Venäjän federaation valtion kalastuskomitea

ASTRAKHANIN VALTION TEKNINEN

YLIOPISTO

Taloustieteen instituutti

TESTATA

Tieteenala: "Henkilöresurssien hallinta"

Aihe: "Organisaatiohenkilöstön kehittäminen"

Valmistunut:

ZFE-88 ryhmän opiskelija

Tarkistettu:

Organisaation henkilöstön kehittäminen

Sosiaalinen ja työelämään sopeutuminen tiimissä

Ensimmäinen askel työntekijän työstä mahdollisimman tuottavaksi on työvoima- ja sosiaalinen sopeutuminen tiimissä. Jos johto on kiinnostunut työntekijän menestymisestä uudella työpaikalla, on aina muistettava, että organisaatio on sosiaalinen järjestelmä ja jokainen työntekijä on yksilö. Kun uusi henkilö liittyy organisaatioon, hän tuo mukanaan aiemmin hankittuja kokemuksia ja näkemyksiä, jotka saattavat sopia uusiin puitteisiin tai eivät.

Sopeutuminen on työntekijän ja organisaation keskinäistä sopeutumista, joka perustuu työntekijän asteittaiseen sopeutumiseen uusiin ammatillisiin, sosiaalisiin, organisatorisiin ja taloudellisiin työoloihin. Runollisemmin sopeutuminen voidaan määritellä "prosessiksi, jossa ymmärretään vallan säikeet, prosessina ymmärtää organisaatiossa omaksutut opit, oppimisprosessi, ymmärtää, mikä on tärkeää tässä organisaatiossa tai sen jaostoissa".

Kun henkilö aloittaa työskentelyn, hän sisällytetään organisaation sisäisten suhteiden järjestelmään ja on siinä useita tehtäviä samanaikaisesti. Jokainen asema vastaa joukkoa vaatimuksia, normeja, käyttäytymissääntöjä, jotka määrittävät henkilön sosiaalisen roolin tiimissä työntekijänä, kollegana, alaisena, johtajana, kollektiivisen hallintoelimen jäsenenä, julkisena organisaationa jne. Jokaisessa näissä tehtävissä olevan henkilön odotetaan käyttäytyvän sen mukaisesti. Kun henkilö tulee työhön tietyssä organisaatiossa, hänellä on tietyt tavoitteet, tarpeet ja käyttäytymisnormit. Niiden mukaisesti työntekijä asettaa organisaatiolle tiettyjä vaatimuksia: työoloja ja motivaatiota.

Työntekijän ja organisaation keskinäinen sopeutumisprosessi tai työelämään sopeutuminen onnistuu, mitä enemmän joukkueen normit ja arvot ovat tai niistä tulee yksittäisen työntekijän normeja ja arvoja, sitä nopeammin ja paremmin hän hyväksyy ja omaksuu sosiaaliset roolinsa joukkueessa.

Sopeutumisalueita on kaksi:

Ensisijainen, ts. nuorten työntekijöiden mukauttaminen, joilla ei ole ammatillista kokemusta (tässä tapauksessa puhumme yleensä eritasoisten oppilaitosten valmistuneista);

Toissijainen, ts. ammatillisesta toiminnasta kokemusta omaavien työntekijöiden mukauttaminen (yleensä toiminnan kohteen tai ammatillisen roolin muuttaminen, esimerkiksi siirtyminen johtajan arvoon).

On huomattava, että työmarkkinoiden muodostumisen ja toiminnan olosuhteissa toissijaisen sopeutumisen rooli kasvaa. Toisaalta kotimaisissa henkilöstöpalveluissa on turvauduttava ulkomaisten yritysten kokemuksiin, jotka perinteisesti kiinnittävät entistä enemmän huomiota nuorten työntekijöiden alkusopeuttamiseen. Tämä työntekijäluokka tarvitsee hallinnon erityistä huolenpitoa.

Teoreettisesti ja käytännössä erotetaan useita sopeutumistyyppejä:

q Psykofysiologinen - sopeutuminen uuteen fyysiseen ja psyykkiseen stressiin, fysiologisiin työolosuhteisiin. Psykofysiologisen sopeutumisen prosessissa hallitaan kaikkien olosuhteiden kokonaisuus, joilla on erilaisia ​​psykofysiologisia vaikutuksia työntekijään työn aikana. Näitä olosuhteita ovat: fyysinen ja henkinen stressi, työn yksitoikkoisuus, tuotantoympäristön saniteetti- ja hygieniastandardit, työrytmi, työpaikan mukavuus, ulkoiset tekijät (melu, valaistus, tärinä jne.).

q Sosiaalipsykologinen - sopeutuminen suhteellisen uuteen yhteiskuntaan, käyttäytymisnormeihin ja ihmissuhteisiin uudessa tiimissä. Sosiaali-psykologisen sopeutumisen prosessissa työntekijä sisällytetään joukkueen suhdejärjestelmään perinteineen, elämännormeineen ja arvoorientaatioineen. Tällaisen sopeutumisen aikana työntekijä saa tietoa liike- ja henkilösuhteiden järjestelmästä tiimissä ja yksittäisissä muodollisissa ja epävirallisissa ryhmissä sekä yksittäisten ryhmän jäsenten sosiaalisista asemista. Hän havaitsee tämän tiedon aktiivisesti ja korreloi sen menneeseen sosiaaliseen kokemukseensa, arvoorientaatioihinsa. Kun työntekijä hyväksyy ryhmänormit, henkilöiden tunnistamisprosessi tapahtuu joko koko tiimin tai minkä tahansa virallisen tai epävirallisen ryhmän kanssa.

q Ammatillinen - työkykyjen asteittainen kehittäminen (ammatilliset taidot, lisätiedot, yhteistyötaidot jne.). Ammatilliselle sopeutumiselle on ominaista ammatillisten valmiuksien (tiedon ja taitojen) lisäkehitys sekä ammatillisesti välttämättömien persoonallisuuden ominaisuuksien muodostuminen ja myönteinen asenne omaan työhön. Pääsääntöisesti työtyytyväisyys syntyy, kun tiettyjä tuloksia saavutetaan, ja jälkimmäiset tulevat, kun työntekijä hallitsee työskentelyn erityispiirteet tietyllä työpaikalla.

q Organisatorinen - työpaikan ja osaston roolin ja organisaation aseman hallitseminen yleisessä organisaatiorakenteessa sekä yrityksen johtamisen organisatorisen ja taloudellisen mekanismin piirteiden ymmärtäminen. Organisaation mukauttamisprosessissa työntekijä perehtyy yrityksen johtamisen organisatorisen ja taloudellisen mekanismin piirteisiin, jakonsa ja asemansa paikkaan yleisessä tavoitejärjestelmässä ja organisaatiorakenteessa. Tämän mukautuksen myötä työntekijän tulee kehittää ymmärrys omasta roolistaan ​​koko tuotantoprosessissa. Vielä yksi tärkeä ja spesifinen näkökohta organisaation mukauttamisessa on nostettava esiin - työntekijän valmius havaita ja toteuttaa innovaatioita (teknisiä tai organisaatio-taloudellisia).

Sopeutumisen näkökohtien välisistä eroista huolimatta ne ovat kaikki jatkuvassa vuorovaikutuksessa, joten johtamisprosessi vaatii yhtenäisen vaikuttamistyökalujärjestelmän sopeutumisen nopeuden ja onnistumisen varmistamiseksi.

Henkilöstön sopeutusmenettelyt on suunniteltu helpottamaan uusien työntekijöiden tuloa organisaation elämään. Käytäntö osoittaa, että 90 % ihmisistä, jotka irtisanoivat työnsä ensimmäisen vuoden aikana, teki tämän päätöksen uudessa organisaatiossa oleskelunsa ensimmäisenä päivänä. Pääsääntöisesti uusi tulokas organisaatioon kohtaa suuren määrän vaikeuksia, joista suurin osa johtuu juuri tiedon puutteesta työmenettelystä, sijainnista, kollegoiden ominaisuuksista jne. Eli erityinen menettely uuden työntekijän tuomiseksi organisaatioon voi auttaa poistamaan lisää työn alussa ilmeneviä ongelmia.

Sopeutumisprosessin merkitys:

1. Tapoja ottaa uusia työntekijöitä mukaan organisaation elämään voi merkittävästi aktivoida olemassa olevien työntekijöiden luovaa potentiaalia ja vahvistaa heidän osallistumistaan ​​organisaation yrityskulttuuriin.

2. Esimiehen kannalta tieto siitä, miten uusien työntekijöiden sopeutumisprosessi on järjestetty hänen osastollaan, voi kertoa paljon tiimin kehitysasteesta, sen koheesion tasosta ja sisäisestä integraatiosta.

3. Suurempi määrä uusia työntekijöitä, jotka jäävät töihin organisaatiossa, vähentää henkilöstön vaihtuvuutta, organisaation kustannuksia uusien työntekijöiden palkkaamisesta ja kouluttamisesta ja osoittaa positiivista sosiaalista ilmapiiriä organisaatiossa.

Organisaatiot käyttävät useita menetelmiä, sekä virallisia että epävirallisia, esitelläkseen ihmisiä yhteiskuntaansa.

Esimiehen tehtäviin kuuluu auttaa uutta tulokasta pääsemään alkuun:

1) johtajan tulee esitellä tulokas kollegoilleen, selittää heille ja hänelle hänen työnsä ja antaa aloitustehtävä. Esimiehen on muistettava, että uusi työntekijä ei ole vain vararatas, joka pitää työntää koneeseen. HÄN on henkilö, joka voi läsnäolollaan siirtää koko ryhmän painopistettä. Hän saa vaikutteita ryhmän perinteistä, mutta myös itse vaikutteita niistä;

2) johtajan tehtävänä on karkottaa mahdollisuuksien mukaan pelko siitä, että uusi työntekijä loistaa vanhoja enemmän, että hän tekisi työnsä eri tavalla. Nimittäin: antaa luottamusta vanhoille työntekijöille, tukea uusia tulokkaita;

3) jos tulokas ei koe olevansa yritykselle tärkeä, yritys ei ole hänelle erityisen tärkeä. Muista, että ihmiset ovat ylpeitä työstään vain, jos he ovat ylpeitä yrityksestään.

4) Uuden työntekijän tulee saada seuraavat tiedot yrityksestä:

Yrityksen historia;

Organisaatiorakenne;

Eri osastojen tehtävät;

Kuluttajia ja työntekijöitä koskeva johtamispolitiikka;

Yrityksen tarjoamat tuotteet ja palvelut;

Työntekijöitä koskevat vaatimukset;

Lisäedut työntekijöille.

Jos joku yrityksen johtajista esittää tämän tiedon, uudet työntekijät tietävät, että heitä arvostetaan. Esimiehen on ilmoitettava asiasta työntekijälleen

mitä häneltä oikein odotetaan:

Mihin aikaan hänen pitäisi tulla töihin?

Mihin pysäköidä auto;

Kun työpäivä päättyy;

Kauanko lounas kestää?

Kun loma myönnetään;

Kenelle sinun tulee ilmoittaa sairaudesta?

ja sen ominaisuudet:

Kampanjat ja siirrot;

Toiminnan vakaus jne.

Jos johtaja on opastanut tulokasta hyvin, niin:

Uusi työntekijä tuntee olevansa tiimin jäsen alusta alkaen;

Hän kokee osallistuvansa merkittävästi osaston tai yrityksen toimintaan;

Hän luottaa johtajaan ja yhtiöön;

Hän ei pelkää esittää kysymyksiä ja näyttää hauskalta;

Hän haluaa tehdä työtä ja hän on valmis menemään töihin;

Hänellä on kannustin opiskella ja edetä urallaan.

Perinteisesti sopeutumisprosessi voidaan jakaa neljään vaiheeseen.

Vaihe 1. Tulon valmiustason arviointi on välttämätöntä tehokkaimman sopeutumisohjelman kehittämiseksi. Jos työntekijällä ei ole vain erityiskoulutusta, vaan myös kokemusta työskentelystä muiden yritysten vastaavilla osastoilla, hänen sopeutumisaikansa on minimaalinen. On kuitenkin muistettava, että myös näissä tapauksissa organisaatiolla voi olla epätavallisia vaihtoehtoja sen jo tuntemien ongelmien ratkaisemiseksi. Koska organisaatiorakenne riippuu useista parametreista, kuten toimintatekniikasta, ulkoisesta infrastruktuurista ja henkilöstöstä, uusi tulokas joutuu väistämättä jossain määrin tuntemattomaan tilanteeseen. Sopeuttamiseen tulee sisältyä sekä organisaation tuotantoominaisuuksien tuntemus että viestintäverkkoihin osallistuminen, henkilöstön tuntemus, yritysviestinnän ominaisuudet, toimintasäännöt jne.

Vaihe 2. Orientaatio - uuden työntekijän käytännön tutustuminen organisaation hänelle asettamiin velvollisuuksiin ja vaatimuksiin. Huomattavaa huomiota kiinnitetään esimerkiksi yhdysvaltalaisissa yrityksissä uuden tulokkaan sopeutumiseen organisaation olosuhteisiin. Tässä työssä ovat mukana sekä uusien tulokkaiden välittömät esimiehet että henkilöstöjohtamispalvelujen työntekijät.

Tyypillisesti perehdytysohjelma sisältää sarjan pieniä luentoja, retkiä ja työpajoja (työskentely yksittäisillä työpaikoilla tai tietyillä laitteilla).

Vaihe 3. Tehokas sopeutuminen. Tämä vaihe koostuu tulokkaan todellisesta sopeutumisesta asemaansa, ja sen määrää suurelta osin hänen osallistumisensa ihmissuhteisiin kollegoiden kanssa. Osana tätä vaihetta on tarpeen antaa uudelle tulokkaalle mahdollisuus toimia aktiivisesti eri alueilla, testaten itseään ja testaamalla hankittua tietoa organisaatiosta. Tässä vaiheessa on tärkeää tukea uutta työntekijää mahdollisimman paljon arvioimalla säännöllisesti toiminnan tehokkuutta ja vuorovaikutuksen ominaisuuksia kollegoiden kanssa.

Vaihe 4. Käyttö. Tämä vaihe päättää sopeutumisprosessin, sille on ominaista tuotannon ja ihmisten välisten ongelmien asteittainen voittaminen ja siirtyminen vakaaseen työhön. Yleensä sopeutumisprosessin spontaanin kehityksen myötä tämä vaihe tapahtuu 1 - 1,5 vuoden työn jälkeen. Jos sopeutumisprosessia säännellään, tehokkaan toiminnan vaihe voi tapahtua muutaman kuukauden sisällä. Tällainen sopeutumisajan lyhentäminen voi tuoda merkittäviä taloudellisia etuja, varsinkin jos organisaatio työllistää paljon henkilöstöä.

Ammatillinen kehitys ja henkilöstön koulutus .

Yrityksen henkilöstön pätevyyden ja tarpeiden välinen ristiriita vaikuttaa negatiivisesti sen toiminnan tulokseen. Henkilöstön kehittäminen on tärkein edellytys minkä tahansa organisaation onnistuneelle toiminnalle. Tämä pätee erityisesti nykyaikaisissa olosuhteissa, jolloin tieteellisen ja teknologisen kehityksen kiihtyminen nopeuttaa merkittävästi ammatillisten tietojen ja taitojen vanhenemisprosessia. Esimerkiksi insinööri, joka valmistui yliopistosta viime vuosisadan puolivälissä, ei voinut huolehtia jatkokoulutuksesta työhistoriansa loppuun asti - instituutin matkatavarat riittivät; vuosisadan vaihteesta valmistuneiden tieto vanhentui 30 vuoden jälkeen; nykyaikaisten insinöörien on koulutettava uudelleen joka vuosikymmen.

Ammatillisen koulutuksen kasvava merkitys organisaatioille ja koulutustarpeiden merkittävä laajentuminen viimeisen kolmenkymmenen vuoden aikana ovat johtaneet siihen, että johtavat yritykset ovat ottaneet vastuulleen työntekijöidensä pätevyyden päivittäminen. Ammatillisen koulutuksen järjestämisestä on tullut yksi henkilöstöjohtamisen päätehtävistä, ja sen budjetti on monelle yritykselle suurin (palkkojen jälkeen) kuluerä. Organisaatiot, kuten IBM, Motorola, General Motors ja Yhdysvaltain armeija kuluttavat miljardeja dollareita vuosittain työntekijöidensä ammatilliseen kehittymiseen ja koulutukseen ja ovat jopa perustaneet omia pysyviä yliopistoja ja instituutteja tätä tarkoitusta varten.

Työharjoittelu ei kuitenkaan ole yhtä tärkeää pienelle tietokoneyritykselle tai perhehotellille – heidän menestymisensä riippuu nykyään myös työntekijöiden kyvystä oppia ja käyttää uusia taitoja ja tietoja työpaikalla.

Ammatillinen kehittyminen on prosessi, jossa työntekijä valmistetaan suorittamaan uusia tuotantotehtäviä, ottamaan uusia tehtäviä ja ratkaisemaan uusia ongelmia.

Henkilöstön ammatillisen kehittymisen aktiviteetteja ovat markkinointiseminaarit henkilöstöosaston työntekijöille, vierailu kauppakorkeakoulussa kauppaedustajana, englannin opiskelu koneinsinöörinä, työskentely kokoonpanijana tehtaan kokoonpanolinjalla äskettäin palkatulle johtajalle. suunnitteluosasto jne. Organisaatiot luovat erityisiä menetelmiä ja järjestelmiä ammatillisen kehityksen hallintaan - ammatillisen koulutuksen johtamiseen, esimiesreservin kouluttamiseen ja urakehitykseen.

Johtavat organisaatiot käyttävät merkittäviä summia ammatilliseen kehittymiseen - 2-10% palkkasummasta, mikä General Motorsin kaltaiselle yritykselle on yli miljardi dollaria vuodessa. Ammatillisen kehittämisen kustannukset ovat organisaation panosta henkilöstönsä kehittämiseen, jolta se odottaa tuottoa tuottavuuden kasvun muodossa, ts. lisätä jokaisen työntekijän panosta organisaation tavoitteiden saavuttamiseen.

Esimerkiksi. Osallistuttuaan 40 tunnin neuvottelutaitoohjelmaan ja kuukauden mittaisen työharjoittelun yrityksensä Englannin sivuliikkeessä, monikansallisen yrityksen Moskovan sivuliikkeen myyntiedustajat lisäsivät myyntiään 2 miljoonasta dollarista kuukaudessa 2,7 miljoonaan dollariin.

Suoran taloudellisen tuloksen vaikutuksen lisäksi panostukset ammatilliseen kehitykseen auttavat luomaan suotuisan ilmapiirin organisaatiossa, lisäämään henkilöstön motivaatiota ja sitoutumista organisaatioon sekä varmistamaan johtamisen jatkuvuutta.

Ammatilliseen kehitykseen sijoittamisen arvo:

Ø Suotuisan ilmapiirin luominen organisaatioon.

Ø Työntekijöiden motivaation ja organisaatiolle omistautumisen lisääminen.

Ø Työntekijöiden kilpailukyvyn lisääminen työmarkkinoilla.

Ø Työntekijöiden yleisen henkisen kehityksen lisääminen, itseluottamuksen vahvistaminen.

Ø Johtamisen jatkuvuuden varmistaminen.

Ø Koko yhteiskunta saa pätevämpiä jäseniä ja korkeamman yhteiskunnallisen työn tuottavuuden ilman lisäkustannuksia.

Avainasemassa ammatillisen kehityksen hallinnassa on tunnistaa organisaation tarpeet tällä alueella. Pohjimmiltaan kyse on ristiriidan tunnistamisesta niiden ammatillisten tietojen ja taitojen (kompetenssien) välillä, jotka organisaation henkilöstöllä on oltava saavuttaakseen tavoitteensa (tänään ja tulevaisuudessa) ja niiden tietojen ja taitojen välillä, joita heillä todella on. Yksittäisen työntekijän ammatillisen kehitystarpeen määrittäminen edellyttää henkilöstöosaston (ammatillisen kehittämisen osasto), työntekijän itsensä ja hänen esimiehensä yhteistä työtä. Kukin osapuoli tuo tähän asiaan oman näkemyksensä, jonka määrää sen asema organisaatiossa ja rooli ammatillisessa kehittämisprosessissa.

Jotta ammatillisen kehityksen tarpeet voidaan määrittää asianmukaisesti, jokaisen tässä prosessissa mukana olevan osapuolen on ymmärrettävä, mitkä tekijät määrittävät organisaation tarpeet henkilöstönsä kehittämisessä.

Nämä tekijät ovat:

Ulkoisen ympäristön dynamiikka (kuluttajat, kilpailijat, toimittajat, hallitus);

Laitteiston ja teknologian kehittäminen, mikä tarkoittaa uusien tuotteiden, palvelujen ja tuotantomenetelmien syntymistä;

Organisaation kehittämisstrategian muuttaminen;

Uuden organisaatiorakenteen luominen;

Uudentyyppisten toimintojen hallinta.

Perinteisiä tapoja tunnistaa ja kirjata ammatillisia kehittämistarpeita ovat arviointi ja yksilöllisen kehittämissuunnitelman laatiminen. Arvioinnin aikana (tai erityisessä ammatillista kehitystä käsittelevässä kokouksessa) työntekijä keskustelee esimiehensä kanssa ammatillisen kehityksensä näkymistä. Tämän keskustelun tuloksena on henkilökohtainen kehittämissuunnitelma, joka toimitetaan henkilöstöosastolle. Ammatillisen kehityksen asiantuntijat arvioivat suunnitelman toteutettavuuden, toteutettavuuden, organisaation tarpeiden ja taloudellisten valmiuksien mukaisuuden ja tekevät siihen tarvittavat muutokset. Kootuista henkilöstön kehittämissuunnitelmista tulee organisaation henkilöstön ammatillisen kehittymisen ohjelma. Tämä ohjelma määrittelee ammatillisen kehityksen tavoitteet, keinot niiden saavuttamiseksi ja budjetin.

Viime vuosina on tullut yhä suositumpia psykologisen testauksen menetelmistä (henkilöstön arviointikeskukset), joiden avulla määritetään tiettyjen ammatillisten taitojen kehittymisaste organisaation työntekijöiden keskuudessa. Arviointitulosten vertaaminen ”ihanteellisen” työntekijän muotokuvaan mahdollistaa ammatillisen koulutuksen puutteiden tunnistamisen ja toimenpiteitä niiden poistamiseksi.

Esimerkiksi. Monikansallisen yrityksen Moskovan sivuliikkeen työntekijöiden psykologisissa testeissä kävi ilmi, että suurimmalla osalla heistä ei ollut tarpeeksi kehittynyt analyyttinen ajattelu ja ongelmanratkaisutaidot, kun taas sellaisia ​​ominaisuuksia kuin kekseliäisyys, kyky työskennellä raskaan kuorman alla ja omistautuminen yhtiö oli melko korkealla tasolla. Näiden havaintojen perusteella henkilöstöosasto muokkasi monien esimiesten ammatillisia kehityssuunnitelmia sisältämään erityistä ongelmanratkaisukoulutusta ja muita toimintoja näiden taitojen kehittämiseksi.

Organisaatioilla on siis jatkuva tarve varmistaa työntekijöiden korkea tuottavuus. Monet organisaatiot välittävät myös työvoimansa yleisestä laadusta. Yksi tapa saavuttaa tämä tavoite on rekrytoida ja valita pätevimmät ja pätevimmät uudet työntekijät. Tämä ei kuitenkaan riitä. Johdon tulisi myös järjestää systemaattisia koulutusohjelmia työntekijöille auttaakseen heitä kehittämään koko potentiaaliaan organisaatiossa.

Koulutus on työntekijöiden koulutusta taitoihin, jotka parantavat heidän tuottavuuttaan.

Koulutuksen perimmäisenä tavoitteena on varmistaa, että organisaatiossasi on tarpeeksi ihmisiä, joilla on organisaation tavoitteiden saavuttamiseen tarvittavat taidot ja kyvyt.

Koulutus on hyödyllistä ja sitä vaaditaan kolmessa päätapauksessa:

Kun henkilö liittyy organisaatioon;

Kun työntekijä nimitetään uuteen tehtävään tai kun hänet määrätään uuteen tehtävään;

Kun tarkastelu osoittaa, että henkilöllä ei ole tiettyjä taitoja voidakseen suorittaa työnsä tehokkaasti.

Koulutusmenetelmiä valitessaan organisaation tulee ennen kaikkea ohjata niiden vaikutuksen tehokkuutta tiettyyn opiskelijaryhmään.

Tässä tapauksessa on otettava huomioon aikuiskoulutuksen periaatteet. Tällaisia ​​periaatteita on neljä:

1. merkityksellisyys. Koulutuksen aikana sanotun on liityttävä opiskelijan työ- tai yksityiselämään. Aikuiset eivät ymmärrä abstrakteja ja abstrakteja aiheita hyvin.

1. osallistuminen. Opiskelijan tulee osallistua aktiivisesti oppimisprosessiin ja käyttää uutta tietoa ja taitoja suoraan opintojensa aikana.

2. toisto. Se auttaa uusia asioita jäämään muistiin ja muuttaa hankitut taidot tottumuksiksi.

4. palaute. Oppijoille on annettava jatkuvasti tietoa siitä, kuinka paljon he ovat edistyneet. Näiden tietojen avulla he voivat mukauttaa käyttäytymistään saavuttaakseen parempia tuloksia.

Yleisin palautemuoto on opettajan antamat arvosanat. Kannattaa kuitenkin olla äärimmäisen varovainen: arvosanat, jotka eivät täytä odotuksia, voivat heikentää oppilaita. Tehokkaampia palautteen muotoja voivat olla osallistujien välisen kilpailun tulosten yhteenveto, tehtävien suoritusprosentin määrittäminen jne. Palautteessaan aikuiset eivät arvosta niinkään absoluuttista arviointia kuin mahdollisuutta tehdä parannusehdotuksia ja "tulea kuulluksi".

Tutkimukset osoittavat, että ammatillisen koulutusohjelman onnistuminen riippuu 80 % sen valmistautumisesta ja 20 % opiskelijoiden halusta ja kyvystä. Koulutus on yhtä tehotonta, jos sitä käsitellään "palkkaisena lomana" tai "rangaistuksena". Siksi henkilöstöosaston tulee kiinnittää erityistä huomiota sopivan asenteen luomiseen suunniteltua koulutusta kohtaan. Seuraavat tekijät voivat motivoida työntekijöitä osallistumaan aktiivisesti työharjoitteluohjelmaan:

Ø halu saada ylennys tai ottaa uusi tehtävä;

Ø kiinnostus palkkojen nostamiseen;

Ø kiinnostus uusien tietojen ja taitojen hankkimisprosessiin;

Ø halu luoda yhteyksiä muihin ohjelman osallistujiin.

Menetelmiä ammatillisten tietojen ja taitojen kehittämiseen on valtava määrä. Ne kaikki voidaan jakaa kahteen suureen ryhmään - koulutus suoraan työpaikalla ja koulutus työpaikan ulkopuolella (luokkahuoneessa).

Työssäoppimiselle on ominaista suora vuorovaikutus säännöllisen työn kanssa normaalissa työtilanteessa. Tällainen koulutus voidaan suorittaa eri muodoissa:

Kopiointi - työntekijä määrätään asiantuntijalle ja oppii kopioimalla tämän henkilön toimet;

Opetus on työtekniikoiden selitystä ja esittelyä suoraan työpaikalla ja sen voi suorittaa joko pitkään näitä tehtäviä suorittanut työntekijä tai erityiskoulutettu ohjaaja. Opetus on pääsääntöisesti lyhytkestoista ja keskittyy tiettyjen toimintojen tai toimenpiteiden hallintaan, jotka kuuluvat opiskelijan ammatillisiin tehtäviin.

Esimerkiksi. Jokainen uusi McDonald'sin työntekijä saa kokeneemmalta kollegalta ohjeet vierailijan tervehtimiseen, kassakoneen käyttöön, tilauksen pakkaamiseen jne. Työssäoppiminen on edullinen ja tehokas tapa kehittää yksinkertaisia ​​teknisiä taitoja, minkä vuoksi sitä käytetään niin laajasti kaikilla nykyaikaisten organisaatioiden tasoilla.

Oppisopimuskoulutus ja mentorointi ovat perinteisiä käsityöläisten koulutuksen menetelmiä – nuoret työntekijät ovat muinaisista ajoista lähtien oppineet ammatin työskentelemällä mestarin rinnalla. Tämä menetelmä on nykyään laajalle levinnyt, varsinkin missä käytännön kokemuksella on poikkeuksellinen rooli asiantuntijoiden koulutuksessa - lääketiede, viininvalmistus, johtaminen.

Ennen itsenäisen harjoittelun aloittamista tulevat lääkärit työskentelevät jonkin aikaa kokeneen lääkärin ohjauksessa, suorittaen hänen tehtävänsä ja siirtyvät vähitellen itsenäiseen työhön.

Nykyaikaiset opiskelijat eivät kuitenkaan välttämättä vietä kaikkea aikaansa mentorin työskentelyn seuraamiseen, ja häntä avustamalla he voivat toimia vastuullisissa tehtävissä ja työskennellä itsenäisesti. Heidän oppisopimuskoulutuksensa koostuu siitä, että kokeneempi henkilö seuraa jatkuvasti kehitystään ja antaa neuvoja ja vinkkejä.

Esimerkiksi. Amerikkalainen monikansallinen yritys nimeää johtavia mentoreita kaikille uusille kauppakorkeakoulusta valmistuneille. Kahden vuoden aikana mentori ja opiskelija keskustelevat säännöllisesti viimeksi mainitun työstä, integroitumisprosessista organisaatioon ja esiin nousevista ongelmista. Tarvittaessa mentori käyttää asemaansa opiskelijaprojektien toteuttamiseen, resurssien kohdentamiseen ja ylennyksen päättämiseen.

Mentorointi vaatii mentorilta erityistä valmistautumista ja luonnetta, mikä on lähes mahdotonta tulla käskystä ylhäältä.

Delegointi on selkeästi määritellyn tehtäväalueen siirtämistä työntekijöille, joilla on valtuudet tehdä päätöksiä tietyissä asioissa. Samalla johtaja kouluttaa alaisia ​​työn suorittamisen aikana;

Tehtävien monimutkaisuusmenetelmä on erityinen työtoimintojen ohjelma, joka on järjestetty niiden tärkeysasteen mukaan, laajentaen tehtävän laajuutta ja lisäämällä monimutkaisuutta. Viimeinen vaihe on tehtävän itsenäinen suorittaminen;

Rotaatio on itseopiskelutapa, jossa työntekijä siirretään tilapäisesti toiseen työhön uusien taitojen hankkimiseksi. Rotaatiota käyttävät laajasti yritykset, jotka vaativat työntekijöiltä moniarvoista pätevyyttä, ts. useiden ammattien hallinta. Puhtaasti kasvatuksellisen vaikutuksen lisäksi rotaatiolla on positiivinen vaikutus työntekijöiden motivaatioon ja se auttaa voittamaan yksitoikkoisten tuotantotoimintojen aiheuttaman stressin.

Esimerkiksi. Eräässä saksalaisessa konepajayrityksessä uudet työntekijät viettävät ensimmäisen työvuotensa hallitessaan kaikkia myymälässä suoritettuja tuotantotoimintoja ja siirtyvät kuukausittain työpaikalta toiselle. Tällä menetelmällä voimme varmistaa työpajatyöntekijöiden täydellisen vaihtokelpoisuuden ja välttää kriisitilanteet sairastumisen, lomautuksen tai äkillisen työn määrän lisääntymisen yhteydessä.

Rotaatiolla on edellä mainittujen etujen lisäksi yksi vakava haitta, joka on otettava huomioon ammatillista koulutusta suunniteltaessa - korkeat kustannukset, jotka liittyvät tuottavuuden menetykseen työntekijää siirrettäessä paikasta toiseen.

Harjoitusmenetelmien käyttö, ohjeet (esim. kuinka työskennellä tietyn koneen kanssa).

Tämän koulutusmuodon pääpiirre on, että koulutus järjestetään ja toteutetaan nimenomaan tietylle organisaatiolle ja vain sen työntekijöille.

Työssäoppimisen edut ja haitat:

Voidaan käyttää organisaatiossa saatavilla olevia todellisia teknisiä laitteita sekä työntekomenetelmiä;

Taloudellisesti voi olla hyödyllistä, jos yrityksessä on riittävä määrä työntekijöitä, joilla on samat koulutustarpeet, tarvittavat varat ja opettajat, jotka voivat tarjota koulutusta yrityksessä.

Esimerkeistä oppimisesta työn tekemiseen on helpompi siirtyä, jos oppimateriaali liittyy työhön.

"-": -koulutukseen osallistujat tapaavat vain tämän organisaation työntekijöitä;

Osallistujat voidaan usein keskeyttää koulutuksesta yksinkertaisella varoitusajalla kuin jos he maksaisivat ulkopuolisista kursseista maksutavalla, jota ei palauteta;

Osallistujat saattavat olla haluttomia keskustelemaan tietyistä asioista avoimesti ja rehellisesti kollegoinsa keskuudessa tai esimiehensä läsnä ollessa;

Tällainen koulutus on liian erikoista pohjimmiltaan uusien käyttäytymis- ja ammatillisten kompetenssien muodostumiseen, koska se ei anna työntekijälle mahdollisuutta irtautua nykyisestä työpaikan tilanteesta ja mennä perinteistä käyttäytymistä pidemmälle.

Työpaikan ulkopuolella tapahtuva koulutus sisältää kaikenlaista oppimista työn ulkopuolella. Tällaisen koulutuksen toteuttavat ulkoiset koulutusrakenteet ja yleensä organisaation seinien ulkopuolella.

Työharjoittelumenetelmät:

Luento on perinteinen ja yksi vanhimmista ammattikoulutuksen menetelmistä. Luennolla (joka nykyään voidaan onnistuneesti tallentaa videolle ja näyttää monille kuuntelijaryhmille), joka on ohjaajan monologi, yleisö näkee opetusmateriaalin korvalla. Luento on vertaansa vailla oleva tapa esittää suuri määrä opetusmateriaalia lyhyessä ajassa; sen avulla voit kehittää monia uusia ideoita yhden oppitunnin aikana ja tehdä tarvittavat aksentit. Luennot ovat erittäin kustannustehokkaita, koska yksi ohjaaja työskentelee useiden kymmenien, satojen ja jopa tuhansien opiskelijoiden kanssa (jos käytetään videota). Luentojen rajoitukset ammatillisen koulutuksen välineenä johtuvat siitä, että kuulijat ovat passiivisia osallistujia tapahtuvaan - luento ei tarkoita opiskelijoiden käytännön toimia, heidän roolinsa rajoittuu kuuntelun havainnointiin ja itsenäiseen ymmärtämiseen. materiaalia. Tämän seurauksena palautetta ei käytännössä tule, ohjaaja ei hallitse materiaalin hallintaastetta eikä voi tehdä muutoksia koulutuksen kulkuun.

Yrityspelit ovat opetusmenetelmä, joka on lähinnä opiskelijoiden todellista ammatillista toimintaa. Liiketoimintapelien etuna on, että ne ovat mallina todellisesta organisaatiosta, ja ne tarjoavat samanaikaisesti mahdollisuuden lyhentää merkittävästi toimintasykliä ja siten näyttää osallistujille, mihin lopputulokseen heidän päätöksensä ja toimintansa johtavat. Yrityspelit voivat olla sekä globaaleja (yrityksen johtaminen) että paikallisia (neuvottelut, liiketoimintasuunnitelman laatiminen). Tämän menetelmän avulla opiskelijat voivat suorittaa erilaisia ​​ammatillisia tehtäviä ja siten laajentaa omaa ymmärrystään organisaatiosta ja sen työntekijöiden suhteista.

Esimerkiksi tehdasjohtaja, joka toimii myyntijohtajana bisnespelissä, voi ymmärtää paljon paremmin, mitkä tekijät vaikuttavat yrityksen tuotteiden kysyntään ja hintaan, asiakassuhteisiin jne., ja siksi näkee tehtäviään eri tavalla. tehtaan tuottamiin tuotteisiin. Ohjaaja voi vahvistaa tätä kohtaa kysymällä pelin osallistujilta tietynlaista käyttäytymistä, ts. mallintaa sitä.

Yrityspelit ovat varsin hyödyllisiä käytännön taitojen (suunnitelmien tekeminen, tapaamisten, neuvottelujen jne.) sekä käyttäytymistaitojen (asiakkaiden tarpeiden tyydyttäminen, laatuun keskittyminen, yhteistyö jne.) kehittämisessä. Ne eivät ole yhtä tehokkaita teoreettisen tiedon hallitsemisessa ja uusien ammattien hallitsemisessa. Liikepelit ovat melko kalliita, koska niiden valmistaminen vaatii erityisiä taitoja ja melko paljon aikaa; Yrityksen pelin tehokas analysointi, joka on erittäin tärkeä tämäntyyppisen koulutuksen tehokkuuden kannalta, edellyttää myös erityisesti koulutettujen ohjaajien osallistumista.

Esimerkiksi. Ranskalainen lääkeyritys kouluttaa johtajia ja markkinointiasiantuntijoita tietokonesimulaatiolla. Pelin aikana kilpailevilla joukkueilla on mahdollisuus hallita sellaisia ​​parametreja kuin hinta, mainos- ja promootiokustannukset, myyntiedustajien lukumäärä ja kannustinjärjestelmä sekä valita erilaisia ​​markkinointistrategioita. Tietokone simuloi, kuinka markkinat reagoivat yrityksiin, jotka voivat menestyä tai epäonnistua. Pelin avulla voit simuloida tapahtumia yhdessä päivässä, jotka kestävät useita vuosia tosielämässä.

Koulutustilanne on todellinen tai kuvitteellinen johtamistilanne, jossa on analysoitavia kysymyksiä. Samalla asetetaan tiukat aikarajat, jotka rajoittavat ajattelua tuotantoympäristössä;

Itsenäinen oppiminen on yksinkertaisin oppimisen muoto - se ei vaadi ohjaajaa, erityistilaa tai tiettyä aikaa - opiskelija opiskelee siellä, milloin ja miten se hänelle sopii. Organisaatiot voivat hyötyä itseoppimisesta suuresti, jos ne kehittävät ja tarjoavat työntekijöille tehokkaita tukityökaluja - ääni- ja videonauhoja, oppikirjoja, ongelmakirjoja, koulutusohjelmia.

Itsenäisen oppimisen tärkein piirre on sen yksilöllinen luonne. Opiskelija osaa määrittää oppimistahdin, toistojen lukumäärän, oppitunnin keston, ts. ohjata tärkeitä oppimisprosessin parametreja, jotka on määritelty muissa menetelmissä. Samalla yksilöllinen luonne riistää itsenäiseltä oppimiselta yhden palautteen tehokkuuden tärkeimmistä edellytyksistä - opiskelija jätetään itselleen. Henkilökohtaisten tietokoneiden ja niiden multimediasovellusten kehittäminen voi suurelta osin voittaa tämän haitan.

Nykyään myytävissä tietokoneohjelmissa oppiminen tapahtuu jatkuvassa vuoropuhelussa opiskelijan ja tietokoneen välillä, ja tätä dialogia käydään erilaisilla viestintävälineillä - tietokoneen näppäimistöllä, äänellä, videokuvalla, graafisilla materiaaleilla ja piirustuksilla. Säilyttäen yksilöllisen oppimisen edut (nopeuden hallinta, toisto, saavutettavuus), multimedian käyttö tarjoaa mahdollisuuden antaa jatkuvaa palautetta ja mukautuksia oppimisprosessiin, mikä lisää merkittävästi sen tehokkuutta. Amerikkalaisten tutkijoiden tutkimukset ovat osoittaneet, että tietokoneavusteinen oppiminen multimediaa käyttäen tarjoaa paremman materiaalin assimilaatioasteen (30 %) ja suuremman prosenttiosuuden muistamiseen kuin perinteiset menetelmät.

Toisin kuin perinteisissä ammatillisen koulutuksen menetelmissä, tietokoneavusteisessa koulutuksessa suurimmat kustannukset liittyvät pikemminkin kehittämiseen kuin koulutusohjelmien toteuttamiseen - nykyään tunnin kestävän koulutusohjelman valmistelu maksaa noin 100 000 dollaria. Kuitenkin, kun ohjelma on kehitetty, koulutus ei maksa organisaatiolle käytännössä mitään, koska sen käyttöön ei tarvita ohjaajia, ei tiloja tai koulutusmateriaaleja. Siksi, kun opiskelijamäärä on suuri, tietokoneistetut ohjelmat tulevat taloudellisesti erittäin kannattaviksi.

Työpaikan ulkopuolella tapahtuvan koulutuksen edut ja haitat:

“+”: -osallistujat voivat vaihtaa tietoa, jakaa ongelmia ja kokemuksia niiden ratkaisemisesta muiden organisaatioiden työntekijöiden kanssa;

Voidaan käyttää kalliita koulutuslaitteita, joita ei ole saatavilla organisaatiosi seinien sisällä;

Voi olla kustannustehokkaampaa, jos sinulla on suurin määrä työntekijöitä, joilla on samat koulutustarpeet.

Suhteellisen turvallisessa ja neutraalissa ympäristössä yksityiset osapuolet voivat olla halukkaampia keskustelemaan asioista.

Kurssien saatavuuden ja tiheyden määrittää yleensä ulkopuolinen organisaatio.

Ongelmia voi syntyä siirtymisessä koulutuksesta (harjoitustilanteiden esimerkkien avulla) todellisen työn suorittamiseen.

Urasuunnittelu modernissa organisaatiossa.

Ammatillinen koulutus valmentaa työntekijän suorittamaan erilaisia ​​työtehtäviä, jotka perinteisesti liittyvät tiettyyn asemaan. Työelämänsä aikana henkilöllä ei ole pääsääntöisesti yhtä, vaan useita tehtäviä. Tätä asemasarjaa kutsutaan ammattiuraksi. Työntekijän yhdessä organisaatiossa olevien tehtävien järjestystä kutsutaan hänen uransa organisaatiossa (kuva 6.1).

Siten voimme tunnistaa useita peruspolkuja henkilön liikkumisesta ammatissa tai organisaatiossa, jotka johtavat erilaisiin ammatteihin.

Ammatillinen ura - tiedon, taitojen, kykyjen kasvu. Ammatillinen ura voi seurata erikoistumislinjaa (syveneminen yhteen ammattipolun alussa valittuun liikelinjaan) tai transammattimaisuutta (muiden inhimillisen kokemuksen alueiden hallinta, joka liittyy pikemminkin työkalujen ja toiminta-alueiden laajentamiseen) .

Organisaation sisäinen ura liittyy henkilön liikkeen kehityskulkuun organisaatiossa. Se voi mennä seuraavalla linjalla:

Ø vertikaalinen ura - työpaikkojen kasvu;

Ø horisontaalinen ura - eteneminen organisaation sisällä, esimerkiksi työskentely saman hierarkiatason eri osastoilla;

Ø keskipitkä ura - eteneminen organisaation ytimeen, ohjauskeskukseen, yhä syvemmälle osallistuminen päätöksentekoprosesseihin.

Joillekin ihmisille ura tulee seurausta yksityiskohtaisen pitkän aikavälin suunnitelman toteuttamisesta, toisille (tutkimukset osoittavat, että näitä on enemmistö) tapaturmien sarja. On selvää, että onnistuneeseen urakehitykseen pelkät työntekijän toiveet eivät riitä, vaikka ne olisivatkin hyvin harkitun suunnitelman muodossa. Hierarkkisia tikkaita ylöspäin nousemiseen tarvitaan ammattitaitoa, tietoa, kokemusta, sinnikkyyttä ja tiettyä onnea.

Kaikkien näiden elementtien yhdistämiseksi työntekijä tarvitsee usein ulkopuolista apua. Perinteisesti hän sai tätä apua sukulaisilta ja tuttavilta, oppilaitoksilta, joista hän valmistui, yhdistyksiltä, ​​joihin hän osallistui, ja jopa valtiolta, jolle hän maksoi veroja. Nykymaailmassa työntekijän urakehityksen tärkein tukilähde on organisaatio, jossa hän työskentelee. Tämä asiaintila on helposti selitettävissä - nykyaikaiset organisaatiot näkevät työntekijöidensä kehittymisen yhtenä oman menestyksensä perustekijänä ja ovat siksi vilpittömästi kiinnostuneita uransa kehittämisestä. Ei ole sattumaa, että urakehityksen suunnittelusta ja johtamisesta on viimeisten 20 vuoden aikana tullut yksi tärkeimmistä henkilöstöjohtamisen osa-alueista.

Riisi. 6.1. Metallurgisen tehtaan työntekijän ura.

Henkilöstöpäällikön tulee ottaa uutta työntekijää tapaaessaan huomioon hänen parhaillaan meneillään oleva uravaihe. Tämä voi auttaa selventämään ammatillisen toiminnan tavoitteita, dynaamisuuden astetta ja mikä tärkeintä, yksilöllisen motivaation erityispiirteitä. Esitetään lyhyt kuvaus uran vaiheista taulukossa 6.1.

Taulukko 6.1.

Kuvaus uran vaiheista

Uravaihe

Ikäkausi

lyhyt kuvaus

Motivoinnin ominaisuudet

Alustava

Työhön valmistautuminen, toiminta-alan valinta

Turvallisuus, sosiaalinen tunnustus

Tulossa

Työn hallinta, ammattitaidon kehittäminen

Yhteiskunnallinen tunnustus, riippumattomuus

Edistäminen

Ammatillinen kehitys

Sosiaalinen tunnustaminen, itsensä toteuttaminen

Valmistuminen

65 vuoden jälkeen

Eläkkeelle siirtymiseen valmistautuminen, oman sijaisen etsiminen ja kouluttaminen

Yhteiskunnallisen tunnustuksen säilyttäminen

Eläke

65 vuoden jälkeen

Muihin toimintoihin osallistuminen

Etsi itseilmaisua uudella toiminta-alalla

Henkilöstöpäällikkö kohtaa pääsääntöisesti ammattilaisen, joka on jo päättänyt, mutta on tärkeää tietää, kuinka henkilö valitsi. Seuraavat päätilanteet ammatin valinnassa voidaan erottaa:

q Valintakysymys ei noussut esiin perinteiden ja tapojen vuoksi.

q Valinta tapahtui sattumalta jonkin tapahtuman vuoksi.

q Ammatin valinta liittyy ajatukseen velvollisuudesta, tehtävästäsi, kutsumuksestasi tai velvollisuuksistasi ihmisiä kohtaan.

q Valinta liittyy ammatillisen toiminnan tavoitteiden tietoiseen määrittelyyn, joka perustuu todellisten ongelmien ja niiden ratkaisutapojen analysointiin (ennen valintahetkeä hän tietää tulevasta ammatillisesta toiminnasta).

Uravaihe (pisteenä aika-akselilla) ei aina liity ammatillisen kehityksen vaiheeseen. Toisessa ammatissa etenemisasteella oleva henkilö ei välttämättä ole vielä korkea ammattilainen. Siksi on tärkeää erottaa uravaihe - henkilökohtaisen kehityksen ajanjakso ja ammatillisen kehityksen vaihe - toiminnan hallinnan jaksot.

Ammattilaisen kehitysvaiheiden mukaisesti on:

Ø optant (valinnainen vaihe). Henkilö on huolissaan ammatin valinnasta tai pakotetusta vaihtamisesta ja tekee tämän valinnan. Tässä ei voi olla tarkkoja kronologisia rajoja, kuten suhteessa muihin vaiheisiin, koska iän ominaisuudet eivät ole vain fysiologisten, vaan myös moniulotteisten kulttuuristen olosuhteiden määräämiä;

Ø adept (taitava vaihe). Tämä on henkilö, joka on jo ottanut ammattiin sitoutumisen polun ja hallitsee sitä. Ammatista riippuen tämä voi olla pitkäaikainen tai hyvin lyhytaikainen prosessi (esimerkiksi yksinkertainen opetus);

Ø sovitin (sopeutusvaihe, nuoren asiantuntijan totuttaminen työhön). Riippumatta siitä, kuinka hyvin tietyn ammattilaisen koulutusprosessi on järjestetty oppilaitoksessa, se ei koskaan sovi "kuin lukkoon avain" tuotantotyöhön;

Ø sisäinen (sisäinen vaihe). Kokenut työntekijä, joka rakastaa työtään ja pystyy itsenäisesti, entistä luotettavammin ja menestyksekkäämmin selviytymään ammatin perustehtävistä, mikä on tunnustettu työtovereiden ja ammattien keskuudessa;

Ø mestari (jatkuva mestarivaihe). Työntekijä osaa ratkaista sekä yksinkertaisia ​​että vaikeimpia ammatillisia tehtäviä, joita kaikki kollegat eivät ehkä pysty käsittelemään;

Ø auktoriteetti (auktoriteettivaihe, kuten hallintavaihe, tiivistetään myös seuraavaan). Ammattinsa mestari, joka tunnetaan jo hyvin ammattipiirissä tai jopa sen ulkopuolella (teollisuudessa, maassa). Riippuen tietyssä ammatissa hyväksytyistä työntekijän todistusmuodoista, hänellä on tietyt korkeat muodolliset pätevyysindikaattorit;

Urasuunnittelu koostuu henkilöstön kehittämistavoitteiden ja niiden saavuttamiseen johtavien polkujen määrittämisestä. Urakehityssuunnitelman toteuttaminen edellyttää toisaalta työntekijän ammatillista kehittymistä, ts. halutun tehtävän vaatiman pätevyyden hankkiminen ammatillisella koulutuksella, harjoitteluilla, jatkokoulutuskursseilla ja toisaalta jatkuvalla työskentelyllä sellaisissa tehtävissä, joissa työkokemusta kohdetehtävässä tarvitaan. Pääsääntöisesti jokaisessa suuressa organisaatiossa on vakiouraportaat, jotka johtavat pääjohtajan, hänen sijaisensa ja muiden ylempien johtajien tehtäviin.

Urakehityksellä tarkoitetaan toimia, joita työntekijä tekee suunnitelmansa toteuttamiseksi.

Urakehityksen suunnittelu ja johtaminen vaatii tiettyjä lisäponnistuksia (verrattuna rutiininomaiseen ammatilliseen toimintaan) työntekijältä ja organisaatiolta (jos se tukee tätä prosessia), mutta tarjoaa samalla useita etuja sekä työntekijälle itselleen että työntekijälle. organisaatio, jossa hän työskentelee.

Työntekijälle tämä tarkoittaa:

¨ mahdollisesti korkeampi tyytyväisyys työskentelystä organisaatiossa, joka tarjoaa hänelle mahdollisuuksia ammatilliseen kasvuun ja parantuneeseen elintasoon;

¨ selkeämpi näkemys henkilökohtaisista ammatillisista näkymistä ja kyky suunnitella muita elämänsä näkökohtia;

¨ mahdollisuus kohdennettuun valmistautumiseen tulevaan ammatilliseen toimintaan;

¨ kilpailukyvyn lisääminen työmarkkinoilla.

Järjestö saa seuraavat edut:

¨ motivoituneita ja uskollisia työntekijöitä, jotka yhdistävät ammatillisen toimintansa tähän organisaatioon, mikä lisää työn tuottavuutta ja vähentää työvoiman vaihtuvuutta;

¨ mahdollisuus suunnitella työntekijöiden ja koko organisaation ammatillista kehitystä heidän henkilökohtaiset intressinsä huomioon ottaen;

¨ yksittäisten työntekijöiden urakehityssuunnitelmat tärkeänä lähteenä ammatillisten koulutustarpeiden määrittämisessä;

¨ joukko koulutettuja, motivoituneita työntekijöitä, jotka ovat kiinnostuneita ammatillisesta kasvusta etenemään avaintehtäviin.

Kuten mikä tahansa organisaatioprosessi, urakehityksen on arvioitava sen tehokkuutta. Koska tämä prosessi tähtää ensisijaisesti koko organisaation tehokkuuden parantamiseen, sen tulokset (menestys organisaation tavoitteiden saavuttamisessa) osoittavat, kuinka tehokasta työ urajohtamisen alalla on. Tarkempia indikaattoreita, jotka kuvaavat urakehityksen johtamista organisaatiossa:

1. henkilöstön vaihtuvuus (urasuunnitteluun ja -kehitykseen osallistuvien ja tähän prosessiin osallistumattomien työntekijöiden indikaattoreiden vertailu);

2. ylennys (prosenttien (ylennettyjen työntekijöiden suhde ryhmän työntekijöiden kokonaismäärään) vertailu urasuunnitteluun ja -kehitykseen osallistuvien ja tähän prosessiin osallistumattomien työntekijöiden osalta)

3. organisaation työntekijöiden ja ulkopuolelta palkattujen vapautettujen avaintehtävien hoitaminen;

4. Urasuunnitteluun ja -kehitykseen osallistuvien työntekijöiden kyselyjen tekeminen.

Uraolosuhteet. Ylennyksen määräävät paitsi työntekijän henkilökohtaiset ominaisuudet (koulutus, pätevyys, asenne työhön, sisäinen motivaatiojärjestelmä), vaan myös objektiiviset, erityisesti:

Objektiivisten uraehtojen joukossa:

Uran kohokohta on korkein asema kyseisessä organisaatiossa;

Uran pituus on paikkojen lukumäärä polulla henkilön ensimmäisestä paikasta organisaatiossa korkeimpaan kohtaan.

Tehtävätason indikaattori on seuraavalla hierarkiatasolla työskentelevien lukumäärän suhde sen hierarkkisen tason työntekijöiden lukumäärään, jolla henkilö tietyllä uransa hetkellä sijaitsee;

Mahdollisen liikkuvuuden indikaattori on seuraavan hierarkkisen tason avoimien työpaikkojen lukumäärän suhde (tietyllä ajanjaksolla) sen hierarkkisen tason työntekijöiden määrään, jossa henkilö sijaitsee.

Objektiivisista ehdoista riippuen organisaation sisäinen ura voi olla lupaava tai umpikuja - työntekijällä voi olla joko pitkä tai hyvin lyhyt urapolku. Henkilöstöpäällikön on hakijaa palkattaessa suunniteltava mahdollinen ura ja keskusteltava siitä hakijan kanssa yksilöllisten ominaisuuksien ja erityismotivaation perusteella. Sama urapolku eri työntekijöille voi olla sekä houkuttelevaa että epäkiinnostavaa, mikä vaikuttaa merkittävästi heidän tulevan toiminnan tehokkuuteen.

Bibliografia:

1. Durakova I.B. Henkilöstöjohtaminen: valinta ja rekrytointi. Ulkomaisten kokemusten tutkiminen. – M.: Keskus, 1998. – 160 s.

2. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Maailmanlaajuinen kokemus henkilöstöjohtamisesta. Katsaus ulkomaisista lähteistä / Monografia. M: Kustantaja Ros. ekonomi. akat., Jekaterinburg: Yrityskirja, 1998. – 232 s.

3. Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Johtamisen perusteet: Trans. englannista – M.: “Delo”, 1992. – 702 s.

4. Spivak V.A. Organisaatiokäyttäytyminen ja henkilöstöjohtaminen - St. Petersburg: Peter, 2000. - 416 s.

5. Organisaation henkilöstöjohtaminen: Oppikirja / Toim. JA MINÄ. Kibanova. – M.: INFRA – M, 1997. – 512 s.

6. Henkilöstöjohtaminen: Oppikirja yliopistoille / Toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – M.: Pankit ja pörssit, UNITY, 1998. – 423 s.

Tutorointi

Tarvitsetko apua aiheen tutkimiseen?

Asiantuntijamme neuvovat tai tarjoavat tutorointipalveluita sinua kiinnostavista aiheista.
Lähetä hakemuksesi ilmoittamalla aiheen juuri nyt saadaksesi selville mahdollisuudesta saada konsultaatio.

Henkilöstön kehittäminen on yksi tärkeimmistä edellytyksistä minkä tahansa organisaation menestymiselle. Tämä pätee erityisesti nykyään, kun tieteellisen ja teknologisen kehityksen kiihtyessä ammatillinen tieto ja taidot vanhenevat nopeammin kuin koskaan. Henkilöstön pätevyyden ja yrityksen tarpeiden välinen ristiriita vaikuttaa negatiivisesti sen toiminnan tulokseen.

Maailman johtavat yritykset (kuten IBM, General Motors, Motorola) käyttävät paljon aikaa ja rahaa työntekijöidensä koulutukseen ja kehittämiseen. Henkilöstökoulutuksen järjestäminen on yksi henkilöstöosaston päätehtävistä. Tätä tarkoitusta varten suuret yritykset jopa perustavat omia yritysyliopistoja.

Henkilöstön kehittäminen— joukko henkilöstöjohtamispalvelun organisatorisia ja taloudellisia toimintoja:

• henkilöstön koulutus, uudelleenkoulutus ja jatkokoulutus;
• kekseliäis- ja rationalisointityön järjestämisestä;
• ammatillisesta sopeutumisesta;
• hakijoiden arvioinnista avoimeen virkaan;
• nykyisen määräaikaisen henkilöstöarvioinnin mukaan;
• liiketoiminnan urasuunnittelusta;
• työstä henkilöstöreservin kanssa.

Tämä ottaa huomioon yrityksen kehitysstrategia Ja ammattitaidolla jokainen työntekijä. Henkilöstön kehittämistyö alkaa osaamismallin laatimisella kaikille yrityksen työntekijöille ja kunkin työntekijän avaintaitojen kehitystason arvioinnilla. Tämä auttaa optimoimaan henkilöstön kehittämiskustannukset ja saavuttamaan parhaat tulokset.

Henkilöstön kehittämisen tavoite— hyvin koulutetut yrityksen työntekijät sen tavoitteiden ja kehitysstrategian mukaisesti.

Työvoiman kehittämisohjelma auttaa luomaan työvoimaa, joka on pätevämpi ja motivoituneempi saavuttamaan organisaation tavoitteet. Tämä lisää tuottavuutta ja siten organisaation henkilöresurssien arvoa. Näin ollen henkilöstön kehittämistoimintaa tulee pitää investointina organisaation aineettomaan omaisuuteen. Tällaisten sijoitusten kohteena ovat organisaation työntekijät, toisin kuin sijoitukset kiinteistöelementteihin ja rahoitusomaisuuteen.

Edut jotka organisaatio saa henkilöstön koulutuksen ja kehittämisen seurauksena:

• Liiketoiminnan tehokkuuden parantaminen kokonaisuutena.
• Organisaation työntekijöiden tehokkuuden lisääminen.
• Työntekijöiden välisen vuorovaikutuksen nostaminen korkeammalle tasolle.
• Yrityksen motivaatiojärjestelmän parantaminen.
• Kehitetään henkilöstön valmiuksia vastata organisaation nykyisiin ja tuleviin tarpeisiin.
• Lisää henkilöstön uskollisuutta yhtiötä kohtaan.

Nykyään sananlasku on tärkeämpi kuin koskaan: "Elä ja opi". Jatkuva työntekijöiden pätevyyden parantaminen antaa heille mahdollisuuden käyttää alansa uusinta teknologiaa, ja siksi heistä tulee entistä tehokkaampia ammatillisesti. Ja tämä puolestaan ​​johtaa yrityksesi menestystä ja menestystä.

Hyvät vierailijat! Portaali "Self-knowledge.ru" on omistettu ensisijaisesti henkilökohtaiselle kasvulle. Itsensä parissa työskenteleminen, tunteiden hallinnan, kommunikoinnin, itsensä esittämisen, rakentavan konfliktien ratkaisun, itseorganisoitumisen jne. kehittäminen edistävät epäilemättä uran kasvua, myyntiä ja liiketoiminnan kehitystä. Monia koulutuksen aikana omaksuttuja teknologioita voidaan käyttää työhön liittyvien ongelmien ratkaisemiseen. Emme kuitenkaan postita liiketoimintakoulutusta puhtaassa muodossaan (sekä myyntiin, henkilöstöjohtamiseen, neuvotteluihin, markkinointiin, kirjanpitoon jne. liittyvää koulutusta). Tämä sijoittelu ei ole tehokas, koska portaalin "Self-knowledge.ru" vierailijat eivät ole näiden tapahtumien kohdeyleisö.

Henkilöstön kehittämisen tason nostaminen on yksi henkilöstöjohtamisen tärkeimmistä osa-alueista, ja sitä pidetään myös syynä organisaation menestymiseen. Näin ollen henkilöstön muodostukseen panostaminen on vieläkin tärkeämpää kuin panostaminen koko organisaation tuotantokyvyn parantamiseen ja kehittämiseen. Täällä henkilöstön kehittämiseen liittyy useita toimintoja, joilla pyritään parantamaan kaikkien työntekijöiden ammatillisia ja henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia.

Henkilöstön kehittämisen tavoitteena on lisätä työntekijöiden työvoimapotentiaalia, koska lähes jokaisella ihmisellä on merkittävät mahdollisuudet henkilökohtaiseen ja ammatilliseen kasvuun ja henkilöstökustannusten nousu huomioon ottaen olemassa olevaa potentiaalia on kiireesti avattava ja hyödynnettävä. . Kannustamisen ja kannustamisen kautta organisaatio tarjoaa työntekijöilleen mahdollisuuden parantaa ammattitaitoaan ja kehittää henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia tehtävien ratkaisemiseksi. Näin luodaan korkeasti koulutetusta henkilöstöstä koostuva henkilöstön selkäranka ja henkilöstöä koulutetaan ennakoivasti.

Annetaan useita määritelmiä henkilöstön ammatillisen kasvun prosessille.

Yu.G. Odegova: ”Henkilöstön kehittäminen (tai henkilöstön kehittäminen) on henkilökohtaisten arvojen muutos, joka edellyttää tiedon ja taitojen hankkimista.”

P.E.:n tulkinnassa. Shlender: "Henkilöresurssien kehittäminen on toimintajärjestelmä, jonka tavoitteena on tukea oppimiskykyisiä työntekijöitä, levittää tietoa ja parhaita käytäntöjä, kouluttaa nuoria päteviä työntekijöitä, saada johtohenkilöstö tietoiseksi henkilöstön kehittämisen tärkeydestä ja vähentää henkilöstön vaihtuvuutta."

R. Harrisonin määritelmän mukaan: ”Henkilöstön, työvoimaresurssien strateginen kehittäminen on kykyjen ja potentiaalin selkeästä ymmärtämisestä johtuvaa kehitystä, joka toimii koko liiketoiminnan strategisessa rakenteessa.”

"Ammatillinen kehitys on sitä, että työntekijät hankkivat uusia kompetensseja, tietoja, kykyjä ja taitoja, joita he käyttävät tai tulevat käyttämään ammatillisessa toiminnassaan" - tämä on T.Yu:n määritelmä. Bazarov.

P. Jungin työssä henkilöstön kehittäminen on todettu: ”Henkilöstön kehittäminen on systemaattinen prosessi, joka keskittyy yrityksen tarpeita vastaavien työntekijöiden muodostamiseen ja samalla tuottavan työn tutkimiseen ja kehittämiseen. ja yrityksen työntekijöiden koulutuspotentiaali."

Keskeisen määritelmän, jota työssä käytetään, antoi A.Ya. Kibanov henkilöstöhallinnon tietosanakirjassa. Henkilöstön ammatillinen kehittäminen on joukko organisaation henkilöstöjohtamispalvelun organisatorisia ja taloudellisia toimintoja henkilöstökoulutuksen, uudelleenkoulutuksen ja jatkokoulutuksen alalla. Näissä tilaisuuksissa käsitellään yritysten urasuunnittelua, henkilöstön ura- ja ammatillista etenemistä sekä työskentelyä henkilöstöreservin kanssa. Tämä sisältää kekseliäis- ja rationalisointityön organisointiin liittyviä kysymyksiä organisaatiossa.

Henkilöstön kehittämisen tarkoituksena on lisätä työntekijöiden työvoimapotentiaalia omien ongelmiensa ja tehtäviensä ratkaisemiseksi organisaation toimivuuden ja rakentamisen alalla, kun tavoitteena on oltava:

• - selkeä ja täsmällinen;
• - suuntautunut käytännön taitojen hankkimiseen;
• - arvioitava (mitattavissa).

Muodostumisen tulee keskittyä liiketoiminnan tuloksiin ja työntekijöihin. Pääasiassa työn tulokseen tähtäävän kehittämisen korkea tehokkuus saavutetaan pääosin siirtämällä työntekijälle erityisesti työtehtävien ja toimintojen suorittamiseen tarvittavia tietoja ja taitoja. Henkilöstön motivoimiseen tähtäävä kehitys ei perinteisesti tuota nopeita liiketoimintatuloksia. Tämä kehitys merkitsee enemmän panostuksia työntekijöihin. Käytännössä kehittämistavoitteet perustuvat kahden päätekijän yhdistelmään. Päätavoitteet ja niiden ominaisuudet on esitetty taulukossa 1.1.

Taulukko 1.1 - Tärkeimmät kehittämistavoitteet ja niiden ominaisuudet

	Kohteen ominaisuudet
Tarjoa työntekijöille tiedot ja taidot, joita tarvitaan tehokkaaseen työskentelyyn.	Työntekijällä tulee olla vähintään työnsä edellyttämät taidot. Tietoiseen, joustavaan ja tarvittaessa luovaan lähestymistapaan ihminen tarvitsee myös asianmukaista tietoa. Suurimmalla osalla organisaatioissa työskentelevistä on peruskoulutus, joka liittyy usein toiminnan profiiliin ja usein ei liity asiaan. Edes erittäin hyvän erikoiskoulutuksen olemassaolo ei kuitenkaan takaa asiantuntijan elinikäistä menestyksellistä työtä tietyllä ammattialalla. Työntekijä, joka ei käy jatkuvassa koulutuksessa, "vanhenee" pätevyyden suhteen. Tietojen ja taitojen vanheneminen on luonnollinen ja melko nopea prosessi. On yleisesti hyväksyttyä, että korkea-asteen ammatillinen koulutus on työn kannalta relevanttia 5 vuoden ajan. Joka tapauksessa uuteen yritykseen palkattu pätevä ja kokenut työntekijä tarvitsee koulutusta tutustuakseen yrityksen tarjoamien tuotteiden tai palveluiden vivahteisiin ja niiden paikkaan liiketoimintaprosesseissa.
Säilyttää henkilöstön ammattitaito ja perehdyttää heidät nykyaikaiseen teknologiseen kehitykseen, sosioekonomisen tilanteen muutoksiin ja oikeudellisiin olosuhteisiin.	Tämä on erityisen selkeä, pragmaattinen ja ehdollisesti vapaasti saavutettu tavoite tulla. Yleensä sen kuvaamiseksi käytetään termiä "edistynyt koulutus". Toimenpiteillä tämän tavoitteen saavuttamiseksi he perinteisesti aloittavat henkilöstön koulutusmenettelyn luomisen niissä organisaatioissa, joissa tätä järjestelmää ei käytetä. Tässä on kuitenkin myös sudenkuoppia. Koulutuksen tarkoitus saavutetaan vain, jos koulutus on tarkasti sidottu työpaikkaan ja tietyn yrityksen toiminnan realiteetteihin. Esimiesten johtamispätevyyden vahvistamiseksi ja parantamiseksi olisi järjestettävä heidän jatkuvaa johtamiskoulutusta. Ei olisi turhaa huomata, että teknologian kehityksellä tässä tapauksessa on tarpeen tarkoittaa sekä uusimpia muissa yrityksissä esiin nousevia tai kirjallisuudesta löytyviä johtamistekniikoita että muutoksia yritystoiminnassa. hallinta: rakenneuudistus, projektinhallinnan käyttöönotto ja muut. Tällä tavoin työntekijä on velvollinen päivittämään tietojaan ja taitojaan säännöllisesti suoritetun työn profiilin ja asiaan liittyvien muutosten mukaisesti.
Ylläpidä henkilöstön ammattitaitoa ja tutustu nykyaikaiseen teknologian kehitykseen, sosioekonomisen tilanteen muutoksiin ja oikeudellisiin olosuhteisiin.	Tämä on pääosin selkeä, pragmaattinen ja ehdollisesti helposti saavutettava muodostumistavoite. Yleensä termiä "edistynyt koulutus" käytetään kuvaamaan sitä. Toimenpiteiden toteuttaminen tämän tavoitteen saavuttamiseksi alkaa perinteisesti henkilöstön koulutusjärjestelmän perustamisesta niihin organisaatioihin, joissa tätä järjestelmää ei käytetä. Tässä on kuitenkin myös sudenkuoppansa. Koulutuksen tarkoitus saavutetaan vain, jos koulutus on tarkasti sidottu työpaikkaan ja tietyn yrityksen toiminnan realiteetteihin. Esimiesten johtamispätevyyden vahvistamiseksi ja parantamiseksi heidän säännöllistä johtamiskoulutustaan ​​tulisi järjestää. Tässä tapauksessa teknologian kehityksellä tulisi ymmärtää sekä muissa yrityksissä ilmestyviä tai kirjallisuudessa kuvattuja uusia johtamistekniikoita että muutoksia yritysjohdossa: uudelleenjärjestelyt, projektinhallinnan toteuttaminen ja muut. Näin ollen työntekijän tulee säännöllisesti päivittää tietojaan ja taitojaan suoritetun työn profiilin ja sen muutosten mukaisesti.
Valmista työntekijöitä mahdollisiin kollegoiden korvaamiseen loman, sairauden, työmatkojen ja irtisanomisen aikana.	Jos arvioimme jokaisen työntekijän poissaoloajan työpaikalta täysin perustelluista syistä, se on keskimäärin 8-10 % vuotuisesta työajasta. Tämä tarkoittaa, että joka päivä joka kymmenes tai kahdestoista työntekijä on poissa työpaikalta. Puuttuvien työntekijöiden työn tekevät väistämättä jäljellä olevat työntekijät, ja jos heitä ei kouluteta siihen etukäteen, se tehdään huonosti tai ei ollenkaan. Usein käytännössä on tarpeen käsitellä yksittäisten työntekijöiden ja kokonaisten osastojen epätasaista työtaakkaa, kun on tarpeen kytkeä samanlaisten ammattien työntekijät "ylikuormitettuihin" linjoihin. Irtisanomisen tai työntekijöiden liikkumisen ehdot on ilmoitettava erikseen. Tässäkin tarvitaan ainakin tilapäinen sijainen irtisanotulle työntekijälle. Luonnollisesti, toisin kuin lomilla, irtisanomista tai henkilöstön liikkumista on harvoin mahdollista ennustaa etukäteen. Mutta samat ihmiset, jotka lopettivat joka vuosi, aikana
Valmistele työntekijät uudelleensijoittamiseen tai ylennyksiä varten.	jotka on vaihdettava uudelleen! Tämä tarkoittaa, että yrityksen menestyksellinen toiminta edellyttää, että osa työntekijöistä on koulutettu taitoihin, joiden avulla he voivat korvata poissa olevia kollegoita. Minkä tahansa yrityksen koko työvoimasta on selkeä prosenttiosuus ihmisiä, joilla on korkea kasvupotentiaali. Näitä ihmisiä pidetään yhtiön "kultarahastona" ja
varmistaa sen onnistuneen progressiivisen kehityksen. Lupaavilla työntekijöillä on kuitenkin yrityksen näkökulmasta negatiivinen ominaisuus: he ovat aktiivisimpia, liikkuvimpia ja voivat vaihtaa työpaikkaa milloin tahansa, jos he saavat kiinnostavan tarjouksen. Tällaisten työntekijöiden potentiaalia on mahdollista hyödyntää tehokkaimmin ja välttää heidän lähtemisensä vain, jos nostat heidät ajoissa uralla tai ainakin lisäät heidän vastuutaan ja valtuuksiaan, mikä antaa heille mielenkiintoisemman työn ja nostaa heidän palkkojaan. Jos kaikkea tätä ei tehdä, lupaavat työntekijät eivät jää yritykseen ja työn tuotto laskee nopeasti. Ennen työntekijöiden ylentämistä heidän on kuitenkin koulutettava. Vaikka he vain suorittavat tehtäviä työpaikallaan, he eivät voi hallita taitoja, joita tarvitaan työskennelläkseen uudessa tehtävässä. Tämän ryhmän periaate on, että esimiehiksi nimitetään yleensä korkeasti koulutetut asiantuntijat. Mutta heidän nimityksensä jälkeen heidän työtehtävänsä muuttuvat dramaattisesti: he tarvitsevat ennen kaikkea johtamistaitoja, myös ihmisten johtamista. Yrityksen tulee järjestää rutiinikoulutustoimintaa lupaaville työntekijöille valmistaakseen heidät mahdolliseen etenemiseen.
Luo ja ylläpitä henkilöstön tunnetta osallistumisesta organisaation toimintaan, tutustu työntekijöiden strategiaan, rakenteeseen, palveluihin ja toimintojen teknologiaan.	Viestintäprosessi, joka rajoittuu tietojen toimittamiseen tietyistä suoritetuista tehtävistä eikä anna käytännössä mitään tietoa työn laadusta ja yrityksen yleisistä suuntauksista ja tavoitteista, vaikuttaa negatiivisesti yhtiön työntekijöiden suoritukseen. Oikein jäsennelty tiedon välittäminen työntekijän tekemän työn olemuksesta, sen ideologisesta yhteydestä yrityksen yhteisiin tavoitteisiin ja työntekijöiden työn laadusta tuo yritykselle tärkeitä etuja. Tärkeitä viestejä yrityksen elämästä voidaan välittää asiantuntijoille ja esimiehille suunniteltujen seminaarien aikana. Tätä varten seminaariohjelmiin kuuluu tapaamisia ja keskusteluja yrityksen ylimmän johdon kanssa. Näin ollen jokainen työntekijä tarvitsee oikeiden tietojen ja taitojen lisäksi myös johdon järjestelmällistä tiedonhankintaa ymmärtääkseen paremmin yrityksessä tapahtuvia prosesseja.
Säilytä työntekijöissä positiivinen asenne työhön	Yrityksessä tapahtuva suora tosiasia työntekijän kehittymisestä auttaa yleensä parantamaan hänen mielialaansa ja lisäämään hänen motivaatiotaan työhön. Tämä lähestymistapa tarkoittaa, että yritys välittää henkilöstöstään ja luottaa pitkäaikaiseen yhteistyöhön heidän kanssaan. Kun koulutukseen liittyy tapaaminen yritysjohtajien kanssa ja koulutuksen aikana on kahvitaukoja, lounaita ja muita merkkejä koulutettaviin työntekijöihin kohdistuvasta huomiosta eli syntyy mahdollisuus epäviralliseen kommunikointiin, tämä myönteinen vaikutus on vieläkin suurempi. oppimisen tehokkuus kasvaa. Tehokas työskentely yrityksessä edellyttää siis koulutusta johdon aktiivisen edun mukaisesti, hyvissä olosuhteissa ja sen toteuttamiseen on parempi olla suoraan tai epäsuorasti mukana yrityksen johtajat.
Oppimistavoitteet määräytyvät voimassa olevan lainsäädännön mukaan.	Venäjän federaation nykyinen työlaki ja eräät liittovaltion lait ottavat huomioon useiden työntekijäryhmien pakollisen koulutuksen työturvallisuus- ja työterveysmääräyksissä. Myös vastaavat osastojen säädösasiakirjat on annettu, joiden noudattamatta jättämisestä minkä tahansa organisaation johtajia ja vastuuhenkilöitä voidaan langettaa aineellisiin ja muihin seuraamuksiin. Muun muassa useiden ammattien ja erikoisalojen edustajat vaativat säännöllistä sertifiointia. Tämän koulutuksen suunnittelussa on noudatettava tämän tyyppistä toimintaa koskevia määräyksiä. Joissakin tapauksissa laite- ja teknologiatoimittajat voivat myös vaatia yrityksen avainjohtajilta ja asiantuntijoilta tarvittavat lisenssit ja sertifikaatit.

Henkilöstön kehittämisen keskeiset periaatteet:

• - kehittämisjärjestelmän eheys, henkilöstön kehittämisen eri vaihtoehtojen ja muotojen jatkuvuus;
• - koulutuksen ja kehittämisen edistynyt luonne, joka perustuu tieteellisen ja teknisen kehityksen ennusteeseen ja organisaation kehittämisen edellytyksiin;
• - erilaisten kehitysmuotojen joustavuus, mahdollisuus käyttää niitä tietyissä kehitysvaiheissa;
• - ammatillinen ja sosiaalinen motivaatio henkilöresurssien kehittämiseen;
• - henkilöstön kehittämisjärjestelmän rakentaminen ottaen huomioon tietyt organisaation näkymät ja sen toiminnan sosioekonomiset olosuhteet.

Nostetaanpa esiin tärkeimmät henkilöstön kehittämistarpeeseen vaikuttavat tekijät nykyaikaisissa olosuhteissa:

• - vakava kilpailu eri markkinoilla globalisoituneessa taloudessa;
• - uusimman tietotekniikan aktiivinen kehittäminen;
• - systemaattinen, kokonaisvaltainen ratkaisu henkilöstöjohtamisen kysymyksiin ja kaikkiin strategisiin tehtäviin, joka perustuu yhtiön yhtenäiseen toimintaohjelmaan;
• - tarve kehittää yrityksen strategiaa ja organisaatiokulttuuria;
• - kaikkien linjajohtajien osallistuminen yhtenäisen henkilöstöpolitiikan toteuttamiseen ja organisaation strategisten tavoitteiden ratkaisemiseen;
• - konsulttiyritysten laaja erikoistunut verkosto henkilöstöresurssien kehittämisen eri aloilla.

Yrityksen tehokkuuden määrää ennen kaikkea henkilöstön tieto, taidot ja vastaava asenne ja henki. Jos henkilöstön valinta tehdään ottaen huomioon kaikki vaatimukset parhaiden globaalien käytäntöjen puitteissa, työpaikkamallien parametrien mukaisesti, niin palkatuilla henkilöillä taataan todennäköisesti tarvittavat tiedot ja taidot, mikä on tärkeintä. organisaation kehittymisen varmistava tekijä henkilöstökoulutuksen puitteissa.

Jokaisen yrityksen henkilöstön kehittäminen on olennainen osa tuotannollisia investointeja. Kouluttamiseen kannustamalla yhtiö tarjoaa työntekijöilleen mahdollisuuden kehittää ammattitaitoaan ja näin luoda osaava henkilöstöydin ja antaa heille jatkokoulutusta. Ilman työntekijöiden kehittämistä ei voi olla menestyksellistä organisaation kehitystä. On myös huomattava, että henkilöstösijoittamisen kohteeksi tulevat työntekijät, eivät yritysten omistajat.

Syyt etusijalle panostuksiin henkilöstön kehittämiseen ovat:

• - tarve lisätä jokaisen työntekijän liiketoimintaa yrityksen selviytymiseksi;
• - yrityksen kilpailukyvyn ylläpitäminen on mahdotonta ilman uusia teknologioita, ja koulutus uusien laitteiden kanssa työskentelyyn on mahdotonta ilman merkittäviä

investoinnit henkilöstön kehittämiseen;

Henkilöstön kehittämistoiminnalla varmistetaan työn tuottavuuden kasvu, joten sen rahoitus noudattaa kustannustehokkuusperiaatetta.

Henkilöstön kehittämistavoitteet:

• - jatkokoulutus uusien tuotteiden luomiseen ja julkaisuun, tuotantolaitteiden oikeaan käyttöön, huoltoon ja korjaamiseen; henkilöstön koulutus ja uudelleenkoulutus, nykyaikaisen teknologian koulutus;
• - ryhmätyökyvyn kehittäminen ja vuorovaikutuksen tehostaminen kollegoiden kanssa;
• - tietoisuus työvoiman, teknologisen, taloudellisen, tuotannon ja työkurin kasvavan roolin merkityksestä koneen, laitteiston, osaston tai yrityksen virheettömän toiminnan takaavien toimien tarkan suorittamisen yhteydessä;
• - vastuullisuuden muodostuminen työntekijän systeemisenä ominaisuutena ja sen tyyppien kehittäminen;
• - työntekijät kehittävät itsenäisesti ammatillisia taitojaan ja tietojaan.

Siten voidaan päätellä, että työntekijöiden ammatillista potentiaalia kehittävien toimenpiteiden tehokkuus riippuu henkilöstön valmiudesta kehittyä; Yritysten henkilöstön kehittämisen hallintaan kuuluu sosiaalisen teknologian kehittäminen ja käyttöönotto, jonka pitäisi viime kädessä johtaa koko tuotantotoiminnan tehokkuuden kasvuun.

Aikoinaan henkilöstötyö koostui yksinomaan rekrytointi- ja valintatoiminnasta. Ajatuksena oli, että jos löydät oikeat ihmiset, he voisivat tehdä oikean työn. Nykyaikaiset, hyvin johdetut organisaatiot uskovat, että oikeiden ihmisten rekrytointi on vasta alkua, kun taas suurinta osaa organisaation resursseista edustavat fyysiset esineet, joiden arvo laskee ajan myötä poistojen myötä, henkilöresurssien arvo voi ja pitäisi nousta vuotta. Siten sekä organisaation itsensä että koko henkilöstön henkilökohtaiseksi hyödyksi organisaation johdon on jatkuvasti työskenneltävä sen potentiaalin täyden lisäämiseksi.

Siirtyminen markkinasuhteisiin tarkoittaa työvoiman laatuparametrien vaatimusten muutosten suurta dynamiikkaa. Samalla paljastuu tärkeitä muutoksia sen laadun yksittäisten komponenttien roolin ja merkityksen suhteen. Nykyään tilanne on sellainen, että koulutus, ei niinkään yleinen kuin ammatillinen, on muodostumassa määrääväksi tekijäksi, joka muokkaa työvoiman laadullisia ominaisuuksia. Suuret organisaatiot lisäävät panostuksia henkilöstön koulutukseen, koska ulkoiset markkinat ja koulutusjärjestelmä eivät pysty yhä paremmin tyydyttämään korkean teknologian teollisuuden tarpeita. Tätä edesauttaa myös tavaroiden tuotanto- ja käyttöiän lyhentyminen, niiden toistuva muutos, joka vaatii uutta pätevyyttä. Ei ole syytä, että monet organisaatiot pitävät henkilöstön kehittämiseen panostamisen lisäämistä pääasiallisena kilpailutekijänä.

Työvoiman kehittämisohjelma auttaa luomaan työvoimaa, joka on pätevämpi ja motivoituneempi saavuttamaan organisaation tavoitteet. Luonnollisesti tämä johtaa tuottavuuden kasvuun ja siten organisaation henkilöresurssien arvon nousuun. Näin ollen henkilöstön kehittämistoimintaa tulee pitää investointina organisaation aineettomaan omaisuuteen. Tällaisten sijoitusten kohde, toisin kuin sijoitukset kiinteistöelementteihin ja rahoitusomaisuuteen, ovat organisaation työntekijät (mutta eivät pääoman omistajat).

Jatkuva uudistuminen on nykyään ainoa strategia organisaatiolle ja työntekijöille selviytyä riittävästi tulevaisuuden vaikeuksista. Henkilöstön kehittämisen päätehtävänä on kohdennettu erityistoimintojen syvennyskoulutus, tuotannon sisäisen liikkuvuuden lisääminen ja työntekijöiden työllistäminen.

Oppilaitosten peruskoulutus oli pitkään henkilöstöpolitiikan ulkopuolella, koska organisaatiossa oli kyse valmiista työvoimasta. Mutta tarve luoda potentiaalinen henkilöstöydin sanelee tarpeen muuttaa tätä tilannetta, siltä osin kuin opiskelijat ovat yritysten vaikutuksen kohteena, peruskoulutuksesta tulee täysi henkilöstöpolitiikan alue.

Sopeutuminen henkilöstöpolitiikan suunnaksi ei liity enää vain lyhytaikaiseen ajanjaksoon työntekijän palkkaamisen jälkeen. Jos yritys vaikuttaa aktiivisesti peruskoulutuksen prosessiin, sopeutuminen alkaa koulutusjakson aikana. Jatkuvan ammatillisen kehittymisen tarve johtaa siihen, että toimenpiteet henkilöstön sopeuttamiseksi tuotannon vaatimuksiin jatkuvat koko yrityksen toiminnan ajan.

Henkilöstöpolitiikan suunta, kuten ylennys, muuttuu suurelta osin. Vaakasuuntaisista liikkeistä on tulossa yhtä tärkeä henkilöstön kehittämisen ominaisuus kuin pystysuuntaisista liikkeistä.

Pysty- ja vaakasuuntainen eteneminen dynaamisissa tuotantoolosuhteissa on mahdollista vain, jos kehität taitojasi pysyvänä säätäjänä. Lisäksi ajankäytön ja tiheyden perusteella on myönnettävä, että jatkokoulutuksesta on tulossa henkilöstöpolitiikan painopistealue, joka kattaa koko ajan kasvavan osan henkilöstöstä.

Yhä enemmän laajoihin työvoiman arviointijärjestelmiin perustuvasta valinnasta on tulossa pysyvä henkilöstön kehittämisen säätelijä. Toisin sanoen innovaatioprosessin yhteydessä valinnasta ei tule niinkään palkkaamisen, vaan kaikkien ylennyksen ja jatkokoulutuksen vaiheiden perusta. Lisäksi tapahtuu siirtymistä valmiin työn valinnasta (arvioinnista) potentiaalin valintaan eli niin sanotusti puolivalmisteiden valintaan.

Tutkimusaiheen relevanssi. Henkilöstön kehittämistoiminta tulee nähdä investointina organisaation aineettomaan omaisuuteen. Henkilöstön kehittämisohjelmat auttavat luomaan työvoimaa, joka on pätevämpi ja motivoituneempi saavuttamaan organisaation tavoitteet, mikä lisää tuottavuutta ja siten lisää arvoa organisaation henkilöresursseille.

Tämän työn tarkoituksena on tutkia henkilöstön kehittämisjärjestelmän muodostamisen teoreettisia perusteita, periaatteita ja menetelmiä sekä kehittää suosituksia organisaation urakehityksen ja -johtamisen järjestelmän luomiseksi (brändätyn Furniture for Your Home -ketjun esimerkin avulla). kaupat).

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi työssä on ratkaistava seuraavat tehtävät:

1. Mieti henkilöstön kehittämisjärjestelmän muodostamisen teoreettista perustaa;

2. Kartoittaa henkilöstökoulutuksen, henkilöstön urasuunnittelun ja henkilöstöreservin muodostamisen menetelmät, muodot ja periaatteet;

3. Kuvaile tuotemerkkikauppojen verkoston "Furniture for Your Home" (IP Stupinskaya) toimintaa;

4. Analysoida johtamisen ja henkilöstön kehittämisen järjestelmä kyseisessä organisaatiossa;

6. Kehitä malli uudesta motivaatiojärjestelmästä organisaatiossa;

7. Kehittää Furniture for Your Home -merkkimyymäläketjun henkilöstölle urakehityssuunnitelman ja antaa suosituksia sen toteuttamiseksi;

Tutkimuksen kohteena on merkkimyymäläketju “Furniture for Your Home” (IP Stupinskaya).

Tutkimuksen aiheena on "Furniture for Your Home" (IP Stupinskaya) -merkkimyymäläketjun henkilöstön kehittämisjärjestelmä.

Lopputyössä käytettiin seuraavia menetelmiä: järjestelmäanalyysimenetelmä, osallistujahavainnointimenetelmä, dokumenttianalyysimenetelmä.

Tutkimuksen tietopohjaa edustavat kotimaisten ja ulkomaisten kirjailijoiden monografiat ja yksittäiset teokset henkilöstön kehittämisjärjestelmän muodostamiskysymyksistä, kuten: T.V. Lavrina, A.A. Tyutin, N.V. Bogomolova, N.I. Tereshchuk, E.V. Maslov, D.A. Novikov, L.S. Shakhovskaya.

Työn käytännön merkitys on siinä, että tutkimusprosessin aikana saatuja tuloksia ja niihin perustuvia johtopäätöksiä voidaan käyttää jatkossa henkilöstön kehittämisjärjestelmän tieteellisessä tutkimuksessa sekä Huonekalut Sinulle -ketjun toiminnassa. merkkiliikkeistä.

Työn rakenne

Johdannossa käsitellään tutkimusaiheen relevanssia, ongelmatilannetta, tutkimuksen kohdetta ja aihetta, tarkoitusta, tavoitteita, tutkimusmenetelmiä, osoitetaan tutkimuksen käytännön merkitys ja esitetään työn rakenne.

Luvussa 1 "Teoreettiset perusteet henkilöstön kehittämisjärjestelmän muodostumiselle organisaatiossa" esitellään koulutuksen käsite ja ydin henkilöstön kehittämisprosessin tärkeimpänä osana sekä tarkastellaan henkilöstöreservin muodostamisen ja urakehityksen suunnittelun periaatteita. .

Luku 2, "Organisaatioiden henkilöstön kehittämisjärjestelmän analyysi (käyttämällä esimerkkiä merkkimyymäläketjusta "Furniture for Your Home" (IP Stupinskaya)) esittelee "Furniture for Your" -brändimyymäläverkoston yleiset ominaisuudet. Kotiin”, analysoi johtamisjärjestelmää ja henkilöstön kehittämisjärjestelmää.

Luvussa 3 "Suosituksia henkilöstön kehittämisjärjestelmän muodostamiseksi organisaatiossa ("Kalusteet kotiin" (IP Stupinskaya)) merkkimyymäläketjun esimerkillä malli verkoston uudesta motivaatiojärjestelmästä. merkkimyymälöistä "Furniture for Your Home" (IP Stupinskaya) kehitetään, ehdotetaan muodostumisperiaatteita Urahallintajärjestelmät ja urasuunnitelma "Furniture for Your Home" (IP Stupinskaya) -merkkimyymäläketjulle.

Luku 1. Teoreettiset perusteet henkilöstön kehittämisjärjestelmän muodostumiselle organisaatiossa

1.1 Koulutus henkilöstön kehittämisprosessin tärkeimpänä osana

Nykyään Venäjän taloudessa on valtava kysyntä nuorille asiantuntijoille, jotka ovat valmiita vakaviin tehtäviin yksityisissä yrityksissä. Työnantajien mukaan yliopistomme eivät kuitenkaan voi tuottaa heti käyttöön sopivia tutkinnon suorittaneita.

Nykyaikaiset yritykset pyrkivät palkkaamaan nuoria. Tämä selittyy sekä maan talouden elpymisellä että tarpeella kompensoida kokeneen henkilöstön luonnollista poistumista. Samaan aikaan viime vuosina kaupan, palveluiden ja rahoituksen yritysten lisäksi myös reaalialan yritykset ovat alkaneet palkata nuoria asiantuntijoita.

Valtaosa yrityksistä ei kuitenkaan nykyään odota, että yliopistossa hankittu koulutus mahdollistaa nuoren asiantuntijan heti töihin. Yliopistosta valmistuneen työnantajat pitävät vain lähdemateriaalina täysivaltaisen asiantuntijan kouluttamiseen. Yliopistossa hankittu tieto on yrityksissä vain lähtökohtana nuoren asiantuntijan jatkokoulutukselle; Potentiaalista työntekijää arvioitaessa yhä tärkeämpi tekijä on hänen kykynsä ja halunsa sopeutua, oppia ja kehittyä ammatillisesti.

Koulutus on erityisesti organisoitu, ohjattu vuorovaikutusprosessi opettajien ja opiskelijoiden välillä, jonka tavoitteena on tiedon, taitojen ja kykyjen hallitseminen, maailmankuvan muodostaminen, opiskelijoiden henkisen voiman ja potentiaalisten kykyjen kehittäminen, itsekasvatustaitojen kehittäminen ja lujittaminen tavoitteiden mukaisesti.

Katsotaanpa tätä määritelmää yksityiskohtaisemmin.

Ensinnäkin koulutus on erityisen organisoitu prosessi, eli se ei synny itsestään eikä voi tapahtua itsestään, sen tehokkuuden määräävät monet tekijät, ensinnäkin prosessia järjestävän johtajan ammattitaito.

Toiseksi, kuten mikä tahansa organisoitu prosessi, se järjestetään asetettujen tavoitteiden mukaisesti, esimerkiksi henkilöstön ammatillinen koulutus on prosessi, jossa kehitetään työntekijöiden tietoja ja osaamista, taitoja ja kykyjä sekä heidän luovaa toimintaansa.

Oppimisprosessilla voi kuitenkin olla monia muita tavoitteita. Jokainen organisaatio määrittelee itse, mihin tarkoitukseen se suorittaa koulutusprosessia ja mitä tehtäviä se asettaa itselleen.

Kolmanneksi opetusmenetelmien valinnan määräävät tavoitteet, joita varten prosessi järjestetään.

Koulutusprosessi on joukko koulutus- ja itsekasvatusprosesseja, joilla pyritään ratkaisemaan koulutuksen, kasvatuksen ja henkilökohtaisen kehityksen ongelmia.

Tässä määritelmässä on kiinnitettävä erityistä huomiota kahteen yksityiskohtaan:

Ensinnäkin koulutusprosessi koostuu kahdesta osasta: koulutus- ja itsekasvatusprosessista. Ne ovat yhteydessä toisiinsa, eivät voi tapahtua tehokkaasti ilman toista, ja jokainen niistä määrittää järjestyksen, jossa toinen suoritetaan.

Toiseksi koulutusprosessin tavoitteena on ratkaista kolme ongelmaa: koulutus, koulutus ja kehitys. Koulutusprosessin kolmen tehtävän läsnäolo antaa meille mahdollisuuden määrittää sen tavoitteet. Tarkastellaan jokaista tehtävää erikseen.

Oppimisprosessin kasvatustehtävä on suuntautuminen siihen, että opiskelija hankkii tietoja, taitoja ja kykyjä. Tämän tehtävän mukaisesti määritellään, mitä henkilöstöä tarkalleen koulutetaan. Koulutusprosessilla voi olla vain yksi tavoite - tietojen, taitojen ja kykyjen hankkiminen ja omaksuminen. Tämä lähestymistapa oppimiseen oli laajalle levinnyt aiemmin. Tässä tehtävässä kahden prosessin käyttö on ratkaisevassa roolissa: kasvatuksellinen ja itsekasvattava. Jonkin niistä poissulkeminen voi heikentää merkittävästi oppimisen laatua.

Kasvatustehtävä keskittyy oppilaan tiettyjen henkilökohtaisten ominaisuuksien ja luonteenpiirteiden kehittämiseen. Organisaatioissa tätä tehtävää voidaan toteuttaa erilaisten tavoitteiden saavuttamiseksi, esimerkiksi henkilöstön lojaalisuuden lisääminen, psykologisen ilmapiirin parantaminen vähentämällä työntekijöiden konflikteja ja monia muita.

Kehittämistehtävä on koulutusprosessin suuntaaminen ihmisen potentiaaliin ja niiden toteuttamiseen. Kehittävän kasvatuksen käsitteessä opiskelijaa ei pidetä opettajan opetusvaikutusten kohteena, vaan itseään muuttavana opetuksen kohteena.

Oppimisprosessin luetellut tavoitteet määräävät monia sen soveltamisalueita. Tiettyjen koulutustehtävien tärkeysjärjestys riippuu siitä, mitä organisaatio asettaa itselleen. Jokainen organisaatio päättää itse, miksi se järjestää koulutusta, mutta silti on mahdollista tunnistaa tärkeimmät tavoitteet, joita varten koulutusprosessi voidaan toteuttaa:

· henkilöresurssien laadun parantaminen,

· parantaa organisaation tuottamien tuotteiden tai palveluiden laatua,

· organisaatiomuutosten toteuttaminen, mukaan lukien sopeutuminen muuttuviin ympäristöolosuhteisiin,

· henkilöstön kehittäminen,

· organisaation viestintäjärjestelmän parantaminen,

· organisaatiokulttuurin muodostuminen,

· lojaalisuuden lisääminen organisaatiota kohtaan.

Henkilöstön laadun parantaminen on monimutkainen käsite, joka sisältää kaksi pääelementtiä: perustietojen ja -taitojen hankkiminen henkilöstön toimesta sekä työtehtävien tehokkaampaan suorittamiseen tarvittavien ominaisuuksien kehittäminen.

Nykypäivän nopeasti muuttuvassa ympäristössä monet organisaatiot kohtaavat muutoksen toteuttamisen haasteen. Nämä voivat olla erilaisia ​​muutoksia: organisaation, teknologisen, yrityksen ylimmän johdon vaihtuminen ja monet muut. Muutosten toteuttaminen edellyttää sekä strategista kehityssuunnitelmaa että optimaalista organisaation johtamisrakennetta, mutta ennen kaikkea tarvitaan pätevää henkilöstöä, joka osaa ottaa vastuuta ja tehdä päätöksiä. Tämä koskee erityisesti johtamista. Minkä tahansa innovaation toteuttamisen tehokkuus organisaatiossa sen tyypistä riippumatta määräytyy keski- ja alemman johdon kiinnostuksen ja osallistumisen asteella. Eli oppimisprosessin tulisi ennen kaikkea auttaa johtajia voittamaan useita ominaisuuksia, jotka estävät muutosten toteuttamista: konservatiivisuus, vakiintuneen järjestyksen noudattaminen, vakiintuneen järjestyksen tiukka noudattaminen ja taipumus ylläpitää hierarkkisia suhteita muuttumattomassa muodossa. .

Henkilöstön kehittäminen on johdettua ammatillista, henkilökohtaista ja urakehitystä. Prosessin perimmäisenä tavoitteena on nostaa henkilöstön ammattitaitoa organisaation tavoitteiden mukaisesti ja muodostaa sisäinen henkilöstöreservi. Seuraavat ominaisuudet ovat olennaisia ​​urasuunnittelussa ja henkilöstöreserviä luotaessa: tarvittavien tietojen, kykyjen ja taitojen sekä tarvittavien henkilökohtaisten ominaisuuksien olemassaolo. Molempia voidaan kehittää toteuttamalla jokin koulutusprosessin tehtävä.

Voit lisätä työntekijöiden uskollisuutta organisaatiota kohtaan koulutuksen avulla. Tätä tarkoitusta varten voidaan käyttää erilaisia ​​opetusmenetelmiä ja -ehtoja. Esimerkiksi uskollisuutta organisaatiota kohtaan voidaan lisätä levittämällä tietoa sen hyvistä teoista. Koulutuksen käyttäminen jo rekrytoinnin aikana voi varmistaa työntekijän "kivuttoman" irtisanomisen. "Kivuttomalla" tarkoitamme sellaista työntekijän irtisanomista, jossa hän ei halua kostaa organisaatiota aiheuttaen sille vahinkoa hinnalla millä hyvänsä.

Näin ollen henkilöstön koulutus organisaatiossa on monimutkainen prosessi, joka asettaa itselleen kolme päätehtävää: koulutus, kehittäminen ja koulutus. Tämä tarjoaa suuren määrän tavoitteita, jotka voidaan saavuttaa työvoiman koulutuksella. Jotkut niistä voidaan ratkaista jopa ilman koulutusprosessia järjestävän johtajan erityistä huomiota.

Nykykäytännössä yritykset käyttävät erilaisia ​​oppimisprosessin organisointeja. Niitä on valtava määrä. Ne voidaan luokitella eri perustein.

Paikasta riippuen erotetaan sisäinen ja ulkoinen koulutus.

Sisäinen koulutus toteutetaan organisaation alueella, ulkoinen koulutus paikan päällä erityisessä henkilöstökoulutusta harjoittavassa organisaatiossa. Kummallakin näistä kahdesta koulutustyypistä on omat hyvät ja huonot puolensa. Sisäisen koulutuksen valinta mahdollistaa koulutusprosessin organisoinnin työpaikalla tai siten, että työntekijöiden erotteluaika on minimaalinen; Myös sisäkoulutuksen etu on, että organisaation ei tarvitse maksaa koulutuskeskuksen rakentamisesta. Ulkopuolisen koulutuksen valinta päinvastoin vie henkilöstöä pois töistä, mutta tätä voidaan tarkastella myös positiiviselta puolelta. Ympäristön ja toimintatavan muutos (suorien tehtävien suorittamisesta koulutukseen) voi olla organisaation työntekijöiden lepoa.

Tuntimuoto sisältää luentoja, seminaareja ja koulutuksia.

Luento (latinasta lectio - lukeminen), järjestelmällinen, johdonmukainen opetusmateriaalin, minkä tahansa kysymyksen, aiheen, osion, aiheen, tieteen menetelmien esittäminen. Luennon perusvaatimukset: tieteellinen sisältö, ideologinen sisältö, saavutettavuus, muodon ja sisällön yhtenäisyys, emotionaalinen esitys, orgaaninen yhteys muuntyyppiseen koulutustoimintaan - seminaarit, harjoittelu jne.

Seminaari (latinan sanasta seminarium - lastentarha, figuratiivinen - koulu), yksi päätyypeistä kasvatuksellisissa käytännön tunneissa, joka koostuu opiskelijoista, jotka keskustelevat viesteistä, raporteista, joita he ovat suorittaneet kasvatustutkimuksen tulosten perusteella. Seminaareja käytetään myös itsenäisenä muotona temaattisista koulutustilaisuuksista, jotka eivät liity luentoihin.

Koulutus (englanninkielisestä junasta - kouluttaa, kouluttaa) - koulutukseen osallistuvien tiettyjen taitojen ja käyttäytymisen järjestelmällinen koulutus tai parantaminen.

Ero niiden välillä on valtava: seminaarissa tietoa jaetaan osallistujien kanssa, kun taas koulutuksessa osallistujat kehittävät taitoja. Vastaavasti koulutukseen sisältyy tietty määrä harjoitusharjoituksia, joiden avulla osallistujat voivat lujittaa hankkimiaan taitoja ja saada palautetta ohjaajalta - mitä he tekevät tarkalleen ottaen hyvin ja mitä he tekevät huonosti. Tällaisen käytännön osan läsnäolo määrittää koulutusten toisen ominaisuuden - ne ovat yleensä pidempiä kuin seminaarit ja voivat kestää jopa useita päiviä, vaikka kaikki riippuu tavoitteista, jotka kouluttaja aikoo saavuttaa.

Koulutuksen kohteen mukaan – yrityskoulutukset (seminaarit, luennot) ja avoimet. Yrityskoulutus (seminaari, luentokurssi) on koulutusmuoto, jossa oppitunti kehitetään tietylle organisaatiolle sen ominaisuudet huomioon ottaen. Ne voivat olla joko ulkoisia (luokat tilaa erityinen organisaatio) tai sisäisiä (esimerkiksi yritysyliopistossa). Pätevä yrityskoulutus, vaikka se ei olisikaan erikoistunutta tiiminrakennuskoulutusta, edistää silti tiimin yhtenäisyyttä. Koulutusprosessin aikana osallistujat ovat mukana yhteisissä, usein radikaalisti jokapäiväisistä toiminnoista poikkeavissa toimissa, tutustuvat toisiinsa paremmin ja heillä on mahdollisuus kouluttajan ammattitaitoisen ohjauksen alaisena jopa ratkaista yhteisen työn aikana kertyneet tuotantoristiriidat. . Eli pätevä yrityskouluttaja, riippumatta siitä, mikä hänen päätavoitteensa on, parantaa suhteita tiimissä. Avoin koulutus (seminaari, luentokurssi) on koulutusmuoto, jossa oppituntia kehitetään ottamatta huomioon organisaatioiden ominaispiirteitä. Tällaiset tunnit voivat olla vain ulkoisia, ja niissä on oltava kouluttaja. Avoimessa koulutuksessa, toisin kuin yrityskoulutuksessa, koko tiimi ei yleensä osallistu. Usein riittää, että koulutetaan kaksi tai kolme työntekijää, jotka voivat sitten tehokkaasti välittää koulutuksen olemuksen muulle tiimille. Mutta on otettava huomioon, että joukkueen erilaiset pätevyystasot voivat johtaa yhteensopimattomuuteen. Tämä tilanne luo suurta epävakautta ja voi johtaa konflikteihin.

Koulutus voidaan koulutuksen kohteen mukaan luokitella myös ylimmän johdon koulutukseksi, keskijohdon koulutukseksi ja suorien toimijoiden koulutukseksi. Erilaisten työntekijöiden koulutuksen tulisi perustua täysin erilaisiin tavoitteisiin, joten suorittajien koulutus johtaa ennen kaikkea tuotteiden laadun ja organisaation taloudellisen ja teknisen turvallisuuden parantamiseen; keskijohdon koulutus helpottaa muutosten toteuttamista yrityksessä; ylimmän johdon koulutus muuttaa organisaation johtamisen yleisiä näkökohtia. On syytä huomata seuraava nykyaikaiselle venäläiselle yhteiskunnalle ominaista malli. Korkea koulutus- ja itseopiskelumotivaatio on ylimmälle johdolle ominaista, ja se on vähitellen laskemassa. Nuo. Mitä alempi työntekijän paikka organisaatiohierarkiassa on, sitä alhaisempi on hänen motivaationsa koulutukseen ja itsekoulutukseen. Mitä enemmän huomiota tulee siis kiinnittää työntekijöiden koulutukseen, sitä heikompi on heidän asemansa organisaatiossa ja yhteiskunnassa ja sitä alhaisempi on heidän koulutustasonsa.

Koulutuksen aiheen mukaan - kouluttajan kanssa ja ilman. Useammin tunnit pidetään kouluttajan avustuksella (näitä ovat sellaisia ​​henkilöstön koulutusmenetelmiä kuin työopastus, luento, bisnespelien johtaminen, tuotantotilanteiden analysointi, konferenssien ja seminaarien pitäminen), mutta ammattikouluttaja ei ole ollenkaan välttämätön. Tässä tapauksessa voidaan soveltaa seuraavia menetelmiä: työpaikan vaihtaminen, ryhmien muodostaminen kokemusten vaihtamiseksi, laatupiirien luominen ja muut menetelmät.

Henkilöstön koulutusmenetelmät ovat menetelmiä, joilla saavutetaan opiskelijoiden tiedon, taitojen ja kykyjen hallinta.

Tällainen oppimisprosessin tyyppien ja muotojen moninaisuus antaa organisaatioille mahdollisuuden valita itselleen kulloinkin sopivin ja tietyissä vallitsevissa olosuhteissa, jolloin ne voivat saavuttaa tavoitteensa. Toisin sanoen oppimisprosessin tyypin ja muodon valinnan tulee määrätä organisaation toimintaolosuhteiden ja oppimisprosessin kautta saavutettavien tavoitteiden perusteella. Väärä koulutustyypin ja -muodon valinta voi mitätöidä toiminnan positiivisen vaikutuksen. Tällaisten henkilöstöinvestointien tehokkuus on mitätön tai voi jopa vähentää synergiavaikutusta organisaatiossa nollaan tai tehdä sen negatiiviseksi. Sitä vastoin oppimisprosessin tyypin ja muodon oikea valinta voi merkittävästi parantaa organisaation psykologista ilmapiiriä ja ratkaista ihmisten välisiä ristiriitoja.

Jotta oppimisprosessi olisi tehokas, se on valmisteltava ja suoritettava asianmukaisesti. Oppimisprosessissa erotetaan seuraavat vaiheet:

· oppimistavoitteiden asettaminen,

· koulutustarpeiden tunnistaminen,

· joukko valmistelevia toimenpiteitä,

· itse koulutus,

· hankitun tiedon tarkistaminen,

· koulutuksen tehokkuuden arviointi.

Oppimisprosessia organisoitaessa on tärkeää muotoilla oppimistavoitteet oikein. Kuten kaikkien johtamistoimintojen tavoitteiden, niiden on noudatettava SMART-periaatetta (lyhenne sanoista Tarkka - spesifinen, Mitattavissa - mitattavissa, Sovittu - sovittu, Realistinen - realistinen, Aikaan liittyvä - ajallisesti määritelty).

Suorituskykystandardien tulee olla mitattavissa, jotta ei ole erimielisyyttä siitä, kuinka menestyksekkäästi ne saavutetaan (tai ei). Suorituskykystandardien on oltava johdonmukaisia. Jos työntekijät ovat eri mieltä standardeista ja pitävät niitä liian vaikeina, heillä on kannustin epäonnistua osoittamaan olevansa oikeassa. Ei ole viisasta asettaa tehtäviä täysin ottamatta huomioon esiintyjien mielipiteitä. Suorituskykystandardien on oltava realistisia ja saavutettavissa olevia. Suoritusstandardien tulee olla suhteessa aikaan, eli tiedetään, mihin pisteeseen mennessä ne pitäisi saavuttaa.

Mutta tavoitteiden yleisten ominaisuuksien lisäksi oppimistavoitteita leimaa seuraavat ominaisuudet: tavoitteet toimivat ohjenuorana koulutusohjelmien sisällön kehittämisessä; niiden avulla voit määrittää tarkasti opiskelijoiden vaatimukset; ne määrittävät oppimisprosessin organisointimuodon ja prioriteetit oppimisen kohteen ja oppimisprosessin järjestäjien toiminnassa; ne toimivat pohjana koulutuksen tehokkuuden myöhemmälle arvioinnille.

Ne on saatettava kaikkien kohderyhmän työntekijöiden tietoon. Tämä on välttämätöntä, jotta ihmiset ymmärtävät, miksi heitä koulutetaan, ja tuntevat vastuunsa.

Koulutustavoitteiden määrittäminen on strateginen kohta organisaation koulutusjärjestelmän organisoinnissa. Erityisesti asetetuista tavoitteista riippuen muodostetaan yleinen koulutusohjelmien käsite ja kehitetään sopivia malleja ja opetustekniikoita. Ennen koulutusohjelmien kehittämisen aloittamista on kuitenkin selvitettävä organisaation henkilöstön koulutustarpeet.

Koulutuksen tarve tulisi määrittää kahdella pääasiallisella näkökohdalla: laadullinen (mitä opettaa, mitä taitoja kehittää) ja määrällinen (kuinka monta työntekijää eri luokkiin on koulutettava). Koulutustarpeiden arviointi voidaan tunnistaa seuraavilla menetelmillä:

1. Henkilöstöpalvelussa olevien työntekijöiden tietojen arviointi (palvelusaika, työkokemus, peruskoulutus, onko työntekijä aiemmin osallistunut koulutukseen tai jatkokoulutukseen jne.);

2. Vuosittainen työtulosten arviointi (sertifiointi). Vuosittaisen suoritusarvioinnin (sertifioinnin) aikana voi paljastua paitsi vahvuuksia, myös heikkouksia tietyn henkilön työssä. Esimerkiksi tietyn ammattiryhmän työntekijöiden alhaiset pisteet "ammatillinen tietämys" -sarakkeessa osoittavat, että tälle työntekijäryhmälle on tunnistettu koulutustarve.

3. Pitkän ja lyhyen tähtäimen organisaatiosuunnitelmien ja yksittäisten osastojen suunnitelmien analysointi sekä niiden onnistuneen toteuttamisen edellyttämän henkilöstön pätevyyden ja ammatillisen koulutuksen tason määrittäminen.

4. Henkilöstön työn tarkkaileminen ja tehokasta työtä haittaavien ongelmien analysointi. Mikäli henkilöstön työssä esiintyy säännöllisesti virheitä ja laskuvirheitä, jotka johtavat huonoon työhön, puutteisiin, turvallisuusrikkomuksiin ja kohtuuttoman suuriin ajanhukkaan, voidaan näillä tiedoilla perustella henkilöstökoulutukseen hakemista ja koulutusohjelmia laadittaessa.

5. Osastopäälliköiden henkilöstökoulutuspyyntöjen kerääminen ja analysointi. Nykyään tämä on yksi yleisimmistä menetelmistä venäläisissä organisaatioissa henkilöstön koulutustarpeen määrittämiseksi.

6. Työn organisointi henkilöstöreservin kanssa ja urasuunnittelu.

7. Henkilöstön pätevyyttä vaativat muutokset työssä.

8. Työntekijöiden yksittäiset pyynnöt ja ehdotukset. Mikäli työntekijä on kiinnostunut hankkimaan tiettyjä tietoja ja taitoja, hän voi jättää koulutusosaston päällikölle välittömän esimiehensä hyväksymän hakemuksen, josta käy ilmi, millaista koulutusta hän tarvitsee.

9. Työntekijäkyselyt. Henkilöstötutkimukset, joiden tarkoituksena on arvioida heidän tarpeensa hankkia uutta ammatillista tietämystä ja kehittää taitoja, mahdollistavat entistä tarkemmin määritetyn koulutustarpeen tietyille henkilöstöryhmille, osastoille tai yksittäisille työntekijöille. Kyselyt voivat kattaa koko organisaation tai yksittäisiä osastoja, ja ne voivat olla valikoivia ja kattaa vain edustavan otoksen. Jos vastaajamäärä on pieni, voit käyttää haastattelumenetelmää.

10. Muiden organisaatioiden kokemusten tutkiminen. Usein kilpailijoiden tai niihin liittyvien yritysten kokemus antaa tärkeitä vihjeitä tarpeesta kouluttaa tiettyä henkilöstöluokkaa vaaditun kilpailukyvyn ylläpitämiseksi.

Tunnistettujen koulutustarpeiden perusteella toteutetaan joukko valmistelevia toimenpiteitä.

Pakollinen osa sitä on opetuksen sisällön, muotojen ja menetelmien määrittely. Sisällön tulee määräytyä organisaation lyhyen ja keskipitkän aikavälin tehtävien mukaan. Tutkittavan materiaalin tärkeimpiä ominaisuuksia ovat sen sisältö, monimutkaisuus ja rakenneaste. Nämä kolme ominaisuutta ja oppimistavoitteita määrittävät oppimisen muodot ja menetelmät.

Valmistelevat toimet sisältävät myös koulutusyrityksen tunnistamisen, koulutusohjelmien laatimisen, koulutukseen lähetetyt ryhmät, opettajien valinnan ja muuta toimintaa. Kaikki ne voidaan suorittaa joko organisaation itsensä asiantuntijoiden toimesta tai ulkopuolisen konsultin avulla.

Seuraavaksi tulee itse oppimisprosessi. Se perustuu oppimistavoitteisiin, laadukkaisiin koulutustarpeisiin ja valmisteltuihin ohjelmiin. Olosuhteilla on tärkeä rooli oppimisprosessissa: huoneen tulee olla mukautettava tai helposti muunneltava kurssien johtamiseen siinä, lämpötilaolosuhteet, valaistusolosuhteet ja muut on otettava huomioon. Oppimisprosessin aikana tulee myös varmistaa jatkuva läsnäoloseuranta, opetussuunnitelman keskeytymätön toteutus ja opiskelijoiden tarjonta kaikella tarpeellisella.

Seuraava vaihe on hankitun tiedon testaus. Ulkopuolisessa koulutuksessa työntekijöiden hankkiman tiedon arvioiminen on varsin vaikeaa, koska koulutuksen järjestänyt organisaatio on kiinnostunut korkeasta tiedonhankinnasta ja voi vääristää arviointituloksia tai ne voivat olla puolueellisia. Muissa tapauksissa voit arvioida saatuja tietoja. Tietojen arviointiin on erilaisia ​​menetelmiä, joten koulutuksen muodosta ja menetelmistä riippuen työntekijät voivat suorittaa kokeen, tentin, kirjoittaa jonkinlaisen työn (esimerkiksi liiketoimintasuunnitelman), bisnespelin, harjoituksen. ulos (esimerkiksi julkisten puheiden taitoja kehitettäessä hankittujen taitojen arviointimuoto voi olla julkinen puhe organisaation rakenneosaston edessä).

Henkilöstön koulutusprosessin viimeinen vaihe on henkilöstön suoritusten arviointi. Sen päätarkoituksena on analysoida koulutuksen vaikutusta koko organisaation lopputulokseen.

Koulutusprosessin tehokkuutta on melko vaikea arvioida todellisen tuoton kannalta, joten tehokkuutta on mahdollista arvioida laadullisten mittareiden perusteella. Joitakin ohjelmia ei siis toteuteta tietojen, taitojen ja kykyjen hankkimiseksi, vaan tietynlaisen ajattelun ja käyttäytymisen kehittämiseksi.

Koulutusprosessin tehokkuuden laadulliseen arvioimiseen voidaan käyttää myös epäsuoria menetelmiä, kuten ennen koulutusta ja sen jälkeen tehtyjen testien tulosten vertailua, koulutettujen työntekijöiden työkäyttäytymisen tarkkailua, opiskelijan suhtautumisen havainnointia yrityksessä tapahtuviin muutoksiin, ja muut.

Myös määrällinen arviointi on mahdollista. Mutta se perustuu myös suhteellisiin indikaattoreihin, kuten opiskelijoiden tyytyväisyys koulutusohjelmaan, oppimateriaalin arviointi, yrityksen koulutustarpeiden tyydyttämisen tehokkuus, ilmaistuna numeroina 0-1. Jokaiselle indikaattorille on määritetty oma tärkeyskerroin, jotka voivat vaihdella organisaatiosta riippuen. Sitten integraaliindikaattori lasketaan näiden indikaattoreiden ja tärkeyskertoimien tulojen aritmeettisena keskiarvona.

Oppimisprosessin tehokkuuden arvioinnin avulla voimme ratkaista seuraavat tehtävät: koulutusjärjestelmän ohjelmapisteiden toteutumisen seuranta; heikkouksien analysointi ja korjaaminen; tehokkuuden, laadun seuranta; harjoituksen suorituskyvyn seuranta; korjaavien toimenpiteiden kehittäminen ja toteuttaminen.

Jokainen koulutusta tarjoava organisaatio pyrkii maksimoimaan tehokkuutensa. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi on välttämätöntä kiinnittää riittävästi huomiota jokaiseen oppimisprosessin vaiheeseen. Jos et kiinnitä huomiota mihinkään vaiheeseen, se mitätöi todennäköisesti tämän tai tulevien henkilöstön koulutusprosessien tulokset organisaatiossa.

Joten henkilöstön koulutusprosessi on olennainen osa menestyvän organisaation henkilöstöpolitiikkaa, jolla voi olla useita tavoitteita: henkilöresurssien laadun parantaminen, organisaation tuottamien tuotteiden tai palveluiden laadun parantaminen, organisaation toteuttaminen. muutokset, mukaan lukien sopeutuminen muuttuviin ympäristöolosuhteisiin, henkilöstön kehittäminen, viestintäjärjestelmän parantaminen organisaatiossa, organisaatiokulttuurin luominen, organisaatiouskollisuuden tason lisääminen.

1.2 Henkilöstöreservin muodostaminen

Urajohtamista tulee pitää yhtenä henkilöstöjohtamisjärjestelmän tärkeimmistä rakenteellisista elementeistä.

Erityinen johtajien ammatillisen kasvun muoto on työskentely johtajareservin kanssa. Reservillä työskentely on monien muiden HR-tekniikoiden tapaan monimutkaista.

Tarkoituksenmukaisella työllä reservin kanssa voit välttää työntekijöiden spontaanin ylennyksen. Samaan aikaan reservin kanssa työskentelyssä käytetään erilaisia ​​lähestymistapoja, muotoja ja menetelmiä organisaation henkilöstöpotentiaalin kehittämiseen. Uuden johtoasemareservin ennustaminen keskittyy ennen kaikkea yrityspolitiikan keskipitkän ja pitkän aikavälin käsitteisiin.

Ylennyksen määräävät paitsi työntekijän henkilökohtaiset ominaisuudet (koulutus, pätevyys, asenne työhön, sisäinen motivaatiojärjestelmä), vaan myös objektiiviset olosuhteet, kuten:

1) uran huippupiste - korkein asema kyseisessä organisaatiossa;

2) uran pituus - virkojen määrä polulla henkilön ensimmäisestä paikasta organisaatiossa korkeimpaan kohtaan;

3) asematasoindikaattori - seuraavalla hierarkiatasolla työskentelevien lukumäärän suhde hierarkiatasolla työskentelevien henkilöiden lukumäärään, jossa henkilö on tietyllä hetkellä uransa aikana;

4) potentiaalisen liikkuvuuden indikaattori - seuraavan hierarkkisen tason avoimien työpaikkojen lukumäärän suhde (tietyllä ajanjaksolla) sen hierarkkisen tason työntekijöiden määrään, jossa henkilö sijaitsee.

Henkilöstöreservi on joukko esimiehiä ja asiantuntijoita, joilla on kyky suorittaa esimiestoimintaa, täyttää tietyn aseman vaatimukset, jotka on valittu ja he ovat käyneet systemaattisesti kohdennetun pätevyyskoulutuksen.

Seuraavat reservityypit erotellaan:

1. Toiminnan tyypin mukaan:

Kehitysreservi on ryhmä asiantuntijoita ja johtajia, jotka valmistautuvat työskentelemään uusiin suuntiin (tuotannon monipuolistaminen, uusien tuotteiden ja teknologioiden kehittäminen). Nämä työntekijät voivat valita yhden kahdesta urapolusta - joko ammatillisen tai johtajan.

Toimintareservi on ryhmä asiantuntijoita ja johtajia, joiden on varmistettava organisaation tehokas toiminta tulevaisuudessa. Nämä työntekijät ovat keskittyneet johtajan uraan.

2. Ajanvarauksella:

Ryhmä A ovat ehdokkaita, jotka voidaan ylentää korkeampiin tehtäviin tällä hetkellä;

Ryhmä B ovat ehdokkaita, joiden nimittämistä suunnitellaan seuraavan 1-3 vuoden aikana

Varannon muodostamisen periaatteet:

1. Varauksen tarkoituksenmukaisuuden periaate. Tätä periaatetta sovellettaessa tulee ottaa huomioon todellinen virkojen täyttötarve ja tehtäväreservi on muodostettava siten, että siihen ilmoittautuneilla työntekijöillä on todellinen mahdollisuus ylentyä tehtävään.

2. Periaate, jonka mukaan ehdokas täyttää tehtävän ja reservin tyypin.

Tätä periaatetta sovellettaessa tulee ottaa huomioon tietyn tehtävän hakijan kelpoisuusvaatimukset.

3. Ehdokkaan tulevaisuuden periaate.

Tätä periaatetta sovellettaessa on otettava huomioon seuraavat seikat:

Keskity ammatilliseen kasvuun;

Koulutusvaatimukset; - ikä; palvelusaika ja uradynamiikka yleensä;

Terveydentila.

Valittaessa ehdokkaita tiettyjen tehtävien reserviin on otettava huomioon paitsi yleiset myös ammatilliset vaatimukset, jotka tietyn osaston, palvelun, korjaamon, toimipaikan jne. päällikön on täytettävä, sekä erityisvaatimukset hakijan persoonallisuudelle, jotka perustuvat osaston analyysitilanteisiin, organisaatiokulttuurin tyyppiin jne.

Henkilöstöreservin lähteet johtotehtäviin:

Laitteiden johtohenkilöt, osakeyhtiöiden ja yritysten tytäryhtiöt;

Pää- ja johtavat asiantuntijat;

Asiantuntijat, joilla on asianmukainen koulutus ja todistettu tuotantokokemus;

Nuoret ammattilaiset, jotka ovat suorittaneet työharjoittelun.

Henkilöstöreservin ensimmäinen taso koostuu kaikista asiantuntijoista, jotka ovat eri tasoisia apulaisjohtajia. Reservin pääpohja koostuu eritasoisista johtajista.

Varannon kanssa työskentelyn vaiheet.

Ennen reservin muodostamismenettelyn aloittamista on suoritettava seuraavat työt:

Laitteen rakenteen muutosten ennuste;

Työntekijöiden ylennyksen parantaminen;

Varausasteen määrittäminen nimikkeistön paikkojen varauksella;

Reservin kyllästymisasteen määrittäminen kullekin viralle tai identtisten virkojen ryhmälle (kuinka monta ehdokasta reservistä on kullekin paikalle tai niiden ryhmälle).

Edellä mainitun työn tuloksena on nykyisten ja tulevien reservitarpeiden määrittäminen. Optimaalinen henkilöstöreservien määrä lasketaan seuraavasti:

1) yrityksen johtohenkilöstön tarve on tunnistettu lyhyelle tai pidemmälle aikavälille (enintään viideksi vuodeksi);

2) kunkin tason tällä hetkellä koulutettujen reservien todellinen lukumäärä määritetään riippumatta siitä, missä yksi tai toinen reserviin kirjoitettu työntekijä on koulutettu;

3) yksittäisten työntekijöiden henkilöstöreservistä lähtevien likimääräinen prosenttiosuus määritetään esimerkiksi henkilökohtaisen koulutusohjelman suorittamatta jättämisen vuoksi toiselle alueelle lähdön yhteydessä jne.;

4) määritellään johtamisrakenteen muutosten seurauksena vapautuvien johdon työntekijöiden määrä, joita voidaan käyttää muiden alueiden johtamiseen.

Näitä indikaattoreita säädetään koko sen kanssa työskentelyn ajan.

Varannon muodostamistyön parantamiseksi edelleen on tarpeen ottaa huomioon seuraavat tärkeät seikat varallaololuetteloita laadittaessa. Täytyy olla:

1) määritetään ne asemaluokat, jotka ovat perustavanlaatuisia tietyn yksikön päällikön reservin luomiseksi, reservin eriyttäminen otetaan huomioon tuotannon ominaisuuksien mukaan;

2) tarjotaan mahdollisuus valita ryhmään varajohtajat. Valittaessa ehdokkaita apulaisjohtajien reserviin määräävänä tekijänä tulisi olla heidän näkemyksensä heidän mahdollisuuksistaan ​​jatkaa urakehitystä kaikissa arvioiduissa ominaisuuksissa;

3) määrätään esimiesten henkilökohtainen vastuu tietyn henkilöstöryhmän järkevästä sijoittamisesta. Esimerkiksi konepajan päällikön tulee olla vastuussa esimiesten ja osastopäälliköiden sijoituksesta konepajaan, yrityksen päällikön tulee olla vastuussa myymäläpäälliköiden sijoituksesta ja yrityksen henkilöstöpäällikön apulaisjohtaja. yrityksen työpajojen ja osastojen apulaispäälliköiden sijoittumiseen.

Varallaololuettelon laatiminen ja laatiminen:

1) ehdokasluettelon muodostaminen varalla;

2) reservin luominen tiettyjä tehtäviä varten.

Varausta muodostettaessa on määritettävä:

Ketkä voidaan ja pitäisi sisällyttää varalla olevien ehdokasluetteloihin?

Ketkä varallaololuetteloissa olevista ehdokkaista tarvitsevat koulutusta?

Millaista valmistelua tulisi soveltaa jokaiseen hakijaan, kun otetaan huomioon hänen yksilölliset ominaisuudet ja käyttömahdollisuudet?
johtoasemassa.

Tiettyjen paikkojen reserviä muodostettaessa on ratkaistava kaksi pääongelmaa:

1) reserviin ehdokkaiden arvioinnit;

2) ehdokkaiden ominaisuuksien vertailu virkojen vaatimuksiin sen mukaan, mille työalueelle hakijoita reserviin tarjotaan.

Reservien kanssa työskentelytavat. Menetelmät varallaololuettelon luomiseksi:

Asiakirjatietojen analyysi - raportit, omaelämäkerrat, ominaisuudet, työntekijöiden sertifioinnin tulokset ja muut asiakirjat;

Haastattelu (keskustelu) erityisesti laaditun suunnitelman tai kyselylomakkeen mukaan tai ilman erityistä suunnitelmaa kiinnostavan tiedon (toiveet, tarpeet, käyttäytymisen motiivit jne.) tunnistamiseksi;

Havainnot työntekijän käyttäytymisestä eri tilanteissa (työssä, kotona jne.);

Työn toiminnan tulosten arviointi - työn tuottavuus, suoritetun työn laatu jne., indikaattorit johtaman osaston tehtävien suorittamisesta ajanjaksolla, joka on tyypillisin johtajan suorituskyvyn arvioimiseksi;

Tietyn työntekijöiden ryhmittelyn menetelmä on se, että ihmiset valitaan täyttämään tietyt tehtävän vaatimukset tai sopimaan tiettyyn työryhmän rakenteeseen. Tämä menetelmä vertaa hakijoiden ominaisuuksia tietyn aseman vaatimuksiin. Menetelmän käyttö sisältää kolmen tyyppisen tietojoukon muodostamisen ammatinharjoittajista, jotka koskevat kaikkia johtotehtäviä, faktatietoja ja asiantuntijoiden ominaisuuksien kriteerejä.

Muodostettaessa ehdokasluetteloita reserviin otetaan huomioon seuraavat tekijät:

Aseman vaatimukset, työpaikan kuvaus ja arviointi, työn tuottavuuden arviointi;

Asiantuntijan ammatilliset ominaisuudet, jotka ovat välttämättömiä onnistuneeseen työskentelyyn kyseisessä asemassa;

Luettelo tehtävistä, joissa työntekijä voi tulla ehdokkaaksi varattuun virkaan;

Rajoitukset kriteereille (koulutus, ikä, työkokemus jne.) hakijoiden valinnassa vastaaviin tehtäviin;

Varattuun virkaan hakijoiden muodollisten vaatimusten ja yksilöllisten ominaisuuksien arvioinnin tulokset;

Varaukseen ehdokkaiden prioriteettien tärkeys;

Asiaan liittyvien osastojen johtajien ja asiantuntijoiden lausunto, työneuvosto;

Hakijan potentiaalin arvioinnin tulokset (mahdollinen johtamistaso, oppimiskyky, kyky hallita nopeasti teoria ja käytännön taidot).

Tärkeimmät tekijät ja kriteerit, jotka on otettava huomioon, kun muodostetaan varatussa asemassa olevan johtajan ominaisuusjärjestelmä, ovat:

Työmotivaatio - kiinnostus ammatillisiin ongelmiin ja luovaan työhön, halu laajentaa näköaloja, suuntautuminen tulevaisuuteen, menestymiseen ja saavutuksiin, valmius sosiaalisiin konflikteihin työntekijöiden ja yritysten edun mukaisesti, kohtuullisten riskien ottaminen;

Ammattitaito ja pätevyys - koulutus- ja ikäpätevyys, työkokemus, ammatillinen valmiusaste, riippumattomuus päätöksenteossa ja kyky toteuttaa niitä, kyky neuvotella, perustella kantaansa, puolustaa sitä jne.;

Henkilökohtaiset ominaisuudet ja mahdolliset kyvyt - korkea älykkyys, tarkkaavaisuus, joustavuus, saavutettavuus, auktoriteetti, tahdikkuutta, viestintätaidot, organisatoriset taipumukset, neuropsyykkinen ja emotionaalinen vakaus, motoriset ominaisuudet jne.

Varausten valmistelu. Ehdokkaan valmistelu:

Yksilöllinen koulutus esimiehen johdolla: harjoittelu omassa ja toisessa yrityksessä tehtävässä;

Opiskelu jatkokoulutuksen kursseilla ja laitoksissa suunnitellun paikan mukaan. Kun he laativat varauksen yrityksessä, he käyttävät:

Koulut (kurssit) nuorille asiantuntijoille, yleensä työssä;

Johdon reservikoulut, joissa koulutus suoritetaan pääasiassa työssä yksittäisten ohjelmien mukaan;

Temaattiset kurssit yrityksessä täydellä taukolla tuotannosta enintään kahdeksi viikoksi tai ilman taukoa, joiden luokkatiheys on kerran viikossa - kahdesti kuukaudessa;

Perusyliopistojen temaattiset kurssit, jotka on suunniteltu pääosin syventämään hakijoiden tietämystä heidän työskentelystään, tuotantotauolla enintään kahtena päivänä viikossa;

Yrityksessä jatkuvat kurssit, eritasoisille esimiehille, työssä tai osittaisella keskeytyksellä enintään neljä kertaa kuukaudessa;

Harjoittelu uusia johtamismenetelmiä soveltavissa yrityksissä, johtavissa tieteellisissä organisaatioissa ja yliopistoissa;

Kurssit ja harjoittelut ulkomaisissa koulutuskeskuksissa ja yrityksissä;

Henkilökohtaiseen kokemukseen perustuva työntekijän itsekoulutus;

Tehtävien suorittaminen tehtävässä, johon ehdokasta suositellaan pääjohtajan (kokopäiväisen) johtajan lomien ja työmatkojen aikana;

Harjoittelu tehtävissä, joissa työkokemusta vaaditaan varaehdokkaalta tiettyyn tehtävään;

Harjoittelu erilaisissa tehtävissä tietämyksen syventämiseksi ja näkemyksen laajentamiseksi;

Varatyöntekijän järjestelmällinen siirtäminen ja ylentäminen erilaisiin insinööri-, teknisiin ja johtotehtäviin tarvittavan tiedon ja työkokemuksen hankkimiseksi;

Toimia osana komissiota päätösten kehittämisessä ja eri osastojen toiminnan tarkistamisessa (sekä omassa yrityksessä että muissa yrityksissä);

Osallistuminen tieteellisiin ja teknisiin kokouksiin, konferensseihin, seminaareihin, symposiumeihin tutustuaksesi kotimaisen ja ulkomaisen tieteen uusimpiin saavutuksiin.

Varausten kanssa työskennellessä on välttämätöntä soveltaa luovasti koulutusmuotoja ja -menetelmiä yritysten olosuhteiden ja erityispiirteiden perusteella.

Varastojen ylläpito.

1. Siirto - työntekijän siirto organisaatiossa yhdestä paikasta toiseen samalla tasolla. Muuttoon ei yleensä liity palkankorotusta.

"Horisontaalinen" liike eli henkilöstön oikea-aikainen uudistaminen, vanhan henkilöstön kokemuksen ja nuorten energian yhdistäminen voi auttaa parantamaan pohjaa reservin muodostumiselle. "Vaakasuuntaisella" liikkeellä voi olla merkittävä myönteinen vaikutus, koska uudessa paikassa työntekijä ei vain pysty soveltamaan tietojaan, vaan hänet pakotetaan myös oppimaan, mikä varmasti herättää uinuvan toiminnan ja aiheuttaa energian ja aloitteellisuuden tulvan. . Lisäksi tällainen siirto avaa tien uusien johtohenkilöiden etenemiselle. Varapäällikön valintaan millä tahansa johtotasolla on ennen kaikkea sisällytettävä mahdollisuus käyttää tätä työntekijää johtotehtävissä. Käytännössä käy usein ilmi, että johtaja yrittää nimittää sijaisiksi työntekijöitä, jotka eivät ole lupaavia jatkoylennyksen kannalta (esimerkiksi iän, terveyden, pätevyyden jne. vuoksi). Tämä luo suotuisan tilanteen johtajalle, koska tällaisten sijaisten taustalla hänestä tulee välttämätön. Tästä on seurauksena reservin muodostamisen perustan pieneneminen.

Joskus vaakasuuntaiseen liikkeeseen voi liittyä systemaattinen palkkojen nousu.

2. Ylennys - työntekijän siirtäminen korkeampaan palkkaan ja korkeampaan asemaan samassa organisaatiossa. Erään johtavista amerikkalaisista johtamisasiantuntijoista mielipide: ”Jokaisen johtoaseman tulee itsessään olla kunniallinen ja tyydyttävä, eikä se saa olla keino siirtää sitä suorittava henkilö palveluhierarkian seuraavalle tasolle. Jopa nopeimmin kasvavissa yrityksissä suhteellisen vähän johtajia voidaan ylentää. Kaikki muut millä tahansa johtotasolla pysyvät todennäköisesti nykyisessä asemassaan, kunnes he jäävät eläkkeelle tai kuolevat. Ylennysten tärkeyden liiallinen liioitteleminen on turhauttavaa ja masentavaa kolmelle neljälle viidestä johtajasta. Tällainen liioitteleminen synnyttää myös epätervettä kilpailua, jossa ihminen pyrkii nousemaan yhden askeleen korkeammalle työtovereiden kustannuksella."

Amerikkalaisessa MMM-yrityksessä käytetään mielenkiintoista "automaattista" edistämis- ja motivaatiojärjestelmää.

Yrittäjyyden aktivoimiseksi, myynnin laajentamiseksi ja uusien tuotteiden kehittämiseksi MMM järjestää sisäisiä riskiyrityksiä - hankkeita. Yritys rahoittaa hankkeen alkurahoituksen varoistaan. Hanke houkuttelee ihmisiä, jotka haluavat osallistua siihen ideoiden kehittäjiksi, markkinoijiksi jne., sekä niitä, jotka haluavat riskeerata säästönsä sijoittamalla ne tähän hankkeeseen ennakoiden uuden tuotteen myynnistä saatavia tulevia voittoja. , joka on luotu hankkeen pohjalta.

Palkitsemisjärjestelmä tukee samanaikaisesti sekä koko yritystiimiä että yksilöä. Kutakin mainostetaan samanaikaisesti muiden ryhmän jäsenten kanssa koko projektin edetessä. Kaikki hyötyvät koko ryhmän menestyksestä ja päinvastoin. Tämä on tämän suhteen mekanismi.

Jokainen ryhmään liittynyt joutuu asemaan, jossa hänen työasemansa ja palkkatasonsa muuttuvat automaattisesti valmistettavan tuotteen myynnin kasvun mukaan. Hän aloittaa esimerkiksi käyttöinsinöörinä tämän viran palkkaa vastaavalla palkalla. Kun hänen tuotteensa tulee markkinoille, hänestä tulee tämän tyyppisen tuotteen insinööri. Kun vuotuinen liikevaihto saavuttaa miljoonan dollarin, tuote luokitellaan täysin kehitetyksi tuotteeksi ja insinöörin työasema muuttuu ja hänen palkkansa myös muuttuu.

Henkilöstöreservin muodostaminen on siis monimutkainen prosessi, jossa kehitetään kohdennettua henkilöstöä, joka kykenee täyttämään organisaation korkeamman tason avoimet tehtävät. Varannon kokoonpano heijastaa (nykyistä ja tulevaa) johtajien, asiantuntijoiden tarvetta sekä olemassa olevien ja suunniteltujen virkojen rakennetta

Nykyaikaisissa olosuhteissa urasuunnittelutekniikoiden rooli on kasvamassa tärkeänä henkilöstön kehittämisen toimintona.

1.3 Urakehityksen suunnittelu

Ura on seurausta ihmisen tietoisesta asemasta ja käytöksestä virka- tai ammatilliseen kasvuun liittyvällä työn alalla.

Urasuunnittelun käsite määrittelee erityisten ohjelmien kehittämisen työntekijöiden edistämiseksi, mikä auttaisi heitä löytämään kykynsä, taitonsa, kokemuksensa, tietonsa ja soveltamaan niitä käytännössä organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi ja henkilökohtaisten tarpeiden täyttämiseksi.

Työntekijälle urasuunnittelussa on kyse urakehitystavoitteiden ja niiden saavuttamiseen johtavien polkujen tunnistamisesta. Tapoja urakehitystavoitteiden saavuttamiseksi ovat joukko työkaluja, joita tarvitaan vaaditun pätevyyden ja osaamisen hankkimiseen: koulutus ja harjoittelu, konsultaatiot kokeneiden työntekijöiden kanssa, rotaatio, itsensä kehittäminen.

Urakehityksen suunnittelu ja johtaminen tarjoaa työntekijöille seuraavat edut:

Suurempi tyytyväisyys työskentelystä organisaatiossa, joka tarjoaa mahdollisuuksia ammatilliseen ja urakehitykseen;

Työntekijän aineellisen hyvinvoinnin ja elintason nostaminen;

Selkeämpi näkemys henkilökohtaisista ammatillisista näkymistä ja kyky suunnitella muita elämänsä näkökohtia;

Mahdollisuus kohdennettuun valmistautumiseen tuleviin johtamistoimintoihin;

Kilpailukyvyn lisääminen työmarkkinoilla.

Urasuunnittelu on tärkeä vaihe henkilöstöjohtamisessa. Urasuunnittelun avulla HR-palvelulla on mahdollisuus tyydyttää sisäiset henkilöstötarpeet ja varmistaa jatkuva pätevien asiantuntijoiden kulku. Työntekijälle itselleen urasuunnittelu edistää uralla menestystä, auttaa kehittämään sisäisiä varantoja menestyksekkäälle uralla etenemiselle ja vahvistaa itseluottamusta.

Urasuunnittelu myötävaikuttaa organisaation itsensä kehittämiseen. Organisaation lisääntynyt huomio henkilökohtaiseen urakehitykseen synnyttää uskollisuutta sitä kohtaan ja siten vähentää henkilöstön vaihtuvuutta, mikä johtaa henkilöstön täydennystoimien kustannusten alenemiseen.

Tämän vuoksi johtavien yritysten henkilöstöosastot osoittavat yhä enemmän kiinnostusta työntekijöiden urasuunnitteluun. Urasuunnittelussa hyödynnetään kaikkea tietoa työntekijöiden suorituskyvyn ja potentiaalin arvioinnista, virkojen täyttöjärjestyksen suunnittelusta ja itsearvioinneista. Nämä tiedot muunnetaan yksilöllisten uraohjelmien kehittämiseksi.

Urasuunnittelun perimmäisenä tavoitteena on parantaa henkilöstön motivaatiota, sitoutumista ja suorituskykyä. On selvää, että tehokas hallinto takaa:

1. Laajat mahdollisuudet houkutella päteviä asiantuntijoita.

2. Ydinhenkilöstön (yrityksen avainhenkilöiden) vaihtuvuus vähentynyt heidän tyytyväisyytensä ylennysmahdollisuuksiin.

3. Organisaation tehokkuuden kasvu henkilöstön ja yrityksen koordinoidun toiminnan tuloksena.

Loppujen lopuksi tämä koko prosessi tarjoaa molemminpuolista hyötyä sekä organisaatiolle että työntekijälle.

Urasuunnittelu on yhtäläinen vastuu sekä organisaatiolle että yksilölle. Urasuunnittelun käytäntö organisaatioissa tarkoittaa työntekijän henkilökohtaisten odotusten yhdistämistä ura-alueellaan tietyssä organisaatiossa saavutettuihin mahdollisuuksiin.

Tukemalla urasuunnittelua työnantaja auttaa saavuttamaan työntekijän uratavoitteet. Nämä tavoitteet puolestaan ​​motivoivat työntekijää jatkamaan oppimista ja ottamaan muita askeleita uransa kehittämiseksi.

Henkilökohtaisia ​​tarpeita ja organisaation tarpeita voidaan yhdistää eri tavoin. Useimmiten yritykset käyttävät muodollista konsultointia erikoistuneissa keskuksissa ja epävirallista neuvontaa välittömiltä esimiesiltä tai henkilöstöjohtajilta.

Suunnittelun ja toteutuksen päätehtävänä on varmistaa ammatillisen ja organisaation sisäisen uran vuorovaikutus. Tämä vuorovaikutus sisältää useiden tehtävien suorittamisen, nimittäin:

Organisaation tavoitteiden ja yksittäisen työntekijän välisen suhteen saavuttaminen;

Varmistetaan, että urasuunnittelu keskittyy tiettyyn työntekijään, jotta voidaan ottaa huomioon hänen erityistarpeet ja -tilanteet;

Urajohtamisprosessin avoimuuden varmistaminen;

"Uran umpikujat", joissa työntekijöiden kehittymiseen ei käytännössä ole mahdollisuuksia;

Urasuunnitteluprosessin laadun parantaminen;

Urakasvun visuaalisten ja havaittujen kriteerien muodostaminen, joita käytetään tietyissä urapäätöksissä;

Työntekijöiden urapotentiaalin tutkiminen;

Varmistetaan työntekijöiden urapotentiaalin kohtuullinen arviointi epärealististen odotusten vähentämiseksi;

Sellaisten urapolkujen tunnistaminen, joita käyttämällä voitaisiin tyydyttää henkilöstön määrälliset ja laadulliset tarpeet oikeaan aikaan ja oikeassa paikassa.

Kuten käytäntö osoittaa, työntekijät eivät usein tiedä tulevaisuudennäkymiään tietyssä tiimissä, mikä viittaa henkilöstön huonoon johtamiseen, urasuunnittelun ja valvonnan puutteeseen organisaatiossa.

Liike-uran suunnittelussa ja ohjauksessa on välttämätöntä järjestää järjestelmällinen horisontaalinen ja vertikaalinen eteneminen asema- tai työpaikkajärjestelmän kautta alkaen siitä hetkestä, kun työntekijä otetaan organisaatioon ja päättyen odotettavissa olevaan työstä irtisanomiseen. Työntekijän on tiedettävä paitsi lyhyen ja pitkän aikavälin tulevaisuudennäkymänsä, myös mitkä indikaattorit hänen on saavutettava voidakseen luottaa ylennukseen. Tässä on esimerkki:

Yksi urasuunnittelun muoto on Japanissa yleinen elinikäinen työllisyysjärjestelmä. Tämä järjestelmä syntyi toisen maailmansodan jälkeen ja osoitti elinkelpoisuutensa ja tehokkuutensa. Järjestelmän ydin on, että koulutuksen saatuaan henkilö menee töihin yritykseen ja työskentelee siellä eläkkeelle asti. Tänä aikana työntekijä voi vaihtaa useita paikkoja, vaihtaa toimialaansa, edetä urallaan - ja kaikki tämä saman yrityksen sisällä. Elinikäisen työsuhteen etuna on, että jokainen työntekijä liittyy suoraan ajatuksissaan yritykseen, jossa hän työskentelee, ja ymmärtää, että hänen henkilökohtainen menestymisensä riippuu hänen yrityksensä menestymisestä. Järjestelmä luo luottamusta tulevaisuuteen, työntekijälle on lähes taattu irtisanominen. Elinikäisellä työllä on kuitenkin vakavia rajoituksia: tämä järjestelmä koskee Japanissa vain 25–30 prosenttia suurten yritysten työntekijöistä; Taloudellisen tilanteen huonontuessa yritykset tekevät edelleen lomautuksia: työturvasopimuksia ei kirjoiteta virallisiin asiakirjoihin.

Japanin elinikäinen työllisyysjärjestelmä on yksi taatun työllisyyden muoto. Kiinnostus työturvallisuuteen on tällä hetkellä kasvavaa ympäri maailmaa. Tähän on muitakin syitä edellä mainittujen lisäksi:

Irtisanomisen pelko luo hermostuneen ympäristön ja vähentää tuottavuutta;

Pelko siitä, että uusien laitteiden käyttö johtaa työpaikkojen vähentämiseen, johtaa tuotannon teknisen kehityksen hidastumiseen;

Suuri henkilöstön vaihtuvuus on kallista organisaatiolle, varsinkin organisaatiolle, jossa on erittäin ammattitaitoista henkilökuntaa.

Työturvallisuuden varmistaminen on yksi vaikeimmista organisaatioiden henkilöstöjohtamisen ongelmista. Jotkut johtajat eivät edes halua harkita tätä ongelmaa uskoen, että markkinaolosuhteissa yrittäjällä itsellään on oikeus päättää milloin ja kenet irtisanotaan. Jos organisaation johtajat kuitenkin odottavat työntekijöiden olevan halukkaita lisäämään työn tuottavuutta, laatua ja tehokkuutta, heidän on annettava heille tietyt takeet työpaikan säilyttämisestä.

Japanilaiset ovat vakaasti sitä mieltä, että johtajan on oltava asiantuntija, joka kykenee työskentelemään missä tahansa yrityksen osassa, eikä suorita mitään erillistä tehtävää. Yrityksen portaita kiipeäessään ihmisen tulee pystyä katsomaan yritystä eri näkökulmista ilman, että hän pysyy yhdessä asennossa yli kolmea vuotta. Näin ollen on täysin normaalia, jos myyntiosaston johtaja vaihtaa paikkaa hankintaosaston johtajan kanssa. Monet japanilaiset johtajat viettivät alkuuransa ammattiliittoissa. Tämän politiikan seurauksena japanilaisella johtajalla on huomattavasti pienempi määrä erikoisosaamista, joka joka tapauksessa menettää arvonsa 5 vuoden kuluttua, ja samalla hänellä on kokonaisvaltainen näkemys organisaatiosta henkilökohtaisen kokemuksen tukemana.

Luku 2. Organisaation henkilöstön kehittämisjärjestelmän analyysi (käyttämällä esimerkkiä merkkimyymäläketjusta "Kalusteet kotiin" (IP Stupinskaya)

2.1 Brändimyymäläverkoston "Kalusteet kotiin" (IP Stupinskaya) yleiset ominaisuudet

Vuonna 1996 Perustettiin kauppayhtiö ”Furniture for Your Home”, jonka toimintaan kuuluu kodin huonekalujen myynti väestölle sekä huonekalujen toimittaminen ja kokoaminen ostajan kotiin.

Virallinen osoite: Hakassian tasavalta, Abakan, Stofato str., 1.

Organisaatio- ja oikeudellinen muoto: Yksittäinen yrittäjyys.

Yksityinen yrittäjä Stupinskaya V.N. on liiketoimintayksikkö ja toimii 7.12.1996 päivätyn elinkeinonharjoittajien valtion rekisteröintitodistuksen nro 0021496 perusteella, harjoittaa toimintaansa Venäjän federaation perustuslain ja Venäjän federaation siviililain mukaisesti, toimii Yksinkertaistettu verotusjärjestelmä, joka suorittaa kaikenlaisia ​​selvitys-, luotto- ja käteisoperaatioita ja kantaa täyden vastuun lainasopimusten noudattamisesta ja selvityskurista.

Liiketoiminnan harjoittamista varten kauppayhtiöllä on asianmukainen materiaalinen ja tekninen perusta, joka on joukko aineellisia hyödykkeitä.

Olemassaolonsa aikana yritys avasi Abakanin kaupunkiin vähittäismyyntiverkoston: verhoiltuja ja kaappihuonekaluja myyvän liikkeen "Kantegir", "Hermes" ja keittiötarvikkeita myyvän liikkeen "Edelweiss".

Huonekaluvalikoima vastaa asiakkaiden tarpeita ja sitä myydään kolmeen suuntaan: VIP-luokka, Business-luokka ja turistiluokka. Huonekalutoimittajat ovat Venäjän johtavia tehtaita: Prestige Furniture, Kalinka, Regina, Victoria, Furniture-Chernozemya, Borovichi Furniture, Stolplit, Evita, Angstrem, "Mikmar", "Dyatkovo", "Lotus", "Gangway-furniture". Jotkut tehtaat ovat yhteisyrityksiä Italian ja Saksan ulkomaisen pääoman kanssa.

Siellä on liiketiloja, joiden kokonaispinta-ala on 1670 neliömetriä, ja varastoja, joiden pinta-ala on 2500 neliömetriä, jotka on varustettu hyllyillä ja lavoilla. Liiketila on varustettu erillisillä merkkiosilla näyttelykalustenäytteitä varten sekä automaatiolaitteita: tietokoneita, toimistolaitteita, kassakoneita. Kauppa-alueet ja varastot täyttävät täysin yrityksen asettelun vaatimukset.

Yrittäjä harjoittaa toimintaansa tyydyttääkseen kodin kalusteiden kysyntää voiton perusteella, joka puolestaan ​​kattaa materiaalikustannukset; työvoimakulut; pankkilainojen korkojen maksaminen; maksuosuudet talousarvioon veroista ja muista laissa säädetyistä maksuista.

Vähittäiskaupan päätulonlähde on myyntihenkilöstö. Henkilöstötaulukon mukaan yhtiöllä on 32 työntekijää. Kuvassa 1 on esitetty Furniture for Your Home -merkkimyymäläketjun organisaatiorakenne.

Kuva 1. Brändimyymäläketjun "Kalusteet kotiin" organisaatiorakenne

Myynnin määrää lisäävät tekijät:

Mukava myyjän ulkonäkö.

Palvelukulttuuri.

Tuotteen perusteellinen tuntemus.

Ammattitaito ja osaaminen.

Myyjän mieliala, hänen älyllinen tasonsa.

Myyjän sisäinen kulttuuri.

Yksilöllinen lähestymistapa jokaiseen asiakkaaseen.

Myyjien keskinäinen apu.

Valikoima sisältää verhoiltuja (kotitalo) ja kaappi (olohuone, lasten, makuuhuone) huonekaluja sekä niihin liittyviä tuotteita.

Tuotemyynnin rakenne (tammi-toukokuu 2008) tuoteryhmittäin on esitetty seuraavasti:

Pöytä 1.

Tuotemyynnin rakenne (tammi-toukokuu 2008)

Riisi. 2. Osuudet myynnin (tammi-toukokuu 2008) kokonaismyynnistä

Suurin tuotto tulee kaappihuonekalujen myynnistä, tuottojen osuus kokonaismyynnistä on 53,81 %, lasten huonekaluilla on eniten kysyntää kaappikalustevalikoimassa, niiden myynnin osuus on 26,9 % kokonaismyynnistä. Pehmustetut (koti-)huonekalut ovat 11,21 % vähemmän kysyttyjä kuin kaapistokalusteet, mutta myynnin osuus kokonaisvolyymista on 42,6 %.

Tällä hetkellä merkkimyymälöiden verkosto "Furniture for Your Home" on markkinarako pehmustettujen ja kaappihuonekalujen myynnin markkinoilla Abakanin kaupungissa.

Taulukko 2.

Pehmustettujen ja kaappihuonekalujen markkinarakenne

Yhtiö	Markkinaosuus, %
"Kalusteet kotiisi"	4,23%
"Trio-sisustus"	2,60%
"Samanaikaisesti"	4,14%
"Alfa-huonekalut"	3,87%
"Angstrem"	3,03%
"Taiteen mestari"	2,16%
"Bravo"	3,38%
"Kalusteyhteisö"	3,57%
"Dimon"	1,67%
"Ihanteellinen huonekalu"	3,04%
"Kalusteiden välinen"	3,38%
"Komentaja"	4,43%
"Meidän huonekalumme"	1,86%
"Huonekalut"	1,57%
"Kalusteet ovat täällä"	3,21%
"Räätälöidyt huonekalut"	3,63%
"Kalustebasaari"	4,04%
"Sekoita"	1,71%
"Purjehtia"	2,63%
"Johtava"	5,02%
"Prestige"	4,11%
"Moderni"	3,02%
"Houkutus"	3,03%
"Tila"	2,16%
"Sofia"	3,38%
"Aihe"	3,57%
"Felix"	1,67%
"Foxtrot"	3,93%
"Fregatti"	3,20%
"Keski"	2,94%
"Chernogorsk-huonekalut"	2,66%

Kilpailuympäristön markkinointiarvion mukaan Kalusteet kotiin -brändimyymäläketju on johtavien joukossa (osuus 4,23 %). Tärkeimmät kilpailijat ovat seuraavat huonekaluliikkeet: “Premier”, “Unison”, “Commander”, “Furniture Bazaar”, “Prestige”.

Osallistuvien yritysten rakenne on esitetty kuvassa 3.

Riisi. 3. Pehmuste- ja kaappihuonekalujen markkinoille osallistuvien yritysten rakenne.

Brändimyymäläketjun Furniture for Your Home -tuotteiden hinnoittelu perustuu analyysiin:

Tuotteiden laatu ja ostohinnat toimittajilta;

Asiakaskysyntä;

Kilpailijoiden hintataso.

Samaan aikaan näiden tekijöiden vaikutuksella tuotteiden hintaan on keskimäärin seuraava suhde: 80% - tuotteen laatu, 10% - asiakkaiden kysyntä, 10% - kilpailijoiden hintataso.

2.2 Organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän analyysi

Henkilöstöjohtamisjärjestelmä sisältää joukon toimenpiteitä henkilöstön kanssa työskentelylle, jolla pyritään saavuttamaan yrityksen tavoitteet kohdistetulla työllä yrityksen työntekijöiden kanssa.

Analysoitaessa Furniture for Your Home -kauppayhtiön henkilöstöjohtamisjärjestelmää voidaan todeta, että organisaation johdolla ei ole erityistä henkilöstöön liittyvää toimintaohjelmaa ja kaikki henkilöstötyö jää käytännössä henkilöstökirjanpitoon, työkirjojen ylläpitoon ja -kotikoulutus, joka tapahtuu tarpeen mukaan.

Osa-aikaisesti henkilöstötyötä tekee yhtiön pääkirjanpitäjä, joka pitää kirjaa työvoimaresursseista.

Kauppayrityksen henkilöstöjohtamisjärjestelmä sisältää seuraavat alajärjestelmät:

· Henkilöstön rekrytointi ja irtisanominen;

· Koulutus;

Rekrytointi toteutetaan seuraavissa vaiheissa: - työvoiman organisointi ja muodostus; joukkueen yhdistäminen yhden organisaation sisällä; mainonta ja ilmoitukset tiedotusvälineissä ja kaupungin työvoimakeskuksen kautta; henkilöstön vastaanotto ja sijoittaminen heidän ominaisuuksiensa mukaisesti; henkilöstötoimintojen yhteenliittämisen varmistaminen; henkilöstön elämänsääntöjen määrittäminen.Vaikuttaminen tiimiin ja yksittäiseen työntekijään toiminnan koordinoimiseksi organisaation toimintaprosessissa perustuu käytännössä hallinnollisiin menetelmiin, eli tietoiseen tarpeeseen työkuri, velvollisuudentunto, halu työskennellä tietyssä organisaatiossa Organisaation vaikuttaminen kauppayhtiössä "Kalusteet kotiin" perustuu hyväksyttyjen henkilöstön toimintaa ohjaavien sisäisten määräysten toimintaan. Näitä ovat: sisäiset määräykset, työpaikka kuvaukset, henkilöstö. Nämä asiakirjat laaditaan yritysstandardien muodossa, ja ne otetaan käyttöön organisaation johtajan määräyksellä.

Hallinnollinen vaikuttaminen tähtää asetettujen johtamistavoitteiden saavuttamiseen, sisäisten määräysten vaatimusten noudattamiseen ja johtamisjärjestelmän määriteltyjen parametrien ylläpitämiseen suoran hallinnollisen säätelyn avulla. Hallinnollisia vaikuttajia ovat käskyt, ohjeet, ohjeet, työsäännöt, työn koordinointi ja toimeenpanon valvonta. Määräys on kategorisin hallinnollisen vaikuttamisen muoto ja velvoittaa alaisia ​​panemaan tarkasti täytäntöön määrätyssä ajassa tehdyt päätökset. Määräyksen noudattamatta jättämisestä seuraa asianmukaiset sanktiot johdolta. Tilaukset annetaan johtajan puolesta, ts. kauppayhtiön yksityinen yrittäjä. Tilaukset annetaan yleensä organisaation johtajalta. Ohjeet ja ohjeet ovat paikallista hallinnollista vaikuttamista, ja niillä pyritään johtamisprosessin operatiiviseen säätelyyn. Ohjaus ja työn koordinointi toimivat johtamismenetelminä, jotka perustuvat työtoiminnan harjoittamisen sääntöjen alaisen opetukseen.

Sisäiset työsäännöt ovat paikallinen säädös, joka säätelee Venäjän federaation työlain mukaisesti työntekijöiden palkkaamista ja irtisanomista; työntekijöiden ja työnantajien perusoikeudet, velvollisuudet ja vastuut; työajat, lepoaika; työntekijöihin sovellettavat kannustin- ja rangaistustoimenpiteet sekä muut yksittäisen yrittäjän V. N. Stupinskajan (työnantajan) ja työntekijöiden välisten työsuhteiden sääntelyyn liittyvät asiat.

Sisäiset työsäännöt tähtäävät työkuriin ylläpitämiseen, työn organisointiin, työajan järkevään käyttöön ja henkilöstötyön korkeaan laatuun.

Työntekijää palkattaessa sisäisiin työsääntöihin tutustuminen on pakollista ennen työsopimuksen allekirjoittamista.

Työsopimusta tehdessään työnhakija esittää seuraavat asiakirjat:

a) passi tai muu henkilöllisyystodistus;

b) työkirja, lukuun ottamatta tapauksia, joissa työntekijä tulee työhön ensimmäistä kertaa tai osa-aikaisesti;

c) koulutuksen, pätevyyden tai erityistiedot vahvistava asiakirja haettaessa erityisosaamista tai erityiskoulutusta vaativaa työtä;

d) valtion eläkevakuutuksen vakuutustodistus;

e) sotilasrekisteriasiakirjat - asevelvollisille ja asevelvollisille.

Ensimmäisen työsopimuksen solmimisen yhteydessä työnantaja antaa työkirjan ja vakuutustodistuksen valtion eläkevakuutuksesta.

Työnantajan palkkauspäätös tehdään alustavien haastattelujen jälkeen.

Palkkaus vahvistetaan tehdyn työsopimuksen perusteella annetulla määräyksellä. Työsopimus tehdään kirjallisesti kahtena kappaleena, jotka molemmat ovat osapuolten allekirjoittamia. Yksi kappale työsopimuksesta annetaan työntekijälle, toinen on työnantajan hallussa. Työntekijän työsopimuksen jäljennöksen vastaanottaminen vahvistetaan työntekijän allekirjoituksella työnantajan säilyttämässä työsopimuksen kappaleessa.

Työmääräys ilmoitetaan työntekijälle allekirjoitusta vastaan ​​kolmen päivän kuluessa työsopimuksen allekirjoittamisesta. Työntekijän pyynnöstä hänelle voidaan antaa kopio määräyksestä.

Työharjoittelun jaksoa määritettäessä tehdään työntekijän kanssa ammatillisen koulutuksen harjoittelusopimus.

Kun työntekijä tulee työhön, hänelle esitellään työnkuva, työolot, työ- ja lepoaikataulut, palkkausjärjestelmä ja -muoto sekä oikeudet ja velvollisuudet; luettelolla tiedoista, jotka muodostavat liikesalaisuuden tai liittyvät muihin Työnantajan luottamuksellisiin tietoihin; antaa ohjeita turvatoimista, teollisuuden sanitaatiosta, työterveydestä, paloturvallisuudesta ja muista työsuojelusäännöistä.

Kaikista päätehtäväänsä työsopimuksella palkatuista ja yli 5 päivää työskennellyistä työntekijöistä pidetään työkirjoja voimassa olevan lainsäädännön edellyttämällä tavalla. Työsopimus voidaan irtisanoa vain laissa säädetyllä perusteella.

Jokaisen työntekijän tehtäväluettelo määräytyy työsopimuksessa ja toimenkuvissa.

Hermes-, Kantegir-, Edelweiss-myymälöiden aukioloaikoina virkatehtäviä suorittaville myyntineuvojille ja vartijoille muodostetaan yhteenvetotyöaikakirjaus 1 kalenterivuoden mittausjaksolla ja työviikko vapaapäivinä liukuva aikataulu. Työ- ja vapaapäivien vuorottelu tapahtuu työnantajan hyväksymän irtautumisaikataulun mukaisesti. Poistumisaikataulut saatetaan työntekijöiden tietoon viimeistään kuukautta ennen niiden voimaantuloa.

Art. Venäjän federaation työlain 60.1 kohdan mukaan työntekijällä on oikeus tehdä työsopimuksia tehdäkseen päätyöstään vapaa-ajallaan muuta säännöllisesti palkattua työtä saman työnantajan kanssa (sisäinen osa-aikatyö) tai toinen työnantaja (ulkoinen osa-aikainen työ).

Palkat lasketaan palkkalaskelman mukaan ja ovat myös kiinteä osa työsopimusta, jossa määritellään palkan suuruus Yksityisen yrittäjän palveluksessa olevan työntekijän palvelusaika lasketaan todistuksen perusteella Eläkekassalta vakuutusmaksujen maksamisesta. Tällainen todistus toimitetaan sosiaaliturvaviranomaisille.

Vuosittainen palkallinen perusloma myönnetään työntekijöille 28 kalenteripäivää. 8 kalenteripäivää kestävä lisäloma Khakassian tasavallassa voidaan työntekijän ja työnantajan yhteisellä päätöksellä korvata rahallisella korvauksella.

Työtehtävien esimerkillisestä suorittamisesta, palvelun laadun parantamisesta ja moitteettomasta työstä tarjotaan työntekijöille seuraavat kannustimet:

1) palkitseminen arvokkaalla lahjalla;

2) rahabonuksen maksaminen;

3) kiitollisuus.

Kannustimet ilmoitetaan tilauksessa, tuodaan koko tiimin tietoon ja kirjataan työntekijän työkirjaan.

Työntekijät ovat vastuussa kurinpitorikosten tekemisestä: määrättyjen työtehtävien laiminlyönnistä tai virheellisestä suorittamisesta; sisäisten työmääräysten rikkominen.

Kurinpitorikoksesta työnantaja soveltaa seuraavia kurinpitoseuraamuksia:

1) huomautus;

2) varoitus;

3) irtisanominen asianmukaisista syistä Venäjän federaation työlain mukaisesti.

Kurinpitoseuraamusten soveltamisesta huolimatta työkuria rikkoneen työntekijän palkkaa voidaan alentaa kuukauden työtuloksen perusteella antamalla määräyksellä. Jos rangaistusmääräyksessä ilmoitetaan työntekijälle:

Huom. - 10%:n alennus kuukauden työtuloksesta.

Varoitus - palkan alentaminen kuukauden työtulon perusteella 50%;

Jos työntekijä irtisanotaan työnantajan aloitteesta kurinpitorikoksen vuoksi, kuukauden työtulokseen perustuvaa palkkaa ei kerry.

Ennen kurinpitoseuraamuksen määräämistä työkuriin rikkoneelta pyydetään kirjallinen selvitys. Se, että työntekijä kieltäytyy antamasta selitystä, ei ole este kurinpitotoimille. Jos työntekijä kieltäytyy antamasta määrätyssä muodossa selitystä virheestä, laaditaan asianmukainen asiakirja.

Kurinpitoseuraamukset sovelletaan työnantajan toimesta viimeistään kuukauden kuluessa havaitsemisesta, lukuun ottamatta sairaus- tai lomallaoloaikaa.

Kurinpitoseuraamuksia sovelletaan työnantajan määräyksestä työntekijän välittömän esimieheen tai muiden toimihenkilöiden suosituksesta. Tilaukseen on liitetty työntekijän selitykset, teot, todistukset, jotka vahvistavat rikkomuksen tosiasian ja tietyn työntekijän syyllisyyden.

Kurinpitoseuraamusmääräys ilmoitetaan työntekijälle allekirjoitusta vastaan ​​kolmen työpäivän kuluessa sen antamisesta.

Tarvittaessa määräys kasvatusvaikuttamisen toteuttamiseksi saatetaan kaikkien työntekijöiden tietoon.

Henkilöstötaulukon mukaan yhtiöllä on 32 työntekijää. Tammikuusta 2006 alkaen maaliskuuta 2008 asti Yritys palkkasi 33 työntekijää ja irtisanoi 21 henkilöä.

Kaupallisen toiminnan johtaja ja koko henkilöstö on johtaja, joka raportoi suoraan työnantajalle.

Esimiehen tehtävät:

Täyttää hyväksytyn hankintabudjetin, liikevaihtosuunnitelman, varmistaa varaston muodostuksen.

Antaa työnantajan pyynnöstä tietoa kaupankäyntiprosessista.

Ohjaa tavaroiden vastaanottoa, toimitusta ja sijoittamista myyntitilaan.

Valvoo varastointiehtojen noudattamista, tavaroiden myynnin määräaikoja ja niiden laatua.

Hallitsee liiketoimintaa, jonka tavoitteena on vastata kuluttajien tarpeisiin ja tuottaa voittoa vakaalla toiminnalla ja yrityksen maineen ylläpitämisellä.

Valvoo tehtyjen sopimusten, sopimusten ja sopimusten kaupallisten ehtojen kehittymistä, arvioi mahdollisen riskin astetta.

Analysoi ja ratkaisee organisatorisia, teknisiä ja taloudellisia ongelmia lisätäkseen tuotemyyntiä, parantaakseen tavaroiden ja palveluiden laatua ja kilpailukykyä sekä materiaali- ja rahoitusresurssien taloudellista ja tehokasta käyttöä.

Järjestää yhteyksiä liikekumppaneihin, järjestelmän tarvittavan tiedon keräämiseksi ulkosuhteiden laajentamiseksi ja kokemusten vaihtamiseksi.

Analysoi valmistettujen tuotteiden tai palveluiden kysyntää, ennustaa ja motivoi myyntiä tutkimalla ja arvioimalla asiakkaiden tarpeita.

Tarkasteltavassa organisaatiossa on tietty motivaatiojärjestelmä työskentelyyn. Se sisältää luettelon kannustimista, jotka vaikuttavat työntekijöiden työmotivaatioon.

Taulukossa 3 on luettelo organisaatiossa käytetyistä kannustimista.

Taulukko 3.

Henkilöstön kannustinjärjestelmä kauppayhtiössä

"Kalusteet kotiisi"

№	Kannustimen muoto	Pääsisältö
1.	Palkka	Palkkaus, mukaan lukien perus- ja lisäpalkat (bonukset suunnitelman toteuttamisesta).
2.	Bonukset	Kertamaksu yrityksen voitosta (uudenvuoden palkka, joka liittyy saadun palkan määrään ja työsuhteeseen)
3.	Vapaa-aika	Ylimääräisten vapaapäivien tarjoaminen työntekijälle; joustava aikataulu
4.	Työvoiman kannustimet	Työmatkat huonekalumessuille ja -näyttelyille: uusien tavarantoimittajien löytämiseksi; toimittajatehtaille - tutustua huonekalujen tuotanto- ja kuljetusprosessiin sekä reklamaatioihin.
5.	ALV-maksuohjelmat	Tilapäisen työkyvyttömyyden kulujen korvaaminen
6.	Lääketieteelliset tapahtumat	Yrityksen työntekijöiden vakuutukset, ennaltaehkäisevät rokotukset.
7.	Sisäinen kuva	Tuotemerkkien univormujen tarjoaminen.
8.	Yritys Tapahtumat	Uudenvuodenaatto, onnittelut maaliskuun 8. päivänä.

Taulukossa 4 on esitetty henkilöstön rakenne kategorioittain vuosilta 2006-2008.

Taulukko 4.

№	Luokat	Ihmisten lukumäärä, ihmiset			% kokonaismäärästä
		1.1.2006 alkaen	1.1.2007 alkaen	31.3.2008 alkaen	1.1.2006 alkaen	1.1.2007 alkaen	31.3.2008 alkaen
1	Manager	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
2	Kirjanpitäjä	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
3	Myyntikonsultit	15	14	15	51,7%	45,2%	46,9%
4	Huonekalujen kokoajat	7	8	8	24,1%	25,8%	25,0%
5	Vartijat	4	5	5	13,8%	16,1%	15,6%
6	Puutarhuri	-	1	1	0,0%	3,2%	3,1%
7	Siivooja	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
Kaikki yhteensä:		29	31	32	100,0%	100,0%	100,0%

Taulukko 5.

Palkanlaskentahenkilöstön ikäjakauma 31.3.2008

Ikärakenne on selkein 26-35-vuotiailla (50 % kokonaismäärästä), joten henkilöstön kokoonpano on nuori.

Taulukko 6.

Henkilöstön vaihtuvuuden dynamiikka

2006	2007	Tammi-maaliskuu 2008
Henkilöstön vaihtuvuus, %	28%	31%	6%

Henkilöstön vaihtuvuuslaskelma osoitti liian suurta vaihtuvuutta varsinkin vuosina 2006 ja 2007, koska tämän kertoimen normaaliarvo ei saisi ylittää 5 %.

2.3 Organisaation henkilöstön kehittämisjärjestelmän analyysi

Mitä tulee henkilöstön kehittämiseen ja koulutukseen, huomaa kuinka moni nykyaikainen johtaja ei enää ihmettele, miksi heidän pitää kouluttaa henkilöstöä - he ymmärtävät, että tämä lisää yrityksen kilpailukykyä.

Henkilöstön kehittämisen avulla työntekijät voivat tunnistaa ja kehittää omia kykyjään ja taitojaan, käyttää vahvuuksiaan, syventää ja laajentaa tietoa.

Hallintorakenteen näkökulmasta henkilöstön kehittäminen suorittaa tiedottamisen, stimuloinnin, aktivoinnin ja johtamisen tehtäviä. Näin ollen sillä pyritään saattamaan hallintorakenteen vaatimukset ja tarpeet vastaamaan työntekijöiden yksilöllisiä odotuksia, tarpeita, kykyjä ja etuja. Tämän seurauksena henkilöstön kehittäminen lisää samanaikaisesti itse rakenteen tehokkuutta ja toteutettavuutta.

Näin ollen henkilöstön kehittämisjärjestelmässä on kolme pääosaa: ammatillinen koulutus, henkilöstöreservin muodostaminen ja urajohtaminen.

Yrityksen tärkein ja välttämätön koulutus ja kehittäminen on suunnattu myyntikonsulteille, koska he ovat pääosa organisaatiosta.

On yleinen käytäntö palkata kouluttamatonta henkilöstöä ja sitten kouluttaa heidät. Yrittäjän tavoitteena on tässä tapauksessa kehittää tehokkaan työn ja koulutuksen edellyttämiä taitoja ja laajentaa henkilöstön tietämystä, joka perustuu yleensä tehtäväanalyysiin - suoritettavan työn yksityiskohtaiseen tutkimukseen tarvittavien erityistaitojen määrittämiseksi, jotka sisältyvät myyjien päätehtäviin:

Asiakaspalvelu, nimittäin: tuotteiden tarjoaminen ja esittely, niiden esittely toiminnassa, asiakkaiden auttaminen tuotteiden valinnassa;

Myönnä passi tuotteelle, jolla on takuuaika;

Valvo aputyöntekijöiden suurten tavaroiden pakkaamista;

Valmistele tavaroita myyntiin: monitorin purkaminen, kokoaminen, pakkaaminen, valaistuksen kytkeminen, suorituskykyominaisuuksien tarkistaminen jne.;

Valmistele työpaikka: tarkista kaupan ja teknisten laitteiden saatavuus ja käytettävyys, sijoita tavarat ryhmiin ottaen huomioon kysynnän tiheys ja työn helppous;

Käytä kassakonetta, laske rahat ja luovuta tuotot määrätyllä tavalla, tarkista myyntimäärät kassalaskuilla;

Asiakirjojen ylläpito: tavaroiden tilausten tekeminen, niiden siirtäminen varastoon, vastuullinen varastointi, reklamaatiot jne.

Määrittää yhteisymmärryksessä ostajien kanssa tavaroiden kokoonpanon ja toimituksen (tarvittaessa) ajankohdan, menettelyn ostajan asuinpaikkaan;

Hallitse kuormaajien, kokoajien ja kuljetuksiin määrättyjen ajoneuvojen työtä;

Hallitse harjoittelupaikkaan hyväksyttyjä työntekijöitä ja osallistu aktiivisesti heidän koulutukseen.

Päätehtävien lisäksi myyntikonsultin tulee tietää:

Tämän tavararyhmän valikoima, ominaisuudet, käyttötarkoitus;

Huonekalujen käyttö- ja hoitomenetelmät;

Nykyisen kauden muodin tila;

Eri asiakasryhmien aktiivisen palvelemisen tekniikat ja menetelmät;

Huonekalujen valmistuksessa käytetyt tärkeimmät raaka-aineet ja materiaalit sekä menetelmät niiden tunnistamiseksi;

Tärkeimmät toimittajat - valmistajat, tuotteidensa valikoiman ominaisuudet ja laatu;

Kaupan ja teknisten laitteiden suunnittelun perusperiaatteet; tuotemerkkiosien suunnittelun periaatteet;

Sinun tulee myös tietää ja olla taidot työskennellä henkilökohtaisella tietokoneella.

Henkilöstön koulutus tapahtuu yleensä työpaikalla tiettyjen töiden varsinaisen suorittamisen prosessissa: itsenäinen materiaalien opiskelu, opetusvälineet ja huonekalujen valmistuksen ja myynnin ohjeet myyntikonsulteille sekä turvallisuuskoulutus, koulutus elektronisten tietokonelaitteiden kanssa työskentelyyn ja työpaikalle asennetut laitteet. Tässä tapauksessa myyjät kouluttavat harjoittelijan. Tämä menetelmä yksinkertaistaa koulutusta, koska harjoittelijat oppivat tekemällä varsinaista työtä ja saamalla nopeaa palautetta.

Teknisille ja huoltohenkilöstölle annetaan ohjeita työsuojelusta ja työturvallisuudesta.

Työpaikan ulkopuolinen koulutus:

Koulutus vastaavissa ammateissa myyntikonsulteille tullakseen lainojen käsittelyn asiantuntijoiksi Russian Standard Bankin kautta;

Koulutus ohjelmassa "1C: Kauppa ja varasto";

Seminaarit: kirjanpitäjälle verotuksen ja kirjanpidon alalla;

Tapaamisia pidetään tarpeen mukaan, asiakkaiden kanssa ilmenevien ristiriitatilanteiden tai tehtävien laajuuden määrittämiseksi kuluvalle tai tulevalle kaudelle.

Varsinaisen henkilöstöreservin muodostamiseen yhtiössä ei ole käytännössä varauduttu. Henkilöstöreservi muodostetaan harjoittelijoista myyjien ja kokoajien tehtäviin, jos yrittäjä ei jostain syystä ole tyytyväinen työntekijään ja aikoo irtisanoa hänet, ja myös siksi, että vastaavaa korvaavaa on vaikea löytää. eroava työntekijä.

Tämä yritys ei ole kovin suuri ja on myönnettävä, ettei se pysty luomaan edellytyksiä elinikäiselle uralle nuorille työntekijöilleen ja siksi odottaa heidän eroavan muutaman vuoden kuluttua. Sekä työntekijä että organisaatio tarjoavat tällaiset ehdot.

Näin ollen, analysoituamme henkilöstöjohtamis- ja kehitysjärjestelmää Furniture for Your Home -brändimyymäläketjun esimerkillä, voimme tehdä seuraavat johtopäätökset ja suositukset henkilöstön johtamisen ja kehittämisen parantamiseksi organisaatiossa:

1. Furniture for Your Home -kauppayhtiön johdolla ei ole selkeästi laadittua henkilöstöohjelmaa. Työskentely henkilöstön kanssa taantuu negatiivisten seurausten eliminoimiseen kartoittamalla henkilöstötilanne kokonaisuutena, ts. hätätilanteessa syntyviin konfliktitilanteisiin, jotka pyrimme sammuttamaan kaikin keinoin.

2. Henkilöstöjohtamisjärjestelmä toimii hallinnollisten menetelmien pohjalta, jotka perustuvat valtaan, kurinalaisuuteen ja seuraamuksiin ja joita toteutetaan organisatorisin ja hallinnollisin vaikutuksin.

3. Henkilöstön kehittämisjärjestelmä perustuu pääosin ammatillisten taitojen ja tietämyksen hallitsemiseen tähtäävään sisäiseen koulutukseen ja sen tavoitteena on saattaa hallintorakenteen vaatimukset ja tarpeet vastaamaan työntekijöiden yksilöllisiä odotuksia, tarpeita, kykyjä ja kiinnostuksen kohteita. .

4. Motivaatiojärjestelmä on huonosti kehittynyt, mikä johtuu siitä, että ihmiset työskentelevät ilman kunnollista energiaa ja innostusta, aktiivisuus ja yrittäjyys väistyvät muodollisen tehtävien suorittamisessa "alusta loppuun", ja jotkut työntekijät jopa kokevat olevansa työpaikalla raskas velvollisuus.

Ensimmäiseksi kannattaa palkata henkilöstöhallinnon asiantuntija, jonka tehtäviin kuuluu esimerkiksi avustaminen työntekijöiden palkkaamisessa, kouluttamisessa, arvioinnissa, palkitsemisessa, keskusteluissa, ylentämisessä ja irtisanomisessa. Se myös seuraa erilaisten etuusohjelmien toteutumista (sairaus- ja tapaturmavakuutus, irtisanominen, lomat jne.). HR-asiantuntijalla on tärkeä rooli myös valitus- ja työsuhteisiin liittyvien menettelyjen toimeenpanossa.

Toinen on motivaatio. Luo tiimiin ympäristö, jossa jokainen voi osoittaa kykynsä maksimaalisesti; kiinnittää huomiota työntekijöiden henkilökohtaisiin ominaisuuksiin, menestykseen, ominaisuuksiin ja elämänolosuhteisiin; edistää kaikkien osallistumista tärkeiden ongelmien ratkaisemiseen, jatkuvasti lisäämällä riippumattomuutta ja itsehillintää alaistensa keskuudessa.

1. Henkilöstön sopeutumisjärjestelmä - antaa uudelle työntekijälle käsityksen yrityksestä, kriteereistä koeajan menestyksekkäälle suorittamiselle ja hänen toimintaohjelmansa tälle ajanjaksolle. "Mentori" auttaa uutta tulokasta viihtymään uudessa paikassa. Kaikki tämä lisää työntekijän turvallisuuden tunnetta ja auttaa rakentamaan työntekijäuskollisuutta jo ensimmäisistä työpäivistä yrityksessä.

2. Ylistys. Suullinen puhe yhtiökokouksissa ja juhlapäivinä, todistusten esittäminen, "esimerkiksi".

3. Hyvää syntymäpäivää (tietopisteen syntymäpäivien luettelo, "lämpimät" sanat, onnittelut, lahja kaikilta työntekijöiltä ("yhdistetty").

4. "Menestysesittely" tai "kunniataulu".

5. Korottomien lainojen myöntäminen asumisolojen parantamiseen ja kestotavaroiden hankintaan. Tässä tapauksessa kannustimena ei ole saatu summa, vaan mahdollisuus lainata yritykseltä pienemmillä byrokraattisilla viiveillä ja työntekijälle edullisemmilla ehdoilla sekä se tosiasia, että yritys osallistuu työntekijän henkilökohtaiseen elämään ja hoitoon. hänelle.

6. Ilmainen taloudellinen apu (lapsen syntymä, häät, lähisukulaisen vakava sairaus tai kuolema).

7. Apu työntekijöiden lasten sijoittamisessa virkistysleireille ja oppilaitoksille (päiväkodit, koulut).

Kolmanneksi, kehitä pitkän aikavälin henkilöstön kehittämisohjelma johtajan, kirjanpitäjän ja HR-asiantuntijan kanssa.

Ensin on laadittava uudet toimenkuvat, joissa kuvataan yrityksen työntekijöille osoitetut tehtävät. Arvioi sitten olemassa olevia henkilöresursseja ja ymmärrä, kuinka hyvin yrityksessä työskentelevät ihmiset vastaavat uusiin vaatimuksiin. Mitä tietoja ja taitoja he ovat keränneet? Mitä he haluavat oppia? Mikä on heidän potentiaalinsa? Tätä varten on tarpeen suorittaa henkilöstön sertifiointi. Se auttaa kauppayhtiön johtajaa muodostamaan objektiivisen näkemyksen kunkin työntekijän saavutuksista ja kyvyistä, selvittämään hänen henkilökohtaisen itsetuntonsa ja toiveensa.

Henkilöstön kehittyminen yrityksessä voidaan varmistaa heidän osallistumisellaan muutosprosessiin. Varmistetaan henkilöstön osallistuminen koulutus- ja kehittämisohjelmiin sekä yrityksen sisällä että ulkopuolisten henkilöstöjohtamisen asiantuntijoiden kanssa.

Luku 3. Suosituksia henkilöstön kehittämisjärjestelmän luomiseen organisaatiossa (käyttämällä esimerkkiä merkkimyymäläketjusta “Kalusteet kotiin” (IP Stupinskaya)

3.1 Uuden motivaatiojärjestelmän mallin kehittäminen merkkimyymäläketjulle "Kalusteet kotiin" (IP Stupinskaya)

Huonekalut kotiisi -brändimyymäläketjun henkilöstön kehittämisjärjestelmän analyysin perusteella on tarpeen:

Motivointitoiminnan parantamiseksi ja motivaatiojärjestelmän luomiseksi on tarpeen perustaa henkilöstöosasto (henkilöstöosasto).

Tätä varten on tarpeen houkutella pätevä asiantuntija johtamisen alalla. Tällä osastolla on oltava tarvittavat tiedot, resurssit ja valtuudet suorittaa motivoivaa toimintaa.

Osaston tulee:

Henkilöstön aineellisen kannustinjärjestelmän optimointi;

Ryhmän sosiaalinen ja psykologinen diagnostiikka;

Ryhmäsuhteiden analysointi ja säätely;

Teollisten ja sosiaalisten konfliktien tutkimus;

Hallitse työllisyyttä;

Hakijoiden arviointi ja valinta avoimiin tehtäviin;

Henkilöresurssien ja henkilöstötarpeiden analyysi;

HR Markkinointi;

Liiketoiminnan urasuunnittelu ja ohjaus;

Työntekijöiden ammatillinen ja sosiopsykologinen sopeutuminen;

Työmotivaatioosasto;

Oikeudellisten ja työsuhteiden kehittäminen;

Täydellisten tietojesi antaminen ylimmälle johdolle;

Raporttien ylläpitäminen tehdystä työstä ja saavutetuista tuloksista.

Osaston toiminta parantaa tuotanto- ja johtamisjärjestelmien tehokkuutta.

Tätä tarkoitusta varten on kehitetty Kodin kalusteet -merkkimyymäläketjun henkilöstön kehittämisosaston määräys ja henkilöstöpäällikön toimenkuva.

Yrityksen motivaatiotaso nousee merkittävästi, joten tällaisen järjestelmän rakentaminen on ensimmäinen välttämätön askel yrityksen tehokkuuden lisäämiseksi.

Yrityksellä olemassa oleva bonusjärjestelmä asettaa palkkion suuruuden riippuvaiseksi henkilöstön suorista suorituksista, keskittyen myyntisuunnitelmiin. Se on tarkoitettu vain estämään työkuririkkomuksia. Jotta aineelliset kannustimet vaikuttaisivat tehokkaammin henkilöstöön, on tarpeen ottaa käyttöön eriytetympi tulospalkkiojärjestelmä kaikkien työntekijöiden peruspalkkarahastoon.

Nykyaikaiset palkkausjärjestelmät perustuvat tiettyjen palkkamuotojen valintaan ja eri palkitsemisosien välisen suhteen selvittämiseen. Erilaisia ​​palkitsemisjärjestelmiä on kymmeniä: aikaperusteinen bonus, kappalepalkkapalkkio, aikaperusteinen standardoidulla tehtävällä, kappalepalkka jne.

Minkä tahansa nykyaikaisen palkkausjärjestelmän päätehtävänä on varmistaa palkkojen motivaatiopotentiaali - työn tehokkuuden ja siitä maksettavan korvauksen välinen suhde. Kehittyneiden maiden yrityksissä on usein käytössä useita palkitsemisjärjestelmiä kerralla, mikä kuvastaa sen erityispiirteitä eri osastoilla ja niiden roolia saavutettujen tulosten saavuttamisessa.

Brändikauppojen verkostossa "Furniture for Your Home" (IP Stupinskaya) olemassa oleva palkkausjärjestelmä yhdistää nykyään useita lueteltuja palkkiomuotoja, joita sovelletaan tietyille henkilöstöryhmille. Analyysi mahdollisista muodoista järjestää palkkajärjestelmä yrityksessä ehdotettua tekniikkaa hyödyntäen nykyisen taloudellisen tilanteen muuttamisen tavoitteen perusteella osoitti, että olemassa olevaa järjestelmää tulisi täydentää järjestelmällä, jossa työntekijät osallistuvat organisaation voittoihin ja rakentamiseen. henkilöstöjohtaminen tavoitteiden mukaisesti, joiden saavuttamisen perusteella arvioidaan jokaisen työntekijän työvoimatehokkuutta.

Työntekijöiden voitonjakojärjestelmät tarkoittavat tuottavuuden tai laadun lisääntymisen seurauksena saatujen lisävoittojen jakamista työntekijöiden ja yrityksen kesken.

Ehdotettua järjestelmää toteutettaessa tulee keskittyä johdon kehittämiin menetelmiin ja edellytyksiin henkilöstön tulososuusjärjestelmien soveltamiselle. Tärkeimmät ehdot työntekijöiden voitonjakojärjestelmien soveltamisen tehokkuudelle:

1. Voitonjako on tehotonta, jos sitä ei täydennetä työntekijöiden osallistumisella johtamiseen, päätöksentekoprosessiin, tuotantoongelmien etsintään ja ratkaisemiseen sekä tuotannon tehostamiseen.

Tärkeintä on ymmärtää, että voitonjakojärjestelmät eivät ole niinkään tapa palkata työntekijöitä, vaan tapa hallita työprosessia, ohjata sitä siten, että se jatkuvasti stimuloi tuotannon parantamista ihmisten rationalisointitoimien kautta.

2. Palkkioiden suuruuden määrittämisen tulee perustua indikaattoreihin, joihin työntekijät voivat todellisuudessa vaikuttaa, ts. mihin he voivat vaikuttaa (ensinkin parempaan) ja hallita työpaikoillaan ja tuotantolaitoksillaan.

3. Työntekijöiden on itse osallistuttava voitonjakojärjestelmien kehittämiseen tai tuottavuuden kasvun hyötyjen jakamiseen. Tällaisia ​​järjestelmiä ei pitäisi kehittää kapea asiantuntijoiden tai johtajien piiri.

4. Tarvitaan optimoitu lampimaksujärjestelmä (maksa työstä maltillisesti, ei ali- tai liikaa). Jotta se olisi paljon yksinkertaisempaa, ihmisten ymmärrettävää, voit ottaa käyttöön myös yksilöllisen maksujärjestelmän, jolloin työntekijän on tiedettävä, mistä ja miksi bonukset on tehty, jotta kaikki työntekijät voivat vakuuttua tehokkaasta työstä, aloitteellisuudesta ja työntekijän halusta. johto kannustaa täysin.

5. Palkkiota ei pitäisi myöntää työntekijöiden tuloksista ja toiminnasta, joka on pakollinen ja maksetaan osana heidän ansiotaan pysyvästi. Työntekijälle on myös tehtävä selväksi, että bonus ei ole tavanomainen lisäpalkkiomuoto, joka ei voi kannustaa työntekijää, vaan lisäpalkkio tehokkaasta työstä, oma-aloitteisuudesta jne.

Alkuperustana henkilöstön voittoosuusjärjestelmän luomiselle voivat olla ehdotetut parametrit lisäbonusrahaston muodostamiseksi. Perustettavan bonusrahaston jakaminen on suoritettava työntekijöiden osallistuessa kehitettyjen standardien mukaisesti. Olisi järkevää muotoilla saadun rahaston jakautuminen kahteen suuntaan: palkkiot työntekijöille koko yrityksen tuloksen ja työntekijöiden yksittäisen panoksen tulosten perusteella. Yksityiskohtaiset parametrit bonusrahaston jakamiselle olisi vahvistettava työntekijöiden osallistuessa, jotta ne olisivat heille selkeitä.

Yrityksen yksilöllisiä taloudellisia kannustimia tulisi kehittää tarkemmin. Ensinnäkin tämä koskee johtamisjärjestelmän yksilöllisten tulospalkkioiden vahvistamista tavoitteiden mukaan sekä ylityön lisäpalkkioiden käyttöönottoa ja rationalisointiehdotuksia.

Bonusrahastoa jaettaessa ja lisäkannustinpalkkioita perustettaessa on kiinnitettävä erityistä huomiota sosiaaliturvajärjestelmään.

Ylimääräiset sosioekonomiset maksut ja takuut tällä hetkellä merkkimyymälöiden verkostossa “Kalusteet kotiin” (IP Stupinskaya) voivat olla: palkalliset lomat; maksettu lounasaika; sairausvakuutus yrityksessä; lisäeläkevakuutus yrityksessä; tapaturmavakuutus; apu koulutuksen, ammatillisen koulutuksen ja uudelleenkoulutuksen parantamisessa; alennuskupongit sanatorioihin; taloudellinen apu hoidon aikana; edullisia lainoja yrityksille.

Yhdistämällä kaikki yrityksessä ehdotetut ja jo olemassa olevat taloudelliset kannustimet, voimme tarjota seuraavan luettelon työntekijöiden taloudellisen tulon saamisen muodoista, jotka on suunniteltu edistämään heidän työtoimintaansa:

1. Palkka (peruspalkka ja lisäpalkkiot: bonukset ja lisät).

2. Bonukset (kertaluonteiset maksut organisaation voitoista (palkkiot ja bonukset)).

3. Voitonjako (jokainen osuus tuloista, josta kannustinrahasto muodostetaan).

4. Lisämaksusuunnitelmat (työ- ja henkilökohtaisten kulujen tukeminen työn tuloksista riippuen).

5. Säästörahastot (säästörahastojen järjestäminen organisaation työntekijöille korkomaksuilla).

6. Maksut eläkesäätiöön (luodaan oma, vaihtoehtomme valtion eläkesäätiölle, jossa eläkemaksut suoritetaan).

7. Lainojen saamisyhdistys (etuoikeutettujen lainojen perustaminen).

Kaikkia näitä kannustinmuotoja tulee käyttää aineellisen palkitsemisen määrittämisessä, kun taas henkilöstökulut eivät ole jyrkästi kasvavia. Näiden käyttöönotto tulee toteuttaa asteittain, samalla kun yksi muoto voi olla lähteenä toiselle (esimerkiksi säästörahastot ovat lainan lähteitä).

Palkitsemisjärjestelmän parannuksia tulee kehittää kullekin henkilöstöryhmälle, ja ne on sisällytettävä yrityksen palkitsemis- ja palkkiosääntelyyn. Ehdotetuilla bonusehdoilla on eriytetympi vaikutus jokaiseen työntekijään ja ne voivat kannustaa tiettyjen työntekijäryhmien työhön.

Talousjohtamisen menetelmät ehdotetussa järjestelmässä toteutetaan seuraavasti: projektipäällikkö laatii suunnitelman ja suunnitelman käteismaksuista ja muista aineellisista kannustimista kunkin työntekijän suorituksesta riippuen palkitsemisessa kehitetyn yleisen kannustinmuotoluettelon perusteella. järjestelmää luodaan.

Yrityksen johtamisen taloudellisia menetelmiä kehittäessään ja parantaessaan "Furniture for Your Home" (IP Stupinskaya) -merkkimyymäläketjun (IP Stupinskaya) johtohenkilöiden on otettava huomioon, että taloudellisten menetelmien vaikutus johtamisessa saavutetaan suurin tehokkuus, kun ne yhdistettynä muihin menetelmiin (taloudellisten menetelmien vahvistaminen organisatorisilla ja hallinnollisilla ja aineellisen stimulaation täydentäminen sosiopsykologisella motivaatiolla).

Ehdotetun aineellisen kannustinjärjestelmän toteuttamiseksi ja yhtiön keski- ja alemman johdon ammatillisen tason parantamiseksi uuden palkitsemisjärjestelmän alkuvaiheessa on tarpeen luoda. Nykytilanteen muuttamisen organisointi tulee uskoa uudessa rakenteessa "projektipäälliköksi" nimetylle johtajalle. Hänen tehtäviinsä kuuluu: työvoimakustannusten suunnittelu kohonneen kysynnän aikana, tietoliikenteen varmistaminen vastuuhenkilöiden ja ylemmän tason esimiesten välillä, uuden henkilöstötyön kannustamisjärjestelmän käyttöönotto, tuotantotehtävien toteutumisen seuranta ja vastuuhenkilöiden työn organisointi.

Hankkeen osallistujien työn organisoimiseksi on tarpeen luoda tehokas tiedonkulku heidän ja niiden henkilöiden välille, joilla on käytettävissään kaikki hankkeen toteuttamiseen tarvittava tieto. Projektipäällikön saaman palkkion tulee olla korreloitua tämän projektin toteutuksen tuloksiin ja se on aineellisten ja moraalisten kannustimien yhdistelmä.

Useita vuosia tehtävissään työskennellyt työntekijät tulisi palkita erityisetuilla, bonuksilla, peruspalkan korotuksilla jne.

Vähittäiskaupan johtajan lähtökohtana tulisi olla suunnitelma. Suunnitelma laaditaan työntekijöille kahden indikaattorin perusteella:

· liikevaihto;

· tulot;

· työn tehokkuus;

· asiakaspalvelun taso;

· myyjien emotionaalinen mieliala.

Jotta kaupallinen yritys voisi toimia menestyksekkäästi kilpailuympäristössä, tarvitaan tehokasta suorituskykyä jokaiselta työntekijältä.

Ehdotettujen motivointitoimenpiteiden toteuttaminen yhdessä urajohtamisjärjestelmän muodostamisen kanssa lisää työntekijöiden kiinnostusta työnsä tuloksiin ja koko yritysjohtamisjärjestelmän tehokkuuteen.

3.2 Urajohtamisjärjestelmän muodostaminen

Työuranjohtamisohjelman mukaan suosittelemme suunnittelemaan uraa vähintään 5 ja enintään 10 vuodeksi, koska sopeutuminen uuteen tehtävään (erityisesti esimiestehtävään) tapahtuu 2-5 vuoden kuluttua ja 10 vuoden työskentelyn jälkeen. olosuhteet voivat muuttua merkittävästi jne. d.

Työntekijän uraa suunniteltaessa on noudatettava useita sen kehittämisen periaatteita:

a) yksilöllisyys, joka edellyttää tiettyä valikoivuutta urakehityksen suunnittelussa, koska kaikki työntekijät eivät pysty täyttämään vaadittuja kykyjä, ikää ja koulutustasoa;

b) yrityksen ja työntekijän kiinnostus urakehitykseen;

c) kannustimet (moraaliset ja aineelliset) ja aineelliset tuet, työntekijöiden urakehityksen rahoittaminen yrityksen suunnitelmissa;

d) pakollinen ammatillinen kasvu, joka sisältää jatkokoulutuksen ja ammattitaidon (taitojen) lisäämisen;

e) sosiaalinen ja psyykkinen mukavuus ja tyytyväisyys, jonka takaa sosiaalinen tunnustus ja lisääntynyt aineellinen hyvinvointi;

f) objektiivisuus, joka edellyttää subjektiivisten tekijöiden vaikutuksen poissulkemista johtajan puolelta.

Ehdotamme urakehitysprosessin rakentamista kaaviossa (kuva 4) esitettyjen vaiheiden mukaisesti:

Riisi. 4. Urakehityksen vaiheet (jaksot).

a) jatkokoulutus (uudelleenkoulutus, harjoittelu) elinikäisen oppimisen järjestelmässä (CLE);

b) ilmoittautuminen henkilöstöreserviin johtaviin tehtäviin ylennystä varten, kun työntekijän on suoritettava SSS-koulutus (jatkokoulutus, uudelleenkoulutus, harjoittelu) yksilöllisten suunnitelmien mukaisesti;

c) nimittäminen ylempään virkaan (reservissä suoritetun koulutuksen tulosten perusteella tai yrityksen johdon päätöksellä);

d) työntekijän rotaatio hänen osastollaan tai yrityksessään hänen näkemyksensä laajentamiseksi, jossa työtehtävät muuttuvat palkkoja muuttamatta. Ainakin vähentämättä sitä.

Kaiken tyyppistä työntekijöiden kiertoa, koulutusta SSS:ssä, ilmoittautumista henkilöstöreserviin ja ylennyksiä suositellaan suorittamaan vain työntekijän suostumuksella, koska "voimakkaat" työmenetelmät tässä tapauksessa eivät ole hyväksyttäviä.

Työntekijän uraa suunniteltaessa on syytä pitää mielessä, että ratkaistaan ​​tehtäviä, jotka:

a) työntekijä asettuu: saavuttaakseen korkeamman virka-aseman; varmistaa korkea materiaalinen hyvinvointi; avaa mieli; nostaa auktoriteettia, arvovaltaa; saada muiden kunnioitus jne.;

b) yrityksen edessä on: valita työntekijöiden (erityisesti nuorten) joukosta päteviä, riippumattomia, vaatimukset täyttäviä ja useita ominaisuuksia (organisaatiokyky, kommunikaatio, tehokkuus, stressinkestävyys, vastuullisuus jne.) omaavat asiantuntijat ja johtajat ja asteittaisen kehittymisensä ja liikkeidensä kautta valmistautuvat korkeisiin ja vastuullisiin tehtäviin.

Jos työntekijä johtajan tai henkilöstöpäällikön mielestä ansaitsee urasuunnittelun, mikä on yrityksen etujen mukaista, on tarpeen määrittää työntekijän itsensä asenne tähän. Tätä varten työntekijän kanssa käydään keskustelua, joka on jäsennelty siten, että hän paljastaa suhtautumisensa yrityksen ratkaisemiin tehtäviin, sen mahdolliseen laajentumiseen ja siihen liittyvään SSS-koulutuksen tarpeeseen, työliikkeet (kierrokset ja liikkeet).

Tunnistaessa työntekijän motivaatiota urakehitykseen (ts. asenne etenemiseen, menestymiseen, itsensä toteuttamiseen, tunnustukseen jne.), on suositeltavaa selvittää, vastaako useiden henkilökohtaisten ominaisuuksien (ammatillisesti tärkeä) ilmaisu vaatimuksia. ammatillisen toiminnan määräämä. Toisin sanoen henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia ja niiden yhteensopivuutta ammattitaito- ja ammattisoveltuvuuskriteerien kanssa tulee arvioida psykologisilla diagnostisilla menetelmillä.

Siinä tapauksessa, että yrityksellä on tarve kouluttaa henkilöstöreservistään sopivia johtajia ja hakijalla, kuten keskustelu ja testaus osoittivat, on motivaatiota ja henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia, jotka vastaavat vaatimuksia, työntekijälle laaditaan urasuunnitelma.

Suunnitelman muoto ja esimerkki sen valmistumisesta esitetään alla.

Suunnitelmassa määritellään:

a) yleiset henkilötiedot (sukunimi, etunimi, sukunimi, asema, ikä, koulutus ja sen tyyppi, yleinen työkokemus ja tehtävä);

b) viimeisen sertifiointi- (kilpailu-) toimikunnan päättyminen;

c) viimeisimmän haastattelun tulokset ja ammattitaitotason arviointi (mukaan lukien henkilökohtaiset ominaisuudet);

d) tiedot aiemmasta koulutuksesta SSS:ssä, henkilöstöreservissä jne.;

e) ajanjakso (mistä vuodesta mihinkin vuoteen), jolle suunnitelma on laadittu;

f) muut kiinnostavat tiedot.

Työntekijän urasuunnitelma sisältää 14 saraketta, jotka osoittavat seuraavat tiedot:

a) niiden tehtävien nimet, joita työntekijän on tarkoitus hoitaa (kierto- tai ylennyksen aikana);

b) suunnitellun siirron ajanjakso (vuosi, noin neljännes);

c) kannustintyypit (palkkojen nousu, ilmainen koulutus jne.);

d) navigointiapukoulutuksen lajien nimi;

e) SSS-koulutuksen ehdot;

f) suunniteltu koulutuslaitos SSS-koulutusta varten;

g) suunniteltu opiskelusuunta;

h) arvioinnit, jotka työntekijä on saanut koulutuksen aikana SSS:ssä, henkilöstöreservissä, säännöllisten sertifiointien, kilpailujen jne. aikana;

Työntekijän urasuunnitelman tulee olla perusta kaikille hänen liikkeilleen, SSS-koulutukseen ohjaamiselle ja tiettyjen vaatimusten esittämiselle työntekijälle. Siitä huolimatta, että urasuunnitelma ei voi olla ohje, jonka toteuttaminen on pakollista, sen laatiminen on vastuullista, eikä kevytmielisyyttä, pinnallisuutta ja välinpitämättömyyttä työntekijää kohtaan voida hyväksyä. Taulukossa 7 on erityisesti Furniture for Your Home -brändimyymäläverkostoon kehitetty henkilöstön urakehityssuunnitelma.

Taulukko 7.

Henkilöstön urakehityssuunnitelma

Yleistä tietoa:

1. Sukunimi: Ermakova

2. Nimi: Galina

3. Isännimi: Nikolajevna

4. Asema: myyntikonsultti

5. Syntymävuosi: 1980

6. Työkokemus: 5 vuotta, josta 3 vuotta viimeisessä tehtävässä

7. Koulutus: korkeakoulututkinto, valmistunut vuonna 2003 Khakass Institute of Businessista kaupasta (kaupankäynti).

8. Viimeisen sertifiointitoimikunnan johtopäätös: ”Hän soveltuu tehtävään, hänellä on hyvät tiedot ja taidot. Hän on ylennyksen arvoinen korkeampiin tehtäviin."

9. SSS-koulutus (elinikäisen oppimisen järjestelmä): ei suoritettu.

10. Henkilöstöreservissä oleminen: ei ilmoittautunut.

11.Arviointi haastattelutulosten perusteella: tyytyväinen työhön, haluaisin todella parantaa ammatillista tasoani, kiinnostunut urakehityksestä.

12. Ammattimaisuuden ja henkilökohtaisten ominaisuuksien kokonaisarviointi: 4,03 sisältäen:

a) henkilötiedot: 4.00;

b) henkilökohtaiset ominaisuudet: 4,09;

c) ammatillinen koulutus: 4.00.

Arviot täyttävät työpaikan vaatimukset.

13. Urasuunnittelukausi: 2008–2018 (10 vuoden ajan).

14. Muut tiedot:

a) ei ota huomioon henkilökohtaista aikaa työn edun vuoksi;

b) sinnikäs tavoitteidensa saavuttamisessa, mutta ei itsepäinen ja kompromisseja;

c) kohtalaisen kunnianhimoinen, välittää arvovallastaan.

On siis selvää, että tehokas urasuunnittelun hallinta varmistaa:

Laajat mahdollisuudet houkutella korkeasti koulutettuja asiantuntijoita,

ydinhenkilöstön (organisaation avainhenkilöiden) vaihtuvuuden vähentäminen, koska he ovat tyytyväisiä etenemismahdollisuuksiin,

Organisaation tehokkuuden kasvu henkilöstön ja yrityksen koordinoidun toiminnan seurauksena.

Loppujen lopuksi tämä koko prosessi tarjoaa molemminpuolista hyötyä sekä organisaatiolle että työntekijälle.

Esitellyn urakehityssuunnitelman toteuttaminen Furniture for Your Home -merkkimyymäläketjussa sekä uuden motivaatiojärjestelmän mallin käyttöönotto muodostavat henkilöstön kehittämisjärjestelmän tässä organisaatiossa.

Johtopäätös

Tehdyn tutkimuksen perusteella voidaan tehdä seuraavat johtopäätökset:

1. Nykyaikaiset, hyvin johdetut organisaatiot uskovat, että oikeiden ihmisten rekrytointi on vasta alkua, kun taas suurinta osaa organisaation resursseista edustaa aineellinen omaisuus, jonka arvo laskee ajan myötä poistojen myötä, henkilöresurssien arvo voi nousta vuotta pitäisi kasvaa. Siten sekä organisaation itsensä että koko henkilöstön henkilökohtaiseksi hyödyksi organisaation johdon on jatkuvasti työskenneltävä sen potentiaalin täyden lisäämiseksi.

Henkilöstön kehittäminen tulee suunnittelun kohteeksi, tiiviimmin määritelty prosessiksi, jolla organisaatio saa oikean pätevyyden omaavia ihmisiä oikeaan paikkaan ja oikeaan aikaan. Tämä luonnollisesti sisältää elementin, joka ennakoi organisaation tulevia työvoimatarpeita määrällisesti ja laadullisesti.

Henkilöstön kehittämistoiminta tulee nähdä investointina organisaation aineettomaan omaisuuteen. Henkilöstön kehittämisohjelmat auttavat luomaan työvoimaa, joka on pätevämpi ja motivoituneempi saavuttamaan organisaation tavoitteet, mikä lisää tuottavuutta ja siten lisää arvoa organisaation henkilöresursseille.

2. Henkilöstön koulutusprosessi on olennainen osa menestyvän organisaation henkilöstöpolitiikkaa, jolla voi olla monenlaisia ​​tavoitteita: henkilöresurssien laadun parantaminen, tuotteiden tai palveluiden laadun parantaminen, organisaatiomuutosten toteuttaminen, henkilöstön kehittäminen , viestintäjärjestelmän parantaminen organisaatiossa, organisaatiokulttuurin muodostaminen, lojaalisuuden lisääminen organisaatiota kohtaan.

3. Henkilöstöreservin muodostaminen on kokonaisvaltainen prosessi henkilöstön kohdennettua ammatillista kehittämistä varten, joka pystyy täyttämään organisaation ylemmän tason avoimet tehtävät. Varannon kokoonpano heijastaa (nykyistä ja tulevaa) johtajien, asiantuntijoiden tarvetta sekä olemassa olevien ja suunniteltujen virkojen rakennetta.

4. Urasuunnittelun tehokas johtaminen tarjoaa runsaasti mahdollisuuksia houkutella korkeasti koulutettuja asiantuntijoita, vähentää organisaation avainhenkilöiden vaihtuvuutta heidän tyytyväisyytensä johdosta etenemismahdollisuuksiin sekä lisätä organisaation tehokkuutta henkilöstön koordinoidun toiminnan tuloksena ja yritystä. Loppujen lopuksi tämä koko prosessi tarjoaa molemminpuolista hyötyä sekä organisaatiolle että työntekijälle.

5. Tässä työssä johtamis- ja henkilöstön kehittämisjärjestelmän analyysi suoritettiin Abakanin kaupungissa sijaitsevan "Furniture for Your Home" (IP Stupinskaya) -brändimyymäläketjun esimerkillä, jonka toimintaan kuuluu myynti. kotitalouskalusteet väestölle sekä huonekalujen toimitus ja kokoonpano ostajan kotiin. Kilpailuympäristön markkinointiarvioinnin mukaan "Furniture for Your Home" -brändimyymäläketju on yksi johtavista pehmuste- ja kaappihuonekalujen markkinoilla.

6. Analysoitaessa henkilöstöjohtamisjärjestelmää kauppayhtiössä ”Kalusteet kotiin”, voidaan todeta, että organisaation johdolla ei ole erityistä henkilöstöön liittyvää toimintaohjelmaa ja kaikki henkilöstötyö jää käytännössä henkilöstön laskentaan, ylläpitoon. työkirjat ja sisäinen koulutus, jota järjestetään tarpeen mukaan. Vaikuttaminen tiimiin ja yksittäiseen työntekijään toiminnan koordinoimiseksi organisaation toimintaprosessissa perustuu käytännössä hallinnollisiin menetelmiin, eli se on tietoinen tarve työkuriin, velvollisuudentuntoon ja halu työskennellä tietyssä organisaatiossa.

7. Analysoituaan henkilöstön kehittämisjärjestelmän Furniture for Your Home -brändimyymäläketjun esimerkin avulla voimme tehdä seuraavat johtopäätökset:

Henkilöstön kehittämisjärjestelmä perustuu pääosin omaan koulutukseen, jonka tavoitteena on ammatillisten taitojen ja tietojen hallinta, ja sen tavoitteena on saattaa hallintorakenteen vaatimukset ja tarpeet vastaamaan työntekijöiden yksilöllisiä odotuksia, tarpeita, kykyjä ja kiinnostuksen kohteita;

Varsinaisen henkilöstöreservin muodostamista yhtiössä ei käytännössä ole suunniteltu;

Motivaatiojärjestelmä on heikosti kehittynyt, mikä tarkoittaa, että ihmiset työskentelevät ilman kunnollista energiaa ja innostusta, aktiivisuus ja yrittäjyys väistyvät muodollisissa tehtävien suorittamisessa "alusta loppuun", ja jotkut työntekijät kokevat työpaikalla olemisen jopa raskaaksi velvollisuudeksi;

8. Kauppayhtiön "Furniture for Your Home" henkilöstökehityksen analyysin perusteella henkilöstön kehittämisjärjestelmän muodostamiseksi suositellaan:

Paranna työskentelyä henkilöstön kanssa palkkaamalla uusi henkilöstöpaikka - henkilöstöpäällikkö;

Kehitä yrityksen motivaatiojärjestelmän malli.

HR-osaston toiminta tehostaa tuotantoa ja johtamisjärjestelmiä.

Brändimyymäläketjun Furniture for Your Home -ketjun henkilöstön taloudellisten kannustinmenetelmien parantamisen tulisi perustua palkkojen ja yrityksen tulotason välisen suhteen selvittämiseen sekä työntekijän itsensä työtehokkuuteen.

Ehdotettujen toimenpiteiden toteuttaminen yhdessä muiden johtamismenetelmien parantamisen kanssa lisää työntekijöiden kiinnostusta työnsä tuloksiin ja koko yrityksen johtamisjärjestelmän tehokkuuteen.

9. Furniture for Your Home -merkkimyymäläketjun urajohtamiseen liittyvän ongelman ratkaisemiseksi on kehitetty suosituksia käytännön metodologisen avun antamiseksi yrityksen johtajalle esimiesten ja asiantuntijoiden uran suunnittelussa.

Urakehityksen jaksot esitetään selkeästi:

a) jatkokoulutus elinikäisen oppimisen järjestelmässä;

b) ilmoittautuminen henkilöstöreserviin johtaviin tehtäviin ylennystä varten;

c) nimittäminen korkeampaan asemaan;

d) työntekijän kierto hänen osastossaan tai yrityksessään hänen näkemyksensä laajentamiseksi.

Jos yrityksen on koulutettava henkilöstöreservistään sopivia johtajia ja hakijalla on, kuten keskustelu ja testaus osoittivat, motivaatiota ja henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia, jotka vastaavat vaatimuksia, työntekijälle laaditaan urasuunnitelma. Tässä artikkelissa ehdotetaan urasuunnitelmaa kahdelle Furniture for Your Home -kauppayhtiön työntekijälle.

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

1. Vesnin, V.R. Käytännön henkilöstöjohtaminen. Henkilökunnan käsikirja. – M.: Juristi, 2001.

2. Gordienko, Yu.F., Obukhov, D.V., Samygin, S.I. Henkilöstöjohtaminen. Rostov-on-Don: "Phoenix", 2004.

3. Kodzhaspirova, G.M., Kodzhaspirov, A.Yu. Pedagoginen sanakirja korkea-asteen ja toisen asteen pedagogisten oppilaitosten opiskelijoille. - M.: Academia Publishing Center, 2002.

4. Krymov, A.A. Olet henkilöstöpäällikkö. – M.: Vershina, 2008.

5. Lukash, Yu.A. Motivaatio ja tehokas henkilöstöjohtaminen. -M:. "Finpress", 2007.

6. Lukaševitš, V.V. Kaupan johtamisen perusteet. - M.: Taloustiede, 1996.

7. Makarova, I.K. Henkilöstöjohtaminen. - M., oikeustiede, 2002.

8. Maslov, E.V. Yrityksen henkilöstöjohtaminen: Oppikirja. / Toimittanut P.V. Shemetova. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999.

9. Meskon, M., Albert, M., Khedouri, F. Johtamisen perusteet / Käännös. englannista - M.: Delo, 1992.

10. Työmotivaatio siirtymätaloudessa. / Shakhovskaya L.S. - M: Ei käytössä

11. Novikov D.A. Kannustimet organisaatiojärjestelmissä. M.: Sinteg, 2003.

12. Travin, V.V., Djatlov, V.A. Yrityksen henkilöstöjohtaminen. 2. painos – M.: Finpress, 2000.

13. Henkilöstöjohtaminen: Oppikirja yliopistoille / Toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – M.: Pankit ja pörssit, UNITY, 1998.

14. Henkilöstöjohtaminen: Oppikirja yliopistoille / Toim. Taloustieteiden tohtori, prof. JA MINÄ. Kibanova. – M.: Kustantaja "Exam", 2006.

15. Fedorova, N.V. Organisaation henkilöstöjohtaminen: oppikirja. M.: Kilpailu, 2007.

16. Fedoseev, V.N., Kapustin, S.N. Henkilöstöjohtamisen menetelmät. – M., 2002.

17. Tsvetaev, V.M. Henkilöstöjohtaminen. – SPb: Peter.

18. Balashenko, V. Kuinka kasvattaa ihanteellinen johtaja? // Henkilöstöjohtamisen käsikirja. – 2004. – Nro 2.

19. Lavrina, T.V., Tyutin A.A., Bogomolova N.V. Systemaattinen lähestymistapa koulutukseen//Henkilöstöjohtamisen käsikirja. – 2003. – Nro 4.

20. Komarova, N. Työmotivaatio ja työn tehokkuuden lisääminen. // Mies ja työvoima. – 1997. – Nro 10.

21. Henkilöstön koulutuksen järjestäminen // Henkilöstöjohtaminen. – 2004. – Nro 1.

22. Työvoiman organisointi- ja kannustinjärjestelmä (kokemus metodologisesta kehittämisestä). S. Gubanov // Ekonomisti. – 1997. – Nro 3.

23. Yurtaikin, E. Miksi omenat putoavat tai henkilöstön sisäinen demotivaatio // TopManager. – 2002. – nro 22.

24. Tereshchuk, N.I. Kuinka tehdä oppimisprosessista tehokas //Henkilöstönhallinnan käsikirja. – 2003. – Nro 4.

25. Khluneva, M.V., Zvezdenkov, A.A., Verkhoglazenko, V.N. Maslow's pyramid plus eli Kun kiistattomasta tuli epäilyttävää // Johtaminen Venäjällä ja ulkomailla. – 1998. – nro 5.

26. Great Soviet Encyclopedia // http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

27. Varlamova, E. Miten ja miksi henkilökuntaa koulutetaan // http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?uchenie

28. Gurova, T., Tarusin, M. Todellinen Venäjä // Asiantuntija. – 2005. – nro 19 (466), päivätty 23. toukokuuta 2005. / http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

29. Glossary.ru: yhteiskuntatieteiden sanakirjat//http://www.glossary.ru

30. Ilmoita 15 kohtalokkaasta virheestä henkilöstövalinnassa//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

31. Konovalov, A. Yrityskoulutus: piilotettu uhka//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

32. Suoritusstandardeja koskevat vaatimukset. http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

33. Fedjukin, I., Shmarov, A. Hyväkuntoinen, mutta kouluttamaton // Asiantuntija. – 2005. – nro 6 (453), päivätty 14.2.2005 – http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Fedjukin I., Shmarov A. Hyvä, mutta kouluttamaton//Asiantuntija. – 2005. – nro 6 (453), päivätty 14.2.2005 – http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Kodzhaspirova G.M., Kodzhaspirov A.Yu. Pedagoginen sanakirja korkea-asteen ja toisen asteen pedagogisten oppilaitosten opiskelijoille // M.: Academia Publishing Center, 2002. – S. 95

Balashenko V., V. Romanenko Kuinka kasvattaa ihanteellinen johtaja?//Henkilöstöjohtamisen käsikirja. – 2004. – Nro 2. – s. 80

Kodzhaspirova G.M., Kodzhaspirov A.Yu. Pedagoginen sanakirja korkea-asteen ja toisen asteen pedagogisten oppilaitosten opiskelijoille // M.: Academia Publishing Center, 2002. – S. 94

Balashenko V., Romanenko V. Kuinka kasvattaa ihanteellinen johtaja?//Henkilöstöjohtamisen käsikirja. – 2004. – Nro 2. – s. 72

Lavrina T.V., Tyutin A.A., Bogomolova N.V. Systemaattinen lähestymistapa koulutukseen//Henkilöstöjohtamisen käsikirja. – 2003. – Nro 4. – s. 76

Ilmoita 15 kohtalokkaasta virheestä henkilöstövalinnassa//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

Great Soviet Encyclopedia // http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

Gurova T., Tarusin M. Todellinen Venäjä // Asiantuntija. – 2005. – nro 19 (466), päivätty 23. toukokuuta 2005. - http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

Glossary.ru: yhteiskuntatieteiden sanakirjat//http://www.glossary.ru

Konovalov A. Yrityskoulutus: piilotettu uhka //http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

Suoritusstandardien vaatimukset//http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

Tereshchuk N.I. Kuinka tehdä oppimisprosessista tehokas //Henkilöstönhallinnan käsikirja. – 2003. – Nro 4. – s. 69

Makarova I.K. Henkilöstöjohtaminen. M., oikeustiede, 2002