Johtamispäätösten käsite ja luokittelu. Johdon päätökset Ohje-, suositus- ja ohjaavien päätösten ominaisuudet

1. Johdon päätösten luokittelu

Kuvaile esitetyt johtamispäätösten luokitukset:

Hyväksymisen perusteella: intuitiivinen, harkintaan perustuva, rationaalinen;

Kohteeseen kohdistuvan vaikutuksen asteen mukaan: operatiivinen, taktinen ja strateginen;

Adoptiojärjestyksen mukaan: yksilöllinen, kollektiivinen ja kollegiaalinen;

Uutuuskriteerin mukaan: rutiini, valikoiva, mukautuva ja innovatiivinen;

Sääntelyasteen mukaan: ohjeellinen, ohjaava ja suosittava;

Päätöksentekotyylin mukaan - vaihtoehtojen kehittämisvaiheen ja niiden valinnan ponnistelujen suhteen mukaan: inertti, varovainen, tasapainoinen, riskialtis, impulsiivinen.

Esitä ja karakterisoi vielä kolme lähestymistapaa johtamispäätösten luokitteluun (yhteensä 10 luokitusta).

Anna esimerkkejä kustakin listatusta johtamispäätösten luokittelusta.

Johdon päätösten luokittelu kohteeseen kohdistuvan vaikutuksen asteen mukaan on esitetty kuvassa. 1.1.

Riisi. 1.1 - Johdon päätösten luokittelu hyväksymisperusteen mukaan

Intuitiiviset ratkaisuton valinta, joka tehdään vain sen tunteen perusteella, että se on oikea. Monimutkaisessa organisaatiotilanteessa on tuhansia vaihtoehtoja. Johtajalla, joka luottaa pelkästään intuitioon tilastollisesta näkökulmasta katsottuna, on vähän mahdollisuuksia tehdä oikea valinta ilman logiikkaa.

Esimerkki:

Tehdessään puhtaasti intuitiivisen päätöksen ihmiset perustavat sen omaan tunteeseensa siitä, että heidän valintansa on oikea. Tässä on "kuudes aisti", eräänlainen oivallus, jossa yleensä käyvät korkeimman vallan edustajat. Keskijohdot luottavat enemmän tietokonetietoihin ja -apuun. Huolimatta siitä, että intuitio terävöityy kokemuksen hankinnan myötä, jonka jatkeena on juuri korkea asema, vain siihen keskittyvästä johtajasta tulee sattuman panttivangi, ja tilastollisesta näkökulmasta hänen mahdollisuutensa tehdä oikea. valinta ei ole kovin suuri.

Tuomioon perustuvat päätökseton tietoon tai kertyneeseen kokemukseen perustuva valinta. Ihminen käyttää tietoa siitä, mitä on tapahtunut vastaavissa tilanteissa aiemmin, ennustaakseen vaihtoehtoisten valintojen lopputulosta olemassa olevassa tilanteessa. Huomaamme kuitenkin, että johtaja, joka on liian sitoutunut arvioimaan ja keräämään kokemusta, voi tietoisesti ja tiedostamatta välttää vuorovaikutusta uusien teknologioiden ja kehityksen kanssa, mikä johtaa irrationaaliseen päätöksentekoon.

Esimerkki:

Päätös antaa toimivaltaiselle sihteerille valtuudet vastata kaikkeen rutiininomaiseen kirjeenvaihtoon ilman ulkoista valvontaa. Johtajan päätös valmiiden tuotteiden varaston rakentamisesta.

Järkevä päätöson päätös, joka perustuu analyyttiseen prosessiin ja on usein riippumaton aikaisemmasta kokemuksesta.

Järkevän päätöksenteon vaiheet: ongelman diagnoosi, päätöksentekoa koskevien rajoitusten ja kriteerien muotoilu, vaihtoehtojen tunnistaminen, vaihtoehtojen analysointi ja arviointi, vaihtoehdon lopullinen valinta, ratkaisun toteutus, palaute, tulosten arviointi.

Esimerkki:

Auton valinta (osto). Tuotemarkkinoiden valinta markkinointitutkimuksen perusteella.

Johdon päätösten luokittelu kohteeseen kohdistuvan vaikutuksen asteen mukaan on esitetty kuvassa. 1.2.

Riisi. 1.2 - Johdon päätösten luokittelu kohteeseen kohdistuvan vaikutuksen asteen mukaan

Strategiset johtamispäätökset- Nämä ovat päätöksiä, jotka tehdään korkeimmalla johdon tasolla organisaation pitkän tähtäimen kehittämiseksi. Tällaisia ​​päätöksiä seuraa: strateginen suunnitelma, organisaation tuotantoohjelma. Strategiset päätökset sisältävät perustavanlaatuisia muutoksia organisaatiossa: rahavirtojen suunnan muuttaminen tuoteryhmiksi tai kohdesegmenteiksi, rakenteen muuttaminen, uusille aluemarkkinoille siirtyminen, toimintojen laajentaminen tai vähentäminen, valikoimapolitiikan muuttaminen. Strategiset johtamispäätökset tehdään johtajien, yhtiön varatoimitusjohtajien, varajäsenten tasolla. johtajat, tuotantoosastojen ja työpajojen päälliköt. Pienyrityksessä kaikki vastuu strategisten päätösten tekemisestä on keskittynyt johtajan ja hänen tiiminsä käsiin.

Strategiset ovat määräyksiä, jotka ohjaavat, organisoivat ja motivoivat ihmisten yhteistä toimintaa strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Strateginen suunnittelu sisältää:

politiikkojen kehittäminen eri alueilla, jotka määrittävät organisaation elämän;

ohjelmien ja hankkeiden kehittäminen, sosioekonomisen kehityksen ennustaminen ja määrittäminen.

Strategiset johtamispäätökset on suunniteltu varmistamaan, että organisaatio täyttää tehtävänsä ja sitä kautta selviytymisensä kovassa kilpailussa.

Esimerkki:

Autotehdas päättää valmistaako autoihin varaosia itse vai löytääkö toimittajan, jolta ne ostaa.

Operatiivisen johdon päätöksetsuorittaa korjaavan roolin suoraan yrityksen tuotantotoiminnan aikana ratkaisemalla äkillisesti ilmaantuvia ongelmia, joita ei voida viivyttää.

Toiminnallisia johtamispäätöksiä tehdään päivittäin tuotantotoiminnan olosuhteiden, resurssien saatavuuden, markkinakysynnän, hintojen, sosiaalisten vaatimusten sekä poliittisen, taloudellisen, sosiaalisen ja ympäristön tapahtumien perusteella. Ominaisuus: operatiiviset päätökset ovat herkkiä syntyville odottamattomille tilanteille, ja siksi niitä kutsutaan tilannekohtaisiksi.

Toiminnallisten päätösten aihe: organisatoriset toimenpiteet, kiireelliset tilaukset, ilmenevien menetysten korvaus, vahingonkorvaukset, puuttuvan materiaalin täydentäminen, työvoima, taloudelliset resurssit, suunniteltujen, ohjelmatoimintojen sopeuttaminen, nykyisten etujen saaminen.

Ohjelmoiduilla päätöksillä on suurin paino operatiivisen johdon päätösten kokonaisuudessa, koska operatiiviset päätökset ovat ohikiitäviä, kiireellisiä ja vaativat mahdollisimman nopeaa toteuttamista ja välitöntä reagointia tilanteeseen.

Esimerkki:

Korjataan rikkinäistä konetta korjaamolla. Tietokoneen korjaus toimistossa. Ohjelmiston asennus.

Taktiset johtamispäätöksetpääsääntöisesti keskittyvät lyhyen ja keskipitkän aikavälin sekä tuotannollisiin ja teknisiin ongelmiin.

Taktiset johtamispäätökset liittyvät keskipitkän aikavälin ongelmiin, toimintalinjan kehittämiseen suhteellisen lyhyeksi ajaksi tuotannon ja markkinoiden kehittyvän tilanteen mukaisesti. Taktiset päätökset ovat tapa konkretisoida strategiaa, muuntaa se konkreettisiksi toimenpiteiksi, jotka toteutetaan tietyn suunnittelu-, ohjelmakauden aikana.

Taktisten johtamispäätösten suuntaaminen: tällaisten päätösten tarkoituksena on yleensä saavuttaa välitavoitteet, ratkaista ylennystä ja yleisiä tavoitteita edistäviä ongelmia.

Esimerkki:

Yrityksen (johtajan) päätökset ehdoista, joilla yritys sopii tarvittavien laitteiden (ohjelmistojen) toimittamisesta.

Operatiiviset ja taktiset päätökset liittyvät nykyisten tavoitteiden ja tavoitteiden toteuttamiseen. Ajan suhteen ne on suunniteltu enintään kuukauden ajaksi.

Johdon päätösten luokittelu hyväksymisjärjestyksen mukaan on esitetty kuvassa. 1.3.

Riisi. 1.3 - Johdon päätösten luokittelu hyväksymisjärjestyksen mukaan

Kolleginen päätöson johtajien ja asiantuntijoiden ryhmän tekemä päätös.

Pääsääntöisesti päätökset tekee organisaation johtaja yhteisymmärryksessä johtavien huippujohtajien ja asiantuntijoiden kanssa kollektiivisesti. Näin tapahtuu useimmissa yrityksissä. Johtaja delegoi rinnakkaisia ​​valtuuksia tai käyttää pakollisen hyväksynnän tekniikkaa, joka ilmoitetaan hallinnollisissa asiakirjoissa "sovituksi". Pakollisilla hyväksynnöillä vastuu merkittävien päätösten tekemisestä on osittain johtajilla, jotka ottavat tällaisen vallan. Rinnakkaiset valtuudet lisäävät esimiesten vastuuta ja oikeuksia, ja päätöksestä tulee kollektiivinen. Esimerkiksi monet yritykset käyttävät rinnakkaisia ​​viranomaisia ​​taloudellisten menojen hallintaan, ja suuret hankinnat vaativat kaksi tai kolme johdon allekirjoitusta.

Johtavat johtajat ja asiantuntijat tekevät kollektiivisia päätöksiä yleensä liiketapaamisissa ja toimikuntien työskentelyn aikana. Tällaisissa kokouksissa on jo tiedossa voimatasapaino, joka vaikuttaa merkittävästi johdon tulokseen, päätökseen.

Esimerkki:

Johtaja on palkannut ulkopuolisen asianajotoimiston neuvomaan kaikissa oikeudellisissa kysymyksissä.

Kollektiiviset (demokraattiset) päätökset- Nämä ovat organisaation työntekijöiden enemmistön, työyhteisön tai pienen ryhmän yhteisesti tekemiä päätöksiä. Toisin kuin kollegiaaliset päätökset, demokraattiset päätökset ovat selkeä osoitus työyhteisön pienten tai suurten jäsenten enemmistön tahdosta. Tällaiset päätökset tehdään suljetulla äänestyksellä käyttäen asiantuntija-arviointimenetelmiä, esimerkiksi nimellisryhmätekniikkaa, japanilaista rengastekniikkaa. Tällaisten menetelmien käyttö on mahdollista henkilöstön korkealla motivaatiotasolla, demokraattisen johtamistyylin käytöllä sekä kehittyneellä ja läpinäkyvällä yrityskulttuurilla.

Yhteisiä päätöksiä tehdään myös silloin, kun esiin tulee koko henkilöstöä koskevia merkittäviä ongelmia ja asioita.

Esimerkki:

Johtajan valinta kilpailulla, uuden palkkausjärjestelmän käyttöönotto jne.

Yksilölliset hallintaratkaisutNämä ovat päätöksiä, jotka johtaja tekee yksin. Pienyritysorganisaatioissa on pieni määrä johtamistasoja ja suuri riski menettää kilpailuasema. Tällaista organisaatiota johtaa yrittäjä, joka kantaa täyden vastuun sen toiminnasta edelleen epävakaissa markkinaolosuhteissa. Yrittäjä pelkää siirtää valtaa taloudellisissa ja muissa merkittävissä asioissa alaisilleen ja tekee päätökset yksin. Yksilöllisen ratkaisun positiivinen puoli on sen luova, poikkeuksellinen luonne.

Yksittäisten päätösten haitat ilmenevät, kun ne saavat autoritaarisen luonteen. Esimies kaappaa vallan, hallitsee yksilöllisesti resursseja, määrittelee organisaation henkilöstöpolitiikan ja painostaa alaisia. Johtajan yksin tekemät päätökset antavat organisaatiolle mahdollisuuden pysyä markkinoilla jonkin aikaa ja menestyä. Tulevaisuudessa johtajan käyttämä johtamistyyli estää kuitenkin organisaation kehittymisen. Johtajan on kyettävä ohjaamaan ja olemaan joustava, käyttämään taitoa siirtää päätöksentekovalta muille organisaation henkilöille.

Esimerkki:

Johtaja päätti valmistella esitysmateriaalia kokoukseen itse, turvautumatta työntekijöiden apuun tai yhteistyöhön.

Johtamispäätösten luokittelu uutuuskriteerin mukaan on esitetty kuvassa. 1.4.

Riisi. 1.4 - Johtamispäätösten luokittelu uutuuskriteerin mukaan

Rutiiniratkaisujatoteutetaan olemassa olevan ohjelman mukaisesti, johtajan on tunnistettava tilanne ja otettava vastuu tiettyjen toimien käynnistämisestä. Vaikeuksia voi syntyä, jos johtaja on epäpätevä, tulkitsee väärin olemassa olevia viitteitä tietystä tilanteesta, toimii epäloogisesti tai osoittaa päättämättömyyttä. Johtaja, joka havaitsee tilanteen oikein, tekee oikeat johtopäätökset, toimii älykkäästi ja hallitsee seurauksia, saavuttaa sen, mitä häneltä odotetaan. Tällä tasolla ei tarvita luovuutta, koska kaikki menettelyt on määrätty etukäteen.

Esimerkki:

Mihin tietokone sijoitetaan työpöydälle.

klo valikoivia ratkaisujavaatii tiettyä aloitetta ja toimintavapautta, mutta tietyissä rajoissa. Selektiiviset päätökset edellyttävät, että johtaja arvioi useiden mahdollisten ratkaisujen edut ja yrittää valita ne toimet, jotka sopivat parhaiten annettuun ongelmaan ja ovat tehokkaimpia ja taloudellisimpia.

Tehokkuus riippuu johtajan kyvystä valita toimintatapa suurimmalla todennäköisyydellä ja siitä, osoittautuuko se hyväksyttäväksi, taloudelliseksi ja tehokkaaksi.

Esimerkki:

Henkilöstön motivointi- ja palkitsemisjärjestelmän valinta (eikä uuden kehittäminen).

Mukautuvat ratkaisutaiheuttaa vaikeuksia, koska täällä johtaja etsii uutta ratkaisua tunnettuun ongelmaan, hänen on kyettävä luopumaan tavallisesta, mutta jo vanhentuneesta lähestymistavasta ongelmaan ja kehittämään luova ratkaisu. Johtajan menestys riippuu hänen henkilökohtaisesta aloitteestaan ​​ja kyvystään tehdä läpimurto tuntemattomaan. Tällaiset ratkaisut tarjoavat vastauksen, joka olisi voinut olla olemassa ennenkin, mutta eri muodossa. Johtaja etsii uutta ratkaisua tunnettuun ongelmaan.

Esimerkki:

Innovatiivisia ratkaisujaovat monimutkaisimpia, johtajan on löydettävä tapoja ymmärtää täysin odottamattomia ongelmia, ja tällaisten ongelmien ratkaiseminen vaatii uusia ideoita ja menetelmiä, kykyä ajatella uudella tavalla, kykyä ratkaista ongelma luovasti keskustelemalla ja käyttämällä luovia ideoita. muut asiantuntijat.

Esimiehen on kyettävä ymmärtämään täysin odottamattomia ongelmia, joiden ratkaiseminen edellyttää johtajalta ajattelun kehittämistä suhteessa muuttuviin olosuhteisiin. On mahdollista, että nykypäivän monimutkaisten ongelmien ratkaiseminen edellyttää uuden tieteen tai tekniikan alan luomista.

Uuden (innovatiivisen) lähestymistavan kehittäminen neuvottelupuheluiden järjestämiseen ja johtamiseen esimerkiksi IP-puhelimen tai Skypen kautta.

Johdon päätösten luokittelu sisällön mukaan kuvassa. 1.5.

Riisi. 1.5 - Johdon päätösten luokittelu sisällön mukaan

Ratkaisut kvantitatiivisilla ominaisuuksilla, hyväksytään matemaattisten ja tilastollisten menetelmien perusteella. Laadun ja tehokkuuden arviointi tässä tapauksessa yksinkertaistuu, koska saavutettua tasoa verrataan suunniteltuun.

Esimerkki:

Lopputuotteen virheiden vähentäminen 5 %.

Ratkaisut, jotka eivät ole määrällisiä, ovat luonteeltaan subjektiivisia, koska ne määräytyvät vastaanottavan kohteen persoonallisuuden mukaan. Niiden laadun arviointi on monimutkaista ja varsin kiistanalaista, koska se on myös subjektiivista.

Esimerkki:

Yrityksen henkilöstön kierto (uudelleenjärjestely) -menettelyn suorittaminen

Johdon päätösten luokittelu säätelyasteen mukaan on esitetty kuvassa. 1.6.

Riisi. 1.6 - Johdon päätösten luokittelu sääntelyn asteen mukaan

Poliittiset päätökseton suoritettava, eivätkä ne tarkoita mitään aloitetta. Ne luovat selvän suhteen tiettyjen parametrien ja tiettyjen ratkaisuvaihtoehtojen välille.

Esimerkki:

Päätöksen tekeminen tieto- ja viestintätekniikan käyttöönotosta kuntahallinnon piirissä on sen toimeenpanosta vastaavien ohjeellinen.

Orientoituvia ratkaisujamäärittää mahdolliset vaihtoehdot työntekijän toiminnalle, kun tietyt olosuhteet täyttyvät.

Esimerkki:

Päätös on opas arkistotyöntekijöille, sillä se kertoo, että monien heistä ei pian ole kysyntää. Samalla siinä määrätään asiantuntijoiden kouluttamisesta työskentelemään kunnan tietojärjestelmän kanssa.

Esimerkki:

Sama päätös eri esiintyjäryhmille voi olla ohjeellinen, ohjaava ja suositteleva.

Johdon päätösten luokittelu päätöksentekotyylien mukaan on esitetty kuvassa. 1.7.

Riisi. 1.7 - Johdon päätösten luokittelu päätöksentekotavan mukaan

Johtamispäätösten kehittämisen ja toimeenpanon luonne riippuu voimakkaasti henkilön henkilökohtaisista ominaisuuksista.

Tasapainoiset ratkaisutToimiinsa tarkkaavaiset ja kriittiset johtajat hyväksyvät, esittävät hypoteeseja ja testaavat niitä. Heillä on yleensä alustava idea muotoiltu ennen päätöksentekoa.

Esimerkki:

Huolimatta joidenkin ryhmän jäsenten valituksista välittömään esimieheensä, johtaja ei sovella häntä vastaan, koska valitukset osoittautuivat tarkoituksella levitetyiksi huhuiksi.

Impulsiivisia päätöksiäne hyväksyvät johtajat, jotka luovat helposti monenlaisia ​​ideoita rajattomasti, mutta eivät pysty kunnolla testaamaan, selventämään ja arvioimaan niitä. Siksi päätökset osoittautuvat riittämättömiksi perustelluiksi ja luotettaviksi, ne tehdään "yhdessä", "nykimisessä".

Esimerkki:

Johtajan irtisanominen, jota vastaan ​​hänen alaistensa on tehnyt vahvistamattomia valituksia.

Inerttejä liuoksia- huolellisen etsinnän tulos. Niissä kontrollointi ja selkeyttäminen hallitsevat ideoiden synnyttämistä, joten omaperäisyyttä, loistoa ja innovatiivisuutta tällaisissa päätöksissä on vaikea havaita. Ne motivoivat henkilöstöä heikosti toteuttamaan niitä.

Esimerkki:

Sisäisen tarkastuksen suorittaminen

Riskillisiä päätöksiäkykyihinsä luottava johtaja hyväksyy ilman huolellista toiminnan perusteluja. Tyypillisesti tällaisilla esimiehillä on hyvä tuki ylempien esimiesten tai alaisten jatkuvan tukemisen muodossa. He eivät ehkä pelkää mitään vaaroja.

Esimerkki:

Huolellisia päätöksiäniille on ominaista johtajan perusteellinen arviointi kaikista vaihtoehdoista, hyperkriittinen lähestymistapa liiketoimintaan ja suuri määrä hyväksyntöjä. Tällaiset johtamispäätökset ovat tehokkaita ihmisten elämään ja ympäristöön liittyvien ongelmien ratkaisemisessa.

Esimerkki:

Päätös korottaa yrityksen asianajajan matkakuluja sen jälkeen, kun hänen läsnäolostaan ​​ja poissaolostaan ​​on tehty kaikki mahdollinen kattava analyysi eri kanteiden alustavissa kuulemisissa ja näiden matkojen seurauksista.

Johtamispäätösten luokittelu johtamisprosessin sisällön mukaan on esitetty kuvassa. 1.8

Riisi. 1.8 - Johdon päätösten luokittelu johtamisprosessin sisällön mukaan

Taloudellisia ratkaisujajohtamisjärjestelmään liittyvä, välttämätön organisaation toiminnan taloudellisen tehokkuuden, kannattavuuden, takaisinmaksukyvyn ja varojen likviditeetin lisäämiseksi. Miten parhaiten hallita resursseja, tehdä yrityksestä kannattavaa, kasvattaa voittoja - nämä ja muut kysymykset kohtaavat taloudellisia päätöksiä tekevän johtajan.

Taloudelliset johtamispäätökset ilmenevät siinä, että minkä tahansa johtamispäätöksen kehittäminen ja toteuttaminen vaatii taloudellisia, aineellisia ja muita kustannuksia. Siksi jokaisella johdon päätöksellä on todellinen hinta.

Tehokkaan johdon päätöksen toimeenpanon tulee tuottaa yritykselle välittömiä tai välillisiä tuloja, ja virheellinen tai alaisten väärinymmärretty päätös johtaa tappioihin ja joskus yrityksen toiminnan lopettamiseen.

Esimerkki:

Jos esimies päättää irtisanoa huolimattoman työntekijän, tämä voi kärsiä suuresti, ja jos hän ei irtisano tai ryhdy muihin toimenpiteisiin, koko organisaatio voi kärsiä.

Sosiaaliset ratkaisut- Nämä ovat päätöksiä, jotka vaikuttavat organisaation yhteiskuntarakenteeseen, henkilöstöön, yrityskulttuuriin, ilmastoon ja yhteisiin arvoihin. Yhteiskunnalliset päätökset voivat liittyä henkilöstön työn optimointiin, työntekijöiden motivaatio- ja sosiaalisen tukijärjestelmän parantamiseen, organisaation imagoon yhteiskunnassa sekä mission toteuttamiseen.

Esimerkki:

Palkkojen korottaminen, ympäristöystävällisten laitteiden käyttöönotto, hygieniaolojen parantaminen, turvallisuusvaatimusten vahvistaminen, konfliktien ratkaiseminen.

Organisatoriset päätökset- Nämä ovat johtamismenetelmiin liittyviä päätöksiä, tapoja saavuttaa tavoitteet. Tällaiset päätökset ovat olennainen osa johtamisprosessia.

Olennaista on, että yrityksen henkilöstö on mukana tässä työhön. Tehokas työskentely edellyttää tehokkaan tiimin muodostamista, ohjeiden ja määräysten kehittämistä, työntekijöiden valtuuksien, oikeuksien, velvollisuuksien ja vastuiden antamista, valvontajärjestelmän perustamista, tarvittavien resurssien, mukaan lukien tiedot, sekä tarvittavien laitteiden ja teknologian tarjoamista työntekijöille. ja koordinoivat jatkuvasti työtään.

Esimerkki:

Järjestä työntekijät suorittamaan tehtävä, jakaa tehtävät ja valtuudet uudelleen ja pitämään yleiskokous.

Tekniset ratkaisut- Nämä ovat operatiivisia päätöksiä, jotka ovat välttämättömiä työ- ja tuotantoprosessien varmistamiseksi, tarvittavien resurssien, materiaalien ja tiedon toimittamiseksi.

Esimerkki:

Asenna ohjelmisto osastolle, vaihda rikkinäinen kone, maksa matkakulut, lähetä työntekijä tärkeälle tuotantopaikalle.

Johtamispäätösten luokittelu johtamisprosessin kiinnitysmenetelmän mukaan on esitetty kuvassa. 1.9.

Riisi. 1.9 - Johdon päätösten luokittelu johtamisprosessin kiinnitystavan mukaan

Johdon päätökset voidaan ilmaista kirjallisestihallinnollisina asiakirjoina määräysten ja ohjeiden muodossa. Esimiehet antavat kirjalliset päätökset oikeudellista tarkastelua ja myöhemmin täytäntöönpanoa varten.

Esimerkki:

Tilaus uuden työntekijän palkkaamisesta

Äärimmäisissä olosuhteissa käytetään suullista muotoa. Tämän menetelmän haittana on, että esiintyjät vääristävät toisinaan sisältöä, eivät aina tietoisesti, ja tulkitsevat päätöksen omalla tavallaan.

Suulliset johtamispäätöksetovat myös lainvoimaisia, ja niistä voidaan valittaa oikeuteen, jos vähintään kaksi henkilöä on kuullut nämä päätökset.

Suulliset johtamispäätökset tehdään kokouksissa, konferensseissa ja liikekeskusteluissa. Kokoukset ja neuvottelut ovat kollektiivisia tapahtumia (julkisia tai joihin osallistuu suuri joukko osallistujia); keskusteluja käydään enimmäkseen yksin tai pienen joukon ihmisiä kokoontuneena.

Esimerkki:

Suullinen määräys työaikataulun vahvistamiseksi vapaapäivänä

Elektroniset ratkaisutedellyttää päätösten tallentamista sähköiseen mediaan. Tämän menetelmän avulla voit käyttää kaikkia tieto- ja viestintätekniikan ominaisuuksia. 27. heinäkuuta 2006 annetun liittovaltion lain nro 149-FZ "Tiedosta, tietotekniikasta ja tietojen suojasta" hyväksymisen jälkeen päätösten sähköinen kirjaamismenetelmä yleistyi.

Esimerkki:

Asiakirjojen toimittaminen johtajan neuvotteluja varten alaisensa sähköpostitse

Yrityskäytännössä johdon päätösten laillisen rekisteröinnin kannalta yleisimpiä ovat kirjalliset johdon päätökset.

Johdon päätösten luokittelu tietojenkäsittelymenetelmien mukaan on esitetty kuvassa. 1.10.

Riisi. 1.9 - Johdon päätösten luokittelu tietojenkäsittelymenetelmien mukaan

Algoritmiset ratkaisutsisältää menettelyjen ja toimintojen täytäntöönpanon tiukan formalisoinnin sääntöihin, algoritmeihin, kaavoihin ja tilastotietoihin perustuen.

Esimerkki:

Uuden tuotannon taloudellisen tehokkuuden laskeminen tulisi suorittaa kehitettyjä algoritmeja käyttäen.

Mutta johtamisessa kaikkea ei voida mitata määrällisesti. Jotain arvioidaan laadullisesti. Osaat käsitellä ja arvioida tietoa intuitioon, yleistyksiin, ideoihin, kokemuksiin ja assosiaatioihin perustuen. Keskustelemalla, keskustelemalla ja esittämällä johtavia kysymyksiä voit saada uutta tietoa asiakkaalta tai kumppanilta. Tällaisia ​​ratkaisuja kutsutaan heuristinen.

Esimerkki:

Tietojen saaminen kumppanilta toimistopaperille saaduista alennuksista samalta toimistotarviketoimittajalta.

2. Kohde- ja prosessoriteknologiat

johtamisliiketoiminnan prosessori

Kohdeteknologiat

Anna esimerkkejä kunkin kohteena olevan teknologian käytöstä sekä liiketoiminnassa että yliopiston opetus- ja ulkopuolisissa toimissa. Anna vähintään kaksi esimerkkiä jokaisesta alueesta.

Prosessoriteknologiat

Anna vähintään kaksi esimerkkiä kunkin prosessoritekniikan käytöstä.

Kohdeteknologiat

Kohdeteknologiat ovat tekniikoita, jotka perustuvat tavoitteiden tärkeysjärjestykseen tilanteisiin nähden. Kohdeteknologiat keskittävät päätökset tavoitteen saavuttamiseen häiritsevien vaikutusten poistamisen sijaan.

Kohdetekniikoiden luokitus on esitetty kuvassa. 2.1.

Sääntelytekniikkakoostuu tehtävien (tavoitteet, tehtävät) antamisen toteuttamista varten, jossa ilmoitetaan keinot ja niiden mahdolliset rajoitukset, suositellut menetelmät ja arvioitu toteutusaika. Tekniikka mahdollistaa kohteen lähestymisprosessin tiukan valvonnan.

Tehtävän suorittamisen ammattitaito määräytyy tehtävän antaneen johtajan ja suorittajan pätevyyden mukaan. Tämä edellyttää tiukkaa valvontaa tehtävän suorittamisprosessin positiiviseen dynamiikkaan.

Sääntelytekniikka voi johtaa kahteen pääasialliseen tulokseen:

konkreettisten positiivisten tulosten saavuttaminen tavoitteen saavuttamisprosessista;

merkittävien positiivisten tulosten puute hyväksyttävässä ajassa (askeluvesi).

Sääntelyteknologiaan kuuluu, että johtaja kehittää johtamisen lopullisen tavoitteen ja strategioita, joissa on mahdollista rajoittaa erilaisia ​​resursseja (aineelliset, inhimilliset, taloudelliset jne.). Tässä tapauksessa tavoite saavutetaan ehdottomasti, mutta aikataulussa, jota on vaikea määrittää etukäteen. Tavoitteen saavuttaminen on taattu vain tiukan sisäisen tai ulkoisen valvonnan avulla asetettujen tavoitteiden toteuttamisprosessin edistymiselle.

tavoitteen tai sen osatehtävien suorittamiseen kuluvaa aikaa ei tule määritellä tarkasti (itse tavoitteen saavuttamisprosessi on tärkeä);

resurssit (taloudelliset, tekniset, raaka-aineet jne.) voivat olla merkittäviä ja arvaamattomia;

kehityksen innovatiivinen ja pitkäaikainen luonne;

Arvioitu aika tavoitteen saavuttamiseen on yli 1 vuosi.

Tämä tekniikka perustuu tilastollisiin menetelmiin, sumeaan joukkoteoriaan ja teoriaan ratkaisujen kehittämisestä epävarmuuden olosuhteissa. Ohjelman ja saatujen tulosten tekijä on ohjaajalla ja esiintyjällä.

Esimerkki:

kirjan kirjoittaminen. Opiskelijatyön valmistelu ja kirjoittaminen (tutkielmatyö, kurssityöt jne.).

Liiketoimintasuunnitelman laatiminen.

Aloite-kohdetekniikkaperustuu tehtävien antamiseen määrittelemättä niiden toteuttamisen keinoja ja menetelmiä ja on suunniteltu oma-aloitteiselle ja ammattimaiselle suorittajalle.

Aloite-kohdeteknologia tarkoittaa, että johtaja kehittää vain työntekijän tai osaston tehtävän lopullisen tavoitteen sekä suorittamisen määräajan, ilmoittamatta mekanismia sen saavuttamiseksi. Tällöin tavoitetta ei voida jostain syystä saavuttaa, se voidaan saavuttaa säädetyssä ajassa tai aikaisemmin tai se voidaan saavuttaa määrätyn ajan ulkopuolella.

Aloite-kohdeteknologia antaa paljon tilaa alaisten oma-aloitteisille päätöksille.

Tämän tekniikan käytön perusehdot:

organisaation tai sen osaston henkilöstömäärä on enintään 10 henkilöä;

toimeksiannon suorittamiseen tarvittava aika ei saa ylittää yhtä kuukautta sen myöntämispäivästä;

henkilökunnan korkea ammattitaito tai johtajan suuri luottamus heihin;

uusien tavaroiden, palvelujen, tiedon tai tietämyksen tuottaminen;

vakaat epäviralliset suhteet tiimissä.

Tehtävän ammattitaito määräytyy tehtävän suorittajan pätevyyden mukaan, ja esimiehen pätevyys on toissijainen. Tekniikka ei takaa tavoitteen saavuttamista.

Esimerkki:

Suorittaessaan johtajan työntekijälle osoittamaa tehtävää asiantuntija irtisanoutui, mikä johti tarvittavien resurssien huomattavaan vähenemiseen.

Ammattitautien vähentämiseksi yrityksen johto päätti ostaa teknologiaa, jossa ei käytetä asbestia rakennuspalojen täyteaineena, samalla kun he päättivät "jäädyttää" uuden teknologiarakennuksen rakentamisen.

Ohjelmistoihin kohdistettu tekniikkakäytetään useimmiten organisaatioissa. Se koostuu tehtävien (tavoitteiden, tehtävien) antamisesta suoritettavaksi, ja niiden toteuttamiseen tarvittavat keinot, menetelmät ja aika on ohjeistettu tämän toteutuksen välitilojen ulkoiseen tai sisäiseen valvontaan.

Tehtävän suorittamisen ammattitaito määräytyy tehtävän antaneen johtajan pätevyyden mukaan, ja esiintyjän pätevyys on toissijainen. Ohjelmistokohdennettu teknologia yleensä takaa tavoitteen saavuttamisen.

Ohjelmistokohdistetun teknologian käyttö voi johtaa kolmeen päätulokseen:

tavoitteen saavuttaminen annetussa aikakehyksessä hyväksyttävillä poikkeamilla annetuista väliarvoista;

tavoitteen saavuttaminen tietyn aikakehyksen sisällä merkittävillä poikkeamilla määritellyistä väliarvoista;

jatkuva epäonnistuminen tavoitteen saavuttamisessa tietyn ajan kuluessa.

Tämä tekniikka sisältää johtajan kehittämän johtamisen tavoitteet, keinot ja menetelmät niiden toteuttamiseksi sekä välivaiheen prosessiarvojen ajoituksen ja tilat. Jos jotakin väliarvoa ei saavuteta, sen toteuttamiseen osoitetaan lisäresursseja, jos väliarvo ylittää suunnitellun, niin osa resursseista siirretään muihin tarpeisiin ja tavoite saavutetaan määräajassa.

Ohjelmakohdeteknologia perustuu nykyaikaiseen tietoon, taloudellisiin ja matemaattisiin menetelmiin sekä tietotekniikkaan.

Tämän tekniikan käytön perusehdot:

hallinta- ja tuotantoresurssien varmuus ja saatavuus;

selkeästi ilmaistu johdon ja tuotannon erottaminen toisistaan;

suuri määrä vakiomenettelyjä, -tilanteita ja -ratkaisuja.

Esimerkki:

Kun kehitetään poliittista alustaa poliittiselle organisaatiolle, jossa sen johtaja on ideologi ja toiminnan johtaja. Tässä tapauksessa esiintyjän pätevyys on toissijainen, ja tehtävän ammattitaito määräytyy tehtävän antaneen johtajan pätevyyden mukaan.

Kehitetään ja toteutetaan esimerkiksi liittovaltion kohdeohjelma "Venäjän federaation valtionraja"

Prosessoriteknologiat

Menestyksellistä toteutusta varten jokaisella johtamispäätösten kehittämisen kohdeteknologialla on omat prosessoriteknologiansa, jotka edustavat kohdetekniikoiden toteuttamismekanismia.

Prosessoreissa on kuusi ohjaustekniikkaa (katso kuva 2.2).

Riisi. 2.1 - Kohdetekniikoiden luokittelu

Tuloksiin perustuva hallintatekniikkaperustuu lopputulosten etusijalle suunnitteluun ja ennustamiseen nähden. Johtajien päätehtävä on toimien ja päätösten koordinointi (säätäminen) saatujen tulosten mukaan.

Tämä tekniikka on hyvin toteutettu keskisuurissa ja pienissä organisaatioissa tai osastoissa, joissa:

päätöksenteon ja niiden täytäntöönpanon tuloksen välinen aika on minimaalinen (tunteja, useita päiviä);

ei ole ylitsepääsemättömiä vaikeuksia tarvittavien resurssien nopeassa hankkimisessa tai lunastamattomien resurssien palauttamisessa;

organisaation johtajan tai projektipäällikön ammattitaito on melko korkea;

Tuotannon luonne on pääosin koneistettu.

Tämän teknologian perustana on liiketoimintasuunnitelma ja kehitys johtamispäätösten tekemiseksi mahdollisten epävarmuustekijöiden olosuhteissa. Tiedetään, että tärkeimmät tekijät tehokkaan johtamispäätöksen kehittämiseksi ovat joko tuntemattomia tai tarkasti määrittämättömiä.

Tämä tekniikka on halvin muiden teknologioiden joukossa, koska se ei vaadi yksityiskohtaisten suunnitelmien laatimista ja varojen laskemista ratkaisujen toteuttamiseen.

Esimerkki:

1. itsenäisen työn ratkaiseminen ja kirjoittaminen tenttiin.

Raportin suunnittelu tuotteiden (palvelujen) vuosittaisesta myyntimäärästä.

Johtamistekniikka tarpeiden ja kiinnostuksen kohteiden mukaanperustuu ihmisten välisten suhteiden asettamiseen etusijalle muihin keinoihin ja menetelmiin nähden vuorovaikutuksen muodostamiseksi tavoitteen toteuttamiseen osallistuvien työntekijöiden välillä.

Esimiehen ja alaisen välinen vuorovaikutus tätä teknologiaa toteutettaessa voi tapahtua vain, jos vaikutus vaikuttaa sekä esimiehen että alaisen tarpeisiin ja etuihin. Kaikki muut vaihtoehdot johtavat alaisen vastustukseen.

Tämä tekniikka on otettu tehokkaasti käyttöön suurissa ja keskisuurissa organisaatioissa pienillä alueilla (kaupungeissa, kaupungeissa jne.), joissa organisaation toiminta vaikuttaa merkittävästi kuntien infrastruktuuriin.

Tähän teknologiaan osallistuvan henkilöstön määrää ei ole rajoitettu. Johtajien päätehtävä on työprosessin osallistujien välisen vuorovaikutuksen suunnittelu ja järjestäminen, positiivinen tulos on taattu.

Esimerkki:

Yrityksen perustaminen kehittyneen tekstiiliteollisuuden kaupunkeihin, joissa yksi suuri organisaatio saa elämään useita pienempiä palveluyrityksiä.

Uuden kaupunginkirjaston avaaminen paikkaan, jossa ei ole joukkoliikennettä

Ohjaustekniikka jatkuvien tarkastusten ja ohjeiden avullaperustuu valvonnan ja tiukan henkilöstöjohtamisen etusijalle muihin keinoihin ja menetelmiin nähden vuorovaikutuksen muodostamiseksi tavoitteen toteuttamiseen osallistuvien työntekijöiden välillä. Valvonta ja tiukka hallinta ovat perusteltuja sillä, että tässä tapauksessa henkilö ymmärtää paremmin tarpeensa ilmaisua, itsensä näyttämistä, vakautta ja järjestystä kohtaan.

Tämä tekniikka on otettu tehokkaasti käyttöön pienissä organisaatioissa, joissa johtajan auktoriteetti ja ammattitaito on kiistaton, erityisesti uusissa tietointensiivisissä organisaatioissa, oppilaitoksissa tai yrityksissä, joissa konsultti-johtajat työskentelevät sopimusperusteisesti.

Esimerkki:

1. Testauksen, sertifioinnin, kokeiden suorittaminen, oppilaiden tietojen testaus opettajan toimesta.

Näytelmän koreografia. Tässä tapauksessa ryhmänjohtaja (koreografi) on auktoriteetti, joka säätelee ja ohjaa tanssijan (näyttelijän) jokaista liikettä.

Ohjaustekniikka poikkeustapauksissaperustuu esiintyjien ammattitaidon tai hyväksi todetun ja hyvin toteutetun tuotantoteknologian asettamiseen etusijalle muiden keinojen ja menetelmien edelle määrättyjen tai valittujen tehtävien onnistumiseksi.

Tämä tekniikka on otettu tehokkaasti käyttöön pienissä organisaatioissa, jotka työskentelevät joko tiukasti säädellyllä teknologialla tai organisaatioissa, joissa on luottamus (toiminnallinen) hallintarakenne.

Tässä rakenteessa johtajalla on lineaarinen vaikutusvalta kaikilla tuotantoprosessin osa-alueilla hallinnollisissa toiminnoissa, ja taloudellisissa, teknologisissa ja muissa toiminnoissa hän tarjoaa tarvittavaa apua alaistensa ja työtovereidensa kanssa. Johtaja on tilanteessa: tasavertainen tasavertaisten kesken. Urakoitsija voi myös siirtää osan työstään alemmalle tasolle ja toimia suhteessa häneen linjapäällikkönä ja neuvonantajana.

Esimerkki:

1. Kirjanpitäjä noudattaa pääkirjanpitäjän ohjeita raporttien laatimisesta ja toimittamisesta yrityksen johtajalle.

Opettaja määrää opiskelijan pitämään avoimen oppitunnin.

"Tekoälyyn" perustuva ohjaustekniikkaSe perustuu hyväksi havaittuun käytäntöön, tilastoihin ja nykyaikaisiin taloudellisiin ja matemaattisiin menetelmiin, jotka toteutetaan tietokantojen tai tietokantojen muodossa käyttämällä nykyaikaista tietotekniikkaa.

Tämä tekniikka on erityisen tehokas kaikissa organisaatioissa, joissa on suuri määrä monimutkaisia ​​vakiomenettelyjä.

Esimerkki:

Sähköpostin suodatus tietokoneella. Tässä tapauksessa tärkeimmät kirjeet toimitetaan ensin harkittavaksi yrityksen johtajalle.

Yliopistojen opiskelijoiden edistymisestä kirjaaminen.

Henkilöstön aktivointiin perustuva johtamisteknologiaperustuu siihen, että työntekijän kannusteet ja palkkiot ovat etusijalla muihin keinoihin ja menetelmiin nähden määrättyjen tai valittujen tehtävien onnistumiseksi. Se on tehokas pääosin manuaalisessa tuotannossa, jossa työn tuottavuuden ja tuotteiden laadun määräävät pääasiassa työntekijän mieliala, psykologia ja terveys sekä joukkueen sosiopsykologinen ilmapiiri. Työntekijöiden määrä on rajoittamaton. Teknologia vaatii järjestelmän, jolla seurataan kannustimien ja palkkioiden vaikutusta jokaisen työntekijän tai tiimin toimintaan.

Tämä tekniikka ei vaikuta työntekijöiden tarpeiden ja etujen tyydyttämiseen suoraan esimieheltä, kuten tarpeisiin ja intresseihin perustuvassa johtamisteknologiassa, vaan työntekijän itsensä päätöksien kautta. Teknologia vaatii HR-asiantuntijoilta korkeatasoista ammatillista koulutusta.

Esimerkki:

Työntekijän kannustaminen antamalla hänelle vastuullinen tehtävä tai maksamalla palkkio käteisenä ja (tai) hyödykemuodossa.

Esseiden kirjoittaminen, oppikirjallisuuden itsenäinen opiskelu opiskelijan motivaationa saada automaattiset loppuarvosanat lukukaudelta (vuodelta).

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

1.Abryutina M.S., Grachev A.V. Yrityksen taloudellisen ja taloudellisen toiminnan analyysi. - M.: Kustantaja "Business and Service", 2010. - 256 s.

2.Baldin K.V., Vorobiev S.N., Utkin V.B. Johdon päätökset: Oppikirja. - M.: Dashkov ja K, 2007. - 496 s.

.Batrick R. Tekniikat tehokkaiden johtamispäätösten tekemiseen: Oppikirja. - 2. painos - Pietari: Pietari, 2010. - 416 s.

.Vertakova Yu.V., Kozyeva I.A., Kuzbozhev E.N. Johdon päätökset: Oppikirja. - M.: KnoRus, 2009. - 352 s.

.Vertakova Yu.V. Johdon päätökset: kehittäminen ja valinta: Oppikirja. - M.: KNORUS, 2010. - 422 s.

.Garkusha N.M. Analyysin ja auditoinnin päätöksenteon mallit ja menetelmät: Oppikirja / Toim. N.M. Garkushi, O.V. Tsukanova, O.O. Goroshanskaya. - 2. painos - K.: Tieto, 2012. - 591 s.

.Golubkov E.P. Johdon päätöksenteon tekniikka: Oppikirja. - M.: Delo, 2010. - 544 s.

.Zlobina N.V. Johdon päätökset: Oppikirja. - Tambov: TSTU, 2007. - 80 s.

.Kokoreva T.A. Päätöksentekomenettelyjen järjestelmäanalyysi. - M.: Puuteollisuus, 2009. - 290 s.

.Litvak B.G. Johtamispäätösten kehittäminen: Oppikirja. - 3. painos - M.: Delo, 2011. - 288 s.

.Litvak B.G. Hallintaratkaisun kehittäminen. - 4. painos, rev. - M.: Delo, 2012. - 392 s.

.Mashchenko V.E. Systemaattinen hallinto- ja ohjausjärjestelmä: Oppikirja. - M.: Sirin, 2013. - 251 s.

.Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Nykyaikainen taloussanakirja. - 5. painos, tarkistettu. ja ylimääräistä - M.: INFRA-M, 2007. - 495 s.

.Smirnov E.A. Johtamispäätösten kehittäminen: Oppikirja. - 2. painos, lisäys. - M.: 2012. - 271 s.

.Smorchkov A.V. Johtamispäätösten kehittäminen: Oppikirja. - Osa 2. - Bryansk: BSTU, 2011. - 44 s.

.Travin V. Johtamispäätösten valmistelu ja toteutus: Oppikirja. - M.: Delo, 2008. - 80 s.

.Fatkhutdinov R.A. Johdon päätökset: Oppikirja. - 5. painos - M.: INFRA-M, 2008. - 314 s.

.Shemetov P.V., Radionov V.V., Cherednikova L.E., Petukhova S.V. Johdon päätökset: Oppikirja. - 2. painos, lisäys. ja tarkistus - M.: Omega-L, 2012. - 400 s.

Tutorointi

Tarvitsetko apua aiheen tutkimiseen?

Asiantuntijamme neuvovat tai tarjoavat tutorointipalveluita sinua kiinnostavista aiheista.
Lähetä hakemuksesi ilmoittamalla aiheen juuri nyt saadaksesi selville mahdollisuudesta saada konsultaatio.

JOHDON PÄÄTÖSTEN LUOKITUS

Johdanto

1. Johtamispäätösten luova luonne

2.1 Ratkaisujen luokittelu subjekti-objektikriteerien mukaan

2.3 Ratkaisujen luokittelu muodon mukaan

2.4 Päätösten luokittelu tavoitteiden ja toimien keston mukaan

2.5 Päätösten luokittelu niiden paikan ja tehtävien mukaan johtamisprosessissa

2.6 Muut johdon päätösten luokitukset

Johtopäätös

Bibliografia

Johdanto

Johtaminen on prosessi, jossa ohjattavaan järjestelmään tai johtamisobjektiin kohdistetaan vaikuttamista sen tehokkaan toiminnan ja kehityksen varmistamiseksi.

Jokaisen tason johtajien on harkittava lukuisia mahdollisten toimien yhdistelmiä löytääkseen oikean toiminnan tietylle organisaatiolle tiettynä aikana ja paikassa. Pohjimmiltaan, jotta organisaatio toimisi sujuvasti, johtajan on tehtävä sarja oikeita valintoja useiden vaihtoehtoisten mahdollisuuksien joukosta.

Johtamispäätös on johtamissubjektin luova ja tahdonvoimainen vaikuttaminen, joka perustuu hallitun järjestelmän objektiivisten toiminnan lakien tuntemiseen ja johtamisinformaation analysointiin sen tilasta sen tavoitteiden saavuttamiseksi. Näin ollen johtamispäätös on vaihtoehdon valinta, yhden tai toisen polun valinta, käyttäytymisvaihtoehto.

Johdon päätöksen kohteena on järjestelmä tai toiminta. Johdon päätöksen kohteena voi olla joko organisaatio-tuotantojärjestelmän ohjausosajärjestelmä tai päätöksentekijä. Ohjausobjektiin kohdistuvan vaikutuksen käytännön toteuttamiseksi tehty päätös (riippuen sen tekemisen tasosta, monimutkaisuudesta ja toimenpiteen ajasta) määritellään asianmukaisen toimintaohjelman muodossa. Ohjelma sisältää luettelon toiminnoista, niiden toteuttamismenetelmistä, toimenpiteiden ajoituksista ja rajoista, suorittajien kirjosta ja tarvittavista rahoituksesta sekä tarvittavat tulokset ja arviointiperusteet.

Ohjelma määrittää kunkin tuotantoyksikön paikan tavoitteidensa saavuttamisprosessissa. Samalla rakenneyksiköiden toimintaa ja resursseja koordinoidaan ja linkitetään tilassa ja ajassa. Samalla päätös on pääsääntöisesti luonteeltaan suuntaa-antava ja siitä tulee ikään kuin signaali, impulssi, joka rohkaisee tuotantotiimejä toimimaan suunnitella, organisoida, motivoida ja valvoa.

Vastuu tärkeiden päätösten tekemisestä on raskas moraalinen taakka, mikä näkyy erityisesti johtamisen korkeimmilla tasoilla. Siksi johtaja ei yleensä voi tehdä harkitsemattomia päätöksiä. Ratkaisujen monimuotoisuus edustaa tiettyä kompleksia, jonka ymmärtämistä helpottaa systemaattinen lähestymistapa, joka mahdollistaa tiukan ratkaisujärjestelmän paljastamisen. Tällaisessa päätösjärjestelmässä pitäisi näkyä sekä yleisiä piirteitä että yksittäisille päätöstyypeille ominaisia ​​erityispiirteitä.

Tämän kurssityön tarkoituksena on luokitella johtamispäätökset.

Päätehtävänämme on virtaviivaistaa johtamispäätösten elementtien jakautumista olennaisten ominaisuuksien mukaan ja luokitella ne tiettyyn luokkaan. Tässä kurssityössä pohditaan muun muassa johtamispäätösten luovuutta ja johtamispäätösten luokittelua yleensä.

Päätöksenteon ongelma on luonteeltaan perustavanlaatuinen, ja sen määrää päätösten rooli millä tahansa ihmisen toiminnan alueella. Tämän ongelman tutkimus on tieteidenvälistä, koska toimintatavan valinta on seurausta monimutkaisesta linkityksestä erilaisia ​​näkökohtia: tiedotus, taloudellinen, psykologinen, looginen, organisatorinen, matemaattinen, oikeudellinen, tekninen jne.

1. Johtamispäätösten luova luonne

Johdon päätös on tulos analyysistä, ennustamisesta, optimoinnista, taloudellisesta perustelusta ja vaihtoehdon valinnasta useista eri vaihtoehdoista tietyn johtamistavoitteen saavuttamiseksi.

Johtamispäätöksessä on sekä kaikille henkilön tekemille päätöksille tyypillisiä piirteitä toiminta-alasta riippumatta (tietoisen ja määrätietoisen valinnan olemassaolo) että johtamisprosessissa tehtäville päätöksille ominaisia ​​erityispiirteitä.

Hallituksen päätös:

muodostaa ohjaustoiminnon yhdistäen siten subjektit ja hallinnan kohteen;

tulee ihmisen luovan henkisen toiminnan tulos, joka perustuu tietoon ja objektiivisten lakien tietoiseen käyttöön ja henkilökohtaisen kokemuksen osallistumiseen;

määrittää johtamissubjektin ja -objektin toiminta-alueen tämän järjestelmän yleisten tavoitteiden saavuttamiseksi, ts. johtaa toimintaan, käytännön tuloksiin.

Johdon päätös voidaan määritellä luovaksi teoksi sillä, että päätöksen tekeminen ja hyväksyminen on mielenkiintoinen prosessi, vaikka kehittämiseen käytettäisiin muodollisia malleja, sillä mallilla saatu ratkaisu ei ole lopullinen. Ennen kuin tuloksena oleva versio hyväksytään ja lähetetään suoritettaviksi, siitä keskustellaan ja analysoidaan niiden tekijöiden näkökulmasta, joita ei ole otettu huomioon ongelman muodollisessa kuvauksessa.

Osoittamalla, että johtaja päätöksen kehittämis- ja toimeenpanoprosessissa tietoisesti (luovasti) soveltaa tieteellistä tietoaan ja kokemustaan ​​käytännössä, huomaamme siten subjektiivisen hetken läsnäolon, josta mikään ihmisen tekemä päätös ei ole vapaa.

Subjektiivin läsnäolo johtamispäätöksessä ei ole negatiivinen ilmiö edellyttäen, että objektiivinen elementti on siinä vallitseva, mikä voidaan arvioida päätöksen täytäntöönpanon taktisten tulosten perusteella, koska vain käytännössä henkilö todistaa omien sanojensa oikeellisuuden. hypoteesit, käsitteiden paikkansapitävyys, tiedon paikkansapitävyys. Tutkittavan ajatusten maksimaalinen objektiivisuus ratkaistavasta ongelmasta saavutetaan käyttämällä sen ratkaisuja, joten määritelmä korostaa, että johtamispäätöksen tulee olla tieteellisesti perusteltua. on johtajan tekemä objektiivisten lakien tuntemuksen ja tieteellisten ennusteiden perusteella heidän toimistaan ​​ja kehityksestään tulevaisuudessa.

Yleensä missä tahansa päätöksessä on läsnä kolme elementtiä eriasteisesti: intuitio, harkinta ja rationaalisuus Tehdessään päätöksen pelkästään intuitioon perustuen - intuitiivinen päätös, ihmiset perustavat oman tunteensa, että heidän valintansa on oikea. Johtamispäätöksen oikeellisuus saavutetaan ihmisen kyvyllä tunkeutua ratkaistavan ongelman olemukseen ja ymmärtää se. Usein tällainen tunkeutuminen tulee yllättäen, kun ihminen tekee muita asioita tai jopa unitilassa. Kehittynyt assosiatiivinen ajattelu auttaa ihmistä ratkaisemaan täysin erilaisia ​​​​ongelmia. Tässä on "kuudes aisti", eräänlainen oivallus. Joskus erittäin tehokkaita intuitiivisia ratkaisuja tulee henkilölle unessa. Nämä päätökset tulee tallentaa välittömästi paperille tai nauhurille, sillä suurin osa näistä tiedoista unohtuu 3-5 minuuttia heräämisen jälkeen. Unet ovat tärkeä osa henkistä toimintaamme. Ihminen voi antaa itselleen tehtävän löytää ratkaisuja joihinkin ongelmiin nukkuessaan, ja joskus hän onnistuukin. Niinpä kuuluisa venäläinen tiedemies Dmitri Ivanovitš Mendelejev unessa (unelmassa) löysi ratkaisun metallien, kaasujen ja amorfisten aineiden järjestämiseen. Tämä ratkaisu toteutettiin jaksollisen elementtijärjestelmän muodossa (Mendelejevin elementtijärjestelmä). Harkintaan ja maalaisjärkeen perustuvilla johdon päätöksillä on suuri paikka kokonaispäätösjoukossa. Kokemus on erittäin tärkeää kehitettäessä ja valittaessa tiettyä hallintaratkaisua. Uusin teoria voi osoittautua opportunistiseksi ja tehottomaksi, ja testaamaton kokemus voi olla hyödyllistä nuorille ja uusille johtajille. Ei ole sattumaa, että Moskovan valtionyliopiston ja valtion johtamisyliopiston kauppakorkeakoulut ovat julkaisseet useita johtamistilanteiden kokoelmia, joissa on ratkaisuvaihtoehtoja ja näiden päätösten toimeenpanon todellisia seurauksia. Samoja kokoelmia julkaisevat johtavat yliopistot ja yritykset ympäri maailmaa. Ne kuvastavat ehdotettujen ratkaisujen laajaa käytännön ja teoreettista käsittelyä.

Arvioihin perustuvat johdon päätökset ovat muodostumis- ja valintakustannuksiltaan edullisimpia. Useiden yritysten johtajat luovat itse tietokantoja tällaisista ratkaisuista seuraavien kaavioiden mukaisesti (kuva 1):

/>

Kuva 1. Kaaviot arvioihin perustuvien johdon päätösten tietokannan muodostamiseksi: a) uusien tilanteiden käynnistämät päätökset; b) uusien (suunniteltujen) tavoitteiden käynnistämät päätökset

Järkevät johtamispäätökset perustuvat johtamistekniikoiden (kohde ja prosessori) ammattimaiseen käyttöön sekä kehitys- ja valintamenetelmiin (analyyttinen, tilastollinen, aktivoiva, asiantuntija jne.).

2. Johdon päätösten luokittelu

Monet tunnetut tiedemiehet käsittelivät teorian ja käytännön ongelmia tehokkaiden ratkaisujen kehittämisessä. Mikä tahansa teoria alkaa tutkimuksen kohteen luokittelulla, toisin sanoen samanlaisten (homogeenisten) ryhmien tunnistamisella.

Ratkaisujen luokittelu antaa sinun tutkia niiden ominaisuuksia ja valita tehokkaimmat tietyn tehtävän olosuhteissa. Ehtojen (vaikuttavien tekijöiden), päätöksenteon tavoitteiden, vaatimusten ja päätösrakenteen monimutkaisuuden vuoksi niiden yksinkertaisen ja selkeän luokittelun luominen tuntuu kuitenkin ongelmalliselta. Siksi johtamispäätösten luokituksia voi olla ja on olemassa.

Tietyn luokituksen valinnan ja käytännön käytön määräävät erityiset päätöksenteon ehdot.

Tämän tuloksena laadimme seuraavan luokituksen johdon päätöksistä:

toiminnallisen painopisteen mukaan: suunnittelu, organisointi, aktivointi, koordinointi, valvonta, tiedottaminen;

organisaation mukaan: yksilö, kollegiaalinen (ryhmä) ja yritys;

syistä: tilannekohtainen, määrätty, ohjelmallinen, aloitteellinen, kausiluonteinen;

toistettavuuden mukaan: samantyyppinen, erityyppinen ja innovatiivinen (ei vaihtoehtoja);

vaikutusasteikon mukaan: yleinen ja yksityinen;

keston mukaan: strategiset, taktiset ja operatiiviset;

ennustettujen tulosten mukaan: tietyllä tuloksella, todennäköisyydellä;

luokituksen hallinnointipäätös

kehittämisen ja toteutuksen luonteen mukaan: tasapainoinen, impulsiivinen, inertti, riskialtis, varovainen;

tiedonkäsittelymenetelmistä: algoritminen, heuristinen;

kriteerien lukumäärän mukaan: yksi kriteeri, useat kriteerit;

vaikutuksen suunnan mukaan: sisäinen ja ulkoinen;

vaikutuksen syvyyden mukaan: yksitasoinen ja monitasoinen;

resurssirajoitusten mukaan: rajoituksin, ilman rajoituksia;

kiinnitysmenetelmällä: kirjallinen ja suullinen.

Katsotaanpa tätä luokitusta yksityiskohtaisemmin.

2.1 Päätösten luokittelu aihekohtaisten kriteerien mukaan

Missä tahansa tieteessä, sen alalla tai instituutiossa johtava paikka johtamispäätösten subjektien joukossa on valtiolla.

Valtion ja sen viranomaisten tekemät päätökset kattavat koko yhteiskunnan kokonaisuutena, kaikki sen osa-alueet ja säätelevät poikkeuksetta kaikkien luokkien, yhteiskuntakerrostumien, ryhmien ja yksittäisten kansalaisten käyttäytymistä.

Lait ja muut normatiiviset säädökset toimivat korkeimpana lain muotona, niillä on korkein oikeusvoima ja ne säätelevät tärkeimpiä yhteiskunnallisia suhteita.

Ylimpien ja paikallisten vaaleilla valittujen viranomaisten lait ovat kaikkien elinten ja järjestöjen lainsäädäntätoiminnan perusta.

Hallituksen toimielinten lait ovat säädöksiä, jotka ne antavat toimeenpano- ja hallintotoiminnassa lakien ja muiden edustuksellisten elinten, järjestöjen, virkamiesten ja kansalaisten toimien perusteella ja toimeenpanossa sekä erityisten säännösten syntymisestä, muuttumisesta ja päättymisestä. hallinnollis-oikeudelliset ja muut suhteet.

2.2 Päätösten luokittelu tilanteen varmuuden mukaan

Päätös tehdään varmuuden olosuhteissa, kun johtaja tietää tarkalleen jokaisen vaihtoehtoisen valinnan tuloksen, kun hän näkee, mitä seuraa, kun hän on tehnyt tietyn johtamispäätöksen.

Esimerkki selvästä päätöksestä on se, että esimies voi ainakin lyhyellä aikavälillä määrittää tarkalleen, mitkä ovat tietyn tuotteen valmistuskustannukset, koska vuokra-, materiaali- ja työvoimakustannukset ovat tiedossa tai ne voidaan laskea suurella tarkkuudella.

Päätökset tehdään epävarmuuden olosuhteissa, jolloin mahdollisten tulosten todennäköisyyttä on mahdotonta arvioida. Epävarmuus on ominaista joillekin päätöksille, jotka on tehtävä nopeasti muuttuvissa olosuhteissa, hätätilanteissa, erittäin vaikeissa olosuhteissa.

Kun johtajalla on epävarmuutta, hänellä on kaksi päävaihtoehtoa. Yritä ensin hankkia lisätietoja ja analysoida ongelma uudelleen. Johtaja yhdistää nämä lisätiedot ja analyysit kertyneeseen kokemukseen, harkintaan tai intuitioon antaakseen joukon lopputuloksia subjektiivisen tai havaitun todennäköisyyden. Toinen vaihtoehto on käyttää intuitiota ja tehdä oletuksia tapahtumien todennäköisyydestä. Tämä on välttämätöntä, kun lisätietojen keräämiseen ei ole tarpeeksi aikaa tai sen kustannukset ovat liian korkeat.

Riskiolosuhteissa tehtäviin päätöksiin kuuluvat ne, joiden tulokset eivät ole varmoja, mutta kunkin tuloksen todennäköisyys on tiedossa. Todennäköisyys määritellään tietyn tapahtuman todennäköisyyden asteena ja se vaihtelee välillä 0 - 1. Kaikkien vaihtoehtojen todennäköisyyksien summan on oltava yhtä suuri kuin yksi. Varmuuden olosuhteissa on vain yksi vaihtoehto.

Suosituin tapa määrittää todennäköisyys on objektiivisuus. Todennäköisyys viittaa siihen, mitä todennäköisimmin tapahtuu suurella varmuudella.

Johtamispäätösten kehittämisen ja täytäntöönpanon luonne riippuu suuresti henkilön henkilökohtaisista ominaisuuksista. On tapana erottaa tasapainoiset, impulsiiviset, inertit, riskialttiit ja varovaiset päätökset.

Tasapainoisia päätöksiä tekevät johtajat, jotka pääsääntöisesti ovat tarkkaavaisia ​​ja kriittisiä toimintaansa kohtaan, esittävät hypoteeseja ja testaavat niitä. Yleensä ennen päätöksen tekemistä heillä on muotoiltu alkuperäinen idea.

Impulsiivisia päätöksiä tekevät johtajat, jotka helposti synnyttävät monenlaisia ​​ideoita rajattomasti, mutta eivät pysty kunnolla testaamaan, selventämään ja arvioimaan niitä. Päätökset osoittautuvat siksi riittämättömiksi ja luotettaviksi, ja ne tehdään spontaanisti.

Inertit ratkaisut ovat huolellisen etsinnän tulosta. Niitä hallitsevat kontrolli- ja selkeyttäminen ideoiden synnyttämisessä, joten omaperäisyyttä, loistoa ja innovatiivisuutta on vaikea havaita tällaisissa päätöksissä.

Riskillisiä päätöksiä tekee omiin kykyihinsä luottava johtaja ilman huolellista perusteluja. He eivät ehkä pelkää mitään vaaroja.

Varovaisille päätöksille on ominaista johtajan perusteellinen kaikkien vaihtoehtojen arviointi, ylikriittinen suhtautuminen asiaan ja suuri määrä hyväksyntöjä. Tällaiset johtamispäätökset ovat tehokkaita ihmisten elämään ja ympäristöön liittyvien ongelmien ratkaisemisessa.

2.3 Ratkaisujen luokittelu muodon mukaan

Johdon päätösten vallitseva muoto ovat kirjalliset päätökset (käskyt, ohjeet, ohjeet). Tämä päätösmuoto mahdollistaa sen vakauden, järjestyksen ja tiedon tallennuksen elementin, jota ilman johtamista kokonaisuutena ei voida ajatella.

Silti myös suulliset päätökset ovat tärkeässä asemassa, joka johtamis- ja tuotantokoneiston toiminnassa muodostaa sen operatiivisimman osan. Tällaisiin päätöksiin voi liittyä tärkeitä kysymyksiä, ja niitä tulisi tukea täytäntöönpanosta.

Mutta monien yritysten määräysten mukaan johtajien on toimitettava vastuullisimmat johdon päätökset kirjallisesti taloudellista ja oikeudellista tutkintaa ja myöhemmin täytäntöönpanoa varten. Myös suullisilla johtopäätöksillä on lainvoimaa, jos niistä on vähintään kaksi henkilöä (todistajia), jotka ovat kuulleet johtajan lausuman.

Toinen ratkaisumuoto on automatisoiduissa järjestelmissä käytettävät ratkaisut. Nämä ovat koodattuja ratkaisuja, joita sovelletaan erikoisasiakirjoihin, reikäkortteihin ja erilaisiin magneettisiin tietovälineisiin.

Siten perinteiset työtyypit, joissa johtaja kehittää ja toteuttaa johtamistoimintoja, ovat: työskentely tiedon kanssa; työskentely henkilön, ryhmän kanssa; työskennellä ohjausjärjestelmän kanssa; liikkeenjohdon konsultointi.

Tällä hetkellä nykyaikaiset organisaatiot ovat ottaneet käyttöön tietopalvelupäällikön aseman, joka raportoi suoraan pääjohtajalle yrityksen tietoresurssien yleisestä hallinnasta.

2.4 Päätösten luokittelu tavoitteiden luonteen ja toimien keston mukaan

Johdon päätösten kokonaiskesto määräytyy sen tärkeyden mukaan. On olemassa strategisia, taktisia ja operatiivisia päätöksiä.

Strategiset päätökset käsittelevät yleensä juuriongelmia. Ne hyväksytään ohjausobjektin mittakaavassa ja sitä korkeammalla, suunniteltu pitkäksi ajaksi, ratkaisemaan pitkän aikavälin ongelmia.

Strategiset tavoitteet ovat tavoitteita, joihin liittyy suurten ongelmien ratkaiseminen ja jotka liittyvät koko yritykseen.

Strategiset johtamispäätökset ovat tärkeimpiä päätöksiä. Ne ovat erityisen merkittäviä kilpailukyvyn kannalta ja niillä on suuria seurauksia. Tällaisiin päätöksiin liittyy merkittäviä organisaation muutoksia (teknologian muutos, tavoitteiden muutos, henkilöstön uudistaminen).

Strategisia päätöksiä kehitetään pitkällä aikavälillä (5-10 vuotta), jotka kattavat yrityksen keskeiset elementit (henkilöstörakenne, tuotanto jne.).

Taktisilla päätöksillä varmistetaan pääsääntöisesti strategisten tavoitteiden toteutuminen.

Taktiset tavoitteet ovat tehtäviä, joihin liittyy tiettyjen ongelmien ratkaiseminen, keskijohdon hahmottamia ja organisaation strategisten tavoitteiden edellyttämiä vaiheita kuvailevia tehtäviä.

Taktiset johtamispäätökset ovat strategisten päätösten työkaluja, ja niitä kehitetään lyhyemmällä ajanjaksolla (1-3 vuotta) kattamaan jotkin yrityksen keskeiset elementit.

Toiminnalliset päätökset liittyvät nykyisten päämäärien ja tavoitteiden toteuttamiseen. Ajan suhteen ne on suunniteltu enintään kuukauden ajaksi.

Operatiiviset tavoitteet ovat tehtäviä, jotka tarjoavat ratkaisuja ajankohtaisiin ongelmiin, alemman tason esimiesten hahmottelemia ja kuvaavat taktisten ja strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavia toimia.

2.5 Päätösten luokittelu niiden paikan ja tehtävien mukaan johtamisprosessissa

Tilanteen arviointi (ulkoiset olosuhteet) liittyy yleensä tietyn toimenpiteen valmisteluun, mutta on samalla itsenäinen tehtävä. Tilannetta on mahdotonta arvioida pelkästään lähtötietoihin sisältyvien arvioiden perusteella. Yleensä ei ole täydellistä takuuta asioiden ja olosuhteiden todellisesta tunnistamisesta. Itse tilanteen arviointi sisältää kaikki valmistelun ja päätöksenteon perusmerkit.

Päätöksen tekemistä siitä, mitä tietoa pitää pitää paikkansa, kutsutaan tietopäätökseksi. Tietoratkaisu sisältää tiedon muuntamisen sellaiseen muotoon, joka parhaiten sopii tiettyyn johtamistehtävään.

Esimerkiksi yrityksen johtaja saa jonkin aikaa monenlaista tietoa työn tilasta eri alueilla. Tämän tiedon käsittelyn ja aiempaan tietoon vertaamisen tuloksena johtaja kehittää omaa käsitystään tuotantotilanne, eli hän luo siitä mentaalisen mallin. Tämä on tietoratkaisu.

Seuraava tyyppi ovat organisatoriset päätökset. Organisaatiopäätös on valinta vaihtoehtoista, jotka johtajan on tehtävä voidakseen täyttää tehtävänsä velvollisuudet. Sen tavoitteena on varmistaa eteneminen kohti organisaatiolle asetettuja tehtäviä.

Organisaatiopäätös koostuu rakenteen määrittämisestä, tehtävien jakamisesta osastojen ja virkamiesten kesken, alisteisuuden ja suhteiden mallin määrittämisestä.

Organisaatiopäätösten piirre on niiden suuntautuminen suhteellisen monenlaisiin tilanteisiin. Jopa yhden tarkoituksen organisaatiot voivat kohdata erilaisia ​​ehtoja suorittaessaan tiettyä tehtävää. Siksi heidän välttämättömiä ominaisuuksiaan ovat sopeutumiskyky (kyky sopeutua tilanteeseen) ja vastustuskyky ulkoisille vaikutuksille.

Monimutkaisimmat ja vastuullisimmat päätökset sisältävät teknologiset tai hallintateknologiset päätökset. Tuotantoorganisaatioiden teknisten päätösten luokkaan kuuluvat erityisesti: tavoitteen määrittely, työvalmiuden luominen ja niiden pääsuunnan määrittäminen, voimien, keinojen ja työtavan jakaminen, tehtävien asettaminen osastoille.

Teknologisten ratkaisujen luokassa tärkeintä on tavoitteen määrittely, jonka pohjalta rakennetaan ratkaisun loput elementit ja tehokkuuskriteeri. Tavoite ei ole ulkoinen tekijä suhteessa teknologiseen ratkaisuun, vaan osa sen sisältöä.

Monissa tapauksissa alkuperäinen tavoite, vaikka se on selkeästi muotoiltu, muuttuu merkittävästi teknologisen ratkaisun valmisteluprosessissa, ja uusia tavoitteita ja osatavoitteita ilmaantuu.

Teknologinen ratkaisu määrittelee aina tietyn toimenpiteen, kun taas organisatorinen toimenpide ei liity tiettyyn toimintaan, sen sisältöön ja toteutustapaan.

2.6 Muut johdon päätösten luokitukset

Vaihtoehtojen lukumäärän mukaan on:

· standardiratkaisut ovat yksiselitteinen valinta, mutta sillä ei ole ehdottoman oikeellisuuden luonnetta eikä se välttämättä vastaa täysin ongelman todellista syytä;

· useita vaihtoehtoisia ratkaisuja. Monimuuttujatyyppistä ratkaisua ei löydy kovin usein, ja sille on ominaista monet ratkaisuvaihtoehdot;

· innovatiiviset ratkaisut - valinta ilmeisten vaihtoehtojen puuttuessa. Tässä tapauksessa siirrytään rationaalisesta ajattelusta luovaan ajatteluun ja sitten taas rationaaliseen. Ratkaisuvaihtoehtoja analysoitaessa voidaan käyttää menetelmää, jossa yhdistetään tunnettujen vaihtoehtojen parhaat ominaisuudet.

Päätöksentekotiheyden perusteella ne erotetaan: kertaluonteiset päätökset - ratkaisut suuriin ongelmiin. Esimerkki tällaisista päätöksistä voisi olla päätös yrityksen perustamisesta tai purkamisesta. Sykliset ratkaisut ovat ratkaisuja ongelmiin, joilla on tunnettu sykli. Esimerkki syklisestä päätöksenteosta: kerran vuodessa tehdään päätökset kuluvan vuoden budjetin toteuttamisesta ja seuraavan vuoden talousarvion hyväksymisestä. Usein tehdyt päätökset ovat päätöksiä, jotka on tehtävä satunnaisina aikoina toisiinsa liittymättömistä ongelmista niin usein, että prosessia voidaan pitää jatkuvana.

Päätöksentekoon vaikuttavien subjektien lukumäärän perusteella erotetaan: määrittävät päätökset - yhden asiantuntijan tai esimiehen tekemät päätökset; kilpailulliset päätökset - kahden asiantuntijan tekemät päätökset; sopeuttavat päätökset - asiantuntijaryhmän arvioihin perustuvat kollektiivisesti tehdyt päätökset.

Ennustavan tehokkuuden perusteella erotetaan seuraavat:

tavalliset päätökset - päätökset, joissa resurssien kulutuksen tehokkuus saavutettua vaikutusyksikköä kohti vastaa tarkasteltavana olevalle toimialalle tai toimintatyypille hyväksyttyjä normeja ja standardeja. Tavallisista ratkaisuista voidaan erottaa seuraavat ratkaisutyypit: tehoton - ei salli ongelman ratkaisemista; järkevä - mahdollistaa ongelman ratkaisemisen; optimaalinen - mahdollistaa ongelman ratkaisemisen parhaalla tavalla kriteerin määrittelemässä mielessä tai parhaan järjestelmän rakentamisen kriteerin määrittelemässä mielessä; synergiset ratkaisut - ratkaisut, joissa resurssien kulutuksen tehokkuus saavutettua vaikutusyksikköä kohti kasvaa jyrkästi, ts. vaikutus kasvaa selvästi suhteettomasti. Synergistisiä ratkaisuja syntyy esimerkiksi uusia teknologioita kehitettäessä. Koska vaikutus ilmaistaan ​​useimmiten rahallisesti, synergistinen vaikutus löytyy useimmiten rahoitussektorilta. Taloushallinnossa tällaisia ​​päätöksiä kutsutaan vipuvaikutukseksi. Johdon päätöksen synergian indikaattori voidaan sisällyttää vaikuttavuuden arviointikriteeriin, erityisesti vaikutuksen lisäparametrina; Ei-synergistiset päätökset ovat päätöksiä, jotka johtavat suhteettomasti järjestelmän ja/tai toiminnan tehokkuuden heikkenemiseen. Yleisimpiä syitä tällaisiin päätöksiin ovat: päätöksen viivästyminen, tarvittavien resurssien puute, alhainen organisoitumistaso, motivaatio jne.

Ratkaisun toteuttamisen ehdoissa tapahtuvien muutosten huomioimisen luonteen perusteella erotetaan: joustavat ratkaisut - ratkaisut, joiden toteutusalgoritmit tarjoavat erilaisia ​​toimintavaihtoehtoja syntyvistä olosuhteista riippuen; kovat päätökset - sinulla on yksi toteutusvaihtoehto kaikissa olosuhteissa ja hallinnan kohteiden ja kohteiden tilassa.

Myös muut lähestymistavat ratkaisujen luokitteluun ovat mahdollisia. Tämä johtuu erilaisista ratkaisuista ja tietyn tapauksen kannalta merkittävistä tekijöistä. Yllä oleva luokituskriteeriluettelo näyttää kuitenkin ratkaisujen tyyppien ja ominaisuuksien vaihtelevuuden kohteen monimutkaisuuden vuoksi; luonnehtii luetteloa parametreista, joiden tulee sisältää tehdyn päätöksen ehdot.

Yleisesti ottaen johtamispäätösten luokitteluominaisuuksien tuntemus ja käyttö mahdollistaa johtajan tehtävän jäsentämisen. Näin voit muotoilla ja ratkaista johtamisongelmia selkeämmin ja edistää ponnistelujen keskittämistä sekä ajan ja rahan tehokkaampaa käyttöä ratkaisuja kehitettäessä.

3. Johtamispäätösten tehokkuus

Kun tarkastellaan johtamispäätösten tekoprosessia kahden toisiinsa liittyvän, mutta samalla itsenäisen vaiheen - ratkaisun kehittämisen ja sen toteuttamisen - sarjana, on tämän mukaisesti huomioitava kaksi johtamispäätöksen muutosta: teoreettisesti löydetty ja käytännössä toteutettu. Ensimmäiseen tulee soveltaa laadun käsitettä ja toiseen - tehokkuutta. Siten johtamispäätöksen laatu on mahdollista ja sitä on arvioitava sen hyväksymisvaiheessa, odottamatta varsinaista tulosta, käyttäen joukkoa ominaisuuksia, jotka ilmaisevat päätöksen perusvaatimukset. Toisin sanoen johtamispäätöksen laatu on se, missä määrin valitun ratkaisuvaihtoehdon parametrit vastaavat tiettyä ominaisuusjärjestelmää, joka tyydyttää sen kehittäjät ja kuluttajat ja varmistaa tehokkaan toteutuksen mahdollisuuden. Näitä ominaisuuksia ovat mm.

tieteellinen pätevyys;

ajantasaisuus;

johdonmukaisuus;

sopeutumiskyky;

todellisuutta.

Esimies voi olla pätevä tekemään laadukkaan päätöksen ja toteuttamaan sen tehokkaasti vain, jos hänellä on erityisosaamista ohjaamallaan toimialalla. Päätös on pätevä, jos se heijastaa riittävästi tietyn kohteen hallinnan tavoitteita ja tavoitteita yhdessä tämän kohteen luonteen ja erityispiirteiden tuntemuksen kanssa sekä sen kehityksen vuorovaikutuksessa ympäristön kanssa Asiaa, kohdetta ja ratkaistavaa ongelmaa tulee täydentää johtamisen ja erityisesti päätöksenteon teorioiden tuntemuksella.

Vain luotettavan, systematisoidun ja tieteellisesti käsitellyn tiedon perusteella tehty päätös, joka tehdään tieteellisillä menetelmillä ratkaisujen kehittämiseksi ja optimoimiseksi, voi olla perusteltu.

Nykyaikaisten monimutkaisten organisaatioiden johtamisen yhtenäisyyttä, jonka toteuttaa syvästi erikoistunut laite, ei voida saavuttaa muuten kuin sarjalla toisiaan täydentäviä, johdonmukaisia ​​yksityisiä päätöksiä, jotka ovat luonteeltaan tavoitteita asettavia, organisoivia, motivoivia, valvovia ja sääteleviä. Esiintyjiä itse asiassa ohjaa yleensä heidän yleinen ymmärrystään eri hallintoelinten ja esimiesten eri aikoina heille välittämistä päätöksistä, tehtävistä, ohjeista ja standardeista. Tilannetta vaikeuttaa se, että ohjausobjektin kehittämisen ennusteskenaariot ovat pääsääntöisesti poissa ja ohjauslaitteisto reagoi vain ajankohtaisiin ongelmiin. Lisäksi jokainen johtaja ajaa päätöstä tehdessään omia päämääriään ja etujaan, mikä edellyttää jokaisen kehitettävän päätöksen arviointia koko organisaation etujen näkökulmasta. Kaikki tämä osoittaa johdonmukaisuuden ja johdonmukaisuuden valtavan merkityksen johdon päätöksissä. Tässä tapauksessa tulisi erottaa ratkaisun sisäinen johdonmukaisuus, joka tarkoittaa tavoitteiden ja keinojen vastaavuutta niiden saavuttamiseksi sekä ratkaistavan ongelman monimutkaisuuden ja ratkaisun kehittämismenetelmien vastaavuutta, ja ulkoista. johdonmukaisuus - päätösten jatkuvuus, niiden yhteensopivuus strategian, organisaation tavoitteiden ja aiemmin tehtyjen päätösten kanssa (yhden päätöksen toteuttamiseen tarvittavat toimet eivät saa häiritä muiden suorituksia). Näiden kahden ehdon yhdistelmän saavuttaminen varmistaa johdonmukaisuuden ja johdonmukaisuuden johdon päätöksissä.

Monien ongelmien ratkaisemisen tehokkuus määräytyy hyvin usein sen oikea-aikaisuudesta. Jopa optimaalinen päätös, joka on suunniteltu saavuttamaan suurin taloudellinen vaikutus, voi osoittautua hyödyttömäksi, jos se tehdään myöhässä. Lisäksi se voi jopa aiheuttaa vahinkoa. Siten aikatekijällä on merkittävä vaikutus johtamispäätöksen sisältöön.

Jos päätöksen pätevyyden ja johdonmukaisuuden tarve lisää sen kehittämiseen käytettyä aikaa, niin oikea-aikaisuuden ja tehokkuuden vaatimus päinvastoin rajoittaa tätä ajanjaksoa merkittävästi.

Päätöstä tulee kehittää ja tehdä ottaen huomioon organisaation objektiiviset kyvyt ja mahdollisuudet. Toisin sanoen organisaation aineellisten valmiuksien ja resurssien tulee olla riittävät valitun vaihtoehdon tehokkaaseen toteuttamiseen.

Johdon päätöstä voidaan siis pitää tehokkaana ja laadukkaana, jos se täyttää kaikki yllä luetellut vaatimukset. Lisäksi puhumme nimenomaan ehtojärjestelmästä, koska vähintään yhden niistä noudattamatta jättäminen johtaa ratkaisun laatuvirheisiin ja siten tehokkuuden menettämiseen, vaikeuksiin tai jopa sen toteuttamisen mahdottomuuteen.

Johtopäätös

Johdon päätös on johtajan virallisten valtuuksiensa ja toimivaltansa puitteissa tekemä vaihtoehdon valinta, jolla pyritään saavuttamaan organisaation tavoitteet.

Johtamispäätös on välitön tulos henkisestä ja rationaalisesta johtamistoiminnasta, jolla on semanttinen merkitys (myös päätöksestä kieltäytyminen on päätös). Johtamispäätös voidaan ilmaista sekä abstrakteina mentaalirakenteina käyttämällä erilaisia ​​merkkijärjestelmiä (verbaalisia, symbolisia, kaavamaisia, kehonkielisiä ilmeitä, eleitä, pantomiimeja jne.) että erilaisten fyysisten vaikutusten muodossa. toiminnan subjekti (henkilö), mutta samalla edellytyksenä on ymmärrys tämän henkisen rakenteen merkityksestä tai vaikutuksesta johtamisen subjektin toimesta. Jos tällaista ymmärrystä ei ole johtamisen kohteen puolelta, niin tätä päätöstä ei voida pitää johtamisena, vaan se on puhtaasti valtapohjainen tai jokin muu tiedostamaton. Johdon päätös on siis mikä tahansa asiakirja tai sana, toiminta, jolla on merkitys ja joka on edelleen suunnattu tämän päätöksen täytäntöönpanoon (täytäntöönpanoon).

Päätöksellä selviää tarkoitus, tyypit, toiminnan määrä, ehdot, ehdot, työn tuotannon laitteet ja tekniikka, oikeudet ja vastuut, resurssien jakautuminen, ilmiöiden todellinen tila, esineet tietyllä ajanhetkellä jne. tallennetaan. Vastaavasti johdon päätös heijastuu erilaisten asiakirjojen (piirustukset, kaaviot, suunnitelmat, projektit, aikataulut, lausunnot, raportit, todistukset jne.) ja dokumentoimattomien tilausten, toimeksiantojen, asetusten, toimintaohjeiden jne. muodossa, ilmaistuna mm. suulliset sanalliset tai muut merkkijärjestelmät.

Johdon päätös voidaan valituista perusteista riippuen luokitella useilla eri tavoilla, joista keskustelimme aiemmin.

Tehokkaiden johtamispäätösten kehittäminen on perusedellytys tuotteiden ja yrityksen kilpailukyvyn varmistamiselle markkinoilla, rationaalisten organisaatiorakenteiden muodostukselle, oikeanlaisen henkilöstöpolitiikan ja työn toteuttamiselle, yrityksen sosiopsykologisten suhteiden säätelylle, positiivisen kuvan luominen jne.

Bibliografia

1) Grishchenko O.V. Johdon kirjanpito Luentomuistiinpanot. Taganrog: TTIYUFU, 2007.

2) Remennikov V.B. "Hallintaratkaisun kehittäminen" - Moskova, UNITY-DANA. 2000.

3) Smirnov E.A. Hallintoratkaisujen kehittäminen. M.: UNITY-DANA, 2000.

4) Oppikirja "Henkilöstöjohtaminen" - Moskova, 1998.

5) Oppikirja "Ohjausjärjestelmien tutkimus" - Moskova, 2000.

6) Fatkhutdinov R.A. Hallintaratkaisun kehittäminen. Oppikirja. M., 2000.

Organisaation tavoitteidensa saavuttamiseen tähtäävän toiminnan yhteydessä syntyy monia ongelmia, mm. monimutkaiset teoreettiset tai käytännön kysymykset ja erityistä tutkimista ja ratkaisua vaativat ongelmat.

Ongelman ytimessä on pääsääntöisesti monimutkainen tilanne, jolle on tunnusomaista joko sen syntymisen syiden epävarmuus tai epävarmuus siitä ulospääsyistä tai molemmat samanaikaisesti.

Ongelmalla on aina tietty sisältö, se liittyy tiettyyn paikkaan, esiintymisaikaan, toistumistiheyteen, ratkaisun aikakehykseen, sillä on tietyt määrälliset parametrit ja sille on ominaista siihen osallistuvien henkilöiden joukko. Listattujen kohtien tunnistaminen antaa meille mahdollisuuden määrittää ns. "ongelmakenttä", jossa ongelman ratkaisemiseen tähtäävien toimien tulisi kehittyä.

Johtamisongelmat voidaan luokitella useiden kriteerien mukaan. Yksi niistä on tärkeysaste. Tärkeillä asioilla on ratkaiseva vaikutus paitsi nykytilanteeseen myös organisaation tulevaisuuteen. Seuraavana luokitteluominaisuutena voidaan pitää ongelman laajuutta, jolle on ominaista ongelmien esiintymiseen ja olemassaoloon liittyvien taloudellisten menetysten suuruus sekä niiden organisaation jäsenten määrä, joihin ongelmat vaikuttavat tai jotka tulevat olla mukana niiden ratkaisemisessa.

Ongelmat voidaan erottaa riskin asteen mukaan. Sitä mitataan yritykselle ei-toivottujen seurausten todennäköisyydellä: vakavan taloudellisen ja muun vahingon sattuminen, joka heikentää sen vakautta, tai sen olemassaolon lakkaaminen kokonaan. Tällaiset ongelmat on ratkaistava mahdollisimman pian, ennen kuin tilanne muuttuu entisestään ja riski kasvaa. Siksi suuren riskin ongelmat ovat myös kiireellisimpiä, mutta kaikki kiireelliset ongelmat eivät ole korkeariskisiä.

Kyky jäsentää ja muotoilla niitä on tärkeää onnistuneen ongelmanratkaisun kannalta. Jotkut ongelmat voidaan muotoilla selkeästi ja helposti jakaa yksittäisiin elementteihin, joten ne on helppo muotoilla ja ilmaista määrällisesti; toiset rakentuvat vain pääosissa, ne pystyvät kuvaamaan ja muotoilemaan kvantitatiivisesti vain pääelementtejä; kolmatta ongelmaa ei voi strukturoida ollenkaan ja niitä voidaan kuvata vain laadullisesti, mikä ei salli niiden formalisointia.

Ongelmat voidaan luokitella niiden ratkaisumahdollisuuksien mukaan. Joitakin ei voida ratkaista periaatteessa missään olosuhteissa (esimerkiksi ikuisen liikkeen luomiseksi); muita ei voida ratkaista olosuhteissa, esimerkiksi tilapäisen varojen puutteen vuoksi; Kolmannessa ei ole lainkaan esteitä, ja ne voidaan ratkaista milloin tahansa.

Ongelmia ei kuitenkaan voida ja pitäisi paitsi ratkaista, myös estää, mikä on paljon halvempaa. Tämä prosessi voi alkaa yrityksen normaalin toiminnan standardien laatimisesta, jonka tunteminen mahdollistaa mahdollisten poikkeamien havaitsemisen ja niiden syiden tunnistamisen, mikä muodostaa perustan ennaltaehkäiseville toimenpiteille ei-toivottujen tilanteiden todennäköisyyden vähentämiseksi.

Ongelmien ratkaiseminen - isot ja pienet, monimutkaiset ja yksinkertaiset, tärkeät ja pienet - on johtamisprosessin ydin.

Johdon päätökset voidaan luokitella useiden kriteerien mukaan, joista tärkeimpiä käsitellään jäljempänä. Yrityksen tulevaisuuteen kohdistuvan vaikutuksen näkökulmasta päätökset jaetaan siis strategisiin ja taktisiin. Ensin mainitut esimerkiksi määrittävät sen kehityksen pääpolut, jälkimmäiset - erityiset tavat liikkua niitä pitkin.

Katetun aikahorisontin mukaisesti voidaan puhua lupaavista, tulevaisuuteen suuntautuneista ja tämän päivän tarpeisiin perustuvista nykyisistä ratkaisuista.

Tietystä toteutusajasta riippuen ratkaisut voivat olla pitkäaikaisia ​​(yli 5 vuotta), keskipitkän aikavälin (1-5 vuotta), lyhytaikaisia ​​(jopa 1 vuosi). Pitkän aikavälin päätökset ovat yleensä tulevaisuuteen suuntautuvia. Keskipitkän aikavälin päätökset näkyvät suunnitelmissa ja ohjelmissa, jotka ovat pakollisia toteuttamista varten. Lyhyen aikavälin päätökset näkyvät suunnitelmien lisäksi myös suullisissa ja kirjallisissa määräyksissä ja ohjeissa.

Päätökset voidaan luokitella sen mukaan, millä hierarkian tasolla ne tehdään: korkeampi, keskimmäinen, alempi. Mitä korkeampi hierarkiataso on, sitä tärkeämpiä päätökset ovat yritykselle, sitä strategisempia ja pitkäaikaisempia ne ovat.

Se, mikä määrää päätöksenteon, riippuu pitkälti myös hierarkian tasosta. Korkeimmalla tasolla sen yleensä sanelevat olosuhteet, joissa yritys toimii. Niiden perusteella ylin johto tekee aloitteen päätösten tekemiseen, ja jälkimmäinen on siten ennakoiva luonne. Sen kehittämisessä ja ylhäältä saatujen päätösten edelleen konkretisoimiseksi alemmat johtotasot tekevät omia päätöksiä, jotka ovat luonteeltaan määrättyjä. Niiden vapausaste on huomattavasti pienempi.

Pakollisen täytäntöönpanoasteen mukaan päätökset jaetaan ohjeisiin, suosituksiin ja ohjaaviin.

Näin ollen ylemmän tason viranomaisia ​​antavat määräykset yleensä vakaassa tilanteessa olevien alempien viranomaisten suhteen tärkeimmistä tällä hetkellä tai lähitulevaisuudessa ratkaistavissa olevista ongelmista. Ne ovat pakollisia ja suunniteltu erittäin tarkkaan odotettuun tulokseen. Suosituspäätökset laativat neuvoa-antavat elimet - erilaiset komiteat tai toimikunnat. Niiden toteuttaminen on toivottavaa, mutta ei pakollista. Lopuksi suuntaa-antavat päätökset, kuten suuntaviivat, on tarkoitettu alemmille johtamistasoille, mutta ennustepäätökset voidaan katsoa myös olemukseltaan suuntautuneiksi keskuksesta vapaassa tilanteessa.

Toiminnallisen sisällön mukaan erotetaan organisatoriset, koordinoivat, säätelevät, aktivoivat ja ohjaavat päätökset. Esimerkki organisatorisesta on päätös perustaa yhtiö, tytäryhtiö, vastuunjako perustajien kesken jne.

Sääntelypäätökset määräävät tapoja suorittaa tietyt toimet tietyissä tilanteissa ja ne ilmenevät asiaankuuluvissa asiakirjoissa, rutiineissa, työaikatauluissa, normeissa ja määräyksissä. Koordinointipäätökset ovat luonteeltaan pääosin operatiivisia, esimerkiksi meneillään olevan työn jakaminen esiintyjien kesken. Valvontapäätökset auttavat arvioimaan tiettyjä alaisten toimia ja niiden sopeuttamista edelleen.

Päätöksentekotavan mukaan ne voivat olla valikoivia tai systemaattisia. Valikoimat liittyvät ongelman yhteen osa-alueeseen; systemaattinen - kattaa ongelman kokonaisuutena sen yksittäisten elementtien moninaisuuden.

Päätökset tekevät ihmiset, ja ne jaetaan yksilöllisiin ja kollektiivisiin töiden luonteesta ja osallistujamäärästä riippuen. Jälkimmäinen puolestaan ​​voi olla neuvoa-antava, yhteinen ja parlamentaarinen. Neuvoa-antava päätös tarkoittaa, että lopullinen päätöksentekijä neuvottelee alaistensa ja asiantuntijoiden kanssa ja tekee sitten oman valintansa näiden suositusten perusteella (jotka voidaan hyväksyä, ottaa huomioon tai hylätä). Yhteinen päätös tehdään kaikkien osallistujien yhteisellä sopimuksella sen valmisteluprosessin aikana syntyneen konsensuksen pohjalta. Eduskunnan päätös perustuu siihen, että suurin osa asianosaisista ilmaisee hyväksyvänsä sen; Päätöksen kehittämiseen osallistumista ei tässä vaadita, ja useimmissa tapauksissa puhutaan vain sen hyväksymisestä.

Käsiteltyjen ongelmien laajuuden perusteella erotetaan yleiset ja erikoisratkaisut. Yleiset pätevät monenlaisiin ongelmiin ja perustuvat niitä yhdistäviin ominaisuuksiin. Esimerkiksi työpäivän alkamis- ja päättymisajoista, lounastaukojen aikataulusta ja palkanmaksusta voi olla yhteinen päätös yhtiön kaikilla toimialoilla. Mutta päätökset asioissa, jotka muodostavat heidän työnsä aineellisen puolen, katsotaan erityisiksi.

Ennakkomääräyksen kannalta johtamispäätökset jaetaan yleensä ohjelmoituihin ja ohjelmoituihin. Tilanteen kehityksen logiikka johtaa ohjelmoitujen päätösten tekemiseen, ja päätöksentekijöiden tehtävänä ei ole vastata kysymykseen "mitä tehdä?", vaan "milloin se tehdään?" ja "miten se tehdään?". Useimmiten tällaiset päätökset liittyvät tavallisiin, toistuviin tilanteisiin.

Sitä vastoin ohjelmoimattomat päätökset tehdään epätavallisissa olosuhteissa ja vaativat yksilöllistä luovuutta, jossa yhdistyvät erilainen kokemus, erikoistunut tutkimus sekä johtajan taito ja vaistot.

Ratkaisut luokitellaan toiminta-alueittain sen mukaan, miten ne toiminnallisesti keskittyvät tuotantoon, myyntiin, tieteelliseen tutkimukseen, henkilöstöön jne. Koska tässä tapauksessa yleensä pohditaan yhtä ongelman puolia, voidaan ratkaisut jakaa myös sen mukaan tekniseksi, taloudelliseksi ja sosiaaliseksi.

Tyypillisesti kaikkia tehtyjä päätöksiä kehitetään eri vaihtoehdoissa. Tästä näkökulmasta katsottuna ratkaisut erotetaan toisistaan ​​ei-vaihtoehtoisten, binaaristen, monimuuttujien ja innovatiivisten välillä.

Siinä tapauksessa, että kaikki on erittäin selvää ja julkaistusta säännöksestä on vain yksi ulospääsy, he puhuvat vaihtoehtoisista ratkaisuista. Yleensä nämä ovat yksinkertaisia ​​ratkaisuja, joita syntyy standarditilanteissa.

Useimmissa ongelmissa on kuitenkin useampi kuin yksi ratkaisu. Tässä mielessä binääriratkaisu on parempi, ja se ehdottaa kahta mahdollista vaihtoehtoa, jotka voivat olla lähellä tai vastakkaisia ​​(vaihtoehto).

Jotta valinta olisi optimaalinen, tarvitaan useita ratkaisuja. Voi kuitenkin käydä niin, että mikään olemassa olevista vaihtoehdoista ei sovellu, jolloin voidaan muodostaa innovatiivinen ratkaisu. Sellaisen ratkaisun etsiminen tapahtuu yleisesti hylättyjen ratkaisujen sopivien ominaisuuksien yhdistelmän perusteella. Näiden ominaisuuksien ei pitäisi olla vain johdonmukaisia ​​ja yhteensopivia, vaan myös täydentäviä ja vahvistavia toisiaan.

Tämä lähestymistapa ei aina johda optimaaliseen vaihtoehtoon, joten sitä voidaan pitää väliaikaisena tai perustana jatkaa työtä tähän suuntaan.

Johtamispäätösten valmistelussa voidaan käyttää erilaisia ​​menetelmiä:.

analogiat - samankaltaisten tilanteiden käyttö muilta tiedon tai aiemman kokemuksen alueilta;

inversiot - psykologisen inertian voittaminen ja ongelman lähestyminen uudesta asennosta;

empatia - ongelman pohtiminen jonkun toisen näkökulmasta;

fantasioita - idealisoituja ehdotuksia, fantasioita, joissa yritetään löytää idea ongelman ratkaisemiseksi;

"aivoriihi" - ajatusten vapaa ilmaisu ilman kritiikkiä tai keskustelua;

morfologinen analyysi - toiminnallisten alueiden tunnistaminen, ideoiden ja ratkaisujen luominen niiden pohjalta, ideayhdistelmien laatiminen;

yksinkertaistukset - hylkääminen, merkityksettömän huomiotta jättäminen ja määräävien tekijöiden korostaminen;

luokittelu - ongelman (tilanteen) määrittäminen tyypilliselle ryhmälle;

jäsentäminen - jakaminen osiin, ongelman avaaminen;

päiväkirjat - ehdotusten valmistelu etukäteen ja johtajan alustava analyysi; yksilöllinen ideoiden luominen ja kollektiivinen keskustelu.

MÄÄRITELMÄ

Se on prosessi, jossa valitaan useista vaihtoehdoista ja etsitään vaihtoehtoa. Johdon päätös on vaihtoehdon valinta, joka tehdään johtamisen perustoimintojen toteuttamisprosessissa.

— johtamissubjektien luova ja tahdonvoimainen vaikutus, joka perustuu hallitun järjestelmän olemassaolon objektiivisten lakien tuntemiseen ja sen tilan hallintatiedon tutkimiseen.

Johdon päätösten kohteena voi olla järjestelmä tai toiminta. Johdon päätösten kohteena on organisaation (tuotanto)järjestelmän johtamisalijärjestelmä tai päätöksentekijä.

Johdon päätösten luokittelu

Johtamispäätösten luokittelu mahdollistaa niiden ominaisuuksien tutkimisen ja tehokkaimpien ratkaisujen valitsemisen tietylle tehtävälle. Päätöksenteon edellytysten ja tavoitteiden monimutkaisuuden vuoksi on tarpeen luoda yksinkertainen ja selkeä johtamispäätösten luokittelu.

Päätöksenteon luonteen mukaan voidaan erottaa intuitiiviset ja arvioon perustuvat päätökset sekä rationaaliset päätökset.

Intuitiiviset päätökset ovat valintoja, jotka tehdään sen tunteen perusteella, että ne ovat oikein. Henkilö, joka tekee intuitiivisen päätöksen, ei tietoisesti punnitse jokaisen vaihtoehdon etuja ja haittoja, eikä hänellä toisinaan ole edes täydellistä ymmärrystä tilanteesta. Intuitiivinen päätös tehdään oivalluksen tai ns. kuudennen aistin perusteella.

Tuomitsevat päätökset ovat valintoja, jotka perustuvat tietoon tai kokemukseen. Päättäjä käyttää tietämystä siitä, mitä vastaavissa tilanteissa on tapahtunut aiemmin, ennustaakseen vaihtoehtoisten valintojen lopputulosta.

Rationaalinen päätöksenteko perustuu objektiiviseen analyyttiseen prosessiin.

Johdon päätösten luokittelu ajan mukaan

Riippuen seurausten alkamisaika ohjausobjektille Johdon päätösten luokitus on seuraava:

1. Strateginen päätös tehdään suhteessa toimenpiteisiin, joilla pyritään saavuttamaan organisaation tavoitteet sopeutumalla ulkoisen ympäristön muutoksiin.
2. pitkän aikavälin päätös on päätös, joka tähtää pitkän aikavälin suunnitelman hyväksymiseen ja toteuttamiseen;
3. nykyisessä päätöksessä kehitetään ja jalostetaan lupaavaa ratkaisua, ja se hyväksytään osajärjestelmän tai sen syklin vaiheen puitteissa;
4. operatiivinen ratkaisu kattaa alemman tason elementtien valmistus- ja toimitusprosessin, joka toimittaa suunnitellut tehtävät kunkin osaston tietyille tekijöille.
5. Stabilointipäätös tehdään sen varmistamiseksi, että järjestelmä on hallitun tai hyväksyttävän tilan alueella.

Johdon päätösten luokittelu tekniikan mukaan

Mukaisesti johtamispäätösten kehitysteknologia Johtamispäätösten luokittelu koostuu seuraavista:

1. organisatoriset päätökset, joiden päätarkoituksena on varmistaa eteneminen kohti yritykselle asetettuja tavoitteita. Organisaation päätökset puolestaan ​​jaetaan ohjelmoituihin päätöksiin (peräkkäisten vaiheiden tai matemaattisen yhtälön ratkaisuvaiheita vastaavien toimien toteuttaminen) ja ohjelmoimattomiin päätöksiin (tehty uusissa, sisäisesti strukturoimattomissa tilanteissa).
2. Kompromissit ovat päätöksiä, jotka tehdään järjestelmälähtöisesti ja joissa otetaan huomioon todennäköiset seuraukset organisaation kaikille rakenteille.

Esimerkkejä ongelmanratkaisusta

ESIMERKKI 1

Johtamispäätösten luokittelu antaa meille mahdollisuuden tutkia niiden ominaisuuksia ja valita tehokkaimmat tietyn ratkaistavan ongelman olosuhteissa. Päätöksenteon edellytysten ja tavoitteiden, vaatimusten ja päätösrakenteen monimutkaisuuden vuoksi on kuitenkin melko vaikeaa luoda niistä yksinkertaista ja selkeää luokittelua. Siksi on olemassa ja on olemassa erilaisia ​​​​johtamispäätösten luokituksia.

Tietyn luokituksen valinta ja käyttö määräytyvät erityisten päätöksenteko-olosuhteiden mukaan. Yleistetyssä muodossa johtamispäätösten luokittelu voidaan esittää seuraavasti.

Johtamisen kohteen mukaan johdon päätökset jaetaan: tuotanto, markkinointi, henkilöstö ja talous.

Tuotannon johtamispäätökset vaikuttavat tuotantoalueen kohteisiin. Markkinointi - valmiiden tuotteiden myyntialueet. Henkilöstö - organisaation henkilöstöjohtamiskäytännöt. Rahoitus - alueet rahasuhteet eri yksiköiden kanssa.

Päätöksentekoprosessin luonteen perusteella erotetaan seuraavat johtamispäätökset: intuitiiviset, rationaaliset ja harkintaan perustuvat päätökset.

Intuitiivisessa päätöksenteossa valinta tehdään sen tunteen perusteella, että se on oikea. Päättäjä ei tietoisesti punnita etuja ja haittoja, vaan tekee valinnan intuitioonsa luottaen.

Tuomitsevassa päätöksenteossa valinta tehdään kokemuksen perusteella. Päättäjä punnitsee hyvät ja huonot puolet maalaisjärkeä ja aiempia kokemuksiaan käyttäen samanlaisen ongelman ratkaisemisessa.

Rationaalisessa päätöksenteossa valinnat tehdään objektiivisen analyyttisen prosessin perusteella. Päättäjä ei ota huomioon aikaisempaa kokemusta.

Tavoitesuuntautuneisuuden mukaan erotetaan yksi- ja monikäyttöiset johtamispäätökset.

Ennakoivan tehokkuuden perusteella johtamispäätökset jaetaan tyyppeihin: tehottomia, rationaalisia, optimaalisia.

Tehottomat johtamispäätökset eivät mahdollista ongelman ratkaisemista, mutta järkevät päinvastoin.

Optimaalisten ratkaisuvaihtoehtojen avulla voit ratkaista ongelman parhaalla tavalla kriteerin määrittelemässä mielessä.

Vaihtoehtojen lukumäärän perusteella erotetaan seuraavat johtamispäätökset: standardi, binääri, innovatiivinen ja monivaihtoehtoinen.

Vakiojohtamispäätöksissä valinta on selvä, mutta se ei välttämättä vastaa täysin ongelman todellista syytä.

Binäärijohtamispäätöksissä valitaan kahdesta vastakkaisesta vaihtoehdosta, jotka johtavat "kyllä-ei"- tai "joko-tai"-tyypin valintaan.

Monivaihtoehtoisissa johtamispäätöksissä valitaan useista vaihtoehdoista.

Innovatiivisissa johtamisratkaisuissa ei ole ilmeisiä vaihtoehtoja. Ensin muodostetaan päätösvaihtoehdot, jotka sitten punnitaan rationaalisesti.

Johdon päätökset jaetaan kestonsa perusteella pysyviin, pitkäaikaisiin, määräajoin, lyhytaikaisiin ja kertaluonteisiin.

Pysyvien päätösten voimassaoloaika on sama kuin organisaation olemassaoloaika tai siihen päivään asti, jona vastaava päätös tämän päätöksen peruuttamisesta on annettu. Pitkäaikaiset päätökset - vain siihen päivään asti, jona päätös peruuttaa. Säännölliset päätökset - kymmenen päivää, kuukausi, vuosineljännes tai mikä tahansa muu raportointijakso. Lyhyen aikavälin ratkaisut - lyhyt aika. Kertaluonteiset päätökset - tietyksi ajaksi.

Käyttöönottotiheyden perusteella erotetaan kertaluonteiset, sykliset ja usein tehtävät johtamispäätökset.

Kertaluonteiset päätökset - ratkaisuja suuriin ongelmiin, esimerkiksi päätös perustaa tai lopettaa yritys.

Sykliset ratkaisut ovat ratkaisuja ongelmiin, joilla on mitattavissa oleva, tiedossa oleva kiertokulku, kuten suunnittelu ja budjetointi.

Usein tehdyt päätökset ovat päätöksiä, jotka on tehtävä satunnaisesti.

Ohjausobjektiin kohdistuvien seurausten esiintymisajan perusteella johtamispäätökset jaetaan: strategisiin, pitkäaikaisiin, nykyisiin, toiminnallisiin, stabilointiin.

Strategiset päätökset ovat päätöksiä, jotka koskevat toimenpidekokonaisuutta, jolla pyritään saavuttamaan organisaation tavoitteet sen mukautumalla (sopeutumalla) ulkoisen ympäristön muutoksiin.

Tulevat päätökset ovat päätöksiä, jotka tähtäävät pitkän aikavälin suunnitelmien hyväksymiseen ja toteuttamiseen.

Nykyiset päätökset ovat päätöksiä, jotka kehittävät ja selventävät lupaavia päätöksiä ja jotka tehdään osajärjestelmän tai sen syklin vaiheen puitteissa.

Operatiiviset päätökset - päätökset, jotka kattavat tuotantoprosessit alemman tason elementtien valmistukseen ja toimittamiseen, tuoden suunnitellun tehtävän kunkin osaston tietyille suorittajille.

Stabilointipäätökset ovat päätöksiä, joilla varmistetaan, että järjestelmä ja sen osajärjestelmät ovat ohjausalueella tai hyväksyttävässä tilassa.

Esiintyjälle kommunikointitavan perusteella tehdään ero kirjallisten ja suullisten johtamispäätösten välillä.

Sopeuttamismahdollisuuden perusteella johtamispäätökset jaetaan ohjelmoitaviin, osittaiseen automatisoitaviin, loogisen perustelun perusteella tehtyihin ja tutkimattomiin.

Ohjelmoitavat hallintapäätökset liittyvät suureen tietomäärään. Niiden kehittämisen ja toteuttamisen algoritmi voidaan määrittää etukäteen, koska ongelma, jonka avulla voidaan poistaa, mitä johdon päätöksiä kehitetään, on varsin yleinen organisaation käytännössä.

Osittain automatisoitavissa oleviin johtamispäätöksiin liittyy myös suuri tietomäärä, mutta toisin kuin ohjelmoitavat hallintapäätökset, kehityksen ja toteutuksen automatisointi tapahtuu vain yksityisten osatehtävien puitteissa.

Loogisen päättelyn pohjalta tehdyt johtamispäätökset tehdään terveen järjen ja luonnonlakien ymmärtämisen perusteella.

Tutkimattomilla johtamispäätöksillä pyritään ratkaisemaan ongelma, josta päätöksentekijällä ei ole kokemusta.

Päätöksentekoon vaikuttavien aiheiden lukumäärän perusteella johdon päätökset jaetaan määrääviin, kilpaileviin ja mukautuviin.

Päättävät johtopäätökset tekee yksi asiantuntija tai esimies.

Kilpailukykyiset johtopäätökset tekee kaksi asiantuntijaa.

Mukautuvat johtamispäätökset ovat kollektiivisesti asiantuntijaryhmän arvioihin perustuvia päätöksiä.

Johtamisobjektiin vaikuttamismenetelmän luonteen ja spesifisyyden mukaan johtamispäätökset jaetaan: poliittiset, taloudelliset, tekniset.

Prosessointiteknologian perusteella johtamispäätökset jaetaan: organisatorisiin, kompromisseihin.

Organisaation johtamispäätösten tarkoituksena on varmistaa eteneminen kohti organisaatiolle asetettuja tavoitteita. Tehokkain organisaation johtamispäätös on valinta, joka edistää eniten lopullisen tavoitteen saavuttamista. Organisaatiopäätökset voidaan luokitella ohjelmoimattomiin ja ohjelmoituihin.

Ohjelmoidut ratkaisut ovat tulosta tiettyjen vaiheiden tai toimien toteuttamisesta, jotka ovat samanlaisia ​​kuin matemaattisia yhtälöitä ratkaistaessa. Esimies ohjelmoi ratkaisuja tilanteisiin, jotka toistuvat tietyllä säännöllisyydellä. Yleensä mahdollisten vaihtoehtojen määrä on rajallinen. On myös ajansäästöä.

Ohjelmoimattomia päätöksiä tehdään tilanteissa, jotka ovat hieman uusia, sisäisesti jäsentämättömiä tai joihin liittyy tuntemattomia tekijöitä. Koska on mahdotonta laatia tiettyä tarvittavien vaiheiden sarjaa etukäteen, johtajan on kehitettävä päätöksentekomenettely. Tässä tapauksessa suuri määrä vaihtoehtoja on mahdollista.

Kompromissit ovat päätöksiä, jotka tehdään järjestelmälähestymistavan näkökulmasta ja huomioiden johdon päätöksen mahdolliset seuraukset organisaation kaikille osille.

Kehittämismenetelmien perusteella erotetaan kvantitatiiviset (mukaan lukien matemaattiset ohjelmointimenetelmät ja tilastolliset menetelmät) ja heuristiset (logiikan, intuition, kokemuksen ja tiedon käyttöön perustuvat) johtamispäätökset.

Ennakoivan tehokkuuden perusteella johdon päätökset jaetaan tyyppeihin: tavalliset, synergiset, asynergiset.

Tavalliset päätökset ovat päätöksiä, joissa resurssien kulutuksen tehokkuus saavutettua vaikutusyksikköä kohti vastaa tarkasteltavana olevalle toimialalle tai toimialalle hyväksyttyjä normeja ja standardeja. Tavallisia ratkaisuja ovat mm.

Tehoton - ei salli ongelman ratkaisemista;

Rational - antaa sinun ratkaista ongelman;

Optimaalinen - mahdollistaa ongelman ratkaisemisen parhaalla tavalla kriteerin määrittelemässä mielessä tai parhaan järjestelmän asentamisen tietyssä kriteerin merkityksessä.

Synergiset ratkaisut ovat ratkaisuja, joissa resurssien kulutuksen tehokkuus saatua vaikutusyksikköä kohti kasvaa jyrkästi, eli vaikutuksella on selvästi suhteettoman kasvava luonne.

Asynergiset ratkaisut ovat päätöksiä, joissa resurssien kulutuksen tehokkuus saavutettua vaikutusyksikköä kohti pienenee jyrkästi. Yleisimpiä syitä tällaisiin päätöksiin ovat: päätöksen viivästyminen, tarvittavien resurssien puute, alhainen organisoitumistaso, motivaatio jne.

Epävarmuusasteen mukaan, riippuen päätöksentekijän käytettävissä olevan tiedon määrästä, johdon päätökset jaetaan deterministisiin (varmuusolosuhteissa tehtyihin), epävarmoihin (epävarmuuden olosuhteissa tehtyihin) ja todennäköisyyksiin perustuviin johtamispäätöksiin.

Johtajan luovan panoksen perusteella johtamispäätösten kehittämiseen erotetaan rutiinit, valikoivat, mukautuvat ja innovatiiviset johtamispäätökset.

Rutiinipäätökset tehdään todistetun mekanismin ja olemassa olevan toimintaohjelman mukaisesti näyttämättä luovaa lähestymistapaa, joka ei ole välttämätöntä.

Innovatiivisen tason johdon päätökset liittyvät tapahtumien monimutkaisuuteen ja ennakoimattomuuteen, mikä edellyttää poikkeuksellisten, innovaatioita sisältävien johtamispäätösten tekemistä.

Mukautuvat ja valikoivat päätökset ovat yhdistelmä rutiininomaisia ​​ja innovatiivisia johtamispäätöksiä, joiden suhteellisuusaste vaihtelee.

Kehittämisen, hyväksymisen ja toteuttamisen aikarajoitusten huomioimisen tärkeyden mukaan johdon päätökset jaetaan päätöksiksi: reaaliajassa, tehdään yhdessä vaiheessa, ilman ilmeisiä aikarajoituksia.

Reaaliaikaiset päätökset ovat päätöksiä, jotka tehdään ja toteutetaan riittävän nopeasti.

Yhdessä vaiheessa tehdyt päätökset ovat tietyn vaiheen puitteissa ajallisesti rajoitettuja päätöksiä.

Päätökset, joiden tekemiselle ei ole ilmeisiä aikarajoituksia - päätökset prosessin tai yksittäisen toimenpiteen aloittamisesta.

Toteutuksen koostumuksen ja monimutkaisuuden perusteella johdon päätökset jaetaan: yksinkertainen, prosessi.

Yksinkertaiset ratkaisut ovat ratkaisuja, jotka voidaan toteuttaa yhdellä toiminnolla.

Prosessipäätökset ovat päätöksiä, jotka toteutetaan suoritettaessa tietty joukko toisiinsa liittyviä toimia.

Viimeksi mainitut puolestaan ​​jakautuvat algoritmisoituihin päätöksiin (jossa on selkeästi määritelty järjestys ja määräajat komponenttitoimintojen suorittamiselle) ja epämääräisiin päätöksiin (huonosti jäsennelty komponenttitoimintojen ja niiden toteuttamisen määräaikojen suhteen).

Toteutusedellytysten muutosten huomioimisen luonteen mukaan johdon päätökset jaetaan: joustava, jäykkä.

Joustavat ratkaisut ovat ratkaisuja, joiden toteutusalgoritmi tarjoaa erilaisia ​​vaihtoehtoja eri ehdoista riippuen.

Jäykät päätökset ovat päätöksiä, joilla on yksi toteutusvaihtoehto kaikissa hallinnan subjektien ja kohteiden olosuhteissa ja tilassa.

Sääntelyasteen mukaan ts. kuinka tiukasti alaisten toiminnan ehdot määritellään, erottele suosittelevat, ohjaavat ja säätelevät johdon päätökset

Päätöksen tavoitteiden ja ehtojen riippuvuuden perusteella erotetaan tilastollisesti ja dynaamisesti riippuvaiset johdon päätökset.

Ongelma-alueen formalisaatioasteen perusteella erotetaan strukturoidut, heikosti jäsennellyt (sekoitetut) ja rakenteelliset johtamispäätökset.

Strukturoinnilla tarkoitetaan mahdollisuutta kvantitatiivisesti ilmaista riippuvuuksia tilanteen elementtien välillä.

Näin ollen hyvin jäsennellyt johtamispäätökset perustuvat sellaisen ongelman ratkaisemiseen, jossa tilanteen elementtien väliset riippuvuudet voivat saada numeerisia arvoja tai symboleja. Yleensä tällaisten ongelmien ratkaisemisessa käytetään kvantitatiivisia analyysimenetelmiä: lineaarista, epälineaarista, dynaamista ohjelmointia, jonoteoriaa, peliteoriaa jne.

Heikosti jäsennellyt johtamispäätökset perustuvat ongelman ratkaisemiseen, joka sisältää laadullisia ja määrällisiä elementtejä, joiden kokoonpano on hallitseva. Riippuen heikosti strukturoidun ongelman tyypistä, sen ratkaisemiseen voidaan käyttää: systeemianalyysi ja synteesi, mallien konstruointimenetelmät jne.

Strukturoimattomat (tai laadullisesti ilmaistut) johtamispäätökset perustuvat sellaisen ongelman ratkaisemiseen, joka sisältää vain kuvauksen tärkeimmistä suoritusresursseista, ominaisuuksista ja ominaisuuksista ilman, että niiden välillä ole mitään määrällisiä riippuvuuksia. Tällaiset ongelmat ratkaistaan ​​heuristisilla menetelmillä, jotka perustuvat päätöksen tekevän henkilön tai kollegiaalisen elimen intuitioon, logiikkaan ja ammattimaisuuteen. Tämä on lukuisin ongelmaluokka.

Edellä mainittujen päätöksenteon teorian luokittelun ja typologioiden ominaisuuksien lisäksi voidaan erottaa muita luokittelutekijöitä:

Tapahtuman lähde (aloitteesta, reseptillä);

uutuus tai ainutlaatuisuus (rutiini tai perinteinen, innovatiivinen tai luova);

Satunnaisten ja epävarmien olosuhteiden esiintyminen;

Tekijä, jolla arvioidaan seurausten hyväksyttävyyttä tai ei-hyväksyttävyyttä ohjausobjektille ja (tai) ulkoisen ympäristön elementeille;

Toteutusmahdollisuus (epätoteutettava, toteutettavissa, osittain toteutettavissa);

Riskin aste (hyväksyttävä, kriittinen);

Vastuu (oikeudellinen, moraalinen, sosiaalinen);

Elinkaaren tai markkinasyklin vaihe;

Ohjausobjekti (järjestelmä, prosessi).

Myös muut lähestymistavat johtamispäätösten luokitteluun ovat mahdollisia, mikä johtuu yksittäisen tapauksen kannalta merkittävien päätösten ja tekijöiden moninaisuudesta. Yllä oleva luettelo luokitusominaisuuksista osoittaa kuitenkin johtamispäätösten tyypit ja ominaisuudet objektin monimutkaisuuden vuoksi. Johtamispäätösten luokittelu luonnehtii luetteloa niistä parametreista, joiden tulisi sisältää tehdyn päätöksen ehdot, ja osoittaa myös akateemisen tieteenalan "johtamispäätökset" sisällyttämisen johtamisen alan asiantuntijalta vaadittavien joukkoon.

Johtamispäätösten luokittelun ja typologisten ominaisuuksien tuntemus ja käyttö mahdollistaa johtajan tehtävän jäsentämisen. Tämä mahdollistaa johtamistehtävien selkeämmän muotoilun ja kehittämisen sekä myötävaikuttaa ponnistelujen tarkentamiseen, tehokkaampaan ajan ja rahan käyttöön ratkaisujen kehittämisessä. Ongelma-alueen ja erityyppisten ratkaisujen tuntemus ei kuitenkaan vielä ratkaise tehokkaan johtamisratkaisun valinnan ongelmaa, vaan auttaa vain laatimaan vaihtoehtoluettelon. Jokainen johdon päätös on arvioitava ja verrattava muihin kehitettyihin ratkaisuihin. Erilaisia ​​ehtoja ja vertailuparametreja käsitellään tämän työn seuraavassa kappaleessa.