Keskeisten suoritusindikaattoreiden avulla voit arvioida suoritettujen toimien tehokkuutta. Niiden avulla voidaan arvioida koko yrityksen, sen yksittäisten divisioonien ja yksittäisten työntekijöiden suorituskykyä. KPI-järjestelmän avulla voit paitsi seurata ja arvioida suoritettujen toimien tehokkuutta, myös rakentaa tehokkaan palkitsemisjärjestelmän. Edellytys indikaattorin toimimiselle on kyky mitata sitä.
Usein yrityksen työ sisältää paljon sanoja ja vähän numeroita. Lisäksi joskus numeroita ei ole ollenkaan - ne korvataan tunteilla, henkilökohtaisilla mielipiteillä ja subjektiivisilla arvioilla. Jos yrityksellä ei ole tulosmotivaatiojärjestelmää, keskustelut johtajien kanssa ovat luonteeltaan vakuuttavia. Jos tämä täyttää yrityksen tavoitteet, voit jatkaa työskentelyä tässä muodossa.
Jos tavoitteena on tietty tulos, on suositeltavaa kehittää työkaluja vaadittujen indikaattoreiden saavuttamiseksi ja toteuttamiseksi arkikäytännössä sekä kehittää ja toteuttaa tiettyihin lukuihin ja indikaattoreihin ”sidottu” henkilöstön motivointijärjestelmä.
KPI(avain suorituskykyindikaattori) on keskeinen suoritusindikaattori. Niiden avulla voit arvioida suoritettujen toimien tehokkuutta. KPI-mittareita voidaan käyttää arvioimaan koko yrityksen, sen yksittäisten divisioonien ja yksittäisten työntekijöiden suorituskykyä. KPI-järjestelmän avulla voit paitsi seurata ja arvioida suoritettujen toimien tehokkuutta, myös rakentaa tehokkaan palkitsemisjärjestelmän. Edellytys indikaattorin toimimiselle on kyky mitata sitä ( pöytä 1).
Pöytä 1. Yleisimmät KPI:t ja niiden mittaus/laskentajärjestelmä
| Keskeiset suorituskykyindikaattorit | Mittaus/laskentajärjestelmä |
| Kaupalliset indikaattorit | |
| Tulot | Suunnitelma/todellinen (todellisten tulojen suhde tulosuunnitelmaan) |
| Voitto | Suunnitelma/todellinen (todellisen voiton suhde voittosuunnitelmaan) |
| Myyntisaamiset (RE) | Suunnitelma/fakta (kaukosäätimen tosiasian suhde kaukosäätimen suunnitelmaan) |
| Muut indikaattorit | Suunnitelma tosiasia |
| Ei-kaupalliset (laadulliset) indikaattorit | |
| Raporttien toimittaminen ajoissa | Suunnitelma/todellinen (raportin todellisen toimittamisen määräajan suhde suunniteltuun raportin toimittamisen määräaikaan) |
| Asiakaskäyntisuunnitelman toteuttaminen | Suunnitelma/fakta (asiakaskäyntien tosiasian suhde asiakaskäyntisuunnitelmaan) |
| Henkilöstön vaihtuvuus | Suunnitelma/todellinen (todellisen liikevaihdon prosenttiosuuden suhde suunniteltuun prosenttiosuuteen liikevaihdosta) |
| Uusien asiakkaiden määrä | Suunnitelma/todellinen (houkuteltujen asiakkaiden todellisen lukumäärän suhde suunniteltuun houkutettujen asiakkaiden määrään) |
| Muut indikaattorit | Suunnitelma tosiasia |
Vaatimukset KPI-järjestelmään:
- jokainen indikaattori on määriteltävä selvästi;
- indikaattoreiden ja standardien on oltava saavutettavissa: tavoitteen on oltava realistinen, mutta samalla kannustin;
- indikaattorin pitäisi olla arvioitavien henkilöiden vastuulla;
- indikaattorin on oltava merkityksellinen;
- Indikaattorit voivat olla yleisiä koko yritykselle, eli "sidottu" yrityksen tavoitteisiin ja jokaiselle toimialalle spesifisiä eli "sidottu" divisioonan tavoitteisiin.
I. Palkkajärjestelmä osana motivaatiojärjestelmää
Henkilöstöjohtamisjärjestelmällä on riski tulla kalliiksi ja alhaiseksi, jos henkilöstö ei tunne lojaalisuutta yritykselle. Työntekijöiden uskollisuuden rakentamiseksi on hyödyllistä saada käsitys siitä, mikä motivoi heitä suorittamaan työtehtäviään tehokkaimmin, eli mikä motivoi heitä. Motivaatiolla on monia määritelmiä, mutta meidän tapauksessamme motivaatiolla ymmärrämme prosessin, jolla työntekijöitä kannustetaan saavuttamaan tavoitteensa ja suorittamaan tehtävänsä.
On toivottavaa, että henkilöstön motivointijärjestelmä sisältää aineellisen ja aineeton motivaation. Alla päähuomio kiinnitetään materiaalikomponenttiin - tämä on palkkajärjestelmä (motivaatiojärjestelmä), jolle minkä tahansa organisaation työntekijät ovat herkimpiä.
KPI-pohjainen palkitsemisjärjestelmä sallii:
- varmistaa organisaation nykyisen ja pitkän aikavälin suorituskyvyn hallinnan;
- arvioida jokaisen työntekijän, osaston ja organisaation henkilökohtaista tehokkuutta kokonaisuutena;
- ohjata henkilöstöä saavuttamaan vaaditut tulokset;
- hallita palkkabudjettia ja lyhentää sen laskemiseen kuluvaa aikaa.
II. Palkitsemisjärjestelmän muodostamismenetelmät
1. Määritä luettelo yritysrakenteessa olevista tehtävistä (tehtävistä), joille muodostetaan seuraava motivaatiojärjestelmä (periaate keskeisten suoritusindikaattoreiden vastaavuudesta organisaatiorakenteen tasoon):
- Taso "pääjohtaja" (yrityksen omistaja) - Ensimmäisen tason tavoitteen saavuttaminen (suunnitelma/todellinen)
- "Johtamistaso" (osastopäälliköt) - Toisen tason tavoitteiden saavuttaminen + suunnitellun työn organisoinnin indikaattorit (suunnitelma/todellinen)
- Taso "tavallinen henkilöstö" - asetettujen tavoitteiden saavuttaminen + nykyisten tehtävien suorittaminen (suunnitelma/todellinen)
2. Määritä avainindikaattorit (KPI) asemalle ja kunkin painoarvo organisaatiorakenteen tälle tasolle asetettujen tavoitteiden perusteella.
3. Määritä indikaattoreiden laskentamenetelmä ( pöytä 2):
Pöytä 2. Tavoitteiden yhdistäminen keskeisiin suoritusindikaattoreihin
| № p/p | Yrityksen tavoitteet | Mahdolliset keskeiset suoritusindikaattorit ja laskentamenettely (mittaus) |
| 1 | Kaupallinen tavoite on täyttää tuotteen A kuukausimyyntisuunnitelma 350 000 ruplaa. kuukaudessa alueella B 1.1.2011 - 31.12.11 | 1. Keskeinen suoritusindikaattori - myyntisuunnitelma. Mittausjärjestelmä: (todellinen myynti) / (myyntisuunnitelma). 2. Keskeinen suoritusindikaattori - 20 % kasvua. Mittausjärjestelmä: (todellinen kasvu) / (suunniteltu kasvu). |
| 2 | Kaupallinen tavoite nostaa keskimääräistä lähetysmäärää 15 % | Keskeinen suoritusindikaattori on keskimääräinen lähetysmäärä. Mittausjärjestelmä: (todellinen keskimääräinen lähetysmäärä) / (suunniteltu keskimääräinen lähetysmäärä päivämäärällä). |
| 3 | Laadullinen tavoite kasvattaa asiakasmäärää 10 % ajanjaksolla 1.1.-11.7.2011 alueella B | Keskeinen suoritusindikaattori on asiakkaiden määrä yrityksen tietokannassa. Mittausjärjestelmä: (todellinen asiakasmäärä tietokannassa) / (suunniteltu asiakasmäärä tietokannassa). |
| 4 | Laadullinen tavoite on kehittää ja toteuttaa tapahtuma 50 asiakkaalle (30 % avainasiakkaalle ja 70 % potentiaaliselle) ajanjaksolla 02.1.2011-03.1.11. | 1. Keskeinen suoritusindikaattori - asiakkaan osallistuminen tapahtumaan. Mittausjärjestelmä: (todellinen kävijämäärä) / (suunniteltu kävijämäärä). 2. Keskeinen suoritusindikaattori - tapahtuman budjetti. Mittausjärjestelmä: (todellinen budjetti) / (suunniteltu budjetti). |
4. Määritä indikaattorin valmistumisprosentin hajonta, indikaattorin kertoimen arvo ja sen arvon merkitys ( pöytä 3):
Pöytä 3. Indikaattorin toteutumisprosentti ja kerroin (esimerkki)(*)
| Kerroin | Kertoimen merkitys | |
| Suunnitelman toteutuminen alle 50 % | Ei hyväksyttävää | |
| Suunnitelman toteutuminen 51–89 % | 0,5 | Matala taso |
| Suunnitelman toteutus 90-100 % | 1 | Tavoitearvon saavuttaminen (suunnitelman täyttäminen) |
| Suunnitelman toteutuminen 101–120 % | 1,2 | Johtajuus |
| Suunnitelman toteutuminen yli 120 % | 1,5, 2 tai 1(**) | Aggressiivinen johtaminen tai suunnittelun tarkkuusjohtaminen** |
| (*) Tämä taulukko on esimerkki. Kertoimet on annettu mahdollisena vaihtoehtona. (**) Kerroin määräytyy sen mukaan, mitä politiikkaa yhtiöllä on suunnitelman ylittämisen suhteen. Kerroin 1,5 tai 2 tarkoittaa, että työntekijä on motivoitunut merkittävästi ylittämään suunnitelman. Jos tällaista tehtävää ei ole, kertoimen arvo = 1 toimii rajoituksena työntekijälle - hän ei aliarvioi suunnitelmaa täyttääkseen sen sitten yli, koska tässä tapauksessa hän saa toteutusta vastaavan kertoimen suunnitelmasta 100 %, eikä enempää. |
||
5. Luo motivaatiokaava, jota käytetään palkkojen laskemiseen. Määritä "kiinteän osan", "muuttuvan osan" ja "bonuksen" suhde palkoissa.
6. Määritä kaava palkan muuttuvan osan laskentaan.
7. Suorita tarkistus: laske kaikki mahdolliset palkkavaihtoehdot kaikille mahdollisille KPI-arvoille.
8. Laadi asiakirja "työntekijöiden motivaatiojärjestelmä".
Kuten kohdasta 1 voidaan nähdä, keskeiset suorituskykyindikaattorit (KPI) vaihtelevat organisaatiorakenteen aseman tason mukaan ja vastaavat tämän tason tavoitteita. Tätä yhteyttä, toisen tason tavoitteiden esimerkkiä käyttäen, käsiteltiin edellä kohdassa pöytä 2.
Keskeinen hetki indikaattorin mittauksessa - saadun todellisen tuloksen suhde suunniteltuun.
Esimerkki indikaattorin "Kuukausittainen myyntisuunnitelma" laskemisesta
Indikaattorin suunniteltu arvo kuukaudessa: 350 000 RUB.
Indikaattorin todellinen arvo kuun lopussa: 330 000 RUB.
Suunnitelman toteutumisprosentin laskelma = 330 000: 350 000 x 100 % = 94,3 %.
***
Kun suunnitelman toteutumisprosentti on määritetty, sinun on määritettävä, mikä merkitys tuloksella on yritykselle. Toisin sanoen, onko kuukausittaisen myyntitavoitteesi saavuttaminen 94,3 % hyvä vai huono asia? Tämä merkitys heijastuu kertoimen arvossa ja vaikuttaa suoraan työntekijän palkkaan.
Suunnitelman toteutumisprosentin ja kertoimien (merkitys) arvon hajoamisen määrittää yritys itsenäisesti (niihin vaikuttavat: tietyn tehtävän palkkojen suuruus, saavutettava tulos, markkinoiden erityispiirteet ja yrityksen tuote, tavoitteet, palkkalaskentastandardien matemaattiset laskelmat).
Motivaatiojärjestelmässä on optimaalista käyttää 3–5 KPI:tä.
III. Motivaatiokaavan muodostamisen periaatteet
Vakiomotivaatiokaava näyttää tältä:
Palkka = kiinteä osa (palkka) + muuttuva (muuttuva) osa.
Jos bonuksia maksetaan, niin:
Palkka = kiinteä osa + muuttuva osa + bonus.
Kiinteiden ja muuttuvien osien välinen suhde vaihtelee tavoitteiden, yrityksen tilanteen ja sen markkina-alueen erityispiirteiden mukaan, joilla yritys toimii. Esimerkiksi, jos olet juuri tuomassa tuotetta markkinoille, tarvitset aggressiivisen järjestelmän, jossa kiinteä osa voi olla 30 % suunnitelluista tuloista ja muuttuva osa vastaavasti 70 %.
Esimerkki
Oletetaan, että "myyntipäällikön" markkinoiden keskipalkka on 30 000 ruplaa. kuukaudessa. Se voi kehittyä eri tavoin. Esimerkiksi 30% kiinteästä osasta, eli 9 000 ruplaa, ja 70% muuttuvasta osasta, eli - 21 000 ruplaa. Yhteensä: 30 000 = 9 000 (kiinteä osa) + 21 000 (muuttuvan osan suunniteltu määrä). Tämä on aggressiivinen järjestelmä, jota voidaan käyttää esimerkiksi tuottaessa tuotetta markkinoille.
Jos yrityksellä on jo haluttu markkinaosuus ja tehtävänä on säilyttää se, tilanne yrityksessä ja markkinoilla on vakaa, niin kiinteä osa voi olla 70 % ja muuttuva osa 30 %. Tässä tapauksessa 30 000 = 21 000 (kiinteä osa) + 9 000 (muuttuvan osan suunniteltu määrä).
Tämä on harvinainen tapaus, kun ehtojen paikkojen vaihtaminen ei muuta summaa, koska muuttuvan osan kokonaismäärällä voi olla erilaisia arvoja.
Otetaan lisäesimerkkeinä palkkojen kiinteän ja muuttuvan osan suhde "50:50", eli 30 000 = 15 000 (kiinteä osa) + 15 000 (muuttuvan osan suunniteltu määrä).
IV. Keskeisten tunnuslukujen (KPI) vaikutus palkkojen muuttuvaan osaan
Määritämme vaaditun paikan keskeiset suoritusindikaattorit, esimerkiksi:
- KPI1 - prosenttiosuus myyntisuunnitelman toteutumisesta;
- KPI2 - työsuunnitelman toteutumisprosentti.
Sen määrittämiseksi, missä määrin kukin valituista KPI:istä vaikuttaa muuttuvaan osaan, määritämme kunkin niistä panoksen (painon) ( pöytä 4):
Pöytä 4. Tunnusluvun vaikutus palkan muuttuvaan osaan (esimerkki)
Kuten voidaan nähdä pöytä 4, molemmat indikaattorit vaikuttavat palkan muuttuvaan osaan yhtä paljon. Tämä tarkoittaa, että jokaisen saavuttaminen on yhtä tärkeää.
Pöytä 5. Indikaattorikertoimet riippuen suunnitelman toteutumisprosentista
Muiden laskelmien yksinkertaistamiseksi asetamme samat kerroinarvot KPI1:lle "myyntisuunnitelman toteutuminen" ja KPI2:lle "työsuunnitelman toteutuminen" ( pöytä 5 sopii kunkin indikaattorin laskemiseen).
V. Mahdollinen kaavio palkan muuttuvan osan (PV) laskemiseksi
IF = muuttuvan osan suunniteltu määrä x (paino KPI1 x kerroin KPI1 + paino KPI2 x kerroin KPI2)
Pöytä 6. Tarkista kaikki mahdolliset palkkavaihtoehdot kaikkien mahdollisten KPI-arvojen osalta
(joidenkin merkityksien yksityiskohtainen selitys)
| KPI1/KPI2 | <50% | 51–89% | 90–100% | >100% |
| <50% | 5000 (vaihtoehto 4) | 18 750 | 22 500 | 26 250 |
| 51–89% | 18 750 | 22 500 (vaihtoehto 3) | 26 250 | 30 000 |
| 90–100% | 22 500 | 26 250 | 30 000 (Vaihtoehto 1) | 33 750 |
| 26 250 | 30 000 | 33 750 | 37 500 (vaihtoehto 2) |
Vaihtoehto 1
Myyntisuunnitelman toteutuminen 90–100 % (KPI1 kertoimen arvo = 1). Työsuunnitelman toteutuminen 90–100 % (KPI2 kertoimen arvo = 1). Muuttuva osa (PV) on 50% ja 15 000 ruplaa.
JOS = 15 000 hieroa. x (1 x 50 % + 1 x 50 %) = 15 000 hieroa.
Kuukausipalkka = 15 000 (kiinteä osa) + 15 000 (muuttuva osa) = 30 000 ruplaa.
Johtopäätös : työntekijä saa palkkastandardin mukaisen suunnitelman.
Vaihtoehto 2
Myyntisuunnitelman toteutuminen yli 100 % (KPI1 kertoimen arvo = 1,5).
Työsuunnitelman toteutuminen yli 100 % (KPI2 kertoimen arvo = 1,5).
JOS = 15 000 hieroa. x (1,5 x 50 % + 1,5 x 50 %) = 22 500 hieroa.
Kuukausipalkka = 15 000 (kiinteä osa) + 22 500 (muuttuva osa) = 37 500 ruplaa.
Johtopäätös : työntekijä saa 7 500 ruplaa enemmän. suunniteltu palkka, mutta myös suunnitelman toteutus kunkin indikaattorin osalta on yli 100 %.
Vaihtoehto 3
Myyntisuunnitelman toteutuminen 51–89 % (KPI1-kerroin = 0,5). Työsuunnitelman toteutus 51–89 % (KPI2-kerroin = 0,5).
JOS = 15 000 hieroa. x (0,5 x 50 % + 0,5 x 50 %) = 7 500 hieroa.
Kuukausipalkka = 15 000 (kiinteä osa) + 7 500 (muuttuva osa) = 22 500 ruplaa.
Johtopäätös : työntekijä saa 7 500 RUB vähemmän. suunniteltu palkka.
Vaihtoehto 4
Myyntisuunnitelman toteutuminen on alle 50 % (KPI1-kertoimen arvo = 0). Työsuunnitelman toteutus on alle 50 % (KPI2 kertoimen arvo = 0).
JOS = 15 000 hieroa. x (0 x 50 % + 0 x 50 %) = 0 hieroa.
Kuukausipalkka = 15 000 (kiinteä osa) + 0 (muuttuva osa) = 15 000 ruplaa.
Johtopäätös : työntekijä saa 15 000 ruplaa vähemmän, koska muuttuva osa on yhtä suuri kuin 0, koska kunkin indikaattorin suunnitelman toteuttaminen on alle 50%.
Laske kuinka paljon palkkaa kertyy, jos myyntisuunnitelma toteutuu 101 % ja työsuunnitelma toteutuu 49 % (oikea vastaus on 26 250 RUB)
Pöytä 7. Täytetty lomake, joka havainnollistaa motivaatiojärjestelmän luomisen metodologiaa
№
| Menetelmä | Todellinen arvo |
|
|
Määritä asemasi yrityksen rakenteessa |
Myyntipäällikkö (myyntiosasto) |
||
|
Määritä keskeiset suorituskykyindikaattorit (KPI) asemalle ja kunkin painopisteelle organisaatiorakenteen tälle tasolle asetettujen tavoitteiden perusteella. |
KPI1 - myyntisuunnitelman toteutuminen. |
||
|
Määritä indikaattoreiden laskentamenetelmä |
Fakta: suunnitelma x 100 % |
||
|
Määritä indikaattorin toteutumisprosentin hajonta, indikaattorin kertoimen arvo ja sen arvon merkitys | Indikaattorin valmistumisprosentti | Kerroin |
|
|
Luo motivaatiokaava, jota käytetään palkkojen laskemiseen. Määritä "kiinteän osan", "muuttuvan osan" ja "bonuksen" suhde palkoissa |
30 000 = 15 000 + 15 000 |
||
|
Määritä kaava palkan muuttuvan osan laskentaan |
IF = muuttuvan osan suunniteltu määrä x (paino KPI1 x kerroin KPI1 + paino KPI2 x kerroin KPI2) |
||
|
Suorita testi: laske kaikki mahdolliset palkkavaihtoehdot kaikille mahdollisille KPI-arvoille |
Katso yllä "Kaikkien mahdollisten palkkavaihtoehtojen tarkistaminen kaikille mahdollisille KPI-arvoille (joidenkin arvojen yksityiskohtainen selitys)" ( pöytä 6) |
||
|
Täytä asiakirja "työntekijöiden motivaatiojärjestelmä" | |||
Nykyään monet yritykset yrittävät pakottaa työntekijänsä työskentelemään KPI-järjestelmän mukaisesti ( Keskeiset suorituskykyindikaattorit- keskeiset suoritusindikaattorit). Mitkä ovat KPI:iden rahalliset edut ja haitat?
Tavoite on sama, tehtävät erilaisia
KPI on indikaattorijärjestelmä, jolla työnantajat arvioivat työntekijöitään. Sillä on paljon yhteistä perinteisen suunnitelmallisen lähestymistavan kanssa. Yhdellä suurella erolla: jokaisen yksittäisen työntekijän suoritusindikaattorit on sidottu koko yrityksen yleisiin KPI-arvoihin (kuten voitto, kannattavuus tai pääomitus). Järjestelmän tarkoituksena on varmistaa, että eri yksiköiden työntekijöiden toimet eivät ole ristiriitaisia eivätkä hidasta muiden osastojen asiantuntijoiden työtä. Jokainen osallistuu yhteiseen tarkoitukseen, työskentelee tavoitteidensa saavuttamiseksi ja saa sen seurauksena bonuksia niiden toteuttamisesta.
KPI:n parissa työskenteleminen antaa asiantuntijoille mahdollisuuden ymmärtää paremmin, mitä heidän on tehtävä ollakseen tehokkaita. "Tehokkuus" ei tarkoita vain aikayksikköä kohden tehdyn työn määrää, vaan myös yrityksen työntekijän toiminnasta saamaa hyötyä.
Jokaisella osastolla yrityksen yleiset KPI:t on "jaettu" pienempiin, henkilökohtaisiin. Kullekin ei pitäisi olla monia avainindikaattoreita. Kolmesta viiteen selkeästi määriteltyä KPI:tä riittää. Tärkeintä on, että jokainen niistä voidaan mitata helposti. Esimerkki indikaattoreista yhdeltä myyntipäälliköltä: "myyntimäärä ei ole pienempi kuin...", "uusien asiakkaiden määrä on vähintään...", "asiakkaan keskimääräisen sopimuksen koko on sisällä ...", "englannin kielen taso on vähintään..."
Tuloksen mitta
Suurissa länsimaisissa yrityksissä, joissa kaikki on täsmennetty ja yksityiskohtainen maksimaalisesti, KPI-järjestelmän mukainen työskentely on hyvä vaihtoehto työntekijöille. Asiantuntija ymmärtää, kuinka paljon, mistä ja milloin hän saa ylimääräistä palkkaa. Ja mitä hänen palkkaansa sisältyy. Selkeä, dokumentoitu tieto siitä, mitä työnantaja odottaa sinulta, tekee työstäsi paljon helpompaa. Jokaisella työntekijällä on henkilökohtaiset tehtävät ja määräajat niiden suorittamiselle, ja yritys seuraa säännöllisesti hänen työtä arvioinnilla.
Monissa yrityksissä kuukausittaisen seurannan lisäksi kaikkien KPI-mittausmittarien tulokset otetaan pohjaksi vuosittaiselle henkilöstön suorituskyvyn arvioinnille. Vuosittaisen arvioinnin jälkeen HR-osasto kokoaa listat lupaavimmista asiantuntijoista sisällyttääkseen heidät yhtiön henkilöstöreserviin ja ylentääkseen tehtäviin.
Mutta jos "pääkonttori" auttaa ulkomaalaisia tavoitteiden kehittämisessä, niin kotimaiset työnantajat toimivat eri tavalla määrittäessään asiantuntijoidensa tavoitteita ja tavoitteita. Toiset kutsuvat konsultteja, toiset pärjäävät itse: tavoitteet määrää HR-osasto. Koska ensimmäinen tai toinen ei tiedä kunkin asiantuntijan työn erityispiirteitä, tapahtuu, että indikaattorit on muotoiltu epätarkasti.
Lopulta työntekijä kohtaa sen tosiasian, että hänen KPI:nsä osoittautuvat mahdottomaksi saavuttaa. Tai päinvastoin, tällainen järjestelmä antaa asiantuntijalle mahdollisuuden löytää laillisia "porsaanreikiä", jotta se ei rasita liikaa. Teollisen holdingyhtiön IT-johtaja Alexander muistuttaa, että ennen KPI:n käyttöönottoa hänen alaisuudessaan olevat "järjestelmänvalvojat" ratkaisivat käyttäjäongelmat "ensimmäisellä puhelulla". Nyt kun puhelut kuten "Apua! Tietokone jäätyi!" he reagoivat "porvarillisesti". He vaativat, että kirjoitat pyynnön, jossa kerrotaan ongelman ydin, ja välität sen vanhemmalle "järjestelmänvalvojalle". Sen jälkeen se on jonossa suoritusta varten. "Kyllä, voisin tehdä sen kolmessa minuutissa, mutta sitä ei nauhoiteta missään. Miksi minun pitäisi välittää muiden työntekijöiden ja osastojen vaikeuksista? He arvioivat minut niiden KPI-arvojen perusteella, jotka olen motivoitunut saavuttamaan."
Plus bonus
Kuvattu järjestelmä on hyvä työntekijöille, joiden työn tulokset vaikuttavat eniten yrityksen taloudelliseen tulokseen. Kauppayrityksissä nämä ovat ennen kaikkea ylimmät johtajat ja myyntijohtajat, rekrytointitoimistoissa - henkilöstövalintakonsultit.
Viestintäpäällikkö Elena kertoo, että hänen yrityksessään työntekijän tavoitteiden saavuttaminen vaikuttaa myös vuosipalkkatarkistuksen yksilölliseen kokoon: mitä korkeampi arvosana, sitä suurempi on palkan kasvuprosentti. ”Johdon vuosipalkkio koostuu kahdesta muuttujasta, jotka riippuvat yksittäisten tavoitteiden saavuttamisesta ja yrityksen tulosindikaattoreiden saavuttamisesta. Tämä lähestymistapa edistää toiminnallisten tehtävien parempaa suorittamista.
Eri osastojen työntekijöille bonuksen suuruus, johon KPI vaikuttaa, voi vaihdella 20 %:sta 100 %:iin palkasta.
Samanaikaisesti itse bonuksen laskentakaava on melko monimutkainen: se ottaa huomioon KPI:iden lukumäärän, kunkin niistä valmistumisasteen sekä sen "painon", eli vaikutuskertoimen ( mitä tärkeämpi indikaattori yritykselle on, sitä suurempi "paino").
Jos KPI-asteikkoa ei ole käännetty oikein, siitä on vain vähän tulosta. Jos esimerkiksi KPI:itä on liian monta, kunkin vaikutus kokonaisbonuksen kokoon on pieni. Ekonomisti Ljudmila kertoo, että hänellä oli aluksi noin 20 KPI:tä, mutta vuoden kuluttua ne vähenivät viiteen. ”Useimmat indikaattorit muodostivat pienen osan bonuksesta, eikä minulle 5 %:n menetys bonuksesta ollut erityisen merkittävä. 20 % KPI-paino motivoi paljon tehokkaammin”, hän myöntää.
Järjestelmän haitat
Yksi KPI:n suurimmista haitoista on, että jos osasto toimii huonosti, kaikki sen työntekijät voivat menettää palkkansa kerralla. Loppujen lopuksi henkilökohtaiset KPI:t on linkitetty koko osaston avainindikaattoreihin. Jos tavoitteita ei saavuteta systemaattisesti, työntekijä voidaan alentaa. Siksi KPI pakottaa sinut olemaan aina kunnossa. Ne, jotka eivät kestä tätä rytmiä, lähtevät yksin.
Avainindikaattorijärjestelmässä työskentelyn haittoja ovat se, että kaikki työntekijät eivät voi suoraan vaikuttaa yrityksen strategisiin KPI:ihin. Jos bonus riippuu nettotuloksesta ja liikevaihdosta, on epätodennäköistä, että toimistossa istuva sihteeri tai ekonomisti voi vaikuttaa siihen.
Hyvin usein ukrainalaisissa yrityksissä KPI-motivaatiojärjestelmä on "yksipuolinen": kaikki, minkä työntekijä ylittää, on yksinkertaisesti hyvin tehtyä työtä, josta hän saa palkkaa, ja alityöskentelystä häneltä riistetään osa palkasta. . Tai toinen vaihtoehto: avainindikaattoreiden järjestelmä otetaan käyttöön, mutta ei ole yhteyttä työntekijöiden motivointiohjelmaan.
Teknisten asiantuntijoiden (kirjanpitäjät, insinöörit, ohjelmoijat) työtä on helpompi kuvata työnkuvauksella. Ja oikeudenmukaisen "linjan" valitseminen heille on erittäin vaikeaa.
Ja kauemmas. On otettava huomioon, että suunnittelu ja KPI-laskelmat vievät aikaa. Kuljetusyrityksen logistiikkaosaston päällikkö Roman on tyytymätön siihen, että tämän järjestelmän käyttöönotto aiheutti hänelle ylimääräisiä työtunteja. "Nyt minun on jokaisen kuukauden lopussa käytettävä aikaa kaikkien alaisteni KPI-arvojen asettamiseen ja laskemiseen. Kaikista indikaattoreista on sovittava henkilöstöosaston kanssa. Samalla ei makseta minulle ylimääräistä bonusten suuruuden laskemisesta”, hän valittaa.
KPI-järjestelmään siirtymiseen liittyy yleensä työntekijöiden levottomuutta: jotkut "sabotoivat hiljaa" innovaatiota, toiset eivät hyväksy sitä kokonaan ja jättävät yrityksen. Tottumuksiasi, toimintojen suoritusjärjestystä on vaikea muuttaa välittömästi ja tottua uusiin palkitsemisehtoihin.
Makeisyrityksen entinen aluejohtaja Andrei muistelee, että kun hänelle annettiin tavoite "myydä ei paljon halpoja karkkeja, vaan paljon kalliita", hänen täytyi muuttaa paljon työssään. Esitteenä oli se, että tiimi ja yhteistyökumppanit eivät ymmärtäneet innovaatiota. Kun hän koulutti alaisiaan uudelleen, jotkut ihmiset lähtivät. Ja kun hän neuvotteli kauppaketjujen kanssa yrityksen uusien tavoitteiden pohjalta, hänen oli pakko suostua tiukempiin ehtoihin.
Se on helpompaa uusille työntekijöille kuin vanhoille työntekijöille. Jos henkilöstöpäällikkö selittää uudelle tulokkaalle selkeästi, mitä bonuksia yrityksessä maksetaan, hän todennäköisesti hyväksyy työskentelyn tässä järjestelmässä normaalisti.
KPI-järjestelmässä työskentelyn hyvät ja huonot puolet
- Työntekijän bonuksen koko riippuu suoraan hänen henkilökohtaisten KPI-arvojensa saavuttamisesta
- Jokainen henkilö on vastuussa tietystä työalueesta
- Työntekijä näkee panoksensa yrityksen yleisen tavoitteen saavuttamiseen
Listaamme nyt useita sääntöjä, jotka on otettava huomioon luotaessa omaa KPI-suorituskykyarviointijärjestelmääsi.
- Ensinnäkin on syytä huomata, että KPI-indikaattoreiden laskeminen ei voi olla liian monimutkaista ja pitkäveteistä, jotta kukaan johtaja ei häiriinny suorista tehtävistään eikä hänen pakoteta käyttämään kaikkea työaikaansa tähän asiaan.
- Toiseksi indikaattoreiden on oltava läpinäkyviä ja mahdollisimman mitattavia, jotta kaikki yrityksen työntekijät ymmärtävät ne samalla tavalla.
- Kolmanneksi ja mikä tärkeintä, näitä indikaattoreita ei pidä vain hankkia ja jättää huomiotta, vaan niiden perusteella tulisi koota kuva kunkin työntekijän työstä. Suunnitelman täyttyessä maksetaan palkkiota tai kannustinta, jos suunnitelmaa ei täyty, siitä päinvastoin määrätään sakko.
KPI:iden hyvät ja huonot puolet
Myönteisiä puolia ovat mm.
- Työntekijöiden motivaatio toteuttaa suunnitelma.
- Rehellisyys, läpinäkyvyys ja palkkojen riittävyys. Näet kuka työntekijä toimii parhaiten ja kuinka paljon hän saa palkkaa.
- Mukauttaminen jälkeenjääneen työntekijän työhön.
- Henkilöstö on mukana yrityksen tavoitteiden saavuttamisessa.
Työn laadun ja tehtävien suorittamisen valvonta.
Indikaattorin haittoja ovat se, että se ei ole ihanteellinen. KPI:tä ei voida soveltaa tehokkaasti ja tehokkaasti kaikilla alueilla, koska aina ei ole mahdollista kvantifioida tätä tai toista työtä. Tämä tarkoittaa, että johtajan on käytettävä huomattavan paljon aikaa, hermoja ja budjettia löytääkseen sen tai saattaakseen järjestelmän tarvittaviin indikaattoreihin.
KPI:n motivaatio
Se kuulostaa pahaenteiseltä, mutta itse asiassa se on hyvin yksinkertainen. Järjestelmässä on 3 päävaihetta: minimi (jolloin työntekijää ei irtisanota), normaali (kun työntekijän tulokset ovat tyydyttävät) ja maksimi (jossa henkilöstön tulee pyrkiä). Jos jokainen yrityksen työntekijä arvioi selkeästi, mitkä ovat hänen indikaattorinsa ja missä hänen on kasvattava saadakseen palkankorotuksen, bonuksen tai uuden tehtävän, hän aloittaa työnteon uudella voimalla.
Esimerkki KPI-laskennasta
Tämän indikaattorin laskemiseen ei ole kaavaa, koska jokainen yritys on ainutlaatuinen ja sillä on omat tekniset tiedot, mutta otamme kuvitteellisen yrityksen, olkoon se "Your Milkman" -myymälä ja työntekijämme - johtaja:
- Hinta on 10 tuhatta ruplaa.
- Hän saa 5% jokaisesta myynnistään (liikevaihto on 500 tuhatta ruplaa).
- Saa 2 tuhannen ruplan bonuksen, jos hän löytää tarvittavan määrän uusia asiakkaita.
- Ei ole vaikeaa laskea, että hän ansaitsee 37 tuhatta ruplaa.
Kuten näette, laskelma tehdään läpinäkyvästi ja ymmärrettävästi jokaiselle työntekijälle, mikä tarkoittaa, että tämä lisää yritysjohtajien motivaatiota myydä ja houkutella uusia asiakkaita.
Kuinka KPI:t otetaan käyttöön
Järjestelmän käyttöönotto yrityksessä, jossa kukaan työntekijä ei ole törmännyt tällaiseen järjestelmään, voi muodostua todelliseksi ongelmaksi, se voi jopa johtaa työpaikalle pääsystä kieltäytymiseen.
Siksi sinun on ensinnäkin analysoitava huolellisesti kaikki kohdat, löydettävä avainindikaattorit ja lähetettävä ne väliaikaiseen testaukseen. Tämä hetki auttaa tunnistamaan järjestelmäsi kaikki heikkoudet ja parantamaan sitä, jolloin se saavuttaa hyvän tuloksen.
Tärkein tekijä onnistuneesti toteutetussa KPI-järjestelmässä on on sen kaikkien prosessien automaattisuus.
Yhteenveto
Artikkelista opimme, että KPI on keskeinen suoritusindikaattori, analysoimme sen positiivisia ja negatiivisia puolia, opimme laskemaan tämän indikaattorin, analysoimme, kuinka se voi vaikuttaa työntekijöihin ja kuinka järjestelmä otetaan oikein käyttöön tuotannossa.
Yksittäisen yrittäjän tai organisaation kaupallisen toiminnan perimmäinen ja usein ainoa tavoite on voitto. Mitä enemmän sitä on ja mitä vähemmän vaivaa joudut käyttämään tuloksen saavuttamiseksi, sitä parempi; mutta kuinka saavuttaa hyväksyttävä suorituskyky? Henkilökunnan emotionaalinen motivaatio ja arvostelu eivät ole huonoja, mutta eivät yleisiä eikä aina työmenetelmiä: sekä aloittelevan yrittäjän että kokeneen liikemiehen ei tule vain suunnitella tulevia saavutuksia, vaan myös arvioida nykyisiä.
Yksi tapa arvioida yrityksen kannattavuutta ja työntekijöiden "hyödyllisyyttä" on ottaa käyttöön KPI-mittareita eli keskeisiä suoritusindikaattoreita. Seuraavissa kappaleissa kerrotaan, kuinka C&I toteutetaan ja lasketaan ja miten alaisten palkitseminen voi riippua tästä.
Mikä on KPI?
Kuten useimmat nykyaikaiset markkinointiteoriat ja -järjestelmät, KPI ei ole outo englanninkielinen sana, vaan lyhenne, joka on johdettu lauseesta keskeiset suorituskykyindikaattorit. Sana avain voidaan tässä tapauksessa kääntää yksiselitteisesti käyttämällä adjektiivia "avain"; suorituskyky on kääntäjän toiveesta riippuen "tuottavuus", "tehokkuus" tai "tehokkuus"; indikaattorit - itse asiassa "indikaattorit" tai "indikaattorit". Jokaisella käännösvaihtoehdolla on kuitenkin oikeus olla olemassa venäjänkielisessä ympäristössä, " keskeisiä suoritusindikaattoreita", tai yksinkertaisesti KPI.
Mitä varten KPI:t ovat?
Kuten lyhenteen purkamisesta seuraa, KPI:t ovat hyödyllisiä yrittäjälle, johtajalle tai osaston johtajalle arvioidessaan oman, tietyn osaston työntekijöiden tai koko organisaation suorituskykyä. Indikaattorilla on useimmiten määrällinen lauseke (kuinka KPI lasketaan, käsitellään alla), mutta ne voivat olla myös laadullisia: kaikki riippuu työoloista ja asetetuista tavoitteista.
Saavutettujen KPI-arvojen laskennan tai arvioinnin tulokset voivat (liikemiehen päätöksellä) vaikuttaa henkilöstön palkkaukseen, kannustinetujen maksamiseen ja motivoivien tapahtumien toteuttamiseen. Samalla emme tietenkään saa unohtaa nykyistä lainsäädäntöä: olivatpa tietyn asiantuntijan KPI:t kuinka kauhistuttavia tahansa, tämä ei voi tulla syyksi hänelle kuuluvan palkan maksamatta jättämiseen tai ennenaikaiseen maksamiseen. työsopimuksen ehtojen kanssa.
Voit ymmärtää, miksi KPI:t voivat olla hyödyllisiä tietyssä tilanteessa, katsomalla yksinkertaista esimerkkiä. Puhutaanpa pienestä vähittäismyymälästä, joka myy huippusulatejuustorahoja ja kenkävoidetta. Henkilökuntaan kuuluu kaupan omistaja ja seitsemän asiakaspalvelupäällikköä.
Kunkin johtajan keskeiset suorituskykyindikaattorit (ja kuten arvata saattaa, niitä voi olla useita) voivat olla:
- onnistuneiden liiketoimien prosenttiosuus (todellisten ja potentiaalisten ostajien suhde osakkeina tai prosentteina ilmaistuna);
- asiakkaan keskimääräiset ostokustannukset (keskimääräinen lasku);
- yksittäisen tai yhtenäisen myyntisuunnitelman toteutuminen (prosentteina tai kiinteänä summana, ylöspäin tai alaspäin tavoitteesta);
- palveluun tyytyväisten kävijöiden osuus (perustuen useisiin indikaattoreihin, täytettyyn kyselyyn tai pisteytykseen).
Säännöllisesti (yleensä kerran kalenterikuukaudessa) vastaanottamalla ja käsittelemällä tarvittavat tiedot myymälän omistaja pystyy arvioimaan tiimin tehokkuutta kokonaisuutena ja sääntelemään sitä nostamalla palkkoja ja myöntämällä bonuksia menestyneimmille työntekijöille ja irtisanomalla. tai huolimattomien johtajien motivoiminen oikeilla sanoilla.
Indikaattorin luokitus
Keskeisiä suoritusindikaattoreita ei ole luokiteltu: kaikki riippuu tavalliseen tapaan vakio- ja satunnaisista olosuhteista ja yrittäjän kiinnostuksesta. KPI, kuten useimmat muutkin markkinointityökalut, on joustava ja voidaan räätälöidä erityistarpeiden mukaan ilman suuria hankaluuksia.
Ajan kanssa
Yksi yleisimmistä KPI-luokitteluista on väliaikainen. Kuten tiedät, avainindikaattoreilla ei ole ennusteista käyttöä, ja siksi ne voivat olla vain:
- Operatiivinen tai ennakoiva. Ne lasketaan reaaliajassa ja auttavat ymmärtämään, ovatko tuotanto- tai luomisprosessit menossa oikeaan suuntaan, onko tuotteille kysyntää (varsinkin jos ne ovat uusia) ja ovatko ostajat (vieraat, asiakkaat) tyytyväisiä palveluun ja tuotteen laatu. Pelkästään toiminnallisten KPI-mittareiden perusteella on mahdotonta tehdä lopullisia johtopäätöksiä, mutta tilannetta on mahdollista ja jopa välttämätöntä säätää hieman oikeaan suuntaan.
- Lopullinen tai myöhässä. Ne voidaan laskea vasta jälkikäteen saatujen tietojen perusteella. Laskelmien tulosten ohjaamana yrityksen tai divisioonan johtaja voi valita keinoja tuottavuuden ja kannattavuuden lisäämiseksi edelleen: ansioituneiden työntekijöiden tai koko osaston palkan korottaminen, jos otetaan huomioon kollektiivinen indikaattori, yksittäisten työntekijöiden siirtäminen muille alueille, suunnitellun kuorman lisääminen tai vähentäminen ja niin edelleen.
Massalukujen mukaan
Toinen luokitus perustuu massaan. Tärkeimmät suoritusindikaattorit voivat olla:
- Yksilöllinen, eli koskee vain yhtä työntekijää;
- kollektiivinen- esimerkiksi yhdelle osastolle, työpajalle tai osastolle;
- Kenraali- koko yritykselle.
Jokainen näistä tyypeistä voi olosuhteista ja käyttötavasta riippuen olla hyödyllinen, vähämerkityksinen ja joskus jopa hidastaa yrityksen työtä, joten KPI:n kanssa työskennellessään johtajan ei tule rajoittua vain yhteen työkaluun , mutta myös täysin periksi nykyaikaisten määritysjärjestelmien tehokkuuden vaikutukselle.
Valitun ominaisuuden mukaan
Kolmas, laajin luokitus perustuu valittuun ominaisuuteen, jonka ympärille avainindikaattorit rakennetaan. Voit nimetä niin monta merkkiä kuin haluat; yleisimmät ovat:
- Esitys. Yleensä tämä on käytettyjen ponnistelujen ja saavutettujen tulosten suhde (määrällisesti). Jos esimerkiksi saadaksesi tuotantoa tehtaan myymistä tuotteista 1000 ruplaa, sinun on investoitava yhteensä 1500 ruplaa, mukaan lukien henkilötyötunnit, laitteiden poistot ja sähkökustannukset, yritystä voidaan kutsua tehottomaksi jopa ilman laskelmia. . Jos kokonaiskustannukset pysyvät 500 ruplan tasolla ja niitä voidaan edelleen vähentää, laitoksen tehokkuus on ilmeinen.
- Kulut. Kapeampi indikaattori, jonka avulla voit arvioida organisaation kulujen nousua tai laskua raportointijaksolla (yleensä kalenterikuukausi). Raportointitiedon saatuaan ne tulee käsitellä ja KPI laskea - vasta sitten on järkevää puhua yrityksen kasvavasta tappiosta tai kannattavuudesta.
- Tulos. Tämä ei aina ole yrityksen saama voitto tai muu aineellinen etu. Tuloksena voidaan pitää tietyn tuoteyksikön julkaisua, kanta-asiakkaiden määrän kasvua ja jopa mustekynien varkauksien tason laskua toimistossa. Tulosten KPI:t lasketaan pohjimmiltaan samalla tavalla kuin muut keskeiset suoritusindikaattorit, ja ne voivat vaikuttaa tuotannon arviointiin täsmälleen samassa määrin.
- Ympäristö. Yrityksen kannattavuus, riippumatta siitä, kuinka paljon johtaja haluaisi, ei riipu vain työntekijöiden ponnisteluista. Ulkoiset tekijät häiritsevät väistämättä: raaka-aineiden hintojen nousu, kohdeyleisön kiinnostuksen väheneminen, uudet yllätykset lainsäätäjiltä ja niin edelleen. Niitä on vaikea ennustaa riittävällä tarkkuudella, joten ei jää muuta kuin analysoida ja saatujen arvojen perusteella tehdä johtamispäätöksiä - esimerkiksi alkaa etsiä.
- Käsitellä asiaa. Prosessin KPI:t voivat (yllä kuvatuista syistä) olla vain toimivia, muuten ne muuttuvat tuloksen keskeisiksi suoritusindikaattoreiksi. Tutkimus tehdään suoraan työn aikana, myös KPI:t lasketaan välittömästi; niiden perusteella johtaja päättää, kannattaako pysyä alun perin valitussa linjassa vai onko tarpeen tehdä kurssin säätö.
Tärkeä: KPI:t voidaan luokitella myös laskelmiin sisältyvien komponenttien perusteella. Tässä tapauksessa emme puhu niinkään lopullisista tekijöistä, vaan tutkimuksen ja laskelmien metodologiasta.
Keskeisten suoritusindikaattoreiden arvojen määrittämisessä käytettyjä komponentteja ovat mm.
- tulo;
- nettotulo;
- tuotettujen tavaroiden tai tarjottujen palvelujen kustannukset;
- asianmukaisten tuotteiden suhde tuotteiden kokonaismäärään;
- vaihto-omaisuuden määrä;
- poistoprosentti;
- varojen kustannukset;
- keskimääräinen materiaalinkulutus päivässä, viikossa tai kuukaudessa;
- keskeneräisten töiden määrä;
- käyttämättömien materiaalien määrä;
- työntekijöiden tuottavuus;
- tuotantolaitteiden korjauskustannukset;
- valmiiden tuotteiden määrä varastossa;
- tuotteiden myyntikelpoisuus.
Kaikki nämä komponentit voidaan yhdistää, käyttää erikseen tai kokonaan luopua niiden käytöstä siirtymällä muihin KPI-laskenta- ja arviointimenetelmiin.
KPI:iden hyvät ja huonot puolet
Kuten kaikilla markkinoinnin tutkimustyökaluilla, myös avainsuorituskykyindikaattorijärjestelmällä on hyvät ja huonot puolensa. Ne ilmenevät eri tilanteissa eri tavoin: joskus KPI:iden käyttöönotto tuotannossa ei tuota muuta kuin hyötyä; joskus se johtaa kasvaviin tappioihin. Useimmiten on olemassa "keskimääräisiä" vaihtoehtoja; sitten yrittäjän on itsenäisesti tai asiantuntijoiden kanssa punnitsemalla edut ja haitat, jatkaako keskeisten suoritusindikaattoreiden käyttöä vai siirtyykö tuottavuuden ja kannattavuuden arvioinnissa muihin tekniikoihin.
KPI:n kiistattomat edut ovat:
- Kyky motivoida työntekijöitä. Tyypillisesti keskeisiä tunnuslukuja toteutettaessa asiantuntijoiden palkitseminen riippuu suoraan saavutetusta menestyksestä, mikä kannustaa henkilöstöä työskentelemään entistä tehokkaammin. Ne, jotka erottavat itsensä, eivät vain saa O suurempia määriä, mutta toimii myös positiivisena esimerkkinä muille työntekijöille, jotka haluavat myös lisätä aineellista hyvinvointiaan, luottavat menestyvään työtoveriin.
- Reilu, puolueeton ja läpinäkyvä työn arviointi. Yksittäisen työntekijän, osaston tai koko yrityksen tunnuslukujen arvoihin ei vaikuta subjektiiviset tekijät. Laskennassa käytetään yhtä yleistä kaavaa, ja jokainen työntekijä voi halutessaan tarkistaa tuloksensa suorittamalla yksinkertaisia matemaattisia operaatioita sekä verrata KPI-arvojaan kollegoidensa indikaattoreihin ja ymmärtää, mitä hän tarkalleen tekee väärin.
- Mahdollisuus säätää tutkimusobjektin käyttäytymistä. Itse asiassa keskeisiä tunnuslukuja tarvitaan, jotta tutkimuksen perusteella voidaan tehdä johtopäätöksiä ja ryhtyä toimenpiteisiin yrityksen epäsuotuisan tilanteen korjaamiseksi, nykyisen tason ylläpitämiseksi tai tuottavuuden ja kannattavuuden lisäämiseksi.
- Organisaation työn yksittäisten näkökohtien puolueeton valvonta ja työntekijöiden osallistuminen kokonaistuotantoon tai luovaan prosessiin. Tässä kaikki on selvää: jos jokaisen työntekijän, koko työpajan tai divisioonan palkka riippuu suoraan lasketuista KPI-arvoista, he ovat oletusarvoisesti kiinnostuneita saavuttamaan tuloksia yhdessä, ja heidän ponnistelujensa seuraaminen on paljon helpompaa kuin jos heidät jaettaisiin. kiinnostuksen kohteiden mukaan ilman mahdollisuutta (ja haluja) olla vuorovaikutuksessa tehokkaasti.
KPI:n haitat:
- Universaalin lähestymistavan puute. KPI-järjestelmä on melko joustava ja monipuolinen, mutta se ei sovellu kaikkiin tapauksiin. Ja jos määrällisistä arvioista luopumista laadullisten arvioiden hyväksi suunnitellaan ja se on varsin hyväksyttävää, vaikka se väistämättä johtaa subjektiivisen komponentin kasvuun, niin joillakin yrityksen osastoilla, joiden nopeus reagoidaan nykyiseen tilanteeseen on tärkeämpää kuin tiettyjen tulosten saavuttaminen (esimerkiksi IT:ssä), tehokkuuden avainmittareiden käyttöönotolla voi olla erittäin negatiivinen vaikutus - ja siten hidastaa koko organisaation kannattavuuden kasvua.
- Skaalauksen tarve. Et voi ottaa käyttöön KPI-järjestelmää vain Internetin neuvojen perusteella. On erittäin tärkeää miettiä kaikkia näkökohtia - KPI:n "massasta" (lasketaanko ne kullekin työntekijälle tai osastolle kokonaisuudessaan) käyttöalueisiin: kuten edellä mainittiin, siirtyminen keskeisiin suoritusindikaattoreihin ei aina lisää työn tuottavuutta.
- Positiivisen motivaation puute. Tämä on enemmän virhe johtamispolitiikassa kuin KPI-järjestelmässä, mutta yhteys on ilmeinen: jos työntekijä tietää, että hän saa kaikista saavutuksistaan hänelle kuuluvan palkan ja pienimmälläkin viiveellä vakiintuneesta. standardien mukaan hän menettää kuukausibonuksensa ja ansaitsee huomautuksen, hän (jos mahdollista) työskentelee mieluummin sopivamman työnantajan palveluksessa, ja sen puuttuessa alkaa sabotoida yrityksen toimintaa. Siten ilman palkkio- ja rangaistusjärjestelmää harkitsematta johtaja on vaarassa menettää päteviä asiantuntijoita tai kohdata menetyksiä, joita ei aiemmin havaittu ja jotka ovat aluksi selittämättömiä.
- Henkilökunnan täydellinen demotivaatio. Jos tehtaan tai yrityksen omistaja asettaa työntekijöille ilmeisen mahdottomia tavoitteita (esimerkiksi lisätä kuukaudessa valmistettujen tuotteiden määrää 100 kappaleesta 10 000 kappaleeseen), hänen tulee olla valmis reagoimaan. Jotkut työntekijät yksinkertaisesti irtisanoutuvat ymmärtäessään, että tehtävää on mahdotonta ratkaista; toiset, kuten edellisessä esimerkissä, kieltäytyvät noudattamasta johdon riittämättömiä vaatimuksia ja pitävät parhaimmillaan tuotannon kannattavuusindikaattorit samalla tasolla.
- Toteutusvaikeudet. Kaikki työntekijät, etenkään ne, jotka ovat olleet yrityksessä pitkään, eivät ota innokkaasti vastaan innovaatioita; Jotkut heistä lopettavat KPI:n etuja ymmärtämättä tai näkemättä; joku jatkaa työskentelyä "tavalliseen tapaan" välittämättä erityisesti tavoitteidensa saavuttamisesta; Mukana on myös ymmärtäväisiä ihmisiä, joista tulee muutoksen ydin, mutta koska heidän lukumääränsä on yleensä minimaalinen, sinun ei pidä asettaa kaikkea toivettasi sellaisiin johtajiin.
- Mahdollisia vääristymiä työntekijöiden työn laadun arvioinnissa. KPI on yhdistelmäjärjestelmä, joka sisältää yleensä vähintään kolme komponenttia. Näin ollen jos työnarviointitekniikan kehittämisessä tehdään virheitä, asiantuntija, joka ei selviydy kaikkein merkityksettömimmistä tehtävistä, on vaarassa joko jäädä ilman bonusta tai saada sitä minimaalisena, mikä tavalliseen tapaan vaikuttaa sekä tuottavuuteen. yrityksestä ja sen kannattavuudesta .
Neuvoja: Valmistautumattoman ihmisen on vaikea ymmärtää keskeisten suoritusindikaattoreiden toimintaperiaatteita, vielä vähemmän valmistella yritystä niiden toteuttamiseen. Siksi, jos tulosta tarvitaan kiireesti, mutta tietoisuus ei ole vielä saapunut, on suositeltavaa ottaa yhteyttä asiantuntijaan (markkinoija tai taloustieteilijä), joka kehittää luokitusjärjestelmän ja laatii toimintasuunnitelman tai kertoo yrittäjälle, mihin suuntaan hänen pitäisi liikkua, ja tarvittaessa apua.
Kuinka laskea KPI?
Kuten jo mainittiin, kukin keskeisistä suoritusindikaattoreista on yleensä jaettu useisiin komponentteihin, jotka ilmaistaan osakkeina ja joita voidaan perinteisesti kutsua indekseiksi. Osuuksien summan tulee olla yksi tai prosenttiosuuksia käytettäessä 100 %. Jokainen nykyinen indeksit voidaan laskea yksinkertaisella kaavalla:
KPIt = KPIi × (Рф / Рз), Missä
- KPI- keskeisen suoritusindikaattorin nykyinen tai nykyinen indeksi;
- KPI:t- lähdeindeksi;
- Venäjä- raportointikauden aikana saavutetut määrälliset tulokset;
- Rz- suunnitellut tulokset määrällisesti.
Katsotaanpa esimerkkiä. Olkoon yhdelle KPI:lle kolme komponenttia, joista ensimmäinen on 0,30, toinen on 0,55 ja kolmas on 0,15. Kuluneen kuukauden aikana kullekin indeksille saavutettiin seuraavat tulokset (tavanomaisin yksikköinä):
- ensimmäinen: todellinen - 185, odotettu - 180;
- toiselle: todellinen - 65, odotettu - 70;
- kolmas: todellinen - 500, odotettu - 350.
Tuloksena saamme seuraavat:
- Ensimmäinen KPI-indeksi on yhtä suuri kuin: KPItp = 0,30 × (185 / 180), eli 0,31 tai 31 %.
- Toinen KPI-indeksi on yhtä suuri kuin: KPItv = 0,55 × (65/70), eli 0,51 tai 51 %.
- Kolmas KPI-indeksi on yhtä suuri kuin: KPIt = 0,15 × (500 / 350), eli 0,21 tai 21 %.
Näin ollen nykyisten tunnuslukujen laskelmien perusteella voidaan päätellä, että työntekijä (osasto tai yritys) alkoi toimia paremmin raportointikauden aikana ensimmäisessä ja kolmannessa pisteessä (0,31 vs. 0,30 ja 0,21 vs. 0,15), mutta toiseksi hänen menestyksensä ovat selvästi laskeneet (0,51 vs. 0,55)
Samanaikaisesti tehokkuusindikaattorin kokonaisarvo kuluneelta kuukaudelta oli: 0,31 + 0,51 + 0,21 eli 1,03 eli 103 %, mikä viittaa ainakin pieneen, mutta silti tuottavuuden ja kannattavuuden nousuun. .
Tärkeä: raportointikauden KPI-indeksien kokonaisarvo, toisin kuin alkuperäinen, voi olla suurempi kuin yksi tai 100% - tämä on merkki lisääntyneestä työvoiman tehokkuudesta. Jos määrä on pienempi tai yhtä suuri kuin 100 %, meidän pitäisi puhua vastaavasti lyhytaikaisesta pysähtyneisyydestä tai asteittaisesta laskusta. Molemmat eivät ole kriittisiä, mutta vaativat toimenpiteitä tilanteen korjaamiseksi - ja mitä nopeammin ne toteutetaan, sitä parempi sekä liikemiehelle että työntekijöille.
Työntekijän tai osaston toiminnan tyypistä riippuen on järkevää laskea KPI seuraavien indikaattoreiden perusteella:
- Myyntiosaston asiantuntijoille (markkinoijat, johtajat) - onnistuneesti tehtyjen ja suoritettujen liiketoimien määrä.
- Kirjanpitoosaston työntekijöille - todellisten ja suunniteltujen maksutapahtumien määrä.
- Lakiosaston asiantuntijoille - tehtyjen sopimusten lukumäärä, todellinen ja likimääräinen.
Neuvoja: sinun ei pitäisi yrittää rakentaa KPI-järjestelmääsi vain muiden yritysten kokemuksen perusteella. Se, mikä oli sopivaa yhdessä tapauksessa (ja kerralla), voi olla mahdotonta hyväksyä toisessa. Siksi sen sijaan, että säädät mekanismeja tyhjästä otettuihin standardeihin, on parempi käyttää hieman vaivaa niiden hienosäätämiseen: tämä ei pelkästään säästä työntekijöiden hermoja ja hyvää mielialaa, vaan lisää myös heidän tuottavuuttaan, mikä on perimmäinen tavoite keskeisten suoritusindikaattoreiden käyttöönotosta.
KPI-toteutuksen ominaisuudet
Jokainen yritys, vaikka se toimii pitkään kehittyneellä markkinaraolla, on ainutlaatuinen henkilöstönsä määrällisen ja laadullisen koostumuksen, käytettyjen johtamismenetelmien, päätehtävän ja lisätavoitteiden ja muiden parametrien suhteen, ja siksi se on mahdotonta ilman lupaa. konkreettisia esimerkkejä kuvaamaan ominaisuuksia, jotka liittyvät keskeisten suoritusindikaattorien järjestelmän integroimiseen yritykseen.
Tarkastellaan esimerkkinä keskisuuria etämyyntiä harjoittavaa yritystä käyttämällä omaa verkkokauppaansa.
KPI:n käyttöönoton ensimmäinen vaihe on arviointikriteerien määrittely ja "koehenkilöiden" valinta. Tämä voi olla joko yksittäisiä työntekijöitä (mutta silloin ja jatkossa KPI:itä tulisi soveltaa yksilöllisesti) tai kokonaisia osastoja. Koska kyseessä on kapeasti fokusoitu yritys, olisi loogisempaa valita kokeiluun useita johtajia (heidän suostumuksellaan).
Toinen vaihe on uuden dokumentaation kehittäminen. Organisaation koosta ja johtamisen ominaisuuksista riippuen nämä voivat olla muistioita, toimenkuvauksia, työsopimuksia tai esimiesmääräyksiä. Kokeiluun osallistuvien työntekijöiden tulee tutustua kaikkiin näihin papereihin: allekirjoituksella, jos kyseessä on asiakirjoja, tai jälkikäteen, jos kyseessä ovat yksinkertaiset ohjeet ja hakuteokset.
Kolmas vaihe on valmistautuminen ja harjoittelu. Huolimatta siitä, että asiakirjat on jo luettu ja allekirjoitettu, työntekijät eivät voi heti aloittaa työskentelyä uudella tavalla. Heidän on saatava asianmukainen koulutus, saatava lisäselvityksiä ja myös ymmärrettävä selvästi, että heidän palkkansa riippuu nyt suoraan keskeisistä suoritusindikaattoreista, ei muista satunnaisista tekijöistä tai aiemmin tehdyn sopimuksen ehdoista. Liian kiirettä ei kannata siirtyä seuraavaan vaiheeseen: mitä enemmän aikaa työnantaja suostuu käyttämään opastukseen ja konsultaatioihin, sitä parempia tuloksia hänen alaisensa saavuttavat tulevaisuudessa, kuten käytäntö osoittaa.
Neljäs vaihe on ensimmäisten tulosten saaminen ja käsittely. Raportointijaksoksi valitaan yleensä kuukausi; harvemmin - neljännes. Olkoon yhden johtajan indikaattorit viimeiseltä kuukaudelta yhtä suuria:
- ensimmäinen indeksi (myynnin määrä) - 0,36 verrattuna alkuperäiseen 0,30;
- toinen indeksi (toistetut puhelut) - 0,41 vs. 0,45 ensimmäinen;
- kolmas indeksi (houkuttelee uusia asiakkaita) - 0,29 vs. 0,15 alkuperäinen;
- neljäs indeksi (positiiviset arvostelut verkkokaupasta) - 0,12 verrattuna alkuperäiseen 0,10:een.
Sitten raportointikauden yhteensä työntekijä osoitti tehokkuutta (0,36 + 0,41 + 0,29 + 0,12) eli 1,18 (118 %), mikä osoittaa selvästi hänen työnsä korkeaa tuottavuutta. Saatujen tietojen perusteella voit antaa ansioituneelle työntekijälle taloudellisen kannustimen. Kannustinmaksujen laskemiseen kuun lopussa on useita malleja; Alla on kaksi yksinkertaisinta ja suosituinta.
- Ensimmäinen malli tarkoittaa kiinteän (muuttumattoman) ja muuttuvan osan erottamista palkoista. Ensimmäinen, kuten saatat arvata, ei riipu KPI:stä; toinen riippuu prosentista. Joten jos johtajan palkan kiinteä osa on 20 000 ruplaa ja muuttuva osa 15 000 ruplaa, suunnitelman 100% täyttämisen jälkeen hän saisi 35 000 ruplaa. Koska hänen tehokkuusindikaattorinsa oli 118%, työntekijällä on kuukaudessa oikeus: 20 000 + 15 000 × 1,18, eli 37 700 ruplaa, mikä on 2 700 ruplaa suunniteltua enemmän. Toisaalta, jos johtaja olisi täyttänyt suunnitelman vain 96%, hän olisi saanut saman kaavan mukaan: 20 000 + 15 000 × 0,96 eli 34 400, mikä on 600 ruplaa suunniteltua vähemmän.
- Toinen malli sisältää bonusmaksujen uudelleenlaskemisen kerrointaulukon perusteella, esimerkiksi seuraavat:
- jos KPI on alle 70 %, kerroin on 0;
- jos KPI on 70 % - 80 % - 0,65;
- 80 % - 90 % - 0,75;
- 90 % - 94 % - 0,85;
- 95 % - 97 % - 0,95;
- 98 % - 100 % - 1,00;
- 101 %:sta 104 %:iin - 1,25;
- 105 %:sta 108 %:iin - 1,35;
- 109 % - 110 % - 1,45;
- yli 110 % - 1,50.
Lopuksi KPI:n käyttöönoton viimeinen vaihe on tulosten käsittely, virheiden tunnistaminen (esimerkiksi ulkoisten ja puolueellisten tekijöiden huomiotta jättäminen) ja järjestelmän skaalaaminen koko yritykseen kokonaisuutena tai valittuihin osastoon. Tulevaisuudessa on tarpeen kerätä tilastotietoja ajoittain ja säätää ohjelmaa, mutta jos keskeiset suoritusindikaattorit "juurtuvat", niitä ei todennäköisesti tarvitse peruuttaa.
Tehdään se yhteenveto
KPI-mittareita eli keskeisiä suoritusindikaattoreita käytetään yrityksen tuottavuuden ja kannattavuuden tai yksittäisten työntekijöiden suorituskyvyn mittaamiseen. Indikaattorit voivat olla johtavia ja lopullisia, massa- ja yksittäisiä, ja ne voivat liittyä myös kustannuksiin, tuloksiin ja muihin parametreihin.
KPI:t voidaan laskea yksinkertaisella kaavalla käyttämällä raportointikauden todellisia ja suunniteltuja arvoja. Laskelmien tulosten perusteella työntekijälle tai koko osastolle määrätään korotettu bonus tai alennettu bonus. KPI:t tulisi ottaa käyttöön asteittain, ei integroimalla järjestelmää kaikkiin tuotantoprosesseihin kerralla, vaan valitsemalla useita tutkimuskohteita ja tarkkailemalla tapahtuvia muutoksia.