Ne, jotka kuulevat sanan "valvominen" ensimmäistä kertaa, kuvittelevat yleensä hallitsevan jotain, mutta todellisuudessa näin ei ole. Controlling yrityksessä on monimutkainen järjestelmä, jonka tavoitteena on parantaa taloudellisia, henkilöstö- ja teknologisia prosesseja koko organisaation tehokkaan toiminnan saavuttamiseksi. Toisin kuin kontrollointi, jonka tarkoituksena on tunnistaa menneisyydessä tehdyt ongelmat ja virheet, controllingilla pyritään rakentamaan järjestelmä prosessien hallintaan yritykseen, joka keskittyy nykyisiin ja tuleviin asioihin. Miksi tämä on niin tärkeää?
Controlling-palvelu yrityksessä on tärkeä elementti, sillä sen työntekijät voivat minimoida resurssihäviöitä, analysoida nykyisiä ja tulevia suunnitelmia sekä tunnistaa mahdollisia eli yrityksen toiminnassa mahdollisesti tapahtuvia virheitä. Jotta ymmärtäisimme tämän tyyppisen toiminnan, on kuitenkin tärkeää tutkia sen ominaisuuksia ja keskeisiä kohtia yksityiskohtaisemmin. Tässä artikkelissa käsitellään ohjauksen peruskäsitteitä, tavoitteita ja tavoitteita sekä sen käsitteitä, työkaluja ja toimintoja.
Käsitteet ja määritelmät
Controlling on uusi suunta johtamisjärjestelmässä, joten tänä päivänä tälle käsitteelle ei ole yksiselitteistä määritelmää. On kuitenkin useita määritelmiä, jotka ovat suosituimpia ja heijastavat tämän termin ydintä.
Sen alkuperä liittyy englanninkieliseen verbiin hallita. Käännettynä "valvonta" on "ohjaus, valvonta, valvonta, hallinta, säätely". Tällainen kuvaus ei kuitenkaan riitä ymmärtämään tämän ilmiön olemusta, joten kannattaa harkita seuraavia kahta tarkempaa määritelmää.
Controlling on organisaatioissa erillinen toiminta-alue, joka liittyy taloudellisen toiminnon toteuttamiseen ja jolla pyritään tekemään oikeita strategisia ja operatiivisia päätöksiä johtohenkilöstöltä.
Controlling on toimenpidekokonaisuus, jonka tavoitteena on tukea kaikkia prosesseja tarvittavalla tiedolla ja analyyttisellä tuella oikeiden johtamispäätösten tekemiseen. Useimmiten niillä pyritään lisäämään voittoa organisaatiossa.
Yrityksen nykyaikaiseen ohjaukseen tulee välttämättä sisältyä laadunhallintajärjestelmä, riskienhallinta ja tunnuslukujärjestelmä sekä prosessinhallinta kaikenlaista suunnittelua toteutettaessa.
Päämäärät ja tavoitteet
Peruskäsitteiden perusteella voidaan päätellä, että ohjauksen päätavoite yrityksessä on suunnata kaikki johtamisprosessit tiettyjen asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen, mikä voi ilmaista tuotteen parantamisena, vaaditun kilpailukykytason saavuttamisena jne. Toisin sanoen tavoitteena on ylläpitää organisaation tehokasta johtamista. Mikä sen tarkoitus on?
Tavoitteen perusteella tunnistetaan seuraavat controllingin päätehtävät yrityksen johdossa:
- suunnittelumenetelmien ja sen organisoinnin kehittäminen;
- kirjanpito, mukaan lukien tietojen kerääminen ja niiden käsittely;
- valvonta;
- tapahtumien järjestäminen erityistä havaintojärjestelmää käyttäen.
Näillä lyhyesti kerrotuilla tehtävillä on erityisiä osatehtäviä, jotka on suoritettava palvelun tai osaston, jolle on uskottu valvontatoiminto. Suunnittelumetodologian ja sen organisoinnin kehittäminen sisältää seuraavat asiat:
- varmistetaan sellaisen sääntelykehyksen luominen, joka auttaa toteuttamaan yritysten kehitysennusteita;
- Neuvonnan tarjoaminen henkilöille, jotka kehittävät strategisia suunnitelmia;
- koordinointityön tekeminen erilaisten suunnitelmien laatimisessa, tärkeimpien suunnitelmien määrittelyssä ja budjettien laatimisessa;
- osallistuminen keskusteluihin ja työn parametrien (laadulliset ja määrälliset) määrittely.
Kirjanpitotehtävä sisältää seuraavat asiat:
- rakenteen kehittäminen tiedon lähettämistä ja vastaanottamista varten;
- tietotukijärjestelmän luominen sertifikaattien, tietojen ja raporttien antamiseksi henkilöille, jotka vastaavat tietystä prosessista yrityksen johtamisessa;
- määritetään tarve toimittaa johtajille tai muille vastuuhenkilöille tarvittavat tiedot;
- suunnitelmien ja raporttien vertailu ja suunnitelmien edistymistä kuvaavan väliraportointidokumentaation laatiminen;
- suunnitelmista poikkeamien analysointi, mahdollisten syiden tunnistaminen ja ehdotusten laatiminen työhäiriöihin johtaneiden negatiivisten tekijöiden vaikutuksen estämiseksi.
Valvontatehtävä sisältää:
- strategisten tavoitteiden saavuttamiseen tähtäävien suunnitelmien täytäntöönpanon seuranta;
- ulkoisten ympäristöolosuhteiden tilan seuranta strategisten suunnitelmien laatimisen yhteydessä;
- ohjelman täytäntöönpanon suunnittelun tai analysoinnin aikana havaittujen heikkouksien seuranta.
Tehtävä järjestää tapahtumia erityistä havaintojärjestelmää varten sisältää seuraavat:
- Sääntelykehyksen kehittäminen tiedon hankkimiseksi ja tarjoamiseksi organisaatiossa;
- lisätietoa ja analyyttistä tukea tarjoavien toimenpiteiden kehittäminen.
Erityinen paikka henkilöstö- ja resurssijärjestelmässä on raportoinnilla. Perinteinen raportointi tarkoittaa pääsääntöisesti menneisyyteen suuntautumista ja faktatietojen esittämistä menneistä prosesseista ja ilmiöistä, kun taas hallinnassa raportointi suuntautuu tulevaisuuteen.
Siten voidaan nähdä, että ohjauksen organisointi yrityksessä edistää prosessien luomista tiettyjen johdon päätösten seurausten määrittämiseksi. Ja voidaan myös sanoa, että kontrolloinnin käyttöönoton avulla voit suojata yrityksen johtoa hätiköityiltä tai kannattamattomilta päätöksiltä, jotka edellyttävät resurssien kuluttamista.
menetelmät
Kaikkien organisaation johtamisessa määrättyjen tehtävien suorittaminen edellyttää seuraavien yleisten tieteellisten menetelmien käyttöä:
- analyysi;
- vähennys;
- induktio;
- eritelmä;
- abstraktio;
- synteesi;
- analogia;
- mallinnus.
Kun tämän toiminta-alan tavoitteet, tavoitteet ja menetelmät on mietitty, on erittäin tärkeää keskittyä sen toimintoihin.
Toiminnot
Yrityksen ohjausjärjestelmä sisältää seuraavat perustoiminnot:
- tiedottava;
- kirjanpito ja valvonta;
- analyyttinen;
- suunnittelutoiminto.
Ja myös ehdollisesti voimme erottaa kolme toimintoa, jotka ovat yllä olevien yhdistelmä - palvelu, kommentointi ja hallinta.
Syyt kontrolloinnin syntymiseen
1800- ja 1900-luvun vaihteessa monet amerikkalaiset organisaatioiden johtamisprosessissa olevat johtajat kohtasivat kiireellisen tarpeen parantaa taloudellisen kirjanpidon ja varainhoidon valvonnan menetelmiä. Ensimmäiset kirjanpitojärjestelmän parantamisyritykset näyttivät tältä - yritysjohtajat antoivat päärahoittajan ja yrityssihteerin tehtäväksi tarjota analyyttistä tietoa talous- ja liiketoimintakysymyksistä. Näin syntyi läheinen työsuhde taloushallinnon ja pääjohtajaa avustavan henkilön välille. Myöhemmin todettiin, että tiedon moninaisuuden ja tarkennustarpeen vuoksi tämä tehtävä on tarkoituksenmukaisempaa antaa yksittäisille virkamiehille. Näin ollen valvonta otettiin käyttöön yrityksessä.
Ohjauksen syntymiselle voidaan tunnistaa seuraavat edellytykset:
- maailmanlaajuinen talouskriisi;
- yrittäjien verojärjestelmän monimutkaisuus ja kiristäminen;
- rahoitusmuotojen monimutkaistuminen.
Controllingin kehittyminen taloustieteen osana johtuu seuraavista syistä:
- yritysten kansainvälistyminen ja eriyttäminen;
- tuotantoalueiden teknologioiden muutokset;
- yrityksen hallintajärjestelmän monimutkaistuminen;
- ulkoisen ympäristön komplikaatio;
- viestintäprosessien monimutkaisuus johtamispäätösten tekemisessä, mikä johti kiireesti osaavalle henkilöstölle järjestelmäsuunnittelun ja organisoinnin alalla.
Nykyään monet ulkomaisten yritysten johtajat huomauttavat, että esimerkiksi valvontaosastojen luomisen jälkeen yritykseen yrityksen tulot kasvoivat, taloudellisten, henkilöresurssien ja muuntyyppisten resurssien käyttö muuttui oikeammaksi ja kustannuksia oli mahdollista vähentää merkittävästi.
Organisaation controlling-palvelulla on edessään erittäin vakava tehtävä - varmistaa, että kaikki käytettävissä olevat kustannukset kerätään nopeasti ja laaditaan yksityiskohtainen analyysi yrityksen johtamista varten. Yrityksen johtajan, talousjohtajan ja tuotantoosastojen päälliköiden on saatava tiedot ajoissa ja säännöllisin väliajoin, jotta heillä on mahdollisten poikkeamien sattuessa aikaa ryhtyä oikeisiin toimenpiteisiin ja sopeuttaa koko yrityksen työtä. .
Käsitteet
Nykyään talouskirjallisuudessa erotetaan saksalainen ja amerikkalainen kontrollointikäsite. Yleensä nämä käsitteet ovat hyvin samankaltaisia toistensa kanssa, mutta niiden tärkein ero on, että ensimmäinen keskittyy enemmän sisäisen kirjanpidon ja organisaation sisäisen ympäristön analyysin ongelmien pohtimiseen ja toinen - ulkoisten ongelmien tarkasteluun. ympäristö, johon yritys on kiinteästi yhteydessä.
On syytä huomata, että saksalainen konsepti on saanut laajempaa hyväksyntää. Tämän konseptin mukaan keskeisenä tehtävänä on ratkaista sisäiset laskentatoimet suunnitellussa, valvonta- ja dokumentaarisessa muodossa.
Amerikkalainen konsepti asettaa etualalle myös sisäisen kirjanpidon suunnitteluun, valvontaan ja dokumentointiin liittyvien asioiden ratkaisun, mutta tässä keskeinen paikka on myös ulkoisen ympäristön arvioinnin ja sen yksityiskohtaisen analysoinnin ongelmien ratkaiseminen.
Työkalut
Ohjaustyökalut ovat tietty joukko toimintoja, joiden avulla voit suorittaa tiettyjä toimintoja ja tehtäviä. Tämä työkalusarja voidaan luokitella seuraavien kriteerien mukaan:
- toimintajakso (strateginen tai toiminnallinen);
- soveltamisala (riippuen annetuista tehtävistä).
Jotta ymmärrät selkeästi, mitä perustyökaluja ohjauksessa käytetään ja missä olosuhteissa niitä on parasta käyttää, sinun tulee tarkastella alla olevaa taulukkoa.
| Sovellusalue | Työkalut | Voimassaolo |
| Liiketoiminnan raportit Kirjanpitolomakkeet Kirjanpidon indikaattorit Raportointianalyysimenetelmät | Toiminnassa |
|
| Tietovirtojen organisointi | Asiakirjanhallintajärjestelmä | Strateginen |
| Suunnittelu | Työskentely tilausmäärien kanssa Kannattavuuspisteanalyysi ABC-analyysi Analyysi yrityksen heikkouksista Investointiprojektien analyysi Alennusanalyysi Myynnin ja kulutusrakenteen analyysi Omien tuotteiden valmistukseen tarkoitettujen raaka-aineiden tuotannon käynnistämisen kannattavuuden arviointi Oppimiskäyrän arvio Logistiset menetelmät Benchmarking Yrityksen potentiaalin arviointi SWOT-analyysi Havaintokartat Palvelun laadun arviointi Gantt-kaavio Varastotason laskenta Kapasiteettisuunnittelu Hinnoittelu Pääsyn esteen analyysi Verkkosuunnittelu jne. | Strateginen |
| Valvonta ja valvonta | Oikea-aikainen varoitusjärjestelmä Kustannus analyysi Indikaattorien vaatimustenmukaisuuden analyysi (suunniteltu ja toteutunut) Kuiluanalyysi | Strateginen |
Ohjauksen työkalujen valintakysymystä on lähestyttävä äärimmäisen varovaisesti. Esimerkiksi organisaatiolle, joka toimii oligopoli- tai monopolimarkkinoilla, ei ole mitään järkeä käyttää kilpailijaanalyysiä.
Yllä olevat taloudellisen valvonnan työkalut voivat yksinkertaistaa merkittävästi talouskehityksen menettelyä sekä suunnittelu- ja raportointidokumentaation laatimista.
Strateginen ja operatiivinen ohjaus
Ohjausta on kahta tyyppiä, jotka eroavat toisistaan voimassaoloajan sekä tehtävien ja niiden ratkaisumenetelmien osalta.
Strateginen kontrollointi tähtää pitkän aikavälin ohjelmien ja strategioiden toteuttamiseen. Sen tavoitteena on muodostaa selkeä suunnittelujärjestelmä, joka mahdollistaa yrityksen luotettavan johtamisen, mikä johtaa tuloksen kasvuun.
A. Gelweiter (tieteilijä-ekonomisti) yksilöi töissään kahdeksan aluetta, jotka strategisen valvonnan tulisi kattaa, nimittäin:
- Yrityksen suunnitelmien täydellisyyden sekä niiden muodollisen ja taloudellisen sisällön määrittäminen.
- Hallitsee epävakaita olosuhteita organisaatiossa ja ulkoisessa ympäristössä, jotka liittyvät yrityksen strategisten suunnitelmien toteuttamiseen.
- Tärkeiden päätösten tekemisen ja täytäntöönpanon valvonta määräaikojen näkökulmasta.
- Suunnitelmien toteutumisen seuranta, erityisesti sen toteuttamisen vaikeissa tai tärkeissä vaiheissa.
- Oikea-aikainen reagointi epäsuotuisiin ulkoisiin ja sisäisiin olosuhteisiin, jotka voivat aiheuttaa taloudellista haittaa organisaatiolle tai aiheuttaa toiminnan sivutuotteen.
- Yhtiön strategisen tilanteen seuranta säännöllisten analyysien pohjalta.
- Yrityksen strategisten yksiköiden rajaamisen tarkistaminen.
- Aiemmin määriteltyjen yrityksen määrittelevien periaatteiden noudattamisen valvonta.
Tämän tyyppisestä ohjauksesta voidaan erottaa seuraavat tehtävät:
- määrällisten ja laadullisten tavoitteiden määrittely;
- vastuu suunnittelusta;
- vaihtoehtoisten strategioiden järjestelmän kehittäminen;
- kriittisten pisteiden tunnistaminen sisäisessä ja ulkoisessa ympäristössä vaihtoehtoisten strategioiden järjestelmää varten;
- tunnistaa ja hallita organisaation heikkouksia;
- indikaattorijärjestelmän muodostaminen;
- poikkeamien ja niiden indikaattoreiden hallinta;
- motivaation hallinta oppilaitoksessa;
- taloudellisen potentiaalin hallinta.
Yrityksen operatiivinen kontrollointi eroaa strategisesta ohjauksesta siinä, että sen tarkoituksena on auttaa johtajia saavuttamaan tuloksia lyhyen aikavälin tavoitteista. On syytä huomata, että sen päätehtävänä on estää organisaation kriisi ja seurata suunnitellun toiminnan toteutusprosessia.
Jotta ymmärrät näiden kahden tyypin erityispiirteet, sinun tulee harkita alla olevaa taulukkoa.
| Merkkejä | Strateginen ohjaus | Toiminnanohjaus |
| Suuntautuminen | Sisäinen ympäristö Ulkoinen ympäristö | Kannattavuus Taloudellinen tehokkuus |
| Johdon taso | Strateginen (pitkäaikainen) | Taktinen ja toiminnallinen |
| Selviytymisolosuhteiden luominen Kriisin vastaisten toimenpiteiden toteuttaminen Menestyksellisen potentiaalin ylläpitäminen | Likviditeetin ja kannattavuuden varmistaminen |
|
| Päätehtävät | Määrällisten ja laadullisten tavoitteiden määrittely Vastuu suunnittelusta Vaihtoehtoisten strategioiden järjestelmän kehittäminen Kriittisten pisteiden määrittäminen sisäisessä ja ulkoisessa ympäristössä vaihtoehtoisten strategioiden järjestelmälle Organisaation heikkouksien tunnistaminen ja hallinta Kustannus-hyötyanalyysi | Metodologinen apu budjetin laatimisessa Etsi heikkoja kohtia taktista ohjausta varten Ohjattavien indikaattoreiden määrittäminen nykyisten tavoitteiden mukaisesti Suunniteltujen ja toteutuneiden indikaattoreiden vertailu Poikkeamien vaikutuksen määrittäminen nykyisten suunnitelmien toteuttamiseen Motivaatio |
Operatiivisen ja strategisen ohjauksen suhde
Nämä kaksi ohjaustyyppiä ovat olennainen osa toisiaan. Strategisen ohjauksen tärkein tehtävä on varmistaa tietyn yrityksen olemassaolo pitkällä tähtäimellä, ja operatiivisena ohjauksena on tiettyjen tuottosuunnitelmien meneillään oleva suunnittelu ja toteutus.
Näiden kahden tyypin välinen suhde voidaan esittää seuraavien sanojen muodossa:
- "oikean asian tekeminen" on strategista valvontaa;
- "oikein tekeminen" on toiminnassa.
Siten voidaan päätellä, että operatiivinen ohjaus on olennainen osa strategisen ohjauksen toteuttamista.
Palvelun toteutus ja organisointi
Jos yrityksen johtaja on päättänyt ottaa käyttöön valvontajärjestelmän, hänen on ensin tehtävä muutoksia organisaatiorakenteeseen ja luotava palvelu (osasto), jonka on oltava suoraan toimitusjohtajan tai toimitusjohtajan alainen. Valvontapalveluun voivat kuulua seuraavat asiantuntijat:
- palvelun johtaja;
- työpajojen valvoja-kuraattori (jaostot/osastot/osastot);
- johdon kirjanpidon asiantuntija;
- tietojärjestelmien asiantuntija.
Jos tuotantomäärät tai organisaation koko on pieni, voit yhdistää näiden alueiden toiminnot ja poistaa yhden aseman.
Työn asianmukaisen organisoinnin varmistamiseksi tällaista järjestelmää toteutettaessa jokaiselle asiantuntijalle tulee määrätä työnkuvat, joiden toimivuus määritetään yrityksen tarpeiden perusteella.
Jokaisen johtajan, erityisesti neuvostoliiton jälkeisillä alueilla sijaitsevien yritysten, on muistettava, että innovatiivisten johtamismenetelmien käyttöönotto voi aiheuttaa henkilöstön kritiikkiä ja joissakin tapauksissa täydellistä hylkäämistä. Siksi ennen kontrollointipalvelun käynnistämistä on tarpeen esitellä innovaatiot ja tuoda kaikkien työntekijöiden tietoon tämän rakenneyksikön tärkeimmät tehtävät, tavoitteet ja päätoiminnot.
On myös syytä huomioida, että tällaisen palvelun käyttöönotto tulee olla vaiheittainen ja sisältää valmisteluvaiheen, jossa selvitetään yrityksen tilaa, sitten itse toteutusta ja lopuksi tarvittaessa automatisointivaihetta.
Johtopäätös
Yleisesti ottaen kontrollointi heijastaa valtavaa määrää tieteellisiä talous- ja johtamistieteenaloja - johtamista, strategista suunnittelua, kybernetiikkaa, talousteoriaa ja niin edelleen. Tämän ansiosta ammattitaitoinen johtaja tai useiden asiantuntijoiden ryhmä, jolle on uskottu ohjaustoiminto, pystyy ratkaisemaan tuotanto-, talous- ja henkilöstöasioita ottaen huomioon tämän toiminnan monipuolisuuden ja moninaisuuden. Siksi vakiintuneen valvontajärjestelmän olemassaolo yrityksessä mahdollistaa ongelmien ratkaisemisen ja usein ennakoimisen, mikä puolestaan johtaa oikea-aikaiseen reagointiin ja erilaisten kustannusten ja vakavien taloudellisten menetysten minimoimiseen.
Kuinka organisoida controlling-palvelu yrityksessä ja valita optimaalinen malli controlling-palvelun järjestämiseen
Aleksei Medvedev,
INTALEV-konsernin konsultointiosaston johtaja
KUIN SE TAPAHTUU
Katsotaanpa ensin, missä muodossa valvontaa useimmiten esiintyy Ukrainan liiketoiminnassa nykyään. Kuvassa 1 on esitetty tyypillisimpien tapausten välinen suhde (kaavio perustuu havaintoihini ja projektikokemukseen).
Useimmissa yrityksissä Valvontapalvelua ei ole ollenkaan. Joitakin sen toimintoja on (budjetointi, talousanalyysi jne.), mutta emme puhu järjestelmästä. Monet ihmiset eivät tarvitse tällaista palvelua (ei toimintoja!) ollenkaan. Esimerkiksi jos yritys on pieni (10-20 työntekijää) ja omistaja on suoraan mukana operatiivisessa toiminnassa, hän suorittaa itse kaikki valvontatehtävät.
Toinen vaihtoehto on milloin ohjainta kutsutaan kuvitteeksiosakkeenomistajien tai omistajien yhteisö. He lopettavat osallistumisen operatiiviseen johtamiseen, mutta eivät halua jättää yritystä ilman valvontaa. Siksi he nimittävät läheisen henkilön (yleensä sukulaisen) "pitämään huolta yrityksestä". Useimmiten hänellä on suuret valtuudet, mutta hän ei ole vastuussa liiketoiminnan tehokkuudesta. Yhdessä yrityksessä, johon rakensimme kassanhallintapalvelun, kaikki maksut hyväksyttiin tällaisen valvojan toimesta. Hän saattoi hylätä minkä tahansa maksuhakemuksen, lykätä sitä tai alentaa summaa. Samalla vastuu tämän maksun mukaisten velvoitteiden noudattamatta jättämisestä jäi hakijalle (maksuhakemuksen vireillepanijalle). Tilannetta pahensi se, että tämä valvoja ei ollut rahoituksen tai talouden asiantuntija, hän toimi intuitiivisesti, toisinaan edes selittämättä tämän tai toisen päätöksen syitä. Kaiken kaikkiaan se vahingoitti vain liiketoimintaa.
Joissakin yhtiöissä Ohjaajaa kutsutaan rahastonhoitajaksi. Rahastonhoitajan päätehtävänä on valvoa rahan ja maksujen liikkumista (budjetin noudattaminen, oikea jakautuminen keskusliittovaltion piirissä jne.). Tämä työntekijä ei voi suorittaa valvontatehtäviä täysimääräisesti, hänellä on vain tiedot kassavirroista ja tuloista/kuluista. Hänellä ei ole esimerkiksi tietoa ei-taloudellisista indikaattoreista: asiakastyytyväisyys, tilausten toimitusajat, pyyntöihin vastaamisen nopeus, markkinatilanteen muutokset... Tässä tapauksessa rahastonhoitaja ottaa periaatteessa osan niihin liittyvistä valvontatehtävistä. rahaan ja kriittisten poikkeamien tunnistamisen yhteydessä raportoidaan johdolle. Sitä myös tapahtuu: työntekijä nimitettiin valvojaksi tai jopa perustettiin divisioona, mutta kukaan ei tiedä siitä. Johdon ohjeista kerätään tietoja, analysoidaan, laaditaan raportteja jne. Vaikeuksia syntyy alusta alkaen: osastoilla, joilla on tarvittava tieto, ei ole kiirettä jakaa sitä. Eikä tällaisiin tehtäviin uskotuilla työntekijöillä ole valtuuksia ottaa käyttöön uusia johtamisjärjestelmiä tai käynnistää muutoksia organisaatiossa. Tämä tilanne ei aiheuta vahinkoa vain, jos päätöksen käytettävissä olevien mahdollisuuksien optimaalisesta hyödyntämisestä (saatavien tietojen perusteella) tekee yrityksen johtaja - samalla kun valvovalla ryhmällä on vain lisähenkilöiden rooli, tiedon kerääminen. Ja lopuksi, harvinaisin tilanne on, kun yrityksellä on täysivaltainen valvontapalvelu . Tämä on pääsääntöisesti yritys, jossa on länsimaisia investointeja tai luotu länsimaisen mallin mukaan. Ukrainassa ei ole vielä paljon tällaisia esimerkkejä.
SYYT OHJAUSJÄRJESTELMÄN LUOMINEN YRITYKSESSÄ
Ohjausjärjestelmää luotaessa herää kysymys "miksi?" Emme käsittele yksityiskohtaisesti tavoitetta - "hallita liiketoimintaa, jotta he eivät varasta". Vaikka se on olennaista, se on vasta alkutaso ohjausjärjestelmän rakentamisessa. Maailmankäytännössä sen päätarkoituksena on auttaa johtajia tekemään päätöksiä, ehkäistä johdon virheet ajoissa, arvioida objektiivisesti yrityksen vahvuudet ja heikkoudet sekä tunnistaa mahdollisuudet ja riskit.
Mikä voi olla ohjauksen kohde? Vaihtoehtoja on monia, ja jokainen organisaatio valitsee itselleen tärkeän: strategian, tuotteiden ja palveluiden laadun, rahoituksen, teknologian... Hallinnan kohteiksi tulee kokonaisia johtamisen osa-alueita: logistiikka, henkilöstö, asiakkaat, markkinointi, toimittajat, investoinnit jne. Näiden kohteiden hallintaan on olemassa erilaisia työkaluja (metodologisia ja teknologisia): hallinta, kirjanpito ja verotus, budjetointi, taloudellinen ja taloudellinen analyysi, laadunhallintajärjestelmä, tiedonhallinta, toimitusketju, ERP-järjestelmät jne. Ja tärkein tehtävä Controlling on integroida kaikki nämä objektit ja tekniikat yhdeksi järjestelmäksi liikkeenjohtokonsoliin. Miksi täysimittaisen valvontapalvelun järjestämisessä yleensä syntyy vaikeuksia? Syitä voi olla useita.
|
OHJAUSPALVELUN RAKENTAMINEN VAIHEEET Jos päätös hallintapalvelun luomisesta on tehty, sinun on suoritettava seuraavat vaiheet:
|
- PÄTEVÄN HENKILÖSTÖN PUUTTE. Instituutioissamme ei ole sellaista erikoisalaa kuin "controller", ja edes kauppakorkeakouluissa tuskin löydät erityisiä ohjauskursseja. Suurimmat vaikeudet syntyvät, kun yritetään löytää "yleissotilas" valvontapalveluun. Tällaisten työntekijöiden perusvaatimusten lisäksi (talous- ja taloustiede sekä budjetointi, kyky työskennellä erilaisten tietojärjestelmien kanssa), kokemusta liiketoiminnasta ja ymmärrystä yrityksessä tapahtuvista prosesseista - kirjanpidosta markkinointiin, myyntiin ja tuotanto - ovat myös tärkeitä. Jos ainakin yksi komponentti tästä joukosta puuttuu, eli ei ole kokonaisvaltaista visiota liiketoiminnasta, niin rekisterinpitäjän päätökset ja suositukset ovat todennäköisesti pinnallisia tai liian paikallisia.
Kaikkien näiden vaikeuksien voittamiseksi tarvitset:- osaavasti suunnitella controlling-palvelu ja integroida se yritykseen;
- valita pätevä henkilöstö, muodostaa tiimi;
- toteuttaa kattava tietojärjestelmä.
UUDEN PALVELUN INTEGROINTI OLEMAAN RAKENTEEN ON VAIKEA. Yrityksillä on jo vakiintunut tiedon omistusmalli, osastojen välinen vuorovaikutus ja vallan hierarkia. Ja kaikki yritykset muuttaa niitä kohtaavat ihmisten jyrkkää vastustusta. Siksi talousosasto pelkää paljastaa lukuja, jotta se ei menetä valtaansa liiketoimintaan. IT-johtaja ei myöskään ole samaa mieltä siitä, että kenelläkään muulla kuin hänellä on laaja pääsy tietoon. Seurauksena on, että ajatus kontrolloinnista epäonnistuu.
TYÖKALUJA EI TARVITA. Controlling-palvelun täysimittaiseen toimintaan tarvitaan kattava tietojärjestelmä, joka sisältää johdon kirjanpidon, henkilöstöjohtamisen, strategiajohtamisen, CRM:n, operatiivisen kirjanpidon jne. Yrityksillä on yleensä useita eri tietojärjestelmiä. Jos kaikki jätetään näin, ohjauspalvelu ei tee muuta kuin etsii tietoa eri järjestelmistä, yrittää konsolidoida ja jäsentää sitä. Tämän seurauksena, kun tietty raportti tehdään, käy ilmi, että käyttäjä ei enää tarvitse sitä.
MALLIT OHJAUSPALVELUN RAKENTAMISTA VARTEN
Valvontapalvelun rakentamiseen on olemassa useita suunnitelmia. Ja jokaisessa yrityksessä, jokaisessa tilanteessa ja tavoitteessa, jotkut niistä ovat parempia kuin toiset. Katsotaanpa, kuinka valita optimaalinen järjestelmä juuri sinun tapauksellesi.
Ensimmäinen vaihtoehto on siis KOLEGIAALISEN ELIMEN LUOMINEN eri osastojen työntekijöiltä, jotka kokoontuvat säännöllisesti (kuva 2). Sen toiminnot ja tehtävät voivat muuttua riippuen siitä, mitä uusia projekteja yritys käynnistää tai mitä ongelmia sillä on. Tällaiseen ryhmään voi kuulua esimerkiksi myynti-, markkinointi- ja tuotantoosastojen päälliköitä. Heidän päätehtävänään on analysoida yrityksen kuukauden kehitystä (mihin taloudellisiin indikaattoreihin se päättyi, kuinka monta valitusta saatiin, mitä uudet kilpailijat tekivät markkinoilla, mitä markkinointitoimenpiteitä teimme jne.) ja kehittää ratkaisuja tilanteen parantamiseksi. . Tai toinen lähestymistapa: kerran kahdessa viikossa kokoontuu suunnittelu-, talous- ja laskentatoimen asiantuntijoista koostuva ryhmä tutkimaan ongelmia ja etsimään ratkaisuja analyyttisen työn alalla. Tällaisten kokousten muodolliset tulokset ovat yleensä pöytäkirjat tehtyjen päätösten kanssa. Tämä valvontapalvelun järjestämissuunnitelma sopii pienille yhden tyyppisille yrityksille, jotka eivät ole maantieteellisesti hajallaan ja jotka työllistävät enintään 50 henkilöä ja ovat ottaneet käyttöön KPI-järjestelmän ainakin yksinkertaistetussa muodossa. Se sopii myös vakaassa taloudellisessa ympäristössä toimiville organisaatioille, joiden liiketoiminta kulkee vakiintunutta polkua (tällaisia markkinoita on luultavasti vaikea löytää nyt). Mutta tämä lähestymistapa on varmasti tehoton suurissa, maantieteellisesti hajautetuissa yrityksissä, joilla on eri liiketoiminta-alueita. (Tämän ja muiden mallien haitat ja edut on lueteltu taulukossa 1.)
Taulukko 1. OHJAUSPALVELUN ORGANISAATIOMALLIT
|
Mallit |
Edut |
Vikoja |
|
Väliaikainen ryhmä eri osastojen edustajia |
|
Ei vastuuta määräajoista ja tuloksista |
|
Työ etenee hitaasti jäännösperiaatteen mukaan |
|
|
Matala tila, yksiköiden huomioimatta |
|
|
Ongelmia työn koordinoinnissa |
||
| Toimitusjohtajan tai hallintoneuvoston alainen |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Talousosaston osasto |
|
|
|
|
|
|
|
Tämän periaatteen mukaan organisoitu palvelu selviää helposti kontrollointijärjestelmän puitteissa ajoittain esiin tulevista tehtävistä. Jos esimerkiksi raaka-aineiden toimituksissa ilmenee ongelmia (ei ajoissa, huono laatu), sinun on päätettävä, mitä tehdä seuraavaksi toimittajan kanssa. Ostopalvelu ei voi tehdä tällaista päätöstä yksin, koska tämä prosessi liittyy tuotantoon, rahoitukseen ja myyntiin. Ryhmä listattujen osastojen edustajia kokoontuu, analysoi nykytilannetta, tunnistaa epäonnistumisten syyt, laatii toimintasuunnitelman ja suosituksia sen välttämiseksi jatkossa. Kun ongelma on ratkaistu, ohjausryhmän ei tarvitse toimia. Ja jos muita ongelmia ilmenee, ryhmä kokoontuu uudelleen.
Mutta väliaikainen valvontaryhmä ei selviä operatiivisen (päivittäisen) ja strategisen valvonnan tehtävistä. Analytiikan ja jatkuvan parantamisen prosesseja koskevan työn tulee olla systemaattista ja jatkuvaa, se vaatii vastuuta määräajoista ja tuloksista. Jos väliaikaisen ryhmän jäsenet asetetaan päivittäiseen valvontaan, tehokkuus heidän vastuullaan olevilla pääalueilla kärsii varmasti.
Ymmärtäen, että ryhmä suorittaa tehtävänsä määräajoin, ei järjestelmällisesti (itse asiassa jäännöspohjalta), on tarpeen optimoida sen työsuunnitelma mahdollisimman paljon.
Suosittelemme nimittämään yrityksen johtajaksi henkilön, jolla on suuret johtamisvaltuudet ja auktoriteetti. Tämän ansiosta ryhmän päätökset ja ehdotukset saavat korkeamman aseman. Ryhmään kannattaa myös nimetä määräyksistä vastaava henkilö. Hänen tehtäviinsä kuuluu paitsi raporttien (pöytäkirjojen) laatiminen, myös hyväksyttyjen päätösten täytäntöönpanon seuranta. Toisin sanoen hän on vastuussa kaikista organisatorisista toimenpiteistä - ryhmän kokoontumishetkestä sen tekemän päätöksen täytäntöönpanoon.
Toinen vaihtoehto - ERILLISEN OHJAUSPALVELUN LUOMINEN, joka raportoi toimitusjohtajalle tai hallintoneuvostolle. Tätä mallia (kuva 3) käytetään länsimaisen liiketoimintamallin mukaan luoduissa organisaatioissa. Se toimii hyvin suurissa yrityksissä (3-5 tuhatta työntekijää), jotka eivät ole kahden tai kolmen ihmisen omistuksessa, vaan osakkeenomistajien joukossa. Se sopii myös yrityksille, joilla on divisioonainen organisaatiorakenne. Tässä tapauksessa valvojat ovat kuin ulkopuolisia tarkastajia, mutta he työskentelevät vakituisesti, heillä on merkittävät oikeudet ja he ovat henkilöstössä. Pienillä yksityisillä yrityksillä tuskin on järkeä muodostaa valvontapalvelua tämän mallin mukaisesti. Luomisen ja ylläpidon kustannukset voivat olla huomattavasti suuremmat kuin sen työn vaikutus.
Strategisen ja operatiivisen valvonnan tehtävistä selviää hyvin erillinen osasto. Hän toimii myös välittäjänä yhtiön ja sen osakkeenomistajien välillä. Se näyttää toimivan kahdella leirillä. Toisaalta se varmistaa liiketoiminnan systemaattisen kehittämisen, johtaa jatkuvan parantamisen prosessia, seuraa jatkuvasti sen kuntoa (esimerkiksi KPI-indikaattoreiden avulla), arvioi ulkoisen ympäristön riskejä ja mahdollisuuksia, tarjoaa uusia johtamistekniikoita ja auttaa. toteuttaa niitä. Toisaalta jokaisessa päätöksessä huomioidaan monella tapaa omistajien (osakkeenomistajien) edut, he ovat asiakkaita, jotka tilaavat tämän palvelun. Tässä tapauksessa valvontapalvelun edustajat "astuvat" melkein mihin tahansa yritysprosessiin. Aluksi tämä voi aiheuttaa vastustusta osastonjohtajilta (ja työntekijöiltä). Kiinnitä siis erityistä huomiota palvelun luomisprosessiin: nosta se esiin erillisenä projektina yrityksessä, ota sen rakentamiseen ja mukauttamiseen mukaan keskeiset sidosryhmät (etenkin ne, jotka mahdollisesti voivat olla oppositiossa), kirjoita työmääräykset, valtuudet, tehtävät jne. On tärkeää, että tämän palvelun päätökset ja toimet eivät ole muodollisuus, vaan todella auttavat työntekijöiden ja koko yrityksen työtä.
Jos luot ohjauspalvelun tällä mallilla, voit lisäksi sisällyttää seuraavat jaot:
Automaatioosasto. Meiltä kysytään usein, kenelle kehitysosaston (ei IT-osaston) tulisi raportoida. Toiminnallisesti hän on lähempänä IT-johtajaa, joka on enemmän mukana tietoturva-asioissa, laitteistotoimituksissa jne. Samaan aikaan suurin osa tietojärjestelmän viimeistelytehtävistä tulee talousosastolta, kirjanpidosta, eli teoriassa kehityspalvelun tulisi olla talousjohtajan alaisia Mutta talousjohtajalla on hieman erilaiset tehtävät kuin kehitysosaston ohjaaminen. Siksi kun yhtiöllä on controlling-palvelu, kehitysosasto sopii harmonisesti siihen.
Liiketoimintaprosessien optimointiosasto. Yhä useammin tällaisia toimialoja tai yksittäisiä työntekijöitä tulee yrityksiin. Ja pääsääntöisesti johto ei tiedä, minne ne "kiinnitetään" organisaatiorakenteessa - joko hallinnon, henkilöstöosaston tai kehitysosaston kanssa. Yksi ohjauksen toiminnoista on prosessien optimointi, joten on loogista sisällyttää tämänniminen osasto tähän palveluun.
Sisäisen tarkastuksen osasto. Sen sisällyttäminen määräysvalvontapalveluun on myös loogista, sillä se suorittaa samanlaista tehtävää - edustaa osakkeenomistajien etuja.
Kolmas malli olettaa VALVONTAPALVELUN EROTTELU TALOUDELLINEN OSASTO(Kuva 4). Tämä on menestynein järjestelmä useimmille ukrainalaisille yrityksille. Tällainen palvelu käsittelee valvontatehtäviä ei sattumanvaraisesti, vaan velvoittamalla. Tässä tapauksessa ei ole tarvetta ylläpitää ja sisällyttää organisaatiorakenteeseen erillistä osastoa. Tämä lähestymistapa on tehokkain, jos yrityksessä on otettu käyttöön strateginen johtaminen - 2-3 vuoden tavoitteet on kehitetty, strategisia ja taktisia KPI:itä seurataan. Ilman valvontajärjestelmää on vaikea arvioida tavoitteiden saavuttamista ja tehdä suunnitelmiin muutoksia nopeasti. Tämä järjestelmä on tehokas myös vertikaalisesti integroituneissa yrityksissä. Yhdellä asiakkaallamme controlling-palvelu on järjestetty juuri näin - hänen liiketoimintaansa kuuluu yhden lopputuotteen tuotanto, logistiikka, jakelu ja vähittäismyynti. Ja vaikka toiminnan laajuus ei ole kovin suuri, on perustettu rahastoyhtiö. Sen talousosastolla controlling-toiminnot on keskitetty kaikilla osa-alueilla. Näin voit asettaa tavoitteita ja seurata indikaattoreita, jotka keskittyvät koko yrityksen (eikä sen yksittäisten osien) suorituskykyyn.
Jos controlling-osasto muodostetaan rakenteellisesti olemassa olevan divisioonan pohjalle, on parasta käyttää perustana budjetointi-, suunnittelu- tai taloussuunnitteluosastoa. Jos päätät ottaa toisen osaston perustaksi, varaudu taloussuunnitteluosaston vastustukseen, sillä otat pois osan sen toiminnoista. Controlling-osastolla tulisi tällaisessa mallissa olla 2-3 työntekijää (ei korvata taloustieteilijöitä controllereilla, vaan mieluummin henkilöstöä).
Talousosaston rakenteessa oleva valvontaosasto suorittaa seuraavat toiminnot (laajennettu):
- Operatiivisen tiedon keräämisjärjestelmän luominen ja ohjaus.
- Laadukkaiden analyyttisten raporttien laatiminen vaaditulla tarkkuudella.
- Hintasuositusten laatiminen.
- Dokumenttien kulkujärjestelmän parantaminen.
- Olemassa olevien automaatiojärjestelmien arviointi, yksittäisten alueiden automatisoinnin toteutettavuus, automaatiotehtävien asettaminen.
- Tulojen, kustannusten ja voittojen ennustaminen kontrollointitekniikoilla.
- Metodologinen tuki investointihankkeiden taloudelliseen analysointiin ja arviointiin.
- Johdon päätösten taloudellinen tarkastelu.
- Suora osallistuminen yrityksen strategian kehittämiseen ja toteuttamiseen.
Talousosaston, johon myös controlling-palvelu kuuluu, korkean aseman ansiosta sen työntekijöillä on mahdollisuus vaikuttaa yhtiön strategisiin päätöksiin. He eivät pelkää tarjota alkuperäisiä ideoita ja askeleita.
Mutta tämä valvontapalvelun järjestämismalli ei sovellu yrityksille, joiden omistajat eivät luota rahoituspalveluunsa. Loppujen lopuksi tehtävien asettaminen ja johtopäätökset menevät talousosaston suodattimen läpi. Siksi yksi keskeisistä ehdoista tässä on omistajien luottamus.
Nykyaikainen controllingin organisointikäytäntö on luonut useita tapoja luoda erityisiä controlling-palveluita tai delegoida controlling-toimintoja olemassa oleville yrityksen johtamispalveluille. Pääsääntöisesti operatiiviset ja strategiset controlling-palvelut on jaettu organisaation itsenäisiin osastoihin. Tällä erottelulla on tarpeen varmistaa operatiivisten ja strategisten valvontapalvelujen toiminnan koordinointi ja koordinointi suoritettavien toimintojen metodologisen yhtenäisyyden saavuttamiseksi. Edistyneemmät valvontapalvelun järjestämisen muodot ovat tyypillisiä suuryrityksille.
Valvontapalvelun rakenteessa on kaikista valvonta-alan toiminnoista vastaava virkamies - päävastuullinen valvoja. Jos organisaatiolla ei ole erityisesti luotua valvontapalvelua, päävalvojan tehtäviä hoitaa koko yrityksen johtaja, yksi tai useampi rakenneosaston johtaja. Pienissä ja keskisuurissa yrityksissä ei useinkaan ole objektiivisia edellytyksiä sille, että valvontajärjestelmä voidaan toteuttaa täysimääräisesti sen organisaation kaikkia periaatteita noudattaen. Näissä tapauksissa pääkontrollerin tehtävät on osoitettu ylimmille esimiehille tai johdon kirjanpidosta ja taloushallinnosta vastaaville. Samalla ohjaustoiminnot rajoittuvat usein johtamistoiminnan eri osa-alueiden koordinointiongelmien ratkaisemiseen. Eri maissa on erilaiset perinteet päävalvojan nimittämisessä. Päävastuullinen valvoja voi olla esimerkiksi kirjanpito-, suunnittelu- ja ennusteosaston, tieto- ja laskentaosaston, tilastoosaston ja muiden yrityksen talouspalveluiden alainen.
Olennainen edellytys kontrolloinnin tehostamiselle venäläisissä liikeyrityksissä on tieteellisen ja metodologisen kehityksen valmistelu, joka määrittelee vakiomallin controllerin työtehtävistä. Tällainen perusasiakirja on jo olemassa. Tämä on versio valvojatehtävästä, jonka International Group of Controlling on kehittänyt ja hyväksynyt syyskuussa 2002. Tässä asiakirjassa todetaan, että controllerit organisoivat ja tukevat tavoitteiden asettamisen, suunnittelun ja yrityksen johtamisen prosessia. Rekisterinpitäjä kuuluu siten yrityksen tavoitteiden saavuttamisesta vastaavien virkamiesten ryhmään. Ohjaimet suorittavat tämän tehtävän ratkaisemalla seuraavat tehtävät:
¦ tuotannon tuloksia, taloudellista tilaa ja yrityksen strategioita koskevien tietojen läpinäkyvyyden varmistaminen;
¦ yksityisten tavoitteiden ja yksityisten suunnitelmien koordinointi, jotka ovat osa yrityksen yhtenäistä strategiasuunnitelmaa;
¦ vastuualueiden muodostaminen päätöksentekoon osallistuville työntekijöille; Näin varmistetaan strategisten tavoitteiden toteuttamisen tehokkuus;
¦ organisatorisen ja metodologisen perustan tarjoaminen taloudellisen seurannan ongelmien ratkaisemiseksi ja muiden toimintojen tarjoaminen perustietojen keräämiseen;
¦ innovatiivisten ratkaisujen tukeminen ja kannustaminen yrityksen johtamisen keskeisillä alueilla, mukaan lukien prosessilähestymistavan kannustaminen johtamiseen (kyky "yltyä" tietyn yksityisen toiminnon ulkopuolelle).
Controlling-toimintojen toteuttamisen tarve tunnetaan eniten suurissa yrityksissä, jotka edustavat monimutkaista talousjärjestelmää, joka vaatii kehittyneempiä johtamistyökaluja. Controller-toiminnon erityispiirre on se, että se keskittyy suunnittelu-, ohjaus- ja tietotukijärjestelmän "asettamiseen" yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi. Suurilla yrityksillä on tarvittavat resurssit luoda controlling-palveluita erikoistuneena rakenneyksikkönä organisaation johtamisjärjestelmään. Niitä muodostettaessa on tärkeää noudattaa useita periaatteita ja sääntöjä:
¦ valvontapalvelun liian monimutkaista organisaatiorakennetta tulisi välttää;
¦ on tärkeää valita tietylle yritykselle sopivin valvontapalvelun organisaatiotyyppi (keskitetty, hajautettu);
¦ riippumatta siitä, miten valvontapalvelu on organisoitu, on tärkeää kannustaa valvojien työskentelyyn riippumattomuutta ja aloitteellisuutta;
¦ valvontapalvelun on oltava suoraan yrityksen omistajan ja (tai) johtajan alainen;
¦ valvontayksikölle on annettava virallisesti oikeus saada kaikki työn kannalta tarpeelliset taloudelliset tiedot ja kommentit yrityksen kaikilta yksiköiltä ja kaikilta viranomaisilta;
¦ määräysvaltapalvelulle on annettava yrityksen itsenäisen, riippumattoman osaston asema.
Tyypillisimpiä tapoja järjestää valvontapalvelu on keskitetty ja hajautettu suunnitelma sen rakentamiseksi. Keskitetyssä valvontapalvelussa sitä johtaa pääkontrolleri, joka on suoraan yrityksen johdon alainen. Controlling-palvelun hajautetun mallin avulla osa controlling-palvelun toiminnoista siirtyy yrityksen muille osastoille. Keskeiset controlling-toiminnot sellaisilla aloilla kuin markkinointi, logistiikka, ulkomaan taloussuhteet, resurssit jne. jäävät pääkontrollerin alaisiksi.
Venäläiselle liiketoiminnalle controlling-palvelun luominen on uusi suunta yritysjohtamisen organisoinnissa. Kaikista ilmeisistä valvonnan näkymistä huolimatta sen käyttöönotto venäläisten yritysten käytännössä tapahtuu hitaasti, mikä johtuu useista objektiivisista ja subjektiivisista syistä:
¦ psykologisen tekijän vaikutuksella, joka ilmenee inertiassa ja päättämättömyydessä hallittaessa uusia yrityksen johtamismenetelmiä, on negatiivinen vaikutus;
¦ valvonnan alan korkeasti koulutettujen asiantuntijoiden pulalla on merkittävä rooli;
¦ usein organisaatioiden johtajilla ei ole tietoa kontrolloinnin eduista ja sisällöstä;
¦ ohjauksen mahdollisia kykyjä ei voida realisoida riittävästi olosuhteissa, joissa yritysjohto on pääsääntöisesti suuntautunut lyhyen aikavälin toiminnan suunnitteluun, mikä liittyy Venäjän yleisen tilanteen epävakauteen;
¦ monilla yrityksillä ei ole riittäviä aineellisia, työvoima- ja taloudellisia resursseja valvontapalvelun järjestämiseen;
¦ valvonnan alalla ei ole riittävästi tieteellistä ja metodologista kehitystä ja käytännön suosituksia, ei ole olemassa vakiomallia valvonnan järjestämiseksi yrityksessä.
Listatuista vaikeuksista ja ongelmista huolimatta on olemassa objektiivinen mahdollisuus ja tarve kontrolloinnin käytännön levittämiseen liikkeenjohdon alalla. Tärkein argumentti tämän puolesta voi olla valvontapalvelun tuoma merkittävä taloudellinen vaikutus. Sellaiset tekijät kuin strategisen ja operatiivisen valvonnan huippujohtajille suunnattujen metodologisten kehityssuuntien julkaiseminen, tieteenalan "controlling" sisällyttäminen talousyliopistojen opetussuunnitelmiin, tuki ajatukselle ohjauksen hallitsemisesta johtamisen työkaluna tasolla. taloudellisten suhteiden valtion sääntelyllä voi olla tietty rooli liiketoiminnan alan valvontamenetelmien kehittämisessä. Tärkeää on myös määritellä valvontapalvelulle yhtenäiset säännöt ja kehittää vakiomalli controller-asiantuntijasta. Controllingin johtavien ulkomaisten asiantuntijoiden määritelmän mukaan controller on asiantuntija, joka toteuttaa kontrolloinnin toimintoja ja tehtäviä yrityksessä ja kykenee luovaan analyyttiseen työhön. Elmar Mayerin määrittelemä controlleri on se, joka oppii muita enemmän, osaa, tietää, ajattelee systemaattisesti ja toimii sopusoinnussa ympäristön kanssa, keskittyen tavoitteisiin ja tulevaisuuteen voidakseen johtaa yritystä menestyksekkäästi.
Ammattimaisen controllerin tulee olla johtamisen alan korkealuokkainen asiantuntija. Tämän mukaisesti ohjaimelle asetetaan seuraavat vaatimukset:
- 1) taloustieteen ja johtamisen alan ammatilliset kyvyt ja tiedot (esimerkiksi suunnittelumenetelmien ja -työkalujen hallinta, kyky tehdä kokonaisvaltaista taloudellista analyysiä, kyky työskennellä tiedon kanssa jne.);
- 2) ohjausmenetelmien ja -tekniikoiden tuntemus;
- 3) kyvyt ja kiinnostus luovaan toimintaan;
- 4) "organisaatiokäyttäytymisen" perusteiden hallinta;
- 5) motivaatio työskennellä kontrolloinnin alalla.
Johdanto……………………………………………………………………………………………3
Luku 1. Controlling-palvelu yrityksessä………………………………………5
1.1. Controlling-palvelun luominen yritykseen……………………….…..5
1.2. Valvontapalvelun rakenne ja kokoonpano…………………………………….8
1.3. Rekisterinpitäjä, sen tehtävät ja vastuut………………………………….12
1.4. Taloudellisten laskelmien tietopalvelun organisaatiomalli ohjaintoimintojen toteutuksessa………………….…..14
Johtopäätös……………………………………………………………………………………..20
Lista viitteistä………………………………………………………………………………………………………………
Johdanto
Tämä aihe on varsin tärkeä, koska venäläisten yritysten nykyaikaisen kehityksen piirteille eri aloilla on ominaista se, että dynaamisesti muuttuvasta ympäristöstä tulee jatkuva uusien mahdollisuuksien ja vaarojen lähde, ja siksi johtajat tekevät johtamispäätöksiä korkean tason olosuhteissa. epävarmuusaste sekä rajoitettu toimintavapaus, mikä johtaa johtamistoiminnan tehokkuuden heikkenemiseen. Hyödykevalmistajan onnistuneen toiminnan ja asteittaisen kehityksen kannalta on erityisen tärkeää ottaa johtamiskäytäntöön ohjaus ja siihen liittyvät metodologiset työkalut, jotka auttaisivat muuttamaan olemassa olevaa johtamisjärjestelmää siten, että ilmiöitä voidaan nopeasti torjua. jotka uhkaavat yrityksen olemassaoloa ja reagoivat nopeasti ulkoisen ympäristön tarjoamiin uusiin myönteisiin mahdollisuuksiin.
Huolimatta siitä, että controlling-ilmiöllä on pitkä historia maailmanlaajuisessa johtamiskäytännössä, kontrollointi ei ole maassamme tällä hetkellä yleistä, koska monet teoreettiset ja soveltavat kysymykset ovat puutteellisia.
Samaan aikaan korkea epävakaus, hyperkilpailu ja teollisuusyritysten ongelmien monimutkaisuus Venäjän talousjärjestelmässä lisäävät valvonnan merkitystä, minkä ansiosta virheet voidaan eliminoida, virhearvioinnit ja epäsuotuisat poikkeamat mahdollisimman laajasti sekä hyödyketuottajien nykyisyydessä että tulevaisuudessa. Tässä mielessä erityisen tärkeä tutkimus on kotimaisten yritysten ohjauksen teoreettisen ja metodologisen perustan parantamiseen sekä organisatoristen ja metodologisten perustajen kehittämiseen.
Luku 1. Controlling-palvelu yrityksessä
Controlling-palvelun luominen yrityksessä
Koska valvontajärjestelmän päätehtävänä on analysoida tietoa, voidaan sanoa, että tämän työn suorittamisen pääresurssi ovat ihmiset (tietyn organisaation työntekijät). Kyllä, se on organisaation työntekijöitä, sillä heidän on oltava jatkuvasti yrityksessä, tiedettävä tilanne, jossa organisaatio tietyllä hetkellä on, otettava säännöllisesti vastaan ja analysoitava kaikki heille tuleva tieto.
Ohjauspalvelun työn organisoimiseksi tarvitaan siis analyytikoita (asiantuntijoita), jotka tutkivat ennen kaikkea johtamisjärjestelmän osajärjestelmien horisontaalisia yhteyksiä ja johtamisjärjestelmän osajärjestelmien ja elementtien välisiä vertikaalisia yhteyksiä. Tai pikemminkin tutkia niiden välistä tiedonkulkua.
Jotta valvontapalvelu toimisi tehokkaasti, on välttämätöntä, että kaikki tiedot välitetään valvontapalvelulle;
Controlling-palvelu sisältyy kirjanpito-, talous- ja taloussuunnitteluosaston ohella yrityksen rahoitus- ja talouspalveluihin. Koska controllingin päätehtävä yrityksessä on kustannusten ja voittojen analysointi ja hallinta, controlling-palvelun on kyettävä hankkimaan kaikki tarvitsemansa tiedot ja muuntaa ne suosituksiin yrityksen ylimmän johdon johtamispäätösten tekemiseksi.
Ohjauspalvelua luotaessa yritykseen tulee ottaa huomioon seuraavat perusvaatimukset:
1. Controlling-palvelun on voitava saada tarvitsemansa tiedot kirjanpito-, talous-, taloussuunnittelu-, myynti- ja logistiikkapalvelusta;
2. Valvontapalvelulla tulee olla mahdollisuus ja valtuudet järjestää muiden taloudellisten palvelujen avulla analysointia ja päätelmiä varten tarvittavan, mutta olemassa oleviin rahoitus- ja talouspalveluasiakirjoihin sisältymättömien lisätietojen kerääminen;
3. Valvontapalvelun on kyettävä toteuttamaan jatkuvasti uusia menettelytapoja analyyttisten tietojen keräämiseksi. Kysymys korvausten maksamisesta muiden yksiköiden työntekijöille lisääntyneestä työmäärästä tulisi päättää johtajien, joille valvontapalvelun tiedot on tarkoitettu;
4. Controlling-palvelun on kyettävä saattamaan tiedot nopeasti yrityksen ylimmän johdon tietoon;
5. Valvontapalvelun on oltava riippumaton yhdestä tai toisesta rahoitus- ja talouspalvelusta. Controlling-palvelun organisaatiolle tai rakenteelle ei ole vakiomallia. Kaikki riippuu yrityksen organisaatiorakenteesta, toiminnan tyypistä (työ, palvelut) jne. Mutta tärkein asia, josta valvontapalvelun organisaatio ja rakenne riippuu, on johtajan halu, eli mitä johtaja haluaa saada valvontapalvelun työstä, minkä paikan hän antaa tälle palvelulle yrityksessä .
Valvontapalvelu voi koostua kahdesta, kolmesta henkilöstä, kymmenestä, kahdestakymmenestä tai se voi olla erillisiä itsenäisiä palveluita, jotka toimivat toisistaan riippumatta, mutta ovat päävalvontapalvelun (pääkontrolleri) alaisia. Harkitse näitä vaihtoehtoja.
Jos yritys ei ole osa yritystä, valvontapalvelun järjestäminen voi alkaa houkuttelemalla työhön 3-4 korkeasti koulutettua henkilöä, jotka suorittavat analyyttisen palvelun roolin ja tarjoavat johtajat (talousjohtaja, kaupallinen johtaja) operatiivisilla tiedoilla yrityksen kustannusten tilasta, koota analyyttisiä raportteja, ennustaa yrityksen taloudellisen ja taloudellisen tilanteen indikaattoreita, laskea kustannuksiin ja voittoihin liittyvien johdon päätösten taloudellista tehokkuutta, laatia suunnittelumenetelmiä taloussuunnitteluosastolla.
Tällöin ohjauspalvelua voidaan laajentaa ja siten lisätä sen vaikutusvaltaa esimerkiksi osoittamalla jokaiseen konepajaan (osastoon, tiimiin) oma ohjain, joka seuraa ja analysoi todellisten toimintaparametrien (ensisijaisesti kustannusten) poikkeamia suunnitelluista. Tällainen valvontapalvelun organisaatio on olemassa monissa suurissa eurooppalaisissa teollisuusyrityksissä, esimerkiksi Fiat-konsernissa Italiassa.
Mitä tulee controlling-palvelun järjestämiseen yhtiössä (holding), jokaiseen yritykseen on muodostettava controlling-osasto. Lisäksi näitä palveluita hallinnoidaan emoyhtiöstä (johto-)yhtiöstä.
On siis selvää, että valvontapalvelulla on oltava pääsy kaikkiin tietoihin aina johtamisjärjestelmän elementtejä myöten. Siksi tällä palvelulla on oltava arvokas paikka yrityksen organisaatiorakenteessa, jotta se voi saada tietoa. Lisäksi controlling-palvelun antamat tiedot ovat tarpeen vain johtajan (talous-, kaupallinen johtaja) operatiivisten johtamispäätösten tekemiseksi.
Siksi valvontaosaston tulisi saada korkea asema ja riippumattomuus muista rahoitus- ja talouspalveluista. Ja siksi on parasta alistaa tämä palvelu suoraan yrityksen johtajalle tai taloudelliselle (kaupalliselle) johtajalle. Ja tässä tapauksessa valvontaosasto seisoo samalla tasolla talousosaston, talousosaston, myyntiosaston, ostoosaston, kirjanpito- ja muiden osastojen kanssa. Lisäksi valvontapalvelu on asetettu jossain määrin etuoikeutettuun asemaan, sillä varatalousjohtajan (CFO) määräyksestä muut palvelut sitoutuvat toimittamaan valvontapalvelulle kaikki tarvittavat tiedot.
Viime vuosina kontrollointi on noussut erityiselle sijalle kustannushallintakonseptien joukossa teollistuneiden länsimaiden yrityksissä. Tämän vahvistaa kasvava määrä julkaisuja, jotka on omistettu hallintaongelmien tutkimiseen ja antavat sille erittäin tärkeän merkityksen nykyaikaisen yrityksen johtamisjärjestelmässä. On kuitenkin huomattava, että toistaiseksi ei ole olemassa yksiselitteistä, yleisesti hyväksyttyä tulkintaa kontrolloinnin käsitteestä.
Useissa tutkimuksissa valvontaa pidetään liiketoiminnan ja voitonhallintajärjestelmänä, jossa erotetaan kaksi päätoimintoa: valvonta ja. Tämä heijastui saksalaisen tutkijan D. Hahnin työhön.
Useissa teoksissa on levinnyt käsite controlling, jossa sen päätehtävänä on johtamisjärjestelmän koordinointi kokonaisuutena, jotta varmistetaan kohdennetut toimet. Samaan aikaan lännen teollisuusmaissa on tähän mennessä muotoutunut kolme pääkonseptia kontrolloinnista sen toiminnallisen tarkoituksen ja institutionaalisen suunnittelun vuoksi:
Controlling keskittyen kirjanpitojärjestelmään;
Tietoihin suuntautunut ohjaus;
Controlling keskittyen yrityksen toiminnan koordinointiin.
Kirjanpitojärjestelmään keskittyvän controllingin käsite liittyy tietotavoitteiden toteuttamiseen kirjanpitotietojen käytön kautta yrityksessä. Pääpaino on kustannusindikaattoreissa. Kyse on pääasiassa voiton varmistamisesta.
Toisin sanoen kyseessä oleva määräysvaltakonsepti voidaan luonnehtia voittoa tavoittelevaksi. Se on kuitenkin rajoitettu jossain määrin, koska se perustuu vain kirjanpitotietoihin. Tästä johtuen kirjanpitotietoihin keskittyvä controlling-konsepti vastaa pääosin yrityksen operatiivisen toiminnan tarpeita ja vain osittain sen kehittämisen strategisia tavoitteita.
Tietolähtöisen valvonnan käsite ei sisällä vain kirjanpitotietojen (kvantitatiivisen tiedon) käyttöä, vaan myös laadullista tietoa, joka liittyy suoraan yrityksen taloudelliseen toimintaan. Tämän käsitteen mukaan controllingin päätehtäväksi tulee tietotuki yrityksen johdon tekemille johdon päätöksille. Sen tulee tukea sisäistä johtamisprosessia tiedon kohdistetulla valinnalla ja käsittelyllä. Tämä valvontakonsepti mahdollistaa monenlaisten tietotehtävien sisällyttämisen yrityksen johtamisrakenteeseen. Tämän ongelman ratkaiseminen käytännössä on kuitenkin melko vaikeaa.
Koordinaatiolähtöisen ohjauksen käsite perustuu ensisijaisesti ohjausjärjestelmän ja toteutusjärjestelmän eroon. Tämän käsitteen mukaan johtamispäätösten toimeenpanon ensisijainen koordinointi on johtamisjärjestelmän itsensä tehtävä ja toissijainen koordinointi johtamisjärjestelmän sisällä liittyy kontrollointiin.
Lisäksi koordinointitehtävät tämän valvontakonseptin puitteissa on jaettu kahteen tasoon:
Suuntautuminen suunnitteluun ja valvontaan;
Keskity johtamisjärjestelmään kokonaisuutena.
Samaan aikaan useimmat ulkomaiset ja kotimaiset tutkimukset ovat yhtä mieltä siitä, että controlling on uusi yritysjohtamisen käsite, joka perustuu haluun varmistaa sen onnistunut toiminta pitkällä aikavälillä. Tämä voidaan saavuttaa seuraavilla tavoilla:
Yrityksen strategisten kehitystavoitteiden järjestelmän mukauttaminen jatkuvasti muuttuviin ympäristöolosuhteisiin;
Tietotukijärjestelmän muodostaminen yrityksen strategisen suunnittelun ja johtamisen prosessia varten;
Yrityksen toimintasuunnitelmien koordinointi sen kehittämisen strategisen suunnitelman kanssa;
Yrityksen strategisen kehittämissuunnitelman toteuttamisprosessin seurantajärjestelmän muodostaminen ja sen sisällön mukauttaminen;
Yritysjohdon organisaatiorakenteen joustavuus, jotta voidaan lisätä sen kykyä reagoida nopeasti jatkuvasti muuttuviin ympäristöolosuhteisiin.
Kuten useimmat ulkomaiset ja kotimaiset tutkijat uskovat, pääasiallisena syynä kontrolloinnin syntymiseen voidaan kutsua tarvetta järjestelmän integroida kaikki johtamisprosessin osa-alueet yrityksen sisällä. Tältä osin controllingin tarkoituksena on tarjota metodologinen ja organisatorinen perusta yrityksen johtamistoiminnan päätoimintojen (analyysi, ennustaminen, suunnittelu, kirjanpito, valvonta) tukemiseksi.
Ohjauksen päätehtävät on esitetty kuvassa. 10.1.
Controlling keskittyy siis tukemaan johtamispäätösten tekoa yrityksessä. Se on suunniteltu mukauttamaan yrityksen perinteinen kirjanpito- ja valvontajärjestelmä sen johdon nykyaikaisiin tarpeisiin, eli valvontatoimintoihin tulisi kuulua systeemisten johtamistietojen luominen, käsittely, todentaminen ja esittäminen.
Yleisesti ottaen controllingin toiminnot määräytyvät suoraan yrityksen sisällä tietyntyyppisten johtamistoimintojen perusteella, jotka varmistavat yritykselle asetettujen kehitystavoitteiden saavuttamisen, mukaan lukien strategiset. Ohjauksen päätoiminnot on koottu taulukkoon. 10.1.
Tästä johtuen useimpien ulkomaisten ja kotimaisten tutkijoiden mielestä nykyaikaisen kontrolloinnin käsitteen tulisi keskittyä yrityksen johtamisjärjestelmään kokonaisuutena. Sen tulee koordinoida suunnittelun, valvonnan ja tietotukialajärjestelmiä.
Riisi. 10.1. Controllingin päätehtävät yrityksessä
Taulukko 10.1
Controllingin päätoiminnot yrityksessä
| Ohjaustoiminnot | |
| Kirjanpito | Yrityksen sisäisen kirjanpitojärjestelmän perustelu, kehittäminen ja ylläpito; Yhdistetään kriteerit ja menetelmät sekä yrityksen kokonaisuuden että yksittäisten rakennetoimialojen toiminnan arvioimiseksi |
| Suunnittelu | Tietotuen tarjoaminen strategista ja operatiivista suunnittelua varten yrityksen sisällä; Tietojenvaihtoprosessin koordinointi yrityksen johtamisprosessissa; Yrityksen strategisten ja operatiivisten suunnittelujärjestelmien sisällön ja rakenteen parantaminen; Yrityksen strategisten ja nykyisten kehityssuunnitelmien koordinointi ja koordinointi; Metodologisten lähestymistapojen kehittäminen ja myöhempi mukauttaminen yrityksen kehitettyjen strategisten ja nykyisten kehityssuunnitelmien luotettavuuden ja realistisuuden arvioimiseksi |
| Ohjaus | Strategisten ja nykyisten suunnitelmien indikaattoreiden (parametrien) perustelu ja valinta, sisällöltään ja ajallisesti valvottu; |
| Suunniteltujen ja todellisten arvojen vertailu yrityksen strategisen kehittämissuunnitelman tavoitteiden saavuttamisasteen arvioimiseksi; Ja strategisen suunnitelman parametreistä ilmenevien poikkeamien arviointi, todellisten indikaattoreiden poikkeamien syyt suunnitelluista, ehdotusten laatiminen tällaisten poikkeamien estämiseksi |
|
| Tietoa ja analyyttistä tukea | Tietotuen sisällön ja rakenteen kehittäminen yrityksen strategisen kehittämissuunnitelman toteuttamisprosessin seuraamiseksi; Tietovirtojen, median ja viestintäkanavien standardointi yrityksen sisällä; Tietojen tarjoaminen, joiden avulla voidaan seurata yritysten kehittämissuunnitelmien toteuttamisen edistymistä; Yrityskehityssuunnitelmien toteutusasteen arvioinnissa käytettävien merkittävimpien indikaattorien (parametrien) kerääminen ja systematisointi; Yrityksen sisäisten suunnittelu-, valvonta- ja johtamispäätösten perustelu ja kehittäminen; Ohjauksen tietotuen tehokkaan toiminnan varmistaminen |
| Lisäominaisuudet | Kerää, systematisoi ja analysoi tietoa yrityksen ulkoisen ympäristön tilasta; Vertailevan arvioinnin tekeminen yrityksen suorituskyvystä verrattuna sen kilpailijoihin; Laskelmien tekeminen yrityksen sisällä toteutettujen investointiprojektien tehokkuuden arvioimiseksi |
Controlling-toimintojen toteutusaste yrityksissä riippuu pääasiassa seuraavista tekijöistä:
yrityksen sosiaalinen ja taloudellinen tilanne;
Yrityksen johdon ymmärtäminen controllingin toteuttamisen tärkeydestä ja hyödyllisyydestä;
Yrityksen koko (työntekijöiden määrä, tuotantomäärä);
Yrityksen johtohenkilöstön pätevyystaso;
Tuotevalikoimat;
Tuotannon monipuolistamisen taso;
Yrityksen nykyinen kilpailukyvyn taso;
Valvontaan osallistuvien työntekijöiden pätevyystaso.
On huomattava, että viime vuosina useimmissa teollistuneissa länsimaissa valvontapalvelut (pääasiassa suurissa yrityksissä) tai sopimuspuolisten asiantuntijakontrollereiden palvelut ovat melko yleisiä. Lisäksi näissä maissa kontrolloinnin käsitteet ovat suurelta osin samankaltaisia. Nykyiset erot liittyvät lähinnä kahden pääkohdan ymmärtämiseen: pragmaattisuuteen ja siihen, missä määrin järjestelmää voidaan parantaa käyttäjien mentaliteetin mukaisesti. Esimerkiksi Yhdysvalloissa vallitsee pragmaattinen lähestymistapa: controlling liittyy läheisesti johtamiseen ja keskittyy enemmän markkinoiden vaatimuksiin ja asiakkaiden tarpeisiin.
Saksassa puolestaan vallitseva suuntaus on akateemisoituminen, jossa muodostetaan aluksi teoreettisesti yhtenäinen ohjausjärjestelmä ja sen jälkeen siirrytään asteittain tiettyjen ongelmien ratkaisemiseen.
Maassamme kiinnostus kontrollointiin alkoi ilmaantua 1990-luvun alussa Venäjän talouden uudistusolosuhteissa. Samaan aikaan Venäjältä tunnetaan vain yksittäisiä esimerkkejä kontrolloinnin käytöstä.
Näin ollen nykyaikaisissa olosuhteissa voidaan puhua merkittävästä potentiaalista ohjauskonseptin kehittämiselle ja mahdollisuudesta sen lisäselvitykseen. Tässä suhteessa kotimaisen kontrollointikäsityksen teoreettisten ja käytännön perusteiden kehittäminen on poikkeuksellisen tärkeää tieteellisesti ja käytännönläheisesti.
Meistä näyttää siltä, että kaikkien olemassa olevien valvontakonseptien pääasiallisena haittapuolena voidaan pitää ajatusta suunnittelun ja valvonnan toimintojen yhdistämisestä, mikä selittyy jossain määrin sisäisissä suunnitellun toiminnan sisällön ymmärtämättömyydellä. yritystä. Suunnittelu keskisuuressakin teollisuusyrityksessä on melko monimutkaista ja monipuolista toimintaa, jossa on mukana suuri määrä erityyppisiä asiantuntijoita. Näin ollen ulkomaisten kontrolloinnin alan tutkijoiden ehdottama suunnittelutehtävien siirtäminen pääkontrollerille johtaa käytännössä vain epäjärjestykseen ja suunnitellun työn laadun heikkenemiseen yrityksessä. Tältä osin suunnittelun ja valvonnan toimintojen yhdistäminen vaikuttaa perusteettomalta ja sopimattomalta. Yrityksen sisäisen kontrolloinnin on mielestämme suoritettava omat tehtävänsä, jotka liittyvät suunniteltujen päätösten seurantaan ja arviointiin ja niiden pohjalta konkreettisten ehdotusten valmisteluun suunniteltujen parametrien (benchmark) muuttamiseksi. Tämän lähestymistavan mukaan valvonnan pitäisi
vaimot edustavat jatkuvasti toimivaa valvontajärjestelmää yrityksen suunnitelmien, mukaan lukien strategisten suunnitelmien, kehittämis- ja toteutusprosessiin.
Siksi ohjauksen päätehtävän tulisi olla ohjausprosessi.
Yrityksen valvontaprosessin pääelementit on esitetty kuvassa. 10.2.
Vaikuttaa siltä, että yrityksen sisäinen ohjaus on suunniteltu tunnistamaan ongelmat etukäteen ja sopeuttamaan yrityksen toimintaa ennen kuin ongelmat kehittyvät kriisitilanteiksi. Näin ollen yksi tärkeimmistä syistä valvontaprosessin toteuttamiseen on se, että jokaisella yrityksellä tulee varmasti olla kyky kirjata toiminnassaan olevat virheet ajoissa ja korjata ne ennen kuin ne häiritsevät yrityksen kehitystavoitteiden saavuttamista. On huomioitava, että yrityksen sisäistä tilannetta analysoitaessa ilmenevät virheet ja ongelmat kietoutuvat, jos niitä ei korjata ajoissa, ympäristön ja ihmisen käyttäytymisen tulevien olosuhteiden arvioinnin virheisiin.
Vielä yleisempi voi olla tilanne, jossa yritys toimii jatkuvasti siirtyen kriisitilanteesta toiseen. Lisäksi on huomattava, että liiketoiminnassa tätä asioiden tilaa pidetään melko hyväksyttävänä. Samalla on varsin selvää, että ajoittain kriisitilanne yrityksessä voi kehittyä riittävän nopeasti, jotta yrityksen johto pystyy välittömästi rekisteröimään sen ja kehittämään sopivan käyttäytymismallin. Useimmissa tapauksissa ei kuitenkaan tarvitse jatkuvasti turvautua kriisinhallintamenetelmiin.
Riisi. 10.2. Yrityksen kehityssuunnitelmien toteuttamisen edistymisen seurantaprosessin pääelementit
Lisäksi on tarpeen huomioida erityisesti yrityksen valvontaprosessin positiivinen puoli, joka perustuu kaiken yrityksen toiminnassa menestyvän täyden tukemiseen.
Vertaamalla yrityksen todellisia tuloksia suunniteltuihin, johto pystyy määrittämään, millä toiminta-alueilla organisaatio on saavuttanut tiettyjä onnistumisia ja missä epäonnistunut. Toisin sanoen yksi valvonnan tärkeimmistä näkökohdista on varmistaa, että yrityksen toiminnan suuntausten määrittäminen edistää tehokkaimmin sen toiminnan ja kehityksen päätavoitteiden saavuttamista. Siten johto pystyy tunnistamalla ja arvioimalla yrityksen toiminnan onnistumisia ja epäonnistumisia ja niiden syitä nopeasti sopeuttamaan toimintaansa dynaamisesti muuttuviin ympäristöolosuhteisiin ja luomaan edellytykset edistymiselle kohti kehitystavoitteita.
Yrityksen valvontaprosessin tulee olla kattava ja kattaa kaikki mahdolliset johtamistoiminnan osa-alueet. Se ei voi olla vain johtajan ja hänen avustajiensa, jotka suorittavat näitä tehtäviä, eli "ohjaajien" etuoikeus. Jokainen yrityksen johtaja, riippumatta hänen asemastaan, harjoittaa valvontaa osana työtehtäviään. Tässä suhteessa suunnittelua, organisaatiorakenteiden muodostamista, motivaatiota jne. ei oteta huomioon valvontaprosessista erillään.
Yrityksen valvontajärjestelmän organisoinnin tulisi perustua useisiin periaatteisiin:
Systemaattisuus;
Tehokkuus;
Tehokkuus
Helppokäyttöisyys;
Kustannustehokas;
Jatkuvuus.
Yleensä yrityksen sisäinen valvontaprosessi sisältää seuraavat vaiheet.
1 vaiheessa. Ohjattujen parametrien järjestelmän muodostaminen.
2 vaiheessa. Valvontaarvioinnin suorittaminen.
3 vaiheessa. Päätösten teko valvonnan tulosten perusteella.
Ohjauksen ensimmäisessä vaiheessa valitaan ohjattujen parametrien (standardien) koostumus ja määritetään niiden tosiasiallisesti saavutetut arvot. Tämä valvontavaihe osoittaa, kuinka tiiviisti suunnittelun ja valvonnan toiminnot liittyvät toisiinsa yrityksen johtamistoiminnan puitteissa. Ohjattujen parametrien valinta seuraa suoraan suunnittelutavoitteista. Lisäksi hallinnan standardeina käytettävien tavoitteiden on täytettävä kaksi perusvaatimusta.
Ensinnäkin niitä voidaan käyttää vain tietyn ajanjakson kuluessa, joka vastaa suunnitelman kehitysjaksoa.
Toiseksi valvotut parametrit tulisi mitata kvantitatiivisesti aina kun mahdollista. Tässä tapauksessa seurantaprosessissa on suositeltavaa käyttää suoritusindikaattoreita, jotka kuvaavat suunniteltujen tavoitteiden saavuttamisen astetta. Tällaisten indikaattoreiden käyttö käytännössä mahdollistaa yritysten johtajien vertailla toteutuneita suoritustuloksia suunniteltuihin. Tämä tehtävä on kuitenkin hyvin monimutkainen, koska kaikkia yrityksen toiminnan ja kehityksen tavoitteita ei voida ilmaista numeerisesti. On melko helppoa määritellä suoritusindikaattoreita kvantitatiivisille määrille, kuten voitto, myynti, kustannukset jne. Samalla ei ole mahdollista ilmaista numeerisesti joitain yrityksen toiminnan ja kehityksen tavoitteita. Tässä tapauksessa on suositeltavaa käyttää epäsuoria indikaattoreita. Esimerkiksi pientä määrää irtisanomisia yrityksessä voidaan käyttää suoritusindikaattorina työtyytyväisyysstandardeja kehitettäessä. Epäsuorien indikaattoreiden käytön vaarana on kuitenkin se, että niihin itsessään voivat vaikuttaa täysin erilaiset tekijät, jotka eivät suoraan vaikuta ohjattuun parametriin. Esimerkiksi pieni määrä lomautuksia yrityksessä ei välttämättä heijasta korkeaa työtyytyväisyyttä, vaan talouden yleistä kriisitilaa. Toisin sanoen ihmiset eivät voi jäädä tiettyyn työhön siksi, että se tyydyttää heitä, vaan koska heidän on vaikeaa tai lähes mahdotonta löytää uutta työtä. Tässä suhteessa on erittäin tärkeää oppia erottamaan satunnaiset tekijät tietyn ilmiön todellisista syistä.
On huomattava, että kyvyttömyys ilmaista suoritusindikaattoria kvantitatiivisessa muodossa ei voi eikä saa olla tekosyy sille, että vertailustandardeja ei laadita ollenkaan. Et voi hallita tehokkaasti ilman suoritusindikaattoria. Tällaisen indikaattorin puuttumisen väistämätön seuraus on "inspiraatiolla" johtaminen, joka ei itse asiassa ole johtamista, vaan edustaa yksinkertaista reaktiota hallitsemattomaan tilanteeseen.
Länsimaisten teollisuusmaiden kokemukset osoittavat, että useat menestyksekkäästi toimivat yritykset ovat kohdanneet varsin monimutkaisia ongelmia, koska niiden johto ei ole ehtinyt laatia suoritusindikaattoreita niin vaikeasti mitattavissa olevilla aloilla kuin sosiaalinen vastuu ja organisaatiokulttuuri. .
Innovaatiosektorilla (T&K) on erityisen vaikea määrittää suoritusindikaattoreita. Tähän mennessä yritykset ehdottaa lähestymistapoja suorituskyvyn mittaamiseen tällä toiminta-alueella ovat olleet suurelta osin epäonnistuneita. Perinteisiä indikaattoreita tällä toimialalla ovat patenttien, julkaisujen, raporttien ja valmistuneiden projektien määrä. Nämä indikaattorit eivät kuitenkaan anna mahdollisuutta arvioida T&K-toiminnan painopistettä ja sen toteuttamisen hyödyllisyyttä yritykselle. Toisin sanoen ne eivät vastaa kysymykseen: palvelevatko kaikki nämä patentit, julkaisut, projektit jne. halua monipuolistaa yrityksen toimintaa tai tunkeutua uusille markkinoille?
Viime vuosina useimmissa teollisuusmaiden yrityksissä tieteellisen tutkimuksen ja kehityksen tulosten seurannassa ja arvioinnissa käytetyimpiä indikaattoreita ovat "yrityskehitystavoitteiden saavuttaminen" ja "yritysten hyväksymä ja hyväksymä työprosentti" yritys." Nämä indikaattorit yhdessä suoritusindikaattoreiden kanssa jossain määrin mahdollistavat sen toteamisen, että T&K ei ole pelkästään tehokasta, vaan myös hyödyllistä yritykselle.
Valvontaprosessin toisessa vaiheessa verrataan yrityksen toiminnan tosiasiallisesti saavutettuja tuloksia eri alueilla vahvistettuihin valvontastandardeihin. Tässä valvontaprosessin vaiheessa yrityksen johdon on vastattava kysymykseen: missä määrin yrityksen toiminnan tosiasiallisesti saavutetut tulokset vastaavat suunniteltuja? Lisäksi tässä vaiheessa on myös suositeltavaa arvioida valvontastandardeista poikkeaman laajuus. Tällaista arviointia voidaan ja sen tulee käyttää perustana laadittaessa toimenpideohjelmaa yrityksen kehittämissuunnitelman mukauttamiseksi. Valvontaprosessin tässä vaiheessa tehtävät toiminnot ovat tärkein osa koko valvontajärjestelmää. Tähän pitäisi kuulua viitestandardeista poikkeamien laajuuden tunnistaminen ja arviointi.
Samalla on huomattava, että tässä vaiheessa sallittujen poikkeamien asteikon määrittäminen on erittäin tärkeää. Jos poikkeamien mittakaava valitaan liian suureksi, syntyvät ongelmat voivat johtaa yritykselle erittäin epäedullisiin tilanteisiin. Ja päinvastoin, jos poikkeaman mittakaava valitaan liian pieneksi, ohjausjärjestelmä hajottaa yrityksen työn ja pikemminkin estää kuin helpottaa sen kehitystavoitteiden saavuttamista. Toisin sanoen tässä tapauksessa saavutetaan melko korkea hallinta, mutta ohjausprosessi on kallis ja tehoton. Tyypillinen esimerkki tällaisesta tilanteesta on se, että johtamispäätöksen tekeminen joutuu käymään useiden byrokraattisten viranomaisten läpi. Monet hallituksen ohjelmat osoittautuvat usein tehottomiksi, koska merkittävä osa varoista käytetään sen hallintaan ja asianmukaisen valvonnan varmistamiseen ohjelman toimintajärjestelmän toteuttamisen sijaan. Ohjausjärjestelmän hyötyjen tulee olla suuremmat kuin sen toiminnasta aiheutuvat kustannukset. Ohjausjärjestelmän kustannukset koostuvat esimiesten ja muiden työntekijöiden tiedon keräämiseen, siirtämiseen ja analysointiin käyttämästä ajasta sekä valvonnan toteuttamiseen käytettävien laitteiden kustannuksista sekä valvontakysymyksiin liittyvien tietojen tallentamisesta, siirtämisestä ja hakemisesta aiheutuvista kustannuksista. Jos valvonnan toteuttamisesta saatava voitto on yrityksessä vähemmän kuin sen kustannukset, tällainen valvonta on epätaloudellista ja tuottamatonta. Yksi tapa mahdollisesti lisätä valvonnan kustannustehokkuutta on käyttää poikkeusta. Tämän menetelmän sisältö on, että ohjausjärjestelmän tulee toimia vain, jos siinä on havaittavia poikkeamia ohjausstandardeista.
Tärkeä ja melko monimutkainen osa valvontaa toisessa vaiheessa on suoritustulosten arviointi (mittaus), joka vastaa kysymykseen: missä määrin olet pystynyt noudattamaan asetettuja standardeja? Tällaisen arvioinnin suorittamiseksi on puolestaan luotava asianmukainen tietokanta, mikä on melko kallista.
Tiedon siirrolla ja levityksellä on keskeinen rooli valvonnan tehokkuuden varmistamisessa. Jotta valvontajärjestelmä toimisi tehokkaasti, on tarpeen tuoda yrityksen asiaankuuluvien työntekijöiden tietoon sekä valvontastandardit että saavutetut tulokset. Tällaisten tietojen on oltava tarkkoja ja välitettävä yritysten työntekijöille helposti saatavilla olevassa ja ymmärrettävässä muodossa, mikä puolestaan antaa heille mahdollisuuden tehdä tietoisia johtamispäätöksiä. Toisin sanoen valvontastandardien määrittäjien ja niiden toteuttajien välillä on oltava tehokasta viestintää. Pääasialliset vaikeudet, joita saattaa syntyä ohjaustiedon keruussa ja jakelussa, liittyvät pääasiassa erilaisiin viestintäongelmiin. Vaikka osa tiedoista kerätään ja käsitellään tietokoneella, suurin osa tiedoista on ihmisten käsiteltävä. On aivan selvää, että henkilön läsnäolo valvontaprosessissa liittyy mahdollisiin vääristymiin tietoihin, joiden perusteella johdon päätöksiä tulisi tehdä. Tiedon vääristymisellä voi olla erittäin merkittävä rooli tapauksissa, joissa subjektiiviset arvioinnit ovat väistämättömiä. Tyypillisin esimerkki tästä voivat olla yritykset arvioida esimiestyöntekijöiden työn tuloksia.
Valvontaprosessin toisen vaiheen viimeinen vaihe voi olla saatuja tuloksia koskevien tietojen arviointi. Monissa tapauksissa tällaisen arvioinnin mittana voi olla aiemmin määritetty sallittujen poikkeamien asteikko. Samanaikaisesti joissakin tapauksissa johtohenkilöt voivat ja heidän tulee tehdä henkilökohtaisia arvioita ja tulkita saamansa tiedon merkitystä. Samalla heidän on otettava huomioon riskit ja muut tekijät, jotka määräävät yhden tai toisen johdon päätöksen valinnan. Tämän arvioinnin tarkoituksena on päättää, ovatko tietyt toimet tarpeellisia, ja jos ovat, mitkä?
Valvontaprosessin kolmas vaihe liittyy johtajan työntekijän tietyn käyttäytymislinjan valintaan - älä tee mitään, poista mahdolliset poikkeamat tai tarkista valvontastandardit.
Johtavan työntekijän toimintalinjan valinta, jossa ei saa tehdä mitään, voidaan tehdä, jos todellisuudessa saavutettujen tulosten vertailu kontrollistandardeihin osoittaa, että asetetut tavoitteet saavutetaan. Samaan aikaan johtamistoiminnassa ei voi luottaa siihen, että se, mikä kerran tapahtui, tapahtuu välttämättä uudelleen. Siksi, vaikka valvontajärjestelmä on osoittanut, että tietyllä yrityksen toiminnan osa-alueella kaikki sujuu hyvin, on silti tarpeen jatkaa saatujen tulosten seurantaa ja arviointia.
Mikäli todellisuudessa saavutetut tulokset poikkeavat suunnitelluista tuloksista, jo tehtyihin johdon päätöksiin on tehtävä muutoksia. Sopeutuksen tarkoituksena on tunnistaa syntyneiden poikkeamien syyt ja varmistaa, että yritys palaa suunnitellulle kehitysstrategialle. Sopeutus voidaan saavuttaa parantamalla yrityksen kehittämisen sisäisten tekijöiden arvoja, parantamalla johtamistoimintoja tai teknisiä prosesseja.
On korostettava, että valitusta kehittämisstrategiasta poikkeamisen syy voi olla joko yksi tekijä tai useiden tekijöiden yhdistelmä. On aivan luonnollista, että johtajan on ennen tietyn korjaavan toimenpiteen valintaa arvioitava kaikkien mahdollisten tekijöiden vaikutus ja niiden vuorovaikutus. Lisäksi, koska yrityksen kaikki osa-alueet ovat tavalla tai toisella yhteydessä toisiinsa, kaikki merkittävät muutokset yhdessä niistä vaikuttavat koko yritykseen. Siksi johtajan on aluksi varmistettava, että hänen tekemänsä korjaavat toimet eivät aiheuta lisävaikeuksia, vaan auttavat ratkaisemaan ne.
Kaikkia poikkeamia valvontastandardeista ei kuitenkaan pidä poistaa. Joissakin tapauksissa itse standardit voivat olla epärealistisia. Tästä syystä seuranta voi osoittaa tarpeen tarkistaa valitut valvontastandardit. Lisäksi, kuten erityyppisten korjaavien toimenpiteiden tapauksessa, tarve tarkistaa radikaalisti valvontastandardeja (ylös tai alas) voi olla oire joko valvontaprosessissa tai suunnitteluprosessissa ilmenevistä ongelmista.
Yrityksessä on tapana erottaa kaksi pääasiallista valvonnan muotoa:
Strateginen;
Nykyinen (toiminnallinen).
Strateginen ohjaus tähtää strategisen suunnittelun ja johtamisen tarpeisiin.
Nykyinen valvonta käsittää yrityksen nykyisten suunnitelmien ja kehitysohjelmien toteuttamisen edistymisen systemaattisen seurannan.
Tämän mukaisesti on suositeltavaa muodostaa yrityksen sisällä strategisia ja operatiivisia ohjausjärjestelmiä.