Tällä hetkellä strategian käsitteestä on tulossa yhä tärkeämpi tuotannon johtamisessa, koska minkä tahansa yrityksen tulevan toiminnan tehokkuus riippuu suoraan strategian valinnasta ja toteuttamismenetelmistä. Siten jokaiselle tulevalle yrittäjälle on välttämätöntä asettaa seuraavat strategiseen johtamiseen liittyvät tehtävät: 1) tehokkaan yritysstrategian suunnittelu pitkällä aikavälillä; 2) tunnistaa tuottavimmat tavat toteuttaa strategia yrityksessä; 3) organisaation asettamien tavoitteiden saavuttamisen todellisuus. Jos johtajan toiminta osoittautuu järkevimmäksi, strategian toteuttamisessa yrityksessä ei ole ongelmia tai tappioita.
Strateginen johtaminen tuotannon ohjauksessa ymmärretään yrityksen perustana olevan inhimilliseen potentiaaliin perustuvaa johtamista, joka keskittää tuotannon kuluttajien tarpeisiin, reagoi joustavasti ja toteuttaa muutokset yrityksessä ripeästi.
Strategiaa luodessaan tuotannon johdon on vastattava yhteen erittäin tärkeään kysymykseen: kuinka saavuttaa tavoitteensa ottaen huomioon organisaation asema ja tulevaisuudennäkymät. Tavoitteet ovat se, mihin organisaatio pyrkii, ja strategia on keino saavuttaa se. Tavoitteen saavuttaminen edellyttää harkittuja ja kohdennettuja toimia, tarvittaessa reagointia odottamattomiin tapahtumiin, muuttuneisiin markkinaolosuhteisiin ja lisääntyneeseen kilpailuun sekä jatkuvaa organisaation kollektiivista oppimista - organisaation on jatkuvasti opittava ja parannettava kilpailukykyään. Strategia on enemmän kuin harkittu ja menetelmällisesti toteutettu abstrakti suunnitelma. Strategiaa muokataan lisäämällä joitain parametreja ja luopumalla toisista markkinoiden muutoksiin, kuluttajien tarpeisiin ja mieltymyksiin, kilpailevien yritysten strategisiin liikkeisiin, hankittuihin kokemuksiin, uusiin mahdollisuuksiin ja uhkiin, odottamattomiin tapahtumiin ja uusiin ideoihin. Uusimmat lähestymistavat organisaatiojärjestelmien ja niiden johtamisen olemuksen tutkimiseen antavat mahdollisuuden esittää hypoteesi, että organisaatioille, kuten kaikille järjestelmille, on ominaista itsesäilyttämisen ja kehityksen halu, jonka tavoitteena on ylläpitää kestävyyttä valinnalla tehokkaat johtamismenetelmät, jotka määräytyvät järjestelmän sisäisen rakenteen mukaan. Yrityksen kestävyys ja vakaus voidaan saavuttaa kehittämällä sopiva strategia, jossa valitaan tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiseksi. Tämä tarkoittaa, että on tarpeen kehittää yleinen yritysten kestävän kehityksen käsite ottaen huomioon niiden erityispiirteet. Taloudellisen kestävyyden varmistamisesta nykyisessä vaiheessa on tulossa tärkeä kohta yrityksen sisäisessä johtamisessa, jolloin se pystyy kestämään äkillisiä muutoksia markkinatekijöissä, jotka voivat vaikuttaa merkittävästi sen taloudelliseen tilanteeseen.
Riisi. 1 Strategian osat
Yrityksen vakaa kehitys edellyttää sellaisen päätösjärjestelmän käytännön toteutusta, joka sisällöltään ja toiminnalliselta suuntautumiseltaan määrää sen sisäisen kehittämisen strategian ja jonka päätökset tehdään tuotannon kaikkien toiminnallisten osajärjestelmien yhteisen toiminnan puitteissa. hallinta ja tarkoittaa uusien tuotteiden kehittämistä, uusien tuotteiden tuotantoprosessien suunnittelua, uusien materiaalien käyttöä, henkilö- ja tuotantoresurssien kohdentamista jne.
Riisi. 2. Strategisen johtamisen vaiheet
Tuotannonhallinnassa on viisi päätyyppiä strategisesti tärkeitä päätöksiä, joihin kuuluvat:
1) tuotestrategia;
2) prosessistrategia;
3) sijaintistrategia;
4) henkilöstöresurssien kehittämisstrategia;
5) logistiikkastrategia.
Jotta yritys toimisi tehokkaimmin, yrittäjän tulee ymmärtää, kuinka yhdistää kaikki nämä strategiat siten, että organisaatio ei menetä vakautta, vaan vain lisää omaa tuottavuuttaan. Jotta pystyisimme erottamaan, erottamaan ja ymmärtämään erot kunkin tuotannonhallinnan strategiatyypin välillä, tässä on lyhyt kuvaus jokaisesta:
Tuotestrategiaan kuuluu tuotteen ja sen suunnittelun valinta, määrittely. Hyödyketuotteet vaihtelevat suuresti ja voivat olla konkreettisia tai tarjota kuluttajalle palveluna. Tuotestrategian tarkoituksena on varmistaa sen kilpailuedut markkinoilla ja sen elinkaaren riittävä kesto kattaakseen sen luomiseen tehdyt investoinnit. Markkinointikelpoinen tuote on valittava, määriteltävä ja päätettävä suunnittelussa.
Prosessistrategia osoittaa tehokkaan menetelmän määrittämisen tuotteen valmistamiseksi käyttämällä yrityksen käytettävissä olevia resursseja. Prosessin valinta riippuu tavaroiden odotetuista tuotantomääristä, niiden valikoimasta, yrityksen käytettävissä olevista tekniikoista, yrityksen koneosajärjestelmän koostumuksesta ja luonteesta, henkilöstön pätevyydestä jne. Yrityksessä käyttöön otettu prosessijärjestelmä määrää tuotantokustannukset ja vastaanotettujen tavaroiden laatu. Strateginen valmistusprosessin valinta voi perustua olemassa olevaan tai ehdotettuun valmistustyyppiin tai prosessien erikoistumisen ensisijaiseen luonteeseen.
Yrityksen sijaintistrategia.
Yrityksen paikkaa valitessaan perustajat kohtaavat erilaisia ympäristövaikutuksia, jotka vaikuttavat organisaatioon eri tavoin ja vaihtelevassa määrin. Yrityksen tärkeimpiä ympäristön ilmenemismuotoja saatavilla olevien tietojen perusteella ovat: poliittiset, taloudelliset, sosiaaliset, teknologiset, ympäristölliset. Ulkoiseen ympäristöön vaikuttavat tekijät MCI:n valinnassa ovat ainutlaatuisia, jokaiselle yksittäistapaukselle muodostuu oma tekijäjärjestelmänsä. Niiden merkitys ja vaikutusten voimakkuus vaihtelee tilanteesta toiseen.
Henkilöresurssien kehittämisstrategia
Yrityksen työvoimaresurssit ovat yksi sen tärkeimmistä strategisista resursseista. Juuri tämä resurssi määrää yrityksen kyvyn saavuttaa strategiset kehitystavoitteensa. Yrityksen työvoimavaroja kuvaavat pätevyysrakenne, työntekijöiden demografinen rakenne, pääoma-työsuhde ja kyky sopeutua tuotantojärjestelmän muuttuviin kehitystavoitteisiin. Organisaation kehityspolun tarkka ennustaminen mahdollistaa sen työvoimaresurssien kehittämiseen sopivan strategian kehittämisen ja toteuttamisen, eli työntekijöiden ammattitaidon oikea-aikaisen nostamisen, uudelleenkoulutuksen, pääoma-työsuhteen nostamisen ja henkilöstön kokoonpanon sopeuttamisen. . Oikein määritellyn ja toteutetun henkilöstöresurssien kehittämisstrategian avulla pystyt saavuttamaan menestyksekkäästi sekä yrityksen nykyiset että strategiset kehittämistavoitteet.
Logistiikkastrategia
Valmistusyrityksen materiaalin ja teknisen toimituksen tehtävä liittyy toteutettujen tuotantoprosessien tarjoamiseen kaikenlaisilla materiaali- ja materiaaliresursseilla. Tätä toimintoa toteuttaessaan organisaation johto ratkaisee monia sen kehityksen kannalta strategisesti tärkeitä asioita. Tässä sarjassa voimme nostaa esille sellaisia kysymyksiä kuin: ostaa materiaalia ja teknisiä resursseja tai valmistaa ne itse; kuinka valita resurssitoimittaja, mitä vaatimuksia sen on täytettävä; kuinka monta resurssien tarjoajaa toivotaan olevan.
Strategian kääntäminen ja toteuttaminen on vaikein ja aikaa vievin tehtävä kaikessa strategisessa johtamisessa. Se vaikuttaa kaikkiin johtamisen osa-alueisiin, ja sitä käsitellään lähes kaikilla yrityksen osastoilla. Työ strategian toteuttamiseksi alkaa etsimällä alueita, joilla suorituskyvyn parantaminen on mahdollista. Jokaisen esimiehen on päätettävä, mitä hänelle uskotulla osastolla on tehtävä kokonaisstrategian toteuttamiseksi ja kuinka se tehdään tehokkaasti. Strategian täysi toteuttaminen voi kestää useista kuukausista useisiin vuosiin.
Yksi esimiesten päätehtävistä on arvioida organisaation suorituskykyä ja toiminnan edistymistä. Esimiesten on jatkuvasti seurattava yrityksen sisäistä ja ulkoista ympäristöä. Alhainen tehokkuus, riittämätön edistyminen, tärkeät ja äkilliset olosuhteet edellyttävät muutoksia yrityksen pitkän tähtäimen kehityskulkuun, tavoitteisiin, liiketoimintamalliin ja/tai strategiaan.
Jos strategian toteuttaminen ei tapahdu suunnitellusti, johto kääntyy sellaisiin perusmenetelmiin kuin budjetin tarkistaminen, tiettyjen toimintojen ja työprosessien uudelleenjärjestely, henkilöstön uudelleenjärjestely, uusien mahdollisuuksien kehittäminen, yrityskulttuurin ja palkitsemisjärjestelmän muuttaminen. Strategian tehokas toteuttaminen on aina kokonaisvaltaisen organisaation oppimisen tulos, jota valitettavasti tapahtuu melko epätasaisesti eri puolilla yritystä. Siksi on tarpeen jatkuvasti seurata yrityksen toiminnan edistymistä, etsiä uusia kehitystapoja ja mukauttaa toimia.
Näin ollen, kun tässä artikkelissa on tarkasteltu yksityiskohtaisesti kaikki organisaation strategisen suunnittelun tärkeimmät näkökohdat ja vivahteet, voimme päätellä, että strategia ei heijasta vain yrityksen tavoitteita, koska sen on oltava joustava, jotta se ei äkillisesti muuttuneet olosuhteet tai siihen vaikuttavat ulkopuoliset tekijät vaikuttavat voimakkaasti. Prosessiorganisaation tehokkuutta on arvioitava, jotta voidaan etukäteen tunnistaa organisaation heikkoudet ja eliminoida järjestelmässä syntyneet olosuhteiden jyrkän muutoksen aiheuttamat ristiriidat strategiassa. Mitä epästandardisemmat ja kestävämmät strategian toteuttamismenetelmät ovat, sitä paremmin yritys vahvistaa itseään markkinoilla vähimmällä tappiolla.
2. Tuotannon hallintasykli
2.1. Suunnittelu tuotannonohjauksen osana
Johtamisprosessi liittyy suunnitteluun, suunnitelmien toteuttamisen organisointiin ja lopputulosten seurantaan. . Mitä paremmin nämä tärkeät toiminnot ovat kehittyneitä ja toisiinsa yhdistettyjä, sitä tehokkaampi hallinta on.
Suunnittelun avulla voit määrittää tulevien toimien luonteen, muodot ja järjestyksen.
Yleisesti ottaen suunnitteluun kuuluu:
- tavoitteiden ja todennäköisten strategioiden muotoilu;
- ensisijaisten tehtävien määrittäminen ja toimenpiteiden määrittäminen niiden ratkaisemiseksi.
Suunnittelun tulos on suunnitelmajärjestelmä - pitkän aikavälin, keskipitkän aikavälin, toiminnallinen.
Vaikein ongelma on strategian kehittäminen.
Sanaa "strategia" käytetään laajalti sotatieteessä. Strategia vaikuttaa minkä tahansa organisaation etuihin ja määrittelee sen kehityksen pääsuunnat pitkäksi aikaa. Samalla keskipitkän aikavälin ja operatiiviset suunnitelmat tulee alistaa strategisille tavoitteille.
Nykyaikaisessa johtamisessa strategisen suunnittelun kysymykset ovat keskeisellä sijalla. Tämä johtuu siitä, että selkeästi valitun strategian puuttuminen on täynnä monia vaaroja, johtaa epävarmuuteen eikä edistä työntekijöiden tietoista osallistumista tuotantoprosessiin.
Strateginen suunnittelu on ylimmän johdon tehtävä.
Nykyaikaisessa strategisen johtamisen kirjallisuudessa strategisen suunnittelun kolme tasoa erotetaan:
- tiivistetty strategia;
- strategiset taloussuunnitelmat;
- toiminnallinen strategia.
Luetellut strategisen suunnittelun tasot muodostavat niin sanotun "strategioiden pyramidin" (kuva 4).
Ylimmän johdon tasolla kehitetään yleistä strategiaa, jossa huomioidaan mahdollisuudet omaksua tietty asema markkinoilla lähitulevaisuudessa. Tässä otetaan huomioon yrityksen oma rooli, toiminnan tyypit, odotettu tehokkuuden kasvu ja kannattavuus. Yleisen strategian huomioon ottaen laaditaan talousstrategisia suunnitelmia, jotka keskittyvät tiettyihin rakennejaostoihin (yrityksen sisäiset rakenneyksiköt, jotka tuottavat tietyille markkinoille tarkoitettuja tuotteita). Taloudelliset strategiset suunnitelmat heijastavat odotettuja voittoja, markkinaosuutta, tuotevalikoimaa ja sen uudistumista sekä mahdollisia etuja kilpailijoihin nähden.
Riisi. 4. Strategioiden pyramidi
Toiminnallinen strategia ottaa huomioon tietyt toiminnot: myynti, varastonhallinta, osto, tuotanto, henkilö- ja materiaaliresurssien optimaalinen käyttö jne.
Siten kaikki strategisen suunnittelun tasot liittyvät toisiinsa ja tähtäävät valitun strategian toteuttamiseen.
Strategisen suunnittelun tärkeimmät vaiheet ovat:
- strategian muotoilu;
- antaa strategialle konkreettinen muoto;
- arviointi ja valvonta.
Strategian muotoilemiseksi on ensin määriteltävä toiminnan tarkoitus, arvioitava henkilöstön pätevyys, investointimahdollisuudet, tuotantopotentiaali ja muut tekijät, jotka voivat vaikuttaa strategian toteuttamiseen. Yrityksen tavoitteet heijastavat hyvin tarkkoja indikaattoreita: tuotteet, niiden volyymi ja valikoima; kannattavuus ja muut.
Tärkeää on myös analysoida ulkoisten tekijöiden vaikutusta yrityksen toimintaan.
Tuotannon ja taloudellisen toiminnan sisäinen analysointi on erittäin tärkeää. Erityistä huomiota tulee kiinnittää henkilöstön ammatilliseen tietämykseen ja pätevyyteen, heidän asenteeseensa työhön ja vaihtuvuuteen; tuotteen tuotantotekniikka; markkinoinnin tila. Yrityksen sisäinen analyysi paljastaa yrityksen itsensä vahvuudet ja heikkoudet.
Strategiamuodon antaminen sisältää sen suunnittelun muodossa ohjelmat, suunnitelmat, budjetti.
Arviointi ja valvonta ovat strategisen suunnittelun viimeinen vaihe. Tässä vaiheessa tunnistetaan poikkeamat suunnitelluista tavoitteista ja strategiaa muokataan tarvittaessa.
Teollisuusyritykset voivat käyttää erilaisia strategioita, mikä edellyttää niiden erityistä rakennetta (jako alueisiin toimintatyypin mukaan).
Nykyaikaisessa johtamisessa käytetään seuraavia tyypillisiä (tyyppi)strategioita:
- kustannusten hallinta;
- eriyttämisstrategia;
- keskittyminen.
Kustannushallintastrategia perustuu omien kustannustensa alentamiseen kilpailijoiden kustannuksiin verrattuna. Tällä strategialla pyritään alentamaan kustannuksia. Pakollinen kustannusten hallinta toteutetaan, jonka ansiosta saavutetaan korkea tuotannon tehokkuus. Pienemmillä kustannuksilla yritys pyrkii ylläpitämään korkeaa voittotasoa, vaikka hinnat ovatkin kilpailijoita alhaisemmat. Lisäksi alhaiset hinnat voivat olla este uusien kilpailijoiden tulolle.
Erottautumisstrategia liittyy tiettyyn kohteeseen: koko markkinoille tai suurin osa niistä. Strategian tavoitteena on tarjota markkinoille tuotteita tai palveluita, jotka ovat laadultaan houkuttelevampia kuin kilpailijoiden. Muita ominaisuuksia voivat olla: kuva; asiakaspalvelu (esimerkiksi korkea palvelutaso); laatu. Eriyttäminen on pitkän aikavälin strategia saavuttaa alan keskiarvoa korkeampi tulos.
Keskittyminen. Tämän strategian pääidea: sinun on keskitettävä voimasi siihen, mitä voit tehdä parhaiten, etkä yritä toimia kaikilla rintamilla.
Asiakas (kuluttaja) on minkä tahansa strategian keskipisteessä. Siksi strategiassa otetaan huomioon yrityksen asiakaslähtöiset tavoitteet, resurssien allokointisuunnitelma; sen kehittäminen vaatii tietoa kilpailijoista. Kuluttajat voivat suosia tietyn yrityksen tuotteita tai palveluita seuraavista syistä: tuotteen tai palvelun alhainen hinta; korkealaatuinen; tavaroiden tai palvelujen oikea-aikainen vastaanottaminen; tuotteen tai palvelun erottuvia ominaisuuksia.
Strategiseen suunnitteluun kuuluu jatkuva tiedon kerääminen ja analysointi.
Tuotannonohjaus liittyy ensisijaisesti toiminnalliseen strategiaan. Toiminnallinen strategia tai tuotantoprosessistrategia on tarkoitettu tukemaan yrityksen strategiaa ratkaisemalla asiakkaan tarpeet huomioiden muodostuvia ongelmia. Se liittyy tuotantoprosessin suorittamiseen tarvittavien resurssien jakamiseen ja käyttöön. Juuri tuotantopalveluilla voi olla ratkaiseva rooli kustannusten hallintastrategian toteuttamisessa vähentämällä raaka-aineiden ja materiaalien kulutusta, työvoimakustannuksia, yleiskustannuksia ja muita tuotteiden tuotantokustannusten muodostavia kustannuksia.
Samalla tuotantostrategiaa rakennetaan ottaen huomioon yrityksen kokonaisstrategia ja se liittyy läheisesti muiden toiminnallisten osastojen strategioihin.
Tuotantostrategia käsittelee tuotantotoiminnan eri näkökohtia.
Tuotantostrategiaa ei voida toteuttaa ilman mainossuunnitelmaa, joka laaditaan yhdessä myyntisuunnitelman kanssa. Tässä otetaan huomioon markkinatutkimuksen tulokset ja kilpailijoiden toimenpiteet.
- ajankohtaisten tapahtumien suunnitelmat (mainoskeinoilla; yksittäisten tapahtumien aikaan);
- suunnitelmia osallistua näyttelyihin ja näyttelyihin;
- myynninedistämistoimien lopullinen yleinen suunnitelma;
- erilliset suunnitelmat erityisiä mainoskampanjoita varten.
Nykyaikaisessa johtamisessa erotetaan seuraavat päätösryhmät: rakenteelliset päätökset; päätöksiä prosesseista ja päätöksistä ihmissuhteista. Rakenteelliset päätökset: vertikaalinen integraatio, tuotantokapasiteetti, tuotannon mittakaava ja suuntautuminen.
Pohditaanpa rakenteellisten ratkaisujen ydintä.
Pystysuuntainen integrointi.
Päätöksiä voidaan tehdä tietyn läheisyyden luomisesta kumppaneihin (toimittajat, asiakkaat).
Tuotantokapasiteetti.
Tuotantokapasiteettipäätökset ovat strategisia. Ne liittyvät kapasiteettimääriin ja -tyyppeihin, joita on lisättävä tai vähennettävä tietyn ajanjakson aikana. Ne voivat syntyä kasvutilanteessa, kun tuotteilla on kysyntää. Lisäkapasiteettia tarvitaan kysynnän tyydyttämiseksi. Yrityksen organisaatiorakenne voi kuitenkin muuttua. Tällöin vanha ja ylimääräinen kapasiteetti usein säilytetään.
Tarkemmat tiedot tuotantokapasiteetista löytyvät tuotantoohjelmaa koskevasta osiosta.
Tuotannon mittakaava ja suuntaus.
Tuotannon mittakaavaa ja suuntautumista koskevat päätökset liittyvät tuotantokapasiteettia koskeviin päätöksiin ja sisältävät kysymyksiä: yrityksen koko; sijainti; mitä tuotetaan. Esimerkiksi monet markkinataloudet pitävät erittäin tärkeänä pieniä yrityksiä, jotka sijaitsevat lähellä markkinoita. Tällaiset yritykset ovat yleisiä Japanissa.
Tuotannon suuntautuminen liittyy sen erikoisaloihin
(homogeeniset tai heterogeeniset tuotteet). Tästä riippuu erilaisten tuotantoprosessien määrä ja monimutkaisuus.
Tuotannonohjaussyklin seuraavat vaiheet ovat olosuhteiden määrittäminen, organisointi, toteutus.
2.2. Ehtojen määrittäminen, organisointi, toteutus
Suunnitelman laatimisen jälkeen alkaa seuraava tuotannonohjauksen vaihe. On tarpeen arvioida suunnitelman toteuttamisen edellytykset ja alkaa organisoida sen täytäntöönpano. Ensinnäkin sinun on arvioitava ulkoiset ja sisäiset tekijät, jotka voivat vaikuttaa suunnitelman toteuttamiseen.
Suunnitelman toteuttamisen edellytyksiä määritettäessä on vaikea yliarvioida markkinatilannetta koskevan alustavan tiedon merkitystä. Tämä johtuu siitä, että monien yritysten toiminnassa myyntialue on pullonkaula. Yrityksen tulee reagoida markkinatilanteen muutoksiin.
Suunnitelman toteuttamisen ehtoja määritettäessä on hyödyllistä saada seuraavat tiedot:
- Väestödynamiikka alueittain ja ikäryhmittäin. Nämä tiedot ovat tärkeitä tavaroiden ja palveluiden myyntiä organisoitaessa.
- Tavaroiden ja palveluiden kulutus asukasta kohden, mikä mahdollistaa kuluttajien käyttäytymisen trendien tunnistamisen.
- Väestön (asiakkaiden) tulodynamiikka. Nämä tiedot ovat tärkeitä tuotantostrategian ja kustannussuunnittelun kehittämisessä.
- Ostovoiman dynamiikka.
- Vertailukelpoisten tavaroiden ja palvelujen kokonaiskysynnän dynamiikka markkinoilla.
Jälkimmäinen on tärkeä perusteena todennäköiselle siirtymiselle keskenään vaihdettavien tavaroiden tuotantoon.
1. Kilpailijoiden tuotantokapasiteetin tai kilpailualueen henkilöstömäärän muutosten dynamiikka.
2. Lausekkeita 4–6 koskevien tietojen perusteella voimme tunnistaa kolme tavara- ja palveluryhmää:
- kasvavat tuotteet ja palvelut;
- neutraalit tavarat ja palvelut;
- tavaroiden ja palvelujen kysynnän laskussa.
Asiakkaiden tai asiakasryhmien tyypistä riippuen luodaan organisaation rakenne. Yritykset, jotka toimittavat tuotteitaan eri kuluttajaryhmille, ovat kiinnostuneita organisoimaan työnsä siten, että ne pystyvät tyydyttämään kaikkien asiakasryhmien tarpeet mahdollisimman täydellisesti. Markkinasegmentoinnin perusteella voidaan luoda sopivat jaot organisaation sisälle.
Valittu organisaatiomuoto voi toimia melko pitkään. Yrityksellä voi kuitenkin olla tilapäisiä suunnitelman toteuttamiseen liittyviä tehtäviä. Tässä tapauksessa luo väliaikaista organisaatiorakenteet. Tilapäisiä organisaatiorakenteita kutsutaan suunnitteluorganisaatiot. Tämä rakenne on luotu ratkaisemaan tiettyjä organisaation sisäisiä ongelmia, ja se on usein olemassa melko itsenäisesti. Tyypillisesti organisaatio koostuu yhdestä tai useammasta työntekijäryhmästä yrityksen (pääorganisaation) eri osastoilta. Projektiorganisaatioon kuuluvat työntekijät vapautuvat joksikin aikaa päätyöstään ja siirtyvät projektipäällikön alaisiksi Tilapäistä rakennetta luotaessa on tarpeen määritellä selkeästi sen tehtävä, nimittää projektipäällikkö ja määritellä vastuualueet. jokainen projektin toteuttaja.
Esimerkki projektiorganisaatiosta: jälleenmyyjäverkoston luominen tuotteiden mainostamiseksi loppukäyttäjälle.
Suunnitelman toteuttaminen edellyttää vakaata hallintoyksiköiden rakennetta. Tämä johtuu siitä, että jokaisessa organisaatiossa on tehtäviä, jotka liittyvät työ- ja valvontaolosuhteiden luomiseen.
Kaikki hallintotehtävät voidaan jakaa kahteen suureen ryhmään:
- tuotantoprosessin yleinen tuki, kun hallintorakenteet eivät häiritse sen sisältöä (ulkosuhteiden osasto jne.);
- tuotantoprosessin sisältöön suoraan liittyvät hallintorakenteet (suunnitteluosasto, laadunvalvonta jne.).
Hallintoyksiköitä luotaessa on otettava huomioon seuraavat näkökohdat:
- Mitkä tehtävät kuuluvat hallintopalvelujen toimivaltaan?
- Miten hallintotehtävät suoritetaan (keskitetty vai tuleeko jokaiselle osastolle oma hallintopalvelu)?
- Vaikuttavatko hallintorakenteet tuotantoprosessiin, mitä valtuuksia ne saavat?
- Miten hallintokustannukset otetaan huomioon tuotantokustannuksia määritettäessä?
Organisaatiorakennetta luotaessa ja sen toimintoja määriteltäessä on tarpeen arvioida sen tehokkuutta koko organisaation toiminnan ja suunnitelman toteuttamisen kannalta.
Ulkomaisessa johtamiskäytännössä on taipumus muuttaa organisaatioiden rakennetta. Nämä muutokset ovat pikemminkin sääntö kuin poikkeus. Tehokkaan organisaation luomiseksi on tarpeen jatkuvasti tutkia tilannetta yrityksen ulkopuolella ja ennakoida asiakkaiden vaatimuksia.
"Ehtojen määrittely ja organisointi" -vaiheen tärkein osa on oman kilpailuaseman arviointi markkinoilla. Arviointi suoritetaan yrityksen aseman määrittämiseksi toimialamarkkinoilla; houkutella sijoittajien varoja lupaavaan tuotantoon; kehittää ohjelmia uusille markkinoille pääsyä varten.
Jokainen yritys on olemassa kuluttajiensa ansiosta. Nopeasti muuttuvat markkinat vaativat ketterän ja joustavan organisaatiorakenteen, joka pystyy vastaamaan riittävästi kaikenlaisiin muutoksiin.
Strategian toteuttaminen edellyttää selkeää tehtävien asettamista tekijöille; odotettujen tulosten ja tavoitepäivämäärien määrittäminen.
Tuotannonhallintasyklin viimeinen vaihe on hallinta(analyysi, valvonta, päätöksenteko). Mietitään tätä vaihetta.
2.3. Hallinto
Ensinnäkin selvennetään "johtajuuden" käsitettä.
Johtajuus on käyttäytymistä, jossa yksi henkilö todella vaikuttaa muiden toimintaan ja varmistaa liikkumisen kohti asetettua päämäärää.
Nykyaikainen johtaminen perustuu teorian ja käytännön saavutusten huomioon ottamiseen johtamisen alalla. Erilaisia johtamisen teorioita kuvataan yksityiskohtaisesti ulkomaisessa ja kotimaisessa kirjallisuudessa. Siksi keskitymme vain johtamistekniikoihin sekä joihinkin analyysi- ja valvontamenetelmiin.
Ensinnäkin sinun tulee kiinnittää huomiota tavoitteiden asettaminen.
Tavoitteiden on täytettävä seuraavat vaatimukset:
- erityisyys:
- näkyvyys;
- johdonmukaisuus;
- realismi.
Esimies ja työntekijät yhdessä määrittävät organisaation/osaston tavoitteet ja/tai suunnitellun työn tavoitteet, määrittävät vastuut ja odotetut tulokset. Tuloksia käytetään osaston/yksikön ohjaamiseen; arvioida poikkeamia aiotuista tavoitteista ja perustella päätöksiä tavoitteiden mukauttamiseksi.
Pääsääntöisesti johtamismenetelmät tavoitteiden kautta edellyttävät läsnäoloa palautetta johtajan ja alaisten välillä. On välttämätöntä maksaa huomiota työasenteeseen, ei henkilökohtaisista ominaisuuksista. Olettaen että keskittyen tuotantoon työntekijät ovat avoimempia palautteelle. Pitäisi olla olla täsmällinen äläkä yleistä, vahvista työntekijöiden itseluottamusta ja itsetuntoa.
Yrityksen kaiken toiminnan johtaminen on tehokasta, jos johtajan ja alaisten aika jaetaan järkevästi. Tässä yhteydessä on syytä muistaa V. Pareton periaate ja D. Eisenhowerin periaate, joita käytetään laajasti johtamisen eri alueilla.
Siten V. Pareto uskoi, että haluttujen tulosten saavuttamiseen vaikuttaa eniten keskittyminen elintärkeisiin ongelmiin. Hän kehitti 20/80-säännön: 20 % ajasta keskittyminen elintärkeisiin ongelmiin tuottaa 80 % menestyksestä.
D. Eisenhowerin periaate liittyy tehtävien jakamiseen niiden tärkeyden ja kiireellisyyden mukaan:
A-tehtävät: tärkeät ja kiireelliset tulee suorittaa välittömästi;
V-tehtävät: tärkeä, mutta ei kiireellinen. On asetettava valmiit määräajat;
C-tehtävät: Vähemmän tärkeitä tehtäviä, jotka pitäisi delegoida.
Johtamiskäytännössä käytetään seuraavia menetelmiä esimiehen ajan järkevämpään käyttöön:
- Perusteellinen analyysi aikarakenteesta.
- Tulevien tehtävien jakautuminen ABC-periaatteen mukaisesti.
- Pitkän aikavälin tavoitteiden muotoilu.
- Ajan suunnittelu.
- Vähennä turhia kustannuksia ja hukattua aikaa.
Huomaa, että Pareton ja Eisenhowerin periaatteita käytetään laajasti varastonhallinnassa, laadunhallinnassa ja muissa tuotannonhallinnan tehtävissä.
Tuotannonohjaussyklin osat ovat suunnittelu, analysointi, ohjaus. Ilman nykyaikaisten suunnittelu-, analysointi- ja valvontamenetelmien käyttöä tehokas hallinto ei ole mahdollista. Tuotantojärjestelmän toiminta on määrätietoinen prosessi, jonka kautta elementit muunnetaan hyödylliseksi tulokseksi.
Selkeästi muotoiltu strategia on erittäin tärkeä yrityksen tehokkaan toiminnan kannalta, se varmistaa tavoitteiden saavuttamisen ja vahvistaa kilpailukykyä.
Suunnittelu koostuu seuraavista vaiheista:
- tavoitteiden muotoilu;
- aikomusten muotoilu;
- suunnitelmien laatiminen
Valvonta: suunniteltujen ja saavutettujen tulosten vertailu; poikkeamien tunnistaminen ja analysointi, päätösten tekeminen.
Suunnittelu ja valvonta näkyvät vain yhdessä.
Kontrollikysymykset
1. Onko totta, että tuotannonohjaussykli alkaa suunnittelusta?
a) kyllä; b) ei.
Selitä asemasi.
2. Pitäisikö keskipitkän aikavälin ja toimintasuunnitelmien alistaa strategiset tavoitteet?
3. Oletko samaa mieltä väittämän kanssa, että strateginen suunnittelu on keskeisellä sijalla nykyaikaisessa johtamisessa?
Joo; Ei. Selitä asemasi.
4. Kuinka monta strategisen suunnittelun tasoa on allokoitu johtamiseen?
Kaksi; kolme; neljä.
5. Onko strategisten suunnitelmien ja toiminnallisen strategian välillä eroja?
Joo; Ei. Selitä asemasi.
6. Mikä seuraavista strategioista on tarkoitettu kustannusten vähentämiseen?
- Keskity strategia.
- Eriyttämisstrategia
- Muu (selitä mikä).
7. Onko erottelu- ja fokusstrategioiden välillä eroja?
Joo; Ei. Selvitä asemasi.
8. Oletko samaa mieltä väittämän kanssa, että päästrategia on ajatus keskittymisestä - keskittymisestä siihen, mikä toimii parhaiten?
Joo; Ei. Selitä asemasi.
9. Onko strategisten suunnitelmien ja toiminnallisen strategian välillä eroja?
Joo; Ei. Selitä asemasi.
10. Voidaanko tuotantostrategia toteuttaa ilman mainossuunnitelmaa?
Joo; Ei. Selitä asemasi.
11. Lopullista myyntisuunnitelmaa täsmennetään:
täytäntöönpanosuunnitelman laatimisen jälkeen;
ennen toteutussuunnitelman laatimista.
12. Pitäisikö vertikaalista integraatiota, tuotantokapasiteettia, mittakaavaa ja tuotannon suuntaamista koskevat rakenteelliset päätökset kytkeä toisiinsa?
Joo; Ei. Selitä asemasi.
13. Tietoja vertailukelpoisten tavaroiden ja palvelujen yleisen kysynnän dynamiikasta markkinoilla tarvitaan:
- siirtyminen vaihdettavien tavaroiden tuotantoon;
- kustannussuunnittelua varten.
Vaikuttaako asiakastyyppi organisaation rakenteeseen?
Joo; Ei. Selitä asemasi.
14. Onko organisaatiorakenteen ja tilapäisten (projekti)rakenteiden välillä eroja?
Joo; Ei. Selitä asemasi.
15. Oletteko samaa mieltä väitteen kanssa, että organisaation rakenteeseen on tehtävä muutoksia?
Joo; Ei. Selitä asemasi.
16. Oletteko samaa mieltä väittämän kanssa, että "ehtojen määrittely ja organisointi" -vaiheen tärkein osatekijä on oman markkina-asemasi arvioiminen?
Joo; Ei. Selitä asemasi.
17. Soveltuvatko klassiset johtamisteoriat tuotannonohjaukseen?
Joo; Ei.
18. Jos vastaus kohtaan 17 on myönteinen, anna esimerkkejä eri teorioiden käytöstä tuotannon johtamisen alalla.
19. Onko tavoitteiden muotoilulle asetettu vaatimuksia?
Joo; Ei. Selitä asemasi.
20. Pitäisikö esimiehen ja alaisten välillä antaa palautetta?
Ei oikeastaan. Selitä asemasi.
Yrityksen kokonaisstrategisen suunnitelman toteuttamiseksi tuotantopäällikön on tehtävä useita strategisia päätöksiä. Nämä ratkaisut voidaan luokitella seuraaviin yleisiin luokkiin:
- Tuotantoprosessin valinta. Kokoonpanolinja? Työelämän erikoistuminen?
- Tuotantokapasiteettiratkaisut. Mikä on yrityksen koko?
- Pystysuuntainen integrointi. Pitäisikö meidän ostaa vai tuottaa omat raaka-aineet?
- Työvoiman organisointi. Työelämän erikoistuminen?
- Tekniikka. Johtamista vai muiden kokemusten hyödyntämistä?
- Varasto. Tuotanto varastoon tai erityistilauksiin?
- Sijainti. Lähellä markkinoita tai raaka-ainelähteitä?
Tuotannon strategiset päätökset edellyttävät tyypillisesti resurssien pitkäaikaista sitoutumista. Taktiset päätökset ovat lyhytaikaisia ja varmistavat strategisten päätösten toimeenpanon.
Viime vuosina kansainvälisen kilpailun aikana on noussut esiin kolme erittäin tärkeää tuotantostrategian periaatetta. Ensinnäkin, tämä tuotanto perustuu periaatteeseen "juuri ajallaan": Yritys pyrkii saamaan kaikki materiaalit ja komponentit juuri silloin, kun niitä tarvitaan lopputuotteen valmistukseen. Just-in-time-hallinta on vähitellen korvaamassa perinteisiä tuotannonohjausmenetelmiä, joissa materiaalia ja komponentteja toimitetaan suuria määriä ja harvemmin.
Toinen periaate— kokonaisvaltainen laadunvalvonta (ns. tee se oikein ensimmäisellä kerralla): laatu varmistetaan sisällyttämällä vastuu siitä jokaiseen tuotantotyöntekijän työnkuvaan. Työntekijä oppii laadunhallinnan periaatteet samalla kun oppii käyttämään laitteita. Erityisen laadunvalvontatoiminnon rooli pienenee ja laadunvalvonnan rooli kullakin työpaikalla kasvaa.
Kolmas periaate— kattava ennaltaehkäisevä huolto. Tuotantotyöntekijöillä on velvollisuus suorittaa huolellisesti ennaltaehkäisevä huolto ja laitteiden huolto estääkseen vikoja tai vikoja. Useimmilla kotimaisen teollisuuden aloilla laitteiden rutiinihuollon ja ennaltaehkäisevän huollon suorittaa erikoiskorjaus- ja huoltopalvelu.
Tehokkuuden lisäämisessä tärkeintä on varmistaa tuotanto siten, että asiakkaiden vaatimukset täyttyvät. Tehokkuuden lisääntyminen lisää liikevaihtoa tekemällä organisaatiosta kilpailukykyisemmän. Tehokkuuden lisääminen vähentää varmasti kustannuksia, mutta sen ei pitäisi koskaan tapahtua tehokkuuden kustannuksella.
Yrityksen tuotantoprosessille on ominaista monet elementit (työn kohteet - materiaalit, puolivalmiit tuotteet, tuotteet; työvälineet - laitteet, työkalut, tarvikkeet, ajoneuvot jne.; työvoimaresurssit - työntekijät, tekniset ja johtotyöntekijät, jne.), monimutkaista työvälineiden liikkuvuutta kaikissa tuotannon vaiheissa niiden muuttuessa raaka-aineesta valmiiksi tuotteeksi.
Tuotantoprosessin monimutkaisuus ja tarve saavuttaa yrityksen tavoitteet edellyttävät kaikkien yksittäisten toimintojen kokonaisvaltaista koordinointia tuotannon aikana, tämän prosessin kaikkien elementtien toimintojen synkronointia jatkuvien ulkoisten ja sisäisten olosuhteiden muutosten kanssa.
Yrityksen tuotantoprosessin tehokkuuden tärkeimmät indikaattorit ovat:
- korkea rytmi ja tuotannon synkronointi
- järkevät raaka-aineiden, materiaalien ja komponenttien varat
- käyttöpääoman kierron nopeuttaminen
- materiaali- ja työvoimaresurssien säästäminen
- tuotteiden korkea laatu
Tämä edellyttää kaikkien yksittäisten toimintojen kokonaisvaltaista koordinointia tuotannon aikana, tämän prosessin kaikkien elementtien toimintojen synkronointia jatkuvien ulkoisten ja sisäisten olosuhteiden muutosten kanssa.
Organisaation päätuotannossa työkohteet muutetaan valmiiksi tuotteiksi. Jokaisessa päätuotantopajassa työntekijät osallistuvat tuotantoprosessiin ja toteuttavat heille asetetut tavoitteet tuotteiden valmistuksessa. Täällä tuotanto- ja tietoprosessit yhdistetään suoraan. Jos ensimmäinen niistä on tuotantotyötä, niin tietoprosessin tuloksena syntyy johdon päätöksiä, jotka varmistavat selkeän organisoinnin, työn johdonmukaisuuden osastojen ja yksittäisten työntekijöiden välillä sekä heidän toimiensa sääntelyn tietyn tuotantoohjelman toteuttamiseksi. Johdon päätökset vaikuttavat työntekijöiden ryhmiin saavuttamaan organisaation tavoitteet.
Johtaminen vaikuttaa määrätietoisesti työryhmien lisäksi myös tuotantoprosesseihin, jotka voidaan esittää eri muodoissa ja toteuttaa eri menetelmin. Tuotantoprosessin organisointimuotoihin vaikuttavat tuotannon automatisoitumisaste ja ihmisten väliset suhteet tässä prosessissa. Riippumatta tuotantoprosessien organisaatiomuodosta ja sijainnista, johto yhdistää ne yhdeksi virtaukseksi, joka kattaa kaikki tuotannon tasot - työpajat, osastot, tuotantolinjat, tiimit, työpaikat. Tuotannonohjausta toteutetaan johtamistoimintojen suorittamisen perusteella.
Organisaatiolle on ominaista strategiset tavoitteet, jotka määrittävät sen toiminnan suunnan tietyn valikoiman, tuotantovolyymin ja tuotteiden laadun mukaisesti. Näiden tavoitteiden toteuttaminen edellyttää taktisten tavoitteiden selkeää määrittelyä yksiköittäin ja. erityistehtävät sekä asianmukaiset resurssit ja toimet niiden toteuttamiseksi. Tavoitteet ja tavoitteet ovat viimeisiä virstanpylväitä, joihin yksikön toiminta on suunnattu. Jokaisella osastolla voi olla omat päämääränsä ja tavoitteensa. Niiden tulee myötävaikuttaa organisaation tavoitteiden saavuttamiseen.
Tehtävä voidaan esittää tuotantoohjelman toteuttamisen lopputuloksena ja tavoite yrityksen ja sen toimialojen työn määrällisinä ja laadullisina mittareina. Näin ollen tuotantolaitoksen esimiehelle voidaan kuluvan kuukauden aikana antaa osia tietyn valikoiman, määrältään, laadultaan ja kustannuksiltaan. Työpajan päälliköllä voi olla seuraavat tavoitteet: valmistaa tietty määrä tuotteita tietyin kustannuksin niiden tuotantoa varten, vähentää vikojen prosenttiosuutta, estää työvoiman vaihtuvuutta, ostaa ja asentaa uusia laitteita tai järjestellä olemassa olevia laitteita tiettyyn päivämäärään mennessä , jne. Nämä ovat tuotantoyksikön suorituskyvyn määrällisiä indikaattoreita. Laadulliset suoritusindikaattorit ovat epämääräisempiä ja heijastavat yksikön tavoitteita yleisesti tietyltä ajanjaksolta - vuosi, neljännes, kuukausi. Näitä ovat esimerkiksi seuraavat tavoitteet:
- parantaa tuotannonohjauksen organisaatiorakennetta johtamisen asiantuntijoiden, taloustieteilijöiden ja kirjanpitäjien automatisoitujen työpaikkojen luomisen yhteydessä
- suorittaa korjaamoiden toiminnallisten palveluiden henkilöstön uudelleenkoulutusta
- organisoi ja henkilöstöä johtamislaitteisto pätevällä henkilöstöllä siten, että tämä edistää tuotannon ja hallinnan tehokkuutta
- poistamaan ei-tuotannolliset työntekijöiden ajanhukkaat ja. työntekijät jne.
Koska työntekijöiden yhteistoiminta järjestetään työpajoissa, jokainen asetettu tavoite on ryhmätavoite. Tältä osin on tärkeää, että tavoite on jokaisen työntekijän tiedossa ja asetetaan sellaiseen muotoon, että sen saavuttaminen voidaan todentaa ja sitä kautta mitata tiimin vaikuttavuutta ja tehokkuutta.
Tuotantoosastojen tehtävät voivat olla erilaisia, mutta johtamisen päätavoite on jokaiselle sama: tietyn tuotantoohjelman ehdoton toteuttaminen tuotteiden valmistukseen ja samalla minimaalisten materiaali-, työ-, aika- ja kustannusten saavuttaminen. raha.
Johtamisprosessin käytännön toteutus ilmaistaan säännöllisin väliajoin toistuvassa työssä tuotantoohjelmien muodostamiseksi työpajoille, operatiivisiin vuoropäivittäisiin tehtäviin osastojen, ryhmien ja niiden toteuttamisen jatkuvaan seurantaan. Ensimmäinen osa näistä töistä liittyy tuotannon suunnitteluun, joka toteutetaan vahvistettujen suunnittelujaksojen mukaisesti (kerran vuosineljänneksessä, kuukausi, viikko, päivä, vuoro). Toinen liittyy suunniteltujen tehtävien toteuttamisen seurantaan, saadun tiedon keräämiseen ja käyttöön tuotannon etenemisen säätelyyn.
Tietotekniikan uusien muotojen käyttö varmistaa tiedon riittävän täydellisyyden, laadun ja ajantasaisuuden johdon päätösten valmistelua ja kehittämistä varten, jotta tuotannon etenemistä voidaan säännellä reaaliajassa ja estää kriittiset poikkeamat suunnitellusta prosessin kulusta.
Johtamistyö liittyy luonteeltaan, mittakaavaltaan, tyypiltään, organisaation ominaisuuksiltaan ja tuotannon automaation tasoltaan vaihteleviin työpajoihin ja niiden rakenteellisiin jaotuksiin, mikä edellyttää tietokoneiden käyttöä, erilaisia menetelmiä ja menetelmiä suunnitteluongelmien ratkaisemiseksi erityispiirteet ja ominaisuudet huomioon ottaen. tuotantoprosessien organisoinnista kussakin niistä. Lisäksi suunnitteluprosessiin vaikuttavat työpajojen ja koko organisaation sisäiset ja ulkoiset suhteet. Esimiesten on otettava nämä ehdot huomioon tuotannon johtamisprosessissa.
Tehtyjen johdon päätösten toimeenpanoon liittyy osastojen työn säätely, sääntelykehyksen luominen suunnittelulle, esiintyjien tiedottamiseen, yksiköiden vuorovaikutuksen (työn koordinoinnin) järjestämiseen ja tuotannon johtamisen vaiheisiin. Edellä mainituissa johtohenkilöstön toimissa tulee antaa osastopäälliköille ja heidän toimielimilleen tietty vastuu tuotantoohjelmien ja toimeksiantojen mahdollisesta epäonnistumisesta. Tässä suhteessa tuotannon edistymistä on jatkuvasti seurattava.
Tuotannonhallintaprosessi voidaan siis esittää joukkona johtohenkilöstön peräkkäisiä toimia, joilla määritetään tavoitteet johtamisobjekteille ja niiden todellinen tila olennaisen tiedon rekisteröinnin ja käsittelyn sekä taloudellisesti järkevän tuotannon muodostamisen ja hyväksymisen (päätöksenteon) perusteella. ohjelmat ja operatiiviset tehtävät. Johtamisprosessin viimeinen vaihe ovat menettelyt, joilla tiedotetaan tehdyistä päätöksistä toimeenpanijoille, organisoidaan ja koordinoidaan kaikkien tuotantoprosessiin osallistuvien osastojen työtä sekä tarvittaessa säädellään tuotannon etenemistä.
Valmistusjärjestelmän suunnittelupäätökset ovat tärkeitä kolmesta syystä:
1. Ne vaativat suuria ponnisteluja ja rahaa.
2. Tämän strategisen tehtävän ratkaisemisen yhteydessä tehdyt virheet voivat ilmetä yrityksen pitkän toimintajakson aikana ja niitä on joskus vaikea korjata tulevaisuudessa.
3. Näillä pitkän aikavälin päätöksillä on merkittävä vaikutus yrityksen nykyisen toiminnan tehokkuuteen.
Tuotantojärjestelmän organisaatiosuunnittelu- uuden yrityksen tai tuotannon järjestämiseen tähtäävien johdon päätösten valmistelu- ja perusteluprosessi.
Organisaatiosuunnittelun aikana tehdään seuraavat asiat:
1. Tuotantojärjestelmän käsitteellinen suunnittelu Johon sisältyy:
1.1. Tuotantotuotteiden valinta ja sen tuotannon mittakaavan määrittäminen
1.2. Tuotannon tekniset laskelmat
1.3. Yrityksen sijainnin valinta
2. Päätuotannon suunnittelu, jonka aikana suoritetaan seuraavaa:
Yrityksen tuotantorakenteen muodostaminen
Työpajojen, osastojen ja palveluiden tilasuunnittelu
Työpajojen ja alueiden suunnittelu
3. Tuotantoinfrastruktuurin suunnittelu (apu- ja palvelutuotanto)
4. Organisaation tärkeimpien teknisten ja taloudellisten indikaattoreiden laskeminen
5. Ohjausjärjestelmän suunnittelu
6. Yleissuunnitelman laatiminen yritykselle.
1. Tuotteen elinkaaren käsite ja vaiheet.
2. Painoteollisuuden yritysten tuotteen erityispiirteet.
3. Markkinoinnin tuotekehitys
4. Tuoteohjelman muodostaminen ja tuotannon teknisten laskelmien suorittamismenettely painoyritystä suunniteltaessa.
Markkinointi-kurssilla käsitellään tuotteen elinkaareen, markkinointistrategiaan ja tuotesuunnitteluun liittyviä kysymyksiä. Mutta koska tuotantojärjestelmän käsitteellinen suunnittelu sisältää ennen kaikkea tuotantotuotteiden valinnan ja tuotannon mittakaavan määrittelyn, tässä aiheessa tarkastellaan tätä ongelmaa lyhyesti tuotannonohjauksen näkökulmasta.
Yksi 1900-luvun metodologisista saavutuksista on evoluutionaarinen lähestymistapa tuotantojärjestelmien tutkimukseen.
Mikä tahansa taloudellinen tuote kehittyy S:n muotoista käyrää pitkin ja käy läpi eri kehitysvaiheita (ks. kuva 4.1).
Tuotteen esiintymishetkien ja käytön lopettamisen välistä ajanjaksoa kutsutaan yleensä ns elinkaari.
Tavaroiden (palvelujen) elinkaaren käsite perustuu siihen, että mikä tahansa tuote, olivatpa sen ominaisuudet kuinka erinomaisia, ennemmin tai myöhemmin pakotetaan pois markkinoilta toisen, kehittyneemmän taloudellisen tuotteen toimesta. Eri tuotteiden elinkaaren pituus vaihtelee. Mutta huolimatta siitä, että on olemassa monenlaisia muotoja ja erilaisia tuotteita, jotka täyttävät erilaiset tarpeet, niiden elinkaaren vaiheet ovat melko erityisiä:
1. Uuden taloudellisen tuotteen luomisvaihe.
2. Uuden taloudellisen tuotteen markkinoille saattamisen vaihe - kehitysvaihe
3. Kasvuvaihe
4. Kypsyysaste
5. Laskuvaihe ja ikääntyminen
Tuotteen luomisvaiheessa
Muodostuu innovatiivinen idea uudentyyppisen tuotteen (palvelun) luomiseksi
Markkinointitutkimuksen tekeminen uuden tuotteen markkinoilla, potentiaalisen markkinaraon etsiminen sen toteuttamismahdollisuuden ja laajuuden suhteen
Tuotantomäärät ja ajoitus arvioidaan valmiuksien ja odotetun kysynnän mukaan
Alustava toteutettavuustutkimus innovaatioiden kehittämisestä on käynnissä
Jos innovaatio arvioidaan myönteisesti, järjestetään työsarja tarvittavan tieteellisen tutkimus- ja kehitystyön suorittamiseksi
Tuotekehitysvaiheessa
Tuotannon valmistelemiseksi tehdään erilaisia töitä (suunnittelu, teknologinen, organisatorinen)
Tuotanto käynnistetään ja tuodaan määritettyyn tuotantokapasiteettiin.
Ensimmäisen ja toisen vaiheen päätehtävänä on varmistaa, että uusi tuote toimii ja on kuluttajan kysyntää.
Tuotteen elinkaaren kahdelle ensimmäiselle vaiheelle on tunnusomaista menojen ylijäämä tuloihin nähden, eli toiminnan taloudellinen tulos on tappio, ei voitto.
Tyypillisesti nämä vaiheet toteutetaan joko omien varojen tai sijoittajien kustannuksella.
Kasvuvaiheelle on ominaista:
- Tuotantokapasiteetin lisääminen
- Myynnin kasvu
- Uusien markkinoiden kehittäminen
- Kestävän toimittajaverkoston muodostuminen
- Teknologian ja tuotannon organisoinnin parantaminen
- Työntekijöiden määrän kasvu
- Työn erikoistumisen tason nostaminen
- Joustavan ja dynaamisen hinnoittelupolitiikan kehittäminen
- Voiton kasvu
Kasvuvaiheessa tuottavuus yleensä kasvaa suhteessa pääoman, mukaan lukien henkisen pääoman, sijoittamiseen.
Tuotteiden kypsyysvaihetta leimaa tuotemyynnin kasvun hidastuminen ja tuotannon tasaantuminen. Tämä johtuu useista tekijöistä:
- Muuttuvat asiakkaiden tarpeet
- Uusien tavaroiden ja palveluiden markkinoille tulo, jotka vastaavat paremmin nykyajan tarpeita
- Lisääntynyt kilpailu
- Tämän tyyppisen tuotteen kannattamattomuus.
Tuotteen kypsyysvaiheelle on ominaista tuotantokapasiteetin vakauttaminen tämän tyyppisten tuotteiden tuotantoa varten; myyntivolyymin vakauttaminen; hyvin toimiva teknologia tuotteiden valmistukseen; tekniikan ja tuotannon organisoinnin parantaminen; sisäisten tuotantoreservien etsiminen ja toteuttaminen; todellinen arvio omista kilpailuetuistasi tulevaisuutta varten; tuotteiden nykyaikaistaminen; taipumus yhdistää kehitystuote muihin tuotteisiin ja hybridien muodostuminen; vakaa voitto
Tämä vaihe jatkuu niin kauan kuin tietylle tuotteelle on sosiaalinen tarve tai ilmaantuu uusi tuote, joka keskittyy samoihin tehtäviin, mutta toteuttaa tehokkaampaa periaatetta.
Tuotteen ikääntymisvaiheelle on ominaista tuotteen kilpailukyvyn heikkeneminen, mikä tarkoittaa: tuotantomäärien ja työntekijöiden määrän vähenemistä; tuotteen laadun heikkeneminen; markkinoiden menetys; kiinteän tuotantoomaisuuden poistot; kulut ylittävät tulot; tuotteen poistaminen tuotannosta.
Vanhenemisvaihe ei ole orgaaninen seuraus tuotteen kypsyydestä. Se voi tapahtua milloin tahansa, ja syyt tähän voivat olla sekä sisäisiä että ulkoisia. Yksi ikääntymisvaiheen alkamisen merkkejä on myyntivolyymien lasku.
Tuotannonjohdon on seurattava tarkasti vaihetta, jossa tietty yrityksen tuote sijaitsee, ja markkinoiden tilaa, jolle tämä tuote toimitetaan päivittää tai vaihtaa vanhentunut tuote ajoissa.
Tuotekehityksellä on strateginen rooli määritettäessä, missä määrin organisaation tavoitteet saavutetaan. Syyt uusien tuotteiden suunnitteluun ja luomiseen voivat olla yrityksen kilpailukyvyn lisääminen ja sekä olemassa olevan laajentaminen että vaihtoehtoisen liiketoiminnan luominen voiton kasvattamiseksi. Mutta kaikissa näissä tapauksissa avaintekijä on asiakkaiden tyytyväisyys uuteen tai uudelleen suunniteltuun tuotteeseen.
Kaikki painoyritysten valmistamat tuotteet sisältyvät tiettyyn laskettavaan ryhmään ja ne voidaan luokitella kahdella kriteerillä:
1. tuotetyypin mukaan
2. niiden valmistusprosessien mukaan.
Esitetään luettelo lasketuista ryhmistä tuotetyypin mukaan (kustannusyksikkö - 1 kappale).
1. Kirja-, aikakauslehti-, visuaali- ja etikettituotteet:
- Kirjat, esitteet, aikakauslehdet, jatkuvat julkaisut, uutiskirjeet;
- Vihkoja, vuosikirjoja, hakemistokalentereita
- Almanakkat
- Nuotit versiot
- Inlayt, insertit, viitat, kannet, suojapaperit, päätypaperit
- Hienoja albumeita, maalausten jäljennöksiä, kaiverruksia, printtejä, postikortteja
- Kutsukortit, levyhihat, postimerkit
- Julisteet, visuaaliset apuvälineet, kuvitetut seinäkalenterit, julisteet, iskulauseet, ilmoitukset.
- Painetut etiketit, kääreet, pakkaukset
- Muut julkaisut, joilla on riippumatonta kuluttajaarvoa.
2. Kartografiset tuotteet
3. Sanomalehdet
- Republikaani, alueellinen, alueellinen, piiri, piiri
- Suuret yritysten ja organisaatioiden levikit
4. Tyhjät tuotteet
- Kirjanpitoasiakirjojen lomakkeet, mukaan lukien numerointi, mukaan lukien tilaukset ja kuljetusliput
- Raportointi- ja suunnitteluasiakirjojen muodot (arkit, kirjojen, esitealbumien, kuitti- ja tilauskirjojen muodossa, muistilehtiöt, rullat ja loputtomat lomakkeet)
5. Muut tuotteet
- Lottoliput ja arvopaperit
- Passit, sotilaskortit, työkirjat, henkilökortit, yhdistysten, liittojen jäsenkortit, tutkintotodistukset
- Näyttävät liput
- Muut tuotteet, jotka eivät sisälly aikaisempien valmiiden tuotteiden luetteloon
6. Muut non-food kulutustavarat (kulutustavarat)
Paperi ja kodinkoneet:
- yleiset muistikirjat
- koulun muistikirjat
- piirustuskirjoja
- albumit ja kansiot piirtämistä ja piirtämistä varten
- kansiot väitöskirjaa varten
- matkamuistoja
Leluja ja joulukuusenkoristeita.
Taulukko 4.1. Luettelo lasketuista ryhmistä prosessin mukaan
Nimetön dokumentti
Nimi |
Määrä |
Jaksoisuus |
Arkin koko ja jako |
Keskimääräinen tilavuus, fyysinen tilavuus |
Keskimääräinen levikki, yksikköä |
värikkyys |
|
Suosituimmat tieteelliset julkaisut |
|||||||
Oppikirjoja yliopistoille |
|||||||
Suosittuja tiedelehtiä |
|||||||
Tieteelliset lehdet |
|||||||
Koulun oppikirjat |
|||||||
Lehdet lapsille |
|||||||
Pöytäkalenterit |
|||||||
Seinäkalenterit |
Painoteollisuudelle on ominaista tuotteen elinkaaren merkittävä pituus tyyppinä. Elinkaariteoriaa tulisi soveltaa prosesseihin, joilla näitä tuotteita valmistetaan, eikä itse tuotteisiin. Tässä suhteessa painoyrityksissä tapahtuvat innovatiiviset prosessit painottavat enemmän prosesseja kuin tuotteita.
Pääasiallinen liikkeellepaneva voima uutta tuotetta luotaessa on kuluttaja. Jos kuluttajan tuotteen vaatimukset eivät täyty, yritys voi menettää tietyn markkinaosuuden, mikä johtaa väistämättä voittojen laskuun. Uuden tuotteen suunnittelun tai sen uudelleensuunnittelun aloittamiseksi organisaatiolla on oltava ideoita. Ja markkinoinnilla on kiistaton rooli tämän ongelman ratkaisemisessa.
Kun suunnittelet uutta tuotetta, sinulla on oltava tiedot:
1. markkinoiden tilasta ja sen kehityksen suuntauksista
2. kilpailijoista, heidän mahdollisuuksistaan ja kehityssuunnitelmista
3. kuluttajista, heidän vaatimuksistaan tuotteille ja ostovoimalle.
Tuotteen markkinointitutkimuksen tulisi vastata seuraaviin kysymyksiin: Kuka on luotavan tuotteen mahdollinen ostaja? Mikä on hänen tarpeidensa ja ostovoimansa mahdollinen määrä? Mistä tekijöistä tämä kulutuksen määrä riippuu? Mitkä kilpailijat ovat mahdollisia markkinoilla ja mitkä ovat niiden kilpailuedut? Mitkä ovat uuden tuotteen edut ja haitat? Mitä sen kilpailukyvyn parantamiseksi on tehtävä? Mitkä tekijät vaikuttavat tuotteen elinkaareen ja kysynnän laajuuteen? Miten tuotteen kysyntä muodostuu markkinoilla? Minkä markkinasegmentin se kattaa? Miten tuote sijoittuu markkinoille, minkä markkinaosuuden sillä voi olla?
Kaikkiin yllä oleviin kysymyksiin vastaamiseksi on tarpeen tehdä analyysi uusien tuotteiden potentiaalisista kuluttajista, kilpailijaanalyysi, kohdemarkkinoiden segmentointi ja tuotteen asemointi.
Kohdemarkkinoiden segmentointi edustaa prosessia, jossa tuotteen potentiaaliset kuluttajat jaetaan ryhmiin, jotka ovat suhteellisen homogeenisia kysyntänsä luonteeltaan.
Tuotesijoittelu- säätää toimenpiteistä sen kilpailuaseman varmistamiseksi markkinoilla.
Painoyritykset ovat niitä organisaatioita, jotka toteuttavat innovaatioprosessien viimeisiä vaiheita. Tässä tapauksessa tuotesuunnittelu ilmaistaan yrityksen tuoteportfolion muodostamisessa ja tuotantoohjelman suunnittelussa tietylle ajanjaksolle.
Painoyritysten suunnitteluun kuuluu teknologian ja laitteiden valinta aiotun tuoteohjelman tuotantoa varten.
Teknisten prosessien suunnittelun lähtötiedot ovat teknisesti homogeenisten julkaisuryhmien tekniset laadulliset ja kvantitatiiviset indikaattorit, joiden tuottamiseksi on määritettävä järkevin tuotantotekniikka. Nämä lähtötiedot yhdistetään nimellä "teollinen tehtävä painoyrityksen tuotteiden valmistukseen". Siten strategisen tuotannonohjauksen tuoteohjelma on teollisen tehtävän (teollisen tehtävän) muotoinen. Teollisessa tehtävässä määritetään painoyrityksen tietyntyyppisten tuotteiden nimikkeistö ja tuotantomäärä. Ja uuden tuotannon suunnittelu suoritetaan annettujen teollisten spesifikaatioiden mukaan.
Teollinen tehtävä kootaan taulukkomuotoon, erikseen jokaiselle tuotetyypille: kirjat, aikakauslehdet, sanomalehdet, arkkijulkaisut, lomakkeet jne. Teollisen tehtävän mittareiden ja painotuotteiden erilaisten jäljentämismenetelmien sovellettavuuden tuntemisen, teollisuuden teknisten ohjeiden, standardien, teknisten ehtojen ja säädöstietojen perusteella muodostetaan suunnitellun yrityksen tuotantotekniikka.
Painoyritysten työn erityispiirre on tuotteiden tuotanto asiakkaiden kanssa tehtyjen sopimusten perusteella. Yrityksen tehokkuus riippuu pitkälti siitä, kuinka tiheästi yritys on täynnä tilauksia. Siksi uusia yrityksiä suunniteltaessa on ensin arvioitava mahdollisuutta toimittaa tulevaa tuotantoa valitun tyyppisillä tilauksilla ja arvioida suoritettavan työn kilpailukykyä. Samaan aikaan ei riitä, että rajoittuu vain tuotettujen painotuotteiden tyypin (tai -tyyppien) valintaan. Teollisessa tehtävässä on tarpeen määrittää julkaisujen parametrit, joiden koko määrää sekä tekniikan että laitteiden valinnan niiden tuotantoa varten. Joten jos esimerkiksi päätät luoda uuden tuotannon tarratuotteiden tuotantoa varten, sinun on tiedettävä, millä painomenetelmällä se tuotetaan (esimerkiksi offset tai flekso), mikä on odotettu levikki, mikä väri etiketin koko, suunnittelun monimutkaisuus ja tuotannon teknologinen monimutkaisuus.
Suunnittelussa tarvittaviin tärkeimpiin teknisiin indikaattoreihin kirja ja lehti tuotteita ovat: julkaisutyypit; julkaisujen määrä teknisesti homogeenisessa ryhmässä; irtautumisten lukumäärä vuodessa (tiheys); julkaisumuoto; julkaisun keskimääräinen määrä fyysisinä painetuina arkkeina; julkaisujen keskimääräinen levikki tuhansina kappaleina; värikkyys; julkaisun tekstin sisäisten kuvien sisältö prosentteina.
Teolliseen tehtävään tiivistetyt julkaisujen tekniset tunnusluvut mahdollistavat vuosittaisen työmäärän laskemisen eli niiden tuotteiden määrän, jotka suunniteltavan yrityksen levy-, paino- ja jälkituotannon tulee tuottaa. rekonstruoitu. On korostettava, että työn määrä lasketaan ennen suunnittelupäätösten tekemistä, koska tuotantoon suunniteltujen tuotteiden määrä ei riipu prosessin suunnitteluprosessin aikana valittavasta tekniikasta ja laitteista.
Yksi tärkeimmistä teknologisen suunnittelun prosessissa ratkaistavista tehtävistä on painolaitteiden kompleksin muodostaminen suunnitellun yrityksen päätuotantoa varten. Tämän kompleksin muodostamiseksi on oltava seuraavat tiedot laitteista, joilla yritys varustetaan: laitteiden vakaus ja vakaus; laitteen suunnitteluparametrien noudattaminen sen käyttöolosuhteiden kanssa; automaatioaste ja nopeustilojen valikoima; luotettavuus, kestävyys ja turvallisuus; metrologisen tuen ehdot; likimääräiset aika- ja lähtöstandardit; käytettävien laitteiden ja materiaalien ergonominen ja ympäristöystävällinen suunnittelu; näitä laitteita huoltavien työntekijöiden pätevyysvaatimukset; huollon helppous, huollettavuus ja palvelujärjestelmän saatavuus; käytetyt materiaalit ja niiden parametrit; materiaalien vaihdettavuus jne.
Painoyritystä suunniteltaessa teknologiset tuotantolaskelmat alkavat painotuotannosta. Laskentavaihtoehtoja on kaksi. Ensimmäinen niistä koskee ennalta asetettua teollista tavoitetta, joka ilmaisee selkeästi vuotuiset tuotantomäärät. Nykyaikaisissa olosuhteissa julkaisukompleksit käyttävät tätä maksujärjestelmää luodessaan oman painotietokantansa, koska niillä on luotettavaa tietoa suoritettujen painotöiden määrästä. Tässä tapauksessa laskentamenettely voi olla seuraava:
1. Luodun tehtävän perusteella määritetään painoosaston työn määrä vastaavissa kirjanpitoyksiköissä.
2. Aika- ja tuotantostandardit huomioon ottaen lasketaan aika, joka kuluu tietyn vuosittaisen työmäärän suorittamiseen, eli lasketaan yksittäisten painolaitteiden kuormitus. Varsinaisia laskelmia edeltää teknologisen prosessin yksityiskohtainen suunnittelu. Yksittäisten painolaitteiden suunniteltu käyttöaikarahasto määritellään.
3. Lasketaan teollisen tehtävän suorittamiseen tarvittavien painolaitteiden yksikkömäärä ja määritetään sitä palvelevien työntekijöiden määrä.
4. Ottaen huomioon tietyn teollisen tehtävän, laaditaan tuotantoohjelma asianmukaisiin kirjanpitoyksiköihin pre-press ja postpress laitteet. Kun otetaan huomioon muodostettu tuoteohjelma, valitut painolaitteet sekä vastaavien painotuotantoprosessien aika- ja tuotantostandardit, lasketaan kuormitus yksittäisille esi- ja jälkipainolaitteistotyypeille.
5. Yksittäisten tyyppien suunniteltu käyttöaikarahasto määritellään pre-press ja postpress laitteet. Yksiköiden lukumäärä lasketaan pre-press ja postpress tarvittavat laitteet tuoteohjelman toteuttamiseen ja niitä palvelevien työntekijöiden henkilöstön määrittämiseen.
Nykyaikaisissa liiketoiminnan kehittämisen olosuhteissa yrityksen perustamisvaiheessa voidaan usein kysyä vain luetteloa julkaisuista ja niiden pääominaisuuksista. Tällaisten julkaisujen määrää suunnittelun alkuvaiheessa ei ole tarkasti säännelty. Tässä tapauksessa käytetään toista painoyrityksen suunnitteluvaihtoehtoa, joka sisältää tuotannon teknisten laskelmien suorittamisen painolaitteiden tuotantokapasiteetin kiinteän arvon perusteella. Tälle vaihtoehdolle voidaan ehdottaa seuraavaa laskentamenettelyä:
1. Kunkin suunnitellun yrityksen tuoteohjelmaan kuuluvan julkaisutyypin painamisaika määräytyy ottaen huomioon vastaavien painolaitteiden aika- ja tuotantostandardit.
2. Lasketaan painolaitteiden suunniteltu käyttöaika.
3. Painolaitteiden vahvistettujen soveltuvuusalueiden perusteella tilaukset muodostetaan sopiviin ryhmiin.
4. Asettamalla prosenttiosuus tietyntyyppisten tilausten määrästä muodostetussa ryhmässä, ottaen huomioon sen painamiseen kuluva aika ja tämän painokoneyksikön suunniteltu käyttöaika, muodostetaan tuotantoohjelma nimikkeiden lukumäärälle jokainen julkaisutyyppi.
1. Määrittele "tuotteen elinkaaren" käsite.
2. Nimeä tuotteen elinkaaren vaiheet.
3. Mitkä ovat painoyritysten tuotteiden elinkaaren piirteet?
4. Mitkä ovat tuotteen elinkaaren yksittäisten vaiheiden ominaisuudet?
5. Tuotemarkkinointitehtävät.
6. Mitä on tuotteen sijoittelu?
7. Miten painoyrityksen tuoteohjelma muodostuu?
8. Miten teknologiset laskelmat suoritetaan suunnitellessa painoyrityksiä?
Suunnitelma
1. Johdatus tuotannon johtamisstrategiaan
2. Universaalit strategiat.
3. Operatiivisen johtamisen strategiset periaatteet (Schonbergerin ja Nauden mukaan).
4. Toimintastrategian toteutusvaihe
5. Integraatiokasvatus tuotannossa.
Johdatus tuotannonhallintastrategiaan
Strateginen johtaminen ei ole joukko sääntöjä, vaan pikemminkin tiettyä filosofiaa tai ideologiaa liiketoiminta ja hallinto.
Strateginen johtaminen voidaan nähdä viiden toisiinsa liittyvän johtamisprosessin dynaamisena joukkona:
· tehtävän ja tavoitteiden määrittely (pitkän ja lyhyen aikavälin);
· ympäristön analyysi (makroympäristö, lähiympäristö ja organisaation sisäinen ympäristö);
· strategian valinta;
· strategian toteuttaminen;
· täytäntöönpanon arviointi ja valvonta.
Strategisen johtamisen tärkein osa on strategisen suunnitelman täytäntöönpanosta. Samalla toteutusprosessilla on aktiivinen palautevaikutus suunnitteluun, mikä lisää toteutusvaiheen merkitystä entisestään.
2. Universaalit strategiat .
Michael Porter (Harvard University) väittää, että yritys voi noudattaa yhtä kolmesta strategiatyypistä:
· Hintajohtajuus;
· Tuotteiden eriyttäminen;
· Keskity kuluttajaan tai tuotteeseen.
Ero ja pää(aksiaalinen) osaaminen.
Gausin periaate tai Grinnellin aksiooma - Luonnossa kaksi eläinlajia ei koskaan ole samassa markkinarakossa; jos kaksi lajia ovat samassa markkinarakossa, ne kehittävät erilaista käyttäytymistä tai yksi laji sortaa toista.
Professorit Prahalad ja Hummel neuvovat yritysjohtoa "linkittämään" yrityksen strategian ydinosaamiseensa.
Jatkuva parantaminen strategiana. Japanilaiset käyttävät termiä tähän " kaizen".
Termiä käytetään pankki- ja diplomaattisuhteissa. Kun sitä käytetään liiketoiminnassa, se ymmärretään Kaikki myötävaikuttaa yrityksen tai organisaation toteuttamien prosessien jatkuvaan parantamiseen. Muutokset ovat pieniä, mutta niitä on monia ja prosessi on lähes jatkuva.
Vaihtoehtoisena polkuna käytetään termiä "kairayo", joka tarkoittaa jyrkkää, merkittävää muutosta (myös parempaan). Eurooppa-amerikkalaisessa terminologiassa tämä vastaa termiä "Business Process Reengineering".
Operatiivisen johtamisen strategiset periaatteet (Schonbergerin ja Nauden mukaan).
Strategian kehitysvaihe
· Suhteessa kuluttajiin.
2) Tunne välittömät ja loppukuluttajasi ja työskentele heidän kanssaan yhdessä tiimissä.
Tämä on ensimmäinen ja tärkein periaate. Kaikki muut kuvailevat Miten palvella paremmin kuluttajaa.
3) Ole sitoutunut jatkuvaan, nopeaan laadun, joustavuuden, parametrien ja palvelun vaihtelun, kustannusten ja ajan vähentämisen parantamiseen.
· suhteessa yritykseesi.
4) Saavuttaa yhteiset tavoitteet avoimella tiedonvaihdolla ja koko tiimin osallistumisella muutosten suunnitteluun ja toteuttamiseen.
· Suhteessa kilpailijoihin.
5) Tunne kilpailijasi ja maailmanluokan johtajasi.
Sinun on tiedettävä kilpailijoista:
· kehittämismenetelmät;
· teho;
· peruskyvyt;
· yhteydet tavarantoimittajiin ja asiakkaisiin;
· kulut;
· laatu;
· joustavuus;
Parhaiden esimerkkien opiskelu ja tunteminen on merkitty termillä Benchmarking. Tämä on jatkuva prosessi, jossa verrataan yrityksesi tuotteita, palveluita ja toimintoja tehokkaimpiin kilpailijoihin ja yrityksiin - alan tunnustettuihin johtajiin.
Erottua joukosta:
· Sisäinen benchmarking;
· Benchmarking kilpailijoiden kesken;
· Toiminnallinen benchmarking;
· Yleinen benchmarking.
Toimintastrategian toteutusvaihe
- Kehittäminen ja organisointi.
5) Vähennä tuotteiden tai palvelukomponenttien tai toimintojen määrää ja toimittajien määrää muutamaan parhaaseen.
6) Järjestä resurssit "asiakasketjuiksi" keskittämällä jokainen ketju johonkin tuotteeseen, palveluun tai käyttäjäryhmään; Luo tuotantovirtatiimejä, solukeskeisiä tiimejä ja "tehtaita tehtaassa".
Hyvän koordinaation, virheiden ennaltaehkäisyn ja jatkuvan parantamisen varmistamiseksi asiakkaan - mieluiten tietyn henkilön seuraavassa toiminnassa - tulee olla tunnettu, tuttu, todellinen kumppani tai tiimin jäsen.
Tuotantokapasiteetti
7) Jatkuvasti investoiminen henkilöresursseihin ristiinkoulutuksen avulla hallitaksesi useita taitoja; koulutus; työkierto ja urapolut; sekä terveyden, turvallisuuden ja turvallisuuden ylläpitäminen.
Vanha käytäntö on jakaa työt pieniin ja yksinkertaisiin operaatioihin niin, että kokematon ihminen hallitsee ne päivässä. Jatkuva parantaminen sitä vastoin edellyttää, että jokainen työntekijä hallitsee jatkuvasti enemmän ja enemmän toimintoja ja taitoja, ongelmanratkaisumenetelmiä ja itsejohtamista. Vaihtamalla työstä A työhön B työntekijät oppivat työn A vaikutuksen työhön B, he oppivat sekä yhteisen panoksensa koko palveluun tai tuotteeseen että sen vaikutuksen asiakastyytyväisyyteen.
8) Ylläpidä ja paranna olemassa olevia laitteita ja työvoimaa ennen kuin harkitset uusia laitteita; automatisoida, jos prosessiparametrien vaihtelua ei voida vähentää muilla menetelmillä.
Järkevin tapa edistyä on, että työntekijät luopuvat tavanomaisesta löysyydestään ja huonoista käytännöistään. Tämä eliminoi automaation kustannukset ja monimutkaisuuden.
9) Etsi yksinkertaisia, joustavia, siirrettäviä, edullisia laitteita, jotka voidaan ostaa useaan otteeseen - tuotantovirtaryhmille, suuntautuneille soluille ja "tehtaille tehtaalla".
Henkilökohtaiset tietokoneet ovat parempia kuin keskustietokoneet.
10) Jotta tavaroita tai palveluita voidaan tuottaa/tuottaa ilman vikoja ja prosessin epävakautta, yritä yksinkertaistaa prosessia mahdollisimman paljon.
Tee se oikein ensimmäisellä kerralla
Tee se heti!
11) Vähennä matka-aikaa (odotusaikaa), etäisyyttä ja varastoa koko asiakasketjussa.
12) Lyhennä asennus-, asennus-, asennus- ja käynnistysaikaa.
13) Työskentele käyttäjän tuotteen kulutuksen rytmin mukaan (tai tämän rytmin tasoitettu versio); Vähennä syklin aikaa ja eräkokoa.
Ongelmanratkaisu ja valvonta.
14) Tallenna ja tallenna tietoja laatu-, prosessi- ja työpaikkakysymyksistä. Varmista, että työryhmät (ryhmät) ratkaisevat ongelman ensin - ennen henkilöstön asiantuntijoita.
15) Vähennä kyselyitä ja raportointia, hallitse syitä, älä oireita.
Integraatiokoulutus tuotannossa.
Integraatioratkaisuja määrittävät tekijät.
Kova kilpailu globaalissa mittakaavassa, useimpien markkinoiden kyllästyminen sekä taloudellisten ja poliittisten järjestelmien epävakaus vaativat teollisuusyrityksiltä erilaisia reaktioita näihin muutoksiin ja vastaavasti muita organisatorisia ja rakenteellisia ratkaisuja. Ensinnäkin nämä ovat uusia yritysintegraation muotoja - strategisia kumppanuuksia.
Termi "strateginen kumppanuus" tarkoittaa erilaisia itsenäisten organisaatioiden välisiä yhteistyömuotoja: pitkäaikaisia toimitussopimuksia, lisenssimyyntiä, strategisia liittoutumia, yhteisyrityksiä sekä tavarantoimittajien ja valmistajien välistä yhteistyötä, joilla pyritään saavuttamaan strategisia tavoitteita ja tavoitteita, jotka molemminpuolista hyötyä organisaatioille.
Integraatiokokonaisuuksien tyypit (strategiset kumppanuudet).
| Yhteistyökumppanuudet | Liittouma | Yhteisymmärrys | |
| Sosiaalinen valta | viranomainen | Neuvottelu | Vaikutus |
| Formalisointi | Keskusviranomainen laatii kirjalliset ohjeet | Osallistuvat organisaatiot laativat kirjalliset ohjeet | Epäviralliset ehdot ilman kirjallisia ohjeita |
| pakotteet | Korkea | Jonkin verran | Ei |
| Viestintätyyppi | Vaakasuora, jäykkä | Vaakasuora keskikova | Pysty, ei jäykkä |
| Esimerkki suhdetyypeistä | - Toimisto - Yhteisyritys - Yhtiö - Yhdistys - Osakeyhtiö - Financial Industrial Group - Konsortio | - Koalitiot - Liitot - Yhteiset ohjelmat | - Epävirallinen toimikunta - Sponsorointitoimistosuhteet - Asiakas-tuottajasuhteet - Ostajan ja toimittajan suhteet - Jakelukanavasuhteet |
Keskinäiset sopimukset. Yhdistä toimittajat, valmistajat, jakelijat ja ostajat sekä tuotteiden ja palveluiden loppukäyttäjät pystysuorat kanavat.
Mahdolliset edut:
· alemmat kustannukset raaka-aineiden ja materiaalien ostosta sekä tuotteiden myynnistä;
· parempi raaka-aineiden ja komponenttien toimitusvarmuus ja tuotteiden jakelu;
· tehokkaampi tuotantoketjun eri vaiheiden koordinointi;
· mahdollisuuksien ja alueiden laajentaminen mahdollisille innovaatioille;
· esteitä kilpailijoiden tuloa vastaan.
Pystysuuntaisten linkkien negatiiviset puolet:
· merkittävien pääomasijoitusten tekeminen uusille integroituneille toiminta-alueille ei aina tuota edes keskimääräistä voittoa;
· tuotantoketjun vaiheiden välillä on vaikea saavuttaa tasapainoa;
· yksittäiset tuotantoyksiköt ovat pääsääntöisesti tiukasti sidoksissa perinteisiin tekniikoihin, ja niiden on vaikeampi sopeutua markkinoiden muutoksiin;
· optimaalisen mittakaavan tavoittelu voi johtaa erikoistumistason menettämiseen tuotantoketjun yksittäisissä vaiheissa, joista jokainen edellyttää tietynlaista organisointia, valvontaa ja johtamistyyliä.
Strategiset liittolaiset.
Strateginen allianssi kahden toimialan välillä on sopimus yhteistyöstä yhden tai useamman yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Se on yhdistävä linkki organisaatioiden välillä samalla tuotejakelun tasolla.
Vaakasuuntaiset liitännät voivat koskea kilpailijoita ja muita alan edustajia.
Pääasialliset syyt allianssiin voivat olla pääsy markkinoille, olemassa olevien jakelukanavien käyttö, teknologian kehityskustannusten jakaminen tai erityisten taitojen ja resurssien hankkiminen. Molemmat kumppanit hyötyvät toiminnallisten, toisiaan täydentävien vastuiden jaosta.
Kazakstanin liittoutumilla on merkittäviä ongelmia:
· muuttuvat strategiset vaatimukset ja markkinoiden ja teknologian epävakaus sekä riittävän vastuun puute päätöksenteosta;
· erot tavoitteissa, kulttuurierot ja erot päätöksentekotyyleissä;
· yhden kumppanin pitkän aikavälin kiinnostuksen ja tietoisuuden vähentäminen;
· määritetään taitojen ja teknologioiden siirtämiseen kumppanille toteutettavuus ja riskit;
· luottamuksellisen teknologian käyttöoikeus ja muut kilpailuedut;
· keskinäisen luottamuksen taso ja suhteiden suoraviivaisuus allianssikumppanin kanssa.
Horisontaalinen integraatio tuo tyypillisesti yhteen kilpailevien tai toisiaan täydentävien tuotteiden ja palvelujen tuottajat. Tämän sulautumisen ansiosta kaikki organisaatiot saavat johtavan tai sitä lähellä olevan aseman.
Kontrollikysymykset.
1. Tiedetään, että globaalin kilpailukyvyn varmistamiseksi yritysten on hallittava neljän tyyppisiä resursseja, nimeä ne.
2. Listaa operatiivisten johtajien toimivaltaan kuuluvat toiminnot?
3. Nimeä viisi tärkeintä edellytystä amerikkalaisen teollisuuden selviytymiselle 2000-luvulla
4. Mitkä listaamistasi ehdoista ovat merkittävimpiä Kazakstanin teollisuudelle?