Peruskilpailustrategiat. Yrityksen kilpailukykyinen strategia. Tiedekunta: Julkinen palvelu ja hallinto

On olemassa viisi peruskilpailustrategiaa:
1. Kustannusjohtamisen strategia - ostajien houkutteleminen minimoimalla tuotantokustannukset. Tarjoaa tuotteen tai palvelun kokonaistuotantokustannusten alenemisen, mikä houkuttelee suuren määrän ostajia. Kustannusedun saavuttamiseksi on kaksi tapaa saavuttaa se:
- tehdä työtä paremmin kuin kilpailijat toteuttamalla tehokkaasti sisäisen arvoketjun toimintaa ja hallitsemalla arvoketjun kustannustason määrääviä tekijöitä.
- yrityksen arvoketjun parantaminen toimintojen yhdistämiseen tai kalliiden toimintojen luopumiseen arvoketjussa (modernisointi, jälleenrakentaminen, tuotekehityksen yksinkertaistaminen, tuotantolaitosten siirto lähemmäs kuluttajaa, vähemmän pääomavaltaisten rationaalien käyttö teknologiaa, löytää tapoja poistaa kalliiden materiaalien ja komponenttien käyttö). Esimerkki - eri osastojen yhteistoiminnalla voidaan saada mittakaavaetuja, lyhentää uuden teknologian luomiseen kuluvaa aikaa ja/tai saavuttaa kapasiteetin täysi käyttöaste; ostettujen materiaalien eritelmien vähentäminen; kilpaileviin tuotteisiin verrattuna.
Edellytykset onnistuneelle kustannusjohtamisstrategialle:
- hintakilpailu myyjien kesken on erityisen kovaa;
- valmistetulla tuotteella on vakioominaisuudet, jotka vastaavat kuluttajien vaatimuksia.
- useimmat asiakkaat käyttävät tuotetta samalla tavalla;
- ostajan kustannukset tuotteen vaihtamisesta toiseen ovat melko alhaiset;
- On olemassa suuri määrä ostajia, joilla on vakava valta laskea hintoja.
Kustannusjohtajalla on kaksi tapaa tuottaa merkittävää lisävoittoa:
- alentaa tuotteiden hintoja alentamalla kustannuksia ja houkutella lisää ostajia,
- ei hintamuutosta.
Strategian haitat:
- strategia on täynnä pitkittynyttä hintasotaa,
- kustannusten vähentäminen ei aina ole yrityksen yksinomaista omaisuutta, ja kilpailijat voivat helposti toistaa ne,
- kustannuksia alentaessaan on kiinnitettävä huomiota muihin tekijöihin: tuotteen parantamiseen.

2. Laaja eriyttämisstrategia - asiakkaiden houkutteleminen maksimoimalla ero yrityksen ja kilpailijoiden vastaavien tuotteiden välillä. Siitä tulee houkutteleva, kun kuluttajien tarpeet ja mieltymykset vaihtelevat, eivätkä ne voi enää olla tyytyväisiä vakiotuotteisiin. Jotta erilaistumisstrategia onnistuisi, yrityksen tulee tutkia asiakkaiden tarpeita ja käyttäytymistä, tietää, mitä asiakkaat pitävät, mitä he ajattelevat tuotteen arvosta ja mistä ovat valmiita maksamaan.
Onnistunut eriyttäminen mahdollistaa yrityksen:
- asettaa korotetun hinnan tuotteelle/tuotteille;
- lisätä myynnin määrää (koska suurin osa kuluttajista houkuttelee tuotteen erityispiirteet);
- Voita asiakkaiden uskollisuus brändillesi (jotkut asiakkaat kiintyvät voimakkaasti tuotteen lisäominaisuuksiin). Esimerkkinä on varaosien toimitus ympäri maailmaa > 48 tunnin sisällä, jos määräaikoja rikotaan, Caterpillarin toimitus on maksuton.
Erilaistumisstrategia toimii parhaiten markkinoilla, joilla:
1. On monia tapoja, joilla tuotteet voivat vaihdella, ja useimmat ostajat tunnustavat näillä eroilla olevan arvoa.
2.ostajien tarpeet ja/tai tavat käyttää tuotetta ovat erilaisia,
3. Pieni määrä kilpailijoita noudattaa samanlaista lähestymistapaa erottautumiseen.
Tyypillisesti eriyttäminen tarjoaa kestävämmän kilpailuedun, kun se perustuu:
- tekninen huippuosaaminen;
- tuotteiden laatu;
- erinomainen asiakaspalvelu.
Asiakkaat tunnistavat tällaiset erityispiirteet, ja niillä on arvoa. Lisäksi kilpailijoiden on vaikea kopioida ja hyödyntää näiden ominaisuuksien tuottamiseen tarvittavia taitoja ja kokemusta.
Tapoja antaa tuotteelle erottuvia kuluttajaominaisuuksia:
- alentaa kuluttajille tuotteen käytöstä aiheutuvia kustannuksia,
- kuluttajan tuotteen käytön tehostaminen,
- antaa kuluttajille aineettoman edun tuottavia ominaisuuksia,
- lisäarvon luominen kuluttajalle kilpailumahdollisuuksien kautta, joita kilpailijoilla ei ole eikä voi olla.
Strategian haitat:
- ei ole takeita siitä, että eriyttäminen tuo kilpailuetua,
- On mahdollista kopioida nopeasti onnistuneita erityispiirteitä.

3. Optimaalinen kustannusstrategia - kuluttaja-arvon lisääminen korkeamman laadun vuoksi kilpailijoiden ja sitä alhaisemmilla hinnoilla. Valitsemalla tämän strategian yrityksen on vähennettävä kustannuksia ja vastaavasti hintoja, samalla kun säilytetään tai parannetaan tuotteiden laatua. Sisältää keskittymisen alhaisiin kustannuksiin samalla kun tarjotaan asiakkaille enemmän kuin vähimmäishyväksyttävää tuotteen laatua, palvelua, suorituskykyä ja houkuttelevuutta. Kilpailuetu koostuu parametrien "laatu - palvelu - ominaisuudet - houkuttelevuus" läheisyydestä ja kustannuseduista kilpailijoihin verrattuna.
Optimaalisen kustannusstrategian menestyksekkäästi toteuttavien yritysten erityispiirteet ovat:
- kyky kehittää ja toteuttaa lisätuoteominaisuuksia pienemmillä kustannuksilla;
- tarjota tuotteita, jotka poikkeavat kilpailijoiden analogeista ostajalle hyväksyttävillä hinnoilla.
Strategia on houkuttelevin kilpailukyvyn kannalta. Se tarjoaa mahdollisuuden luoda poikkeuksellista lisäarvoa asiakkaalle ja tasapainottaa edullisia kustannuksia ja erilaistumisstrategioita. Näin ollen se antaa yritykselle mahdollisuuden hyödyntää sekä yhden että toisen strategian kilpailuetua, mikä luo ylivertaista asiakasarvoa.
Strategian haitat:
On olemassa riski jäädä samat kaksi strategiaa käyttävien yritysten väliin,
- Kustannusjohtajat voivat työntää yrityksen ulos hintaherkkien ostajien segmentistä,
- Laajaa eriytymistä käyttävät työntävät yrityksen pois segmentistä, arvostavat laatua ja yksilöllistä muotoilua.

4. Kohdistettu (niche) strategia, joka perustuu alhaisiin kustannuksiin - yrityksen keskittäminen kapeaan ostajasegmenttiin ja kilpailijoiden syrjäytyminen tuotantokustannusten laskun vuoksi.
5. Kohdistettu (niche) strategia, joka perustuu tuotteiden eriyttämiseen - kohdistaa kapeaan ostajasegmenttiin ja syrjäyttää kilpailijat tarjoamalla tuotteita, jotka vastaavat paremmin ostajien tarpeita.
Niiden erona on se, että ne ovat keskittyneet kapeaan osaan markkinoita. Kohdesegmentti tai markkinarako voidaan määrittää maantieteellisen ainutlaatuisuuden, tuotteen erityisten käyttövaatimusten tai vain kyseiselle segmentille houkuttelevien tuoteominaisuuksien perusteella. Tämä strategia voi saavuttaa etuja, jos:
1) > alhaisemmat kustannukset kuin kilpailijoilla,
2) pystyä tarjoamaan kuluttajille jotain erilaista kuin kilpailijat.
Kohdennettu kustannusstrategia olettaa, että yritys on kilpailijoita edellä alhaisten tuotantokustannusten ansiosta.
Kohdistettu erottelustrategia riippuu asiakassegmentistä, joka vaatii ainutlaatuisia tuoteominaisuuksia ja -attribuutteja (joka on yleensä kohdistettu huippuluokan ostajille, jotka haluavat tuotteita, joissa on korkealuokkaisia ominaisuuksia).
Kohdistetut strategiat ovat houkuttelevia seuraavissa olosuhteissa:
1. segmentillä on hyvät kasvumahdollisuudet;
2. Eri segmenteillä työskenteleville on melko kallista ja vaikeaa täyttää erikoistuneen markkinaraon ostajien vaatimukset;
3. yrityksellä ei ole tarpeeksi resursseja palvellakseen suurempaa markkinaosuutta;
4. Toimialalla on monia eri segmenttejä, jolloin yritys voi valita vahvuuksiinsa ja kykyihinsä sopivan markkinaraon.
Vikoja:
- on mahdollista, että kilpailijat pakottavat heidät pois segmentiltä,
- kuluttajien tarpeet ja mieltymykset voidaan muuttaa enemmistön tarpeiksi ja mieltymyksiksi,
- segmentti voi osoittautua houkuttelevaksi, mikä johtaa voittojen laskuun.

CAPITAL HUMANITIETEOLLISUUS

Tiedekunta: Julkinen palvelu ja hallinto

Erikoisala: Organisaatiojohtaminen

ABSTRAKTI

AIHE: Strateginen johtaminen.

AIHEESSA: Peruskilpailustrategiat.

Opiskelija: Pavlyuk Natalya Sergeevna

Sopimus nro 2M4005

Tarkastaja: Melnichuk Viktor Aleksandrovich

_____________________________

(allekirjoitus)

"_____"_______________ 200_______ g.

Omsk - 2005

Johdanto………………………………………………………………………………3

Yrityksen kilpailustrategia……………………………………….………3

Viisi kilpailuvoimaa M. Porterin mukaan……………………………………………………………….5

Peruskilpailustrategian valinta………………………………………………………….10

M. Porterin malli………………………………………………………………………………..12

Malli “tuote => markkinat”…………………………………………………………………………16

Innovaatioiden käyttöönottostrategia…………………………………………….………..17

Strategia, jolla vastataan välittömästi markkinoiden tarpeisiin……………….…..19

Johtopäätös……………………………………………………………………………………..

Viitteet………………………………………………………..22

Johdanto

Mikään yritys ei voi saavuttaa ylivoimaisuutta kilpailijoihin nähden kaikissa tuotteen kaupallisissa ominaisuuksissa ja keinoissa edistää sitä markkinoilla. On tarpeen valita prioriteetit ja kehittää strategia, joka vastaa parhaiten markkinatilanteen kehityssuuntia ja hyödyntää parhaiten yrityksen vahvuudet. Markkinoiden taktisista toimista poiketen kilpailustrategian tulee pyrkiä tarjoamaan etuja kilpailijoihin nähden pitkällä aikavälillä, arviolta 3-5 vuodessa.

Kilpailuanalyysi sisältää kaksi päävaihetta:

Alan tärkeimpien kilpailuvoimien määrittäminen;

Kilpailustrategioiden päävaihtoehtojen muotoilu.

Kilpailuanalyysin kehittämisen tunnustettu johtaja on Harvard Business Schoolin professori M. Porter, joka on laatinut päämallit kilpailun päävoimien ja kilpailustrategioiden vaihtoehtojen määrittämiseksi.

Kilpailukykyinen strategia yrityksille

On myös huomattava, että monille pienille yrityksille kilpailun merkitys on samankaltainen kuin niiden suuremmat (voimakkaat) kilpailijat. Tämä antaa heille itseluottamusta. Mutta toisten matkiminen tarkoittaa kaiken edun menettämistä. Kilpailuetujen puute on varma tie konkurssiin. Jotkut yritykset, joilla on tietty kilpailuetu, eivät yritä välttääkseen niiden menettämistä. Kilpailuedun olemassaolo on nähtävä tosiasiallisena saavutuksena, saavutettuna päämääränä, eikä sen pitäisi pysäyttää jatkohakuja.

Viisi kilpailuvoimaa M. Porterin mukaan

Markkinaosuus ja yrityksen voittotaso määräytyvät sen mukaan, kuinka tehokkaasti yritys vastustaa seuraavia kilpailuvoimia

uusia kilpailijoita, jotka tulevat alalle ja tuottavat samanlaisia tuotteita;

· korvaavien tavaroiden (korvikkeiden) aiheuttama uhka;

·kilpailevat yritykset, jotka ovat jo vakiinnutuneet alan markkinoille;

· myyjien (toimittajien) vaikutus;

· ostajien (asiakkaiden) vaikutus.

1. Uudet kilpailijat. Niiden ilmestyminen alalle voidaan estää seuraavilla pääsyn esteillä:

o alalla jo toimivien yritysten mittakaavaedut ja tuotantokokemus auttavat pitämään kustannukset niin alhaisina, etteivät mahdolliset kilpailijat pääse niihin;

o tuotteiden ja palveluiden eriyttäminen, eli luottaminen tavaramerkkeihin, jotka korostavat tuotteen ainutlaatuisuutta ja sen tunnistamista asiakkaiden keskuudessa (esim. on vaikea kilpailla käsitöiden ainutlaatuisten ominaisuuksien kanssa - Palekh, Gzhel. Lukuisten tuotteiden ulkonäkö tuoteväärennökset korostaa näiden tavaramerkkien käytännön ylittämättömyyttä);

o pääomavaatimukset. Hyvin usein tehokas kilpailu vaatii suuria alkuinvestointeja. Tämä este yhdistettynä

o kokemus- ja mittakaavaedut luovat erityisesti vakavia esteitä uusille investoinneille Venäjän autoteollisuudessa;

o tavarantoimittajien vaihtamiseen, henkilöstön uudelleenkoulutukseen, uuden tuotteen tieteelliseen ja suunnitteluun jne. liittyvätt;

o tarve luoda uusi jakelukanavajärjestelmä. Näin ollen vakiintuneiden jakelukanavien puutteen vuoksi Apple ei kyennyt tunkeutumaan laajasti Venäjän markkinoille henkilökohtaisilla tietokoneillaan;

o valtion (hallituksen) politiikka, joka ei edistä markkinoille pääsyä, kuten korkeiden tullien määrääminen ulkomaisille kilpailijoille tai uusille tulokkaille myönnettävien valtion tukien puuttuminen.

2. Korvaavat tavarat. Kilpailua voi kiristää sellaisten tuotteiden ilmaantuminen, jotka vastaavat tehokkaasti samat tarpeet, mutta hieman eri tavalla. Näin ollen margariinia valmistavat yritykset, joilla on omat kilpailuetunsa: se on ruokavaliotuote, jossa on alhainen kolesteroli, voivat kilpailla vointuottajien kanssa.

Tavaroiden korvaamisen esteitä voivat olla:

· hintakilpailun toteuttaminen, joka siirtää ostajan huomion laatuongelmista hinnanalennuksiin;

·kuluttajiin kohdistuvat mainoshyökkäykset. Näin ollen suklaakaramellien ja -patukoiden valmistajat, jotka tuntevat olevansa uhattuina korvikkeiden - kevyiden aamiaisten kuivasekoitusten - uhkana, käynnistävät tuotteilleen aggressiivisen mainoskampanjan;

· ja uusien houkuttelevien tuotteiden tuotanto. Esimerkiksi juustontuottajat alkavat tuottaa uusia, omaperäisiä lajikkeita erilaisilla lisäaineilla, koska ne tuntevat kilpailun makkaravalmistajien taholta;

·palvelun laadun parantaminen tavaroita myytäessä ja jakelussa .

3. Toimialojen sisäinen kilpailu ja sen intensiteetti.

Kilpailun intensiteetti voi vaihdella rauhanomaisesta rinnakkaiselosta ankariin ja julmiin keinoihin poistua alalta. Kilpailu on tiukinta toimialoilla, joille on ominaista:

o suuri määrä kilpailijoita;

o valmistettujen tavaroiden yhtenäisyys;

o kustannusten alentamisen esteet, esimerkiksi jatkuvasti korkeat kiinteät kustannukset;

o korkeat poistumisesteet (kun yritys ei voi poistua toimialalta ilman merkittäviä tappioita);

o kypsyys, markkinoiden kyllästyminen (tämä tilanne on nykyään tyypillinen globaaleille tietokonemarkkinoille, jotka kohtaavat asiakkaiden tarpeiden kyllästymisen).

Yksi tapa vähentää toimialan sisäisen kilpailun painetta on hyödyntää yrityksen suhteellisia etuja.

* Venäläinen taloustieteilijä A. Yudanov ehdotti yhtä suhteellisen edun menetelmän muunnelmista. Hän jakoi samoilla markkinoilla toimivien yritysten kilpailustrategiat neljään tyyppiin, jotka eroavat kilpailustrategiansa luonteesta: kommutaattorit, patentit, väkivaltaiset, selittäjät. Jokainen niistä on pelkistetty tietyntyyppiseen biologiseen käyttäytymiseen ja sillä on vastaava analogia.

Kommutantit (harmaat hiiret) - pieni, joustava, helposti mukautuva yrityksen markkinoiden kysynnän muutoksiin. Ne tarjoavat usein jäljitelmiä ja väärennettyjä tuotteita. Ne eivät ole tiukasti sidottu tiettyyn toiminta-alueeseen, ne vuotavat helposti markkinoilta toiselle. Niillä on alhainen vakaus.

Joustavuus ja sopeutumiskyky muodostavat kilpailustrategian perustan. Venäjän markkinoille hyvin tyypillinen tyyppi. Monet venäläiset kommutaattorit eivät mainontaa tiedotusvälineissä suorittaessaan edes nimeä toimintansa luonnetta (joka kuitenkin on yhä harvinaisempaa), koska he ovat valmiita käyttämään mitä tahansa uutta mahdollisuutta tehdä voittoa.

Potilaat (sly foxes) ovat pitkälle erikoistuneita yrityksiä, jotka hallitsevat hyvin yhden markkinoiden markkinaraon (erityistarpeiden alueet). Yleensä nämä eivät ole kovin suuria organisaatioita, jotka ovat tuottaneet tietyn profiilin tuotteita useiden vuosien ajan. Kilpailustrategia - alhaiset kustannukset ja korkealaatuiset tuotteet perustuvat kapeaan erikoistumiseen. Venäjän markkinat ovat rikastuneet patenteilla yksityistettyjen pitkälle erikoistuneiden yritysten ansiosta.

Väkivaltaiset (norsut, leijonat - liikkuvuudesta riippuen) ovat jättiläisiä, joiden voima antaa heille mahdollisuuden hallita markkinoita tai pikemminkin merkittävää osaa niistä. Kilpailukykyinen strategia – alhaiset kustannukset mittakaavaetujen ja asiakkaiden massakysynnän vuoksi. Venäjän olosuhteissa ne ovat haavoittuvia ulkomaisten kilpailijoiden syntymiselle. Hallituksen protektionistinen politiikka suojelee kotimaisia yrityksiä, mutta samalla tukahduttaa laadun parantamisen ja venäläisten tuottajien kustannusten alentamisen.

Explerents (todennäköisimmin koikot ovat lähes hetkellisiä olentoja) - yrityksiä, joiden kilpailuetu on innovaatio, uudet teknologiat ja tuotteet. Usein heikosti sidoksissa markkinoihin, heillä ei ole riittävästi varoja sen kehittämiseen tai laajaan markkinointitoimintaan. Ne toimivat tehokkaammin suurten yritysten tai niiden tytäryhtiöiden venture- (riski)osastoina. *

4. Toimittajien voima. Yritys kilpailee, eli käy taloudellista kamppailua, ei vain vastaavien valmistajien, vaan myös vastapuoltensa-toimittajien, kilpailijoiden kanssa.

Vahvat toimittajat voivat:

· nostaa tavaroidesi hintaa;

· alentaa toimitettujen tuotteiden ja palveluiden laatua.

Toimittajien vahvuus määräytyy:

· suurten toimittajayritysten läsnäolo;

· toimitettujen tavaroiden korvikkeiden puute;

· tilanne, jossa toimiala, jolle toimitukset suoritetaan, on yksi muista kuin pääasiakkaista;

· toimitettujen tavaroiden ratkaiseva merkitys tarvittavien taloudellisten resurssien joukossa;

· kyky yhdistää vastaanottava yhtiö vertikaalisen integraation kautta.

5. Ostajan valta. Ostajien välinen kilpailu ilmaistaan:

o hintoihin kohdistuva paine alentaa niitä;

o korkeammissa laatuvaatimuksissa;

o paremman palvelun vaatimuksiin;

o asettaa toimialan sisäiset kilpailijat toisiaan vastaan.

Ostajan teho riippuu:

Kuluttajaryhmän koheesio ja keskittyminen;

tuotteiden tärkeysaste ostajille;

Sen käyttöalue;

Tuotteen homogeenisuusaste;

Kuluttajien tietoisuuden taso;

Muut tekijät.

Peruskilpailustrategian valinta.

Kilpailun perusstrategia, joka muodostaa perustan yrityksen kilpailukäyttäytymiselle markkinoilla ja kuvaa suunnitelmaa etujen turvaamiseksi kilpailijoihin nähden, on keskeinen kohta yrityksen strategisessa suuntautumisessa. Kaikki yrityksen myöhemmät markkinointitoimenpiteet riippuvat sen oikeasta valinnasta. Tämä seikka määrää tämän menettelyn huolellisen perustelun. Jotkut liike-elämässä viime aikoina muodostuneet stereotypiat Venäjän markkinoiden kilpailun välttämättömyydestä estävät kuitenkin suurelta osin järjestelmällisen lähestymistavan tämän ongelman ratkaisemiseen. Ennen kuin alat valita peruskilpailustrategian, sinun on päästävä eroon haitallisista stereotypioista, kliseistä ja virheistä.

Ensinnäkin se, mitä on sanottu, liittyy väärinkäsitykseen siitä, mitkä markkinat ovat kilpailun kannalta lupaavimmat. Yrittäjät uskovat usein, että houkuttelevat markkinat ovat ne, jotka kasvavat nopeimmin tai joilla on paras teknologia. Tämä on väärin.

Kuten käytäntö osoittaa, menestyneillä ja lupaavilla markkinoilla on korkeat pääsyn esteet, hallituksen suoja, vaatimattomat kuluttajat, halpa toimitusjärjestelmä ja pienin määrä vaihtoehtoisia toimialoja, jotka voivat korvata ne. Yritykset, joilla on uusin teknologia ja korkea hyötysuhde, ovat alttiimpia kilpailijoiden hyökkäyksille.

On myös huomattava, että monille pienille yrityksille kilpailun merkitys on samankaltainen kuin niiden suuremmat (voimakkaat) kilpailijat. Tämä antaa heille itseluottamusta. Mutta toisten matkiminen tarkoittaa kaiken edun menettämistä. Kilpailuetujen puute on varma tie konkurssiin. Jotkut yritykset, joilla on tietty kilpailuetu, eivät yritä välttää niiden menettämistä. Kilpailuedun olemassaolo on nähtävä tosiasiallisena saavutuksena, saavutettuna päämääränä, eikä sen pitäisi pysäyttää jatkohakuja.

Toisaalta halu olla ensimmäinen kaikilla kilpailun osa-alueilla sekä lyhyen aikavälin voittojen tavoittelu pakottaa yritykset usein luopumaan aiemmin kehitetystä kilpailustrategiasta, mikä tuo yrityksen toimintaan kaaosta, eikä antaa sen keskittyä pitkän aikavälin tavoitteisiin kilpailun alalla.

Kysymys siitä, missä kilpailla ja millä markkinoilla tuottaa voittoa, on aina yksi yrityksen markkinointisuuntautumisen avainkysymyksistä. Kuitenkin, kuten käytäntö osoittaa, liiallinen keskittyminen siihen muiden kilpailustrategian tärkeiden parametrien kustannuksella johtaa usein kielteisiin seurauksiin. Moskovan tietokonelaitteita myyvien yritysten työntekijöiden kyselyt osoittivat, että myyntipäälliköt ratkaisevat kohdemarkkinoiden valintaongelman usein unohtavat, kuinka ja millä keinoin menestystä voidaan saavuttaa. Vanhojen, muihin olosuhteisiin, tekniikoihin ja kilpailumenetelmiin käytettyjen siirto uusille markkinoille ei tuota toivottuja tuloksia. Kysymys: miten kilpailla on yhtä tärkeä ja kriittinen, ja sen huomiotta jättäminen merkitsee täydellistä tavoitteellisuuden puutetta kilpailussa.

Kehitetyn kilpailustrategian käyttöajan alun ja lopun määrittämiseen ei kiinnitetä riittävästi huomiota. Yleinen suuntaus tuotteen elinkaaren lyhenemiseen, nopeasti toisiaan korvaavia teknisiä ratkaisuja käyttävien tuotteiden määrän lisääntyminen, markkinoiden demografisten ominaisuuksien muutokset, maan poliittinen tilanne ja muut dynaamiset tekijät vaikeuttavat oikeaa valintaa. uuden kilpailustrategian toteuttamisen alkaminen ja sen käyttöaika markkinoilla.

Kilpailustrategian kehittämisprosessin yleinen haittapuoli on sen heikko henkilökohtainen suuntautuminen. Usein strategia keskittyy kilpailevien yritysten vastustamiseen ja ottaa vähemmän huomioon näiden yritysten johtamispiirteet, erityisesti sen johtajien käyttäytymisen. Samanaikaisesti esimiesten koulutus, heidän lähestymistapansa liiketoimintaan, kokemus, kyvyt ja muut henkilökohtaiset ominaisuudet määräävät suurelta osin mahdolliset reaktiot markkinoiden muutoksiin. Tämä tarkoittaa, että kilpailustrategiassa tulee huomioida yrityksen lisäksi kilpailun kohteena myös. hänen johtamiskoneistonsa hänelle ominaisella johtamistyylillä, jonka avulla hän voi reagoida tarkemmin ja asianmukaisemmin mahdollisiin vastatoimiin. Lisäksi on muistettava, että kilpailijoita vastaan taistellaan viime kädessä kuluttajabudjetista. Ja siksi kilpailun merkitys ei ole niinkään kilpailevien yritysten vastaisissa toimissa, vaan tiettyjen kilpailijoiden palveluita käyttävien kuluttajien voittamisessa.

M. Porterin malli.

M. Porterin lähestymistapa vaihtoehtoisten strategioiden luomiseen perustuu seuraavaan lausuntoon. Yrityksen markkina-aseman vakauden määräävät: kustannukset, joilla tuotteita valmistetaan ja myydään; tuotteen välttämättömyys; kilpailualue (eli markkinoiden jalostuksen määrä).

Yritys voi saavuttaa kilpailuetuja ja vahvistaa asemaansa: varmistamalla tavaroiden tuotannon ja myynnin alhaisemmat kustannukset. Alhaisilla kustannuksilla tarkoitetaan yrityksen kykyä kehittää, valmistaa ja myydä tuotetta, jolla on vertailukelpoiset ominaisuudet, mutta halvemmalla kuin sen kilpailijat. Myymällä tavaransa markkinoilla nykyiseen (tai jopa alhaisempaan) hintaan yritys saa lisävoittoa; tuotteiden välttämättömyyden varmistaminen eriyttämisen avulla. Eriyttämisellä tarkoitetaan yrityksen kykyä tarjota ostajalle arvokkaampi tuote, ts. suurempi käyttöarvo. Eriyttämisen avulla voit veloittaa korkeampia hintoja, mikä johtaa suurempiin voittoihin.

Lisäksi yrityksen on valittava, millä "laajarintamalla" kilpailee: koko markkinoilla vai missä tahansa sen osassa (segmentissä). Tämä valinta voidaan tehdä käyttämällä M. Porterin ehdottamaa markkinaosuuden ja yrityksen kannattavuuden välistä suhdetta.

Yritysten, joilla ei ole valmiuksia saavuttaa markkinajohtajuutta, on keskitettävä voimansa tiettyyn segmenttiin ja pyrittävä lisäämään etujaan siellä kilpailijoihin nähden.

Suuret yritykset, joilla on suurempi markkinaosuus, sekä suhteellisen pienet, pitkälle erikoistuneet yritykset menestyvät. Pienyritysten halu monistaa suurten yritysten käyttäytymistä niiden todellisista kyvyistä riippumatta johtaa kriittiseen kilpailuasemien menettämiseen.

Tällaisten yritysten menestyäkseen säännön tulisi olla: ”Segmentoi markkinat. Rajaa tuotantoohjelmaasi. Saavuttaa ja ylläpitää enimmäisosuus minimimarkkinoilla."

Tämän perusteella M. Porter suosittelee käyttämään yhtä kolmesta strategiasta yrityksen aseman vahvistamiseksi.

1. Johtajuus kustannussäästöillä:

Yritykset, jotka päättävät käyttää tätä strategiaa, suuntaavat kaikki toimintansa kustannusten vähentämiseen kaikin mahdollisin tavoin. Esimerkkinä on yritys "British Ukrainian Shipbuilders" (B-U-ES) kuivarahtilaivojen rakentamiseen. Laivojen runkojen tuotannosta vastaavat ukrainalaisten telakoiden matalapalkkaiset työntekijät. Laivojen valmistuksessa käytetään halpaa ukrainalaista terästä. Laivat varustavat pääasiassa brittiläiset yritykset. Siksi uusien laivojen kustannusten odotetaan olevan huomattavasti alhaisemmat kuin vastaavien eurooppalaisten ja aasialaisten laivanrakentajien tuotteiden hinnat. Siten PANMAX-luokan kuivalastialuksen, jonka uppouma on 70 tuhatta tonnia, arvioidaan olevan 25-26 miljoonaa dollaria, kun taas vastaava Japanissa rakennettu alus maksaa 36 miljoonaa dollaria.

Edellytykset: suuri markkinaosuus, kilpailuedut (halpojen raaka-aineiden saatavuus, alhaiset tavaran toimitus- ja myyntikustannukset jne.), tiukka kustannusten valvonta, mahdollisuus säästää tutkimus-, mainonta- ja palvelukustannuksia

Strategian edut: yritykset ovat kannattavia myös kovassa kilpailussa, kun muut kilpailijat kärsivät tappioita; alhaiset kustannukset luovat suuria esteitä korvaavien tuotteiden ilmaantuessa, kustannusjohtajalla on suurempi toimintavapaus kuin kilpailijoilla, jotka vähentävät toimittajien valtaa

Strategian riskit: kilpailijat voivat ottaa käyttöön kustannussäästötekniikoita; vakavat teknologiset innovaatiot voivat poistaa olemassa olevia kilpailuetuja ja tehdä kertyneestä kokemuksesta vain vähän hyötyä; Kustannuksiin keskittyminen vaikeuttaa markkinoiden kysynnän muutosten havaitsemista ajoissa, kustannuksia lisäävät ennakoimattomat tekijät voivat johtaa hintaeron kaventumiseen kilpailijoihin verrattuna.

2. Eriyttämisstrategia

Yritykset, jotka päättävät käyttää tätä strategiaa, keskittävät kaikki voimansa sellaisen tuotteen luomiseen, joka tarjoaa kuluttajille enemmän hyötyä kuin kilpailijoiden tuotteet. Kustannukset eivät kuitenkaan ole ensisijainen huolenaihe. Esimerkki erottelustrategiasta on Mercedeksen, Sonyn, Brownin jne.

Edellytykset: yrityksen erityistä arvovaltaa; korkea potentiaali T&K:lle; täydellinen muotoilu; korkealaatuisten materiaalien tuotanto ja käyttö; kuluttajien vaatimusten täysimääräinen huomioon ottaminen on mahdollista;

Strategian edut: kuluttajat pitävät parempana tämän yrityksen tuotetta; kuluttajien mieltymykset ja tuotteen ainutlaatuisuus luovat suuria esteitä markkinoille pääsylle, mikä vähentää kuluttajien vaikutusta;

Strategian riskit: tuotteen hinta voi olla niin merkittävä, että kuluttajat, vaikka ovat uskollisia tietylle tuotemerkille, suosivat muiden yritysten tuotteita, mikä johtaa erilaistumiseen liittyvien etujen vähenemiseen; Kuluttajien arvojärjestelmässä voi johtaa eriytyneen tuotteen ominaisuuksien arvon alenemiseen tai menettämiseen.

3. Segmenttien keskittymisstrategia

Yritykset, jotka päättävät käyttää tätä strategiaa, suuntaavat kaikki toimintansa tietylle markkinasegmentille. Samalla yritys voi pyrkiä johtajuuteen kustannussäästöillä tai tuotteiden eriyttämisellä tai jompaakumpaa yhdistelmällä.

Edellytykset: Yrityksen tulee täyttää asiakkaiden vaatimukset kilpailijoita tehokkaammin.

Strategian edut: aiemmin ilmoitettu.

Strategian riskit: Erikoistuneiden yritysten ja koko markkinoita palvelevien yritysten väliset hintaerot eivät välttämättä vastaa kuluttajien silmissä tietylle segmentille ominaisten tuotteiden etuja.

M. Porterin suositukset strategian kehittämiseksi perustuvat siihen, että yrityksellä on jo tiettyjä kilpailuetuja, mutta on epäselvää, miten ja millä keinoin ne saavutettiin. Mallia käytetään toimialojen hidastumisessa ja pysähtyneisyydessä.

Malli "tuote => markkinat"

Kasvavien markkinoiden olosuhteissa he käyttävät Igor Ansoffin ehdottamaa lähestymistapaa.

1. Horisontaalinen hajautusstrategia- uusien tuotteiden tuotanto, jotka edellyttävät uuden teknologian käyttöä. Uusi tuote on suunnattu valmistettavan tuotteen kuluttajalle ja on sen mukana. Esimerkkinä voisi olla strategia moottoripyörien valmistamiseksi autoyhtiössä.

2. Keskitetty hajautusstrategia- uusien tuotteiden tuotanto olemassa olevalla teknologialla. Yritys alkaa valmistaa uusia tuotteita, jotka sisältyvät vanhan tuotteen valmistusprosessiin vaiheissa ennen tai jälkeen.

Esimerkki - pellavakankaiden valmistaja järjestää vaatteiden valmistuksen näistä kankaista.

3. Konglomeraattien hajautusstrategia- sellaisten uusien tuotteiden tuotanto, jotka eivät teknisesti liity olemassa oleviin tuotteisiin. Tämä strategia on vaikein toteuttaa, koska sillä on vähän yhteistä aikaisempien toiminta-alojen kanssa.

Esimerkkinä on jääkaappien tuotannon järjestäminen metallurgisessa tehtaassa.

Tällä hetkellä useimmat ulkomaiset yritykset (JBM, Coca-Cola jne.) ovat laajasti hajautuneita yrityksiä.

Hajautusstrategioiden suurin vaara on voimien hajaantuminen, joten näitä strategioita voivat toteuttaa suuret organisaatiot, joilla on suuri potentiaali.

Tämän vaihtoehtoisten strategioiden luomiseen liittyvän lähestymistavan suurin haittapuoli on, että ne määräytyvät kahden (vaikkakin tärkeän) elementin tilasta riippuen: markkinat ja tuote. Muita tärkeitä tekijöitä, kuten teknologiaa ja yrityksen asemaa alalla, ei oteta huomioon.

Innovaatioiden käyttöönottostrategia.

Nykymaailman kilpailukokemus todistaa kiistatta, että valtaosa äskettäin syntyneistä monopoleista syntyi löytöjen, keksintöjen ja muiden innovaatioiden pohjalta, jotka mahdollistivat uusien, aiemmin tuntemattomien markkinoiden luomisen, joilla on laajat mahdollisuudet ja kiihtyvän kasvun mahdollisuus. Tämän päivän johtajat auto-, lento-, sähkö- ja elektroniikkateollisuudessa nousivat pienistä pioneeriyrityksistä. Viime vuosikymmenet ovat vahvistaneet tämän mallin tietokonelaitteiden tuotannossa, ohjelmistokehityksessä ja erityisten aseiden luomisessa. Ja huolimatta siitä, että tieteellistä tutkimusta tehdään suurimmassa määrin suurissa yrityksissä, suurin osa tunnetuista nykyaikaisista löydöistä on tulosta pienten ja pääsääntöisesti tuntemattomien yritysten toiminnasta.

Edut.

· ylivoittojen saaminen monopolihinnoista johtuen;

· sisäänkäynnin estäminen. teollisuus johtuen yksinoikeuksien monopoliomistuksesta tuotteisiin, teknologiaan, palveluihin jne.;

· taattu voitto yksinoikeuksien aikana;

· korvaavien tuotteiden puute;

· luoda mielikuva innovaattorista, joka hyödyntää omia saavutuksiaan tieteen ja teknologian alalla potentiaalisten mahdollisuuksien täysimääräiseen toteuttamiseen.

o tuotteiden analogien puute,

o potentiaalisen kysynnän olemassaolo ehdotetuille innovaatioille ja suuret yritykset ovat valmiita tukemaan innovaatiota.

·henkilöstön korkea tieteellinen ja tekninen pätevyys,

·projektin (matriisi) hallintorakenne,

·yritysorganisaatio innovaation alkuvaiheessa.

Epävakauttavat tekijät

o suuria rahoitusmääriä,

o korkeat kustannukset alkuvaiheessa,

o markkinoiden vastustus innovaatioiden käyttöönotolle,

o muiden yritysten innovaatioiden laiton jäljittely (kopiointi),

o suuri konkurssiriski.

Innovaatioiden käyttöönoton strategiaa noudattavat yritykset eivät sido itseään tarpeeseen alentaa valmistettujen tuotteiden kustannuksia, erottaa niitä tai kehittää tiettyä markkinasegmenttiä, vaan keskittyvät löytämään pohjimmiltaan uusia, tehokkaita teknologioita, suunnittelemaan tarpeellisia mutta toistaiseksi tuntemattomia tuotetyypit, tuotannon organisointimenetelmät, myynninedistämistekniikat jne. Päätavoitteena on päästä kilpailijoiden edelle ja yksin valloittaa markkinarako, jossa kilpailua ei ole tai se on vähäistä. Ilmeisistä syistä tällainen markkinavallankumous on suurten myyntimäärien ja ylivoittojen lähde, mutta useimmissa tapauksissa (80 tapausta 100:sta) se päättyy konkurssiin, koska markkinat eivät halua hyväksyä uudenlaisia innovaatioita, teknisiä tai teknisiä puutteita. tuote, kiireiset jakelukanavat, kokemuksen puute innovaatioiden jäljittämisestä ja muut syyt.

Tämän strategian noudattamisen suuri riski, joka selittyy sen tulosten suurella epävarmuudella, on verrattavissa riskiin, joka estää monia yrityksiä erikoistumasta tähän liiketoimintaan. Houkuttelevat näkymät markkinoiden yksinjohtajaksi eivät kuitenkaan estä monia yrityksiä rahoittamasta ja tukemasta aineellisesti tällaisia hankkeita.

Strategia, jolla vastataan välittömästi markkinoiden tarpeisiin.

Tietyn tyyppisen tuotteen todellinen kysyntä vain teoriassa luo automaattisesti sen tarjonnan. Käytännössä useimmat yritykset eivät pysty harjoittamaan toimintaa, joka ei vastaa heidän profiiliaan. Toisin kuin tällaisissa yrityksissä, yritykset, jotka toteuttavat strategiaa, jossa markkinoiden tarpeisiin vastataan välittömästi, pyrkivät tyydyttämään toiminnan eri osa-alueiden nousevat tarpeet mahdollisimman nopeasti. Käyttäytymisen perusperiaate on nykyisessä markkinatilanteessa kannattavimpien projektien valinta ja toteuttaminen. Nopeaan reagointiin luottavat yritykset ovat valmiita välittömästi suuntaamaan uudelleen tuotantoa ja muuttamaan sen mittakaavaa saadakseen maksimaalisen voiton lyhyessä ajassa huolimatta tuotannon erikoistumisen puutteesta johtuvista korkeista yksikkökustannuksista.

Yhteenvetona edellä esitetystä on huomattava, että yrityksen ominaisuuksiin ja markkinatilanteen kehityssuuntiin parhaiten sopivan strategian valinta sisältää useita toimenpiteitä:

·strategian hyötyjen ja riskien arviointi;

·analyysi strategian toteuttamisen edellyttämien markkinaolosuhteiden yhteensopivuudesta todellisen markkinatilanteen kanssa;

· analyysi yrityksen tuotannon ja johtamisen organisaation ominaisuuksien vaatimustenmukaisuudesta.

Yritys, jolla on selkeästi määritelty ydintoiminta, toteuttaa sen yleensä jollakin edellä esitetyistä peruskilpailustrategioista. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että kahden tai useamman strategian noudattaminen olisi mahdotonta tai vaarallista. Lisäksi käytännön analyysi osoittaa, että useimmat nykyaikaiset yritykset, joilla on laaja tuotevalikoima ja/tai eri toimialoja, käyttävät samanaikaisesti useita lähestymistapoja eri tavararyhmille, alueille tai niiden kehitysjaksoille. Tärkein kriteeri strategian valinnassa on kykyjesi mukauttaminen tiettyihin markkinaolosuhteisiin. Ja tässä mielessä peruskilpailustrategiat ovat perustavanlaatuinen, yleinen taloudellinen perusta, jolle kilpailijoiden käytännön toimet rakentuvat.

Edut.

·ylimääräisten voittojen saaminen niukkojen tuotteiden korkeiden hintojen vuoksi;

· kuluttajien suuri kiinnostus tuotteen ostamista kohtaan;

· pieni määrä korvaavia tuotteita;

·luoda imagoa yrityksestä, joka on valmis uhraamaan kaikkensa tyydyttääkseen välittömästi asiakkaiden nousevat tarpeet.

Tarvittavat markkinaolosuhteet.

o tuotteiden kysyntä on joustamatonta;

o alalle "pääsy" ja "poistuminen" ei ole vaikeaa;

o pieni määrä kilpailijoita;

o markkinoiden epävakaus.

Tuotannon ja johtamisen organisoinnin vaatimukset.

· pieni joustava erikoistumaton yritys, jolla on korkea erilaistumisaste;

·projektin rakenne;

·henkilöstön korkea liikkuvuus;

·markkinointipalvelu keskittyi vain erittäin kannattaviin lyhytaikaisiin projekteihin.

Epävakauttavat tekijät.

o korkeat yksikkökustannukset;

o pitkän aikavälin näkymien puute tietyssä liiketoiminnassa;

o suuri määrä horjuttavia ympäristötekijöitä;

o voittotakuiden puute;

o suuri konkurssiriski .

Johtopäätös.

Bibliografia

1. I.N. Gerchikova, Management - oppikirja, "UNITY", Moskova, 1995.

Yrityksen kilpailustrategia linjaa toimintatavat ja aloitteet, joilla se houkuttelee uusia asiakkaita, kilpailee ja vahvistaa asemaansa markkinoilla. Tavoitteena on varsin yksinkertainen ja harjoittaa liiketoimintaasi eettisesti ja reilusti kilpailijoiden kanssa, saavuttaa kilpailuetu markkinoilla ja luoda asiakaskuntasi, ns. kanta-asiakaspiiri. Yrityksen kilpailustrategiaan kuuluu yleensä sekä hyökkäys- että puolustustoimia markkinatilanteen muutoksista riippuen. Lisäksi kilpailustrategia mahdollistaa lyhyen aikavälin taktiset liikkeet välittömäksi reagoimiseksi tilanteeseen ja pitkän aikavälin toimenpiteitä, joista yrityksen kilpailukyvyn tulevaisuus ja asema markkinoilla riippuu.

Yritykset ympäri maailmaa käyttävät erilaisia menetelmiä houkutellakseen asiakkaita, voittamalla heidän luottamuksensa toistuvalla myynnillä, päihittämällä kilpailijoita ja säilyttäen paikkansa tietyillä markkinoilla. Koska yrityksen johto alkoi yhdistää lyhyen ja pitkän aikavälin temppuja yrityksen erityistilanteeseen ja markkinaympäristöön sopivaksi, strategian vaihtoehtoja ja vivahteita on valtava määrä. Tämä tarkoittaa, että kilpailustrategioita on yhtä monta kuin kilpailijoita itseään. Niistä voidaan erottaa viisi vaihtoehtoa kilpailustrategialle (Thompsonin mukaan):

1. Kustannusjohtamisen strategia mahdollistaa tuotteen tai palvelun kokonaistuotantokustannusten alenemisen, mikä houkuttelee suuren määrän ostajia.
2. Laaja eriyttämisstrategia Tarkoituksena on antaa yrityksen tuotteille erityispiirteitä, jotka erottavat ne kilpailevien yritysten tuotteista, mikä auttaa houkuttelemaan lisää asiakkaita.
3. Optimaalinen kustannusstrategia antaa asiakkaille mahdollisuuden saada enemmän vastinetta rahoilleen alhaisten kustannusten ja laajan tuotevalikoiman yhdistelmän avulla. Tavoitteena on tarjota optimaaliset (alhaisimmat) kustannukset ja hinnat verrattuna ominaisuuksiltaan ja laadultaan samanlaisten tuotteiden valmistajiin.

4. Kohdennettu strategia tai alhaisiin kustannuksiin perustuva markkinarakostrategia, keskittynyt kapeaan ostajapiiriin, jossa yritys on kilpailijoitaan edellä alhaisempien tuotantokustannusten ansiosta.

5. Muotoiltu strategia tai markkinarakostrategia, joka perustuu tuotteiden eriyttämiseen, pyrkii tarjoamaan valitun segmentin edustajille heidän makuaan ja vaatimuksiaan parhaiten vastaavia tavaroita tai palveluita.

Piirustus. 1.4.. Viisi peruskilpailustrategiaa

Thompsonin mukaan kuvassa 1.4. esitetään viisi tärkeintä kilpailustrategiaa; jokainen heistä on eri asemassa markkinoilla ja tarjoaa täysin erilaisia lähestymistapoja liikkeenjohtoon.

Taulukossa 1 on esitetty A. Thompsonin tutkimus, jossa hän osoitti viiden kilpailustrategian tunnusomaiset piirteet (yksinkertaisuuden vuoksi kaksi fokusoitua strategiatyyppiä on yhdistetty saman otsikon alle, koska niiden ainoa erottava piirre on kilpailuedun perusta):

Taulukko 1. Tärkeimpien kilpailustrategioiden tunnusmerkit

Ominaista	Kustannusjohtajuus	Laaja erottelu	Optimaaliset kustannukset	Keskittynyt alhaisiin kustannuksiin ja erilaistumiseen
Strateginen tavoite	Kohdennettu koko markkinoille	Kohdennettu koko markkinoille	Arvotietoinen ostaja	Kapea markkinarako, jossa kuluttajien tarpeet ja mieltymykset poikkeavat merkittävästi muista markkinoista
Kilpailuedun perusta	tuotantokustannukset ovat kilpailijoita alhaisemmat	Kyky tarjota asiakkaille jotain erilaista kuin kilpailijat	Tarjoaa asiakkaille hyvää vastinetta rahoilleen	Pienemmät kustannukset tarjottavalla markkinaraolla tai mahdollisuus tarjota asiakkaille jotain erityistä, joka sopii heidän tarpeisiinsa ja makuun
Lajitelma setti	Laadukas perustuote ilman hienouksia (kohtuullinen laatu ja rajoitettu valikoima)	Useita tuotelajikkeita, laaja valikoima, vahva valinta eri ominaisuuksien joukosta	Tuotteen ominaisuudet - hyvistä erinomaisiin, luontaisista ominaisuuksista erityisiin	Kohdesegmentin erityistarpeiden täyttäminen
Tuotanto	Jatkuva haku tapoja alentaa kustannuksia ilman laadun heikkenemistä ja tuotteen pääominaisuuksien heikkenemistä	Löytää tapoja luoda arvoa asiakkaille; sitoutuminen luomaan ylivoimaisia tuotteita	Erikoisominaisuuksien ja -ominaisuuksien käyttöönotto alhaisin kustannuksin	Tiettyä markkinarakoa vastaavien tavaroiden tuotanto
Markkinointi	Niiden tuotteen ominaisuuksien tunnistaminen, jotka johtavat kustannusten alenemiseen	Sellaisten tuoteominaisuuksien luominen, joista ostaja maksaa	Tarjoaa kilpailijoiden tuotteita vastaavia tuotteita halvemmalla	Keskitettyjen, ainutlaatuisten ominaisuuksien yhdistäminen tiettyjen ostajien vaatimusten täyttämiseksi
Strategian tuki	Kohtuulliset hinnat / hyvä arvo	Luodaan ominaisuuksiin eroja, joista ihmiset maksavat	Kustannussäästöjen ja tuotteen/palvelun laadun parantamisen yksilöllinen hallinta samanaikaisesti	Säilytetään niche-palvelutaso korkeampi kuin kilpailijoita; tehtävänä ei ole heikentää yrityksen imagoa eikä hajauttaa ponnisteluja kehittämällä muita segmenttejä tai lisäämällä uusia tuotteita laajentamaan läsnäoloaan markkinoilla

Edellä olevan perusteella voimme erottaa (M. Porterin mukaan) kolme PERUSkilpailustrategiaa, joita tarkastelemme alla yksityiskohtaisesti. He ovat:

ь Ehdoton kustannusjohtajuus.

b Tarkennus.

b Eriyttäminen.

STRATEGIA: ABSOLUUTTIKUSTANNUSJOHTAJA

Tämä strategia on yleistynyt kokemuskäyrän käsitteen ansiosta. Se koostuu alan absoluuttisen kustannusjohtajuuden saavuttamisesta, joka perustuu tähän tavoitteeseen tähtääviin taloudellisiin toimenpiteisiin. Porter päätti, että saavuttaakseen kustannusjohtajuuden yritysten on:

· luoda aktiivisesti kustannustehokkaan mittakaavan tuotantokapasiteettia,
· pyrkiä tarmokkaasti kustannussäästöihin kertyneen kokemuksen perusteella,
· valvoa tiukasti tuotanto- ja yleiskustannuksia,
· Vältä pieniä liiketoimia asiakkaiden kanssa,
· minimoi kustannukset sellaisilla aloilla kuin tutkimus ja kehitys, palvelu, jakelu, mainonta jne.

Kaikki edellä mainitut vaativat suurta huomiota kustannusten hallintaan johdolta. Kilpailijoihin verrattuna alhaisemmat kustannukset nousevat koko strategian pääpuhumaan, vaikka tuotteen ja palvelun laatua, kuten myös muita osa-alueita, ei voida jättää huomiotta.

Porter päätteli, että alhaisempien kustannusten etuna yritys tuottaisi alan keskiarvoa suurempia tuloja jopa kovassa kilpailussa. Edullinen asema suojaa yritystä kilpailijoilta, koska se tarkoittaa, että se voi ansaita voittoa, kun sen kilpailijat ovat menettäneet tämän kyvyn. Edullinen asema suojaa yritystä voimakkailta ostajilta, koska nämä voivat käyttää valtaansa vain alentaakseen hintojaan vähemmän tehokkaiden kilpailijoiden tasolle. Alhaiset kustannukset suojaavat tehokkailta toimittajilta, mikä antaa yritykselle enemmän joustavuutta tuotantopanoskustannusten noustessa. Edullisen aseman tarjoavat tekijät luovat myös suuria markkinoille pääsyn esteitä, jotka liittyvät mittakaavaetuihin tai kustannusetuihin. Lopuksi edullinen asema asettaa yrityksen tyypillisesti kilpailijoitaan edullisempaan asemaan korvikkeiden suhteen.

Näin ollen edullinen asema suojaa yritystä kaikilta viideltä kilpailuvoimalta, koska markkinavoimat jatkavat toimintaansa voittoa tuhoavaan suuntaan vain siihen asti, kunnes ne pyyhkivät pois kilpailijoiden voitot tehokkaan johtajan takana, ja koska vähemmän tehokkaat kilpailijat ovat ensimmäisiä kärsiä kilpailupaineista. Yleisesti edullisen aseman saavuttaminen vaatii usein suhteellisen suurta markkinaosuutta tai muita yhtä tärkeitä etuja. Se voi myös edellyttää itse tuotteen vaihtamista valmistuksen helpottamiseksi, laajemman valikoiman valmistamista vastaavia tuotteita kustannusten hajauttamiseksi ja kaikkien tärkeimpien asiakasryhmien palvelemista myynnin laajentamiseksi. Edullisen strategian toteuttaminen voi puolestaan vaatia suuria ennakkoinvestointeja uusiin laitteisiin, aggressiivista hinnoittelua ja käynnistystappioita vaaditun markkinaosuuden saavuttamiseksi. Suuri markkinaosuus voi puolestaan edistää mittakaavaetuja toimituksissa ja siten edelleen alentaa kustannuksia. Kun alhainen kustannusasema on saavutettu, se tarjoaa korkean nettovoiton ja mahdollisuuden investoida uudelleen uusiin, nykyaikaisiin laitteisiin kustannusjohtajuuden säilyttämiseksi.

Edullinen tuotanto on houkuttelevaa, ja se on suojattava viideltä kilpailuvoimalta.

* Kilpailuhaasteen edessä halpalentoyhtiöllä on paremmat mahdollisuudet kilpailla aggressiivisesti hinnalla, puolustautua hintasotaa vastaan ja käyttää alhaisempia hintoja kasvattaakseen myyntiä tai hankkiakseen markkinaosuutta kilpailijalta. Tämä etu tuo myös alan keskimääräisiä voittoja (joko korkeampien voittomarginaalien tai suuremman myyntimäärän kautta). Alhaiset kustannukset ovat hyvä puolustus markkinoilla, joilla hintakilpailu on kovaa.

* Ostajien valtaa vastustamalla halpalentoyhtiö säilyttää osittain voittotasonsa, koska vahvat ostajat pystyvät harvoin laskemaan hintaa kustannustehokkaimman myyjän selviytymislinjalle.

* Toimittajien vipuvaikutusta pohdittaessa on huomioitava, että alhainen yritys on kilpailijoita paremmin suojattu tavarantoimittajien sanelulta, jos sen kilpailukykyisen kustannusedun perusta on parempi sisäinen organisaatio. (Halpahintaiset yritykset, joiden etuna on mahdollisuus ostaa komponentteja edulliseen hintaan ulkopuolisilta toimittajilta, voivat olla haavoittuvia voimakkaiden toimittajien toimille.)

* Mahdollisten markkinoille tulokkaiden näkökulmasta kustannusjohtaja voi alentaa hintaaan vaikeuttaakseen uusien tulokkaiden hankkimista asiakkaita. Kustannusjohtajan hinnoitteluvoima on merkittävä este alalle pääsylle.
* Kilpailussa korvaavia tuotteita vastaan kustannusjohtaja on hyvässä asemassa, koska alhaisten hintojen käyttö on hyvä suoja yrityksiä vastaan, jotka yrittävät tuoda markkinoille samanlaisia tavaroita ja palveluita.

Alhaiset kustannukset antavat yritykselle paitsi asettaa alhaiset hinnat ja luoda esteitä asemansa suojaamiseksi, myös tehdä voittoa. Ennemmin tai myöhemmin hintakilpailusta tulee markkinoiden päävoima ja heikommin menestyneet yritykset murskaavat vahvemmat. Halpalentoyhtiöt ovat kilpailijoihin verrattuna vahvemmassa asemassa tyydyttämään asiakkaiden halpoja hintoja.

Kilpailukykyinen kustannusjohtamisstrategia-- on erityisen vahva seuraavissa tapauksissa (Thompsonin tutkimuksen mukaan):

1. Hintakilpailu myyjien kesken on erityisen kovaa.
2. Teollisuudessa valmistettu tuote on vakio, tuotteen ominaisuudet täyttävät koko kuluttajapiirin vaatimukset (tällaisten ehtojen ansiosta ostajat voivat tehdä ostopäätöksensä vain parhaiden hintojen perusteella).
3. On olemassa useita tapoja erottaa tuote ostajan houkuttelemiseksi (olettaen, että tuotemerkkien väliset erot eivät ole ostajalle tärkeitä), mutta hintaerot ovat merkittäviä ostajalle.
4. Useimmat asiakkaat käyttävät tuotetta samalla tavalla - yleiset käyttövaatimukset täyttämällä standardisoitu tuote täyttää täysin asiakkaiden tarpeet. Tässä tapauksessa hinta, ei tuotteen ominaisuudet tai laatu, on hallitseva tekijä, joka määrittää kuluttajien mieltymykset.
5. Ostajien vaihtokustannukset tuotteesta toiseen ovat melko alhaiset, mikä antaa heille jonkin verran valinnanvapautta halvempien tuotteiden etsimisessä.
6. On olemassa suuri määrä ostajia, joilla on vakava valta alentaa hintaa.

Useimmat hintaherkät ostajat valitsevat yleensä halvimman hinnan. Tässä tapauksessa edullinen strategia johtaa väistämättä menestykseen. Markkinoilla, joilla pääkilpailijana on hinta, alhaiset kustannukset kilpailijoihin verrattuna ovat vakava kilpailuetu.

Absoluuttisen kustannusjohtajuuden strategian johtopäätöksenä voidaan sanoa: välttääkseen kustannusjohtajuusstrategian ongelmat ja vaarat johtajien on ymmärrettävä, että "matalien kustannusten" strateginen tavoite kilpailijoihin verrattuna ei tarkoita tämän idean absoluuttistumista. Saavuttaessaan kustannusjohtajuuden johtajien ei tulisi jättää huomiotta muita asiakkaiden arvostamia asioita. Lisäksi kilpailukykyinen strategia on lupaava, jos kilpailukykyisen kustannusedun arvo on riittävän vakaa keskeisissä kohdissa, joissa yritys on saavuttanut kustannusedun, jota kilpailijoiden on vaikea jäljitellä tai lähestyä.

STRATEGIA: ERILAAMINEN

Toinen perusstrategia on strategia yrityksen tarjoaman tuotteen tai palvelun erottamiseksi, eli sellaisen tuotteen tai palvelun luomiseksi, joka havaitaan yrityksen sisällä. koko toimiala kuinka ainutlaatuista.

Erottaminen voi tapahtua useissa eri muodoissa. Porter määritteli nämä muodot:

· muotoilun tai tuotemerkin arvostuksen perusteella (Fieldcrest pyyhkeiden ja liinavaatteiden valmistuksessa, Mercedes autoteollisuudessa),
· tekniikan mukaan (Hyster trukkien tuotannossa, Macintosh stereokomponenttien alalla, Coleman retkeilyvarusteissa),
· toiminnallisuuden mukaan (Jenn-Air sähköliesien valmistuksessa),
· asiakaspalveluun (Crown Cork and Seal metallisäiliöiden valmistuksessa),
· jälleenmyyjäverkoston (rakennuskalusteissa Caterpillar Tractor) tai muiden parametrien perusteella.

Ihannetapauksessa yritys erottuu useilla alueilla. Esimerkiksi Caterpillar Tractor ei ole vain jälleenmyyjäverkoston ja erinomaisen varaosatoimituksen ansiota, vaan myös tuotteidensa korkea laatu ja luotettavuus, mikä on erittäin tärkeää raskaalle rakennuskoneelle, jonka seisokit ovat kalliita.

On myös huomattava, että eriyttämisstrategia ei tarkoita tässä tapauksessa huomion heikkenemistä kustannuksiin, vaan ne eivät ole ensisijainen strateginen tavoite. Eriyttämisstrategia, kun se toteutetaan onnistuneesti, on tehokas tapa saavuttaa alan keskiarvoa suurempia voittoja, koska se luo vahvan aseman kohdata viisi kilpailuvoimaa, vaikkakin eri tavalla kuin kustannusjohtajuusstrategia.

Eriyttäminen suojaa kilpailulta, koska se luo kuluttajien brändiuskollisuutta ja vähentää herkkyyttä tuotteen hinnalle. Se johtaa nettovoiton kasvuun, mikä vähentää kustannusongelman vakavuutta. Kuluttajien uskollisuus ja kilpailijoiden tarve voittaa ainutlaatuisuustekijä muodostavat esteen alalle pääsylle.

Eriyttäminen tarjoaa korkeamman tason voittoa, joka vastustaa toimittajien valtaa, ja auttaa myös hillitsemään ostajien valtaa, koska viimeksi mainitut ovat vailla vertailukelpoisia vaihtoehtoja ja siksi he ovat vähemmän herkkiä hinnoille.

Tämän seurauksena eriytyneen ja kuluttajauskollisuuden ansainnut yritys on kilpailijoitaan edullisemmassa asemassa korvaaviin tuotteisiin nähden. Eriyttämisen toteuttaminen voi joskus haitata suuren markkinaosuuden saavuttamista, koska usein tuotteiden eriyttämisen käsite merkitsee sen yksinoikeutta, joka sulkee välittömästi pois suuren markkinaosuuden.

Eriyttäminen on kuitenkin vaihtoehto edulliselle asemalle, koska sen saavuttamiseksi vaadittavat toimenpiteet vaativat huomattavia kustannuksia. Tällaisia toimenpiteitä ovat:

· laajamittainen tutkimus- ja suunnittelukehitys,
· laadukkaiden materiaalien hankinta,
· intensiivinen työ asiakkaiden kanssa.

Vaikka kaikki alan kuluttajat tunnustaisivat yrityksen paremmuuden, he eivät kaikki halua tai pysty ostamaan tuotetta korkeammalla hinnalla. Muussa liiketoiminnassa eriyttäminen voi olla yhteensopivaa suhteellisen alhaisten kustannusten kanssa, eikä se estä kilpailijoiden hintoihin verrattavissa olevien hintojen perimistä.

Onnistunut eriyttäminen mahdollistaa yrityksen:

* asettaa korotettu hinta tuotteelle/palvelulle;
* lisätä myyntimäärää (koska suuri määrä ostajia houkuttelee tuotteen erityisominaisuuksien vuoksi);
* rakentaa asiakkaiden uskollisuutta tuotemerkillesi (koska jotkut asiakkaat kiintyvät voimakkaasti tuotteen lisäominaisuuksiin).

Alueet, joilla on mahdollisuus erottua.

Mahdollisuus onnistuneeseen erottumiseen on koko toimialan arvoketjun kattavassa toiminnassa.

Yleisimmät hetket, jolloin erilaistuminen on mahdollista, liittyvät seuraaviin arvoketjun lenkkeihin (Thompsonin mukaan):

1. Logistiikka ja tekninen tuki niille linkeille, joilla on suurin vaikutus yrityksen lopputuotteen laatuun (McDonald'silla on erittäin tiukat vaatimukset ranskalaisten perunoiden valmistukseen, joten toimittajilta ostetuille perunoille on selkeät vaatimukset).
2, Uuteen tutkimukseen ja kehitykseen perustuvan tuotteen luomiseen liittyvä toiminta voi mahdollisesti parantaa tuotteen suunnittelua ja suorituskykyä, laajentaa tuotteen loppukäyttöä ja sovelluksia, monipuolistaa sitä, lyhentää uusien mallien kehitysaikaa ja olla useammin markkinoille ensimmäinen, varmistaa tuoteturvallisuus, kierrättää käytetyt tavarat ja parantaa ympäristönsuojelua.
3. Tutkimus- ja kehityssuuntautunut tuotantoprosessi antaa valmistajille mahdollisuuden käyttää parempia teknologioita, jotka suojelevat ympäristöä, parantavat tuotteiden laatua, ominaisuuksia tai vetovoimaa.
4. Tuotantoprosessin parantaminen mahdollistaa virheiden vähentämisen, tuotteiden ennenaikaisen vaurioitumisen estämisen, tuotteen käyttöiän pidentämisen, turvallisuuden lisäämisen, käytön tehokkuuden parantamisen sekä kaikkemme sen varmistamiseksi, että loppukuluttaja on kiinnostunut tuotteen ulkonäöstä. sellainen tuote. (Japanilaisten autonvalmistajien lopputuotteiden laatu on tulosta ylivoimaisesta valmistusprosessista ja kokoonpanolinjan toiminnasta.)
5. Toimitusten ja tuotteiden jakelutoimintojen varmistaminen mahdollistaa nopeamman toimituksen, tarkemman tilausten täyttämisen, varastotilan pienentämisen ja valmiiden tuotteiden varastojen pienenemisen.

6. Asiakaspalvelu, markkinatutkimus ja myynnin mahdollistavat toimet voivat johtaa erottuviin ominaisuuksiin, kuten asiakaspalveluun, nopeampiin huoltoihin ja korjauksiin, parempiin ja täydellisempiin tuotetietoihin, enemmän loppukäyttäjien koulutusmateriaaleja, parempia myyntiehtoja, nopeampaa tilausten täyttämistä, enemmän säännöllinen yhteydenpito asiakkaan kanssa ja lopulta varmistaa, että asiakas viihtyy. (IBM on lisännyt tuotteidensa asiakasarvoa tarjoamalla keskustietokoneasiakkailleen ennakoivaa teknistä tukea ja 24 tunnin ennaltaehkäisevää ylläpitoa.)

Esimiesten on ymmärrettävä täysin erilaistumisen lähteet ja toiminnot, jotka johtavat tuotteen ainutlaatuisuuteen voidakseen muotoilla erilaistumisstrategiaa ja kehittää erilaisia lähestymistapoja erilaistumiseen.

Erilaistumiseen perustuvan kilpailuedun saavuttaminen. Avain onnistuneeseen eriytymisstrategiaan on luoda asiakkaalle arvoa tavalla, joka eroaa kilpailijoista. Asiakasarvon luomiseen on useita tapoja. Tarkastele muutamaa niistä tarkemmin:

TUOTTEEN ERITTYVÄT OMINAISUUDET, JOKA VÄHENTÄÄ ASIAKKAAN KUSTANNUKSIA

Thompson on kehittänyt useita ratkaisuja, jotka osoittavat, kuinka tuotetta voidaan käyttää taloudellisemmin. Yrityksen ei pitäisi alentaa hintaaan tehdäkseen tuotteensa käytöstä halvemmaksi asiakkaalle. Vaihtoehtona on antaa tuotteelle/palvelulle ominaisuuksia, joiden avulla ostaja voi:

· Vähennä turhaa jätettä ja asiakkaan hävittämiä materiaaleja. Esimerkki erottuvasta ominaisuudesta ovat palautettavat komponentit (astiat, jätepaperi jne.).
· Vähennä ostajan työvoimakustannuksia (vähemmän koulutusaikaa, alentaa taitoja ja ammattitaitoa koskevia vaatimuksia). Esimerkkejä ominaisuuksista ovat erikoiskiinnikkeet kokoonpanoa varten, modulaattorit vaihdettavien komponenttien vaihtamiseen.
· Vähennä ostajan aikaa. Esimerkkejä ovat tuotteet, jotka ovat suorituskykyisempiä, valmiita käyttämään varaosia tai ne, jotka vaativat harvemmin huoltoa.
· Pienennä asiakkaiden säilytyskustannuksia. Esimerkki erottuvasta ominaisuudesta on juuri-in-time-toimitus.
· Vähennä ostajan kustannuksia jätteiden hävittämisestä ja saastumisen torjunnasta. Esimerkkinä on jätteen keräys ja sen myöhempi käsittely.
· Vähennä ostajan logistiikkakustannuksia, Esimerkki - tietokoneistettu järjestelmä tilausten vastaanottamiseen ja laskujen laatimiseen.
· Vähennä huolto- ja korjauskustannuksia. Esimerkkinä on laitteiden poikkeuksellinen luotettavuus.
· Vähennä ostajan asennus-, tarjous- tai rahoituskuluja. Esimerkki - maksu 90 päivän sisällä samaan hintaan kuin käteinen.
· Vähentää ostajan tarvetta muille tavaroille/palveluille (sähkö, suojavarusteet, turvallisuus, laaduntarkastus, muut työkalut ja mekanismit). Esimerkkinä erittäin tehokkaat nestemäisten polttoaineiden voimalaitteet.
· Lisää mallin käytön etuja.
· Vähennä ostajan korjauskustannuksia äkillisen vian sattuessa. Esimerkkinä pitkä takuuaika.
· Vähennä teknisen henkilöstön ostajan kustannuksia. Esimerkkinä ilmainen tekninen tuki ja tuki.
· Ostajan tuotantoprosessin tehostaminen. Esimerkkejä ovat tuotteiden nopeampi käsittely, parempi liitettävyys apulaitteiden kanssa.

TUOTTEEN ERITTYVÄT OMINAISUUDET, JOTKA LISÄÄVÄT SEN KÄYTÖN SUORITUSKYKYÄ

Tällä lähestymistavalla Thompsonin mukaan voit luoda edistyneemmän tuotteen ja sen kuluttajahinnan. Voit lisätä ostajalle tarjottujen tavaroiden/palvelujen tehokkuutta seuraavien erityisominaisuuksien ja ominaisuuksien ansiosta:

· Tarjoa asiakkaille tuotteita, jotka ovat tehokkaampia, kestävämpiä, kätevämpiä tai helpompia käyttää.
· Tee yrityksen tuotteesta/palvelusta puhtaampi, sileämpi, hiljaisempi tai vaatii vähemmän huoltoa kilpailijoiden tuotteisiin verrattuna.
· Nostaa valmistusstandardeja nykyisiin verrattuna.
· Täytä asiakkaiden vaatimukset paremmin kuin kilpailijat tarjoavat.
· Anna asiakkaille mahdollisuus täydentää tuotetta tai saada myöhemmin myyntiin kehittyneempi malli.
· Antaa ostajalle enemmän joustavuutta räätälöidä tuotteitaan asiakkaidensa tarpeiden mukaan.
· Tee työsi entistä paremmin vastataksesi asiakkaiden palautusvaatimuksiin.

Johtopäätöksenä erilaistumisstrategiasta voidaan todeta: eriyttäminen luo yritykselle tietyn suojan kilpailijoiden strategioita vastaan, koska ostajat kehittävät uskollisuutta yrityksen brändille tai mallille ja ovat valmiita maksamaan (vähän, ja ehkä paljonkin) tuotteelle, josta he pitävät. Onnistunut erottelu:

1) luo markkinoille tuloesteitä (asiakasuskollisuuden ja tuotteiden ainutlaatuisuuden vuoksi) alan uusille tulokkaille, joita heidän on vaikea voittaa;

2) tasoittaa ostovoiman vaikutusta, koska vaihtoehtoisten myyjien tuotteet ovat heille vähemmän houkuttelevia.
3) auttaa yritystä välttämään korvaavien tuotteiden aiheuttamaa uhkaa, koska niiden ominaisuudet ja ominaisuudet eivät ole verrattavissa erilaisiin tuotteisiin.

Lisäksi, jos eriyttämisen ansiosta yritys voi veloittaa korkeamman hinnan ja saada korkeamman voittomarginaalin, se voi vapaasti vastustaa toimittajien valtaa nostaa toimittamiensa tuotteiden hintaa. Siten, kuten kustannusjohtajuus, onnistunut eriyttäminen luo suojan viittä kilpailuvoimaa vastaan.

FOCUS STRATEGIA

Kolmas perusstrategia on keskittyä tiettyyn asiakasryhmään, tuotetyyppiin tai maantieteelliseen markkinasegmenttiin. Kuten erilaistuminen, keskittyminen voi olla monia muotoja. Jos kuitenkin edullisen tai eriyttämisstrategian tavoitteet koskevat koko toimialaa, niin fokusointistrategia tarkoittaa keskittymistä suppeampaan päämäärään, joka heijastuu liiketoiminnan kaikkien toiminta-alueiden toimintaan.

Tämä strategia perustuu olettamukseen, että yritys voi käyttää sitä kapeaan strategiseen päämäärään suuremmalla tehokkuudella tai tuottavuudella kuin laajemmalla alueella toimivat kilpailijat. Toteutuksensa tuloksena yritys saavuttaa joko eriytymisen vastaamalla paremmin kohdemarkkinoiden tarpeisiin tai alentamalla kustannuksia tämän markkinoiden palvelemisessa tai molempia.

Vaikka fokusstrategia ei johtaisi alhaisiin kustannuksiin tai erilaistumiseen koko markkinoiden kannalta, se voi saavuttaa jommankumman tai molemmat näistä asemista kapeamman kohdemarkkina-alueen sisällä. Painopistestrategiaa toteuttavalla yrityksellä on myös mahdollisuus ansaita alan keskiarvoa suurempia voittoja. Sen painopiste tarkoittaa joko edullista asemaa strategisessa tavoitteessa tai suurta eriyttämisastetta tai molempia asentoja.

Kuten voimme nähdä kustannusjohtajuutta ja eriyttämisstrategioita tarkasteltaessa, nämä asemat tarjoavat suojan kaikilta kilpailuvoimista. Lisäksi keskittyminen voi toimia keinona valita kohteet, joita korvaavat tuotteet vähiten uhkaavat, tai alueet, joilla kilpailijat ovat heikoimpia.

Kohdistetut strategiat tulevat houkutteleviksi, kun useat ehdot täyttyvät:

* segmentti on liian suuri ollakseen kannattava;
* segmentillä on hyvät kasvumahdollisuudet;
* segmentti ei ole kriittinen useimpien kilpailijoiden menestykselle;
* keskittymisstrategiaa käyttävällä yrityksellä on tarpeeksi osaamista ja resursseja toimiakseen menestyksekkäästi segmentillä;
* Yritys voi suojautua haastavilta yrityksiltä asiakkaiden hyväntahtoisuuden ansiosta sen erinomaisia kykyjä palvella segmentin asiakkaita kohtaan.

Tätä strategiaa käyttävän yrityksen erikoisosaamiset kohdemarkkina-alueensa palvelemisessa luovat perustan puolustautumiselle viittä kilpailuvoimaa vastaan. Eri segmenteillä toimivilla yrityksillä ei välttämättä ole riittävää kilpailukykyä palvellakseen kohdeasiakkaita. Yrityksen osaaminen, joka keskittyy markkinarakoon, asettaa markkinoille pääsyn esteitä, jotka vaikeuttavat kilpailijoiden pääsyä kohdesegmenttiin. Yrityksen poikkeuksellinen kyky palvella niche-markkinoita vaikeuttaa myös korvaavien tuotteiden tunkeutumista kohdesegmenttiin. Voimakkaiden ostajien vaikutusvaltaa pienentää suuresti, osittain heidän oma haluttomuutensa tehdä liiketoimintaa heikompien kilpailijoiden kanssa.

Fokusointistrategian johtopäätöksenä voidaan todeta, että fokusointi antaa hyviä tuloksia, kun:

1) eri segmenteillä toimiville yrityksille on melko kallista ja vaikeaa täyttää erikoistuneen markkinaraon ostajien vaatimukset;
2) yksikään kilpailevista yrityksistä ei yritä erikoistua tähän segmenttiin;
3) yrityksellä ei ole tarpeeksi resursseja palvella suurempaa markkinaosuutta;

4) Toimialalla on monia eri segmenttejä, minkä ansiosta yritys voi valita oman markkinaraon vahvuuksiensa ja kykyjensä mukaan.

PERUSSTRATEGIAN TOTEUTTAMISEN EHDOT

Kolme perusstrategiavaihtoehtoa eroavat toisistaan paitsi aiemmin käsiteltyjen toiminnallisten ominaisuuksien, myös muiden parametrien osalta. Niiden onnistunut toteuttaminen vaatii erilaisia resursseja ja taitoja. Lisäksi perusstrategiavaihtoehdot edellyttävät erilaisia organisaatioehtoja, valvontamenettelyjä ja kannustinjärjestelmiä. Siksi menestyksen saavuttaminen vaatii tyypillisesti pitkän aikavälin sitoutumista tiettyyn strategiaan ensisijaisesti. Alla on joitain yleisiä ehtoja, jotka liittyvät M. Porterin kehittämien perusstrategiavaihtoehtojen toteuttamiseen.

Taulukko 2. Perusstrategiavaihtoehdot

Perusstrategia	Yleiset resurssit ja pätevyysvaatimukset	Yleiset organisaatioehtojen vaatimukset
Ehdoton kustannusjohtajuus	* Todelliset investoinnit ja pääoman saatavuus * Prosessisuunnittelutaidot * Työprosessien huolellinen valvonta ja ohjaus * Edullinen järjestelmä * Tuotantosuunnittelu helpottaa tuotantoa	Tiukka kustannusten hallinta Säännölliset ja yksityiskohtaiset valvontaraportit Selkeä organisaatiorakenne ja vastuualueet Selkeisiin määrällisiin indikaattoreihin perustuvat kannustimet
Erilaistuminen	Suuri markkinointipotentiaali Tuotesuunnittelu Luovuus Suuri perustutkimuspotentiaali Vahva maine tuotteiden laadusta tai teknologisesta johtajuudesta Merkittävä alan kokemus tai ainutlaatuinen yhdistelmä muilla toimialoilla hankittuja taitoja *Tiivistä yhteistyötä jakelukanavien kanssa	T&K:n, tuotesuunnittelun ja markkinoinnin tiivis toiminnallinen koordinointi Subjektiiviset arvioinnit ja kannustimet kvantitatiivisten indikaattoreiden sijaan Mahdollisuudet houkutella korkeasti koulutettua työvoimaa, tutkijoita ja luovaa henkilöstöä
Keskittyminen		Yhdistelmä edellä mainituista ehdoista ja toimenpiteistä, joilla pyritään saavuttamaan tietty strateginen tavoite

Perusstrategiavaihtoehdot voivat myös vaatia erilaisia johtamistyyliä, muuttaa merkittävästi yrityksen kulttuuria ja ilmapiiriä sekä houkutella erilaisia ihmisiä.

Kilpailuedun tyyppiä ja aluetta, jolla se saavutetaan, yhdistää peruskilpailustrategian (BCS) käsite.

BCS:n konsepti perustuu ajatukseen, että jokainen näistä strategioista perustuu tiettyyn kilpailuetuun. Sen saavuttamiseksi organisaation on valittava oma strategiansa. Tämä lähestymistapa näkyy selvästi kuvassa. 1.3. Oikeassa liiketoiminnassa harjoitetaan seuraavia BCS:itä.

1. Eriyttämisstrategia. Strategian tavoitteena on antaa tuotteelle ostajalle tärkeitä erottuvia ominaisuuksia, jotka erottavat tuotteen kilpailijoiden tarjonnasta.

Riisi. 6.3. Peruskilpailustrategiat.

Eriyttäminen, kuten kustannusjohtajuus, suojaa organisaatiota kilpailuvoimista, mutta täysin eri tavalla. Vaikka erottuvuus vaatii tyypillisesti korkeampia kustannuksia, onnistunut eriyttäminen mahdollistaa sen, että yritys voi saavuttaa suuremman kannattavuuden tekemällä markkinat valmiita hyväksymään korkeamman hinnan.

2. Kustannusjohtamisen strategia. Koko strategian painopiste on alhaiset kustannukset kilpailijoihin verrattuna. Kustannusetu tarjoaa suhteellisen tehokkaan suojan kaikkia viittä kilpailuvoimaa vastaan.

3. Fokusointistrategia (Porterin mukaan), ts. erikoistuminen yhden segmentin tai tietyn ostajaryhmän tarpeisiin yrittämättä kattaa koko markkinoita. Sen tavoitteena on tyydyttää valitun kohdesegmentin tarpeet kilpailijoita paremmin. Tällainen strategia voi perustua sekä eriyttämiseen että kustannusjohtajuuteen, mutta vain kohdesegmentin sisällä. Tämän seurauksena painopistestrategia jaetaan seuraaviin kahteen peruskilpailustrategiaan. 1. Kohdennettu kustannusjohtajuus. 2. Kohdistettu erilaistuminen.

Tietylle liiketoiminnalle valitaan ja otetaan käyttöön vain yksi BCS.

Yksi organisaation suurimmista strategisista virheistä on halu käyttää useita peruskilpailustrategioita samanaikaisesti, koska pohjimmiltaan nämä BCS:t ovat vaihtoehtoisia.

Liiketoimintastrategia: tyypilliset vaihtoehdot ja tilanteet

Tietyn yrityksen liiketoimintastrategia on organisaation strategian tärkein ja tärkein osajärjestelmä. Tilanteessa, jossa organisaatio harjoittaa vain yhtä tiettyä liiketoimintaa, liiketoimintastrategia ja kokonaisstrategia ovat samat. Tilanteessa, jossa organisaatio toteuttaa samanaikaisesti useita liiketoimintoja, on hyvä, ts. tehokas strategia on tehokkaiden liiketoimintastrategioiden järjestelmä.

Niinpä kohdassa 3.1 tuotemarkkinointistrategian osalta todettiin, että hyvin kehitetyn strategian tulee päättyä johtamisen näkökulmasta varsin täsmällisiin, tarkkoihin ja teknisesti edistyneisiin strategisiin ohjeisiin. Toisin sanoen lopullisten strategisten asemien tulee olla yksinkertaisia ja selkeitä.

Kaikella erityisten liiketoimintatilanteiden ja erityisten liiketoimintastrategioiden moninaisuuden vuoksi strategisen johtamisen teoria onnistui vähentämään ne tiettyyn rajoitettuun määrään vakiovaihtoehtoja, joiden käyttö johtamiskäytännössä osoittautui varsin tehokkaaksi.

Tällaisille strategioille on ominaista, että ne varmistavat olennaisesti vain yhden selvästi hallitsevan strategisen suunnan toteuttamisen. Pääsääntöisesti tällainen merkintä on olemassa standardistrategian nimessä.

Lisäksi strategioiden tyypillisyyden määrää myös se, että jokaiselle niistä on tietty joukko tilanteita tai ehtoja, joissa tämä strategia on tehokkain. Siellä on myös luetteloita melko tyypillisistä liiketoimintatilanteista ja vastaavia luetteloita tyypillisistä tehokkaista strategioista.

Esitettyjä säännöksiä tarkentavat ja selventävät taulukon tiedot. 6.1., 6.2.

Taulukko 6.1. - Tämä on esimerkki yhdestä vakiostrategioiden luettelon vaihtoehdoista: 13 vakioliiketoimintastrategiaa ja 1 standardi organisaatiostrategia.

Taulukko 6.2. - esimerkki yhdestä vaihtoehdosta tyypillisten liiketoimintatilanteiden sarjalle: jokaiselle 13:sta vakioliikestrategiasta kirjataan erityinen luettelo tyypillisistä tilanteista, joissa tämä strategia osoittautuu pääsääntöisesti melko tehokkaaksi.

Taulukko 6. 2. Tyypilliset strategiat (Davidin mukaan)

Ei.	Nimi	Tarkoitus (keskeinen strateginen suunta)
	Suora integrointi	Omistusoikeuden hankkiminen tai täyden määräysvallan saaminen jakeluverkostoon
	Taaksepäin integraatio	Halu saada omistusoikeus tai täysi määräysvalta raaka-ainetoimittajista
	Horisontaalinen integraatio	Halu saada omistusoikeus tai täydellinen hallinta kilpailijoistasi
	Market Capture	Halu lisätä tuotteensa osuutta perinteisillä markkinoilla
	Markkinakehitys	Tuo tuotteesi markkinoille uusilla maantieteellisillä alueilla
	Tuotekehitys	Halu lisätä myyntiä parantamalla tai muokkaamalla tuotettasi
		Uusien tuotantotilojen luominen, jotka vastaavat organisaation profiilia
		Sellaisten uusien tuotteiden julkaisun hallitseminen, jotka eivät ole yhteensopivia organisaation perinteisen profiilin kanssa
		Uusien ei-ydintuotteiden julkaisun hallitseminen, mutta perinteisille kuluttajille
	Yhteisyritys	Yhteistyö toisen yrityksen kanssa erikoisprojektin parissa
	Vähentäminen	Uudelleenjärjestelyjä kustannusten vähentämiseksi myyntimäärien laskun pysäyttämiseksi
	Hylkääminen	Sivuliikkeen tai organisaation osan myynti
	Selvitystila	Myydään kaikki organisaation omaisuus
	Yhdistelmä	Organisaatio toteuttaa samanaikaisesti vähintään kahta erilaista tyypillistä liiketoimintastrategiaa

Lähde: David F.R. Strategisen johtamisen perusteet. Merrill Publishing Company, 1986.

Taulukko 6. 3. Tyypilliset tilanteet

Ei.	strategia	Tilanne

	Suora integrointi	Kun myyntimahdollisuudet ovat rajalliset organisaatiolle strategisen kilpailuedun luomisen kannalta

Kun tuotannon vakaus on erityisen arvokasta (tämä johtuu siitä, että oman myyntijärjestelmän kautta on helpompi ennakoida markkinoiden tarpeita)
	Taaksepäin integraatio	Kun organisaation toimittajat ovat kalliita, yhteistyöhaluisia tai heikkoja
Kun organisaatio kilpailee nopeasti kasvavalla toimialalla ja markkinoiden odotetaan kasvavan edelleen
Kun organisaatio tarvitsee nopeita raaka-aineiden ja materiaalien toimituksia
	Horisontaalinen integraatio	Milloin organisaatiosta voi tulla monopoli tietyllä alueella?

Kun kilpailijat tekevät virheitä johtamiskokemuksen puutteen tai organisaatiosi erityisresurssien puutteen vuoksi
	Market Capture	Kun olemassa olevat markkinat eivät ole kyllästyneet organisaation tuotteella
Kun organisaation tuotteen kulutusaste perinteisten kuluttajien keskuudessa voi kasvaa merkittävästi
Kun laajempi mittakaava tarjoaa keskeisiä strategisia etuja
	Markkinakehitys	Kun ilmaantuu uusia edullisia, luotettavia jakelukanavia
Kun organisaatio menestyy hyvin liiketoiminnassaan
Kun on uusia hyödyntämättömiä tai tyydyttymättömiä markkinoita
	Tuotekehitys	Kun organisaatio kilpailee toimialalla, jolle on ominaista nopea teknologinen muutos
Kun suuret kilpailijat tarjoavat laadukkaampia tuotteita vertailukelpoisin hinnoin
Kun organisaatio on erinomaista tutkimus- ja kehityskyvyssään
	Samankeskinen monipuolistaminen	Kun uusia erikoistuotteita voidaan tarjota markkinoille melko korkein kilpailukykyisin hinnoin
Kun perinteiset tuotteet ovat elinkaarensa kuolemassa
Kun organisaatiolla on vahva johtoryhmä
	Konglomeraattien monipuolistaminen	Kun taustalla olevan toimialan myyntimäärät ja voitot laskevat vuosittain
Kun organisaation tuotteen olemassa olevat markkinat ovat jo erittäin kyllästyneet
	Horisontaalinen monipuolistaminen	Uusia, mutta samalla ydinliiketoimintaan kuulumattomia tuotteita lisättäessä voitaisiin merkittävästi parantaa perinteisten myyntiä
Kun organisaatio kilpailee erittäin kilpailukykyisessä ja/tai hitaasti kasvavassa liiketoiminnassa
Kun perinteisiä jakelukanavia voidaan käyttää uusien tuotteiden markkinointiin
	Yhteisyritys	Kun kaksi tai useampi eri toimialoihin erikoistunut yritys yhdistyy täydentämään toisiaan
Kun on tarvetta tuoda nopeasti uutta teknologiaa markkinoille
	Vähentäminen	Kun organisaatio on yksi alan heikoimmista kilpailijoista
Kun yritys on tehoton, sen voitot ovat alhaiset, henkilöstön keskimääräinen suorituskuri on alhainen ja osakkeenomistajien painostuksen alla
Kun organisaatio on kasvanut niin nopeasti tähän pisteeseen, että sisäisiä uudelleenjärjestelyjä tarvitaan
	Hylkääminen	Kun supistusstrategialla ei ollut toivottua vaikutusta
Kun osasto on vastuussa koko organisaation tehokkuuden heikkenemisestä
Kun osasto ei vastaa hyvin muun yrityksen kanssa
	Selvitystila	Kun vähennysstrategia tai hylkäämisstrategia eivät johtaneet haluttuun tulokseen
Kun yrityksen osakkeenomistajat voivat minimoida tappionsa myymällä sen omaisuutta

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Samanlaisia asiakirjoja

Strategian kehittämisen teoreettiset näkökohdat yrityksen eri sektoreille, tuotteille ja markkinoille. JSC BMK "Melanzhist Altai" työvoimaresurssit. Yrityksen sisäisestä ja ulkoisesta ympäristöstä johtuvat kilpailuedut.

kurssityö, lisätty 19.4.2016

Teoreettisia näkemyksiä kilpailun luonteesta. Yrityksen kilpailustrategian nykytila Rosneftekomplekt LLC:n esimerkillä. Täydellisen (puhtaan) kilpailun malli. Optimaalinen työn ja pääoman jakautuminen. Tyypillisiä yritysstrategioita.

opinnäytetyö, lisätty 12.8.2010

Yrityksen kehitysstrategian teoreettiset perusteet, lähestymistavat sen muodostumisprosessiin. Strategian kehittämismenetelmät. Venäjän matkapuhelinmarkkinoiden tutkimus. Jekaterinburgin matkapuhelinmarkkinoiden ominaisuudet. Kilpailustrategian kehittäminen MTS OJSC:lle.

kurssityö, lisätty 28.1.2015

Kilpailun olemus ja tyypit. Teoreettiset kysymykset organisaation kilpailustrategian kehittämisessä. Kuvaus algoritmista hyökkäävän kilpailustrategian kehittämiseksi BMW-yhtiölle. Kilpailumarkkina-analyysi ja yrityksen kilpailuaseman arviointi.

kurssityö, lisätty 11.1.2017

Kilpailuympäristön ydin. Erilaisten, monimutkaisten ja sekamenetelmien käytön piirteet tuotteiden kilpailukyvyn tason arvioinnissa. Sacvoyage-myymälän kilpailuedun analyysi; suosituksia myynnin lisäämiseksi osastolla.

tiivistelmä, lisätty 17.8.2013

Nykyaikaiset kilpailukyvyn hallinnan käsitteet. Organisaation kilpailustrategian muodostumisen ydin ja piirteet, sen päätyypit. Alekseevsky Milk Canning Plant CJSC:n kilpailustrategian käytännön toteutuksen analyysi.

kurssityö, lisätty 16.2.2016

Tekijät strategiseen segmentointiin perustuvan kilpailukykyisen strategian valinnassa. Galaktika LLC:n kilpailuaseman analyysi, strategisten asemien kehittäminen. Kehitysstrategian valinta Boston Advisory Group -matriisin perusteella.

kurssityö, lisätty 12.7.2015

Peruskilpailustrategiat. Yrityksen kilpailukykyinen strategia. Tiedekunta: Julkinen palvelu ja hallinto

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Samanlaisia asiakirjoja