Lähestymistavat tiimin rakentamiseen Tiimin rakentamisen menetelmät Tiimien muodostamistekniikat

Tiimin rakentamisen lähestymistavat

Yksi liiketoiminnan, johtamisen ja elämän avainkohdista on tarvittavien ihmisten valinta ja tiimin luominen. Halu luoda oma tiimi ajaa johtajia vaivalloiseen ja tärkeään työhön kehittääkseen sääntöjä organisaation eri pätevyys- ja henkilökohtaisten työntekijöiden vuorovaikutukseen.

Kotimaiset tutkijat kauppatieteiden tohtori, valtionyliopiston – kauppakorkeakoulun professori Leonid Fatkin ja Investment Banking Oyj:n osakeyhtiön liikepankin hallituksen henkilöstöneuvonantaja Ksenia Morozova huomauttavat seuraavaa: ”...Tiiminrakennusprosessit organisaatioissa , koska niiden monimutkaisuus on vaikea tutkia ja kohdennettu hallinta, koska todellisten tekijöiden sääntelyn tunnistamiseksi

organisaatiokäyttäytymisen vuoksi on välttämätöntä tunkeutua ihmissuhteiden syviin kerroksiin...".

Ryhmää voidaan muodostaa eri tarkoituksiin. Esimerkiksi Venäjän tiedeakatemian luonnontieteen ja tekniikan historian instituutin vanhempi tutkija Jevgeni Nikolaevich Emelyanov ja Step Consulting Centerin pääjohtaja Svetlana Efremovna Povarnitsyna uskovat: "...Tiimi on vain yksi mahdollinen resurssi läpimurto uudelle kehitystasolle. Mutta kuten muutkin resurssit, se toimii hyvin ja antaa täyden vaikutuksen vain paikkaan ja aikaan sovellettaessa... Mitä "paikalle ja ajalle" tarkoittaa? Ensinnäkin jokainen joukkue tulisi luoda ratkaisemaan hyvin erityisiä ongelmia. Tämä voi olla kiireellisten muutosten toteuttaminen tai strategian kehittäminen tai uusien kehitystavoitteiden saavuttaminen tai kriisien voittaminen tai uuden tuotteen kehittäminen tai jotain muuta sellaista...”

David A. Aaker, Haas Business Schoolin ja Kalifornian yliopiston professori, kirjoittaa tarkemmin: ”...Joskus

Yritykselle ilmenevät ongelmat (esim. kilpailuaseman heikkeneminen tai mahdollisuuksien, kuten teknisten löytöjen, ilmaantuminen) pakottavat sen tekemään perusteellisia muutoksia. Tällaisissa tapauksissa ongelman syvällinen analyysi ja mielekkäitä ehdotuksia suunnan vaihtamiseksi voi tehdä omistautunut tiimi...”

Kotimaiset asiantuntijat Anatoli Timofejevitš Zub ja Mihail Vjatšeslavovitš Loktionov kuvailevat tapauksia, joissa tiimiä tarvitaan, seuraavasti: ”...Tiimit ovat tehokkaimpia tapauksissa:

strategioiden kehittäminen ympäristön suuren epävarmuuden olosuhteissa;

strategisten vaihtoehtojen valintaperusteiden epämääräisyys ja moninaisuus;

useiden strategioiden toteuttaminen samanaikaisesti;

tarve koordinoida monimutkaista työtä;

laaja valikoima asiantuntijalausuntoja strategisten vaihtoehtojen arvioinnista;

sidosryhmien eturistiriidat;

korkea vastustuskyky strategisille muutoksille...".

Tiiminrakennusprosessi voidaan esittää prosessina, jossa organisoidaan uudelleen olemassa oleva organisaation johtamistyöryhmä, ja menettelynä johtoryhmän muodostamiseksi, kuten sanotaan, "tyhjästä". Mutta kuten vakiintuneet lähestymistavat osoittavat, johtoryhmän muodostamisprosessi alkaa joka tapauksessa työryhmän muodostamisesta, joka sitten organisoidaan uudelleen täysimittaiseksi tiimiksi.

Esimerkiksi Galkina T.P. uskoo, että joukkueen muodostaminen koostuu seuraavista 11 menettelystä:

• 1) määrittää komennon tarkoitus;
• 2) muotoilla tavoitteensa;
• 3) asettaa tehtäviä;
• 4) määritellä joukkueen rooli;
• 5) kehittää ryhmänormeja.

Selvittäessään edelleen joukkueen tarkoitusta sen tehtävän ilmentymisen suhteen, Galkina A.P. kirjoittaa, että tarkoitus määrittää syyn ryhmän syntymiselle ja olemassaololle, syyn, joka seuraa visiosta organisaation ideaalisesta tilasta, joka tarvitaan olemassa olevan ongelman ratkaisemiseksi. Tehtävä synnyttää joukkueen vastaavat tavoitteet ja luo puitteet sen toiminnalle.

Tavoitteet edustavat olematonta, mutta haluttua, tiettyä organisaation tilaa, joka ratkaisisi olemassa olevan ongelman ja mahdollistaisi joukkueen tehtävän toteuttamisen.

Kun tavoitteita hajotetaan, tehtävät näkyvät tavoitteen saavuttamiseksi välttämättöminä toimina. Tehtävien täsmällistä täyttämistä sisällöllä helpottavat aikakehykset, suhteet, indikaattoreiden prosenttiosuudet, tehtävien jakaminen tietyille suorittajille jne.

Annettujen tehtävien puitteissa tapahtuu usein tiimin tavoitteiden tehokkaan saavuttamisen edellyttämien roolien jakamista.

Tavoitteiden tehokasta saavuttamista helpottaa myös perustavanlaatuisten sääntöjen tai normien hyväksyminen tiimin jäsenten vuorovaikutusta varten ja asianmukaisten prosessien toteuttaminen koko tiimissä.

Zinkevitš-Evstigneeva T.D. pitää johtoryhmien muodostamisprosessia melko pitkällisenä, huolellisena ja psykologisesti "herkänä" prosessina, mutta tarpeellisena, koska tämä prosessi on keskeinen organisaation kokonaiskehitysstrategiassa. Tämä asenne tiimin rakentamiseen perustuu teesiin, jonka mukaan "työntekijöiden psykologinen ja motivoiva mieliala on tärkeämpi tekijä kuin kaikki yrityksen investoinnit tähän tai tuohon uudelleenjärjestelyyn."

Prosessin kesto tässä tapauksessa selittyy sillä, että on suositeltavaa muodostaa tiimi ei niinkään "ulkopuolisista" asiantuntijoista, vaan organisaation työntekijöiden henkilökunnasta, joka tuntee jo työn ja ryhmän erityispiirteet. Tässä tapauksessa etusijalle asetetaan hakijoiden henkilökohtaiset ominaisuudet, joten puuttuvien taitojen täydentäminen suoritetaan tiimin rakentamisen aikana.

Taidot järjestelmäkategoriana voidaan edustaa tiedon ja kokemuksen joukkona. Esimerkiksi taitava autonkuljettaja ei vain tunne liikennesääntöjä ja auton rakennetta, vaan hänellä on myös ajokokemusta. Tieto on joukko verbaalisia (verbaalisia malleja) kuvauksia todellisuudesta useiden käsitteiden ja määritelmien kategorisen laitteen muodossa, ja kokemus on yhdistelmä ihmiselle luonnostaan ​​​​luonnollisia kykyjä (liikkua, ääntää ääniä, havaita ympäröivä todellisuus). ) ja elämänprosessissa hankitut taidot (tietokonetaidot, vuorovaikutus muiden ihmisten kanssa). Taitojen rakennekaavio on esitetty kuvassa 7.1.

Riisi. 7.1.

Asiantuntijoiden mukaan tiiminrakentamisen prosessissa on tärkeää valita kaksi tai kolme avainammattilaista heidän toiminta-alansa ja valita loput tiimin jäsenet (heidän osallistumisensa kanssa) auttamaan heitä, asettaen etusijalle henkilökohtaiset ominaisuudet. ehdokkaat. Jälkimmäisten ammatilliset ja muut erityisominaisuudet muodostuvat joukkueen kehittyessä. Siten joukkueen historiasta tulee osa sen jäsenten historiaa, mikä myötävaikuttaa erityisen sosiokulttuurin muodostumiseen, joka yhdistää joukkueen jäseniä.

Jos tarkastelemme joukkoa taitoja, jotka mahdollisilla tiimin jäsenillä tulisi olla, meidän tulee korostaa järjestelmäajattelun, kommunikaatio- ja johtamistaitoja (ks.

Systeemiajattelutaidot ovat välttämättömiä kokonaisvaltaisen todellisuuden havainnoimiseksi ja ymmärtämiseksi tiimin jäsenten ja koko tiimin välisen vuorovaikutuksen mekanismeista ympäristön kanssa.

Järjestelmäajattelu tarjoaa paitsi ulkoisen ja sisäisen tilanteen kattavan analyysin tuloksia, myös mahdollistaa strategisten ratkaisujen kehittämisen tiimin kohtaamiin ongelmiin.

Zinkevitš-Evstigneeva T.D., Frolov D.F., Grabenko T.M. Ryhmän rakentamisen teoria ja käytäntö. Moderni tekniikka tiimien luomiseen. - Pietari: Rech, 2004. - 304 s., s. 32.

Taidot tunnistaa hyödyllistä tietoa eri lähteistä, analysoida tilannetta ulkoisessa ja sisäisessä ympäristössä, arvioida skenaariopäätösten riskejä

luoda luottamuksen ilmapiiri

luoda motivoivia kannustimia

perustele väitteesi

inspiroi muita luottavaisesti menestykseen, luo kumppanuuksia

suhteet varmistavat tavoitteiden saavuttamisen

Viestintä varmistaa luottamuksen ilmapiirin syntymisen

Riisi. 7.2. Taitojen rakenne, jotka jäsenillä tulee olla

tiimin sisällä, sen jäsenten tarvittava motivaatio ja vaadittu vuorovaikutus.

Mahdollisten tiimin jäsenten johtamiskykyä tarvitaan rationaalisten, lopputulokseen keskittyvien päätösten määrittämiseksi ja ryhmän jäsenten yhteenkuuluvuuden ja kumppanuusvuorovaikutuksen varmistamiseksi ulkoisen ympäristön sosioekonomisten järjestelmien kanssa.

Joskus erotetaan seuraavat lähestymistavat tiimin muodostamiseen: roolipohjainen, joka perustuu keskusteluun

roolien jakautuminen tulevassa tiimissä; ihmissuhde, joka perustuu siihen, että ihmissuhdeosaaminen lisää tiimitoiminnan tehokkuutta; tavoitteen asettaminen, joka perustuu joukkueen tavoitteiden yhteiseen muotoiluun; ongelmakeskeinen, jossa tiimin muodostaminen tapahtuu yhteisen ongelmanratkaisun prosessissa.

Tässä tapauksessa joukkueiden muodostuksessa on neljä suuntaa:

• ? diagnostiikka;
• ? tehtävän saavuttaminen tai suorittaminen;
• ? tiimisuhteet;
• ? tiimin muodostamisprosessit.

Myös seuraavat vaiheet erotetaan toisistaan:

• ? työryhmään liittyminen;
• ? ryhmäongelmien diagnosointi;
• ? päätösten valmistelu ja toimintasuunnitelman laatiminen (aktiivinen suunnittelu);
• ? toimintasuunnitelman täytäntöönpano (aktiivinen prosessi);
• ? tulosten seuranta ja arviointi.

Meredith Belbin identifioi viisi toisiinsa liittyvää periaatetta tiimin rakentamiseen, kuten kuvassa 7.3.

Tiimin tavoitteiden saavuttamiseen osallistuminen kahdella tavalla ilmenee yhdistelmänä tiimin jäsenen henkilökohtaisen tiimiroolin suorittamisesta ja roolista, jota hän tavalla tai toisella potentiaalisesti näyttelee tai todella esittää siirtäessään tiimiä kohti sen tavoitteet.

Samaan aikaan rooleja (toiminnallinen ja tiimi) suoritettaessa tarvitaan optimaalinen tasapaino.

Tiimin jäsenten vahvuuksien hyödyntäminen ja heikkouksien neutralointi toiminnallisissa ja tiimirooleissa lisää tehokkuutta

joukkueen jäsenten yhteistoimintaa.

On otettava huomioon, että tiimin jäsenten henkilökohtaiset ominaisuudet kohdistavat heidät tiettyihin tiimirooleihin, mutta samalla rajoittavat tiimin jäsenten itsensä toteuttamista muissa rooleissa.

Täydellinen joukko tiimirooleja antaa tiimille mahdollisuuden käyttää teknisiä resurssejaan parhaalla mahdollisella tavalla tiimin sosiaalisena järjestelmänä esiin tulevien ominaisuuksien kautta.

Riisi. 7.3.

Näiden periaatteiden lisäksi Belbin ehdottaa, että jotkut työntekijät osallistuvat enemmän kuin muut tiimin jäsenet tiimin muodostusprosessin aikana riippumatta siitä, kuinka paljon heidän odotetaan osallistuvan tiimin menestykseen roolinsa mukaisesti. Ja tästä tehdään johtopäätös, että on tarpeen etsiä ihmisiä, jotka ovat tietyntyyppisen persoonallisuuden kirkkaita edustajia, jotka ovat välttämättömiä joukkueen muodostamiseksi.

Amerikkalainen käytännön opas yritysjohtajien kouluttamiseen sisältää seuraavan luettelon ominaisuuksista, jotka varmistavat koko tiimin onnistuneen toiminnan:

• ? avoimuus ja kommunikointi ilman pelkoa tai hämmennystä. Kyky kuunnella muita;
• ? jatkuva valmius ojentaa auttava käsi, vastata pyyntöihin ja tulla apuun;
• ? halukkuus siirtyä toiseen tehtävään yrityksen edun vuoksi. Kyky tehdä kompromisseja ja muuttaa mieltäsi;
• ? rehellisyys, kyky saada asiat tehtyä. Vastuuntunto muita tiimin jäseniä kohtaan, kyky saada muiden tuki;
• ? kyky hahmotella selkeästi vastuualueensa, jakaa tehtävät ja vastuut tavalla, joka edistää parhaiden tulosten saavuttamista;
• ? hyvää tietoa, ideoiden kehittämistä, kykyä tutkia työstettävää asiaa perusteellisesti. Jatkuva valmius toimia;
• ? Halu ja kyky noudattaa sääntöjä ja menettelytapoja, joita kaikkien tiimin jäsenten on noudatettava;
• ? kyky ymmärtää ja hyväksyä joukkueen tavoitteet ja tavoitteet. Ole tietoinen kaikista esiin tulevista ongelmista, tue tiimiä ja tee kaikkensa saavuttaaksesi tavoitteensa.

Michael Woodcock ja Dave Francis ehdottivat kerran tiiminrakennusohjelmaa, jonka kaavio on esitetty taulukossa 7.1. On tärkeää, että seuraavat ehdot täyttyvät:

• ? Tiimin jäsenillä on selvät yhteistyön tavoitteet.
• ? Kaikkien taidot ovat muiden tiedossa ja toimintoja jaetaan.
• ? Organisaatiorakenne vastaa suoritettavaa tehtävää.
• ? Yhteistyömenetelmiä valitaan ja kehitetään yhdessä.
• ? Itsekuri antaa sinun käyttää aikaa ja resursseja viisaasti.
• ? On aika ja paikka keskustella yhteisistä asioista.
• ? Tiimi tukee jäseniään ja varmistaa läheisen vuorovaikutuksen.
• ? Suhteet tiimissä ovat avoimet ja he ovat valmiita voittamaan matkan varrella kohtaamat vaikeudet ja esteet.

Sosioniikan näkökulmasta tiiminrakennustyö perustuu yksinkertaiseen sääntöön: ”luomalla muodollinen tiimi

tietyn ongelman ratkaisemiseksi valitse työntekijöitä heidän psykotyyppinsä mukaisesti, jotta he voivat tulevaisuudessa helposti kehittyä vakaaksi epämuodolliseksi ryhmäksi - tiimiksi." Kun valitset joukkueen Yu.V. Ivanov suosittelee käyttämään kuvassa 7.4 esitettyä algoritmia. tapauksiin, joissa tiimi muodostetaan, kuten sanotaan, "tyhjästä" joko lisättäessä uusia jäseniä tiimiin tai sen.

Taulukko 7.1

Suunnitelma kollektiivin (joukkueen) luomiseksi M. Woodcockin ja D. Francisin mukaan

	Taiteilijanimi
	Aseta selkeät tavoitteet	? Älykkäät tiimit löytävät usein tien itse, jos he tietävät, minne heidän täytyy mennä. ? Metodologiakysymykset saavat ihmiset usein masentumaan.
	Aloita pienestä	? "Pienestä tammenterhosta kasvaa iso tammi." ? Menestys rakentaa luottamusta ja luo pohjan uudelle menestykselle. ? Ihmiset pitävät parempana ideoista, joita he voivat ymmärtää.
	Ennen toimi, sovi	? Omistajuus kasvaa aidosta ymmärryksestä. ? Ilman suostumusta melkein mitään ei voida muuttaa. ? Sopimuksen saavuttaminen vie paljon aikaa.
	Meikkaa tosi	? "Moskovaa ei rakennettu päivässä". ? Oppiminen tarkoittaa oppimatta jotakin. ? Kulttuuritaso muuttuu hyvin hitaasti.
	Keskustele usein ja vilpittömästi	? Ihmisillä on paljon arvokasta kerrottavaa. ? Kun neuvottelet, vahvistat sopimusta. ? Manipulointi heikentää kykyä muodostaa joukkue.
	Solmioiden luominen joukkue kanssa organisatorinen	? Ihmiset ovat halukkaampia kokeilemaan kokeilua, jos se ei vaadi paljon ylimääräistä työtä. ? Käytä säännöllisiä kokouksia ja rutiinitehtäviä tiimisi rakentamiseen. ? Positiiviset tulokset ovat selvempiä.
	Voit vapaasti tavata "poliittinen" Ongelmia	? Älä hylkää vaikeita kysymyksiä. ? Ole realistinen suunnitelmissasi. ? Jos pelaat politiikkaa, halvennat ponnistelusi.
	Kannusta avoimuutta ja vilpittömyyttä	? Syvälle juurtuneita ennakkoluuloja ja asenteita on helpompi käsitellä, jos niistä keskustellaan avoimesti. ? Älä tukahduta keskusteluja.
	Älä soita vääriä	? On helpompi luvata. ? Täyttämättömät lupaukset tekevät sinut huonoksi.
	Järjestä työsi uudelleen tarvittaessa.	? Organisaatiotyö vie aikaa. ? Ryhmän rakentaminen voi lisätä yksilöllistä työmäärää.
	Tuntematon enää pelottavampi kuin tiedetään	Jos ongelma kerrotaan ääneen, se ei enää näytä pelottavalta.
	Kehitys pääasiassa itsesäätelevä	? Ikä, kyvyt ja asenteet luovat rajoituksia. ? Olemme viime kädessä vastuussa omasta kehityksestämme.
	"Voit ajaa hevosen veteen, mutta et voi saada häntä juomaan."	? Ihmisiä ei voi pakottaa vaihtamaan suhteita. ? Ihmiset voidaan pakottaa teeskentelemään, että he muuttuvat.
	Muista ne, jotka ovat poissa pelistä	? Kateus voi auttaa kehitystä. ? Ihmiset rakastavat olla itse osallistujia.
	Ryhmän rakentaminen voi aiheuttaa muita ongelmia	? muut ihmisryhmät voivat tuntea itsensä uhatuiksi. ? Yksittäiset työntekijät ja työnjohtajat voivat kasvaa nykyisestä roolistaan.
	Kun luot tiimiä, käytä ja	? Yksilöllistä kehitystä voi tapahtua. ? Uudet ideat lisäävät luovuutta.

	muita mahdollisuuksia	Nykyiset järjestelmät ja menetelmät voidaan kyseenalaistaa.
	Delegoida valtuudet	? ihmisillä on erilaisia ​​vahvuuksia ja kokemuksia. ? Delegointi tarkoittaa yleensä kehitystä.
	Ota tarvittaessa vastaan ​​ulkopuolista apua	? Valitse huolellisesti, keneen otat yhteyttä. ? Ota vastuu teoistasi. ? Jokaisella on oma näkemyksensä ulkopuolelta ja omat kokemuksensa. ? Ulkopuolinen henkilö on todennäköisemmin puolueeton.
	Oppia virheistä	? Myönnä olevasi väärässä. ? Tarkista edistymisesi säännöllisesti. Zub A.T., Loktionov M.V. Järjestelmällinen strateginen johtaminen: metodologia ja käytäntö. - M.: Genesis, 2001, s. 456. Woodcock M., Francis D. Vapautunut johtaja. Käytännön johtajalle: Käännös. englannista - M.: "Delo LTD", 1994, s. 250-252. Ivanov Yu V. Yritysten fuusiot, yrityskaupat ja eriyttäminen: liiketoiminnan muuttamisen strategia ja taktiikka. - M.: Alpina Publisher, 2001. - P.230.

yrityksille

Tässä kurssityön alaosassa tarkastellaan johtoryhmien muodostamisen ongelmaa kollektiivisen ja yksilön välisenä dilemmana venäläisten yritysten organisaatiokulttuurissa.

Nykyaikaisten taloudellisten ongelmien ratkaiseminen edellyttää venäläisiltä yrityksiltä joustavampien johtamistekniikoiden käyttöönottoa, uusien johtamisrakenteiden luomista ja huippujohtajien aktiivisempaa ottamista mukaan ryhmä-, ryhmätyömuotoihin, joita käytetään laajalti liberaalitalouden maissa. Länsimaisen edistyneen teknologian mukauttaminen Venäjän olosuhteisiin ei kuitenkaan aina onnistu. Usein johtamisinnovaatioiden leviämisen esteenä ovat kansallisen mentaliteetin ja kansallisen organisaatiokulttuurin erityispiirteet. Kuten tiedätte, jokaisella kansallisella yhteisöllä on omat käsityksensä siitä, mikä on mahdollista, sallittua ja "oikeaa" ryhmätyössä ja sopivasta johtamistavasta). Nämä erot ovat merkittäviä ja usein nähdään, kuinka ulkomainen lupaavalta näyttävä johtamiskokemus ei juurtu tai juurtu hyvin venäläisissä yrityksissä. Tältä osin herää kysymys, kuinka venäläisten yritysten organisaatiokulttuurin kansalliset ominaispiirteet estävät edistyneen ulkomaisen kokemuksen hedelmällistä omaksumista komento- (kollektiivi-) johtamismuotojen kehittämisessä.

Viime aikoina organisaatiokulttuuria on pidetty yrityksen kehittämisen keskeisenä välineenä, ja siksi tutkijoiden huomion ovat kiinnittäneet paitsi sen diagnosointiongelmat myös mahdollisuudet muodostaa ja luoda organisaatio- ja kulttuuriympäristö. tietyn tyyppistä. Yleisimmässä mielessä organisaatiokulttuuri on joukko arvoja, normeja, perinteitä, uskomuksia, myyttejä ja toimintatapoja, jotka ovat organisaatiolle tyypillisimpiä. Tarkastellaanpa T. Yun mukaan organisaatiokulttuuria arvonormatiivisena tilana, jossa yrityksen työntekijöiden vuorovaikutus avautuu. Tässä arvonormatiivisessa tilassa yksi merkittävistä paikoista on yksilön ja organisaation, yksilön ja ryhmän vuorovaikutustapoihin liittyvillä arvoilla ja normeilla. Ne määrittävät organisaation hallitsevan suuntautumisen - kollektivistisen tai individualistisen. Ei ole sattumaa, että parametria "individualismi-kollektivismi" pidetään yhtenä olennaisista piirteistä, jotka erottavat organisaatiokulttuurit eri tyypeiksi. 7

Venäläinen yrityskulttuuri on jo vuosia ollut tutkijoiden arvioituna kollektivistiseksi, mikä on antanut sosiologit ja liikkeenjohdon konsultit tehdä optimistisia ennusteita ryhmäjohtamisen ja erityisesti tiimijohtamisen leviämisestä venäläisissä yrityksissä.

Viime vuosina yrityskulttuurissa on kuitenkin tapahtunut merkittäviä muutoksia kohti autonomiaa ja individualismia. Tässä suhteessa yritysten organisaatiokulttuurin arviointi "individualismi-kollektivismin" perusteella on usein ristiriitaista, varsinkin jos arvioinnin kriteerit ovat ulkoisia, systematisoimattomia piirteitä. Siten monet tutkijat huomauttavat, että nykyaikaiselle venäläiselle yrityskulttuurille on ominaista: suuri etäisyys johtajien ja alaisten välillä, johtajien välinpitämättömyys alaistensa tarpeita ja etuja kohtaan sekä tunnekontaktin puute heidän välillään. Venäläisille organisaatioille on ominaista vallan keskittyminen ylimmän johdon kesken. Kokoukset, joissa johdon päätökset tehdään, ovat hierarkkisia. Päätöksentekovallan delegointia alaisille ei käytännössä koskaan käytetä. Venäjän yritysten alaiset puolestaan ​​luottavat johtajiin vähemmän kuin länsimaissa. Samaan aikaan jotkut tutkijat antavat edelleen venäläisille johtajille kollektivistisia, paternalistisia suuntauksia. Niinpä amerikkalainen tutkija Sheila Puffer uskoo, että venäläisten yritysten johtajat, joilla on selvä autoritaarinen johtamistyyli, osoittavat liiallista huolta alaisistaan ​​ja holhoavat heitä.

Ristiriidat venäläisten yritysten vallitsevan tyyppisen organisaatiokulttuurin arvioinnissa eivät johdu mielestämme pelkästään niiden organisaation kehityksen eri tasoista (mikä varmasti vaikuttaa organisaatiokulttuurin ominaisuuksiin). Ne voivat johtua myös merkin "individualismi-kollektivismi" moniselitteisestä tulkinnasta G. Hofsteden mukaan "individualismi" ja "kollektivismi" ovat kaksi äärimmäistä suhteiden muotoa, jotka heijastavat yksilön ja ryhmän välisen yhteyden luonnetta. . Organisaatiokulttuurissa voi vallita joko "individualismi", jossa ihmiset määrittelevät itsensä yksilöiksi ja välittävät vain itsestään, perheestään ja sukulaisistaan, tai "kollektivismi", jolle on ominaista läheinen suhde ihmisen ja ryhmän välillä.

Vahvalla kollektivismilla ryhmä huolehtii jäsentensä tarpeiden täyttämisestä ja tarjoaa heille tukea ja turvaa vastineeksi uskollisuudestaan.

Kulttuurin tyyppiä kuvaavina korreloina tekijän "individualismi - kollektivismi" mukaan G. Hofstede ehdottaa, että harkitaan indikaattoreita, jotka paljastavat tämän tekijän ilmenemisen luonteen organisaatiossa (organisaation puuttuminen henkilökohtaiseen elämään, organisaation vaikutus). työntekijöiden hyvinvoinnista, etujen suojaamisesta, työntekijöiden oma-aloitteisuudesta tai velvollisuudentunteesta ja lojaalisuudesta, ylennyksen luonteesta, henkilöstön motivaatiosta, sosiaalisista yhteyksistä). 8 G. Hofsteden ehdottama analyyttinen järjestelmä ei kuitenkaan täysin paljasta "kollektivismin" ja "individualismin" olemusta eikä anna meidän ymmärtää kollektivististen asenteiden luonnetta venäläisessä yrityskulttuurissa.

Kulttuurien välisen liike-elämän vuorovaikutuksen ongelmien tutkimiseksi ja ymmärtämiseksi kotimainen tutkija R.V. Gordeev ehdotti, että "individualismia" ja "kollektivismia" ei pidettäisi yhden suhteen vastakkaisina napoina, vaan kahtena merkityksellisesti eri ominaisuutena, joita voidaan käyttää typologian perustana. kansallisesta organisaatiokulttuurista. "Individualismi" -parametri kuvaa tapoja, joilla henkilö saavuttaa tavoitteensa yhteisössä toimimisen yhteydessä. Tämän parametrin äärimmäiset navat ovat: "atomistinen individualismi" (kun henkilö saavuttaessaan omia tavoitteitaan ei ota huomioon muiden ihmisten etuja) ja "keskinäisriippuvainen individualismi" (kun ihminen toteuttaessaan tavoitteitaan yrittää ottaa huomioon muiden hänelle asettamat rajoitukset).

Toinen parametri - "kollektivismi" - kuvaa ryhmän paineen astetta henkilöön, tapoja, joilla hän muodostaa asenteita noudattaakseen tiettyä käyttäytymismuotoa ryhmässä. Hänen kaksinapainen asteikkonsa kattaa kaikki kollektivismin muodot "tiukkasta" "joustavaan" kollektivismiin. "Joustava kollektivismi" sallii yksilön tietyn asteisen vapaaehtoisen hyväksynnän ryhmänormeihin ja arvoihin. Sitä voidaan pitää avoimena tai vapaana järjestelmänä, koska päätökset tehdään yleensä henkilökohtaisten sopimusten ja ihmisten vapaan ilmaisun perusteella. yksilön tahto tunnustetaan. "Tiukka kollektivismi" rajoittaa aktiivista yksilöllistä tahdonilmaisua ja osallistumista. Tämän tyyppisellä kollektivismilla on voimakkaita konservatiivisia ja joskus totalitaarisia taipumuksia, koska päätökset tehdään yleensä enemmistön mielipiteen ja ryhmäpaineen perusteella olemassa olevien rakenteiden ylläpitämiseksi. Tiukassa kollektivismissa hallitsevat ylhäältä tuleva valvonta ja pakko. Yritys esittää "individualismi" ja "kollektivismi" erilaisina arvonormatiivisina tasoina, joista yksi ("individualismi") kuuluu enemmänkin arvonormatiiviseen piiriin. yksilö ja toinen ("kollektivismi") - heijastaa ryhmän hallitsevia arvonormatiivisia asenteita ja näyttää meistä hedelmälliseltä paitsi ylikansallisen viestinnän olosuhteissa esiin tulevien ristiriitojen ja ongelmien selittämisessä, myös ymmärtääkseen rajoitukset ja esteet, joita johtajat voivat kohdata ulkomaisen kokemuksen esittelyssä. 9

Johtopäätös

Johtamisperiaatteiden luovaa ja tehokasta käyttöä varten on puolestaan ​​tarpeen paljastaa ja tutkia kattavasti objektiiviset johtamisen lait ja mallit, koska johtamisen lait ja mallit perustuvat luonnon, yhteiskunnan ja ajattelun kehityksen lakeihin, on tarpeen muodostaa täydellinen järjestelmä tieteellisen tiedon jokaisesta johtajasta, laajimmasta kulttuurisesta ja ammatillisesta näkökulmasta.

Johdon periaatteilla, jotka ovat luonteeltaan objektiivisia, on oltava oikeudellinen muodollisuus, joka on kirjattu sääntelyasiakirjojen, määräysten, sopimusten, sopimusvelvoitteiden, säädösten jne. järjestelmään. Samanaikaisesti johtamisperiaatteiden vahvistamisen luonteen ja muotojen on kuitenkin oltava riittävän joustavia, jotta vältetään menettelyjen ja muotoilujen liiallinen jäykkyys. Tämä on erittäin tärkeää, koska muutokset erityisissä historiallisissa olosuhteissa johtavat muutoksiin sosioekonomisten lakien toiminnassa ja vastaavasti itse johtamisperiaatteiden sisällössä.

Ohjauksen ja hallitun osajärjestelmän vuorovaikutus tapahtuu tiettyjen periaatteiden eli sääntöjen mukaisesti. Käytännössä tällaisia ​​periaatteita voi olla monia. Tärkeimpiä näistä periaatteista voidaan tuskin pitää tieteellisenä yhdistettynä taiteen elementteihin. Kuten jo todettiin, johtaminen käyttää monien tieteiden tietoja ja johtopäätöksiä, koska on lähes mahdotonta hallita monimutkaista modernia taloutta "inspiraation avulla". Samanaikaisesti tilanne voi muuttua niin nopeasti ja arvaamattomasti, että tieteellisesti perusteltua ratkaisua ei yksinkertaisesti ole aikaa löytää, ja sitten on käytettävä epätavanomaisia ​​lähestymistapoja. Tämä edellyttää johtajalta syvän tietämyksen lisäksi laajaa kokemusta, ihmisten välisen viestinnän taidon hallintaa ja kykyä löytää ulospääsy toivottomista tilanteista.

Johtamisprosessin tulee olla tarkoituksenmukaista, eli se tehdään aina syystä, mutta keskittyä tiettyjen organisaation parhaillaan kohtaamien ongelmien ratkaisemiseen. Kaikkien johtamisprosessien on perustuttava johdonmukaisuuden periaatteeseen. Joissakin tapauksissa johtamistoimenpiteiden järjestys voi olla syklinen, mikä viittaa niiden toistumiseen samassa muodossa tietyin väliajoin. Taloudellisten prosessien toteuttamisen jatkuvuus organisaatiossa edellyttää vastaavasti niiden johtamisen, ohjauksen ja henkilöstötoiminnan koordinoinnin jatkuvuutta. Jälkimmäinen edellyttää optimaalista yhdistelmää keskitetystä sääntelystä ja organisaation yksittäisten elementtien itsehallinnosta. Koska itsesääntelyä harjoittavat ihmiset, se on mahdotonta noudattamatta sellaista periaatetta, jossa otetaan huomioon työntekijöiden yksilölliset ominaisuudet ja psykologia sekä ihmissuhteiden ja ryhmäkäyttäytymisen mallit.

Jotta johtamisprosessi sujuisi normaalisti, on välttämätöntä noudattaa sellaista tärkeää periaatetta kuin oikeuksien ja velvollisuuksien yhtenäisyyden varmistaminen sen jokaisessa linkissä. Oikeuksien ylimäärä vastuuseen verrattuna johtaa käytännössä johdon romahtamiseen ja puute halvaannuttaa yritystoiminnan ja työntekijöiden oma-aloitteisuuden. Tässä tärkeä tekijä on johtajien kilpailukyky, joka perustuu henkilökohtaiseen kiinnostukseen menestyä ja jota tukevat erilaiset motivaattorit, kuten aineelliset kannustimet, mahdollisuus uralla etenemiseen, itsensä toteuttamiseen sekä uusien tietojen ja taitojen hankkimiseen. Nykyaikaisissa olosuhteissa johtamisprosessi ei voi olla todella tehokasta noudattamatta sellaista periaatetta kuin esiintyjien mahdollisimman laaja osallistuminen päätösten valmisteluun, koska päätökset, joihin panostetaan omaa työtä ja ideoita, toteutetaan suuremmalla aktiivisuudella ja kiinnostuksella. .

Yhteisen asian ja tiimityön filosofiaan perustuvan organisaatiokulttuurin muodostumiseen liittyy muutos kollektivististen asenteiden luonteessa, siirtyminen ryhmän persoonallisuuden vuorovaikutuksessa "tiukan kollektivismin" strategiasta "syvään, avoimeen kollektivismiin". Johtajilla on tärkeä rooli uuden organisaatio- ja kulttuuriympäristön muodostumisessa. Tiimikulttuurin luomiseen kuuluu ensimmäisen johtajan ja huippujohtajien välisen etäisyyden vähentäminen sekä johdonmukaisten ryhmän sisäisten suhteiden luominen. Nykyaikainen tutkimus antaa aihetta olettaa, että koko yritysmaailma on menossa kohti lähentymistä ja täydentävyyttä. Muutokset ulkoisessa ympäristössä, jolle on ominaista korkea kilpailukyky ja dynaamisuus, asettavat organisaatiot suotuisampiin olosuhteisiin, joissa liike-elämän vuorovaikutuksen normit ja arvot siirtyvät muodollisista ihmissuhteisiin, autokraattisesta humanistiseen johtamistyyliin, konservatiivisesta johtamistyyliin toiminnan innovatiivinen luonne.

Venäjän nykyaikaisten yritysrakenteiden huippujohtajien jäykkien kollektivististen asenteiden muutos joustavan, avoimen kollektivismin suuntaan mahdollistaa henkilö- ja ryhmäresurssien aktiivisen käytön johtamisessa, mikä varmistaa tehokkaan viestinnän lisäksi myös korkean kilpailukyvyn ja sopeutumisen. Venäläisten yritysten maailmanlaajuisiin ongelmiin maailmanmarkkinoilla.

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta:

1. Polukarov V.L. "Johtamisen perusteet": Oppikirja - 2. painos. käsittely - M.: KNORUS, 2008 - 240 s.

2. Dolgov, M. Joukkueen johto Venäjällä. Menetelmät tiimivaikutusten muodostamiseen ja kehittämiseen organisaatiossa [Teksti] / M. Dolgov // Henkilöstöjohtaminen. – 2005. – nro 24. – s. 31 – 34.

3. Elanchuk, E. Johtoryhmä / E. Elanchuk // Henkilöstöpalvelu. – 2005. – nro 1. – s. 31 – 34.

4. Nemov R. S., Altunina I. R. "Sosiaalinen psykologia": Lyhyt kurssi - Pietari: Pietari, 2008 - 208 s.

5. Kanadrov I.V. Henkilöstön kehittämisen hallinta - "Phoenix", 2012.

6. Kibanov A.Ya. Henkilöstöjohtamisen perusteet: Uch.-M.: INFRA-M, 2011.-447 s.

7. Henkilöstöjohtaminen: Oppikirja yliopistoille / Toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – 2. painos, tarkistettu. Ja ylimääräistä – M.: UNITY, 2007.- 265 s.

8. Organisaation henkilöstöjohtaminen: strategia, johtaminen, markkinointi Oppikirja./ Toim. A. Ya. Kibanova - M.: Infra - M, 2007.

9. Organisaation henkilöstöjohtaminen: Oppikirja/Toim. A.Ya.Kibanova. - M.: Aikaisemmin, 2008

10. Shapiro S. A., Shataeva O. V. Henkilöstönhallinnan perusteet nykyaikaisissa organisaatioissa. - ROSBUKH 2008

11. Henkilöstöjohtaminen. Teoria ja käytäntö. Vesnin V.R. 2009 -517s

12. Semenova, I. I. Johtamisen historia / I. I. Semenova. – M.: YKSITYISYYS – DANA. 2000.

13. Berezovskaja T.P. Johtoryhmän muodostaminen: käsikirja / 2006. – s. 52

14. Borovikova N.V./Petrov V.A.//Johtoryhmä: tila, kehitysmallit.-2005. – s. 2

15. Fedorova N.V. Organisaation henkilöstöjohtaminen: oppikirja / N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova. – M.: KNORUS, 2011 - 487 s.

1 Berezovskaya T.P. Johtoryhmän muodostaminen: käsikirja / 2006. – s. 52

2 Borovikova N.V./Petrov V.A.//Johtoryhmä: tila, kehitysmallit.-2005. – s. 2

3 Polukarov V.L. "Johtamisen perusteet": Oppikirja - 2. painos. käsittely - M.: KNORUS, 2008 - 134-135 s.

4 Elanchuk, E. Johtoryhmä / E. Elanchuk // Henkilöstöpalvelu. – 2005. – nro 1. – s. 31 – 34.

5 Semenova, I. I. Johtamisen historia / I. I. Semenova. – M.: YHTEISÖ – DANA. 2000. 54-56 s.

6 Dolgov, M. Joukkueen johto Venäjällä. Menetelmät tiimivaikutusten muodostamiseen ja kehittämiseen organisaatiossa / M. Dolgov // Henkilöstöjohtaminen. – 2005. – nro 24. – s. 31 – 34.

7 Henkilöstöjohtaminen. Teoria ja käytäntö. Vesnin V.R. 2009 -125s.

8 Henkilöstöjohtaminen. Teoria ja käytäntö. Vesnin V.R. 2009 126-127 s.

9 Fedorova N.V. Organisaation henkilöstöjohtaminen: oppikirja / N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova. – M.: KNORUS, 2011.- 145 s.

Johtoryhmän tyypilliset ongelmat ja niiden kielteinen vaikutus organisaation OJSC CB "SDM-Bank" toimintaan

Nykyään jokaisella SDM-Pankin organisaatiossa työskentelevällä henkilöllä on monia rooleja. Yhdessä työskentelemällä tunnistetaan tärkeimmät tiimiongelmat ja voidaan saavuttaa uusi tasapaino, joka luo korkeamman tason henkilökohtaisen osallistumisen ja tiimin ilmapiirin.

Samalla 80 % onnistumisesta tehtävien toteuttamisessa johtuu johtoryhmän koordinoidusta työstä, jonka puolestaan ​​varmistaa oikea roolijako osallistujien kesken. Jokaisen esimiehen tulisi tietää, että ei ole olemassa vain "teknisiä" rooleja, vaan myös "psykologisia" rooleja, joita yksi tai useampi tiimin jäsen voi pelata.

Yleisesti ottaen SDM-Pankin ongelmien rakenne voidaan ilmaista seuraavasti:

Riisi. 2

Kaatuneet maamerkit.

Sovitun kannan puute. SDM-Pankin johtoryhmän jäsenillä on yhteinen näkemys yrityksen tehtävistä, mutta heillä ei aina ole yhteistä mielipidettä siitä, miten tämä visio toteutetaan. Lisäksi johtoryhmän jäsenet eivät usein pysty sopimaan keskenään siitä, miten yrityksen ja sen toimialojen suorituskykyä arvioidaan, kuka menestyy parhaiten ja miten työntekijöitä palkitsee erityisistä saavutuksista.

Syvän ymmärryksen puute. Vaikka SDM-Pankin tiimin jäsenet pääsisivät sopimukseen suunnitelmista, heidän jatkotoimensa eivät aina vastaa tehtyjä päätöksiä. Tämä osoittaa johtajien tapana olla päätöksenteossa olematta menemättä yksityiskohtiin eikä analysoida näiden päätösten loogisia perusteluja.

Keskittymisen puute strategisten ongelmien ratkaisemiseen. Ilman yhteistä suuntaa johtoryhmä käyttää suurimman osan ajastaan ​​päivittäisiin toimintoihin ja palontorjuntatoimenpiteisiin sen sijaan, että tunnistaisi tehtäviä ja tekisi niitä töitä, jotka vain he voivat tehdä.

Tehoton viestintä.

Dialogin puute. Usein pitkät keskustelut eivät takaa, että SDM-Pankin tiimin jäsenet pääsevät sopimukseen, koska he eivät jaa tärkeitä tietoja keskenään, eivät ilmaise kriittisiä kommentteja ja hyväksyvät kyseenalaisia ​​strategioita vain siksi, että he pelkäävät "kostolakko". Kaikki tämä lisää molemminpuolista ärsytystä ja synnyttää monia piiloongelmia, varsinkin jos SDM-Pank-tiimin jäsenet eivät tunne toisiaan hyvin ja siksi heidän välillään ei ole luottamusta tai yrityksen yksittäisten toimialojen välillä on ristiriitoja.

Epärakentava käyttäytyminen. Ilman kykyä avoimeen vuoropuheluun SDM Pankin tiimi ei useinkaan pysty hyötymään kollegoidensa näkemysten ja kokemusten moninaisuudesta, minkä seurauksena heidän kykynsä työskennellä luovasti ja sopeutua markkinoiden muutoksiin heikkenee. Seurauksena syntyy konfliktitilanne, keskinäisiä riitoja jopa ylimmän johdon sisällä. Tämä käytös luo luonnollisesti pelkoa ja puolustautumiskykyä, ja jos yksittäiset tiimin jäsenet muutetaan syntipukeiksi, niin jo akuutit ongelmat vain pahenevat.

Päivitys epäonnistui.

Henkilökohtainen tyytymättömyys. Monet SDM-Pankin johtoryhmän jäsenet ovat onnistuneesta urakehityksestä ja kadehdittavasta asemasta huolimatta syvästi pettyneitä ihmisiin: nykyinen työ ei enää vaadi heiltä paljon stressiä eikä siksi vallitse heitä täysin. Sekä yksilöllisesti että tiiminä huippujohtajat eivät halua syventyä ongelmien olemukseen eivätkä kuormittaa itseään uudella tiedolla ja kokemuksilla, eli he yrittävät välttää kaikkea, mikä voisi häiritä heidän rauhaansa. Tämän seurauksena nämä ylimmät johtajat kyllästyvät ja heidän tuottavuutensa laskee. Näin viime aikoina vahva tiimi voi menettää kykynsä energisoida muita ja sopeutua muutokseen.

Eristäytyminen. SDM Pankin johtoryhmä ei pääsääntöisesti kiinnitä riittävästi huomiota ulkopuolelta - muilta organisaatioilta tai toimialoilta tulevaan tietoon, vaikka tämä tieto voi oikea-aikaisesti käsiteltynä vaikuttaa keskeisiin strategisiin ja organisatorisiin päätöksiin. Lisäksi tiimin jäsenillä on harvoin aikaa analysoida tietoa ja arvioida sen merkitystä yrityksen tulevaisuuden kannalta. Ilman tiedonkeruu- ja -analyysiprosessia SDM-Pankin tiimi ei pysty tunnistamaan strategisesti tärkeitä toiminta-alueita.

Yksilöllisten taitojen puute. SDM-Pank-yhtiössä ei ole kokeneiden "mentorien" instituuttia eikä kukaan opeta ylimmille johtajille muutosten toteuttamista yrityksessä. Toisin kuin keskijohdot, jotka työskentelevät korkeasti koulutettujen ammattilaisten valvonnassa ja käyvät näin "jatkokoulutuskursseja", huippujohtajat työskentelevät ilman vakuutusta, joten heillä ei ole tilaa virheille.

Tutkijat huomauttavat, että nykyään työntekijät eivät näe uraansa hierarkkisia portaita ylöspäin yhden organisaation sisällä, vaan heitä kiinnostavien projektien ketjuna.

Ihminen työskentelee tiimissä niin kauan kuin palkkio, itse työn sisältö ja kollegat kiinnostavat ja arvostavat häntä. Ryhmän jäsen lähtee heti, kun tämä kiinnostus katoaa. Tämä herättää kysymyksen siitä, miten tiimi muodostetaan, miten sitä ylläpidetään, miten kannustetaan ihmisiä tuottavaan työhön, miten itseorganisaatiota hallitaan.

Yksi SDM Pankin suurimmista vaikeuksista nykyään on yksilö- ja tiimitavoitteiden koordinointi, mikä tekee näistä tavoitteista tiimin järjestelmää muodostava tekijä. Itseorganisaatioprosessin johtaminen tiimissä ei saa sallia yksittäisten tavoitteiden muuttumista satunnaisten tekijöiden vaikutuksesta.

RYHMÄN MUODOSTUSONGELMAT MONITOIMINTOISESSA ORGANISAATIOISSA

Chernov Evgeniy Sergeevich
Belgorodin osavaltion kansallinen tutkimusyliopisto
maisteriopiskelija johtamisinstituutissa

huomautus
Tiimin rakentaminen on kiireellinen ongelma useimmille kotimaisille yrityksille. Hyvin koordinoitu tiimityö voi lisätä merkittävästi yrityksen tehokkuutta. Johtoryhmän muodostamisen ongelmat ovat yleisiä useimmille organisaatioille.

RYHMÄN RAKENTAMINEN MONITOIMINTOISESSA ORGANISAATIOISSA

Tšernov Jevgeni Sergeevich
Belgorodin osavaltion kansallinen tutkimusyliopisto
Johtamisinstituutin maisteriopiskelija

Abstrakti
Tiimin rakentaminen on kiireellinen ongelma suurimmalle osalle kotimaisista yrityksistä. Koordinoitu tiimityö voi parantaa yrityksen tehokkuutta. Johtoryhmän muodostamisongelmat ovat yleisiä useimmille organisaatioille.

Ei ole mikään salaisuus, että kovan kilpailun ja vapaiden markkinoiden olosuhteissa tiimi on yrityksen menestyksellisen toiminnan perusta. Tämä pätee erityisesti yrityksiin, joilla on "monimutkainen" työorganisaatiorakenne, jossa lopputulos on tuote riippuu kaikkien osastojen onnistuneesta toiminnasta ja ennen kaikkea kyvystä organisoida näiden osastojen päälliköiden työ.

Johtoryhmän (johtotiimin) luominen on tällä hetkellä yksi kiireellisimmistä organisaation välittömän johdon ongelmista. On ymmärrettävä selvästi, mikä joukkue on ja mitkä ovat sen muodostumismekanismit.
Termistä "joukkue" on monia muotoja. Näitä ovat useat ihmiset, jotka ratkaisevat yhtä ongelmaa pienessä yrityksessä, ja koko tiimi monitoimiorganisaatiossa, joka vastaa tuotetuotannosta (puolustustehtaat, suuret tilat, autoteollisuus).

Tässä artikkelissa tarkastellaan minkä tahansa tiimin perustaa - paikallisia päätöksiä tekevien johtajien ryhmää - niin sanottua johtoryhmää, jonka jäsenet ovat vastuussa jokaisesta tuotannon vaiheesta tai minkä tahansa muun toiminnan toteuttamisesta. Emme myöskään saa unohtaa sitä positiivisen tuloksen saavuttamiseksi johtoryhmä tarvitsee muiden tiimin jäsenten onnistunutta työtä. Mutta tiimille on ominaista korkeampi yhteenkuuluvuus, keskinäinen ymmärrys ja vastuullisuus.

Tärkeimmät tekijät joukkueen menestymiselle ovat:

1. Jokaisen tiimin jäsenen täysi kiinnostus ja maksimitulos.

2. Ryhmän kokoaminen yhteisen tavoitteen ympärille.

3. Luodaan joukkueeseen luottamuksen ja uskollisuuden ilmapiiri.

4. Kyky selkeästi ja pätevästi välittää alaistensa toiminnalle asetetut vaatimukset.

5. Jokaisen tiimin jäsenen johtajuusominaisuudet.

Myöskään tiimin onnistuneen toiminnan kannalta tiimin jäsenten tieto- ja taitopotentiaali ei ole merkityksetöntä, ellei ratkaisevaa.

Johtoryhmän kokoonpano on tärkeä osa erittäin tehokasta toimintaa.

Valitessaan tiimin jäseniä esimiehen on otettava huomioon kolme tärkeää tekijää:

kunkin ehdokkaan ammatillinen pätevyys;

Henkilökohtaiset ominaisuudet;

Hakijoiden kykyä työskennellä ryhmässä.

Hakijoiden ammatilliset vaatimukset riippuvat organisaation toiminnan laajuudesta ja tiimin jäsenille osoitetuista tehtävistä, joten ennen johtoryhmän muodostamista johtajan tulee laatia luettelo tietyntyyppiseen toimintaan liittyvistä tehtävistä ja vaatimuksista. Näin luodaan perusta kunkin ehdokkaan ammatillisten kykyjen vertailulle. Erot ryhmän jäsenten vaatimuksissa ovat valtavat ja voivat olla erilaisia ​​samassa yrityksessä.

Tiimiä luotaessa tulee kiinnittää huomiota siihen, että ehdokkaiden ammatillinen taso on mahdollisuuksien mukaan sama tai siinä on pieniä eroja. Mutta joukkueen muodostumisen alussa tätä ei tapahdu usein. Erityistä huomiota tulee kiinnittää niihin hakijoihin, jotka eivät ole vielä täysin ymmärtäneet kykyjään, mutta ovat erittäin kiinnostuneita ja halukkaita oppimaan, sillä tiimin tuleva kehitys on myös oppimisprosessi.

Kyky työskennellä ryhmässä on toinen tekijä tiimin kehittymisessä ja tehokkuudessa. Monet johtajat eivät kiinnitä riittävästi huomiota tähän vaatimukseen. Mutta ilman kykyä "kuulla ja kuunnella" muita tiimin jäseniä, mikään ei toimi. Siksi tiimiä muodostettaessa on tarpeen esittää vaatimus kyvystä työskennellä siinä. Lisäksi sekä ehdokkaan kriittinen itsearviointi että selvitys siitä, haluaako ja pystyykö ehdokas täyttämään tämän vaatimuksen ja missä määrin ovat tarpeen. Jokaisen ehdokkaan on myös itse päätettävä, täyttääkö hän hänelle esitetyt vaatimukset. Jokaisen, joka tietää itsestään, ettei hän täytä tai halua täyttää näitä vaatimuksia, on kieltäydyttävä työskentelystä tiimissä. Yksi johtajan yleisimmistä virheistä on yrittää painostaa tai suostutella jotakuta vastoin uskomuksiaan työskentelemään osana tiimiä. Tämä johtaa väistämättä häiriöihin ja lopulta turhautumiseen koko johtoryhmässä.

1

Artikkeli on omistettu johtoryhmän tärkeydelle koulutusorganisaation johtamisessa. Artikkelissa käsitellään käsitteitä tiimit ja johtoryhmät. Artikkelissa johtoryhmä ymmärretään monitasoiseksi esimiesryhmäksi, joka koostuu selkeästi ja joustavasti jaetuista tehtävistä ja vastuista pohjautuvista työryhmistä, joiden jäsenet ovat tietoisia keskinäisriippuvuudesta ja yhteistyön tarpeesta johtoryhmän mukaisesti. Hyväksytty johtamisrakenne, on luja sitoutunut yhteiseen, tehokkaaseen luovaan johtamistoimintaan ja kykenee yhdistämään kunkin yksilölliset ideat ja kokemukset korkean tuloksen saavuttamiseksi ja yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi koulutusorganisaation kehittämisessä. Johtoryhmien muodostumisen, toiminnan ja kehittämisen perusedellytykset ja mallit kuvataan. Toimenpiteitä johtoryhmän muodostamiseksi ehdotetaan: henkilöstöreservin muodostamista, nuorten asiantuntijoiden houkuttelemista ja säilyttämistä, työntekijöiden jatkokoulutusta ja uudelleenkoulutusta. Tarjolla on luettelo indikaattoreista johtoryhmän tehokkuuden diagnosoimiseksi.

koulutus

ohjata

johtoryhmä

koulutusorganisaatio

1. Aleksashina T.V. Projektiryhmän muodostamisen piirteet // Strateginen ja projektinhallinta: tieteellisten artikkelien kokoelma / ch. toimittaja V. G. Prudsky; Liittovaltion budjettitaloudellinen korkea-asteen ammatillinen koulutuslaitos "Permin osavaltion kansallinen tutkimusyliopisto", Parma-Telecomin projektijohtamisinstituutin Moskovan haaran Permin haara. – Perm, 2013. – s. 12-15.

2. Aleksashina T.V., Alekseev A.N., Voloshina L.A., Ribokene E.V., Lebedev K.A., Alekseev I.V., Rudenko Yu.S., Razovsky Yu.V., Shumaev V.A., Sazonov A.A., Avdeeva T.V., Barieva V., Avdeeva T.V. Dokholyan S.B., Nikonorova A.V., Ryazanov A.A.A., Shved N.G., Chernyshev M.L., Luneva E.I. ja muut Venäjän talouden modernisoinnin strategiset suunnat johtamismallien muutoksen yhteydessä: monografia / Moskovan yliopisto. S.Yu. Witte. – Moskova, 2015.

3. Alekseev A.N. Strategiset liittoutumat yritysten ohjausjärjestelmässä // Taloustieteen ja johtamisen modernisointi 2. kansainvälinen tieteellinen ja käytännön konferenssi: tieteellisten artikkelien kokoelma / toim. IN JA. Berezhny. – 2014. – s. 274-276.

4. Bazarov T.Yu. Kehittyvän organisaation henkilöstöjohtaminen. – M., 2006.

5. Bart T.V., Ribokene E.V., Alyamkina E.A. Organisaatiokäyttäytymismallien rooli koulutuksen laadun hallinnassa // Tieteen ja koulutuksen nykyaikaiset ongelmat. – 2015.?id=19677.

6. Borovikova N.V., Petrov V.A. Johtoryhmä: tila, kehitysmallit. Johtoryhmän käsite ja olemus. – Pietari, 2005.

7. Drucker P. Uuden organisaation synty // Tietämyksenhallinta / käänn. englannista – M.: Alpina-Books, 2006.

8. Kovalenko A.V. Tehokkaan tiimin luominen: opetusohjelma. – Tomsk: Tomskin ammattikorkeakoulun kustantaja, 2008.

9. Korolev V.I., Kuznetsova A.I., Alekseev A.N., Kovalchuk V.M., Nikitova S.G., Romanova Yu.A., Filipchenko A.M., Ryazanov A.A., Kokush A.V., Morkovkin D.E., Burykin E.S., T. S. Nikon, Ved. Aleksashina T.V., Dubrova V.I., Ribokene E. V., Zhmyrya E., Alekseev I., Shumaev V.A. ja muut sosioekonomisten prosessien ja järjestelmien hallinta Venäjällä: nykytila ​​ja kehitysnäkymät. – M., 2014.

10. Krasilnikova I.N., Ribokene E.V. Koulutuskompleksien hallintamenetelmien erityispiirteet // Nyky-yhteiskunnan ajankohtaiset ongelmat. – 2015. – nro 3. – s. 82-84.

11. Meredith R.B. Johtoryhmät. Kuinka selittää heidän onnistumisensa tai epäonnistumisensa. – M.: Kivits, 2009. – 236 s.

12. Ribokene E.V. Jäteteollisen tietoyhteiskunnan institutionaalinen ympäristö // Yhteiskunnan innovatiivinen kehitys: olosuhteet, ristiriidat, painopisteet: 3 nidettä / toim. A.V. Semenova, Yu.S. Rudenko. – Moskova, 2014. – S. 121-125.

13. Ribokene E.V. Postiteollisen tietoyhteiskunnan institutionaalinen ympäristö. Kokoelmassa: Venäjän innovatiivinen kehitys: olosuhteet, ristiriidat, prioriteetit, IX kansainvälisen tieteellisen konferenssin materiaalit: 3 osassa / Venäjän federaation opetus- ja tiedeministeriö, valtiokomitea. Koulutusduuma, Moskovan teknologinen instituutti "VTU", Moskovan yliopisto. S. Yu Witte. – Moskova, 2013. – s. 131-135.

14. Venäjän talouden modernisoinnin strategiset suunnat johtamismallien muutoksen olosuhteissa: monografia / Aleksashina T.V., Alekseev A.N., Voloshina L.A., Ribokene E.V., Lebedev K.A., Alekseev I.V., Rudenko Yu.S., Razovsky Yu. , Shumaev V.A., Sazonov A.A., Avdeeva T.V., Averin A.V., Grigorieva V.V., Bart T.V., Dokholyan S.B., Nikonorova A.V., Ryazanov A.A., Shved N.G., Chernyshev M.L.I. ja muut / Moskovan yliopisto nimetty. S.Yu. Witte. – Moskova, 2015.

Nykyiset sosioekonomiset muutokset asettavat korkeampia vaatimuksia sekä koulutusjärjestelmälle yleensä että koulutusorganisaatioille erityisesti.

Tutkimuksen merkityksen määräävät ensinnäkin koulutusjärjestelmässä tapahtuvat muutokset 29. joulukuuta 2012 annetun liittovaltion lain N 273-FZ "Koulutuksesta Venäjän federaatiossa" voimaantulon yhteydessä. ” 1. syyskuuta 2013. Koulutusorganisaation vaatimusten saavuttaminen Moskovan kaupungin valtionohjelmassa vuosille 2012-2016. "Koulutuksen kehittäminen Moskovan kaupungissa ("pääoman koulutus"), Moskovan kaupungin valtion keskipitkän aikavälin ohjelma (2012-2018), "Koulutuksen kehittäminen Moskovan kaupungissa ("pääoman koulutus")" , liittovaltion koulutusstandardit jne., jotka ovat mahdottomia perinteisen johtamisen olosuhteissa, keskittyivät komento-hallinnolliseen lähestymistapaan ja kunkin hallinnon jäsenen tehtävien lokalisointiin.

Nykyajan trendit ovat sellaisia, että koulutusorganisaatioissa johtamisjärjestelmän rooli ja merkitys kasvaa jyrkästi, ja se pystyy tekemään oikea-aikaisesti strategisesti tärkeitä päätöksiä ja luomaan kaikki tarvittavat olosuhteet (resurssit, taloudelliset, henkilöstöt, tiedot, imago jne.) niiden toteuttamiseksi reagoimaan joustavasti ulkoisen ja sisäisen ympäristön muutoksiin, varmistamaan rakentava yhteistyö ja koulutusorganisaation kilpailukyky.

Samaan aikaan itse koulutusorganisaation johtamisjärjestelmässä tapahtuu merkittäviä muutoksia johtuen: tietovirtojen lisääntymisestä; hallinnollisen laitteen tehottomuus, kun yhdistetään useita (2 - 17) oppilaitoksia yhdeksi koulutuskompleksiksi; monimutkaistaa johdon päätöksentekoprosessia; muutoksia johtajien arvoorientaatioissa. Nämä muutokset koskevat ennen kaikkea johtamisen rakenteita ja aiheita. Rakenteet ovat yhä vähemmän jäykästi hierarkkisia, joustavia ja matriisimaisia. Mitä tulee aiheisiin: a) niiden lukumäärä on lisääntynyt; b) horisontaalisten yhteyksien muodostuminen vastuullisten toimeenpanijoiden välille. Toisin sanoen nykyaikaisen johtamisen suuntaus koulutusalalla voidaan määritellä keinojen etsimiseksi inhimillisen potentiaalin, ensisijaisesti johtamisen, vaikutusten lisäämiseksi koulutuskompleksin sopivimpien koulutus- ja johtamisrakenteiden puitteissa. Kaikki tämä luo edellytykset johtoryhmien muodostamiselle koulutusorganisaation johtamisjärjestelmässä, koska juuri johtoryhmä on yksi tehokkaan johtamisen muodoista.

Menestyksekäs toiminta ja nykyaikaisen koulutusorganisaation tehokkuuden lisääminen edellyttävät siirtymistä autoritaarisesta ja yksilöllisestä johtamistyylistä tiimivuorovaikutusmenetelmään johtamisympäristössä.

Yleisteoreettisesti työntekijöiden henkilökohtaisen ja ryhmäpotentiaalin käyttö johtamistoimintojen toteuttamisesta johtuvassa työmarkkinasuhteessa on esitetty M. Meskonin, M. Albertin, F. Khedourin, T. Petersin käännetyissä perusteoksissa. , P. Waterman, P. Drucker, W. Ouchi. Beng Karlof ja Sven Sedeborg, W. Braddick tarkastelivat tiiminmuodostuksen organisatorisia näkökohtia, muotoilivat joukon normeja ja sääntöjä, jotka ohjaavat osallistujia itseohjautuviin, pääasiassa työ- ja kohderyhmiin. Erityinen paikka tiimeille omistettujen teosten joukossa on R. Meredith Belbinin tutkimuksella, jonka keskeisenä teemana on tiimiroolien käsitteen kehittäminen. W. Krugerin, Blaken ja J. S. Moutonin, G. Desslerin, M. Westin teokset on suunnattu yritysten tiimivirta- ja strategisen johtamisen käytäntöjen tutkimiseen. Tärkeä rooli ryhmien muodostamisen tarpeen teoreettisessa perustelussa on Isaac Adizesin teoksilla, jotka muotoilivat idean täydentävästä tiimistä.

Tiimi - tämä on pieni joukko ihmisiä (useimmiten 5-7, harvemmin jopa 15-20), joilla on yhteiset tavoitteet, arvot ja lähestymistavat yhteisten toimintojen toteuttamiseen; vastuun ottaminen lopputuloksesta, joka pystyy muuttamaan toiminnallisen roolin korrelaatiota; heillä on molemminpuolisesti määrittelevä kuuluminen itseensä ja kumppaniensa tähän ryhmään. Tiimi on ryhmä ihmisiä, joita yhdistää yhteisen tavoitteen saavuttaminen, joka vastaa pitkälti jokaisen henkilön henkilökohtaisia ​​tavoitteita. Tiimi on pieni joukko ihmisiä, joilla on toisiaan täydentäviä taitoja, ihmisiä, jotka on koottu yhteen ratkaisemaan ongelmia yhdessä tuottavuuden parantamiseksi ja niiden lähestymistapojen mukaisesti, joilla he ylläpitävät molemminpuolista vastuuta. Tiimin jäsenet ovat työssään riippuvaisia ​​toisistaan, eli he tarvitsevat muiden jäsenten työtä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Seuraavat ominaisuudet ovat välttämättömiä tiimille: tiimin jäsenet "työskentelevät yhdessä", "ovat luoneet toimintatavat vuorovaikutusta varten", "ajatuksella sijoitetut" ja/tai "korvaavat toisiaan", "yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi" ja/tai "on yhteinen näkemys tilanteesta." Tiimin ominainen piirre on lisääntynyt käytöksen autonomia ja kollektiivinen vastuu lopputuloksesta.

Kotimaiset kirjoittajat antoivat myös merkittävän panoksen teoreettisten perusteiden ja käytännön suositusten kehittämiseen johtoryhmien tehokkaan toiminnan muodostamiseksi ja järjestämiseksi. V. Avdeev, M. Albasov, V. Markin, Yu Sinyagin tarkastelivat yksityiskohtaisesti johtoryhmien ongelmia ihmisten välisen käyttäytymisen psykologian näkökulmasta. S.D. Reznik, V.G. Kulikov, Yu.M. Zhukov omistautui työnsä tiiminrakennustekniikoille. V.E. työskenteli pienryhmien muodostamisen ja johtoryhmien muodostamisen parissa koulutusjärjestelmässä. Ageev, R. Akoff, V.P. Vasiljev. Kokemusta innovatiivisen koulutusorganisaation johtamisesta ja koulutusorganisaation johtamismallin luomista huomioi töissään O.E. Lebedeva, A.M. Moiseeva, T.I. Shamova, E.A. Yamburg. Yleisiä kysymyksiä koulutusjärjestelmien johtamisen teoriasta tutki M.M. Potashnik, V.P. Simonov, P.I. Tretjakov ja muut.

Kirjallisuutta analysoimalla tulimme siihen tulokseen, että johtoryhmät ovat varsin monimutkaisia ​​kokonaisuuksia, joilla on oma elinkaari. Johtoryhmä on ryhmä samanhenkisiä asiantuntijoita, jotka kuuluvat organisaation eri toiminta-alueille ja työskentelevät yhdessä erilaisten ongelmien ratkaisemiseksi. Johtoryhmä on vuorovaikutteinen ryhmä organisaation tai sen divisioonien johtajia, jotka yhdistyvät yhteisen arvomaailman pohjalta, jotka itseorganisoitumalla, selkeästi ja joustavasti jakamalla tehtäviä ja vastuita, osoittaen luovuutta, sitoutuvat yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen. saavuttaa tavoitteet ja saavuttaa korkeita johtamistuloksia epätyypillisissä tilanteissa. Johtoryhmä on asiantuntijoiden yhdistys, jolla on korkea yhteenliittymä, voimakas halu saavuttaa yhteinen päämäärä maksimaalisella itsensä toteuttamisella ja mahdollisuus yksilölliseen kasvuun.

Johtoryhmää tulee pitää järjestäytyneenä, tehokkaasti kehittyvänä ryhmänä samanhenkisiä asiantuntijoita, jotka:

Ymmärtää tiimijohtamisen tarpeen, joka perustuu kaikkien tiimin jäsenten tuottavaan vuorovaikutukseen ja keskinäiseen riippuvuuteen koulutusprosessia organisoitaessa;

Hän on vahvasti sitoutunut hedelmälliseen yhteistyöhön ja tehokkaaseen yhteiseen luovaan toimintaan;

Pystyy ottamaan huomioon jokaisen tiimin jäsenen ideat ja kokemukset tehdäkseen järkevän, tarkoituksenmukaisen päätöksen asetetun tavoitteen saavuttamiseksi;

Pystyy luomaan optimaaliset olosuhteet korkeiden tulosten saavuttamiselle ammatillisessa toiminnassa, kehittämään tiimin yhtenäisyyttä, aloitteellisuutta, tiimin jäsenten käytöksen joustavuuteen perustuvaa päättäväisyyttä, itsehallintoa ja yksilöllisen itsensä toteuttamisen toimintojen jakoa.

Johtoryhmien tehokkuuden lisäämiseksi on hyödynnettävä niiden muodostumisen, toiminnan ja kehittämisen malleja. Fishbein D.E. tunnisti seuraavat johtoryhmän piirteet: kokoonpanon pysyvyys, ryhmätyön säännöllisyys, työn aihe, tiimin säännöt, yhteinen syy. Tiimin johtamistoiminta perustuu tiettyyn toimintoon - tiimin päätöksentekoon, toisin kuin johtamiskoneistossa. Jokaisella tiimillä on erityinen sisäinen toimintojen koordinointi, joka ei perustu jäykkään alisteisen ja hallinnan hierarkkiseen rakenteeseen, vaan joustavaan suhteeseen kaikkien tiimin jäsenten välillä.

Johtaminen tiimitoimintana eroaa yleisesti hyväksytystä johtamisesta ja hallinnosta siinä, että jokaisessa toiminnan vaiheessa on vastuussa henkilö, joka on itsevarmempi, osaavampi ja tuntevampi kulloisenkin toiminnan alalla. Johtoryhmälle on ominaista, että sen toiminta liittyy suoraan kunkin tason tiimeille ominaisten johtamistoimintojen toteuttamiseen. Koulutuskompleksin sisällä johtoryhmään (eri hierarkkiset tasot) voivat kuulua hallinnon lisäksi yleisön (työmarkkinaosapuolet), vanhempien (hallintoneuvosto ja vanhempaintoimikunta), esikouluosastojen ja oppilaskunnan edustajia. Pienet tiimit saavat mahdollisuuden hallita resursseja ja osallistua strategiseen suunnitteluun.

Menestyneissä johtoryhmissä kehitys ja päätöksenteko tapahtuu suoraan tiimin toimesta, ja järjestelmänvalvojan tehtävänä on luoda tarvittavat olosuhteet, määrittää tilan rajat ongelmien ratkaisemiselle sekä osallistua vaikeisiin tapauksiin. objektiivinen arviointi.

Johtoryhmän muodostuminen lähtee tarpeista, jotka syntyvät organisaation tavoitteiden toteuttamisen aikana. Johtoryhmän muodostamiseen kuuluu: tiimin tarkoituksen määrittely (miksi se on olemassa, miksi sitä muodostetaan), sen tarkoituksen muotoilu (mitä tiimi aikoo tehdä), tehtävien asettaminen (mitä tiimi aikoo tehdä), määrittely joukkueen rooli, perussäännöt ja normit. Johtoryhmän muodostamisprosessiin vaikuttavat monet tekijät, jotka voidaan jakaa ensisijaiseen ja toissijaiseen. Ensisijaiset tekijät määräävät joukkueen muodostusstrategian. Ensisijaisia ​​tekijöitä ovat: yhteiskuntajärjestyksen sisältö (alue, toiminta-alue); ratkaistavan ongelman monimutkaisuus (toteutuksen organisatoriset ja tekniset ehdot); niiden ulkoisten olosuhteiden erityispiirteet, joissa sen odotetaan toimivan (ulkoinen ympäristö); tiiminvetäjän persoonallisuus (ryhmän muodostavan henkilön arvojärjestelmä). Toissijaiset tekijät määräävät muodostelman taktiset tehtävät (rekrytointi (jokaiselle tiimin jäsenelle roolien määrittely, henkilöresurssien kehittämisen johtaminen)).

Ryhmänrakennusprosesseissa on kolme tasoa.

1. Yksilöllinen neuvonta, ts. hallita vaikeita ongelmia, jotka syntyvät organisaatiossa olemassaolon seurauksena.
2. Suora tiiminmuodostus - tiimin aktiivinen osallistuminen organisaatiomuutosten suunnitteluun (tiimi määritellään ryhmäksi, jossa on enemmän kuin kaksi henkilöä, jotka ovat dynaamisesti vuorovaikutuksessa, riippuvaisia ​​toisistaan ​​ja suuntautuvat kohti yhteistä päämäärää/tehtävää. Kullakin tiimin jäsenellä on tietty rooli, ottaa selkeä sijainti ja suorittaa tietyn toiminnon komennossa).
3. Tiimien välisten suhteiden rakentaminen. Organisaatiossa voi olla useita erillisiä ja itsenäisiä ryhmiä, joista on muodostettava tiimejä.

Lisäksi johtoryhmää muodostettaessa on otettava huomioon neljä pääasiallista lähestymistapaa tiimin muodostukseen:

Tavoitteellinen lähestymistapa (tavoitteeseen perustuva) - antaa ryhmän jäsenille mahdollisuuden navigoida paremmin ryhmän tavoitteiden valinta- ja toteutusprosesseissa. Tavoitteet voivat olla luonteeltaan strategisia tai asetettuja toiminnan erityispiirteiden mukaisesti;

Ihmisten välinen lähestymistapa (interpersonaalinen) - tavoitteena on lisätä ryhmän luottamusta, kannustaa yhteiseen tukeen sekä lisätä tiimin sisäistä viestintää;

Roolipohjainen lähestymistapa - keskustelujen ja neuvottelujen pitäminen tiimin jäsenten välillä heidän rooleistaan; tiimin jäsenten roolien odotetaan menevän päällekkäin;

Ongelmalähtöinen lähestymistapa Tiimin rakentaminen (ongelmanratkaisun avulla) sisältää ennalta suunniteltujen tapaamisten järjestämisen ryhmän kanssa, jolla on yhteiset tavoitteet ja organisaatiosuhteet prosessin helpottamiseksi.

Mitä tulee johtoryhmien muodostamismenetelmiin, menetelmiä on mukautettava kunkin organisaation, erityisesti koulutusalan, erityispiirteet huomioiden. Menetelmien valintaan voivat vaikuttaa monet tekijät, kuten: yrityskulttuuri; organisaatiorakenne; mentaliteetti; organisaation arvot; yksilöiden psykologinen yhteensopivuus; organisaation tavoitteet ja tavoitteet; johtamispätevyys; yritys- ja kilpailustrategia; tavoitteiden asettamisen, inhimillisen pääoman, johtamisen, strategisten liittoutumien, organisaatiokäyttäytymisen jne. .

Koulutusorganisaatioiden yhteydessä tärkeimmät toiminnot koulutusorganisaation johtoryhmän muodostamiseksi ovat:

1. Henkilöstöreservin muodostaminen.
2. Nuorten asiantuntijoiden houkutteleminen ja pitäminen.
3. Työntekijöiden jatko- ja uudelleenkoulutus (kurssit, mestarikurssit, koulutukset, konsultaatiot).

Sanomalla, että johtoryhmä on muodostunut ja työssään tehokas, voidaan väittää, että seuraavat ehdot täyttyivät aiemmin: osallistujilla on yhteinen käsitys tavoitteiden saavuttamisen tavoitteista, keinoista ja menetelmistä; tiimi on luonut tasapainon yhteenkuuluvuuden ja jännityksen välillä; päätöksentekomekanismeja on kehitetty ja niistä on sovittu; osallistujien toiminnalliset vastuut ja roolit on jaettu ja riittävät tavoitteiden saavuttamiseksi; normit ja työsäännöt on kehitetty; Joukkueessa on arvoja.

Käsittelemme siis edellä olevan mukaisesti koulutusorganisaation johtoryhmää monitasoisena johtoryhmänä, joka koostuu selkeästi ja joustavasti jakautuneista tehtävistä ja vastuista perustuvista työryhmistä, joiden jäsenet ovat tietoisia keskinäisestä riippuvuudesta ja tarpeesta. yhteistyö hyväksytyn johtamisrakenteen mukaisesti, on vankka sitoutunut yhteiseen, tehokkaaseen luovaan johtamistoimintaan ja kykenee yhdistämään kunkin yksilölliset ideat ja kokemukset korkean tuloksen saavuttamiseksi ja yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi koulutusorganisaation kehittämisessä.

Johtoryhmä on ainutlaatuinen resurssi, jota tarvitaan koulutusorganisaation menestyksekkääseen kehittämiseen rajallisten resurssien ja lisääntyvän kilpailun olosuhteissa.

Bibliografinen linkki

Alyamkina E.A., Krasilnikova I.N., Krasilnikova M.N. JOHTORYHMÄ OPETUSORGANISAATION TEHOKKAA JOHDON EHDOTUKSENA // Tieteen ja koulutuksen nykyaikaiset ongelmat. – 2016. – nro 3;
URL-osoite: http://science-education.ru/ru/article/view?id=24739 (käyttöpäivä: 01.04.2020). Tuomme huomionne "Luonnontieteiden Akatemian" kustantajan julkaisemat lehdet