Huolimatta positiivisista kokemuksista motivaatio- ja työnteon kannustamisjärjestelmän rakentamisesta yrityksessämme, on huomattava, että työntekijöiden motivaatiorakenteesta ei käytännössä ole tehty tutkimusta.

Meidän mielestämme työmotivaation seurannan huomioimatta jättäminen ei ole nykyään hyväksyttävää, ennemmin tai myöhemmin tällainen järjestelmä voi romahtaa. Siksi pidämme tarkoituksenmukaisena tarjota ITC LLC -yritykselle useita motivoivia tekijöitä, kuten:

1. Koulutus, jatkokoulutus;

2. Kyselylomake;

Yksi työntekijöitä motivoivista tekijöistä ja henkilöstön kehittämisen pääelementti on henkilöstön koulutus ja jatkokoulutus, joka toteutetaan organisaation kustannuksella. Työntekijät näkevät, että yritys on kiinnostunut heistä ja panostaa heidän ammatilliseen kasvuunsa.

Koulutukseen sisältyy uusien taitojen hankkiminen työn menestyksekkääseen suorittamiseen.

Koulutus sisältää seuraavat materiaalit:

Alustava arvio;

Oppimistavoitteiden asettaminen;

Esiarvioinnin tarkoituksena on selvittää koulutustarpeet. Tämä menettely koostuu kolmesta vaiheesta: ensin laaditaan kyselylomake, jota seuraa henkilöstökysely ja saatujen tietojen analysointi. Saatujen tietojen analysoinnin avulla voimme tehdä johtopäätöksiä tiimin tyytyväisyydestä työoloihin.

Koulutustavoitteiden asettaminen sisältää sen, että selvitetään koulutuksen päätyttyä työntekijän ennustettujen tulosten suuruus. Koulutuksen päätavoitteena on saavuttaa korkeampi tuottavuus ja työn laatu, vähentää henkilöstön vaihtuvuutta, menetyksiä ja kustannuksia opiskelijoiden ammatillisen toiminnan prosessissa sekä lisätä henkilöstön työmotivaatiotasoa.

Siksi panostamalla työntekijöiden koulutukseen nyt, organisaatio säästää tulevissa kustannuksissa, koska organisaatiolla on jo valmiiksi vaaditun pätevyyden omaavia työntekijöitä, eikä johdon tarvitse käyttää rahaa uusien työntekijöiden rekrytointiin ja mukauttamiseen, joilla on tarvittava tieto ja taidot.

Seuraava tärkeä tekijä organisaatiolle on kyseenalaistaminen. Tältä osin ehdotimme yhtiölle ITC LLC kyselylomakkeena sellaista muotoa työntekijöiden motivointitoiminnan rakenteen tunnistamiseksi, jota ehdotetaan (Liite 1). Kyselyn aikana saatuja tuloksia laskemalla on mahdollista muuttaa yrityksen kannustin- ja motivaatiojärjestelmän rakennetta toimivammaksi ja henkilöstön motivaatio-odotuksia vastaavaksi.

ITC LLC:n henkilöstön motivointijärjestelmän analysoinnin jälkeen voimme tehdä joitain suosituksia.

Organisaatio alihyödynnä myös sellaisten palveluiden palveluita, joilla on käytettävissä laaja joukko kiinnostuneita henkilöitä. Voit ehdottaa, että johto käyttää ulkopuolisista lähteistä henkilöstöä rekrytoiessaan työnvälityspalvelujen ja yksityisten rekrytointiagenttien palveluita, sillä näin säästyy aikaa keskusteluun ehdokkaiden kanssa, jotka eivät täytä vaatimuksia, ja ehdokkaiden valinta on kohdennettua.

Organisaatio ei myöskään hyödynnä riittävästi sisäistä varausta, joten ehdotan, että kiinnitetään huomiota yrityksessä jo työskentelevän henkilöstön pätevyyden parantamiseen.

Sisäistä kilpailua ehdotetaan käytettäväksi positiivisten tulosten saavuttaneiden työntekijöiden valinnassa. Tietoa tällaisista avoimista työpaikoista julkaistaan ​​ilmoituksena organisaation infotaululla, joka on jokaisen työntekijän saatavilla tai ilmoitetaan tiimin yleiskokouksessa. Tässä ilmoituksessa näkyy työn sisällön lisäksi myös hakijan kelpoisuusvaatimukset. Tämän jälkeen kilpailun tuloksista tehdään yhteenveto ja tulos julkistetaan.

Kävimme läpi rekrytoinnin, rekrytoinnin ja henkilöstön valinnan nykytilannetta, työssä havaittiin puutteita ja tehtiin suosituksia henkilöstön valinta- ja valintaprosessien parantamiseksi.

Lisäksi organisaatiossa on käytössä ei-aineellisia kannustimia, joilla pyritään lisäämään työntekijöiden uskollisuutta organisaatiota kohtaan ja samalla vähentämään henkilöstön palkitsemiskustannuksia. Pääasiallinen aineellisten kannustimien avulla saavutettava vaikutus on henkilöstön uskollisuuden ja kiinnostuksen lisääminen organisaatiota kohtaan.

Ehdotamme seuraavien toimintojen suorittamista osana ei-aineellisia kannustimia yrityksessä ITK LLC, kuten:

1. Avun tarjoaminen:

Työntekijöiden ja heidän perheenjäsentensä määrittäminen sanatorioissa, täysihoitoloissa (sponsoroinnin tarjoaminen, alennusten tarjoaminen täysihoitolatuotteista, kuponkien osittainen maksaminen, taloudellinen apu);

2. Kunnialautakunta;

3. Lahjat:

Uusivuosi;

Vuosipäivät;

Merkittäviä päivämääriä

Sertifikaatit parhaalle osastolle;

4. Yritystapahtumien (kilpailut, konsertit jne.) järjestäminen;

Työharjoittelu;

Aineellisilla kannustimilla pyritään lisäämään työn tuottavuutta ja parantamaan valmistettujen tuotteiden laatua. Tämä johtuu palkkausjärjestelmän kehittämisestä. Siinä tulisi pääasiassa ottaa huomioon toiminta-alan erityispiirteet. Kannustimena yritykset voivat käyttää bonusjärjestelmää. Se koostuu bonusten maksamisesta tuotteiden laadun parantamisesta tai ehdotusten tekemisestä tuotekustannusten alentamiseksi laadusta tinkimättä jne.

Aineellisia kannustimia harjoitetaan eri muodoissa. Mutta aineellisilla kannustimilla ei aina saavuteta haluttua vaikutusta. Taloudellisia kannustimia tarjoaessaan johtajan tulee ottaa huomioon myös yrityksen kyky järjestää jokin palkkajärjestelmä.

Olemme ITC LLC:ssä ehdottaneet seuraavia taloudellisia kannustimia.

Bonusmaksujen suuruus korotetaan joidenkin työntekijöiden innovatiivisten teknologioiden parantamiseksi tehdyistä ehdotuksista. Yrityksessä joskus jotkut työntekijöiden ideat ja ehdotukset Internet-tekniikoiden parantamiseksi jäävät huomiotta, mikä johtaa työntekijöiden aloitteellisuuden menettämiseen. Tämän seurauksena ideat, jotka voisivat olla kannattavia, jäävät aliarvostettuiksi.

Siksi kannustinjärjestelmää luotaessa on otettava huomioon kaikki asiat, jotka auttavat yritystä parantamaan työtään ja maksimoimaan voittonsa.

Taloudellinen tehokkuus - korkeimpien tulosten saavuttaminen pienin materiaali-, työ-, rahoitus- ja muilla kustannuksilla. Ei-aineellisten kannustimien vaikutusta tuotannon tehokkuuteen, erityisesti työn tuottavuuteen ja henkilöstön vaihtumiseen ei ole mahdollista määrittää ykkösnumeroisina, koska toisaalta ei-aineellisen motivaation tila on seuraus. indikaattori, ja toisaalta se vaikuttaa niihin muuttujiin, jotka eivät ole osoittaneet taloudellista tehokkuutta suoraan, mutta välillisesti.

Olemme laatineet taulukon kustannuksista, jotka ovat välttämättömiä ehdottamamme toimenpiteiden toteuttamiseksi:

Taulukko 4 - ITK Oy:n työvoimamotivaatiojärjestelmän parantamistoimenpiteiden kustannukset

tapahtuman otsikko	Suunnitellut kustannukset, hiero.
1. Avun tarjoaminen: Työntekijöiden lasten sijoittaminen esikouluihin, kouluihin, urheiluseuroihin, kehityskeskuksiin; Sanatoriot, täysihoitolat - (sponsorointi, tuotealennukset, matkojen osittainen maksu, taloudellinen apu);
2. Kunnialautakunta;
3. Lahjat: Uusivuosi; Vuosipäivät; Merkittäviä päivämääriä Sertifikaatit parhaalle osastolle;
4. Yritystapahtumat, kilpailut;
5. Henkilöstön kehittämiseen tähtäävät ohjelmat: Henkilöstön koulutusohjelmat; Henkilöstön kehittämisohjelmat; Työharjoittelu jonkun toisen yrityksessä;
6. Bonusmaksujärjestelmä

Toiminnalle osoitettujen kustannusten kokonaismäärä on siis 1 765 000 ruplaa.

Koska yhtiö ei ole käytännössä kehittänyt bonusjärjestelmää, ehdotamme työntekijän toimenkuvaan ottamista ja bonuksen tunnuslukujen ja bonuksen määrän kuvaamista; tässä tapauksessa otamme huomioon myynti- ja markkinointiosaston, johtajan myynti- ja markkinointiosastolta.

Taulukko 5. Myynti- ja markkinointiosaston johtajan bonusindikaattorit

Jos myynti- ja markkinointiosaston johtaja täyttää organisaation hänelle asettamat tehtävät, voimme sanoa, että bonusmittarit, jotka ovat 50%, onnistuvat, niin organisaatiolla ei ole kysymyksiä siitä, mitä bonuksia maksaa. ja bonussumma sopii molemmille osapuolille.

Siksi ehdotamme, että organisaatio toteuttaa tämän bonuslaskelman koko organisaatiossa ja jokaiselle työntekijälle. Jokainen työntekijä näkee selvästi, miksi ja miksi hänelle maksetaan juuri tämä bonussumma. Ja seuraavina aikoina on tehokkaampaa työskennellä ja korjata virheitä, joten tämä on tervetullut merkki organisaation tuottavuuden kasvusta ja korkea bonus työntekijälle.

Työn motivaatio- ja stimulointijärjestelmän parantamiseen tähtäävien toimenpiteiden tulokset johtavat mielestämme työn tuottavuuden kasvuun 10 % ja henkilöstön vaihtuvuuden laskuun. Ottaen huomioon, että vuoden 2013 nykyinen voitto on 3 744 230,00 ruplaa.

Täytäntöönpanotoimenpiteiden taloudellinen vaikutus voidaan laskea seuraavasti:

Taulukko 6 - Taloudellisen vaikutuksen laskeminen

tapahtuman otsikko	Ennen toteutusta	Toteutuksen jälkeen	Taloudellinen vaikutus
Työn tuottavuus (RUB/henkilö)	26744,50/ 24 = 1114,35	1114,35 x 1,1 (10 %) = 1225,79
Tulot (tuhatta ruplaa)
Kustannukset ilman lisäkustannuksia, tuhat ruplaa.
Kulut toimintojen toteuttamisesta kustannusten kustannuksella (bonukset, koulutus), tuhat ruplaa.
Bruttovoitto, tuhat ruplaa.	26744,40-23000,27 = 3744,13	29418,95 - 23000,27 - 1230 =5188,68
Kulut toimintojen toteuttamisesta voiton kustannuksella, tuhat ruplaa.
Nettotulos, tuhat ruplaa.

Siten ehdotettujen toimenpiteiden taloudellinen vaikutus on 909,55 tuhatta ruplaa.

Joten ITK LLC:n työmotivaatiojärjestelmän analyysin tuloksena tunnistettiin useita sen puutteita, jotka mahdollistivat toimenpiteiden kehittämisen motivaation hallinnan parantamiseksi tässä yrityksessä.

Olemme kehittäneet ja ottaneet käyttöön motivaatiojärjestelmän:

1. Aineellisen motivaatiojärjestelmän muodostaminen;

2. Ei-aineellisen motivaatiojärjestelmän muodostaminen;

Hankkeiden toteuttamisen sosioekonomisten vaikutusten laskeminen osoitti, että yritysten henkilöstön motivaation hallintaa parantavien toimenpiteiden toteuttamisesta johtuvat sosiaaliset ja taloudelliset indikaattorit ovat nousseet.

Työssä ehdotettujen toimintojen käytännön merkitys on teoreettisten, metodologisten ja käytännön perusteiden kehittämisessä työtoiminnan motivaation ja stimuloinnin tutkimiseen ja hallintaan ja se koostuu seuraavista:

Henkilöstö on keskittynyt tavoitteiden saavuttamiseen ja tietää, mihin mittareihin työssään pyrkiä;

Taloudellisten kannustimien ansiosta jokaisen työntekijän työn tehokkuus paranee;

Yrityskulttuuri paranee, tiimityöskentelyn standardeja ja periaatteita kehitetään;

Työntekijöiden tyytyväisyys paranee, henkilöstön vaihtuvuus laskee;

Siten saatujen teoreettisten, metodologisten ja käytännön johtopäätösten kokonaisuus mahdollistaa ITC LLC -yrityksen merkittävien ongelmien ratkaisemisen, jotka liittyvät tarpeeseen motivointi- ja työtoiminnan stimulointijärjestelmän avulla varmistaa yritysten etujen yhteensovittaminen. yksittäisten työntekijöiden ja organisaation kokonaisuutena yrityksen menestyksekkään kehityksen kannalta.

Työmotivaatioanalyysin perusteella ehdotetaan seuraavia toimenpiteitä työmotivaation parantamiseksi.

Organisaation henkilöstön motivaation parantaminen koskee ennen kaikkea perusmotivaatioiden kehittämistä. Yksi tällaisen kehityksen tyyppi on organisaation palkitsemisjärjestelmän parantaminen.

Joustavan palkitsemisjärjestelmän käyttöönotto lisää kunnan työntekijöiden kiinnostusta heidän tehtäviinsä kohtaan, sillä palkan suuruus riippuu tästä, joten joustavan palkitsemisjärjestelmän käyttöönoton jälkeen hallintopäällikkö saa työselostuksia. suoritettava ajoissa viivytyksettä.

2. Työajan tehokas käyttö liittyy tieteen ja tekniikan kehitykseen, mikä mahdollistaa useiden kysymysten ratkaisemisen alhaisin kustannuksin ja tuotetun työn määrän lisäämisen.

Teknisten laitteiden parantaminen on tärkeää vain silloin, kun luodaan asianmukaiset organisatoriset olosuhteet ja työntekijöiden työtoiminnot yhdistetään erityiseksi järjestelmäksi.

Viime aikoihin asti on kiinnitetty vähemmän huomiota sosioekonomisiin tekijöihin, jotka määräävät myös työajan järkevän käytön.

3. Työolosuhteet.

Työolojen opiskelulla on suuri rooli organisaation arvostuksen kasvattamisessa. Aineellinen kiinnostus ei aina nouse esiin, vaan työpaikalla epämukava työntekijä yrittää vaihtaa työpaikkaa. Työntekijää kiinnostaa työpäivän pituus, viikko ja mahdolliset tauot työssä. Ruokailu lounastauolla.

Tärkeä rooli on johdon asenteella työpaikan parantamisehdotuksiin. Työoloilla on organisaation arvovallan ja sitä kautta henkilöstön vaihtuvuuden lisäksi valtava vaikutus työntekijöiden asenteeseen tehtäviinsä, tässä tehtävän työn tuottavuuteen ja laatuun.

Mahdollisuuden kohottaa pätevyyttään tarjoaminen antaa työntekijälle luottamusta työnsä säilyttämiseen. Samanaikaisesti jatkokoulutuksen kanssa palkat nousevat ja uusia mahdollisuuksia edetä uraportailla avautuu. Tämä synnyttää intoa ja tunnollista asennetta työhön. Yksittäisten työntekijöiden pätevyyden parantaminen parantaa koko organisaation pätevyyttä.

5. Organisaation työntekijöiden sosiaalisen toiminnan edellytysten luominen.

Organisaatiolle annettujen tehtävien ja arjen ongelmien hoitaminen edellyttää yksittäisten ryhmien ja koko tiimin osallistumista. Parempia tuloksia saavutetaan tiiviissä tiimissä. Jotkut käsittämättömät hetket työssä voidaan muodostaa vain yhdessä. Jos työntekijä kokee olevansa yhden ryhmän jäsen, jos kollegoilta löytyy tukea, niin hänelle osoitetut tehtävät suoritetaan tehokkaammin.

6. Saavutettujen tulosten arviointi ja kannustaminen.

Tulosten parantamiseksi olisi otettava käyttöön kannustin- ja palkkiojärjestelmä. Palkkio on kaikkea, mitä ihminen pitää itselleen arvokkaana, mutta ihmisillä on omat arvokäsitykset, ja siksi palkkion ja sen suhteellisen arvon arviointi on erilainen, joten ulkoisen palkkion (ylennys, lisäpalkkiot, ylistys ja tunnustus, palkkion maksaminen) tietyt kulut, vakuutus). Sisäiset palkinnot tulevat itse työstä.

Tämä on esimerkiksi tunnetta saavutetusta tuloksesta, tehdyn työn sisällöstä ja merkityksestä. Helpoin tapa varmistaa sisäiset palkitsemiset on ennen kaikkea luoda työolosuhteet ja asettaa tehtävät.

Hallintopäällikön on siis otettava huomioon kaikki nämä tekijät ja mahdollisuuksien mukaan tyydytettävä alaistensa tarpeet huomioimalla ja analysoimalla jokaisen alaisensa kannustus- ja palkitsemistarpeet. Palkitsemalla ja kannustamalla työntekijöitäsi tuottavuus ja kiinnostus tehtyä työtä kohtaan kasvavat.

Organisaation tehokkuuden lisäämiseksi on kokemusta alaisten osallistumisesta päätöksentekoon. Koska alainen tietää kaikki työnsä vivahteet ja hienovaraisuudet, hänen neuvonsa voivat olla erittäin hyödyllisiä. Lisäksi alaisen kanssa tehdyt päätökset tehdään entistä tarkemmin, mikä parantaa suhteita henkilöstöön ja lisää johtamisen tehokkuutta.

Lista työmotivaatiota parantavista toimenpiteistä on esitetty taulukossa 10.

Tehokkaan motivaatiojärjestelmän muodostaminen organisaatiossa edellyttää tiettyjen tekijöiden ja olosuhteiden olemassaoloa, jotka mahdollistavat olemassa olevan kannustavan työn konseptin ja metodologian parantamisen.

Taulukko 10. Luettelo toimenpiteistä työmotivaation parantamiseksi

Tapahtumien nimi	odotettu tulos
1. Joustavan palkkajärjestelmän käyttöönotto.	Työntekijän kiinnostus tehtäviensä hoitamiseen.
2. Työajan tehokas käyttö.	Lisääntynyt työn tuottavuus.
3. Työolosuhteet.	Työntekijä tuntee olonsa mukavaksi ja mukavaksi, joten tuottavuus ja tyytyväisyyden tunne lisääntyvät.
4. Kunnan työntekijöiden pätevyyden parantaminen.	Mahdollisuus uralla etenemiseen, työpaikan vähentämiseen.
5. Kunnan työntekijöiden yhteiskunnallisen toiminnan edellytysten luominen.	Ryhmähengen luominen työpaikalle.
6. Saavutettujen tulosten arviointi ja kannustaminen.	Tulosten parantamiseksi.
7. Alaisten ottaminen mukaan tavoitteiden asettamiseen ja ratkaisujen kehittämiseen.	Organisaation tehokkuuden lisäämiseksi.

Heidän joukossa:

· läsnäolo organisaatiossa ammatillisesti sopivan ja vakaan henkilöstöryhmän;

· johtoelinten, keski- ja ylimmän johdon virkamiesten toiminta (johtamisen alajärjestelmä) kehittyneen motivaatiojärjestelmän muodostamiseksi organisaatiossa;

· johtamisalijärjestelmän vakiintuneiden henkilöstöjohtamismenetelmien käyttö ei ainoastaan ​​suhteessa hallittavaan osajärjestelmään (alainen henkilöstö), vaan myös itseensä nähden;

· motivaatiojärjestelmän olemassaolo, jonka tarkoituksena on luoda työntekijöiden ensisijainen kiinnostus työhön (hygieniatekijöiden hallitseminen);

· objektiivisten edellytysten olemassaolo, jotka oikeuttavat ja mahdollistavat myönteisiä muutoksia organisaation olemassa olevaan motivaatiojärjestelmään;

· vakaiden perinteiden ja kokemuksen olemassaolo henkilöstöjohtamisesta tässä organisaatiossa;

· henkilöstön kehittämistoimenpiteiden toteuttaminen: ammatillisen aseman parantaminen, koulutus ja uudelleenkoulutus jne.

Ammattimaisesti sopivan ja vakaan henkilöstöryhmän läsnäolo organisaatiossa on välttämätöntä yksilöllistymisen elementtejä sisältävän motivaatiojärjestelmän muodostamiseksi, kun jokainen tiimin edustaja tulee tunnetuksi monin tavoin (perustuu havainnointitietoihin, sertifiointiin, keskusteluihin, ominaisuuksiin). ammatillisten tehtävien suorittamisesta, tiimityöskentelystä) ja tämän avulla voit valita hänelle ainoan oikean motivaatiomuodon hänen yksilölliseen työhönsä.

Jos organisaatiossa on suuri henkilöstön vaihtuvuus, tehokkaan motivaatiojärjestelmän muodostuminen on kyseenalaista, koska yksilöllisen ympäristön muuttuvat olosuhteet tiimissä eivät mahdollista molempien stabiilien tietojen saamista jokaisesta organisaation työntekijästä. ja muodostetut joukkueet.

Lisäksi tiimin, jolle suunnitellaan motivaatiota parantavia toimenpiteitä, tulee koostua ammatillisesti koulutetuista työntekijöistä, jotka reagoivat asianmukaisesti tehtäviin muutoksiin, jolloin muutoksista tulee taloudellisesti perusteltuja ja heidän työstään voidaan saada taloudellinen vaikutus. toteutus.

Organisaatioissa, joissa ei ole johtoelinten, keski- ja ylimmän johdon virkamiesten (johtamisalajärjestelmän) toimintaa kehittyneen motivaatiojärjestelmän muodostamiseksi organisaatiossa, ei ole edes yritetty tehdä muutoksia:

· ei ole kokemusta tällaisten tapahtumien järjestämisestä;

· henkilöstötyön organisoinnissa on vakavia ongelmia;

· henkilöstön tyytymättömyyttä esiintyy tietyssä määrin, mikä väistämättä johtaa epävirallisten oppositioryhmien kasvuun, jännitteisiin ihmissuhteissa ja konflikteissa, työkurin ja suoritetun työn tehokkuuden heikkenemiseen.

Jos johtamisen alajärjestelmä käyttää vakiintuneita henkilöstöjohtamisen menetelmiä vain alaisen henkilöstön suhteen, tämä johtaa nihilististen tunnelmien lisääntymiseen tiimissä, turhautumiseen, jännitteeseen "pomo-alainen" -suhteessa ja mahdottomuuteen toteuttaa tehokkaita toimenpiteitä kehittää alaistensa motivaatiota.

Lisäksi käytetyt johtamismenetelmät kaipaavat usein itsessään korjausta, koska pääosin hallinnollisten henkilöstöjohtamistoimenpiteiden, -ryhmien ja ”palkitsemis-sanktio”-menetelmän käytöstä nykyaikaisissa olosuhteissa tulee usein tehoton tapa lisätä työn tuottavuutta ja työkuria.

Tällaisten henkilöstöjohtamisen menetelmien käyttöönotto liittyy läheisesti sovellettavaan motivaatiojärjestelmään, jolla pyritään luomaan työntekijöiden ensisijainen kiinnostus työhön (hygieenisten tekijöiden vallitsevuus: työolot, palkat, kannustimet jne.). Tämän motivaation perusmuodon käyttö on kuitenkin olennaista synnytyksen stimulointiprosessin parantamiseksi edelleen.

Objektiiviset ehdot, jotka oikeuttavat ja mahdollistavat positiiviset muutokset organisaation olemassa olevassa motivaatiojärjestelmässä:

muutosten läsnäolo organisaation ulkoisessa ympäristössä, jotka aiheuttavat tarpeen lisätä työn tuottavuutta organisaatiossa (ylemmän viranomaisen määräykset, työkuria lisäävät vaatimukset, uudet taloudelliset olosuhteet jne.), tässä tapauksessa käskyt, ohjeet;

päätöksenteko itse organisaatiossa, tarvittavan tahdon ja työkalujen olemassaolo useiden positiivisten muutosten toteuttamiseksi (sopivan konseptin, ohjelman kehittäminen, muutoksen tarpeen tietoisuus).

Vakaiden perinteiden ja kokemuksen olemassaolo henkilöstöjohtamisesta tietyssä organisaatiossa on myös välttämätön edellytys tehokkaan motivaatiojärjestelmän muodostumiselle, koska tässä tapauksessa moraaliset ja psykologiset normit kuten "yrityksen edut" ja "yhden tiimin henki" sekaantuneet. Nämä standardit vaikuttavat positiivisesti henkilöstön motivaatioon ja luovat lisäkannustimia laadukkaaseen ja vastuulliseen asenteeseen liiketoimintaa kohtaan.

Henkilöstön kehittämistoimenpiteiden toteuttaminen: ammatillisen aseman kohottaminen, koulutus ja koulutus näyttävät olevan looginen johtopäätös organisaation henkilöstön johtamisalajärjestelmän "hoidosta", käyttäytymisen optimoinnista sekä vastuullisuuden ja tuotannon kasvun stimuloinnin järjestämisestä.

Siten, jotta voidaan kehittää erityisiä tapoja luoda tehokas työmotivaatiojärjestelmä, organisaatiossa on oltava tietyt ehdot.

Teatterihenkilöstön motivaatiojärjestelmän analyysi osoitti laajasti käytetyn motivaatiotekijän - palkat lukuisine palkkioineen, lisäpalkkioita, palkkioita ja kannustemaksuja sekä vähäistä huomiota aineellisiin kannustimiin. Tämä koskee enemmän ei-luovaa henkilöstöä. Hänelle motivaation pääkriteeri ei täyty: yhteisen asian edistämisen tärkeyden tunnustaminen.

Teatteri on julkinen laitos, joten pääasiallinen arvio tuloksesta on teatterikriitikkojen ja katsojien arvostelut. Todettiin myös, että tätä puutetta ei voida välttää tavanomaisella tavalla: teatterikriitikkoja ja katsojia on tuskin mahdollista pakottaa kiinnittämään huomiota hallinnon työn arviointiin. Tämän mukaisesti ja ottaen huomioon myös teatterin kehittämistarve sen aseman vahvistamiseksi liiketoiminnassa, ehdotetaan erilaista lähestymistapaa teatterin luovien ja hallinnollisten osastojen motivoimiseen.

Koska nykyinen motivaatiojärjestelmä toimii aineellisessa mielessä normaalisti, teatterin johtamisen osallistamiseksi ehdotetaan käytettäväksi aineettomia menetelmiä. Käytä erityisesti Corporate Performance Management -lähestymistapaa.

Corporate Performance Management -teknologia on parannettu versio tavoitejohtamisen (MBO) -menetelmästä, joka lisää organisaation hallittavuutta. Se mahdollistaa kolmen työkalun integroidun käytön:

Tavoitteiden asettaminen ja niiden toteutumisen arviointi organisaation, osastojen ja työntekijöiden avainindikaattoreiden perusteella;

Rutiinitoimintoihin ja -toimintoihin liittyvien suoritusstandardien noudattamisen kehittäminen ja seuranta;

Työntekijöiden osaamisen mallintaminen ja arviointi.

Kuva 3.1 – Corporate Performance Management -teknologiakaavio

GOST R ISO 9000-2008 -standardin mukaiset pätevyydet tarkoittavat osoitettua kykyä soveltaa tietoja ja taitoja käytännössä. Toisin sanoen pätevyys ei ole vain eikä niinkään tietoa ja taitoja, vaan käyttäytymistä ja soveltamisen osoittamista. [Grachev, M.V. Superhenkilöstö: henkilöstöjohtaminen kansainvälisessä yhtiössä, s.11]

Suorituskyvyn hallinnan metodologian yleinen algoritmi on seuraava:

1) Määritä työtehtävien perusteella työntekijän toiminnan määrälliset ja laadulliset, yksilölliset ja ryhmätulokset.

2) Kehitä tehtävään osaamismalli.

3) Valitse avainindikaattorit – KPI (enintään 7) arvioidaksesi työntekijän suorituskykyä ja osaamista seuraavan kuukauden (neljänneksen) aikana.

4) Arvioi indikaattoreiden tärkeyttä ja määritä niiden paino numeroiden muodossa 0-1, jolloin saadaan yhteensä 1.

5) Määritä kunkin indikaattorin perus-, normi- ja tavoitetasot:

Perus – virheellinen taso. Tämä on eräänlainen "nollapiste", josta tuloksen lähtölaskenta alkaa.

Normi ​​on taso, joka on saavutettava ottaen huomioon olosuhteet (esimerkiksi markkinatilanne), työn ominaisuudet ja monimutkaisuus sekä työntekijän kyvyt.

Tavoitteena on ylimääräinen taso, johon on pyrittävä. Sitä on järkevää kysyä, jotta työntekijät voivat löytää lisää, usein piilotettuja resursseja ja motivoida heitä saavuttamaan erinomaisia ​​tuloksia. On kuitenkin tärkeää, että tavoite on realistinen, muuten päinvastainen vaikutus on mahdollinen, ts. demotivaatiota.

6) Laadi ja esitä työntekijälle henkilökohtainen suoritustaulukko (yksilöllinen kehityssuunnitelma tulevalle kaudelle).
(Taulukko 3.1).

Taulukko 3.1 – Työntekijän henkilökohtainen suoritustaulukko

7) Seuraa ja arvioi työntekijän toimintaa ja käyttäytymistä koko ajanjakson ajan.

8) Kuukauden (neljänneksen) lopussa arvioi todelliset KPI-arvot, määritä osatulokset (prosentteina) ja työntekijän arvio. Tätä varten osatulokset (prosentteina) kerrotaan vastaavien KPI:iden painolla ja lasketaan yhteen. Jos kerroin on yli 100%, tämä osoittaa henkilön korkeaa suorituskykyä (normin yläpuolella).

9) Näytä työntekijälle hänen saamansa arvioinnit kuluneelta ajanjaksolta (kuun lopussa, vuosineljänneksellä).

10) Tee haastattelu työntekijän kanssa ja tee tarvittaessa muutoksia arvioinnin tuloksiin. Tällä säädöllä voit lisätä arviointien objektiivisuutta ottaen huomioon työntekijältä saadut lisätiedot.

11) Laadi luokituslista organisaation (toimialan) työntekijöistä heidän kokonaistulosten perusteella. Tulevaisuudessa johtajat voivat arvioinnin perusteella tehdä vertailevan analyysin työntekijöiden suorituskyvystä ja tehdä johtopäätöksiä alaistensa koulutus- ja kannustustarpeista.

12) Esitä työntekijäarvioinnin tulokset. Jokaisen henkilön henkilökohtaiset tulokset esitellään hänelle erikseen tai tuodaan organisaation koko henkilöstön (jaoston, ryhmän) tietoon. Tämä antaa ihmisille mahdollisuuden analysoida omaa suorituskykyään ja luo motivoivan vertaisvertailuvaikutuksen.

Lyhyt kaavio Performance Management -syklistä on esitetty kuvassa 3.2

Kuva 3.2 – Suorituskyvyn hallinnan sykli

Vaikeudet, joita voi syntyä suorituskyvyn hallinnan käyttöönotossa:

Ongelma henkilöstön valmiudesta ottaa tämä menetelmä käyttöön;

Yhteisen ymmärryksen puute työntekijöiden pätevyydestä;

Työntekijöiden demotivaatio tämän menettelyn käyttöönoton puutteen vuoksi;

Palkitsemisen ja saavutettujen tulosten väliset yhteysongelmat;

Tämän tekniikan tulkintaongelmia ja jatkokäyttöä.

Niiden ratkaisemiseksi ehdotetaan henkilöstön kouluttamista tämän menettelyn toteuttamisteknologiaan, tavoitteiden asettamiseen ja objektiivisten arviointityökalujen käyttöön.

Osaamismallin tulee vastata todellisia työoloja. Tätä varten sinun on luotava se ammattimaisilla ohjelmistotuotteilla.

Osaamisen hallintaan on olemassa täysin toimiva tietojärjestelmä, johon kuuluu osaamismallin rakentaminen, osaamisen tason arviointi henkilöstön osaamisprofiilien, työn vaatimusten ja koulutusresurssien muodossa. Ohjelmistotuote on toteutettu TreeLogy-alustalle.

Tärkeimmät teoreettiset lähtökohdat ovat seuraavat: ensimmäisessä vaiheessa luodaan tietty abstrakti kompetenssien malli, joka kuvaa sovittujen käsitteiden järjestelmän tietyllä ainealueella ja mahdollistaa muodollisen mekanismin toteuttamisen kompetenssien käsittelyyn.

Kompetenssimalli esitetään puurakenteen muodossa. Tässä mallissa kompetenssit jaetaan kolmeen lohkoon: tieto, taidot ja henkilökohtainen kompetenssi. Tarkempia tarkennuksia tapahtuu seuraavilla osaamistasoilla: osaamisosio, osaamisen elementit, kompetenssien arviointikriteerit.

Lisäyksityiskohtiin sisältyi kunkin viiden projektinhallintaprosessin tiedon ja taitojen osien huomioon ottaminen: käyttöönotto, suunnittelu, toteutus, hallinta ja päättäminen. Sitten jokainen prosessi jaetaan elementteihin, keskimäärin 2-3 elementtiä jokaista prosessia kohti. Prosesseja puolestaan ​​arvioidaan useiden kriteerien mukaan, myös 2-3 kullekin elementille. Kompetenssipuu näkyy käyttöliittymässä kuvassa 3.3.

Kuva 3.3 – Kompetenssimalli puumaisen hierarkkisen rakenteen muodossa

Tämän mallin perusteella voidaan rakentaa osaamisprofiili. Kompetenssiprofiili ymmärretään joukkona peruskompetenssien kriteerien mukaisia ​​indikaattoriarvoja.

Yksi ohjelmistotuotteen ominaisuuksista on osaamisprofiilin arviointi ja osaamisen arvioinnin tulosten kirjaaminen yksittäisille tekijöille. Arviointitulosten syöttämiseksi on luotu joukko lomakkeita, joiden avulla voit syöttää tietoja yksittäisen työntekijän pätevyyden tilasta. Kuva 3.4 näyttää käyttöliittymän työvaatimuskompetenssien tilan tallentamiseen.

Profiilien käsittelyn ideologia perustuu työn vaatimusten pätevyysprofiilin vertailuun tässä tehtävässä olevan työntekijän pätevyysprofiiliin. Kuva 3.5 esittää graafisesti yksittäisten oppiaineiden osaamisarvioinnit.

Kuva 3.4 – Käyttöliittymä työn vaatimusprofiilin luomiseen

Kuva 3.5 - työn vaatimuskompetenssien vertailu työntekijän pätevyysprofiileihin

Tällaisen vertailun avulla voidaan määrittää työntekijän nykyisen pätevyyden tilan vastaavuus tietyn tehtävän pätevyysvaatimuksiin.

Teatterin johdon yksi tärkeimmistä työtehtävistä on teatterinhoitaja. Se otetaan pohjaksi ehdotettua mallia muodostettaessa. Hänen tehtäviinsä kuuluu kaiken teatteritoiminnan organisointi: tilojen valmistelusta teatterin mainontaan ja edistämiseen.

Teatterin ylläpitäjän esimerkkiä käyttäen ehdotetaan tulevalle kaudelle yksilöllisen kehittämissuunnitelman laatimista (oletetaan kuuden kuukauden suunnitteluhorisontti). Tämä asiakirja suorittaa useita rooleja kerralla:

Vahva motivaattori (koska huomio kiinnitetään tietyn työntekijän toimintaan, joka on mukana sen suunnittelussa ja toteutuksessa),

Arvioinnin peruste ja myöhempi palkitseminen todellisista saavutuksista (koska se sisältää johdon huomion aloja, odotetun tuloksen erityisiä indikaattoreita, arvioinnin avoimuutta),

Varsinainen kehittämissuunnitelma (koska kehittämisen painopisteet on asetettu).

Välittömän esimiehen tulee laatia henkilökohtainen kehityssuunnitelma työntekijän suoraan mukana. Menettelyyn osallistumistekijän lisäksi tämä on hyödyllistä myös siksi, että kaikki osapuolet ymmärtävät yhtäläisesti käytetyn terminologian, indikaattoreiden merkityksen ja odotukset. Voit joko laatia dokumentin erikseen esimiehen kanssa, jonka jälkeen keskustellaan työntekijän kanssa tai voit luoda asiakirjan yhdessä.

Dokumentti on taulukko, jossa on luettelo teatterinhoitajan keskeisimmistä suoritustuloksista sekä keskeisten suoritustulosten saavuttamiseen tarvittavista kompetensseista. Jokaiselle indikaattorille/kompetenssille määritetään vaadittava hallinnan taso tietylle asemalle. On suositeltavaa käyttää seuraavaa asteikkoa:

0 – indikaattoria ei saavutettu / osaamista ei ole;

1 – indikaattori saavutetaan tasolle 50 % / pätevyys on olemassa alkutasolla (ei osoita itsenäisesti);

2 – indikaattori saavutetaan jopa 80 %:n tasolla / osaaminen on luottavaisella tasolla (johtamista vaaditaan toisinaan);

3 – 100 % saavutettu / pätevyys on edistyneellä tasolla (ei vaadi ohjausta, voi opettaa muita).

Taulukossa on myös arviointisarake, joka määrittää työntekijän todellisen mittareiden/kompetenssien hallintatason. Näin hän voi tunnistaa ammatillisen kehityksensä tason, tunnistaa kasvualueet ja keskittyä niihin.

Koska tämä on kehityssuunnitelma, asiakirja ei ainoastaan ​​tallenna nykytilaa, vaan mahdollistaa myös työntekijän ammatillisen kehityksen dynamiikan kuvauksen. "Kehityssuunnitelma" -sarakkeessa määritellään nykyiset prioriteettimittarit ja -kompetenssit; hallinnan taso, joka on saavutettava, sekä siihen tähtäävät päätoiminnot. Kehityssuunnitelmassa ei siis kerrota vain mitä, vaan myös kuinka työntekijän tulee hallita ammatillisen kehittymisensä vuoksi.

Tietenkin työnantaja haluaa, että työntekijä kehittää kaikkia heikkouksiaan samanaikaisesti. Tämä on kuitenkin fyysisesti mahdotonta, joten ehdotetaan, että painopisteiksi määritellään korkeintaan 7 kehitysindikaattoria/kompetenssia tietyllä ajanjaksolla. Jakson lopussa kirjataan kehityssuunnitelman toteutusvaihe ja sen tulokset. Tällainen arviointi on suositeltavaa tehdä myös yhdessä, koska on mahdollisuus keskustella tuloksista, saada palautetta ja hahmotella seuraavaa siirtoa.

Ehdotetussa asiakirjassa on kätevää, että sitä ei tarvitse koota uudelleen joka kerta - sinun on työskenneltävä yhdessä versiossa, koska Näin näet kokonaiskuvan työntekijän osaamisesta ja sen dynamiikasta kokonaisuutena.

Siten teatterinhoitajan henkilökohtaisen kehityskartan laatimisen ensimmäisessä vaiheessa hänen toimenkuvaansa perustuen tunnistettiin keskeiset suoritustulokset:

1. Tapahtumien toteuttaminen, mm. ulkomatkoja ja matkoja ilman teknisiä vikoja.

3. Lippujen keskeytymätön tarjonta kuluttajille.

4. Kuluttajien valitusten ja huomautusten puuttuminen.

5. Koulujen ja esiopetuslaitosten tietoisuus teatteripalveluista.

Näiden tulosten saavuttamiseksi vaaditaan seuraavat kompetenssit (kompetenssimalli):

1. Yritys (yhteinen kaikille):

1.1. Teatterituotannon järjestäminen.

1.2. Sisäiset työsäännöt.

1.3. Teatterin ohjelmisto.

2. Johtaja:

2.1. Johtamisen ja luovan työn psykologia.

2.2. Neuvottelu.

2.3. Työlainsäädännön perusteet.

2.4. Konfliktologia.

2.5. Liiketoiminnan etiikka.

3. Asiantuntija (ammatillinen ja tekninen):

3.1. Taloustieteen perusteet ja teatterialan organisointi.

3.2. Lippujen hallinta.

3.3. Työsuojelun, turvallisuuden ja paloturvallisuuden säännöt ja määräykset.

3.5. Kaupan järjestäminen ja harjoittaminen julkisilla paikoilla.

3.6. Toimistotyö.

3.7. Siviilioikeuden perusteet.

3.8. Esitystaidot.

3.9. Työajan hallinta.

3.10. Tietotekniikka.

Tämä on alustava tieto teatterinhoitajan yksilölliseen kehityssuunnitelmaan, koska sisältää koko luettelon suoritusindikaattoreista ja sen onnistuneen toteuttamisen edellyttämistä pätevyydestä.

Yllä oleva analyysi osoitti, että nykyään teatterille tärkeintä on sen kehittäminen ja edistäminen liiketoiminnassaan. Tältä osin valitaan tämän ongelman ratkaisemiseen vaikuttavia indikaattoreita ja osaamista nykytilan arvioimiseksi ja yksilöllisen kehittämissuunnitelman laatimiseksi teatterinhoitajalle. Myös suunniteltu kehitystaso ilmoitetaan ja pääasialliset toimet tämän tavoitteen saavuttamiseksi kuvataan.

Jotta työntekijän kehitystavoitteiden saavuttamista voidaan seurata selkeästi, ehdotetaan, että laaditaan henkilökohtainen suoritustaulukko, joka määrittelee kunkin indikaattorin painon ja tavoitearvot perus/normi/tavoite kontekstissa (taulukko 3.1). .2).

Tärkeä motivaatio on se, että työntekijälle annetaan itsenäinen valvonta omasta kehityksestään. Se esittää kehitystuloksia vasta kehitysjakson lopussa. Tämä auttaa luomaan luottamuksellisen ilmapiirin esimiehen ja alaisen välille, ymmärtämään ja vahvistamaan työntekijän omaa vastuuta kehityksestään.

Taulukko 3.1.2

"Henkilökohtainen suorituspöytä RDT "Artisansin" ylläpitäjälle

Avainindikaattorit (KPI)	KPI-paino	Pohja	Normi	Kohde	Fakta	Osatulos, %
1. Mainosviestien nykyinen sisältö mainosmediassa ja mediassa.	0.1	Nettisivuilla ja sähköpostilla. viestejä	Nettisivuilla, sähköposteissa, mediassa	Kaikilla medioilla
2. Lippujen keskeytymätön toimittaminen kuluttajille.	0.1	80%	100%	100%
3. Kuluttajien valitusten ja huomautusten puuttuminen.	0.15	1 valitus/huomautus kuukaudessa	1 valitus/huomautus kauden aikana	0 valitusta/kommenttia
4. Koulujen ja esiopetuslaitosten tietoisuus teatteripalveluista.	0.2	80% kattavuus	95% peitto	100 % peitto
5. Neuvottelut.	0.1
6. Mainonta ja myynninedistäminen.	0.2	Käyttäjätason pätevyys: vaaditaan valmistautumista ennen kokousta	Pätevyys edistyneen käyttäjän tasolla: koulutusta vaaditaan vain monimutkaisissa tapauksissa	Ammattitason osaaminen: lähes ei vaadi koulutusta. Konsultoi muita
7. Esitystaidot.	0.15	Käyttäjätason pätevyys: vaaditaan valmistautumista ennen kokousta	Pätevyys edistyneen käyttäjän tasolla: koulutusta vaaditaan vain monimutkaisissa tapauksissa	Ammattitason osaaminen: lähes ei vaadi koulutusta. Konsultoi muita
Kokonaistulos:

Kehittämissuunnitelmaa joko mukautetaan tai korotetaan työntekijän saavuttamien kehitystulosten mukaan. Tässä on myös tarpeen ottaa huomioon vallitsevien olosuhteiden tekijä, koska prioriteetit voivat muuttua kuluneen ajanjakson aikana. Ja mikä tärkeintä, aineellisen kannustinjärjestelmän tulee olla sidottu kehityssuunnitelman toimeenpanon tuloksiin.

Tuloksena oli siis visualisoitu ja "elävä" työnkuvaus, jossa painotetaan organisaation tämänhetkisiä painopistealueita, sisäänrakennettu arvio nykytilasta ja keinot sen saavuttamiseksi. Tämän avulla voimme tasoittaa yhden RDT "Artisansin" henkilöstön motivointijärjestelmän suurimmista puutteista - keskittymisen luoviin työntekijöihin ja työkalujen puutteen tunnistaakseen panoksensa hallinnollisen ja johtamisen työpajan teatterin tulokseen.

Jatkossa tätä kokemusta voidaan tarvittaessa laajentaa kaikkiin henkilöstöryhmiin mukautumalla toiminnan erityispiirteisiin. Tämä on tärkeää motivoivan vaikutuksen parantamiseksi, koska Ihmisillä on tapana vertailla ja kilpailla.

Nykyaikaiset trendit ovat sellaisia, että yrityksen työntekijöiden kannustamisen painopiste on siirtymässä nykyisten tulosten painopisteestä pitkän aikavälin tehokkuuteen.

Peruspalkan (joka on saanut bonuskannustimien toiminnot muuttuvan arvon) puitteissa on esitettävä kaksi tärkeää elementtiä:

• - palkkojen eriyttäminen ottaen huomioon työn laadulliset erot;
• - Henkilökohtaisen palkan eriyttäminen arvo- tai aseman sisällä työsuorituksen, henkilökohtaisten ja liiketoiminnallisten ominaisuuksien perusteella määräaikaisten todistusten perusteella.

Yrityksen työntekijöiden työn stimuloimiseksi ei riitä, että on olemassa avoin ja ymmärrettävä palkkatariffijärjestelmä, vaan on kehitettävä lisäpalkkio- ja palkkiojärjestelmä (ehdollisesti kiinteä osa palkoista). Lisämaksujen ja palkkioiden perustamisen päätarkoituksena tulisi olla ratkaista työnantajan ongelmat palkata työntekijöitä tietyistä saavutuksista ja ylimääräisistä ponnisteluista työprosessissa.

Toisin sanoen lisäpalkkiot ja -korvaukset ovat tehokas ja tehokas työkalu henkilökohtaisiin, ennakkotapauksiin perustuviin kannustimiin työntekijöille.

Aineellisen mielenkiinnon lisäksi MEGIS LLC:n työntekijät toivovat seuraavanlaisia ​​kannustimia työelämään: mahdollisuus jatkokoulutukseen, sosiaalisten lisätakuiden saatavuus, ylistys ja tunnustus ammatillisesta menestyksestä, työn bonusjärjestelmän olemassaolo. tuloksia.

Edellä esitetyn perusteella MEGIS LLC:n työntekijöiden työvoimakannustinjärjestelmän parantamiseksi ehdotetaan seuraavan toiminnan toteuttamista.

Taulukko 15. Yhteenvetotaulukko ehdotetuista toimenpiteistä yritysten henkilöstön työvoimakannustimien parantamiseksi

Tapahtumien nimi
1. Palkitsemisjärjestelmän parantaminen ottaen huomioon työntekijöiden työvoima-aktiivisuuskertoimet	tullittomien palkkojen käyttöönotto rakennustyömailla työskenteleville työntekijöille; perusvakion CG - kelpoisuustason kertoimen laskeminen; KTU:n laskenta - työpanoskerroin joukkueen kuukausiansioiden jakamiseen.
2. Henkilöstön bonusjärjestelmän parantaminen uusien tilojen käyttöönotosta	bonuksen vähennysten määrän vahvistaminen; bonusten maksamista koskevan menettelyn vahvistaminen.
3. Lisäpalkkio- ja kannustinpalkkiojärjestelmän parantaminen	lisämaksut vaarallisista työoloista; bonukset palvelusajan pituudesta; lisäkorvaukset ammattipätevyydestä.
4. Henkilöstön aineettoman motivaation parantaminen	ei-aineellista motivaatiota koskevien asetusten kehittäminen; tarjoamalla aineettomia motivaatiotyökaluja.
5. Joukkueen sosiaalisen kehityksen parantaminen	työntekijöiden henkivakuutus; vapaaehtoinen sairausvakuutus.
6. Työn kannustaminen arvioimalla liiketoiminnan ominaisuuksia ja ammatillista osaamista.	mahdollisten työvoiman stimulointimenetelmien kehittäminen ja henkilöstön järkevän käytön tapojen määrittäminen;

Toteutettaessa työntekijöiden työaktiivisuuden edistämispolitiikkaa etusijalla on taloudellisen stimuloinnin menetelmä, joka koostuu toisaalta kunnollisten ja mikä tärkeintä oikea-aikaisten maksujen järjestämisestä asiantuntijoille ja toisaalta vapaa-ajan tarjoamisesta. , jolloin työntekijä voi toteuttaa tarpeitaan ja etujaan .

Työntekijöiden mielipiteiden tutkiminen ja analysointi työmotivaatiojärjestelmän mallin halutusta rakenteesta näkyy toisessa luvussa.

Osana aineellisen motivaation parantamista ehdotetaan ottamaan käyttöön vain kiinteä osa palkasta, mikä lisää työntekijöiden turvallisuuden tunnetta

Tämän perusteella tutkittavalle organisaatiolle ehdotetaan seuraavaa työvoiman kannustinjärjestelmää (kuva 7).

Riisi. 7. MEGIS LLC:lle ehdotettu henkilöstön kannustinjärjestelmä, jossa käytetään kaikkia muotoja (aineelliset palkkiot, palkkiot, ei-aineelliset kannustimet, sekapalkkiot)

Tarkastellaan yksityiskohtaisesti ehdotettuja toimia.

Palkitsemisjärjestelmän parantaminen ottaen huomioon työntekijöiden työvoima-aktiivisuuskertoimet. MEGIS LLC suorittaa rakennus- ja asennustöitä eri kohteissa. Töitä tekevät eri erikoisalojen ja pätevyyden omaavat rakennustyöntekijät, jotka työskentelevät 5-7 hengen tiimissä työnjohtajan tai työmaapäällikön johdolla.

Palkka- tai aikaperusteiset palkat, jotka maksetaan työntekijöille tariffiin perustuen tietylle tehdylle työlle ja tosiasiallisesti tehdylle ajalle. Jotta voidaan lisätä koko tiimin kiinnostusta työn lopputulokseen ja rohkaista jokaista työntekijää suorittamaan työn määrä ja määrä, ehdotetaan tariffittoman palkkajärjestelmän käyttöönottoa.

Palkkojen järjestämisen tulliton vaihtoehto tekee työntekijän ansioista täysin riippuvaisia ​​työvoiman työn lopputuloksesta. Tätä järjestelmää suositellaan käytettäväksi, kun:

• - nämä lopulliset tulokset voidaan ottaa tarkasti huomioon;
• - on olemassa edellytykset yhteiselle edulle ja vastuulle työyhteisön (tiimin) työn lopputuloksista;
• - työryhmän jäsenet tuntevat toisensa riittävän hyvin ja luottavat täysin esimiehiinsä;
• - suhteellisen pieni tiimi, jolla on vakaa työntekijöiden kokoonpano.

Kaikki nämä ehdot huomioon ottaen tämä on tariffiton palkkajärjestelmä pienille ryhmille, jotka työskentelevät matalien rakennusten rakentamisessa, asuntojen viimeistelyssä ja saneeraussopimuksessa, jossa kaikkien työvaiheiden kustannukset on selkeästi määritelty ja se on mahdollista ottaa tarkasti huomioon suoritetun työn määrä.

Tariffittoman järjestelmän ehdotetulla versiolla on seuraavat ominaisuudet:

• - työntekijöiden palkitsemisen taso riippuu täysin työn kollektiivisen tuloksen perusteella kertyneestä palkkarahastosta;
• - jokaiselle työntekijälle määrätään vakio (suhteellisen vakio) kerroin, joka kuvaa kattavasti hänen pätevyystasoaan ja määrittää pääasiassa työntekijän työpanoksen työn kokonaistuloksiin. Tällöin otetaan huomioon tiedot tälle pätevyystasolle luokitellun työntekijän tai työntekijäryhmän aikaisemmasta työtoiminnasta;
• - jokaiselle työntekijälle määrätään työhön osallistumiskerroin tämänhetkisissä suoritustuloksissa, joka täydentää hänen pätevyystasonsa arviointia.

Tämä palkkausjärjestelmä yhdistää palkan määrän työntekijän lopullisiin suoritusindikaattoreihin. Tämä luo todellisen perustan ottaa huomioon työntekijän pätevyystaso, hänen potentiaalinsa ja mikä tärkeintä, koko tiimin todellinen työpanos ja suorituskyky työnjaon järjestämisessä.

Tarffittoman palkkajärjestelmän käyttöönotto MEGIS LLC:ssä sisältää seuraavat toiminnot:

• 1. Yritykselle uuteen palkkamalliin siirtymiseen valmistautumista koskevan määräyksen antaminen, jossa esitetään tärkeimmät syyt palkkojen muuttamisen tarpeeseen yrityksessä, äskettäin valitun työvoiman toiminnan kannustinjärjestelmän olemus ja edut , tärkeimmät toteutettavat toimet sekä määräajat ja niiden toteuttamisesta vastaavat; hyväksytään valmistelutyötä suorittavan toimikunnan kokoonpano jne.
• 2. Pätevyystason kertoimen laskeminen kullekin työntekijälle.

Palkkajärjestelyn ei-tariffimallissa pätevyystasoa pidetään laajempana kuin yleisesti hyväksytty käsitys työntekijöiden tai asiantuntijoiden, esimiesten ja työntekijöiden pätevyysluokista.

Pätevyystasokerroin on suositeltavaa määrittää niiden palkkasuhteiden perusteella, jotka tosiasiallisesti kehittyivät ei-tariffista palkkajärjestelmää edeltäneenä aikana.

Tämän lähestymistavan metodologinen perusta on säännös, jonka mukaan työntekijän todellinen pätevyystaso ei heijasta täydellisimmin hänelle annettua arvoa, vaan hänen saamaansa palkkaa.

Samaan aikaan on suositeltavaa jättää satunnaiset ja epäjärjestelmälliset maksut pois keskipalkkojen laskennassa ja ottaa huomioon seuraavat pääasialliset:

• - työntekijöille nykyisten tulospalkkioiden perusteella maksetut palkkiot;
• - bonukset monivuorotyöstä (jos työntekijät työskentelevät systemaattisesti vuorossa);
• - lisäpalkkiot ammattien yhdistämisestä, palvelualueiden laajentamisesta ja vastaavista maksuista;
• - lisäkorvaukset työn intensiteetin lisäämisestä;
• - lisäpalkkiot joukkueen johtamisesta;
• - työoloista maksettavat lisämaksut (jos ne eivät sisälly tariffiin ja hintoihin ja ne otetaan huomioon erikseen);
• - palkka työstä ja työkokemuksesta.

Rakennusyritysten - kotimaisten rakennusalan johtajien kokemus on osoittanut, että rakennusorganisaatioiden kehityksen perustana ovat kollektiiviset taloudelliset tavoitteet, palkkaa tuottavien taloudellisten indikaattoreiden arvo: tulojen ja voiton dynamiikka, kustannusten alentaminen ja työvoiman lisääminen. tuottavuus, uusien työmenetelmien ja niihin liittyvien ammattien hallitseminen, kulutuksen energiavarojen osuuden vähentäminen.

Vähennystekijöistä riippuvan palkanjaon käyttöönotto vähentää poissaoloista ja hallinnon luvalla lisälomista, seisokkeista aiheutuvaa työajan menetystä työntekijää kohden keskimäärin noin 7 päivällä.

Henkilöstön bonusjärjestelmän parantaminen uusien tilojen käyttöönotosta. MEGIS LLC harjoittaa toimintaansa sopimusten perusteella. Vuosittain solmitaan 26-45 sopimusta erilaisista rakennus- ja korjaustöistä. Rakennussopimusten arvioidut kustannukset ovat 1,5-12 miljoonaa ruplaa. riippuen työn tyypistä.

Yritysten työntekijöille tehty tutkimus osoitti, että yli puolet työntekijöistä ei useinkaan tiedä, mistä tarkalleen ottaen he saavat neljännesvuosittaisen bonuksen. Neljännesvuosittainen bonus on mahdollista korvata tilojen käyttöönottobonuksella.

Bonusten perustamista rakennusalan organisaatioiden työntekijöille tilojen käyttöönotosta säätelee "Rakennus- ja rakennusmateriaaliteollisuuden teollisuustariffisopimus", joka vahvistaa, että tilojen käyttöönotosta työntekijöille maksettavien bonusten määrärahat otetaan mukaan. sopimushinnoissa.

On mahdollista vahvistaa palkkioiden maksaminen laitoksen oikea-aikaisesta käyttöönotosta asianmukaisella rakentamisen laadulla 6–8 prosenttia rakennus- ja asennustöiden kustannuksista.

Sopimuksen mukaisesti määritetty palkkiosumma jaetaan seuraavasti:

• - 5% - johtajille;
• - 10% - asiantuntijoille;
• - 85% - päätyöntekijät.

Bonus laitoksen käyttöönotosta kuuluu palkkarahastoon. Työntekijät palkitaan laadukkaasta, oikea-aikaisesta rakennus- ja asennustyöstä.

Bonus maksetaan palkkarahastosta, bonusten määrä lasketaan bonuksen koon perusteella, eikä sitä ole rajoitettu enimmäismäärään.

Esimiehet, asiantuntijat, työntekijät ja avaintyöntekijät palkitaan esimerkillisestä tehtäviensä suorittamisesta. Palkkiot maksetaan työntekijöille laitoksen käyttöönoton jälkeen, mikäli varoja näihin tarkoituksiin on saatavilla.

Bonus lasketaan virkapalkasta tariffiprosentin mukaan ottaen huomioon erityisen tärkeän työn suorittamisesta maksettava henkilökohtainen lisä, korkea pätevyys, virkojen yhdistäminen, suoritetun työn määrän lisääminen, tilapäisesti poissa olevan henkilön tehtävien hoitaminen.

Bonuksen laskentaperusteena ovat kirjanpidon ja tilastoraportoinnin tiedot, operatiivisen kirjanpidon tiedot.

Bonuksia maksetaan todellisesta työajasta.

Bonuksia vähennetään tai niitä ei makseta kokonaan MEGIS LLC:n johtajan hyväksymän tuotantopuutteiden luettelon mukaisesti, kun taas tilauksessa on mainittava syy, miksi työntekijä on kokonaan tai osittain evätty bonuksesta.

Bonus riisutaan kokonaan tai osittain siltä laskutuskaudelta, jonka aikana rikkomuksia, laiminlyöntejä on tapahtunut tai niistä on saatu viesti.

Bonukseen ovat oikeutettuja ne, jotka ovat työskennelleet laitoksessa koko ajan ja lopettavat ennen bonuksen maksamista.

Työntekijöille, jotka eivät ole työskennelleet koko ajan työmaalla Venäjän federaation armeijan asevelvollisuuden, siirtymisen toiseen työhön, pääsyn oppilaitoksiin, eläkkeelle siirtymisen, henkilöstövähennyksen ja muiden pätevien syiden vuoksi. Voimassa olevan lainsäädännön mukaan palkkio maksetaan kyseisenä ajanjaksona tehdystä todellisesta työajasta.

Koeajalle palkatuille työntekijöille, joilla ei ole ammattitaitoa, ei makseta palkkiota koeajan ajalta.

Bonusten maksamisen yhteydessä syntyneet erimielisyydet ratkaistaan ​​laissa säädetyn menettelyn mukaisesti.

Kohteiden käyttöönottopalkkio lisää työntekijöiden kiinnostusta laadukkaiden rakennusprojektien toimittamiseen ajallaan.

Lisäpalkkio- ja kannustinpalkkiojärjestelmän parantaminen. Opinnäytetyön analyyttisessä osassa paljastui merkittävä henkilöstön vaihtuvuus ja paljastui, että pääosin työntekijät, jotka ovat työskennelleet MEGIS LLC:ssä alle vuoden loman ja 30 % heistä ei ole tyytyväisiä työvoiman kannustinjärjestelmään.

MEGIS LLC:llä ei ole jatkuvasta työkokemuksesta, ulkotöistä tai ammattitaidoista maksettavaa lisäpalkkio- tai palkkiojärjestelmää.

• - lisämaksut olosuhteiden aiheuttamien ylimääräisten työvoimakustannusten korvaamiseksi - tämä on talviolosuhteissa ulkona työskentelyä;
• - ammattitaitoa ja työkokemusta edistäviä bonuksia.

On tarpeen vahvistaa lisäpalkkiot työntekijöille, jotka työskentelevät rakennus-, asennus- ja korjaustöissä ulkoilmassa talviolosuhteissa.

• Ryhmä 1 - Sisätyöt.
• Ryhmä 2 - Työskentele ulkona.
• Ryhmä 3 - Työskentele ulkona korkealla.

Lisämaksut vahvistetaan lokakuusta huhtikuuhun mukaan lukien. Lisämaksujen määrä suoritetaan seuraavilla kertoimilla.

Taulukko 16. Lisämaksujen määrät

Laskemme päätyöntekijöille - 106 hengelle - ulkoilmatyöolojen lisäpalkkioiden perustamisesta aiheutuvat kustannukset,

työskentelee 5 kuukautta vaikeissa työoloissa, keskimääräinen kerroin on 1,2.

Keskimääräinen kuukausipalkka on 23 tuhatta ruplaa. Kustannusten määrä on: 106 x 23, x 0,2 x 5 = 2 438,7 tuhatta ruplaa. Maksut suoritetaan palkkarahastosta.

Taloudellisten ja sosiologisten tutkimusten mukaan työn tuottavuus laskee 10-15 % työntekijän vaihdon vuoksi. Henkilöstön vaihtuvuuden vähentäminen, vakauden lisääminen ja MEGIS-työntekijöiden turvaaminen voidaan saavuttaa käyttämällä kuukausittaisia ​​palvelusaikabonuksia.

Pitkäaikainen työkokemus yrityksessä edistää ammattitaitoa, työkokemusta ja työn tuottavuuden kasvua.

Pätevimmän osan rakennusalan työkokemusta omaavista työntekijöistä turvaamiseksi tulisi ottaa käyttöön jatkuvasta työkokemuksesta maksettava lisä, joka maksetaan kuukausibonuksena virkapalkkaan ja työkokemuksen tariffiprosentteina seuraavan suuruisena.

Taulukko 17. Palvelusajan korvaukset

Palvelusaika, joka oikeuttaa kuukausilisään, sisältää:

• 1. Jatkuvan työn aika MEGIS LLC:ssä.
• 2. Palvelusaika ei keskeydy, mutta siihen ei lasketa puolustusvoimissa palvelusaikaa, työkyvyttömyydestä johtuvaa sairautta, henkilöstövähennyksestä johtuvaa poissaoloa tai työskentelyä vapaavalintaisissa tehtävissä.

Palvelusajan kuukausipalkkio lasketaan tariffin, työtuntien palkan perusteella ilman lisäkorvauksia ja palkkioita, ja se maksetaan samanaikaisesti palkan kanssa tuotanto- ja työkustannusten kustannuksella.

Palvelusajan kuukausipalkkio huomioidaan kaikissa keskiansioiden laskennassa. Tapauksissa, joissa oikeus määrätä tai muuttaa palvelusajan lisäkorvauksen määrää ei synny kuukauden alusta, maksu tai sen muutos suoritetaan seuraavan kuukauden alusta. Alkuperäinen kuukausittaisen lisäkorvauksen määräys palvelusajalta tehdään johtajan määräyksen perusteella työkokemuksen selvitystoimikunnan suosituksesta.

Jatkuvan työkokemuksen selventäminen ja siihen liittyvä lisäpalkkion määrän tarkistaminen tehdään henkilöstöosaston, työjärjestön toimesta ja se dokumentoidaan kirjanpitoon lähetettävässä todistuksessa. Jos työntekijä lähtee yrityksestä siirtymällä toiseen yritykseen ja omasta pyynnöstään, palvelusajalta ei makseta lisäkorvausta siltä kuukaudelta. Kurinpitoseuraamuksen saaneelta työntekijältä riistetään palvelusajan lisäpalkka rangaistuksen voimassaoloajalta.

Jatkuvan työkokemuksen määrää työkokemuksen selvityslautakunta. Toimikunnan kokoonpano vahvistetaan johtajan määräyksellä.

Pääasiakirja jatkuvan työkokemuksen määrittämiseksi, joka oikeuttaa pitkästä työskentelykorvaukseen, on työkirja. Työkokemus määräytyy laissa säädetyllä tavalla. Vastuu tariffin lisämaksun ja palvelusajan palkan oikea-aikaisesta tarkistamisesta on henkilöstöosastolla.

Tämä tapahtuma vähentää vaihtuvuutta ja lisää henkilöstön vakautta.

Ammatillisen huippuosaamisen edistämiseksi työntekijöitä kannustetaan perustamaan palkkioita korkeasta ammatillisesta huippuosaamisesta.

Bonuksia kertyy todellisesta työajasta kappaletyönä tai aikaperusteisesti. Vakuutusmaksu on 5 %, 10 %. 15 %.

Joten neljännen luokan osalta 5%: n määrässä käytetään seuraavia indikaattoreita:

• - kokemusta tästä ammatista, kykyä tehdä itsenäisiä päätöksiä;
• - hyvä ja järkevä työn organisointi, positiivinen vaikutus työntekijöihin työajan järkevään käyttöön, kaikkien ohjeiden noudattaminen;
• - vakiintuneiden tehtävien suorittaminen, joiden tuotos on vähintään keskimääräinen, korkealaatuisella työn suorittamisella.

Viidennelle luokalle 10 %:n määrässä käytetään seuraavia indikaattoreita:

• - laaja työkokemus, jonka avulla voit suorittaa kaikki ohjeet tarkasti ja ajallaan;
• - vakiintuneiden tehtävien suorittaminen keskimääräistä korkeammalla tuloksella laadukkaalla työn suorittamisella;
• - valmius odottamattomiin päätöksiin ja uusiin asenteisiin, uusien asioiden ja menetelmien nopea hallinta, aktiivinen yhteistyö muiden työntekijöiden kanssa ja mentorointi työvoiman sisällä;
• - useiden toimintojen jatkuva suorittaminen, joita ei ole mainittu tämän ammatin tariffi- ja pätevyyskirjassa.

Kuudennen luokan 15 prosentin osalta käytetään seuraavia indikaattoreita:

• - monipuolinen kokemus, erittäin hyvä erityisasioiden tuntemus vain omassa työssään, mutta ei niihin liittyvillä aloilla, kyky nopeasti ja itsenäisesti tehdä tietoisia päätöksiä kaikissa tarpeellisissa tapauksissa, luoda selkeä järjestys työssä;
• - välttää toimimattomuutta paitsi omassa työssään, myös osoittamalla aktiivisuutta työprosessin organisoinnin parantamisessa ryhmässä, osassa, työpajassa, vakiintuneiden tehtävien suorittamisessa korkeimmalla tuloksella ja erinomaisella työnlaadulla;
• - korkea vastuuntunto, aktiivinen osallistuminen uusien progressiivisten ratkaisujen etsimiseen ja toteuttamiseen työvoiman ja tuotannon organisointiin, teknisten prosessien parantamiseen;
• - olla esimerkki emotionaalisesta hillityksestä ja oikeellisuudesta, mentoroinnista, täydellisen vaihdettavuuden luomisesta tiimiin.

Työ- ja tuotantokurin rikkomisesta tai suorituskyvyn heikkenemisestä sekä toiseen työhön siirtymisestä johtuvasta korkeasta ammattitaidosta maksettava bonus peruuntuu.

Korkean ammatillisen osaamisen korvaukset vahvistetaan MEGIS LLC:n työmääräyksellä rakenneyksikön johtajan muistion perusteella.

Ammattitaitoiset työntekijät vaihtavat työpaikkaa useammin, koska he ovat kysyttyjä työmarkkinoilla ja voivat helposti etsiä uutta korkeamman palkan yritystä.

Tämä työntekijöiden kannustava toimenpide nostaa palkkoja työntekijää kohti keskimäärin 9,1 %, keskimääräinen kuukausipalkka on 25,4 tuhatta ruplaa.

Bonukset ovat virkistäviä. Ehdotetulla toimenpiteellä pyritään vähentämään henkilöstön vaihtuvuutta, ja sitä on tarkoitus vähentää vähentämällä alle vuoden työskentelevien irtisanomisia, koska he tietävät, että heidän palkkansa nousee prosentteina, vaikka he työskentelevät omassa yrityksessään. työpaikka ilman urakehitystä.

Toimenpiteen käyttöönotto kannustaa vaikeissa ulko-olosuhteissa työskenteleviä rakennusalan työntekijöitä työskentelemään työmailla ja olemaan lopettamatta talven aikana.

Ammattitaidoista maksettavat lisäkorvaukset kannustavat ammattitaitoisia työntekijöitä ja vähentävät myös tämän työntekijäryhmän vaihtuvuutta.

Henkilöstön aineettoman motivaation parantaminen. Tämän työn toisessa luvussa esitettyjen tietojen analysointi työntekijöiden motivaatiotottumuksista osoittaa, että suurin osa työntekijöistä on tyytyväisiä aineelliseen palkitsemisjärjestelmään, ja siksi yrityksen motivaatiojärjestelmän kehittämisprojektissa on kiinnitetty erityistä huomiota. MEGIS LLC:n johdolle olisi maksettava henkilöstön aineettomaan kannustinjärjestelmään, koska nykyinen aineellisiin palkkioihin perustuva henkilöstön kannustinjärjestelmä ei tuota toivottua tulosta.

Tämä tapahtuma sisältää MEGIS LLC:n ei-aineellista motivaatiota koskevien asetusten kehittämisen ja ei-aineellisten motivaatiotyökalujen kahvilan käyttöönoton. Joustava palkitsemisjärjestelmä (venäläisessä terminologiassa - kahvilajärjestelmä) antaa jokaisen MEGIS LLC:n työntekijän valita itse, mitkä lisäkannustinetuista yritys tarjoaa hänelle.

Säännöt kuvaavat aineettomien palkkioiden jakamisen periaatteet ja säännöt sekä palkkiopaketin muodostamismenettelyä MEGIS LLC:n eri työntekijäryhmien ei-aineellisista kannustimista koostuvassa osassa.

Motivaatioprosessin tavoitteena on kannustaa työntekijöitä, edistää lojaalisuutta, lisätä tuottavuutta ja lisätä työtyytyväisyyttä kaikille työntekijäryhmille.

Luomalla tiettyjä yritysehtoja, jotka kannustavat yrityksen henkilöstöä olemaan yritysarvojen kannattajia ja jakamaan yrityksen yhteisiä arvoja, MEGIS LLC rakentaa luotettavan perustan pitkäaikaiselle yhteistyölle palkatun henkilöstön kanssa.

Ei-aineellisen kannustinjärjestelmän luomisella pyritään myös kehittämään ja ylläpitämään koko henkilöstön motivointijärjestelmää. Tämän asetuksen tarkoituksena on muotoilla MEGIS LLC:n työntekijöiden ei-aineellista motivaatiota koskevat perusperiaatteet, periaatteet, määräykset, säännöt ja muut viralliset asiakirjat.

Tämän määräyksen pohjalta laaditaan aineettomien kannustimien toimintasuunnitelma, johon kaikki yrityksen työntekijäryhmät osallistuvat ja osallistuvat.

MEGIS LLC:n johtoa ohjaa tämä määräys jaettaessa aineettomia etuja tilikauden tulokseen perustuvien olennaisten kuukausi- ja vuosimaksujen lisäksi. MEGIS LLC:n ei-aineellista motivaatiota koskevien määräysten täysi versio on esitetty opinnäytetyön liitteessä 3.

Ei-aineellisen motivaatiojärjestelmän luomisen tavoitteet. Ei-aineellista motivaatiojärjestelmää, jonka toimintaperiaatteet on määritelty MEGIS LLC:n aineettoman motivaation säännöissä, kehitettiin seuraavien tavoitteiden saavuttamiseksi:

• 1) MEGIS LLC:n strategisten liiketoimintatavoitteiden saavuttaminen kannustamalla työntekijöiden toimintaan erilaisilla työntekijöille houkuttelevilla kannustimilla;
• 2) Yrityksen tuloksen kasvattaminen kannustamalla yhtiön työntekijöiden tehokasta työtä, soveltamalla heidän tarpeidensa mukaista etu- ja kannustinjärjestelmää;
• 3) Yhtiön toiminnan vakauden varmistaminen tarjoamalla työntekijöille sosiaaliset takuut, joilla pyritään lisäämään tiimin lojaalisuutta yritykselle ja saavuttamaan vakaat työtulot pitkällä aikavälillä;
• 4) Houkuttelevan työnantajabrändin muodostaminen jakamalla oikeudenmukaisesti suhteellisia aineettomia etuja työntekijöiden perusansioiden täydennykseksi;
• 5) Työn tuottavuuden lisääminen käyttämällä mahdollisimman paljon aineettomia etuja, jotka tuovat työntekijän tyytyväisyyttä työhön ja kannustavat laadukkaaseen tehtävien suorittamiseen.

Ei-aineelliseen motivaatiojärjestelmään sisältyy kahvilajärjestelmän käyttöönotto, jossa käsitellään muita ei-aineellisia näkökohtia.

Aineellisten motivaatiotyökalujen kahvila sisältää luettelon aineettomista kannustimista, jotka yritys on kehittänyt tuodakseen monimuotoisuutta työntekijöiden aineettomien kannustimien järjestelmään ja vastatakseen mahdollisuuksien mukaan kaikkien työntekijäryhmien yksilöllisiin tarpeisiin.

Kahvilan säännöt.

• 1. Hyväksyttyä aineettomien kannustinpalkkioiden luetteloa soveltavat osastopäälliköt ja henkilöstöosasto pääpalkkiopaketin lisäksi.
• 2. Osastopäälliköt ja henkilöstöhallinnon osaston työntekijät valitsevat yhdestä useampaan palkitsemiseen edellä olevasta luettelosta aineettomien lisäetujen myöntämisessä ylittämättä kullekin tehtäväryhmälle asetettua rajaa.
• 3. Kannustimien luonteen, niiden käyttöajan ja muut ehdot määrää johtaja itsenäisesti kullekin työntekijäryhmälle jaetun pistemäärän rajoissa.

Taulukko 18. Ehdotettu vaihtoehto MEGIS LLC:n pisteiden jakamiseksi eri tehtävissä

Luettelo MEGIS LLC:ssä toteutettaviksi ehdotetuista aineettomista motivaatiotyökaluista on esitetty taulukossa. 19.

Taulukko 19. Luettelo MEGIS LLC:n ei-aineellisista motivaatiotyökaluista

Motivaatiotyökalun nimi
Challenge Cup viikon saavutuksista
Valokuvaus ammattivalokuvaajan kanssa studiossa
Liput elokuviin, teatteriin, konserttiin
Harvinaisia ​​ammattikirjoja
Yritysauto jokapäiväiseen käyttöön
Yritysauto kuljettajineen
Lahjakortti sanatorioon
Henkilökohtainen työtuoli ja mittatilaustyönä tehdyt huonekalut
Työntekijää koskevan artikkelin julkaiseminen yritysjulkaisussa
Kupongit arvoesineiden ostoon
Unelma käydä toteen
Erityinen syntymäpäivä

Ehdotettu kahvilajärjestelmä lisää MEGIS LLC:n henkilökunnan motivaatiota.

MEGIS LLC:n on luotava ei-aineellisen motivaation paketti seuraavan tyyppisistä ei-aineellisista kannustimista, jotka näkyvät taulukossa 20.

Taulukko 20. Ehdotettu ei-taloudellinen kannustinpaketti MEGIS LLC:lle

Ärsykkeen tyyppi	Kuvaus
Kannustimet	ilmaistaan ​​julkisena tunnustuksena työntekijöiden työn tuloksista kiitollisuuden muodossa ja tittelin "Vuoden paras ammattilainen"
Palkinnot	Ilmaistuna arvomerkkien, todistusten, tutkintotodistusten, valokuvien myöntäminen kunniataululle
Arvokkaita lahjoja	matkamuistoja, kuponkeja arvoesineiden ostoon
koulutus	Ilmaistuu työntekijälle järjestetyissä harjoitteluissa, seminaareissa ja koulutuksissa
Työntekijän aseman muuttaminen	Ilmaistuna ylennyksenä, kiertona tai muuna työntekijän toivottavana aseman tai toiminnan muutoksena
	Ilmoitettu työntekijälle tarjottavien valtiosta riippumattomien eläkerahastojen ohjelmissa, lainaetuissa, henkivakuutuksissa jne., mukaan lukien työntekijöiden sukulaiset ja perheenjäsenet
Luontoisedut	Ilmoitettu lisäsairausvakuutuksen rekisteröinnissä. Oikeus käyttää terveyslaitosten palveluita kosmetologian ja fyysisen kulttuurin alalla
Yritysten vapaa-ajan järjestäminen	Ilmaistu paikan päällä ja muissa tapahtumissa, kilpailuissa, joihin osallistuu lähisukulaisia, näyttelyissä ja kilpailuissa työntekijöiden lapsille
Työpaikan organisaatio	Ilmaistuu nykyaikaisemman tekniikan tarjoamisena, ylimääräisen matkapuhelimen, suuremman työpöytäalueen julkaisuna

Yllä luetellut tärkeimmät keinot työntekijöiden motivoimiseen ja työnteon kannustamiseen ehdotetaan konsolidoitavan MEGIS LLC:n työntekijöiden aineettomia motivaatioita koskeviin asetuksiin.

Keskeisellä paikalla on työntekijöiden palkitsemisjärjestelmän kehittäminen, jonka päävaiheet ovat:

• 1. Tutkimus ja analysointi työntekijöiden mielipiteitä työmotivaatiojärjestelmän mallin halutusta rakenteesta.
• 2. Motivaatiojärjestelmän perusmallin kehittäminen.
• 3. Motivaatiojärjestelmän teknisen (työ)suunnittelun kehittäminen.
• 4. Kokeellinen toteutus.
• 5. Motivaatiojärjestelmän käyttöönoton tukeminen, toimintatapojen sopeuttaminen.

Taulukossa 21 on esitetty yllä olevien palkitsemisjärjestelmän kehittämisvaiheiden kesto sekä vastuuhenkilöt.

Taulukko 21. Työntekijöiden palkitsemisjärjestelmän kehitysvaiheet

	Vaiheen kesto	Vastuuhenkilö
Työntekijöiden mielipiteiden tutkimus ja analysointi työmotivaatiojärjestelmän mallin halutusta rakenteesta
Motivaatiojärjestelmän perusmallin kehittäminen		HR-osasto, toiminnanjohtaja
Motivaatiojärjestelmän teknisen (työ)luonnoksen kehittäminen		Henkilöstöosasto
Kokeellinen toteutus		Henkilöstöosasto
Motivaatiojärjestelmän käyttöönoton tukeminen, toimenpiteiden sopeuttaminen.		HR-osasto, osastopäälliköt

Siten yritykseen syntyy uudenlaisia ​​työorganisaatioita, jotka mahdollistavat asianmukaisesti toteutetun työntekijöiden kannustuspolitiikan avulla korkean työn tehokkuuden, mukaan lukien työn tuottavuuden, työtyytyväisyyden ja työelämän laadun, varmistamisen.

Metodologia ei-aineellisten kannustintoimenpiteiden käytännön toteuttamiseksi on esitetty taulukossa 22.

Taulukko 22. Kannustintoiminta

Tarve	Kannustimet tarpeiden täyttämiseen
1. Tiedot	1) Kannustaa työntekijöiden kehittymistä ja halua parantaa koulutustasoaan lähettämällä heidät jatkokoulutukseen, koulutuksiin, seminaareihin toiminnan tyypistä ja taloudellisista mahdollisuuksista riippuen.
2) Älä häiritse työntekijöiden halua hankkia korkea-asteen ja jatko-opiskelua, noudattamalla voimassa olevaa koulutuslakia, myöntämällä vapaata kokeisiin jne.
3) Tarjoa työntekijöille ammatillista kirjallisuutta, mahdollisuuksia etsiä tietoa Internetistä jne.
4) Kannustaa koulutustasoaan ja henkistä tasoaan parantavia työntekijöitä jakamaan hankittuja tietojaan työtovereiden kanssa osana jatkuvia yritystapahtumia.
2. Aineellinen rikkaus	1) Tarjoa mahdollisuus ansaita lisätuloja organisaation sisällä sisäisellä osa-aikatyöllä tai ammattien yhdistelmällä sekä muissa muodoissa, jotka eivät ole ristiriidassa voimassa olevan lainsäädännön kanssa (ylityöt jne.).
2) Suorita yksilöllinen lähestymistapa jokaiseen työntekijään hänen siviilisäätynsä mukaan ja valitse meneillään olevan sosiaalipolitiikan puitteissa kullekin henkilölle tarpeellisimmat ei-rahalliset aineelliset kannustimet.
3) Älä häiritse työntekijän osa-aikatyötä muissa organisaatioissa, jos tällainen toiminta ei vaikuta kielteisesti päätyöpaikan työn tuloksiin.
3. Sosiaalisen aseman saavuttaminen	1) Käytä organisaation sisäisiä PR-valmiuksia kehittämään työntekijöiden luovia ja kommunikaatiokykyjä (organisaation verkkosivut, painetut tiedotusvälineet, verkkofoorumi jne.).
2) Lisää tällaisten työntekijöiden toiminnan sosiaalista merkitystä organisaatiossa käyttämällä yrityskulttuurin työkaluja (kokemuksen levittäminen, yksilöiden työn tehokkaiden tulosten ylistäminen).
3) Edustaa yksittäisiä työntekijöitä valtion palkintoihin, toimiala- tai omiin kunniamerkkeihin työssä saavutetuista ansioista sekä elämän erityistapahtumien (merkkipäivien) yhteydessä.
4. Siviilisääty	1) Kannusta työntekijöitä, jotka menevät naimisiin ja joilla on lapsia, pitämään vapaa-aikaa.
2) Löytää mahdollisuuksia perhetyöntekijöiden asuntojen hankkimiseen tai sen pinta-alan kasvattamiseen (virka-asunnot, osastojen asunnot, vuokra-asuntojen tuet jne.)
3) Tarjoa työntekijöiden lapsille paikkoja yrityksen sosiaalisen infrastruktuurin laitoksissa (päiväkodit, terveyskesäleirit) sekä liittää heidät osaston hoitolaitoksiin sosiaalivakuutusjärjestelmän puitteissa.
5. Pysty- tai vaakakasvu	1) Lähetä työntekijät erilaisiin sisäiseen ja ulkoiseen koulutukseen, harjoittelupaikkoihin organisaation tarpeiden ja työntekijöiden henkilökohtaisten etujen mukaisesti. 2) Rakenna järjestelmä työntekijän yritysuran suunnitteluun rekrytointivalinnan tulosten ja nykyisen yritysarvioinnin, tunnistettujen kykyjen jne.
3) Toteuttaa työntekijöiden ammatillista kiertoa, jos työntekijöiden edut ja organisaation tarpeet kohtaavat.
6. Itsesäilytys	1) Vahvistaa työntekijöiden mielissä organisaatiokulttuurin puitteissa yritysarvoja, jotka myötävaikuttavat uskon saamiseen organisaation loukkaamattomuuteen ja kestävyyteen nykyisellä markkinasegmentillä.
2) Jos työntekijöitä irtisanotaan, ota käyttöön outplacement-tekniikoita (pehmeä irtisanominen) luodaksesi työntekijöiden keskuudessa luottamusta johdon alaistensa hoitoon.
3) antaa työntekijöille oikeudellista neuvontaa asioissa, jotka eivät liity ammatilliseen toimintaan, sekä ottaa turvapalvelu mukaan työntekijään tai hänen perheenjäseniinsä kohdistuviin fyysisiin uhkiin.
4) kohdentaa varoja työntekijöiden sairausvakuutuksiin, ennaltaehkäiseviin tutkimuksiin ja hoitotukeen.
5) Työntekijät, jotka haluavat jakaa ammatillisen kokemuksensa organisaation nuorempien työntekijöiden kanssa, tulisi nimittää mentoreina, tutoreina jne.

Joukkueen sosiaalisen kehityksen parantaminen. MEGIS LLC -yhtiön sosiaalisen ympäristön kehittäminen on olennainen osa henkilöstöjohtamista. Sosiaalisen kehityksen johtaminen keskittyy tarkoituksensa mukaisesti yksinomaan ihmisiin, sopivien työolojen ja turvatoimien luomiseen yrityksen työntekijöille. Sosiaalisen ympäristön kehittämisen päätavoitteet ovat: henkilöstön sosiaalisen rakenteen parantaminen, koulutuksen, kulttuurin ja teknisen tason nostaminen, psykofysiologisten, sanitaaristen, hygieenisten, esteettisten työolojen, työsuojelun ja työntekijöiden turvallisuuden parantaminen; työntekijöiden sosiaalivakuutuksen varmistaminen.

MEGIS LLC:n työntekijöille tehty kyselytutkimus paljasti, että turvallisten työolojen ja sosiaalisen mukavuuden tarve on erittäin tärkeä yli 50 %:lle (58,7) työntekijöistä. Näistä he eivät ole täysin tyytyväisiä työoloihin: 36 prosenttia työntekijöistä pitää työoloja ei täysin tyydyttävinä ja 22 prosenttia työntekijöistä pitää työoloja epätyydyttävinä.

Työaikarahaston analyysi osoitti, että myös työntekijöiden sairastumisia ja työajan menetyksiä esiintyy usein työtapaturmien ja työntekijöiden sairauksien vuoksi.

Sellaiset tehtävät kuin turvallinen ja vaaraton työnteko yksittäisillä työpaikoilla ja rakennustyömaalla, työntekijöiden saniteetti- ja hygieniahuolto laitoksen rakentamisen aikana, turvallinen työskentely talviolosuhteissa on ratkaistava ja pyrittävä vähentämään työn fyysistä rasitusta, mikä työkyvyn säilymisen taustalla ja vaikuttaa työn tulosten laatuominaisuuksiin.

Taulukossa 23 on esitetty toimintasuunnitelma tapaturmien vähentämiseksi MEGIS LLC:ssä.

Vuonna 2013 sairastuneiden määrä nousi 5 päivästä henkilöä kohti 14 päivään henkilöä kohti, joista yli puolet oli työtapaturmia.

Yleisimmät tapaturmat MEGIS LLC:n rakennustyömailla ovat:

• 1. Käsien ihon vaurioituminen työskenneltäessä sementtilaastilla ilman käsineitä;
• 2. Silmävauriot, jotka johtuvat turvallisuussääntöjen rikkomisesta työskenneltäessä väriaineiden kanssa;
• 3. Asennustöiden aikana putoavien työntekijöiden aiheuttamat raajojen murtumat.

Taulukko 23. Toimintasuunnitelma loukkaantumisten vähentämiseksi

Työntekijöiden työn kannustamiseksi ja kilpailuedun luomiseksi MEGIS LLC:lle työmarkkinoilla ehdotetaan, että kaikki työntekijät vakuutetaan tapaturmien varalta.

Tapaturmavakuutusohjelmat auttavat korvaamaan leikkaukseen, hoitoon, pitkään toipumiseen liittyviä kustannuksia ja tukemaan taloudellisesti menehtyneen työntekijän perhettä.

Tapaturmavakuutuksen avulla yritys pystyy täyttämään moraaliset velvoitteensa työntekijää ja hänen perhettään kohtaan välttäen odottamattomia ja suuria kuluja. Tapaturmavakuutusohjelmat tarjoavat korvauksia sekä työssä että kotona sattuneista vammoista.

Keskimääräinen vuosivakuutus työntekijää kohden on 700 ruplaa.

Oi on lopullinen arvio suoritustehokkuudesta i:nnen työntekijän ajanjaksolta;

Ri - i:nnen työntekijän suoritustulosten arviointi;

Ki - i:nnen työntekijän vakavuuden, ammatillisesti merkittävien ominaisuuksien arviointi;

Sk - ottaen huomioon työntekijän suorittamien toimintojen monimutkaisuuden vaikutus (työn monimutkaisuuskerroin).

Seuraava askel on arvioida saatuja tuloksia. MEGIS LLC on melko suuri yritys, jonka henkilöstömäärä ylittää 200 henkilöä, joten liiketoiminnan arvioinnin tulosten arvioiminen perinteisessä mielessä vie liikaa aikaa. Nykyaikaiset tekniset välineet mahdollistavat sekä arviointitulosten analysoinnin että itse henkilöstöarvioinnin automatisoinnin. Näin ollen on olemassa tarve kehittää ohjelmistolohko henkilöstön arviointiin. Ohjelmalohkon rakenteen tulee mahdollistaa:

• 1. Arvioi hänen liiketoiminnallisia ominaisuuksiaan ja ammatillista pätevyyttään,
• 2. Luo työprofiileja,
• 3. Suorittaa osaamiseen perustuvia henkilöstöarviointeja,
• 4. Suunnittele ja arvioi henkilöstötoiminnan tuloksia,
• 5. arvioida, luokitella ja kirjata työn vaatimukset,
• 6. Hallinnoi (seuraa) arviointiprosessia,
• 7. Suorita analyysi arviointimenettelyn tulosten perusteella.

Ohjelmistolohkon toiminnallisuus on esitetty liitteessä 6.

Ohjelmiston kehittämiseksi sinun on otettava yhteyttä IT-yritykseen.

Tämän moduulin käytön edut ovat ilmeisiä:

• 1. Arviointiprosessin työvoimaintensiteetin merkittävä väheneminen;
• 2. Kyky arvioida nopeasti suuri määrä työntekijöitä heidän sijainnistaan ​​riippumatta;
• 3. Henkilöstön tehokkaan motivaation muodostaminen (mukaan lukien materiaalit);
• 4. Kyky käyttää erilaisia ​​arviointimenetelmiä ja tarvittaessa luoda arviointimenettelyjen yhdistelmiä;
• 5. Työtyytyväisyyden tunnistaminen työntekijöiden keskuudessa;
• 6. Kyky tuottaa erilaisia ​​analyyttisiä raportteja.

Arviointikeskuksen tulosten perusteella jokaiselle osallistujalle annetaan kehityspalautetta henkilökohtaisen tehokkuuden parantamiseksi.

Esimies tekee raporttien perusteella päätelmän työntekijän työnteon tehokkuudesta ja vaikuttavuudesta tietyn ajanjakson (kuusi kuukautta, vuosi) osalta ja tekee tämän mukaisesti päätöksen positiivisista tai negatiivisista työvoimakannustimista sekä työntekijän urakehitys.

Ehdotettu henkilöstön liiketoiminnan arviointimalli otettiin käyttöön MEGIS LLC:ssä. Liiketoiminnan arviointijärjestelmän käyttöönoton odotetut tulokset on esitetty taulukossa 24.

Taulukko 24. Henkilöstön liiketoiminnan arviointijärjestelmän käyttöönoton tulokset

Arviointimenettelyt	Ehdotetun metodologian mukainen arviointijärjestelmä perustuu todellisiin suoritusindikaattoreihin ja on sidottu aineelliseen kannustinjärjestelmään
Arvioinnin kohde	Jokainen työntekijä käy vuosittain arvioinnin
	Arviointiindikaattoreiden joukko määritetään suoritettujen toimintojen mukaan
Työtulosten arviointi	Järjestelmä keskittyy maksimaalisesti arvioimaan työntekijän toiminnan todellisia tuloksia, hänen panoksensa yrityksen kehitykseen, kannustamaan omistautumista ja henkilöstön kehittymistä
Saatujen tulosten luotettavuustaso
Vaikutus yrityksen kilpailukykyyn markkinoilla	Auttaa lisäämään kilpailukykyä

Työntekijän suorituskyvyn ja ammatillisen osaamisen henkilökohtaisen arvioinnin metodologiaa toteutetaan seuraavilla toimilla:

• 1. Arviointikeskusteluun valmistautuminen.
• 2. Palvelu- ja elämäkerrallisten tietojen täyttäminen.
• 3. Työntekijän pääasiallisten työtehtävien määrittäminen.
• 4. Ammatillisen tietämyksen (pätevyyden) tunnistaminen.
• 5. Ammatillisen pätevyyden arviointi.
• 6. Tavoitteiden määrittäminen seuraavalle toimintajaksolle.
• 7. Työtyytyväisyyden tason tunnistaminen.
• 8. Arvioi työntekijän uskollisuutta yritykselle.
• 9. Esimiehen johtopäätös ammatillisen pätevyyden tason ja työntekijän suoritustulosten vastaavuudesta.

Kaikki ehdotetut toimet ovat osa kokonaisvaltaisen kannustinjärjestelmän kehittämistä, jolla pyritään kehittämään työntekijöiden toivottua työkäyttäytymistä muodostamalla mitattavien mittareiden järjestelmä rakenneyksiköiden ja työntekijöiden suorituskyvyn arvioimiseksi.

Siten MEGIS LLC:n työntekijöiden arvioiminen osaamismallin mukaan auttaa koordinoimaan kaikkia henkilöstöjohtamisjärjestelmän elementtejä, tarjoamaan materiaaleja kattavan järjestelmän kehittämiseen yrityksen henkilöstön koulutus- ja kehittämiseen, motivaatio- ja työvoiman stimulointijärjestelmään. ja mahdollistaa niiden tehokkuuden objektiivisen arvioinnin. Tällaisen arvioinnin tulokset auttavat MEGIS LLC:n johtoa tunnistamaan yrityksen parhaat työntekijät ja kehittämään tehokkaita toimenpiteitä heidän säilyttämiseksi.

Toimenpiteet JSC Kuibyshevskoyen myyntiosaston työntekijöiden motivaatiojärjestelmän parantamiseksi

IC-työntekijöiden motivaatiotutkimuksen tuloksena käy selväksi, että asiantuntijoiden tehokkaamman toiminnan varmistamiseksi on tarpeen toteuttaa useita toimenpiteitä, joilla pyritään parantamaan nykyistä motivaatiojärjestelmää.

Nykyisen motivaatiojärjestelmän parantamiseksi on tarpeen luoda motivaatioohjelma. Analyysivaiheessa tehtiin yhteenveto olemassa olevasta motivaatiojärjestelmästä saaduista tiedoista, tunnistettiin tärkeimmät toimialan työntekijöiden tyytymättömyyttä aiheuttavat työvoimatekijät sekä toimialan työntekijöiden vallitsevat työarvot.

Olemassa olevan motivaatiojärjestelmän tehostamiseksi on hyödynnettävä mahdollisimman paljon organisaatiossa olemassa olevia positiivisia puolia ja pyrittävä nopeasti eliminoimaan tekijät, jotka aiheuttavat eniten myyntiosaston työntekijöiden tyytymättömyyttä.

Motivaatiojärjestelmän kehittämisohjelman kehittäminen toteutetaan seuraavien periaatteiden mukaisesti:

• - edellä lueteltujen ongelmien poistaminen;
• - työntekijöiden aineellisten etujen ja yhtiön palkitsemispolitiikan periaatteiden optimaalinen yhdistelmä;
• - taloudellinen tehokkuus;
• - edistää sellaisten työntekijöiden ominaisuuksien kehittymistä kuin luovuus ja uusien liiketoimintamahdollisuuksien aktiivinen etsiminen;
• - kilpailukyky, kyky houkutella organisaation liiketoimintatavoitteiden saavuttamiseen tarvittavia henkilöresursseja.

Motivaatioohjelman toteuttamisvaiheessa on välttämätöntä:

• 1. laatia erityinen toimintasuunnitelma;
• 2. määritellä suunnitelman toteuttamisvaiheet ja osoittaa vastuu kullekin vaiheelle;
• 3. Ole johdonmukainen:
  • · uusien palkitsemis- ja rangaistustapojen on tultava voimaan tietystä hetkestä alkaen, joista on tiedotettava etukäteen ja jotka on vahvistettava uudelleen toimintahetkellä. Saman pitäisi koskea niiden poistamista;
  • · uusia palkitsemis- ja rangaistusmenetelmiä tulisi soveltaa vain työntekijöiden toimiin, jotka on suoritettu uuden motivaatioohjelman virallisen alkamisilmoituksen jälkeen.
• 4. valvoa itse toteutusta.

Motivaatioohjelman toteuttamisprosessissa voi ilmetä seuraavia vaikeuksia:

• § realistisesti saavutettavien tavoitteiden puute;
• § työntekijöillä ei ole tarvittavia työkaluja annettujen tehtävien ratkaisemiseen;
• § johdon virheelliset toimet;
• § kaksoisvalta (erot johtajien vaatimuksissa);
• § organisaation vähäinen aktiivisuus työkalujen, kuten markkinoinnin, myynninedistämisen, mainonnan, käytössä;
• § tuotteen tai palvelun kysynnän puute markkinoilla;
• § negatiivinen kuva yrityksestä;
• § epäsuotuisa psykologinen ilmapiiri;
• § hallintovallan puute.

Motivoiva toiminta on muodostettava seuraavasti:

• 1. Haluttu tulos ja sen arviointikriteerit on ilmoitettava.
• 2. On tarpeen ilmoittaa "motivaatiopaketti" ja sen vastaanottamisen ehdot (kokonaan tai tehostettuina yksittäisinä elementteinä).
• 3. Jos kannustinpaketti sisältää tarjouksia, jotka mahdollistavat työntekijän tarpeiden tyydyttämisen (eli jotain hänelle houkuttelevaa), työntekijä pyrkii saamaan ne. Eli hänellä on motiivit (syyt) toimia määrättyyn suuntaan. Tämä tarkoittaa, että ehdotuksilla on motivaatiovoimaa.
• 4. Motivoiva vaikutus on sitä voimakkaampi, mitä tarkemmin löydetään mahdollisuus tyydyttää työntekijän tärkeimmät tarpeet ja mitä realistisemmaksi hän näkee mahdollisuuden niiden saavuttamiseen (vastaanottamiseen).
• 5. Työntekijä vertaa saatua motivaatiopalkkiota odotukseen.
• 6. Jos vertailun tulos on positiivinen, eli työntekijä on tyytyväinen, niin motivoiva vaikutus vahvistuu.

Ottaen huomioon kaikki edellä mainitut motivaatiopaketin käyttöä koskevat säännökset motivaatioohjelman toteuttamisprosessissa yrityksessä, laadittiin seuraavat suositukset myynnin asiantuntijoiden motivaatioanalyysin tuloksena havaittujen ongelmien ratkaisemiseksi. JSC Kuibyshevskoen osasto, parantaa työntekijöiden motivaatiota ja tehostaa heidän työtään (taulukko 3.1).

Pöytä. 3.1 - Toimenpiteet CJSC Kuibyshevskoye myyntiosaston asiantuntijoiden motivaation parantamiseksi

Ongelmia	Tapahtumat
1. Selkeiden kriteerien puute palkkojen eriyttämiselle	Kehitä palkkasäännöksiä
2. Tehtävän työn tärkeyden tunnustamisen puute	Kriteerien luominen tärkeysluokitusjärjestelmälle
3. Työntekijöille määrätyn kannustin- ja palkkiojärjestelmän puuttuminen	Kehitä bonussäännöt
4. Kiinnostuksen puute työtä kohtaan	Tämä ongelma on seurausta kaikista muista. Sen ratkaisemiseksi sinun on käsiteltävä niitä.
5. Toimivan sosiaalisen tukiohjelman puute yrityksen työntekijöille	Kehitä sosiaalisia ohjelmia
6. Tulosten arvioinnin objektiiviset kriteerit ovat epäselviä eikä niitä ole muotoiltu	Tämä ongelma johtuu palkkojen eriyttämisen kriteerien puutteesta. Tämän ongelman ratkaisemiseksi on tarpeen kehittää palkkasääntely, jossa on selkeät arviointikriteerit

Palkkamääräysten kehittäminen mahdollistaa muodollisesti määrittelyn mekanismin, palkkojen muodon ja järjestelmän, palkkalisien koon ja menettelyn sekä vahvistaa selkeät kriteerit myyntiosaston työntekijöiden palkkojen eriyttämiselle.

Esimerkiksi palkkasäännöksissä palkanlaskentamenettelystä voidaan tehdä seuraavat ehdotukset:

Asiantuntijoiden palkat muodostuvat seuraavista osista:

• - työntekijän kiinteä palkka, joka määräytyy viran mukaan ja maksetaan suunnitelman toteuttamisesta riippumatta;
• - palkan muuttuvan osan (bonuksen) tulee riippua johtajan omasta suorituksesta, ts. linkitetty kunkin asiantuntijan suoritusindikaattoreihin erikseen.
• - Yrityksen palvelusajasta myyntiosaston työntekijöille myönnetään seuraavat bonukset prosentteina peruspalkasta:
• - enintään 1 vuosi - ei lisämaksuja;
• - 1-3 vuotta - 10 % peruspalkasta;
• - yli 3 vuotta - 25 % peruspalkasta.

Bonukset:

Sivukonttorin vuosituloksesta 20 % kohdistetaan vuosipalkkion maksamiseen henkilöstölle, kun taas palkkion maksaminen lasketaan osaston suorituksesta kokonaisuutena, ei jokaiselle työntekijälle erikseen.

Tässä asiakirjassa ehdotetaan nykyisen järjestelmän parantamista ja vuosipalkkion jakamista neljännesvuosittain bonuksena jokaiselle työntekijälle (EP) riippuen siitä, ovatko asiantuntijat työtulokset objektiivisten arviointikriteerien mukaisia. Tässä tapauksessa korvaus ei ole niin suuri, mutta riittävä ja toistuva tyydyttämään asiantuntijan aineelliset tarpeet ja motivoimaan häntä tekemään työtä.

PS-kertymäjärjestelmä:

Yrityksen toiminnan tulosten perusteella 20 % vuosineljänneksen voitosta jaetaan yrityksen kunkin asiantuntijan kesken periaatteen mukaisesti: minkä osuuden asiantuntija saa palkasta (W) yhtiön yleisestä palkkarahastosta. sivukonttori (WF), hänelle myönnetään sama osuus bonuksesta koko bonusrahastosta, eli: PS = (PF * ZP)/FZP, jossa

• - PS - työntekijän bonus;
• - PF - bonusrahasto (20 % yrityksen tuloksesta 3 kk)
• - Palkka - työntekijän palkka, joka määräytyy hänen asemansa mukaisesti ja maksetaan suunnitelman toteuttamisesta riippumatta;
• - FZP - sivuliikkeen yleinen palkkarahasto.

Samanaikaisesti 20 % PS:stä pidätetään toimialanjohtajan bonusrahastoon (BDF), jonka johtaja itse jakaa nimityksensä objektiivisen arvion perusteella.

Edellä mainitun työntekijöiden muuttuvan osan maksujärjestelmän lisäksi voidaan ehdottaa, että muuttuvaan osaan lisätään kunkin osaston työntekijöille palkkion maksaminen, riippuen osaston kokonaistuloksesta. Jos siis esimerkiksi koko osasto ylitti vuosisuunnitelman 10 %:lla, tulee jokaiselle osaston työntekijälle vuoden viimeisen kuukauden aikana maksaa: kokonaispalkkio + kokonaispalkkio * 0,1

Tällainen asiantuntijoiden palkkiojärjestelmä kannustaa asiantuntijoita saavuttamaan tavoitteensa ja lisäämään heidän työmahdollisuuksiaan, koska se ottaa huomioon sekä kunkin asiantuntijan että koko osaston kokonaistaloudellisen tuloksen.

Myyntiosaston työntekijöiden työn arvioimiseksi on laadittava laadulliset ja määrälliset indikaattorit, jotta niitä voidaan käyttää objektiivisessa PS-maksujärjestelmän arvioinnissa, kun taas laadulliset indikaattorit arvioi toimialan johtaja ja hänen päätöksellään ei saa ottaa huomioon.

Määrälliset indikaattorit - asiakkaiden määrä, kerättyjen varojen määrä, perustettujen valitusten puuttuminen asiakkailta;

Laadulliset indikaattorit - myyntitekniikoiden hallinta ja viestintä asiakkaiden kanssa,

Tässä tapauksessa tehokkuus lasketaan kaavalla:

Kokonaissuorituskyky = Res1 · Res2 · Res3

Palkkaus lasketaan seuraavan kaavan mukaan:

Kokonaispalkkio = Palkka + Palkka * Kokonaissuoritus

kuukausittain

Kokonaispalkkio = Palkka + Palkka * Kokonaistulos + PS neljännesvuosittain

Suunnitelma (tietylle ajanjaksolle vahvistettu tuotantonopeus, suorituskykystandardi) - voidaan laskea johtajien tuottavuuden keskiarvojen perusteella ja se voi olla noin 70% enimmäisarvosta.

On tarpeen määrittää vähimmäissuoritustaso, jonka alapuolella johtajat saavat vain kiinteän palkan ja heidän PS:nsä tallennetaan PFD: hen, ja jos työntekijä täyttää vuosisuunnitelman seuraavan kolmen vuosineljänneksen aikana, hänelle maksetaan PS:n mukaan. + se osa PS:stä, joka siirtyi PFD:lle, jos työntekijä ei täytä vuosisuunnitelmaa, loppuosa siitä siirtyy peruuttamattomasti PFD:lle.

Jos suunnitelma ylittyy ja kaikki kriteerit täyttyvät, bonus nousee myyntimäärien kasvun mukaisesti:

Volyymi ylitetty 10 % => kokonaispalkkio * 1,1;

20 % =>kokonaispalkkio * 1,2 jne.

Osastopäällikön palkkio maksetaan koko myyntiosaston tulosten mukaan ja se sisältää:

• - kiinteä palkka;
• - bonus (prosentteina palkasta) osaston suorituksesta (kerran vuosineljänneksessä), osastolle asetettujen suunnitelmien täyttämisestä ja ylittämisestä, eli:

Palkka * 1 johtajan kokonaissuoritus

Pomon palkka

Palkka * 2 myyntipäällikön kokonaissuoritus

Palkka * 3 johtajan kokonaissuoritus

Neljännesvuosipalkkion ja vuosibonuksen asteikko lasketaan samalla tavalla kuin asiantuntijalaskelmat.

Myyntiosaston työntekijöiden suorituskyvyn arviointijärjestelmän luominen johtaa kahden tai kolmen avainindikaattorin tunnistamiseen ja käyttöön osaston työntekijöiden suorituskyvyn arvioimiseksi, joita käytetään tietyn osaston työntekijän työn erityispiirteiden mukaan. Tämän seurauksena osaston työntekijät pyrkivät työssään parantamaan juuri näitä keskeisiä tunnuslukuja maksimoidakseen tehdyn työn arvioinnin, mikä johtaa yksittäisten työntekijöiden tehokkuuden kasvuun ja tarvittavien tulosindikaattoreiden nousuun. osasto kokonaisuudessaan.

Suosituksia lisämenetelmien kehittämiseksi työntekijöiden palkitsemiseen. Lisäkannustinmenetelmiä koskevan säännöksen kehittäminen mahdollistaa aineettomien kannustimien käytön myyntiosaston työntekijöiden työssä.

• o Palkitseminen merkkituotemerkillä;
• o kiitoskirjeet ja kunniakirjat ansioituneille työntekijöille;
• o Kiitollisuus;
• o Arvokkaiden lahjojen esittäminen tiettyjen kiinnostuksen kohteiden perusteella;
• o Lähettäminen seminaariin, konferenssiin sen kaupungin ulkopuolelle, jossa sivuliike sijaitsee työntekijää kiinnostavasta aiheesta;
• o Todistukset lounaalle perheenjäsenten tai ystävien kanssa kaupungin parhaissa ravintoloissa;
• o Työntekijän saavutuksista erilaisten tietueiden sijoittaminen hänen henkilökansioonsa;
• o Sanallinen kiitollisuus;
• o Laaditaan erityinen muistio, joka jaetaan kaikkialla yrityksessä, jossa ilmaistaan ​​kiitollisuus työntekijälle johdon puolesta;
• o Joustavat työajat;
• o Valokuvan sijoittaminen yrityksen sanomalehteen tai tietolomakkeelle;
• o T-paita, paita, muki jne. erityisellä merkillä (esimerkiksi "yksi parhaista");
• o Asiakkaan kiitosviestien lähettäminen, jotta kaikki voivat nähdä ne;
• o kalliiden lehtien tilaus, jäsenmaksu työntekijän valitsemiin kerhoihin tai yhdistyksiin jne.;

Myyntiosaston työntekijöiden työn tärkeyden ymmärtämiseksi on mahdollista suositella seuraavia toimintoja:

• o Kerran viikossa pitäkää sivukonttorin yhtiökokouksia, joissa kaikki asiantuntijat voivat keskustella yrityksen ongelmista ja esittää ehdotuksensa niiden ratkaisemiseksi, tiedottaa koko toimialan ja yksittäisten työntekijöiden työn tuloksista työssä. tehty.
• o Asenna yhteishalliin infoteline, jossa esitellään osaston työn tuloksia ja yksittäisten työntekijöiden erityisiä saavutuksia. Tiedot tulee päivittää kuukausittain tai erityisissä tiedotustilaisuuksissa (palkintojen vastaanottaminen).

Sosiaalisen ohjelman kehittäminen tyydyttää työntekijöiden turvallisuustarvetta ja ratkaisee joitakin työntekijöiden taloudellisia ongelmia. Taulukossa 3.2 esitetyt sosiaalietuudet voidaan sisällyttää toimialan myyntiosaston työntekijöiden sosiaaliohjelmaan.

Taulukko 3.2 - Mahdolliset sosiaalietuudet CJSC Kuibyshevskoye myyntiosaston työntekijöille

		Koko (RUB)
	Lapsen syntymä
	Lisämaksut onnettomuustapauksissa
	Saniteetti-lomahoidon kuponkien maksu
	Urheilu- ja kuntokeskusten tilausten maksu
	Lahjojen ostaminen lomalle:
Uusi vuosi (lahjat lapsille)
Työntekijöiden vuosipäivä
Työntekijöiden syntymäpäivät
Eläkkeelle siirtyminen
	Laina kiireellisiin tarpeisiin (enintään kerran vuodessa)
	Sairausvakuutus
	Matkapuhelinmaksut määritetyissä rajoissa

Ehdotetut toimenpiteet parantavat JSC Kuibyshevskoyen myyntiosaston työntekijöiden motivaatiojärjestelmää.

Seuraavassa vaiheessa tarjotaan suosituksia ehdotettujen toimintojen toteuttamiseksi - tämä on niiden toteuttaminen vastuuhenkilöiden nimittämisellä ja määräajoilla. Toteutussuunnitelma ehdotetuille toimenpiteille CJSC Kuibyshevskoye myyntiosaston asiantuntijoiden motivaation parantamiseksi on esitetty taulukossa. 3.3.

Taulukko 3.3 - Toteutussuunnitelma ehdotetuille toimenpiteille JSC Kuibyshevskoye myyntiosaston työntekijöiden motivaation parantamiseksi

	Tapahtumat	Vastuuhenkilö
	Muodollisen säännöksen luominen eriytetyistä palkoista		7.1.2011 asti
	Suorituksen arviointikriteerien järjestelmän kehittäminen ja käyttöönotto		7.1.2011 asti
	Muodollisen bonusvarauksen luominen	Talousneuvontaosasto	7.1.2011 asti
	Toimialan johtajan ja myyntiosaston johtajan tutustuminen luonnoksiin "Myynnin asiantuntijoiden palkitsemismääräykset" ja "Myyntiosaston työntekijöiden palkitsemismääräykset". Kokouksen pitäminen hankkeiden käsittelyä ja sääntöjen lopullisen version hyväksymistä varten	Talouskonsultointiosaston johtaja	7.1.2011 asti
	Myyntipäälliköiden suunniteltujen suoritusindikaattoreiden hyväksyminen, suunnitelma koko osaston suorituskyvylle	Talousneuvonta, myyntiosasto	7.1.2011 asti
	Toimitusjohtajan määräys uusien palkitsemista, arviointia, kannustamista ja palkkioita koskevien määräysten käyttöönotosta 1.7.2011 alkaen, myyntiosaston suunniteltujen tulosindikaattoreiden käyttöönotosta vuoden 2011 toiselle puoliskolle. Toimialan työntekijöiden yhtiökokouksen pitäminen sääntöihin tutustuminen, sääntöjen allekirjoittaminen sivuliikkeen työntekijöiden toimesta.	toimitusjohtaja	23. heinäkuuta 2011 asti
	Toimialan työntekijöiden konsultaatiot, selvennykset ja vastaukset uuteen palkitsemisjärjestelmään liittyviin kysymyksiin. Selitetään tämän järjestelmän käyttöönottotarve, sen keskittyminen kaikkien työntekijöiden tehokkaaseen ja tulokselliseen työhön sekä tuottavuuden edistäminen.	Toimialan johtaja, myyntiosaston johtaja	Heinäkuun 2011 aikana
	Sosiaalisen ohjelman kehittäminen ja toteuttaminen	Talousneuvontaosasto	01.08.2011 asti
	Suunnitelman laatiminen kesäkauden yritystapahtumien valmisteluun ja pitämiseen.	toimialan johtaja, myyntiosaston johtaja	15. heinäkuuta 2011 asti

Näiden toimien toteuttamiseen on tarjottava rahoituslähteitä. Suunniteltujen toimien analyysi osoittaa, että suorituskyvyn arviointikriteerijärjestelmän kehittäminen ja toteuttaminen ei vaadi rahoitusta, kun taas muu toiminta edellyttää lisärahoituslähteiden houkuttelemista.

Ehdotettujen toimenpiteiden toteuttamiseksi JSC Kuibyshevskoyen myyntiosaston työntekijöiden motivaation parantamiseksi on mahdollista käyttää seuraavia rahoituslähteitä:

• o Palkkamääräysten toimeenpanossa ja myyntiosaston työntekijöiden palkkojen eriyttämisjärjestelmän käyttöönotossa ei vaadita merkittävän lisärahoituksen houkuttelemista, koska olemassa oleva palkkarahasto jaetaan uudelleen osaston työntekijöiden kesken sopimuksessa määriteltyjen kriteerien mukaisesti. palkkasäännökset.
• o Yhtiön johto on valmis osoittamaan tarvittavan määrän varoja sivuliikkeen nettotuloksesta ehdotetun sosiaaliohjelman toteuttamiseen.

Siten JSC Kuibyshevskoyen myyntiosaston työntekijöiden motivaation parantamiseksi ehdotettujen toimenpiteiden toteuttaminen vaatii suhteellisen pienen määrän varoja verrattuna yrityksen keskimääräisen asiakkaan tilauksesta saataviin tuloihin, jotka ovat noin 500 tuhatta. ruplaa, kun yritys on valmis osoittamaan määritetyt varat .

Samalla ehdotettujen toimenpiteiden toteuttaminen parantaa CJSC Kuibyshevskoyen myyntiosaston työntekijöiden motivaatiota ja lisää heidän työnsä tehokkuutta, mikä puolestaan ​​​​johtaa yhtiön tulojen merkittävään kasvuun.