnitellun organisatorisen, teknisen tai muun taloudellisen toiminnan perusteella. Suunnitelma toimitetaan työryhmän käsiteltäväksi ja hyväksytään työehtosopimuksessa.

Työntekijöiden tai työryhmien oma-aloitteinen uusien tekniikoiden ja työmenetelmien käyttö, työpaikkojen parantaminen omatoimisesti, ammatillisten taitojen parantaminen ja tämän perusteella korkean tuotostason saavuttaminen työpaikkasertifiointien välisenä aikana ei ole perusteita työnormien tarkistamiselle hallinnon päätöksellä. Näissä tapauksissa standardien tarkistaminen voidaan suorittaa vain ryhmien tai yksittäisten työntekijöiden aloitteesta.

Toiminnan taloudellisen tehokkuuden arviointi

parantaa työn organisointia ja sääntelyä

Työn organisointia ja sääntelyä parantavien toimenpiteiden taloudellisen tehokkuuden arviointi on tarpeen lupaavimpien alueiden valitsemiseksi ja toimenpiteiden odotetun taloudellisen tehokkuuden laskemiseksi näitä töitä suunniteltaessa; eri vaihtoehtojen vertailu ja tehokkaimman valinta; edistyneemmän työorganisaation käyttöönoton seurauksena saavutetun taloudellisen tehokkuuden laskeminen.

Kun otetaan huomioon näiden toimintojen monimutkaisuus, useimmat niistä tarjoavat tavalla tai toisella taloudellisen, psykofysiologisen ja sosiaalisen vaikutuksen. Taloudellinen vaikutus saavutetaan vähentämällä tuotteiden työvoimavaltaisuutta, menetettyä työaikaa, vapauttamalla tuotantotilaa ja laitteita, vähentämällä tuotteiden materiaali- ja energiaintensiteettiä jne. Psykofysiologinen vaikutus saavutetaan lisäämällä työntekijöiden työkykyä ja säilyttämällä heidän työkykynsä. terveys. Yhteiskunnallinen vaikutus saavutetaan lisäämällä työtyytyväisyyttä. Huomattakoon, että sekä psykofysiologiset että sosiaaliset vaikutukset luovat viime kädessä edellytykset työmotivaation ja kiinnostuksen lisääntymiselle sen tuloksia kohtaan ja johtavat siten tuottavuuden ja työn laadun nousuun, eli taloudelliseen vaikutukseen.

Työvoiman organisointia ja sääntelyä parantavien toimenpiteiden taloudellisen tehokkuuden laskenta perustuu pääosin samoihin periaatteisiin kuin uuden teknologian tehokkuuden määrittely. Jos nämä toimenpiteet toteutetaan yhdessä laitteiden, teknologian ja tuotannon organisoinnin parantamistoimenpiteiden kanssa, määritetään kokonaissäästöt koko toimenpidekokonaisuuden toteuttamisesta.

Taloudellisen tehokkuuden tärkeimmät indikaattorit ovat:

Lisääntynyt työn tuottavuus;

Vuotuinen taloudellinen vaikutus (säästöt kustannusten laskussa).

Työn tuottavuuden kasvu (D P) voidaan laskea määrittämällä:

Tuotantomäärän lisääminen työntekijää kohti;

Tuotteiden työvoimaintensiteetin vähentäminen;

Häviöiden ja tuottamattomien työajan kustannusten vähentäminen;

Työntekijöiden määrän vähentäminen;

Vakaan suoritusvaiheen keston pidentäminen.

Lisääntyneestä tuotannosta johtuva työn tuottavuuden kasvu määritetään kaavalla:

Missä KOHDASSA 1 Ja KLO 2 - Tuotosindikaattorit työntekijää kohden vuodessa vertailukelpoisin hinnoin ennen työn organisointia ja standardointia parantavien toimenpiteiden toteuttamista ja sen jälkeen.

Työn tuottavuuden kasvu tuotteiden (työn) työvoimaintensiteetin vähentämisen seurauksena määritetään kaavalla:

Missä T - tuotteiden (työn) työvoimaintensiteetin lasku näiden toimenpiteiden toteuttamisen seurauksena, %.

Työn tuottavuuden kasvu, joka johtuu tappioiden ja työajan tuottamattomien kustannusten vähenemisestä, määritetään kaavalla:

Missä E vr - hävikkien ja työajan tuottamattomien kustannusten vähentäminen, %.

Työntekijöiden määrän vähenemisestä johtuva työn tuottavuuden kasvu määritetään kaavalla:

Missä Eh- säästöt työntekijöiden määrässä (vapautus) toimenpiteiden toteuttamisen jälkeen, ihmiset;

R av - arvioitu keskimääräinen henkilöstömäärä laskettuna suunnitellun ajanjakson tuotannon volyymille peruskauden tuotannon perusteella, henkilöä.

Työn tuottavuuden kasvu, joka johtuu vakaan suorituskyvyn vaiheen keston pidentymisestä parantuneiden työolojen seurauksena, määritetään kaavalla:

Missä P 1 Ja R 2 - parantuneen suoritusvaiheen keston osuus kokonaistyöaikarahastosta ennen ja jälkeen työoloja parantavien toimenpiteiden käyttöönoton;

K P - korjauskerroin, joka kuvastaa ihmiskehon toiminnallisesta tilasta johtuvan työn tuottavuuden kasvun osuutta erilaisissa työoloissa (otetaan 0,2).

Kerroin K P saatu tosiasiallisten tietojen tilastollisen käsittelyn perusteella. Se ottaa huomioon työn tuottavuuden kasvun suuruuden ja suorituskyvyn kasvun vaiheen arvon ominaispainon kasvun välisen todellisen eron.

Työn tuottavuuden kasvu kokonaisuudessaan toimenpidesarjan toteuttamisen seurauksena määritetään kaavalla:

missä on kaikkien toimintojen työntekijöiden lukumäärän suhteellisten säästöjen summa.

Vuotuinen taloudellinen vaikutus ( Esim) - säästöt tietyistä kustannuksista ruplina - lasketaan kaavalla:

Missä C 1 Ja C 2- kustannukset tuotantoyksikköä (työtä) kohti ennen ja jälkeen tapahtuman toteuttamisen, hiero;

KLO 2 - vuosittaiset tuotemäärät (työt) toimenpiteen toteuttamisen jälkeen fyysisesti mitattuna (kappaletta, tonnia, m 3 jne.);

E n- investointien taloudellisen tehokkuuden standardikerroin;

Z ed - toimenpiteiden kehittämiseen ja toteuttamiseen liittyvät kertaluonteiset kustannukset, hiero.

Työvoiman organisoinnin ja standardoinnin parantamisen tuloksena saavutettua vuotuista taloudellista vaikutusta laskettaessa tuotantokustannusten ehdollisesti muuttuvien ja ehdollisesti vakioelementtien muutokset otetaan yleensä huomioon erikseen.

Ehdollisesti muuttuvia kustannuksia ovat: tuotantopalkat (perus- ja lisäkustannukset), materiaali- ja puolivalmistekustannukset, teknologinen energia ja polttoaine, tuotantojätteen kuljetus ja käsittely, tuotevalvonta. Taloudellista tehokkuutta laskettaessa oletetaan, että näiden kustannusten arvo muuttuu suhteessa tuotantomäärien muutokseen.

Ehdollisesti kiinteitä kustannuksia ovat poistot ja käyttökustannukset, jotka liittyvät laitteisiin, rakennuksiin, rakenteisiin, teknologisiin ja organisatorisiin laitteisiin; valaistuksen, lämmityksen, hallinto- ja teknisen henkilöstön ylläpitokustannukset. Näiden kustannusten absoluuttista arvoa tietylle ajanjaksolle voidaan pitää tuotannon määrästä riippumattomana, ja niiden arvoa tuotantoyksikköä kohti voidaan pitää kääntäen verrannollisena tuotannon määrään.

Kun otetaan huomioon tuotantokustannusten jakautuminen puolimuuttuviin ja puolikiinteisiin kustannuksiin, lasketaan vuotuinen taloudellinen vaikutus kaavalla:

Missä a 1 Ja a 2- ehdollisesti muuttuvat kustannukset tuoteyksikköä (työtä) kohti ennen ja jälkeen toimenpiteiden toteuttamisen, hiero;

U- puolikiinteiden kulujen vuotuinen määrä peruskaudella, hiero;

KOHDASSA 1 Ja KLO 2- vuotuinen tuotemäärä (työ) ennen ja jälkeen toimenpiteiden toteuttamisen fyysisesti.

Positiivinen arvo Esim tarkoittaa, että toimenpide työn organisoinnin ja standardoinnin parantamiseksi on kustannustehokas.

Jos on tarpeen valita useista mahdollisista toimenpidevaihtoehdoista sopivin, valitaan se, jolla tuotanto- (työ)kustannukset ja vastaavat kertakustannukset ovat minimaaliset, ts.

C + E n Z -yksikkö® min.

Arvioitaessa toimenpiteitä työvoiman organisaation, standardoinnin, olosuhteiden ja palkitsemisen parantamiseksi, yleisen taloudellisen tehokkuuden laskemisen lisäksi käytetään myös erilaisia yksityisiä indikaattoreita, mukaan lukien suhteelliset säästöt (ehdollinen vapautus) työntekijöiden lukumäärästä, säästöt yksittäisten elementtien vähentämisestä. tuotantokustannuksista ja tuotantovolyymin kasvusta.