Organisaation yrityskulttuuri: esimerkkejä ja muodostumista. Yrityskulttuurin muodostamisen periaatteet ja menetelmät Milloin organisaation yrityskulttuuria on tarpeen virallistaa tai tarkistaa ja miten se tehdään

Yrityskulttuurin pätevä muodostuminen lupaa yrityksen menestyksen, ja typerä ja kaoottinen työ tähän suuntaan on täynnä vain energian ja ajan hukkaa. Valitettavasti kaikki yrittäjät ja yrityksen omistajat eivät ymmärrä, kuinka se otetaan oikein käyttöön yrityksessään. Kerromme sinulle heti, kuinka varmistaa, että tämä työkalu täyttää päätavoitteensa - yhdistää tiimiä, lisätä työntekijöiden tuottavuutta ja vaikuttaa brändin positiiviseen kuvaan.

on perusperiaatteiden ja sääntöjen liitto, joka yhdistää tiimiä, lisää kaikkien työn tehokkuutta sekä kehittää brändiä ja imagoa.

Organisaation yrityskulttuurin kehittymisellä on epäilemättä myönteinen vaikutus minkä tahansa modernin organisaation menestymiseen.

Seuraavat tekijät vaikuttavat yrityksen yrityskulttuurin luomiseen:

Johtajan imago organisaatiossa on omistajan persoonallisuuden vaikutus.
Liiketoiminnan tai tuotannon suunta.
Joukkueen sisäinen ilmapiiri.
Sisäisen ja ulkoisen ympäristön vaatimukset.
Organisaation kehitysvaihe.

Jotta yritys kehittyisi ulkoisesti muodostaen kilpailukykyisen ja vahvan brändin, omistajan on myös huolehdittava sisäisestä imagosta ja työntekijöiden uskollisuudesta yritykselle.

Luomisen ja kehittämisen vaiheet:

Analyysi organisaation nykyisestä tehtävästä, periaatteista ja johtamisstandardeista.
Analyysin perusteella tulee kirjoittaa yhtiön konsernitunnus.
Yritystyön muotojen, menetelmien, normien ja työkalujen standardointi tietyssä organisaatiossa, projektien kehittäminen.
Yritysten arvojen asteittainen käyttöönotto, tehtävät henkilöstön elämään, sellaisten tekniikoiden käyttö, kuten yhteisten tapahtumien järjestäminen, syntymäpäivän onnittelu ja projektien luominen.
Aktiivinen sovittujen hankkeiden toteuttaminen.
Palautteen vastaanottaminen yrityksen työntekijöiltä.
Projektin mukautukset ja uudelleentoteutus, jonka jälkeen analyysi ja sovittu tapahtumasuunnitelma kuudesta kuukaudesta vuoteen.

Mitä tulee nykyisen yrityskulttuurin analyysiin, se tulisi suorittaa seuraavilla alueilla:

Organisaation prioriteetit.
Symboliikka, brändäys.
Yrityksen perinteet.
Käyttäytymissäännöt työaikana.
Organisaation avainhenkilöt ovat "sankareita".
Brändin rakentaminen ja sen vaurauden edistäminen.

Yrityskulttuurin muodostusmenetelmät alkavat yrityskoodin kehittämisestä. Tämä asiakirja hahmottelee kaikki keskeiset kohdat, joista tulee perusta (runko) yrityksen yrityskulttuurin kehitykselle.

Yrityskoodi määrittelee keskeiset kohdat, joille yrityksen yrityskulttuuri myöhemmin rakentuu:

Missio ja arvot.
Kehitysstrategia.
Erityiset kehityssuunnat.
Viestinnän säännöt ja periaatteet liiketoimintaprosesseissa ja yritysharrastuksissa.
Kuvabrändäys, symboliikka.
Perinteitä joukkueen sisällä.

Huolellisen yrityskulttuurin luomisen tavoitteena ja positiivinen tulos on tietysti työntekijöiden uskollisuus ja vilpitön sitoutuminen yrityksen brändiin, usko sen kehittämiseen ja motivaatio työskennellä tämän tavoitteen saavuttamiseksi.

Yrityskulttuurimallin kehittäminen yritykselle ei ole tae menestyksestä. On erittäin tärkeää ylläpitää ja jatkuvasti "ravitsea" sisäistä ympäristöä tarvittavilla ainesosilla. Perusarvot ja työtyyli tulee näkyä yrityksen työntekijöiden valintavaiheessa.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi käytetään seuraavia menetelmiä:

Brändäys yrityksessä (brändätyt paperitavarat, vaatteet työntekijöille, lahjat työntekijöille).
Yrityksen sisäinen media.
Standardit (pukukoodi, onnittelut, ilmainen ruoka).
Henkilöstön koulutus (koulutukset, seminaarit).
Ei-aineellinen motivaatio (kilpailut, kilpailut, aloitteellisuuden kannustaminen, todistukset, kunniataulu).
Yritysten työntekijöiden kanta-asiakasohjelma (alennukset, bonukset, sosiaaliset ohjelmat, etuoikeudet parhaille työntekijöille).
Perheohjelmat.
Joukkueen rakentaminen (urheilu, kulttuuritapahtumat, yhteinen hyväntekeväisyys, yritystapahtumat, mikä epäilemättä vaikuttaa joukkueen vahvistumiseen).

Kun yrityskulttuuria muodostetaan teollisuusyrityksessä tai kauppayhtiössä, johtajan persoonallisuuden rooli ja hänen osallistumisensa ohjelmiin on erittäin tärkeä. Lisäksi tiimin psykologiseen ilmapiiriin tulee kiinnittää mahdollisimman paljon huomiota, eikä työntekijöiden välisen vuorovaikutuksen ja kommunikoinnin ongelmia saa jättää huomiotta.

Organisaatiokulttuurin ilmiö on aina ollut olemassa riippumatta siitä, ovatko sen kantajat siitä tietoisia vai eivät. Tärkein piirre nykyaikaisen yrityksen johtamisessa sosiaalisena järjestelmänä on jatkuva tuottavan kompromissin etsiminen yrityksen ja yksilön etujen välillä. Säännösten tai liiketoimintasääntöjen muodostumista on täydennettävä henkilöstön halun muodostuksella hyväksyä ja toteuttaa ne. Tämä liittyy objektiivisesti sivistyneessä yhteiskunnassa tapahtuviin prosesseihin.

Venäjällä suurten teollisuusinvestointien ja kireän kilpailun puuttuessa länsimaisten yritysten kanssa mahdollisuudet tehostamiseen liittyvät uusien resurssien löytämiseen yrityksen sisällä. Venäjällä nykyään tapahtuvat muutokset eivät ole niinkään talouden muutosta kuin yhteiskunnassa vallitsevan kulttuurin tyyppiä. Tämän ongelman merkitys on ilmeinen nykyaikaisissa venäläisissä organisaatioiden toimintaolosuhteissa. Muuttamatta olemassa olevaa yrityskulttuuria yrityksissä, joissa on vanhoja arvoja, kuten kuri, tottelevaisuus, hierarkia ja valta, on usein mahdotonta luoda uutta johtamisjärjestelmää, jossa on muita arvoja - osallistuminen, persoonallisuuden paljastaminen ja yksilöllinen lähestymistapa työntekijän persoonallisuutta. , luovaa ajattelua, sanalla sanoen, jonka hallussapitoa pidettiin kriittisenä vaatimuksena 2000-luvun organisaatioille. Venäjällä sellainen käsite kuin yrityskulttuuri ilmestyi vasta 1900-luvun lopulla. Monilla johtajilla on hyvin vähän käsitystä minkä tahansa organisaation niin tärkeän osan olemuksesta.

Yrityskulttuuri ja sen vaikutukset organisaation toimintaan

Organisaatioiden sisällä syntyi "yrityskulttuurin" käsite, jolla, kuten monilla muillakin organisaatio- ja juridisten tieteenalojen termeillä, ei ole yhtä tulkintaa. Antakaamme V.A. Spivakin täydellisin määritelmä. Yrityskulttuuri on aineellisten ja henkisten arvojen, toistensa kanssa vuorovaikutuksessa olevien ilmenemismuotojen järjestelmä, joka on luontainen tietylle yritykselle ja heijastaa sen yksilöllisyyttä ja käsitystä itsestään ja muista sosiaalisessa ja aineellisessa ympäristössä, joka ilmenee käyttäytymisessä, vuorovaikutuksessa, itsensä havainnoinnissa ja ympäristö.

Abramova S.G. ja Kostenchuk I.A. tarjoavat seuraavan luokituksen, jolla he erottavat erilaiset yrityskulttuurit (kuva 1):

1) hallitsevan arvohierarkian keskinäisen riittävyyden asteen ja vallitsevien niiden toteutusmenetelmien mukaan erotetaan vakaat (korkea riittävyysaste) ja epävakaat (alhainen riittävyysaste) kulttuurit. Vakaalle kulttuurille on ominaista selkeästi määritellyt käyttäytymisnormit ja perinteet. Epävakaa - Selkeiden käsitysten puute optimaalisesta, hyväksyttävästä ja ei-hyväksyttävästä käyttäytymisestä sekä työntekijöiden sosiopsykologisen aseman vaihtelut.

Kuva 1 Yrityskulttuurityyppien luokittelu

2) Kunkin työntekijän henkilökohtaisten arvojen hierarkian ja ryhmän sisäisten arvojen hierarkkisen järjestelmän välisen vastaavuusasteen mukaan erotetaan integratiiviset (korkea noudattamisaste) ja hajottavat (matala vaatimustenmukaisuusaste) kulttuurit. Integratiiviselle kulttuurille on ominaista yleisen mielipiteen yhtenäisyys ja ryhmän sisäinen yhteenkuuluvuus. Hajottava - yhtenäisen yleisen mielipiteen puute, hajanaisuus ja konflikti.

3) organisaatiossa vallitsevien arvojen sisällön mukaan erotetaan persoonallisuuslähtöinen ja toiminnallinen kulttuuri. Henkilölähtöinen kulttuuri vangitsee työntekijän persoonallisuuden itsensä toteuttamisen ja itsensä kehittämisen arvot prosessissa ja hänen ammatillisen ja työelämän toiminnan toteuttamisen kautta. Toiminnallisesti suuntautunut kulttuuri tukee toiminnallisesti määriteltyjen algoritmien toteuttamisen arvoa ammatillisen työtoiminnan suorittamiseen ja työntekijän aseman määräämiä käyttäytymismalleja.

4) yrityskulttuurin vaikutuksen luonteesta yrityksen kokonaistulokseen erotetaan positiivinen ja negatiivinen yrityskulttuuri.

Yrityskulttuuria tutkittaessa sekä tietyntyyppistä kulttuuria muodostettaessa ja ylläpitäessä tulee ottaa huomioon, että jokaisella kulttuurilla on oma rakenne.

E. Scheinin ehdottaman mallin pohjalta tarkastelemme yrityskulttuuria kolmella tasolla, "Puun" metaforassa (kuva 2) Kulttuurin ensimmäinen, ilmeisin pintataso on "kruunu". niin sanottuja esineitä. Tällä tasolla ihminen kohtaa kulttuurin fyysisiä ilmenemismuotoja, kuten toimiston sisustuksen, havaitut työntekijäkäyttäytymisen "mallit", organisaation "kielen", sen perinteet, riitit ja rituaalit. Toisin sanoen kulttuurin "ulkoinen" taso antaa ihmiselle mahdollisuuden tuntea, nähdä ja kuulla, millaiset olosuhteet organisaatiossa luodaan sen työntekijöille ja kuinka ihmiset tässä organisaatiossa työskentelevät ja ovat vuorovaikutuksessa keskenään. Kaikki, mitä organisaatiossa tällä tasolla tapahtuu, on näkyvä tulos tietoisesta muodostumisesta, viljelystä ja kehittämisestä.

Kuva 2 Kulttuurin tasot

Yrityskulttuurin seuraava, syvempi taso on ”runko”, ts. julisti arvoja. Tämä on taso, jonka tutkiminen tekee selväksi, miksi organisaatiossa on tällaiset työehdot, työntekijöiden lepo ja asiakaspalvelu, miksi ihmiset tässä organisaatiossa osoittavat tällaisia käyttäytymismalleja. Toisin sanoen nämä ovat arvoja ja normeja, periaatteita ja sääntöjä, strategioita ja tavoitteita, jotka määräävät organisaation sisäisen ja osittain ulkoisen elämän ja joiden muodostaminen on huippujohtajien etuoikeus. Ne voivat olla joko kiinnitettyinä ohjeisiin ja asiakirjoihin tai korjaamattomia. Pääasia on, että työntekijät todella hyväksyvät ja jakavat ne.

Organisaatiokulttuurin syvin taso on "juuret" eli "juuret". perusideoiden taso. Puhumme siitä, mitä ihminen hyväksyy alitajunnan tasolla - nämä ovat tietyt puitteet ihmisen käsitykselle ympäröivästä todellisuudesta ja olemassaolosta siinä, kuinka tämä henkilö näkee, ymmärtää mitä ympärillään tapahtuu, kuinka hän pitää oikeana toimia erilaisissa tilanteissa. Tässä puhutaan pääasiassa johtajien perusoletuksista (arvoista). Koska he muodostavat todellisilla toimillaan organisaation arvoja, normeja ja sääntöjä.

Yrityskulttuurilla on edellä mainittujen lisäksi tietty sisältö, joka sisältää subjektiivisia ja objektiivisia elementtejä. Ensimmäiset sisältävät uskomuksia, arvoja, rituaaleja, tabuja, kuvia ja myyttejä, jotka liittyvät organisaation historiaan ja sen kuuluisien jäsenten elämään sekä hyväksytyt kommunikaationormit. Ne ovat johtamiskulttuurin perusta, jolle ovat ominaisia johtamistyylit, ongelmanratkaisumenetelmät ja johtamiskäyttäytyminen. Objektiiviset elementit heijastavat organisaation elämän aineellista puolta. Näitä ovat esimerkiksi symbolit, värit, mukavuus ja sisustus, rakennusten ulkonäkö, laitteet, huonekalut jne.

Kulttuuri kokonaisuudessaan on käsittämätön. Se syntyy yleensä ihmisen toiminnan prosessissa, ja se puolestaan vaikuttaa siihen.

Yrityskulttuuri vaikuttaa organisaation elämään kahdella tavalla. Ensinnäkin kulttuuri ja käyttäytyminen vaikuttavat toisiinsa. Toiseksi kulttuuri ei vaikuta vain siihen, mitä ihmiset tekevät, vaan myös siihen, miten he tekevät sen. On olemassa erilaisia tapoja tunnistaa joukko muuttujia, joiden avulla voidaan jäljittää kulttuurin vaikutus organisaatioon. Tyypillisesti nämä muuttujat muodostavat perustan kyselyille ja kyselyille, joilla kuvataan organisaation kulttuuria.

Tarkastellaan käytännöllisintä lähestymistapaa yrityskulttuuriin suhteessa organisaation tehokkuuteen. Yrityksen omistajan näkökulmasta yrityskulttuurin arvon määrää sen panos yrityksen perustarkoitukseen - osakkeenomistajien vaurauden ja yrityksen arvon maksimointiin. Näin ollen minkä tahansa yrityksen perustavoitteena on luoda vaurautta omistajilleen. Kaikki muu, mukaan lukien organisaatiokulttuuri, on vain keino tämän tavoitteen saavuttamiseksi. Siksi yrityskulttuurin johtamisen ja toteuttamisen perustavoitteena on maksimoida yrityskulttuurin toteuttamisen ja kehittämisen tuoma arvo.

Miksi vahva ja toimiva yrityskulttuuri on niin tärkeää yrityksen omistajan näkökulmasta? Tämä johtuu siitä, että liiketoimintaympäristö muuttuu niin nopeasti, että tavallisten esiintyjienkin on jatkuvasti tehtävä päätöksiä, koska... Ei ole aikaa perehtyä tilanteeseen, tehdä päätöksiä ja viestiä niistä esiintyjille. Yrityssuunnitelmat, menettelytavat ja standardit vanhenevat liian nopeasti. Toimia tehokkaina ohjeina "kaikkiin tilanteisiin". Siksi ainoa vakaa ja muuttumaton tuki päätöksenteolle yrityksessä kaikilla johtamistasoilla on yrityskulttuuri, ts. järjestelmä yleisimmistä ja vakaimmista arvoista ja tavoitteista, periaatteista ja käyttäytymissäännöistä. Siksi vahvan ja kestävän, mutta myös joustavan, nopeasti muuttuvaan ympäristöön sopivan yrityskulttuurin läsnäolo on yksi tärkeimmistä Venäjän liiketoiminnan selviytymisen ja menestymisen tekijöistä uudella vuosisadalla sekä yksi tärkeimmistä tekijöistä. tärkeitä kilpailuetuja. Näin ollen yrityskulttuurin muodostamisen ja vahvistamisen tulee tulla kiinteäksi osaksi strategista ja operatiivista liikkeenjohtoa ja sen tulee olla jatkuvasti yrityksen ylimmän johdon näkökentässä.

Organisaatiokulttuurin muodostamisessa on kaksi pääasiallista metodologia-aluetta:

1 - etsiä menestyvän organisaatiokulttuurin arvoja, jotka parhaiten vastaavat seuraavia tekijöitä: organisaatioteknologia, organisaation ulkoisen ympäristön kyvyt ja rajoitukset, henkilöstön ammattitaidon taso ja kansallisen mentaliteetin ominaisuudet;

2 - organisaatiokulttuurin tunnistettujen arvojen vahvistaminen organisaation henkilöstön tasolla.

Tässä tapauksessa, jos organisaation kulttuurin muodostumisen ensimmäinen suunta liittyy strategisen kehityksen piiriin, jonka aikana tunnistetaan organisaation arvot, jotka ovat parhaiten sopusoinnussa organisaation kehittämistavoitteiden ja organisaation henkilöstön ominaispiirteiden kanssa, niin toinen. Tehtävälohko liittyy taktiseen johtamiseen, joka kehittää järjestelmän erityisistä toimenpiteistä ja menettelyistä vahvistamaan ensimmäisessä vaiheessa tunnistettuja arvoja.

Molemmat vaiheet ovat yhteydessä toisiinsa ja toisistaan riippuvaisia: niihin sitoutumisen syvyys, jota tuetaan toisen vaiheen toimenpiteillä, riippuu siitä, kuinka oikein organisaation arvot määritellään ja muotoillaan ensimmäisessä vaiheessa. Toisaalta organisaatiokulttuurin ylläpitämiseen tähtäävien erityistoimenpiteiden oikeellisuus, johdonmukaisuus ja systemaattisuus määräävät pitkälti sen vahvuuden (kattavuuden leveyden).

Toimenpiteitä ensimmäisen lohkon tehtävien toteuttamiseksi ovat: kansallisen mentaliteetin piirteiden tutkiminen tiettyjen organisaatiojohtamisen periaatteiden näkökulmasta; henkilöstön valmiuksien ja rajoitusten määrittäminen; pääasiallisten teknisten valmiuksien ja ulkoisen ympäristön valmiuksien määrittäminen.

Halutuista kulttuuriarvoista, jotka johtaja tunnistaa ensimmäisessä vaiheessa, tulee päätavoitteeksi niiden muodostumisen toisessa vaiheessa organisaatiossa. Toinen tehtävälohko toteutetaan tunnistamalla organisaatiokulttuurin avainhenkilöt tai luojat, joiden tehtävänä on muodostaa tarvittavat organisaatiokulttuuriset arvot.

Organisaation arvojen muodostusprosessi on sidottu organisaation elinkaareen. Organisaation luomisen ensimmäisessä vaiheessa - organisaatio on muodostumisvaiheessa, tuotteen elinkaari muodostuu. Tässä vaiheessa kaikki organisaatiossa myöhemmin omaksutut moraalit, tavat ja perustoimintatapa, samoin kuin organisaation menestys tai epäonnistuminen, ovat sen perustajien määräämiä. He näkevät organisaation tehtävän ja sen, millainen organisaation tulisi ihanteellisesti olla. Toiminnassaan heitä ohjaa aikaisempi kokemus organisaation ja sen kulttuuristen arvojen luomisesta. Yhteenveto arvojen muodostusprosessista organisaatiossa sen elinkaaren eri vaiheissa on esitetty taulukossa 1.

Aluksi pieni koko, yleensä uudelle organisaatiolle ominaista,
antaa perustajille mahdollisuuden pakottaa näkemyksensä jäsenilleen. Uutta ideaa ehdottaessaan perustajia ohjaavat tietyt henkilökohtaiset ennakkoluulot sen käytännön toteutuksessa. Organisaatiokulttuuri on siis seurausta toisaalta sen perustajien henkilökohtaisten oletusten ja ennakkoluulojen vuorovaikutuksesta ja toisaalta organisaation ensimmäisten työntekijöiden kokemuksista.

Perustuttuaan kulttuuria ylläpitävät kasvu- ja vähenemisvaiheiden kautta organisaation olemassa olevat tavat ja menettelytavat, jotka muokkaavat sen henkilöstön kokemusta. Monet henkilöstöjohtamisen menettelytavat vahvistavat organisaatiokulttuuria. Näitä ovat: valintaprosessi, suoritusten arviointikriteerit, palkitsemisjärjestelmä, koulutus- ja urahallinta, ylennys. Kaikilla näillä menettelyillä pyritään pitämään yllä tietyn organisaatiokulttuurin noudattajia ja rankaisemaan, jopa erottamaan niitä, jotka eivät noudata sitä.

Taulukko 1. Yhteenveto arvojen muodostusprosessista organisaatiossa.

1 . Luomisen vaihe

2. Kasvuvaihe

3. Hidas kasvuvaihe

4. Kypsyysaste

5. Uusi kasvuvaihe

Filosofia yrityksen perustajat; ylimmän johdon toimintaa

Yhteisten arvojen vahvistaminen sankareilla ja symboleilla

Valintakriteerien ja henkilöstön sosialisointimenetelmien virallistaminen

Organisaatiokulttuurin yhteisten arvojen integroiva rooli

Henkilöstön sitoutuminen ammattimaisuuden arvoihin, innovatiivisuuteen ja yritysuskollisuuteen kriisin voittamisen perustana

Ennen kuin alat muodostaa tai muuttaa yrityskulttuuria, sinun on tutkittava jo "saatavilla olevaa" kulttuuria, määritettävä sen edut ja haitat ja vastattava kahteen kysymykseen:

1) Millainen on tämän päivän organisaatiokulttuuri?

2) Millainen organisaatiokulttuurin tulisi olla, jotta se tukee kehitettyä organisaation kehittämisstrategiaa?

On olemassa useita menetelmiä, joiden avulla voit tutkia olemassa olevaa kulttuuria. Näitä ovat haastattelut, epäsuorat menetelmät, kyselyt, suullisen kansanperinteen tutkimus, dokumenttianalyysi, organisaatiossa kehittyneiden sääntöjen ja perinteiden sekä johtamiskäytäntöjen tutkiminen.

Käytännöllisin prosessi näyttää olevan strategisten muutosten toteuttamisprosessi, joka Kurt Lewinin mukaan koostuu kolmesta vaiheesta: jäätymisen purkaminen, liike, jäätyminen.

Jäätymisen purkaminen koostuu siitä, että kolmen tunnin diagnostisen kokouksen seurauksena jokaisen, sekä yrityksen päällikön - johtajan että johtoryhmän - johtoryhmän ja henkilöstön - tiimin, on saatava tietoonsa organisaation omia pohdintoja ja oletuksia, tunnistaa yhtäläisyyksiä ja eroja visiossa yrityksen sisäisestä todellisuudesta. Toisin sanoen tällaisen diagnoosin tarkoituksena on tunnistaa organisaation päivittäiset käytännöt, tunnistaa todelliset normit ja kirjoittamattomat lait, mitkä ajatukset ja uskomukset määräävät johdon päivittäisen työn, toimintatavan ja päätöksentekotavan. tiimi. Tässä vaiheessa on tarpeen esittää ja ratkaista tiettyjä kysymyksiä.

Liikkuminen on muutoksen käytännön toteuttamista, uuden kulttuurin käyttöönottoa toimintatapoja ja käyttäytymistä muuttamalla, mikä pohjimmiltaan tarkoittaa työskentelyä johtajan, johtajaryhmän ja tiimin kanssa, toimintatapojen muuttamista käytännössä ja samalla todellisuudessa. työstää yrityksen erityisongelmia seminaareissa ja kokouksissa.

Jäädyttäminen on muutosprosessin arviointia ja suojaamista, jotta ei "liukumista" takaisin aikaisempiin paikkoihin. Tämä edellyttää hyväksyttyjen ja sovittujen päätösten kirjaamista hallinnollisiin asiakirjoihin, määräyksiin, standardeihin sekä uuden käyttäytymisen ja uusien johtamismenetelmien vahvistamista.

Tarkastellaanpa yrityskulttuuria parantola- ja lomakeskusyhdistyksen autonomisen voittoa tavoittelemattoman järjestön "Union Resorts and Health Resorts" esimerkillä.

Organisaation toiminnan tavoitteet ovat Venäjän federaation parantola- ja lomakeskuskompleksien kehittäminen, kotimaan matkailun ja virkistyksen kehittämisen painopistealueiden muodostaminen.

Yhdistys toimii suorilla sopimuksilla lomakeskusten ja terveyskeskusten kanssa ja voi tarjota mitä tahansa virkistys- ja hoitovaihtoehtoa mihin aikaan vuodesta tahansa. Palvelujen laadun ansiosta yhdistys pystyi hankkimaan vakituisia asiakkaita, mukaan lukien alueelliset sosiaalivakuutusrahastot, suuret pankit ja kansantalouden eri alojen yritykset sekä Moskovan väestön sosiaalisen suojelun komitea.

Yhdistyksen pääasiallinen matkailun suunta on kotimaan matkailu, joten yhdistyksen pääkilpailijat ovat Venäjällä lomapalveluja tarjoavat matkailuyritykset. Suurimmalla osalla heistä ei kuitenkaan ole suoria sopimuksia sanatorioiden kanssa, eivätkä he voi myydä kylpylä-lomakuponkeja terveyskeskusten hinnoilla.

Yhdistyksen organisaatiorakenne on esitetty kuvassa 4.

Riisi. 4 ANO SKO:n "Union Resorts and Health Resorts" organisaatiorakenne

ANO SKO:n "Union Resorts and Health Resorts" yrityskulttuurin tutkimus tehtiin kyselytutkimusmenetelmällä. Kaikkia organisaation 19 työntekijää haastateltiin, vastaajat vastasivat kyselyihin haastattelijan läsnä ollessa.

ovat ryhmiensä johtajia, usein sekä virallisia että epävirallisia;

pyrkiä ylläpitämään korkeaa työrytmiä, kannustamaan työntekijöitä lisäämään tuottavuutta ja samalla he itse työskentelevät paljon ja päättävät jatkuvasti tehdä ylitöitä;

konfliktitilanteissa toimin sovittelijana, edustan ryhmää sen suhteissa ulkomaailmaan ja puhun ryhmän puolesta kokouksissa;

tehdä lopullisia päätöksiä toimintatavasta ja kieltäytyä ajoittain selittämästä toimintaansa;

laatia itsenäisesti työsuunnitelma ja toimia kuulematta ryhmää;

tehdä muutoksia ja kannustaa ryhmää työskentelemään kovemmin;

antaa työntekijöille erityisiä tehtäviä.

Samaan aikaan kaikki johtajat totesivat, että:

eivät halua antaa alaisilleen toimintavapautta;

eivät ole tervetulleita työntekijöiden kriittiseen ajatteluun eivätkä suvaitse tehtävien hidasta suorittamista;

ryhmälle annetaan harvoin oikeus tehdä aloiteehdotuksia ja määrätä yksilöllinen työrytmi;

koskaan delegoi valtaansa työntekijöille.

Organisaation johtamistyyli voidaan määritellä formalisoiduksi ja strukturoiduksi, jolle on ominaista autoritaarisuus ja hyvin pieni demokratian osuus johtamisessa. Johtajat keskittyvät ensisijaisesti työntekoon, eivätkä ota huomioon inhimillisen tekijän vaikutusta koko organisaation toimintaan. Tämä johtamistyyli ei voi muuta kuin luoda tiettyjä vaikeuksia itse organisaatiossa, mistä ovat osoituksena toistuvista johdon määräysten noudattamatta jättämisestä (johtajien itsensä mukaan), työntekijöihin kohdistuvasta voimakkaasta painostuksesta kurinpidollisten rikkomusten yhteydessä ja jotka johtavat tehottomaan toimintaan. kaikkien osastojen ja organisaatiokulttuurin epäjohdonmukaisuus toivottujen tulosten kanssa.

Koska kaikki kolme yhdistyksen johtajaa ovat naisia, kirjoittaja olettaa, että yrityskulttuuri organisaatiossa on "naistyyppistä". Kuitenkin kyselylomakkeiden analyysin ja henkilökohtaisten havaintojen perusteella kirjoittaja päätyi täysin päinvastaiseen mielipiteeseen, ts. että "miestyyppisen" yhdistyksen organisaatiokulttuurille on ominaista autoritaarisuus ja yhtenäisyys johtamispäätöksissä sekä jatkuvan valvonnan ja tarkkailun toteuttaminen.

Tutkiessaan yhdistyksen uusien työntekijöiden valinta- ja palkkausprosessia tekijä tunnisti kuviossa 5 esitetyn mallin. Kuvassa 5 esitettyä kaaviota analysoituamme voimme päätellä, että organisaatio haluaa nähdä työntekijät ennen kaikkea " heidän kansansa." Kirjoittaja totesi, että esimiehillä on tapana palkata työntekijöitä juuri tuttavien ja ystävien suositusten perusteella, koska he luottavat enemmän heidän arvioihinsa hakijan ammattitaitosta kuin rekrytointitoimistojen ja hakijan mielipiteisiin. Lisäksi todettiin, että esimiehet halusivat luoda luottamuksellisia suhteita joihinkin osastotyöntekijöihin saadakseen tietoa osaston tilanteesta.

Riisi. 5 Työnlähteet ANO SKO:ssa "Union Resorts and Health Resorts".

Kirjoittaja totesi, että vähintään puolet työntekijöistä ei ole tyytyväisiä työhönsä eivätkä saa riittävästi palautetta. Lisäksi vain 47 % ilmoitti työn antavan heille itsetuntoa ja 73 % (eli suurin osa työntekijöistä) kokee lisäkoulutuksen tarpeen. Lisäksi kävi ilmi, että organisaation tiimissä kehitettiin molemminpuolisia vaatimuksia (57 %), kurinalaisuutta (63 %) ja työn tiukkaa sääntelyä (78 %). Samaan aikaan työntekijöiden keskuudessa keskinäinen avunanto (47 %), keskinäinen vastuu (26 %), toiminnan johdonmukaisuus (42 %) ja kiintymys organisaatioon (57 %) ovat alhaisella tasolla.

Työntekijät ilmoittivat, että heidän työtään häiritseviä tekijöitä ovat roolien epäselvyys ja tiedon ylikuormitus (63 %), raskas työmäärä (68 %), työtovereiden ymmärryksen puute (57 %), liiallinen kriittisyys johtoa (63 %) ja työtovereita kohtaan (68 %). ), jatkuva seuranta ja valvonta (84 %).

Arvioidessaan sosiopsykologista ilmapiiriä ANO SKO:ssa "Union Resorts and Health Resorts" kyselylomakkeen tietojen ja henkilökohtaisten havaintojen perusteella kirjoittaja totesi seuraavat negatiiviset näkökohdat:

"vanhat ihmiset" ja uudet tulokkaat erottuvat tiimistä, mikä osoittaa uusien työntekijöiden huonosti kehittyneen sosiaalistumisprosessin;

47 % työntekijöistä uskoo, että heidän työtään arvioidaan usein tunteiden ja pinnallisten havaintojen perusteella, monet totesivat, etteivät he tiedä, millä kriteereillä heidän työtään arvioidaan.

57 % työntekijöistä totesi, että konfliktit syntyvät useimmiten pienistä asioista;

epäonnistumisen sattuessa vastuullisia etsitään aktiivisesti, ja usein johto ja työtoverit saavat ensimmäisenä tiedon virheestä, eivät työntekijä itse;

tiedon saanti riippuu työntekijän asemasta johdon silmissä;

Ryhmän "itsekkyys" alkaa ilmetä, ts. epäjohdonmukaisuus yksiköiden toiminnassa ja "peiton vetäminen itsensä päälle";

36 % työntekijöistä ei toisinaan tee itse tehtyjä päätöksiä ja puhuu johtamisesta "ne ihmiset tuolla ylhäällä";

26 % työntekijöistä huomasi pystyvänsä tekemään työnsä rauhallisesti vasta työpäivän päätyttyä - tämä kertoo joko raskaasta työmäärästä tai irrationaalisesta työajan jakautumisesta;

52 % työntekijöistä totesi, että johtajat eivät rakenna johtamista kollegiaalisesti vaan "järjestys-alisteisuus" -periaatteella;

42 % sanoi, että uusien ideoiden keksiminen toiminnan parantamiseksi on usein vaikeaa, ja osa työntekijöistä ei voi soveltaa sitä, mitä heille on opetettu;

15 % totesi, että menestys työssä on harvinaista;

21 % työntekijöistä yrittää suojata vetojaan kirjoittamalla muistioita jne.

Vaikka nämä ilmiöt eivät kaikki ole ilmeisiä ja jotkut ovat luonteeltaan yksittäisiä, on tarpeen ryhtyä asianmukaisiin toimenpiteisiin, jotta niistä ei muodostu kriisiä.

Abramova S.G. ehdottaman luokituksen mukaan. ja Kostenchuk I.A., ANO SKO:n "Union Resorts and Health Resorts" yrityskulttuuri voidaan määritellä seuraavasti:

Epävakaa - johtuen määriteltyjen käyttäytymisstandardien ja työntekijöiden asianmukaisen käyttäytymisen käsitteen puuttumisesta.

Hajottava - yhtenäisen yleisen mielipiteen puuttumisen ja työntekijöiden välisen konfliktin vuoksi.

Toiminnallisesti suuntautunut - työaktiivisuuden ja käyttäytymismallien vuoksi, työntekijän aseman perusteella. Haluan huomauttaa, että jokainen työntekijä toiminnassaan lähtee henkilökohtaisista uskomuksistaan siitä, miten organisaatiossa tulee käyttäytyä - koska täsmennetyt, optimaaliset käyttäytymismallit puuttuvat.

Negatiivinen - johtuu selkeästi määriteltyjen sääntöjen ja menettelyjen puutteesta sekä muista yrityskulttuurin elementeistä, jotka vaikuttavat kielteisesti koko organisaation toimintaan.

Organisaation arvoja tutkittaessa huomioitiin seuraavat tekijät:

vain 31 % työntekijöistä tunnusti asiakastyytyväisyyden työtavoitteekseen;

sisäisten suhteiden analyysi tuotti seuraavat indikaattorit: esimiestuen puute (68 %) ja työtovereiden ymmärryksen puute (57 %), hidas urakehitys (52 %), huonot laatustandardit (47 %), työrytmin puute (57 %). );

ei liian korkea kurinalaisuus (63 %); Vain 26 % huomautti proaktiivisten työntekijöiden edistämisen.

Kun kysyttiin olemassa olevista erimielisyyksistä, kaikki työntekijät totesivat vähäisen osallistumisensa matkailutuotteen luomiseen, johdon aloiteehdotusten ja innovatiivisten menetelmien hyväksymättä jättämisen sekä työntekijöiden väliset erimielisyydet siitä, miten tämä tai toinen tehtävä tulisi suorittaa. Tällaisten erimielisyyksien syinä työntekijät mainitsivat johdon ja joidenkin työntekijöiden pelon ottaa tiettyjä riskejä, kyvyttömyyteen tehdä itsenäisiä toimia ilman johdon tietämystä ja jälleen kerran rajallisista toimivaltuuksista.

Kun kysyttiin organisaation aikasuuntautumisesta, työntekijät totesivat, että organisaatio keskittyy enemmän nykyhetkeen, ts. siihen, mitä tapahtuu tässä ja nyt. Tämän vahvistaa johdon selkeän lähitulevaisuuden toimintasuunnitelman puute suunnittelusta puhumattakaan sekä johdon maksimaalinen keskittyminen olemassa olevien suurasiakkaiden palvelemiseen ja keskittyminen taloudelliseen ja taloudelliseen toimintaan.

Työntekijät totesivat, että tehtäviä suoritettaessa he eivät todellakaan olleet määräaikaan tähtääviä. Toimeksiantoja antaessaan johto ei useimmiten ilmoita aikataulua tehtävän suorittamiselle. Tämän perusteella työntekijät totesivat, että tämä tilanne ei kannusta heitä suorittamaan tehtäviään nopeasti, mikä usein johtaa määräaikojen ylittymiseen, ongelmien ratkaisun viivästymiseen ja jopa, mikä vaikuttaa erittäin tärkeältä, vaikeuttaa asiakaspalvelua.

Haastatteluissa työntekijät tunnustivat luovan ja työpotentiaalinsa vähäisen käytön sekä ideoidensa edistämisen vaikeuden. Keskijohtajat totesivat, että joidenkin työntekijöiden pätevyys ei täytä tehtävänsä vaatimuksia. Samalla työntekijät ilmaisivat mielipiteen, että osa esimiehistä on joissakin asioissa epäpäteviä ja heidän on salaa muutettava ratkaisua tähän tai toiseen ongelmaan. Kuten näette, on olemassa tilanne, jossa johto ja työntekijät vastustavat toisiaan muodostaen kaksi erilaista, usein toiminnassaan koordinoimatonta tiimiä, mikä johtaa väistämättä yhdistyksen tehokkuuteen.

Yhteistyöstä kysyttäessä työntekijät totesivat, että suhteet yhdistyksessä rakentuvat jäykän hierarkian pohjalta. Neuvon saaminen johdolta voi olla vaikeaa, kaikki vastaanottomuodollisuudet ja työntekijän ja jonkun ylimmän johdon väliset keskustelut katsotaan tarpeelliseksi. Myös työntekijöiden alhainen osallistuminen joidenkin kollegoiden yhteiseen ongelmien ratkaisemiseen havaittiin. Jokainen työntekijä pyrkii itsenäisesti saavuttamaan tavoitteensa ja erottumaan johdon edessä.

Kuva 6 esittää työntekijöiden näkemyksen tyypistä

yrityskulttuuri.

Riisi. 6 Profiili ANO SKO:n "Union Resorts and Health Resorts" -organisaatiokulttuurista (työntekijöitä koskevan tutkimuksen tulosten perusteella).

Kuvassa 7 on esitetty yrityskulttuurin profiili, joka tekijän mukaan voi saavuttaa suurimman menestyksen matkailualalla. Kuten kuvasta 7 voidaan nähdä, "ihanteellisen" yrityksen yrityskulttuurin tällä alalla tulisi olla ennen kaikkea markkinalähtöinen. Klaanien ja adhokraattisten kulttuurien tulisi myös olla melko voimakkaita. Kulttuurin byrokraattinen komponentti tulisi ilmaista vähiten.

Riisi. 7 "Ihanteelisen" organisaation yrityskulttuurin profiili.

Tutkimuksen perusteella voimme listata ne muutokset, jotka kirjoittajan mielestä ovat välttämättömiä.

Ensin sinun tulee luoda tehtävä ja määritellä organisaation tavoitteet.

Työntekijöiden ja jopa esimiesten riittämätön ymmärrys työstään, asemastaan organisaatiossa edellyttää sellaisen asiakirjan luomista, joka sisältäisi organisaation tärkeimmät strategiset tavoitteet. On erittäin tärkeää paitsi muotoilla organisaation tavoitteet ja missio, myös tuoda ne jokaisen työntekijän tietoon.

Toiseksi hallinnon hajauttaminen on välttämätöntä - suurempien toimivaltuuksien delegointi osastojen päälliköille.

Keskijohtajien vastuullisuuden ja tietoisuuden lisäämiseksi sekä heidän osallistumisensa johtamisprosessiin tulisi ottaa käyttöön johtamisen hajauttaminen.

Kolmanneksi olisi otettava käyttöön työntekijöiden bonusjärjestelmä.

Kaikkien työntekijöiden tulee ymmärtää, että toteutetun yrityskulttuurin arvojen ja normien noudattaminen heijastuu palkkatasoon. Ymmärtettyään tämän tosiasian työntekijät eivät näe siinä tylsiä sääntöjä, vaan kätevän suhdejärjestelmän organisaatiossa.

Neljänneksi on tarpeen luoda teknologia henkilöstön rekrytointiin ja mukauttamiseen.

Organisaatiokulttuuria muodostettaessa on erittäin tärkeää, että organisaatioon valitut uudet työntekijät vastaavat ammatillisten ominaisuuksiensa ohella myös lojaalisuuttaan organisaation kulttuuria kohtaan.

Viidenneksi on tarpeen järjestää esimiehille koulutustilaisuuksia johtajien pätevyyden lisäämiseksi organisaation käytännön johtamisessa.

Kaikkia yllä olevia toimintoja suoritettaessa on kuitenkin ymmärrettävä, että päätekijä ANO SKO:n "Union Resorts and Health Resorts" organisaatiokulttuurin onnistuneessa muodostumisessa on ylimmän johdon suora osallistuminen toteutettaviin muutoksiin. .

Johtopäätös.

Yrityskulttuuri suorittaa organisaation sisäisen integraation ja ulkoisen sopeuttamisen tehtävät. Se määrittelee ja yhdistää organisaation mission, tavoitteet ja strategian. Yrityskulttuurin ansiosta organisaatio kehittää yhteistä kieltä, käyttäytymissääntöjä, palkitsemis- ja rangaistusjärjestelmiä sekä varmistaa työntekijöiden välisen tiiviimmän kommunikoinnin - perusedellytyksiä ja teoreettisia periaatteita, joista henkilö rakentaa.

Bibliografia.

Dugina O. Yrityskulttuuri ja organisaatiomuutokset // Henkilöstöjohtaminen. -2000 - nro 12

Cameron K., Quinn R. Organisaatiokulttuurin diagnoosi ja muutos. Käännös englannista - Pietari: Pietari, 2001. - 100 s.

Spivak V.A. Yrityskulttuuri: teoria ja käytäntö. - Pietari: Pietari, 2001 -13 s.

Shane E. Organisaatiokulttuuri ja johtajuus. - Pietari: Pietari, 2002 - 36 s.

http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57

Suurin osa maailman johtavista yrityksistä kiinnittää yhä enemmän huomiota yrityskulttuurin ongelmiin, sillä on selvää, että liiketoiminnan menestyksen komponentit ja avain strategisten tavoitteiden ja tavoitteiden onnistuneeseen toteuttamiseen eivät ole vain täydellinen teknologinen tuotantoketju, vaan myös organisaatiossa työskentelevät työntekijät, sosiopsykologinen ilmapiiri tiimissä, henkilöstön kiinnostuksen aste kollektiivisen toiminnan seurauksena.

Yrityskulttuuri antaa työntekijöille mahdollisuuden samaistua yritykseen, muodostaa ja kehittää sitoutumisen tunnetta, vastuullisuutta kaikista organisaatiossa tapahtuvista tapahtumista, edistää työntekijöiden tietoisuutta viestinnän tärkeydestä, luo pohjan vakaudelle, hallitukselle ja yhtenäisyydelle. aseta liikesuunta.

Yrityskulttuurin rooli yrityksen johtamisjärjestelmässä

Yrityskulttuurin rooli johtamisjärjestelmässä on erittäin merkittävä, ja sen aliarvioiminen voi johtaa koko yrityksen tehokkuuden laskuun.

Johtamisjärjestelmän pääelementtien säätely ja optimointi on tärkeä, mutta ei suinkaan viimeinen lenkki kilpailuetujen luomisketjussa. Luonnollinen ja looginen seuraus on muutosta tukevan yrityskulttuurin ”kehittäminen”. Yrityskulttuuri on eräänlainen johtamisjärjestelmän elementtejä yhdistävä näkymätön komponentti, jonka avulla voidaan tehokkaasti ja kivuttomasti projisoida kaikki projektit olemassa olevaan johtamisjärjestelmään (kuva 1). Selkeästi määritellyt työntekijöiden vuorovaikutusta ja viestintää koskevat säännökset, johtamispäätösten tekemisen ja toimeenpanon kulttuuri mahdollistavat sen, että yritys voi saavuttaa parempia tuloksia optimoimalla tiettyjä johtamisjärjestelmän elementtejä.

Johtamisjärjestelmää suunniteltaessa ja optimoitaessa on välttämätöntä paitsi saavuttaa menettelyjen tarkoituksenmukaisuus, myös muodostaa yrityksen työntekijöiden oikea asenne näihin toimiin, mikä on syynä kaikkien johdon päätösten onnistuneelle toimeenpanolle.

Ennen kuin aloitan keskustelemaan halutun yrityskulttuurikuvan muodostusprosessista, haluaisin huomioida ne erityispiirteet, jotka ovat luontaisia monien yritysten nykyiseen yrityskulttuuriin:

■yhtenäisen näkemyksen puute yrityskulttuurista yrityksessä;

■ työntekijöiden ja osastojen pirstoutuminen toimintojensa suorittamisen aikana;

■ toimintojen päällekkäisyys työntekijöiden kesken divisioonassa ja koko divisioonassa;

■ yrityskulttuurin alan osastojen toimintaa koordinoivan ja valvovan elimen puuttuminen;

■yrityskulttuuriin liittyvien tapahtumien järjestämistä säätelevien asiakirjojen puute.

Olemme toki havainneet usein esiintyviä ongelmia ja puutteita, mutta saatat löytää yrityksissäsi myös muita sudenkuoppia. Yrityskulttuurin ”kehityksen” tilanne riippuu monista tekijöistä, jotka vaikuttavat suoraan kulttuurin peruselementteihin.

On erittäin tärkeää tunnistaa, ymmärtää ja hyväksyä ehdottomasti kaikki yrityskulttuurin perustamisprosessiin liittyvät ongelmat, koska tämä määrittää tarkalleen, mitä toimia sinun on toteutettava menestyäksesi.

Yrityskulttuurin muodostusprosessi

Yrityskulttuurin muodostumis- ja kehittämisprosessin pääaloittelijoina tulisi olla yrityksen huippujohtajia, joista tulee myöhemmin yksi tärkeimmistä organisaatiomuutosten "tarjoajista".

Yrityskulttuurin kehittämisen pääsuunnat ovat seuraavat:

■yhteisen yrityskulttuurin vision muodostaminen ja toteuttaminen yrityksessä;

■imago- ja brändistrategioiden muodostaminen, design-elementtien kehittäminen ja yritystyylin käyttöönotto yrityksessä (mahdollisesti ulkopuolisten konsulttien kanssa);

■liiketoiminnan etiketin (yrityskäyttäytymisen) muodostuminen ja kehittäminen yrityksessä;

■integroituminen henkilöstön koulutus- ja kehittämisprosessiin yrityksen sisäisten normien ja arvojen edistämiseksi ensisijaisesti nuorille ja henkilöstöreserville;

■ motivaatiopolitiikan työkalujen ja metodologian kehittäminen;

■ suorituskuriin organisointi ja hallinta kaikilla yrityksen johdon tasoilla;

■sisäisen propagandaprosessin organisointi ja hallinta;

■ulkopuolisten PR-tapahtumien järjestäminen ja toteuttaminen, suhteiden luominen mediaan;

■ yritysjulkaisun suunnittelu, painaminen ja tuotanto;

■yritys-, juhla- ja kulttuuritapahtumien järjestäminen ja pitäminen;

■ olemassa olevien perinteiden säilyttäminen ja uusien perinteiden muodostaminen yrityksessä;

■ osallistuminen hyväntekeväisyys- ja sponsorointitapahtumiin.

Yrityskulttuurin muodostumisprosessin avainkohdan tulee olla yhtenäinen ja selkeä näkemys halutusta imagosta. Visio on se, minkä eteen meidän pitäisi työskennellä, mihin meidän tulee kiinnittää huomiota ja lopuksi, mikä on kohdistettujen toimiemme tulos.

Periaatteet, jotka johdon onnistuneesti muodostaman ja hyväksymän vision tulee olla:

■saatettavuus (toteutettavuus) - visio kehitetään siten, että sen toteuttamisessa ei ole vaikeuksia;

■selkeys - selkeä ja ymmärrettävä sanamuoto kaikille yrityksen työntekijöille, poissulkematta kaksinkertaista tulkintaa ja väärää merkityksen ymmärtämistä;

■johdonmukaisuus - visio on kehitetty yrityksen kehitysstrategian mukaisesti ja eliminoi kaikenlaiset ristiriidat;

■avoimuus – yrityskulttuurin visio välitetään hyvissä ajoin kaikkien osastopäälliköiden toimesta yrityksen työntekijöille.

Haluaisin kiinnittää huomionne vielä yhteen erittäin tärkeään seikkaan. Useimmissa yrityksissä suurin ongelma matkalla yhtenäisen ja selkeän käsityksen muodostamiseen siitä, mitä kulttuurin tulisi olla, on ammattikielen yhtenäisyyden puute. Keskusteltuaan johtajien kanssa seuraava johtopäätös ehdottaa itsestään: yrityskulttuurin mukaan he ymmärtävät mitä tahansa, mutta eivät sitä, mikä on välttämätöntä.

Joskus tilanne on päinvastainen, kun johtajat päätyvät eri terminologiaa käyttäen puhumaan yhteisistä odotuksista ja visioista. Tässä suhteessa on erittäin tärkeää saavuttaa ammattikielen yhtenäisyys tulosten saavuttamiseksi.

Yrityskulttuurin virallistamisessa kannattaa kiinnittää erityistä huomiota tiettyihin tapahtumiin.

■Haastattelujen tekeminen yrityksen huippujohtajien sekä keskitason johdon osastojen päälliköiden kanssa, jotka ovat suoraan mukana yrityskulttuurin muodostumisessa ja kehittämisessä

■ Yrityskulttuurin virallistamisen ja kehittämisen käsitteen kehittäminen ja viestintä kaikille työntekijöille.

■ Yrityksen toimintaa säätelevien asiakirjojen kehittäminen yrityskulttuurin virallistamisen alalla.

Tärkeimmät asiakirjat, joiden avulla johtajien on johdonmukaisesti tiedotettava työntekijöille kulttuurin muodostumis- ja kehittämisprosessista yrityksessä, voivat olla "Yrityskulttuurin säännöt" ja "Yrityseettiset säännöt". "Säännöt" antavat työntekijöille mahdollisuuden ymmärtää yrityskulttuurin kehittämisen merkityksen ja tarpeen, antaa mahdollisuuden ymmärtää prosessin pääkomponentit, rajata toimivalta- ja vastuualueet sekä perehtyä tehokkuuden arviointijärjestelmään. prosessista. Yrityseettisistä säännöistä tulee eräänlainen joukko moraalisia yrityksen sisäisiä normeja ja käyttäytymissääntöjä, jotka määrätään yrityksen työntekijöille noudattamista varten. Tämän asiakirjan onnistunut toimeenpano lisää yrityksen houkuttelevuutta ulkoisen ympäristön silmissä ja henkilöstön välisen vuorovaikutuksen tehokkuutta. Jotta tämä asiakirja olisi "elävä" ja mielenkiintoinen, on tarpeen järjestää koulutus- ja yrityspelejä rakenneosastojen johtajille. Nämä johtajat ovat yksi yrityksen tärkeimmistä muutoksen välittäjistä ja vaikuttajista, jotka toimivat esimerkkinä siitä, kuinka menestyä saavuttaakseen työtä.

Projektin dokumentaarista osaa kehitettäessä ja valmisteltaessa käytetään terminologiaa, joka on täysin jokaisen yrityksen työntekijän ymmärrettävää. Kaikkien asiakirjojen tulee olla yksinkertaisia, ymmärrettäviä, ja niiden tulee sulkea pois kaikki kaksinkertaiset tulkinnat tästä tai toisesta yrityskulttuurin käsitteestä, jotta sen lukemisen jälkeen työntekijä kehittää innokasta kiinnostusta ja tietoisuutta osallistumisesta tähän suuntaan suoritettaviin toimiin.

Puhuessani edellä kuvattujen asiakirjojen käytännön toteutuksesta haluaisin antaa esimerkkejä niiden mahdollisesta rakenteesta.

"Yrityskulttuuria koskevat säännöt"

Säännöt voivat kattaa seuraavat yrityskulttuurin muodostumisen ja kehittämisen näkökohdat.

1. Yleiset määräykset.

■ Kehittämis-, koordinointi- ja hyväksyntämääräykset.

■Tarkistusmenettely.

■Peruskäsitteet.

2. Yrityskulttuuri yrityksessä.

■Yrityskulttuurin rooli johtamisjärjestelmässä.

■Visio yrityskulttuurista.

■Avaintekijät yrityskulttuurin menestymiselle.

■ Yrityskulttuurin elementtejä.

■Yrityskulttuurin periaatteet.

■Yrityskulttuurin toiminnot.

■Yrityskulttuurin muodostumiseen vaikuttavat tekijät.

3. Säännöt yrityskulttuurin virallistamisesta ja kehittämisestä yrityksessä.

■ Yrityskulttuurin virallistamisen ja kehittämisen pääsuunnat.

■Yrityskulttuurin virallistamisen ja kehittämisen menettely.

■Toimialat, jotka vaikuttavat suoraan yrityskulttuurin kehittämiseen.

■ Yrityskulttuurin pääelementtejä säätelevät asiakirjat.

4. Yrityksen yrityskulttuurin arviointi (tämä jakso säätelee yrityskulttuurin toteuttamisen keskeisiä tunnuslukuja, sen kehittämisprosessin arviointimenettelyjä ja arviointitiheyttä).

5. Vastuu (tämän osan tulee kattaa vastuukysymykset määräysten noudattamisesta ja täytäntöönpanon valvonta).

"Yrityseettiset säännöt"

"Yrityseettiset säännöt" on asiakirja, joka voi sisältää erilaisia osia, koska tämä määräys heijastaa yksilöllisesti yrityksen liiketoiminnan psykologiaa. Erityinen paikka siinä tulisi olla osalla, joka säätelee suhteita sisäiseen ja ulkoiseen ympäristöön. Esimerkiksi tehokkaan ihmisten välisen viestinnän muodostamiseksi olisi tarkoituksenmukaista säännellä kollegoiden välistä vuorovaikutusta, johtajien ja alaisten välistä vuorovaikutusta, suhteita liikekumppaneihin ja asiakkaisiin sekä politiikkaa viestinnän rakentamiseksi osakkeenomistajien kanssa.

Tietenkin säännösten rakenteeseen sisällytettävät kohdat on lueteltu yllä, mutta jos johtajat pitävät tarpeellisena korostaa jotakin aluetta edelleen, tämä vain parantaa asiakirjan sisältöä ja lisää ymmärrystä siitä, mitä tapahtuu. työntekijöiden taholta ja näin ollen heidän kiinnostuksensa tätä alaa kohtaan yrityksessä.

"Työntekijän käsikirja"

Toinen tärkeä asiakirja, joka yrityksellä on oltava, on Employee Handbook, joka käännettynä englanniksi tarkoittaa "työntekijän käsikirjaa". Tämä dokumentti on välttämätön sekä yrityskulttuurin että koko henkilöstöjohtamisjärjestelmän eri vaiheissa ja kehitysvaiheissa. Tämä asetus on eräänlainen "opas yritykselle", ja se on hyödyllinen paitsi uusille tulokkaille myös työntekijöille, jotka ovat työskennelleet yrityksessä menestyksekkäästi yli vuoden. Asiakirjan sisältö ja koko riippuvat ensisijaisesti yrityksen johdon asettamista päämääristä ja tavoitteista. Kokemukseni perusteella voin sanoa, että tällaiset määräykset ovat yleensä melko laajat. Tästä huolimatta kiinnostus niitä kohtaan kasvaa vain, jos laitat niihin paljon hyödyllistä tietoa ja linkkejä sen lähteisiin. Tällaista asiakirjaa kehitettäessä on noudatettava seuraavia periaatteita:

■selektiivisyys ja lyhyys - asiakirjan tulee sisältää vain informatiivisia linkkejä tärkeimpiin säädöksiin, joista löydät tarpeelliset ja olennaiset tiedot;

■relevanssi - asiakirjan tulee sisältää tiedot, jotka vastaavat yrityksessä vallitsevaa todellisuutta, pienimmilläkin organisaatiomuutoksilla on tehtävä asianmukaiset muutokset ajoissa;

■työntekijäkeskeisyys - kaikki tieto esitetään yhdellä ammattikielellä, joka on ymmärrettävissä sekä yrityksen ylimmille esimiehille että tavallisille työntekijöille.

Listattujen avainasiakirjojen lisäksi, jotka muodostavat yrityskulttuurin virallistamisprosessin perustan, on tietysti muitakin, joiden läsnäolo voi lisätä työntekijöiden tietoisuutta ja ymmärrystä yrityksen johtamisjärjestelmästä. Tällaisia asiakirjoja voivat olla:

■"Strategisia tavoitteita ja tavoitteita koskevat määräykset";

■"Sisäistä PR-toimintaa koskevat määräykset";

■Corporate Governance Code;

■"Yritys-, juhla- ja julkisten tapahtumien järjestämistä koskevat säännöt";

■"Säännöt yrityksen suorituskulttuurista."

Kaikkien tarvittavien asiakirjojen läsnäolo ei sinänsä ole avain onnistuneeseen toteuttamiseen ja yrityskulttuurin myöhempään kehittämiseen. On tärkeää muistaa, että tämä on vasta ensimmäinen askel kohti kulttuurin formalisointiprosessin onnistunutta toteuttamista, toisin sanoen päätoiminta-alueiden säätelyä.

Haluan myös sanoa, että yrityskulttuurin säätelyprosessi ja sen kehittäminen ovat ensisijaisesti johtajien tiimin työtä, joka ymmärtää ja on tietoinen ehdottomasti kaikista yrityksen tapahtumista ja ongelmista. Toisin sanoen se on kollegiaalista työtä ja monien esimiesten vastuuta. Jos kaikki luetellut määräykset ovat tulosta yhden johtajan työstä, voimme sanoa luottavaisin mielin, että projekti ei onnistu. Tältä osin on tarpeen muodostaa työryhmiä yrityskulttuurin alan hankkeiden toteuttamisen tehostamiseksi.

Toinen onnistunut tekijä yrityskulttuurin tehokkaassa sääntelyssä ja kehittämisessä on yrityskulttuuritoimikunnan perustaminen. Monet yritykset aloittavat sellaisen sisäisen yrityselimen muodostamisen, joka voi olla indikaattori yrityskulttuurin puitteissa toteutettavista tapahtumista. Valiokunnan tulee toimia korkeimpana kollegiaalisena elimenä, joka koordinoi ja valvoo yrityskulttuurin virallistamis- ja kehittämisprosessia. Usein tämän valiokunnan johtaminen uskotaan henkilöstöjohtajalle, mutta samalla yhtiö voi pidättää oikeuden valita tehtävään sopivaksi katsomansa johtaja.

Yrityskulttuuritoimikunnan päätehtävinä voidaan pitää seuraavia:

■kehitetään visio yrityksen yrityskulttuurista;

■tehtävien asettaminen, perussäännösten kehittymisen seuranta ja yrityskulttuurin virallistamiseen ja kehittämiseen tähtäävien toimenpiteiden toteuttaminen sekä näiden toimenpiteiden toimeenpanosta vastaavien nimeäminen;

■rakennetoimialojen ja koko yrityksen toiminnan arviointi yrityskulttuurin kehittämisessä.

Toimikunnan jäsenet voivat olla toiminnallisia johtajia tai osastopäälliköitä, jotka erottuvat kyvystään luoda ideoita yrityskulttuurin visiosta ja edustaa johtajia kokouksissa. Toimikuntien jäsenehdokkaita voivat esittää toiminnallisten alojen johtajat.

Haluan kiinnittää huomionne useisiin kohtiin, joita ei pidä unohtaa puhuttaessa yrityskulttuuritoimikunnan toiminnasta. On tärkeää muistaa, että toimikunnan jäsenille tämä toiminnallinen toiminta ei ole pääasia. Toisin sanoen heidän vastuunsa rajoittuu muihin kehyksiin, eikä heidän huomionsa ja aikaa kannata väärinkäyttää. Tältä osin kokousten pitämisen säännöt on laadittava selkeästi ja ne on korjattava. Kokoukset kutsuu koolle valiokunnan puheenjohtaja tarvittaessa, mutta vähintään kerran neljännesvuosittain. "Myrskyn" ja epärakentavien keskustelujen välttämiseksi kokousten aikana tulee kaikki yrityskulttuuritoimikunnan jäsenet tutustua etukäteen kaikkiin tarvittaviin tietoihin ja materiaaliin alustavaa tarkastelua ja keskustelua varten. Tämä tulee tehdä vähintään kaksi viikkoa ennen kokouspäivää. Valiokunnan kokousten materiaalien valmistelu, kuten kirjoittajan onnistunut käytäntö osoittaa, tulisi suorittaa yrityksen rakennejaostoissa, joista jokaiselle on osoitettu tietyt yrityskulttuurin alueet.

Ennen kuin siirrymme keskusteluun yrityskulttuurin käyttöönoton kiinnostavimmasta vaiheesta - organisaatiomuutoksen menettelystä - tiivistetään ja yhdistetään kaikki edellä mainitut toimintasuunnitelmaksi.

Voimme siis korostaa halutun yrityskulttuurimallin muodostamisprosessin päävaiheita.

1. Jo muodostuneen yrityskulttuurin, yrityksen sisäisten arvojen, käyttäytymisasenteiden ja viestinnän diagnostiikka, jonka tavoitteena on myöhemmin määrittää erot olemassa olevien ja haluttujen yrityskulttuurimallien ja näkemysten välillä.

2. Selvitetään yrityskulttuurin strateginen suunta ja yrityksen kyky tukea muutoksia, tunnistetaan sudenkuopat ja kehitetään keinoja näiden ongelmien poistamiseksi.

3. Yrityskulttuurin ja sen pääelementtien sääntely.

4.Sisäisten yritystapahtumien kehittäminen ja toteuttaminen, joiden tavoitteena on yrityksen työntekijöiden julistettujen arvojen ja käyttäytymisnormien muodostuminen, kehittäminen ja lujittaminen.

5. Halutun yrityskulttuurimallin toteuttamisen tehokkuuden (onnistumisen) arviointi ja tarvittavien muutosten tekeminen organisaatiomuutosohjelmaan.

Organisaatiomuutosohjelma yrityksessä

Lopuksi tulemme keskusteluun niistä organisatorisen muutoksen toteuttamisen näkökohdista, jotka herättävät monia kysymyksiä useimmille esimiehille.

■ Miltä organisaatiomuutosohjelman pitäisi näyttää?

■ Kenen tulisi kehittää ja toteuttaa se?

■ Ketkä ovat muutosagentteja, mitä kompetensseja heillä tulisi olla menestyäkseen?

Mikä tahansa organisaatiomuutos, kuten myös käyttäytymisasenteiden muutos yleensäkin yrityksessä, vaatii jonkinlaisen yleismaailmallisen ohjelman kehittämistä, joka puolestaan toimii keskeisenä työkaluna minkä tahansa organisaatiomuutoksen toteuttamisessa. Tämän ohjelman päätavoitteena on kehittää algoritmi yrityksen sisäisten muutosten toteuttamiseksi. Toteutuksen tuloksena tulee olla työntekijöiden selkeä ja riittävä käsitys siitä, mitä yrityksessä tapahtuu, ja sitä kautta tapahtuvia muutoksia tukevan sisäisen yritysilmapiirin muodostuminen.

Organisaatiomuutosten kohteena on henkilöstö, mutta puhutaanpa tarkemmin subjekteista, niin sanotuista "tarjoajista". Kolmen tyyppisiä johtajia voivat olla organisaatiomuutoksen "tarjoajia":

■ylijohtajat eli yrityksen eri toiminta-alueiden johtajat;

■linjan hallinta;

■epäviralliset johtajat.

Jokaisella yllämainituista yleisötyypeistä on oma vaikutuspiirinsä ja omat päätehtävänsä muutosten toteuttamisessa. Katsotaanpa lyhyesti tärkeimpiä toimintoja.

Yksi vaikutusvaltaisimmista ja merkittävimmistä ryhmistä on tietysti huippujohtajat. He ovat jonkinlaisia ideologisia johtajia ja vastaavat koko yrityksen tehokkuudesta, mutta heillä on rajallinen suora vaikutus tapahtumien kulkuun. Huippujohtajat ovat ainutlaatuisia lainsäätäjiä Muutosten, ideologisten suuntausten ja trendien "liikevektori". Tämän tyyppisellä johtajalla on kaikki työkalut, mutta huippujohtajien työ on luonteeltaan melko strategista ja koostuu ensinnäkin strategisten tavoitteiden asettamisesta projektin sisällä, vastuiden, oikeuksien ja valtuuksien jakamisesta ja toiseksi hankkeen toteutumisen arvioinnista. toimenpiteet ja yrityksen kaikkien divisioonien osallistumisaste tähän prosessiin ja kolmanneksi uusien hankkeiden myöhempään käynnistämiseen. Erittäin tärkeä rooli on huippujohtajan imagolla, hänen käyttäytymistyylillään ja kommunikaatiotyylillään, ja mikä tärkeintä, hänen inspiroimansa luottamuksen aste. Usein yrityksissä voi syntyä tilanteita, joissa esimerkiksi toimitusjohtajalla on suuri luottamus ja ymmärrys koko yritystiimin keskuudessa, mutta on tärkeää, että tämä ei rajoita "persoonallisuuskulttia". Organisaation muutosohjelmaa toteutettaessa tämä näkökohta voi toimia tehokkaana työkaluna työntekijöiden käyttäytymisindikaattoreihin vaikuttamisessa.

Linjajohtajia voidaan kutsua "velvollisuuden johtajiksi". Heillä on valtuudet itsenäisesti päättää, miten heidän vastuualueensa työ on organisoitu ja suoritettu. Linjajohtajien päätehtäviä ovat seuraavat:

■ täydelliset tiedot muutoksista osastoissaan;

■kokousten ja tapaamisten järjestäminen;

■projektin edistymisen seuranta osastollasi;

■nopea vastaus kaikkiin käyttöönotettavien muutosten aiheuttamiin negatiivisiin reaktioihin;

■projektin vaiheiden ajoituksen seuranta;

■ oikea-aikainen vuorovaikutus huippujohtajien kanssa;

■työskentely epävirallisten johtajien kanssa.

Linjapäälliköt kirjoittajan mukaan eniten mukana organisaatiomuutosprosessissa toiminnallisesta näkökulmasta. Linjapäälliköt suorittavat huolellinen ja joskus vaikeinkin työ, sillä he kantavat organisatorisen ja toiminnallisen vastuun kaikesta, mitä projektin toteutuksen aikana tapahtuu.

Ja lopuksi epäviralliset johtajat tai mielipidejohtajat (ideoiden välittäjät). Tämä on erittäin tärkeä työntekijäryhmä, koska sillä on erityinen asema kollegoiden keskuudessa. Epäviralliset johtajat ovat psykologisesti ja emotionaalisesti lähempänä koko tiimiä. He toteuttavat tavoitteita organisaatiomuutosten puitteissa, jotka perustuvat vain innovaatioiden käyttöönoton edistämishalun vapaaehtoiseen ilmenemiseen. Nämä työntekijät suorittavat toimintaansa ymmärtäen ja tietoisina sen tosiasian, että yleinen menestys riippuu heidän henkilökohtaisesta panoksestaan. Tällaisia ihmisiä on erittäin vaikea löytää yrityksestä, mutta kun heidät on tunnistettu, on kaikin mahdollisin tavoin yllytettävä heidän kiinnostuksensa jatkoyhteistyöhön, koska heidän vaikutuspiirinsä voi olla paljon laajempi kuin ensi silmäyksellä näyttää.

Ehdottomasti jokaisen "muutosjohtajan" toiminnallinen toiminta on tavalla tai toisella suunnattu tunnistamaan ja analysoimaan mahdollisia syitä henkilöstön vastustukseen organisaatiouudistuksiin.

Resistenssin syiden luokittelu perustuu niiden esiintymislähteeseen. Ne johtuvat ymmärryksen puutteesta tulevista muutoksista ja pelkosta mahdollisesta ristiriidosta työntekijöiden olemassa olevien taitojen ja uusien vaatimusten ja työolojen välillä. Nämä syyt määräytyvät henkilön persoonallisuuden ja psykologian mukaan.

Joitakin yleisimmistä vastustuksen organisaatiosyistä ovat:

■pelko kyvyttömyydestä sopeutua uusiin työoloihin;

■irtisanomisen pelko;

■pelko mahdollisesta vastuutason muutoksesta;

■ vahvistettujen työmääräysten rikkominen.

Henkilökohtaisista vastustuksen syistä puhuttaessa on tietysti korostettava seuraavaa:

■ tuntemattoman pelko;

■vakuuttomuuden puute muutoksen tarpeeseen ("Se toimii loppujen lopuksi samalla tavalla...");

■ vakiintuneiden perinteiden ja suhteiden rikkominen;

■itsekkyys ja yksilöllinen hylkääminen.

Tietoihin vaikuttamisen mahdollisuus ja aste syiden ryhmät ovat erilaisia: henkilökohtaisten syiden neutralointiprosessi on monimutkaisempi ja pitempi, koska persoonallisuus muuttuu, ja itse muutoksella pyritään korjaamaan ihmisen sisäistä motivaatiota, joka määrää hänen käyttäytymisensä ja asenteensa tapahtuvaan. Johdon syitä neutraloitaessa riittää, että ulkoinen lähde tunnistetaan ja poistetaan, jotta työntekijän käyttäytyminen muuttuu.

Organisaation muutoksen vastustuskyvyn perimmäisten syiden tunnistaminen on perustavanlaatuinen askel oikean muutoksen toteutusstrategian valinnassa.

Vastustuksen syiden tunnistamista voidaan lähestyä kahdelta puolelta: arvioida henkilöstön asennetta muutokseen, ts. hänen halukkuutensa muuttua tai arvioida vastustuskykyä tietylle muutokselle positiivisen asenteen taustalla pitkän aikavälin muutokseen.

Kokonaiskuvan muodostaminen henkilöstön muutosvalmiudesta johtaa meidät peruslausumaan mahdollisesta valmiudesta/valmiutumattomuudesta, jossa on monia tuntemattomia tekijöitä.

Toteutusvaiheessa informatiivisimpia ovat tiedot, jotka saadaan tutkimalla syitä vastustamiseen tietylle muutokselle.

Perimmäiset syyt voidaan tunnistaa kahdella tavalla.

1. Henkilöstön kyseenalaistaminen muutosten aktiivisen toteuttamisen vaiheessa.

2. Resistenssin mahdollisten syiden ennustaminen tehdyn muutoksen yksityiskohtaisen analyysin avulla.

Tehdään se yhteenveto

Muutosten ”tarjoajat” ovat kolmen tyyppisiä johtajia, joille on jaettu toiminnalliset perusvastuut ja heidän vaikutuspiirinsä on rajattu.

Organisaatiomuutosten kohteena on koko henkilöstö, jonka tulee projektin päätyttyä selvästi ja riittävästi havaita kaikki yrityksen sisäisessä ympäristössä tapahtuva. Projektin toinen tulos on sellaisen sisäisen yritysilmapiirin muodostuminen, joka tukisi paitsi jo toteutettuja, myös kaikkia myöhempiä organisaatiomuutoksia.

Henkilöstön muutosvalmiuden arvioiminen perustuu todellisten ja/tai mahdollisten syiden tunnistamiseen, miksi työntekijä vastustaa mitä tahansa, pienimpiäkin muutoksia, sekä suosituksia niiden poistamiseksi (syyt).

Henkilöstön jakaminen sosiopsykologisiin tyyppeihin, ehdotettujen menetelmien käyttö kunkin tyypin käyttäytymisen korjaamiseksi ja strategiat henkilöstön vastustuksen voittamiseksi auttavat "muutosjohtajaa" valitsemaan nopeasti optimaalisen taktiikkansa työntekijöihin vaikuttamiseksi, mikä auttaa minimoimaan negatiivisia vaikutuksia. organisaatiomuutosten toimeenpanosta aiheutuvia seurauksia sekä lyhentää toteutusaikaa.

Johtajien riittävä ymmärrys prosessin kaikista osa-alueista ja organisaatiomuutostyökalujen kattava käyttö johtaa minkä tahansa innovaation suhteellisen nopeaan ja "kivuttomaan" toteuttamiseen yrityksessä.

Mitään organisaatiomuutosta ei voida toteuttaa tehokkaasti ilman selkeää ja järjestelmällistä viestintätukea. Juuri tältä osin kirjoittaja suosittelee yrityksen sisäisten muutosten toteuttamisprosessissa kehittämään lisäyksen organisaatiomuutosohjelmaan - viestintäohjelman.

Tulevassa viestintäohjelmassasi tulisi määritellä tärkeimmät lähestymistavat ja periaatteet

viestintä osana yrityskulttuurin elementtien toteuttamista ja kehittämistä. Tämän ohjelman tavoitteena on julistaa yhtenäiset periaatteet ja työsäännöt viestintätuen prosessissa yrityskulttuurin toteuttamisen kaikissa vaiheissa.

Kirjoittaja pitää viestintää päävälineenä yrityskulttuurin muodostuksessa ja kehittämisessä vaikuttamalla työntekijöiden tietoisuuteen ja muodostamalla heissä ainoan todellisen käsityksen yrityksen yrityskulttuurista.

Viestinnän tuen keskeisistä periaatteista nostan esiin seuraavat.

1. Viestinnän tehokkuus - niiden toteuttamisen nopeus.

2. Laatu - viestintäprosessin on oltava selkeästi ja loogisesti jäsennelty, viestinnän käsityksen on oltava oikea, jotta vältytään tiedon vääristymiseltä.

3. Relevanssi - viestintä on suoritettava tietyllä hetkellä, kuljettaen juuri sitä tietoa, joka on tietyn ajanjakson kannalta tärkein. Viestintätuen relevanssiperiaate sisältää myös oikea-aikaisen reagoinnin ongelmiin ja niiden myöhempään ratkaisuun.

4. Tehokkuus - viestintäprosessi on rakennettava siten, että sen toteuttamiseen käytetään mahdollisimman vähän vaivaa ja resursseja.

5. Kohdennus - rahoituksen kohdennettu käyttö.

6. Rehellisyys ja avoimuus - viestinnän tulee heijastaa oikeaa tietoa.

7. Järjestelmällisyys - viestinnän tulee olla jatkuvaa ja tietyn suunnitelman mukaista.

8. Kohdeorientaatio - viestintäprosessi on suunniteltava jokaiselle yleisölle (kohderyhmälle).

9. Kaksisuuntainen viestintä – viestinnän tulee tapahtua sekä "ylhäältä alas" että "alhaalta ylös".

Viestintävälineiden valinta vaikuttaa suoraan viestintäprosessin tehokkuuteen kokonaisuutena. Kun analysoidaan työkalujen soveltuvuutta, on tarpeen määrittää:

■kohderyhmät;

■ kunkin ryhmän viestintätavoitteet;

■ kunkin kohderyhmän tiedon tarve.

Yleisiä viestintävälineitä ovat:

■talossa painettu julkaisu;

■ yritysradio;

■ Internet;

■ yritystelevisio;

■ yritystapahtumat ja lomat;

■ kohdennettuja koulutusohjelmia.

Viestintäprosessiin liittyy taloudellisia resursseja (joita käytetään tarpeen mukaan), henkilöresursseja ja myös aikaresursseja. Viestinnän aikana on tarpeen selvittää selkeästi, vaatiiko viestintäprosessi kustannuksia, missä määrin ja missä vaiheessa, kuka on mukana missä sekä sen toteuttamisen ajoitus.

Kun olet tunnistanut viestintätuen periaatteet, resurssit ja työkalut, sinun on tietysti päätettävä kohderyhmät. Suunniteltaessa viestintäprosessia osana yrityskulttuurin muodostumista ja kehittämistä on tarpeen jakaa koko yrityksen henkilöstö ryhmiin viestintätavoitteet huomioiden, koska tiedot välittyvät epätasaisesti riippuen työntekijöiden asemasta ja kunkin ryhmän vastaavista tarpeista. . Yrityksen pääkohderyhmiä ovat luonnollisesti ylin johto (toiminnallisten alueiden johtajat), rakennejaosien päälliköt, johtajat ja asiantuntijat, ammattiliitto (jos sellainen on olemassa) sekä yrityksen ulkoinen ympäristö. yritys - työmarkkinat.

Tarjoamalla tiettyyn kohteeseen suunnattua viestintätukea yleisölle, sinun on muistettava, millaisen reaktion haluat saada tästä viestinnästä ja miten työntekijät voivat näyttää sen. Yleisimmät organisaatiotyökalut palautteen saamiseksi ovat:

■puhelin - ehdotusten ja toiveiden lähettämiseen varattuun numeroon jokainen yrityksen työntekijä voi ottaa yhteyttä viestintäprosessia koskevilla kysymyksillä tai lausunnoilla.

■kysely - mielipidemittauksen tekeminen rakennetoimialojen työntekijöiden puhelimitse, yritysjulkaisua ja sähköpostia käyttäen.

■laatikot - tietolaatikoiden käyttö ehdotusten, toiveiden ja kysymysten keräämiseen.

■henkilökohtainen vastaanotto - käynnissä olevan viestinnän tärkeimpien osallistujien selitystyö.

Organisaation muutosten toteuttamisen onnistumisen indikaattorit

Erilaisten konsernin sisäisten muutosten toimeenpano tulee saattaa päätökseen niiden vaikuttavuuden arvioinnilla. Keskeisiä menestystekijöitä ovat mittarit halutun yrityskulttuurikuvan käyttöönoton ja toteuttamisen prosessin tehokkuudesta ja siten positiivisista organisaatiomuutoksista.

Yrityskulttuurin päävaikuttajien kohderyhmät ovat:

■sisäinen ympäristö - osakkeenomistajat, ylin johto (yli johto), yrityksen työntekijät;

■ulkoinen ympäristö - asiakkaat ja liikekumppanit.

Osakkeenomistajien keskeisiä menestystekijöitä tulee olemaan tulonsa maksimointi, ylimmälle johdolle - tavoitteiden ja päämäärien yhtenäisyys, läpinäkyvä ja ymmärrettävä päätöksenteko- ja raportointijärjestelmä sekä selkeä ilmaisu osakkeenomistajien tahdosta kannustimissa.

Ulkoiselle ympäristölle (asiakkaat ja liikekumppanit) - palvelujärjestelmän optimointi, pitkäaikaiset ja läpinäkyvät suhteet, koska selkeästi kehitetyt vuorovaikutussäännöt mahdollistavat korkean keskinäisen ymmärryksen saavuttamisen sekä vähentävät konfliktitilanteiden prosenttiosuutta. molempien osapuolten edut.

Yrityskulttuurin kehittämiseen tähtäävän työn vaikuttavuuden pääindikaattorina tulee olemaan muutos työntekijöiden organisaatiokäyttäytymisessä: kommunikaatiotapoissa, vuorovaikutuksessa ja ajattelussa. Yrityskulttuurin tulee olla "emotionaalinen doping" jokaiselle työntekijälle ja ylläpitää tervettä ilmapiiriä yrityksessä. Mikä ymmärtääksemme muodostaa terveen ilmaston? Tämä on työntekijöiden kehittynyt mentaliteetti ja korkeat moraaliset ominaisuudet, henkinen ja fyysinen hyvinvointi

työskentely tiiviissä tiimissä, omistautuminen yhteiselle asialle, lisääntynyt sisäinen motivaatio ja sen seurauksena tuottavuus. Tämä on osallistumista mahdollisuuksien luomiseen ja toteuttamiseen jokaisen työntekijän yksilöllisen potentiaalin vapauttamiseksi ja lopuksi olemassa olevien ja uusien perinteiden muodostumiseen ja kehittämiseen, työntekijöiden henkilökohtaisiin haluihin "myrskytä tuntemattomiin etäisyyksiin" yhdessä, työskennellä työntekijöiden hyväksi. yritystä ja juhlia ansaittuja voittoja yhdessä yrityksen kanssa.

Lopuksi haluan sanoa, että jokainen työntekijä on yrityskulttuurin kantaja. Yritin kiinnittää huomionne siihen, että yrityksen menestys riippuu johtoryhmän halusta ja halusta saavuttaa huippunsa huippu. Jokainen työntekijä voi ja pitää rakentaa yrityskulttuuria. Vain itsestämme aloittamalla voidaan puhua muutosten tehokkuudesta ja koko yrityksen tuloksista.

SANASTO

Yrityskulttuuri- yrityksen sisäisten sääntöjen ja työntekijöiden välisen vuorovaikutuksen periaatteiden järjestelmä sekä vakiintunut suhteiden kulttuuri asiakkaiden ja liikekumppaneiden kanssa.

Visio yrityskulttuurista- elävä kuva yrityksen tulevaisuudesta ja työntekijästä tässä yrityksessä, millainen hänen pitäisi olla, mitä ideaa hänen tulisi kantaa, mitä ominaisuuksia hänellä tulisi olla, miten hänen tulee käyttäytyä ja miltä hänen tulee näyttää ulkoiselle ympäristölle; mitä hänen on tehtävä johtaakseen yrityksen ehdottomaan johtajuuteen. Keskeiset menestystekijät ovat yrityskulttuurin käyttöönotto- ja kehittämisprosessin onnistumisen ja tehokkuuden mittareita.

Yrityskulttuurin elementtejä- arvoohjeet yrityskulttuuri, joka muodostui yrityksen perustamis- ja kehitysprosessissa.

Yrityskulttuurin periaatteet- periaatteet, joita yritys tiukasti noudattaa ja joiden mukaisesti se rakentaa suhteitaan henkilöstöön.

Yrityskulttuurin välineet- työkaluja ja tapoja ylläpitää ja kehittää yrityskulttuuria yrityksessä. Yrityksen arvot ovat käyttäytymisnormeja, ideoita ja filosofiaa, joita yritys noudattaa toiminnassaan. Yritystapahtumat ovat tapahtumia, jotka heijastavat ja tukevat yrityksen perusarvoja työntekijöiden mielessä; Tämäntyyppiset tapahtumat tähtäävät yrityskulttuurin kehittämiseen.

Shmakova Ekaterina Dmitrievna - SIBUR Holdingin (Moskova) yrityskulttuurin ja sosiaalisten suhteiden osaston pääasiantuntija

Lehden johtaminen TÄNÄÄN ■ 04(46)2008

UDC 37.014.5

JÄRJESTÖN YRITYSKULTTUURIN MUODOSTUMINEN: TEOREETTINEN NÄKÖKOHDAT

V.N.Shelyapin, G.A.Fedotova

Pedagogisen täydennyskoulutuksen instituutti, NovSU, [sähköposti suojattu]

Artikkeli paljastaa organisaation yrityskulttuurin olemuksen, toiminnot, periaatteet ja ominaisuudet. Sen muodostumisen vaiheet ja tekniikat tunnistetaan.

Avainsanat: yrityskulttuuri, ominaisuudet, periaatteet, lähestymistavat, teknologiat

Artikkeli paljastaa organisaation yrityskulttuurin olemuksen, toiminnot, periaatteet ja piirteet. Teknologiat ja sen muodostumisvaiheet tunnistetaan.

Avainsanat: yrityskulttuuri, ominaisuudet, periaatteet, lähestymistavat, teknologiat

Yrityskulttuuri on monitieteinen käsite, joka on johtamisen, organisaatiokäyttäytymisen, sosiologian, psykologian ja kulttuurintutkimuksen kaltaisten tietoalojen leikkauskohdassa. Sen ainutlaatuinen integroiva olemus on monimutkainen järjestelmä, joka riippuu kehityksen historiallisista ominaisuuksista, politiikoista, tavoitteista ja arvoista, johtamistyylistä, sisäisen viestinnän ominaisuuksista ja suhteista tiimissä, työoloista ja muista tekijöistä.

Nykyaikaiset johtajat ovat tietoisia yrityskulttuurin merkityksestä organisaation kehitykselle: se antaa työntekijöille organisatorisuutta

uusi identiteetti, määrittelee ryhmän sisäisen käsityksen yrityksestä, on tärkeä vakauden ja jatkuvuuden lähde organisaatiossa, mikä luo työntekijöissä tunteen itse organisaation luotettavuudesta ja asemastaan siinä sekä myötävaikuttaa tunteen muodostumiseen sosiaaliturva; yrityksesi organisaatiokulttuurin perusteiden tuntemus auttaa uusia työntekijöitä tulkitsemaan oikein organisaatiossa tapahtuvia tapahtumia, tunnistaen kaiken, mikä niissä on tärkeintä ja merkittävintä; organisaation sisäinen kulttuuri edistää enemmän kuin mikään muu työntekijän itsetietoisuutta ja korkeaa vastuullisuutta hänelle annettuja tehtäviä suorittavassa.

Useiden menestyvien yritysten johtamistoiminnan empiirinen analyysi viittaa siihen, että yrityskulttuuriin kiinnittäminen tulee erittäin tarpeelliseksi seuraavien tekijöiden läsnä ollessa: olemassa oleva yrityskulttuuri ei vastaa organisaation strategisia tavoitteita; kaikki innovaatiot kohtaavat työntekijöiden aktiivista vastustusta, mikä ei salli dynaamisen kehityksen ja innovaatioiden ylläpitämistä; pysähtymisen esiintyminen organisaatiossa (monissa menestyneissä organisaatioissa työntekijät ovat "mukavuusvyöhykkeellä"; he ovat niin tyytyväisiä työoloihin, että he menettävät aloitteellisuuden ja lakkaavat olemasta aktiivisia); haarojen tai rakenneyksiköiden pirstoutuminen ja hajanaisuus; Nykyinen yrityskulttuuri ei motivoi työntekijöitä korkeisiin saavutuksiin.

Johtamisen teoriassa on olemassa erilaisia lähestymistapoja "yrityskulttuurin" käsitteen olemuksen paljastamiseen. Ensimmäisessä lähestymistavassa sitä pidetään joukkona ideoita ja arvoja, jotka yhteiskunta, sosiaalinen toiminta ja sosiaalinen vuorovaikutus muodostavat ihmisessä. Tällä lähestymistavalla organisaatio nähdään vain kontekstina, jossa kansallisten kulttuurien muuttujat näkyvät. Tästä näkökulmasta katsottuna henkilöstön ennakkokäsitykset vaikuttavat organisaatioon vain passiivisesti. Toinen lähestymistapa perustuu siihen, että organisaatiot itse luovat oman kulttuurinsa. Tämän lähestymistavan edustajat kiinnittävät huomionsa ainutlaatuisiin rituaaleihin, legendoihin ja seremonioihin, jotka näkyvät yrityksen johdon luomassa ympäristössä

vakiintuneiden sääntöjen, rakenteen, normien ja tavoitteiden keinot. Lisäksi yrityksellä voi olla sekä hallitseva kulttuuri että alakulttuureja, joiden välillä voi olla ristiriitoja. Kolmas lähestymistapa pitää yrityskulttuuria organisaation olemuksena, sen tärkein erottuva laatu, eli organisaatio on kulttuuri.

Useimmat tutkijat tunnistavat yrityskulttuurin systeemisyyden, mutta tulkitsevat sitä eri tavalla. Heidän käsityksensä mukaan se on

Tietylle yritykselle luontainen aineellisten ja henkisten arvojen, ilmentymien, toistensa kanssa vuorovaikutuksessa olevien arvojen järjestelmä, joka heijastaa sen yksilöllisyyttä ja käsitystä itsestään ja muista sosiaalisessa ja aineellisessa ympäristössä, joka ilmenee käyttäytymisessä, vuorovaikutuksessa, itsensä ja ympäristön havainnoissa;

Tietylle organisaatiolle tyypillinen erityinen yhteyksien, vuorovaikutusten ja suhteiden järjestelmä, joka suoritetaan tietyn liiketoiminnan puitteissa, liiketoiminnan perustamistapa ja harjoittaminen;

Periaatteiden, tapojen, symbolien ja arvojen järjestelmä, jonka avulla kaikki yrityksen työntekijät voivat liikkua samaan suuntaan yhtenä kokonaisuutena;

Joukko tärkeimpiä säännöksiä, jotka organisaation jäsenet ovat hyväksyneet ja jotka ilmaistaan organisaation ilmoittamissa arvoissa, jotka antavat ihmisille suuntaviivat heidän käyttäytymiseensä, toimiin ja sääntöihin ulkoisen sopeutumisen ja työntekijöiden sisäisen integraation ongelmien ratkaisemiseksi;

Organisaatiokulttuurin näkemysten kirjoa voidaan kaventaa, jos sen ymmärtämisen perustana eivät ole attribuutioominaisuudet, joiden monimuotoisuus näkyy selvästi annetuissa määritelmissä, vaan niiden taustalla oleva yleisten metodologisten periaatteiden järjestelmä. Sekä ulkomaiset että kotimaiset asiantuntijat pitävät sisällään seuraavat yrityksen periaatteet: jatkuva kehittäminen ja parantaminen (tämän periaatteen toteuttaminen koostuu riittävästä itsensä arvioinnista, vahvuuksien ja heikkouksien tunnistamisesta sekä halusta kehittää sekä yksilöllistä että kollektiivista tietoa ja osaamista); optimismi (yrityksen ihmiset ovat vakuuttuneita siitä, että heillä on voimakas positiivinen varaus, joka heijastuu työntekijöiden välisiin suhteisiin, asiakkaisiin, toimittajiin ja jopa kilpailijoihin); keskinäinen tuki (kykyä työskennellä ryhmässä pidetään arvona); ammattitaito ja pätevyys (jokainen tekee sen minkä osaa paremmin kuin muut, jakaa kokemuksiaan ja havaintojaan). Useat asiantuntijat huomioivat eri tasojen johtajien aseman merkityksen yrityskulttuurin muodostumisessa, korostavat johtamisen periaatteita (esimiehen ja työntekijöiden tehokas tiimityö; tavoitteiden ja niiden saavuttamisen yhteinen kehittäminen; tavoitteiden saavuttamisen edistymisen seuranta ja tarkistaminen tavoitteet, työntekijöiden konsultointi ja tukeminen tehtävien suorittamisessa, työntekijöiden juurruttaminen organisaation arvoihin, suotuisten työolojen luominen siten, että

työntekijöiden työ ja ponnistelut antoivat suurimman vaikutuksen) ja vuorovaikutus (jatkuva ja järjestelmällinen tiedonvaihto; johdon saavutettavuus organisaation työntekijöiden ulottuville; työntekijöiden kohteliaisuus ja oikeellisuus toisiaan kohtaan).

Yleisesti ottaen organisaatiokulttuurin (yrityskulttuurin) käsitteet voidaan tietyllä tavalla jakaa kahteen pääryhmään: rationaalis-pragmaattinen, joka pitää yrityskulttuuria organisaation ominaisuutena ja olettaa mahdollisuuden vaikuttaa sen muodostumiseen, ja fenomenologinen, joka tulkitsee kulttuurin organisaation perimmäisen olemuksen tarkoitukseksi ja kieltää mahdollisuuden kohdennetulle suoralle vaikutukselle sen muodostumiseen. Ensimmäinen lähestymistapa tarjoaa pääsyn teknologisiin valmiuksiin organisaatiokulttuurin hallinnassa, ja toinen lähestymistapa

Näyttää yrityskulttuurin muodostumisen ainutlaatuisuuden, olemassaolon synergia. Näiden kahden trendin yhdistäminen varmistaa optimaalisen suunnan luomisen organisaation kulttuurin muodostumiseen ja kehittämiseen sekä sen tehokkuuden lisäämiseen.

Yrityskulttuurilla on seuraavat toiminnot: kognitiivinen (erilaisten kognitiivisen toiminnan muotojen toteuttaminen), merkityksiä muodostava (tiettyjen käytäntöjen ja ilmiöiden merkityksen ja merkityksen määrittäminen), kommunikaatio (tuotettujen ja toistettujen henkisten arvojen vaihdon varmistaminen prosessissa vuorovaikutus), julkinen sosialisointi (elämän toiminnan normien, näytteiden ja algoritmien ehdottaminen sekä tapoja ja keinoja säilyttää ja kerätä kokemusta henkisestä toiminnasta) ja virkistys (hengellisten arvojen kiinteän tilan luominen niiden tuotannon, keräämisen ja keräämisen kautta) yhdenmukaistaminen).

Yrityksen yrityskulttuurin tavoitteena on saavuttaa korkeat tulokset parantamalla henkilöstöjohtamista siten, että varmistetaan työntekijöiden uskollisuus johtamista ja päätöksiä kohtaan sekä juurrutetaan työntekijöihin asenne yritystä kohtaan omana kotinsa. Tämä johtaa tuotannon hallinnan tehostumiseen ja koko yrityksen suorituskyvyn parantamiseen, uudentyyppisen johtajan muodostumiseen - innovatiivisen ja yrittäjähengen kantajaksi, joka näyttää työntekijöille esimerkkiä sosiaalisesti merkittävästä käyttäytymisestä erilaisissa tilanteissa, pystyvät lujittamaan vakiintuneita kulttuurisia ja taloudellisia perinteitä ja luomaan uusia. Tällaisten johtajien nouseminen innovaatiotoiminnan keskukseen johtuu myös siitä, että mikä tahansa vakiintunutta järjestystä rikkova innovaatio aiheuttaa melko voimakasta vastustusta. Innovatiivinen yrityskulttuuri on yhtiössä yhteinen normi- ja arvojärjestelmä, joka varmistaa innovaatioiden korkean havainnoinnin, käynnistämisen ja toteuttamisen.

Yrityksen kulttuurin kehittämisohjelmaa rakennettaessa voidaan erottaa kolme aluetta:

Toiminta: henkilöstöjohtaminen (johtaja-alainen tasolla); viestinnän hallinta (työntekijöiden välisen vuorovaikutuksen tasolla) ja palvelunhallinta (yrityksen työntekijöiden, asiakkaiden ja toimittajien välisen vuorovaikutuksen tasolla). Näillä alueilla yrityksen kulttuuri näkyy selvimmin.

Yrityskulttuurin muodostaminen on pitkä ja monimutkainen prosessi, joka sisältää perinteisesti neljä vaihetta: 1) organisaation mission ja perusarvojen määrittely; 2) toimintatapojen laatiminen organisaation jäsenille; 3) organisaation perinteiden muodostuminen; 4) symbolismin kehittäminen.

Tarkastellaanpa esimiehen työn päävaiheita yrityskulttuurin luomisessa ja kehittämisessä.

1. Olemassa olevan kulttuurin analyysi, joka suoritetaan seuraavilla pääalueilla: perusarvot, perinteet ja symboliikka; käyttäytymisstandardit; organisaation "sankarit"; olemassa olevat yrityskulttuurin muodostus- ja kehittämismenetelmät.

2. Yrityskoodin kehittämiseen kuuluu tehtävän, strategisten näkymien ja kehittämisen painopistealueiden määrittely; yritysten käyttäytymisen yleisten periaatteiden, perinteiden ja symbolien määrittäminen.

3. Henkilöstön kanssa työskentelyn muotojen ja menetelmien määrittäminen. Päätulos onnistuneesta työstä yrityksen yrityskulttuurin muodostamiseksi ja kehittämiseksi on työntekijöiden sitoutuminen, joka koostuu henkilön tunnistamisesta organisaatioonsa, ilmaistuna haluna työskennellä siinä ja edistää sen menestystä. Sitoutumisen keskeiset osat: integraatio (työntekijöiden antaminen organisaation tavoitteille, työntekijöiden yhdistäminen organisaation tavoitteiden ympärille), osallistuminen (työntekijän halu osallistua organisaation tavoitteiden saavuttamiseen) ja lojaalisuus (emotionaalinen kiintymys organisaatioonsa) , halu pysyä jäsenenä). Erilaisia menetelmiä käytetään rakentamaan työntekijöiden sitoutumista organisaation tavoitteisiin ja arvoihin: brändäys, yritysmedia, yritysstandardit; henkilöstön koulutus ja kehittäminen, yritysten konferenssit ja seminaarit, kilpailut ja aloitteiden kannustaminen, sosiaaliset ohjelmat, edut ja etuoikeudet; yritysten lomat ja onnittelut; perheohjelmat, urheilu, hyväntekeväisyys.

Tehokkaan innovatiivisen yrityskulttuurin luomiseksi käytetään yleisimmin seuraavia tekniikoita:

Koulutusseminaarit, joilla luodaan henkilöstölle ajattelutapa innovaatioiden käynnistämiseksi ja havaitsemiseksi;

Johtoryhmälle suunnatut koulutukset, joiden tavoitteena on kehittää tiettyjä taitoja, jotka sopivat suunniteltuun kulttuuriin (ne antavat ylimmille esimiehille mahdollisuuden ymmärtää paremmin yrityksen tilannetta

ja määrittää kunkin roolin innovatiivisen yrityskulttuurin kehittämisessä);

Apu erityisten välineiden kehittämisessä (menettelyt luovuuden, aloitteellisuuden, henkilöstön korkean innovatiivisuuden edistämiseksi jne.);

Innovatiivisen yrityskulttuurin toteuttamisen nopeuttamiseen ja tehostamiseen tähtäävien yritystapahtumien kehittäminen ja toteuttaminen.

4. Hankkeen toteutus.

5. Organisaation yrityskulttuurin muodostumisen dynamiikkaa analysoidaan etuyhteisön kriteerien mukaan (enemmistö yrityksen työntekijöistä ja johtajista jakaa yhteiset arvot ja toimintatavat), yrityskulttuuria valittuun yritysstrategiaan ja kulttuurin sopeutumiskykyä (kyky toimia muutoksen katalysaattorina). Jälkimmäinen ominaisuus määrittää organisaation alttiuden ulkoisen ympäristön muutoksille ja sen kyvyn toimia tehokkaasti pitkällä aikavälillä. Kulttuurin sopeutumiskykyä kuvaavia arvoja ovat luottamus, riskinotto, yrittäjyys, luovuus jne.

Muodostunut yrityskulttuuri kertoo työntekijän täydellisestä samaistumisesta yritykseen ja tarkoittaa, että hän ei ole vain tietoinen yrityksen ihanteista, noudattaa selkeästi organisaation sääntöjä ja käyttäytymisnormeja, vaan myös hyväksyy sisäisesti täysin yrityksen arvot. Tässä tapauksessa organisaation kulttuuriarvoista tulee työntekijän yksilöllisiä arvoja, joilla on vahva paikka hänen käyttäytymisensä motivaatiorakenteessa.

Yrityskulttuurin kehittäminen henkilöstön innovatiivisen vastaanoton ja aktiivisuuden lisäämiseen mahdollistaa sen, että pystymme varmistamaan yhteensopivuuden ja tasapainon yrityksen strategisten tavoitteiden ja alan ja koko yhteisön innovatiivisen kehityksen suuntausten välillä, lisäämään luovaa toimintaa. Henkilöstömäärää edistämällä prosessien parannusehdotusten ja muiden tehokkuuden ja johtamisen vaikuttavuuden lisäämiseen liittyvien organisaatiomuutosten kasvua, nopeuttaa integraatioprosessia ja innovatiivisia projekteja toteuttavien tehokkaiden tiimien muodostumista yrityksessä.

Innovatiivisen yrityskulttuurin kantajia ovat organisaation johtaja ja ylimmät johtajat, jotka "lähettävät" kulttuurin elementtejä alaisille.

Viime vuosikymmenellä on muodostunut uusi strateginen lähestymistapa organisaation kehittämiseen - asiakaslähtöinen, joka varmistaa kilpailukyvyn kasvun ja kannattavuuden kasvun.

mobilisoimalla kaikki resurssinsa asiakkaiden tunnistamiseen, sitouttamiseen, houkuttelemiseen ja kannattavimpien säilyttämiseen parantamalla palvelun laatua ja vastaamalla asiakkaiden tarpeisiin. Se korvaa edelleen vallitsevan tuotelähtöisen lähestymistavan.

1. Henkilöstöjohtaminen: nykyaikainen venäläinen käytäntö. Pietari: Pietari, 200Z. Z00 s.; Abramova S.G., Kosten-chuk I.A. Tietoja käsitteestä "yrityskulttuuri". M., 1999. 184 s.

2. Albastova L.N. Tehokkaan johtamisen tekniikka. M.: PRIOR, 1998. 288 s.

3. Bogdanova M. Liikemiesten moraalisäännöstö // Japani tänään. 2007. Nro 6. S.Z2.

4. Shane E. Organisaatiokulttuuri ja johtajuus / Käännös. englannista V.A. Spivak. St. Petersburg: Peter, 2006. ЗЗ6 s.

5. Laricheva E.A. Yritystoiminnan, innovatiivisen tuotantokulttuurin vertaileva analyysi // Johtaminen Venäjällä ja ulkomailla. 2004. Nro 8. P.62-65.

6. Stadnik A. Yrityskulttuurien integraatio // Yrityksen johtaminen. 2004. Nro Z. P.69-70.

7. Abalov I. Yrityskulttuuri nykyaikaisissa venäläisissä organisaatioissa // Yrittäjyys. 2006. Nro 5. P.88-92.

8. Maslov V.I. Yrityskulttuuri nykyaikaisessa johtamisessa // Rahoitusliiketoiminta. 2006. Nro 12. S.Z1-Z8.

9. Kapitonov E.A., Kapitonov A.E. Yrityskulttuurin ilmiö // Yrityskulttuuri ja PR: Opetus- ja käytännön työ. korvaus. M.; Rostov n/d., 200Z. 417 s.

10. Hunt Deion. Ihmisten johtaminen yrityksessä / Käännös. englannista M.: Olimp-Business, 1999. 360 s.

11. Tyunnikov Yu., Maznichenko M. Yrityskulttuuri yliopiston kilpailukyvyn tekijänä // Korkeakoulutus Venäjällä. 2005. Nro 10. P.69-77.

Bibliografia (translitteroitu)

1. Upravlenie personalom: sovremennaja rossijskaja praktika. SPb.: Piter, 200З. Z00 s.; Abramova S.G., Kostenchuk I.A. O ponjatii "korporativnaja kul"tura". M., 1999. 184 s.

2. Albastova L.N. Teknologia ehffektivnogo menedzhmenta. M.: PRIOR, 1998. 288 s.

3. Bogdanova M. Moral "nyj kodeks biznesmenov // Japonija se-godnja. 2007. Nro 6. S32.

4. Shejn Eh. Organisacionnaja kul "tura i liderstvo / Per. s angl. V.A. Spivaka. SPb.: Piter, 2006. ЗЗ6 s.

5. Laricheva E.A. Sravnitel "nyj analiz korporativnoj, innova-cionnoj kul"rury proizvodstva // Menedzhment v Rossii i za rubezhom. 2004. Nro 8. S.62-65.

6. Stadnik A. Integracija korporativnykh kul"tur // Upravlenie kompaniej. 2004. No. Z. S.69-70.

7. Abalov I. Korporativnaja kul"tura v sovremennykh rossi-jskikh organizacijakh // Predprinimatel"stvo. 2006. Nro 5. S.88-92.

8. Maslov V.I. Korporativnaja kul"tura v sovremennom me-nedzhmente // Finansovyj biznes. 2006. Nro 12. S^^.

9. Kapitonov Eh.A., Kapitonov A.Eh. Fenomen korporativnoj kul"tury // Korporativnaja kul"tura i PR: Ucheb.-prakt. poso-bie. M.; Rostov n/D., 200З. 417 s.

10. Khant Dejon. Upravlenie ljud "mi v kompanii / Per. s angl. M.: Olimp-Biznes, 1999. 360 s.

11. Tjunnikov Ju., Maznichenko M. Korporativnaja kul "tura kak faktor konkurentosposobnosti vuza // Vysshee obrazovanie v Rossii. 2005. No. 10. S. 69-77.

Mikä on yrityksen yrityskulttuuri

Yrityksen yrityskulttuuri on joukko sääntöjä ja määräyksiä, jotka koskevat organisaation prosesseja yleensä ja erityisesti työntekijöitä. Ne on jaettava kaikille työntekijöille, muuten syntyy henkilöstön vaihtuvuutta, tyytymättömyyttä ja konflikteja.

Yrityskulttuuri koostuu johtamis- ja viestintäjärjestelmistä, ajankohtaisista symboleista, konfliktitilanteiden ratkaisusäännöistä ja tiimin jäsenten hierarkkisesta asemasta. Yrityksen normien ja sääntöjen asiantuntevaa laatimista varten on tärkeää ottaa huomioon tavoitteet ja arvot, organisaation missio, mutta myös työntekijöiden edut kannattaa ottaa huomioon.

Yrityksen yrityskulttuuri: esimerkki muotokuvasta DENSON-menetelmällä

Sistema Personnelin asiantuntijat ovat kehittäneet Algoritmi yrityskulttuurin kehittämiseen ja toteuttamiseen .

Mitä yrityskulttuuriin sisältyy

Yrityskulttuuri perustuu:

organisaatiolle ja työntekijöille tärkeitä arvoja ;
visio yrityksen kehityksestä, ts. suunta, johon yritys etenee strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi;
historia, perinteet ja tottumukset, jotka ovat kehittyneet vuosien varrella;
eettiset säännöt, jotka määrittelevät käyttäytymissäännöt tietyissä tilanteissa;
yritystyyli: toimiston sisustus, yrityssymbolit, pukeutumiskoodi;
ryhmän jäsenten ja yksittäisten osastojen välisen viestinnän menetelmät ja periaatteet;
neuvottelukäytännöt tai normaalit keskustelut asiakkaiden, työtovereiden, kilpailijoiden ja kumppaneiden kanssa;
itse organisaation tiimi.

Esimerkki

McDonald'silla on 800-sivuinen käsikirja. Se kattaa kaikenlaiset tilanteet arkisista poikkeuksellisiin. Esimiehet ovat valinneet vaihtoehdot ongelmien ratkaisuun ja työntekijöiden toimiin. Jokaisen verkoston työntekijän on opittava käsikirjaa työssään. Tämä auttaa ylläpitämään johdonmukaista suuria asiakasvirtoja, välttää heidän tyytymättömyyttään Työntekijät itse erottuvat hyvästä tahdosta - he ovat aina valmiita auttamaan Yrityskulttuurin luominen kesti vuosia, ja tällä hetkellä monet yritykset ympäri maailmaa seuraavat sen esimerkkiä .

Organisaation yrityskulttuuri: esimerkki säännöistä

Yrityskulttuurin kehittäminen organisaatiossa on tärkeä tehtävä yritysjohtajalle. Mitä yksityiskohtaisemmat säännöt ja määräykset ovat, sitä parempi kaikille. Työntekijät voivat ottaa yhteyttä johtoon ja muistaa yksittäisiä pisteitä. Heillä on vähemmän kysymyksiä ja stressaavia tilanteita, jotka johtuvat työn periaatteiden tietämättömyydestä ja vuorovaikutuksesta kollegoiden, asiakkaiden ja johdon kanssa.

Organisaation yrityskulttuuri: esimerkki

Yrityskulttuurin osatekijät ovat erilaisia maailman eri maissa. Tarkastellaan 3 perusasiaa, jotka ovat tyypillisiä USA:n, Japanin ja Venäjän yrityksille (kirja ”Henkilöstön tehokas motivaatio minimaalisilla kustannuksilla”).

Maa	Organisaatioiden yrityskulttuurin perusteet
	sopeutumisohjelmat uusille työntekijöille; arvojen, iskulauseiden, sääntöjen sijoittaminen tiedotusvälineisiin ja yhteisöihin, esitteisiin, osastoihin; yrityksen johdon tai aktiivisten työntekijöiden puheiden järjestäminen, joissa käsitellään yrityksen arvoja, tavoitteita ja sääntöjä; työntekijöiden motivointimenetelmiä tavoitteena juurruttaa yrityksen arvot tiimin jäseniin; laulaa hymniä, pukeutunut symboleilla varustettuihin vaatteisiin.
	liittovaltion vapaapäivien viettäminen; laulun laulaminen; Urheilutapahtumien, turistimatkojen järjestäminen; videoiden, kollaasien luominen; yrityksen perinteet, mukaan lukien työntekijöiden kunnioittaminen, yritystapahtumien järjestäminen erityisinä päivinä.

Organisaation yrityskulttuurin toiminnot

Yrityskulttuurilla on useita tehtäviä, joita ilman organisaation normaali kehittyminen ja uusiin tehtäviin pääsy on mahdotonta.

7 yrityskulttuurin päätehtävää

1. Kuva. Auttaa luomaan positiivista mielikuvaa yrityksestä, houkuttelemaan uusia asiakkaita ja työntekijöitä kovassa markkinakilpailussa.
2. Motivoiva. Innostaa henkilöstöä saavuttamaan tavoitteensa, tekemään laadukasta ja aktiivista työtä sekä osallistumaan yrityksen elämään.

3. Tunnistaminen. Kehittää henkilökohtaisen arvon ja tiimiin kuulumisen tunnetta. Käyttää 8 valmista joukkuepeliskenaariota .
4. Mukautuva. Auttaa uusia tulokkaita liittymään tiimiin.

HR-opas: kuinka rakentaa uusien tulokkaiden sopeutumisprosessi yritykseen

Lataa koko opas

5. Hallinto. Auttaa muotoilemaan sääntöjä ja määräyksiä henkilöstön ja rakennejaostojen johtamiseen.
6. Järjestelmän muodostaminen. Tekee työstä tehokkaan ja säännöllisen.
7. Markkinointi. Mahdollistaa strategian kehittämisen organisaation oikeaan asemaan markkinoilla.

Milloin organisaation yrityskulttuuria pitää virallistaa tai tarkistaa ja miten se tehdään

Organisaation yrityskulttuuri vanhenee ajan myötä. On aika tarkistaa se, jos yritys:

muutti tavaroiden ja palveluiden valikoimaa;
astui uusille markkinoille;
menettää nopeasti johtavaa asemaansa.

Jos yrityskulttuuri perustuu epävirallisiin periaatteisiin, niin monia sanomattomia sääntöjä alkaa varmasti ilmaantua tiimiin. Pitkäaikaiset asiantuntijat jakavat ne, mutta uudet tulokkaat eivät ymmärrä niitä.

Vaiheittainen algoritmi yrityskulttuurin luomiseen

Vaihe 1. Nimeä henkilö, joka vastaa yrityskulttuurin diagnosoinnista, sen kehittämisohjelmien kehittämisestä ja toteuttamisesta. Tämä voi olla HR-työntekijä tai henkilöstöjohtaja, joka ottaa lisävastuita. Jos työntekijöitäsi ei ole mahdollista saada mukaan, kutsu ulkopuolisia konsultteja.

Vaihe 2 Tee diagnoosi olemassa olevasta yrityskulttuurista. Ennen kuin aloitetaan yrityskulttuurin kehittäminen organisaatiossa, on tarpeen analysoida tiimissä vakiintuneet arvot, säännöt ja käyttäytymisnormit. Voit vastata diagnostiseen kyselyyn.

Yrityskulttuurin yleisdiagnostiikan päätavoitteita ovat:

olemassa olevan yrityskulttuurin sääntöjen, normien ja arvojen analyysi;
etsiä esteitä, jotka estävät nykyistä kulttuuria kohdatmasta organisaation johdon visiota;
kulttuurin muutokseen vaikuttavien avainhenkilöiden ja ideoiden etsiminen.

Arviointiparametrit yrityskulttuurin diagnosointiin

Lataa taulukko kokonaisuudessaan

Vaihe 3. Valitse ja kuvaile organisaation uudet yritysarvot. NOIN Keskustele kulttuuridiagnostiikan aikana saaduista tiedoista organisaation johtajan kanssa. Kirjaa ylös ilmaistut toiveet ja vaatimukset.Seuraavaksi tapaa keskijohtajia ja johtavia asiantuntijoita (organisaation merkittäviä henkilöitä) ja ota heidät mukaan uusien yritysarvojen kehittämis- ja toteutusprosessiin. Osallistuminen tähän prosessiin lisää esimiesten vastuuta kehitettyjen ohjelmien toteuttamisesta edelleen.

Vaihe 4. Määrittele uuden yrityskulttuurin tavoitteet. Järjestä haastatteluja, valmennustilaisuuksia ja yleiskokouksia organisaation johtajan ja keskeisten osastojen päälliköiden kanssa organisaation kehittämisen strategisista tavoitteista. Selvitä, mikä on johdon visio organisaation tulevaisuudesta ja kuinka selkeä se on. Pyydä kuvailemaan organisaation arvoja, ihanteellisen työntekijän imagoa, olemassa olevaa ja toivottua ilmapiiriä tiimissä, käyttäytymisnormeja, joita tulisi soveltaa tulevaisuuden organisaatiossa.

Esimerkki yrityskulttuurin tavoitteista:

työntekijöiden tietoisuuden lisääminen asettamalla organisaatiota kohtaan velvoitteita, jotka työntekijät hyväksyvät ja täyttävät vapaaehtoisesti;
sellaisen prioriteettijärjestelmän luominen työntekijöiden kesken, jossa työntekijät hyväksyvät organisaation edut ominaan;
sosiaalisten ja psykologisten ohjausmekanismien käyttöönotto, jotka määrittävät työntekijöiden luonteen ja käyttäytymistyylin;
helpottaa tuottavaa viestintää organisaation työntekijöiden välillä

Vaihe 5. Muuta. Tee analyysi organisaation henkilöstön kanssa tehtävän työn pääalueista: valinta, rekrytointi, sopeutuminen, arviointi, koulutus, henkilöstökierto. Tarkista, kuinka hyvin ne noudattavat uuden yrityskulttuurin kehitettyjä sääntöjä, arvoja ja normeja. Arvioi, mitä muutoksia on tehtävä varmistaaksesi, että jokaisesta henkilöstöhallinnon osa-alueesta tulee uusien standardien lähde.

Vaihe 6. Dokumentoi kehitetyt säännöt ja käyttäytymisnormit, yrityksen arvot. Yrityskulttuurin normit ja säännöt, arvot ja ohjelmat niiden kehittämiseksi tiimissä tulee kirjata organisaation säädösasiakirjoihin, esimerkiksi yrityskoodiin, HR Policy Regulationsiin, työntekijäkirjaan, yritysstandardeihin, työntekijöiden käyttäytymisohjeisiin. .

Vaihe 7 Kehitä ja toteuta toimintasuunnitelma uusien arvojen ja normien käyttöönottamiseksi. Kehitä arvojen juurruttamista koskevia ohjelmia. Riippuen innovaatioiden laajuudesta ja kehitettyjen arvojen, normien ja sääntöjen monimutkaisuudesta, arvioi toteutusohjelmien vaatimukset ja valitse sopivat yritystapahtumat kulttuurin kehittämiseen.

Vaihe 8 Arvioida toimenpiteiden toteuttamisen onnistumista ja laatia suunnitelma yrityskulttuurin kehittämiseksi edelleen Arvioida yrityskulttuurin kehittämiseen tähtäävien toimenpiteiden tuloksia, tehdä valikoivia ryhmä- ja yksilöhaastatteluja ja kyselyitä työntekijöiden kanssa, arvioida muutoksia organisaation käyttäytymisessä johtajia ja avainhenkilöitä. Käytä tätä varten samoja työkaluja ja tekniikoita kuin diagnosoitaessa kulttuuria sen uusien sääntöjen ja arvojen kehittämisvaiheessa.

Millainen organisaation yrityskulttuuri valitaan

Kun valitset yrityskulttuurin tyyppiä, luota organisaation strategisiin tavoitteisiin ja arvoihin. Mieti tiimin suhteiden luonnetta, jo vakiintuneita sääntöjä ja normeja. Muista, että periaatteiden jyrkkä tarkistaminen toiseen suuntaan ei tule arvostamaan organisaation työntekijöitä.

1. Roolimalli
Tiimisuhteet rakentuvat vastuunjakoon. Siellä on tiukka hierarkia, selkeät ohjeet ja säännöt, muodollinen viestintä ja pukeutumiskoodi. Työnkulku on automatisoitu ja hienostunut, joten vakavat virheet eliminoituvat.
käytännöllisyys; rationaalisuus; luotettavuus ja vakaus.	ulkoisiin muutoksiin ei voi reagoida nopeasti.
2. Joukkuemalli
Tämä malli perustuu horisontaaliseen hierarkiaan. Selkeitä ohjeita, vastuita tai pukukoodia ei ole. Kollegat kommunikoivat usein toistensa kanssa epävirallisessa ympäristössä ja tekevät päätöksiä yhdessä. Johtajan rooli on henkilö, joka ottaa vastuun tapauksen lopputuloksesta.
vastuullisuus; luominen; ajatuksen vapaus; luovuus.	sopii vain edistyksellisille yrityksille, joissa on nuori tiimi, joka pyrkii väsymättömään kehitykseen.
3. Perhemalli
Joukkueessa on ystävällinen ilmapiiri. Työntekijät kohtelevat toisiaan lämmöllä ja ovat aina valmiita auttamaan. Perinteille, yhteisöllisyydelle, yhteenkuuluvuudelle ja asiakaslähtöisyydelle omistautuminen on huomioitu. Johto pyrkii luomaan mahdollisimman mukavat työolosuhteet ja ottaa huomioon henkilöstön yksilölliset tarpeet.
tärkein arvo on ihmiset	epäsosiaaliset työntekijät eivät jaa periaatteita eivätkä halua noudattaa niitä, joten he lähtevät nopeasti yrityksestä.
4. Markkinamalli
Markkinatyyppinen yrityskulttuuri juurtuu voittoa tavoitteleviin ja johtavassa asemassa oleviin organisaatioihin. Tiimi koostuu määrätietoisista ja kunnianhimoisista ihmisistä, joilla on "sisäinen ydin". Pehmeät ja joustavat työntekijät joutuvat nopeasti kollegoidensa "kohteen" alle. Siellä on tiukka hierarkia, joten uudet tulokkaat eivät välttämättä odota nopeaa uran kasvua.
johtajuus; maine; voitto; kilpailukykyä.	despoottisen johtamistyylin elementit; korkea kilpailu.
Tuloksiin keskittyvä malli
Joustava järjestelmä auttaa henkilöstöä kehittymään. Johtajat ovat asiantuntijoita, jotka ovat onnistuneet osoittamaan ammattitaitonsa. Hierarkia on muuttuva. Tavalliset työntekijät voivat poiketa toimenkuvista ja toimia tilanteen mukaan. Suhteet joukkueessa ovat vakaat, ei ole kovaa kilpailua. Työntekijät tietävät, mitä heidän on saavutettava saadakseen ylennyksen.
yrityksen henki; ammattitaito; Vapautta.	ohjeiden mukaan tottuneet työntekijät eivät pysty tekemään päätöksiä.

Nämä ovat organisaation yrityskulttuurin päätyyppejä. Sekamallit ovat yleisimpiä. Jos mikään järjestelmä ei sovi sinulle, voit tehdä siihen omia säätöjä. Tärkeintä on, että niillä ei ole negatiivista vaikutusta työntekijöihin eivätkä vähennä motivaatio eikä aiheuttanut selvää protestia. Ota huomioon henkilöstön edut, vaikka ne eivät ole täysin samanlaisia kuin yrityksen tavoitteet.

Testaa organisaation yrityskulttuurin tyyppi

Lataa ja käytä testiä

Kuinka kehittää yrityskulttuuria

Yrityskulttuuria on luotava ja kehitettävä asteittain. Analysoi jokaisessa vaiheessa innovaatioiden tehokkuutta. Älä rajoita työntekijöidesi vapautta, mutta älä anna heille mahdollisuutta mennä selkäsi taakse.

Jos organisaation yrityskulttuuriin on tehtävä globaaleja muutoksia, ota mukaan asiantuntijoita. Asiantuntijat toteuttavat muutokset vähitellen minimaalisilla tappioilla. He ottavat huomioon kaikki vivahteet, mukaan lukien työntekijöiden ja johdon toiveet. Ole puolestaan oikeudenmukainen, kohtuullinen ja varovainen - tämä auttaa välttämään kielteisiä seurauksia.