Yrityksen strategisen johtamisen metodologiset perusteet. Strategisen johtamisen syntymisen edellytykset Johtamisjärjestelmien ja -menetelmien kehitysvaiheet

Strateginen suunnittelu on yrityksen erityinen suunnittelu, jonka tieteellinen perustelu on alkanut aivan hiljattain. Strateginen johtaminen voidaan esittää toisaalta toimintona, joka liittyy yhden tai useamman strategian muodostamiseen tähtäävien toimien toteuttamiseen, toisaalta tieteenalana, joka kehittää menetelmiä, lähestymistapoja ja tekniikoita strategia erityislaatuisena suunnitteluasiakirjana, jonka avulla yritys voi jatkossakin menestyksekkäästi harjoittaa liiketoimintaansa. Samalla onnistumisen kriteerinä, riippuen yrityksen tavoitteista, tuotannon erityispiirteistä ja markkinaympäristöstä, voivat olla erilaiset indikaattorit, esimerkiksi korkea tehokkuus ja kannattavuus, nopea reagointi ulkoisiin muutoksiin, hyväksyttävä innovaatiotaso. , jne.

Johtamistoiminnan pitkän aikavälin kehitys on osoittanut paitsi tarpeen myös mahdollisuuden yrityksen toiminnan strategiseen johtamiseen. Yleisesti uskotaan, että tärkein syy strategisen johtamisen teorian syntymiseen yrityksessä on lisääntyvä epävakautta ulkoinen ympäristö, joka viittaa ympäristötekijöiden, kuten kysynnän, teknisten laitteiden, tekniikan, kilpailijoiden, toimittajien jne., suureen nopeuteen ja monimutkaisuuteen. Sen voimakas kasvu viime vuosisadalla johti uuden konseptin syntymiseen lisääntyvän epävakauden ja sen seurauksena kasvun aiheuttamien vaikeuksien ja ongelmien voittamiseksi. epävarmuus, eli mahdottomuus ennakoida (ennustaa) tarkasti ympäristötekijöiden tulevia muutoksia.

W. King ja D. Cleland 80-luvun alussa XX vuosisatoja ovat olleet sitä mieltä, että "vaikka paljon on vielä sanomatta kiihtyvästä muutoksen tahdista, jossa nykyaikaiset organisaatiot toimivat, muutoksen hengestä on tullut olennainen osa elämäntapaa, ja useimmat johtajat tunnustavat tämän, ainakin periaatteessa . Itse asiassa muutos kaikilla elämän alueilla on nyt tullut nopeammaksi ja arkipäiväisemmäksi, kun taas aiemmin se oli suhteellisen hidasta ja hämmästyttävää, kun se lopulta toteutui. I. Ansoff huomauttaa, että "nykyiseen (jäljeisteolliseen) dynamiikkaan verrattuna teollisen aikakauden yrittäjyyden ongelmat saattavat tuntua yksinkertaisilta ulkopuoliselle katsojalle. Johtajan huomio keskittyi täysin liikeasioihin ja oman kotitalouden huolenaiheisiin. Hänellä ei ollut pulaa ihmisistä, jotka olisivat halukkaita tekemään töitä, jos hän tarjosi kohtuullista palkkaa ja kuluttajat eivät olleet nirsoja. Häntä vaivasivat harvoin sellaiset asiat kuin tullitariffit, valuuttakurssit, inflaatioerot, kulttuurierot ja politiikat, joilla estettiin pääsy markkinoille. Tutkimus ja kehitys oli hallittu työkalu tuotannon tehokkuuden lisäämiseen ja tuotteiden laadun parantamiseen." Toinen strategisen johtamisen tutkija M. Porter korostaa, että ”viime vuosikymmeninä on havaittu lisääntynyttä kilpailua käytännössä kaikkialla maailmassa. Ei niin kauan sitten se puuttui monilta mailta ja aloilta. Markkinat suojattiin ja määräävät asemat määriteltiin selkeästi. Ja vaikka kilpailu oli olemassa, se ei ollut niin kovaa. Kilpailun kasvua hillitsi hallitusten ja kartellien suora väliintulo."

Niinpä dynaamiset muutokset ovat korvanneet teollisuusyritysten aikaisemman "mukavan" olemassaolon jälkiteollisen aikakauden ongelmilla, jolloin yritysjohtajien on jatkuvasti osallistuttava kovaan kilpailuun, puolustaen tai kasvattaen markkinaosuutta, ennakoiden asiakkaiden vaatimuksia, korkealaatuisten tuotteiden varmistaminen ja hyvän maineen ylläpitäminen jne. Yrityksen sisällä he joutuivat käymään väsymätöntä kamppailua työn tuottavuuden lisäämiseksi paremman suunnittelun, tehokkaamman organisaation, tuotantoprosessien automatisoinnin jne. Samanaikaisesti oli tarpeen ottaa huomioon työntekijöiden vaatimukset ja varmistaa työn tuottavuuden kasvu, säilyttää kilpailuasema markkinoilla, maksaa osinkoja osakkeenomistajille sellaisella tasolla, että heidän luottamustaan ei menetä, ja lähteä. riittävä määrä kertyneitä voittovaroja tuotannon kasvun varmistamiseksi.

Nykyaikaisten yritysten ulkoisen ympäristön muutosten luonteesta voidaan todeta seuraavaa:

uusien johtamisongelmien lisääntyminen, joista monet ovat pohjimmiltaan uusia ja joita ei voida ratkaista aiemmin saadun kokemuksen perusteella;
muutokset vaadituissa johtamistaidoissa ja -käytännöissä, mukaan lukien suunnittelumenetelmät;
monet hallintotehtävät, joista tulee monimutkaisempia, mukaan lukien taloudellisen toiminnan maantieteellisten rajojen laajentuminen;
ylempien johtajien henkisen ja psykologisen kuormituksen lisääntyminen tehtävien monimutkaisuuden ja uutuuden vuoksi;
odottamattomien tapahtumien todennäköisyyden kasvu, joihin johtoorganisaatioiden on varauduttava;
ulkoisen ympäristön muutosten epäjohdonmukaisuus, ajoittaisten muutosten läsnäolo ja sen seurauksena tulevaisuuden ennustamattomuus.

Venäjän teollisuusyritysten ulkoisen ympäristön epävakauden lisääntyminen on helposti havaittavissa. Pohjimmiltaan 1900-luvun 1990-luvun alun monien toimialojen talouskriisi johtui vain ympäristön epävakauden tason jyrkästä kasvusta, kun taas suunnitelmataloudessa työskennelleet yritysjohtajat eivät kyenneet sopeutumaan työelämään. olosuhteet, joissa ulkoisen ympäristön epävarmuus ja epävakaus lisääntyvät jyrkästi. Yritysten johto ei ollut valmis tällaisiin muutoksiin eikä edes ennustanut tällaista tapahtumien kulkua. Lisääntyvä kilpailu venäläisten organisaatioiden johtajista vaati ensinnäkin täysin uusia johtamismenetelmiä ja toiseksi aiheutti tarpeen muuttaa johtamisrakennetta markkinaolosuhteissa. Entisten Neuvostoliiton yritysten johdolla ei ensimmäisellä eikä toisellakaan ollut riittävästi tietoa, taitoja ja kokemusta.

Täydellisen ja tarkan tiedon puute ja sen seurauksena epävarmuus päättivät venäläisten teollisuusyritysten suhteellisen rauhallisen (vakaan ja ennustettavan) olemassaolon suunnitelmataloudessa. Tällä hetkellä Venäjä on mukana globaaleissa talousprosesseissa, joten tulevaisuudessa venäläisten yritysten johtajat odottavat vain rajuja muutoksia, jotka johtuvat eri syistä, mukaan lukien markkinoiden kapeneminen, lisääntynyt kilpailu ulkomaisten yritysten kanssa, raaka-aineiden toimitusongelmat jne.

Jossain määrin tämän tosiasian vahvistaa liittovaltion tilastopalvelun tekemä arvio organisaatioiden liiketoimintaa rajoittavista tekijöistä (taulukko 1.1).

Epävakauden tason arvioimiseksi voit käyttää taulukkoa. 1.2. Tätä varten on tarpeen arvioida ulkoisen ympäristön ominaisuudet, jotka määräävät sen epävakauden.

Taulukko 1.1

Organisaatioiden liiketoimintaa rajoittavien tekijöiden arviointi (prosenttiosuutena perusorganisaatioiden kokonaismäärästä)

tekijät
Rahoituksen puute
Riittämätön kysyntä organisaation tuotteille maassa
Taloudellinen epävarmuus
Kunnollisten varusteiden puute
Korkea kilpailu ulkomaisten valmistajien taholta
Riittämätön kysyntä organisaation tuotteille ulkomailla

Epävakauden mittakaava ja tekijät

Taulukko 1.2

Jos yritys päättelee, että sen ulkoisessa ympäristössä on suurta epävakautta, tämä edellyttää reaktionopeuden lisäämistä ulkoisiin muutoksiin, tiedonkulun nopeutta, organisaatiorakenteiden monimutkaisuutta jne. Suuri epävakaus (nopeus) muutoksesta ja ympäristötekijöiden lisääntymisestä) sekä ulkoisen ympäristön epävarmuus vaikuttavat merkittävästi johdon päätöksentekoon, sillä esimiesten päärooli on reagoida ajoissa ympäristötekijöiden muutoksiin. Nämä muutokset eivät aina ole tuttuja (ymmärrettäviä) olemassa olevan johtamiskokemuksen sisällä, mutta myös uusia (epätavallisia, epävarmoja), kuten ulkonäkö Yu

uusien teknologioiden käyttöönotto, ulkomaisten kilpailijoiden toimet, hallituksen määräykset jne.

Ulkoisen ympäristön lisääntyvän epävakauden seuraukset yritykselle ilmaistaan seuraavasti:

tarve ennakoida ympäristötekijöiden muutoksia;
ennuste- ja suunnitteluhorisontin vähentäminen;
lyhentää hallintopäätösten tekemiseen kuluvaa aikaa;
uusien johtamismenetelmien etsiminen;
johtohenkilöstöä koskevien vaatimusten muuttuminen;
kilpailuetujen elinkaaren lyhentäminen ja uusien kilpailuetujen syntymisen nopeuttaminen;
suunniteltujen indikaattoreiden koostumuksen muuttaminen;
viestintäkanavien muuttaminen ja parantaminen;
käyttämällä monimutkaisempia organisaatiorakenteita.

Tässä suhteessa strategia on suunniteltu voittamaan ulkoisen ympäristön lisääntyvän epävakauden seuraukset, ja siksi se nähdään ihmelääkenä lisääntyvään epävakauteen ja sen seurauksena esimiesten kyvyttömyyteen selviytyä nopeista muutoksista. On selvää, että johtajat haluavat selkeitä päätöksentekoalgoritmeja tietyissä olosuhteissa, lähestymistapoja uusien monimutkaisten ja nopeasti esiin tulevien ongelmien ratkaisemiseksi ja näkevät strategian selviytymiskeinona epävakaassa markkinaympäristössä, joka sisältää kuvauksen algoritmeista ja menettelyistä muutosten voittamiseksi. ulkoisessa ympäristössä. Lisäksi strategia mahdollistaisi ulkoisen ympäristön epävakaissa olosuhteissa syntyvien organisatoristen vaikeuksien voittamisen, jotka liittyvät siihen, että yrityksen eri osa-alueet kehittyvät eri suuntiin, mikä johtaa ristiriitaan toimialojen välillä, ja vastaavasti tehokkuuden laskuun. Esimerkiksi markkinointi pyrkii stimuloimaan olemassa olevan tuotteen kysynnän laskua, valmistus painostaa investointeja kyseisen tuotteen tuotantoon, suunnittelu keskittyy uusien tuotteiden luomiseen vanhaan teknologiaan jne.

Strategisen johtamisen syntymisen syitä ei kuitenkaan pidä rajoittua vain ulkoisen ympäristön lisääntyvään epävakauteen ja epävarmuuteen. Strategisen johtamisen syntyminen johtuu myös muista objektiivisista tekijöistä, jotka määräävät yhteiset lähestymistavat ongelmien ratkaisemiseen, vaikka niitä olisikin eri toimialojen yrityksissä. Nämä sisältävät:

identtisten (standardien, samankaltaisten) menetelmien olemassaolo johtamispäätösten tekemiseksi tietyntyyppiselle ongelmalle. Lisäksi monet ongelmat ovat yhteisiä ja yhteisiä useimmille esimerkiksi samalla toimialalla toimiville yrityksille;
useimpien yritysten riippuvuus "standardeista" ympäristötekijöistä (kilpailijat, kuluttajat, toimittajat jne.);
rajoitetun ja tunnetun määrän kilpailuetuja onnistuneeseen toimintaan;
organisaation tehokkuus riippuu suurelta osin johtamisjärjestelmän pääelementtien oikeasta vuorovaikutuksesta: johtamisrakenne, kulttuuri, johtajien henkilökohtaiset ominaisuudet jne.;
käyttämällä samoja ennustamis-, suunnittelu- ja kirjanpitomenetelmiä johdon tietokannan muodostamiseksi;
samojen menetelmien soveltaminen johtamistoimintojen toteuttamiseen (organisaatio, valvonta jne.);
samojen kirjanpitojärjestelmien soveltaminen.

Siten kullekin epävakauden tasolle, ottaen huomioon toimialan erityispiirteet, on mahdollista valita hallintajärjestelmän elementtien yhdistelmä, joka mahdollistaisi yrityksen toiminnan optimoinnin kehittämällä tietyn "järjestelmän" toimista, säännöistä, menettelyistä, algoritmeista, jotka on vahvistettu strategia. Tämä on strategian perustoiminto - tämän järjestelmän elementtien standardointi eräänlaisena "ohjeena" johtamispäätösten tekemiseen ennustettavissa tilanteissa, mikä mahdollistaa päätösten tekemiseen kuluvan ajan lyhentämisen ja niiden tehokkuuden lisäämisen. Strategia päätöksenteon ohjeena antaa sinun varmistaa:

oikean suunnan valinta tulevalle kehitykselle monien, ei aina tarkasti ja tietoisesti havaittujen kehityssuuntien joukossa;
henkilöstön toiminnan järjestäminen tehokkaan kehityksen edistämiseksi valittuun suuntaan;
riittävä reagointi yrityksen sisäisen ja ulkoisen ympäristön muutoksiin;
yrityksen lyhyen ja pitkän aikavälin ongelmien ratkaiseminen;
täydellisen ja luotettavan tiedon kohdennettu hankinta yrityksen sisäisestä ja ulkoisesta ympäristöstä;
yrityksen henkilöstön koordinoitu työ;
tarvittavien kilpailuetujen luominen;
yrityksen pitkän aikavälin suorituskykyindikaattoreiden kehittäminen (strategiset indikaattorit);
johtajien tarvittavien johtamisominaisuuksien luettelon määrittäminen strategian luomiseksi ja toteuttamiseksi;
sisäisen muutosvastuksen voittaminen jne.

Strategian toimeenpanossa johtamispäätösten tekemisen ohjeena voi kuitenkin esiintyä seuraavia ongelmia.

1. Ongelma alkutietojen valmistelussa. Strategisen suunnitteluprosessin ja suunniteltujen strategisten indikaattoreiden saavuttamisen eri vaiheissa lähtötiedon täydellisyys, yksityiskohdat ja luotettavuus ovat pääsääntöisesti erilaisia. Lisäksi kaikkia tietoja ei aina ole mahdollista käyttää, koska se on epäjohdonmukaista ja asiantuntijoita on otettava mukaan selventämään tai hankkimaan lisätietoja.
2. Ongelma kirjanpitotyypin valinnassa, jonka puitteissa suunnitellut laskelmat suoritetaan. Yleisimmät kirjanpitotyypit historiallisesti erilaisine terminologiaineen ja tunnuslukuineen ovat kirjanpito-, vero- ja taloudellinen (myös toiminnallinen, johdon, teknis-taloudellinen ja muu) kirjanpito. Näiden tilien terminologiset ja käsitteelliset erot edellyttävät sopivimman kirjanpitotavan valitsemista strategisten indikaattoreiden suunnittelussa.
3. Ongelmana on aikatekijän riittävä huomioon ottaminen. Puhumme tarpeesta ottaa huomioon tulojen ja kulujen viiveet, käyttöomaisuuden fyysinen ja moraalinen kuluminen, syöttökapasiteetin kehittämisprosessien ominaisuudet, maksuvirtojen diskonttaus jne.
4. Suunniteltujen indikaattoreiden optimoinnin ongelma. Strategisen suunnittelun aikana yksittäiset strategiset indikaattorit on optimoitava. Tämä vaikeuttaa optimointikriteerien valintaa.
5. Strategian oikeudellisen perustelun ongelma. Muodollisesti oikeudellisilla seikoilla ei ole merkitystä arvioitaessa strategian taloudellista toteutettavuutta, mukaan lukien sen tehokkuus. Ilman tietoa ja ymmärrystä organisaation suhteesta muihin taloudellisiin yksiköihin ja hallintoelimiin ei kuitenkaan ole mahdollista laskea oikein esimerkiksi monia suunniteltuja kustannusindikaattoreita (tulojen ja menojen määrä, omaisuuden markkina-arvo, jne.). Erityisesti tehokkuuden arviointiin vaikuttaa verolainsäädäntö, joka mahdollistaa erityisen verojärjestelmän valitsemisen, veroetujen saamisen, verotuksen optimoinnin jne.
6. Epätyypillisten tilanteiden kirjanpidon ongelma. Koska tulevaisuus on ainutlaatuinen, on varsin vaikeaa yhtenäistää tulevan toiminnan organisatorisia ja taloudellisia edellytyksiä ja vastaavasti kriteerejä oikeiden päätösten tekemiselle tulevaisuudessa.
7. Kilpailukyvyn saavuttamisen ongelma. Strategian toimeenpanolla saavutettu kilpailukyky ei aina johda korkeaan kannattavuuteen ja toiminnan tehokkuuteen. Kilpailukyky määrittää yrityksen kilpailuetujen olemassaolon niiden ostajien näkökulmasta, jotka "äänestävät" tätä yritystä lisäämällä kysyntää, mikä mahdollistaa tulojen lisäämisen. Tulojen kasvu ei kuitenkaan aina johda voittoon ja taloudelliseen vaikutukseen. Lisäksi kilpailukyky ei vähennä aktiivisuuden riskiä, ei anna mahdollisuutta välttää resurssipulaa strategian toteuttamisprosessissa jne.

Näiden ongelmien ratkaiseminen on strategisen johtamisen tärkein tehtävä, mutta niiden ratkaisua rajoittaa usein saatavilla olevan tiedon määrä, joten usein käytetään tietoa, jonka määrä pakottaa kutsumaan sitä "heikoiksi signaaleiksi". Esimerkiksi uusimpien nanoteknologian alan tieteellisten perustavanlaatuisten löytöjen seurauksena mahdollisesti syntyvien uusien teknologioiden syntymisestä tulevaisuudessa, globaalin kriisin kehittymisestä jne. on erittäin vähän tietoa. Pääsääntöisesti heikot signaalit voivat olla uusien mahdollisuuksien lähde yritykselle, joten korkealla epävakaustasolla on tarpeen valmistella ratkaisu myös silloin, kun ulkoisesta ympäristöstä vastaanotetaan heikkoja signaaleja. Heikkojen signaalien käyttöön liittyy johtamisjärjestelmän luominen, joka vastaanottaisi niistä tietoa seuraamalla jatkuvasti näitä signaaleja ja valitsemalla ne, joihin organisaation tulee valmistella vastaus.

Tässä yhteydessä on syytä muistaa G. Simonin tunnistama rajallisen rationaalisuuden ilmiö, joka toteaa, että yksilöt ja kokonaiset organisaatiot eivät pysty selviytymään ongelmista, joiden monimutkaisuus ylittää tietyn tason. Kun tämä taso ylittyy, johtajat eivät enää pysty ymmärtämään ympärillään tapahtuvaa tai toteuttamaan järkevää strategiaa yritykselle. Tiedonpuute (heikko signaali) vähentää muutoshavainnon täydellisyyttä, mikä voi aiheuttaa strategisen suunnittelun tehottomuutta, koska se ei estä "strategisten yllätysten" syntymistä, kun ongelma syntyy äkillisesti ja vastoin odotuksia, asettaa uusia tehtäviä, jotka eivät vastaa yrityksen aiempaa kokemusta, ja seurauksena on merkittävä voittojen, tulojen jne.

Näin ollen sekä strategian kehittämisen lähtötiedot että strategian sisältämät indikaattorit (strategiset indikaattorit) eivät ole täysin oikein määritettävissä, joten niitä voidaan pitää ehdollisina, eli strategisten indikaattoreiden saavuttaminen on mahdollista suunniteltujen olosuhteiden toteutuessa.

Erityisesti voimme korostaa seuraavia tekijöitä, jotka määräävät strategisten indikaattoreiden tavanomaisuuden:

sisäisen ja ulkoisen ympäristön tärkeimpien teknisten, teknologisten tai taloudellisten parametrien koostumusta, arvoja, keskinäistä vaikutusta ja dynamiikkaa koskevien tietojen epätäydellisyys tai epätarkkuudet;
käytetyistä ennuste- ja suunnittelumenetelmistä aiheutuvat virheet ja virheet parametrien laskennassa;
liiallinen yksinkertaistaminen mallinnettaessa monimutkaisia teknisiä tai organisatorisia ja taloudellisia järjestelmiä;
tuotannon ja teknologiset ongelmat;
markkinaolosuhteiden, hintojen, valuuttakurssien jne. vaihtelut;
lainsäädännölliset, poliittiset, sosiaaliset ja muut tekijät. Riittävän tiedon puute tulevaisuudesta johtaa epävarmuuteen strategian vaikuttavuuden ja toteutettavuuden arvioinnin suhteen. Kun jotakin toimintaa suunnitellaan toteuttavaksi epävarmoissa olosuhteissa, niin erilaiset tulevaisuuden toteuttamisvaihtoehdot ovat aina hyväksyttäviä, tarkemmin sanottuna erilaiset tämän toiminnan toteuttamisehdot, joita kutsutaan yhteisesti ns. käsikirjoitus.

Erilaisten tulevaisuuden skenaarioiden mahdollisuus edellyttää arviointia riski, joka tulkitaan useimmiten sellaisten olosuhteiden syntymisen mahdollisuudeksi, jotka johtavat negatiivisiin seurauksiin tulevaisuudessa (esimerkiksi tuloksen, taloudellisen vaikutuksen, yrityksen taloudellisen tilanteen heikkenemiseen jne.). Strategisessa suunnittelussa riskiä voidaan luonnehtia sekä objektiivisesta että subjektiivisesta näkökulmasta. Subjektiivinen Riskipuoli ilmenee siinä, että ihmiset näkevät saman määrän taloudellista riskiä eri tavalla johtuen eroista psykologisissa, moraalisissa, ideologisissa, uskonnollisissa periaatteissa, asenteissa jne. Myös tulevien tapahtumien todennäköisyyden arviointi on subjektiivista, koska pääsääntöisesti tämän tapahtuman esiintymistiheyttä ei ole menneisyydessä. Tavoite riskin olemassaolo ilmenee siinä, että se heijastaa todella olemassa olevia ilmiöitä, prosesseja, elämän puolia. Siksi kehitettävän strategian tulee ottaa huomioon nämä riskin näkökohdat sekä olettaa riskitapahtumien esiintyminen, arvioida seuraukset ja tarjota toimenpiteitä niiden vähentämiseksi.

Sivu 3/17

Syitä strategisen johtamisen syntymiseen.

Strategisen johtamisen synty Venäjällä johtuu objektiivisista syistä, jotka johtuvat yritysten toimintaympäristön luonteen muutoksista. Tämä johtuu useista tekijöistä.

Ensimmäisen ryhmän tällaisia tekijöitä määräävät markkinatalouden kehityksen globaalit trendit. Näitä ovat: liiketoiminnan kansainvälistyminen ja globalisaatio; uusien odottamattomien liiketoimintamahdollisuuksien syntyminen tieteen ja teknologian edistyksen myötä; tietoverkkojen kehittäminen, jotka mahdollistavat salamannopean tiedon levittämisen ja vastaanottamisen; nykyaikaisen tekniikan laaja saatavuus; henkilöresurssien muuttuva rooli; lisääntynyt kilpailu resursseista; nopeuttaa ympäristön muutoksia.

Toinen tekijäryhmä johtuu niistä Venäjän talouden johtamisjärjestelmän muutoksista, jotka tapahtuivat siirtymisen aikana markkinatalousmalliin ja yritysten joukkoyksityistämiseen lähes kaikilla toimialoilla. Tämän seurauksena koko johtamisrakenteiden korkeampi kerros, joka oli kiireinen tiedonkeruussa, pitkän aikavälin strategioiden ja suuntausten kehittämisessä yksittäisten toimialojen ja tuotantojen kehittämiseksi, poistui.

Jo olemattomiin toimialaministeriöihin ja suunnitteluelimiin voi suhtautua eri tavalla, mutta ei voida kiistää sitä, että ne, joilla on vahva toimiala- ja osastojen instituutioverkosto, tekivät lähes koko työn lupaavien kehityssuuntien kehittämiseksi. yrityksistä, muutti ne lupaaviksi nykysuunnitelmiksi, jotka ylhäältä kommunikoivat esiintyjille. Yritysjohdon tehtävänä oli pääasiassa suorittaa operatiivisia toimintoja ylhäältä määrättyjen tehtävien toteuttamisen organisoimiseksi.

Yritysjohtamisen ylemmän kerroksen nopean eliminoinnin ja yksityistämisen seurauksena, kun valtio kieltäytyi hallitsemasta suurinta osaa yrityksistä, yhdistysten ja yritysten johto siirtyi automaattisesti kaikkiin tehtäviin, joita aiemmin oli hoitanut korkeampi hallinto. viranomaiset. Luonnollisesti yritysten johtaminen ja sisäinen organisaatio osoittautui useimmissa tapauksissa valmistautumattomiksi tällaiseen toimintaan.

Kolmas tekijäryhmä liittyy lukuisten erilaisten omistusmuotojen taloudellisten rakenteiden syntymiseen, kun yrittäjyyden kentälle tuli joukko työntekijöitä, jotka eivät olleet valmistautuneet ammatilliseen johtamistoimintaan, mikä edellytti viimeksi mainittujen tarvetta nopeuttaa assimilaatiota. strategisen johtamisen teoriasta ja käytännöstä.

Neljäs tekijäryhmä, joka on myös luonteeltaan puhtaasti venäläinen, määräytyy suunnitelmataloudesta markkinatalouden siirtymäkauden aikana kehittyneen yleisen sosioekonomisen tilanteen perusteella. Tälle tilanteelle on ominaista tuotannon lasku, talouden kipeä rakennemuutos, massiiviset maksujen laiminlyönnit, inflaatio, kasvava työttömyys ja muut negatiiviset ilmiöt. Kaikki tämä vaikeuttaa erittäin taloudellisten organisaatioiden toimintaa ja siihen liittyy kasvava konkurssiaalto jne. Luonnollisesti maan taloudessa tapahtuva ennakoi tarvetta kiinnittää enemmän huomiota strategisen johtamisen ongelmiin, mikä puolestaan takaa yritysten selviytymisen äärimmäisissä olosuhteissa. Ei ole sattumaa, että monet kirjoittajat ovat esittäneet teesiä, että tällaisessa tilanteessa pitäisi puhua ennen kaikkea selviytymisstrategiasta ja vasta sitten kehitysstrategiasta.

Tällaisissa tilanteissa organisaation perinteiset periaatteet ja kokemus eivät riitä uusien mahdollisuuksien hyödyntämiseen ja vaarojen ennaltaehkäisyyn. Jos organisaatiolla ei ole yhtenäistä strategiaa, on mahdollista, että sen eri divisioonat kehittävät heterogeenisiä, ristiriitaisia ja tehottomia ratkaisuja: myyntipalvelu kamppailee yrityksen tuotteiden aiemman kysynnän elvyttämisessä, tuotantoyksiköt tekevät pääomasijoituksia vanhentuneen tuotannon automatisoinnissa ja T&K-palvelussa kehitetään uusia vanhaan teknologiaan perustuvia tuotteita. Tämä johtaa konflikteihin, hidastaa yrityksen uudelleen suuntautumista ja tekee sen työstä epäsäännöllistä ja tehotonta. Voi käydä ilmi, että uudelleensuuntautuminen alkoi liian myöhään yrityksen selviytymisen takaamiseksi.

Tällaisten vaikeuksien edessä yrityksen on ratkaistava kaksi äärimmäisen vaikeaa ongelmaa: valita lukuisista vaihtoehdoista oikea kehityssuunta ja ohjata tiimin ponnisteluja oikeaan suuntaan.

On kuitenkin huomattava, että ilmeisten etujen ohella strategisella johtamisella on useita haittoja ja rajoituksia sen käytössä, mikä osoittaa, että tämän tyyppisellä johtamisella, kuten muillakin, ei ole yleistä sovellusta ongelmien ratkaisemiseen missä tahansa tilanteessa.

Ensinnäkin strateginen johtaminen ei luonteensa vuoksi anna (eikä voi tarjota) tarkkaa ja yksityiskohtaista kuvaa tulevaisuudesta. Strategisessa johtamisessa muodostuva organisaation tuleva toivottu tila ei ole yksityiskohtainen kuvaus sen sisäisestä ja ulkoisesta asemasta, vaan toiveesta, missä tilassa organisaation tulisi olla tulevaisuudessa, mikä asema markkinoilla ja liiketoiminnassa olla , mikä organisaatiokulttuuri tulee olla, mihin yritysryhmiin kannattaa liittyä jne. Lisäksi kaiken tämän pitäisi yhdessä määrittää selviytyykö organisaatio kilpailusta tulevaisuudessa vai ei.

Toiseksi strategista johtamista ei voida pelkistää rutiinimenettelyjen ja -suunnitelmien joukkoon. Hänellä ei ole kuvaavaa teoriaa, joka perustelee mitä ja miten tehdä tiettyjä ongelmia ratkaistaessa tai tietyissä tilanteissa. Strateginen johtaminen on liiketoiminnan ja johtamisen erityinen filosofia tai ideologia, jonka jokainen johtaja ymmärtää ja toteuttaa pitkälti omalla tavallaan.

Tietenkin on olemassa useita suosituksia, sääntöjä ja loogisia kaavioita ongelmien analysointiin ja strategian valintaan sekä strategiseen suunnitteluun ja strategian käytännön toteuttamiseen. Yleisesti ottaen strateginen johtaminen on kuitenkin intuition ja ylimmän johdon taidon symbioosi johtaa organisaatiota kohti strategisia tavoitteita, työntekijöiden korkeaa ammattitaitoa ja luovuutta, varmistaen organisaation yhteyden ympäristöön, organisaation ja sen tuotteiden uudistumisen. , sekä nykyisten suunnitelmien toteuttaminen ja lopuksi kaikkien työntekijöiden aktiivinen osallistuminen organisaation tavoitteiden toteuttamiseen, parhaiden menetelmien etsimiseen tavoitteiden saavuttamiseksi.

Kolmanneksi strategisen johtamisen prosessin alkaminen organisaatiossa vaatii valtavia ponnisteluja ja suuria ajan- ja resursseja. On tarpeen luoda ja toteuttaa strateginen suunnittelu, joka eroaa olennaisesti pitkän aikavälin suunnitelmista, jotka ovat sitovia kaikissa olosuhteissa. Strategisen suunnitelman on oltava joustava ja reagoiva organisaation sisällä ja sen ulkopuolella tapahtuviin muutoksiin, mikä vaatii paljon vaivaa ja kustannuksia. On myös tarpeen luoda palveluita, jotka tutkivat ulkoista ympäristöä. Markkinointipalvelut nykyaikaisissa olosuhteissa ovat saamassa poikkeuksellista merkitystä ja vaativat merkittäviä lisäkustannuksia.

Neljänneksi strategisen ennakoinnin virheiden negatiiviset seuraukset kasvavat jyrkästi. Tilanteessa, jossa täysin uusia tuotteita syntyy lyhyessä ajassa, syntyy yhtäkkiä uusia liiketoimintamahdollisuuksia ja monta vuotta olemassa olleet mahdollisuudet katoavat silmiemme edessä. Väärän ennakoinnin ja vastaavasti strategisen valinnan virheiden koston hinta tulee usein kohtalokkaaksi organisaatiolle. Väärän ennusteen seuraukset ovat erityisen traagisia organisaatioille, joilla ei ole vaihtoehtoista toimintatapaa tai jotka toteuttavat strategiaa, jota ei voida perusteellisesti muuttaa.

Viidenneksi strategista johtamista toteutettaessa pääpaino on usein strategisessa suunnittelussa, kun taas strategisen johtamisen tärkein osa on strategisen suunnitelman toteuttaminen. Tämä tarkoittaa ennen kaikkea sellaisen organisaatiokulttuurin luomista, joka mahdollistaa strategian, motivaatiojärjestelmien ja työn organisoinnin toteuttamisen sekä tietyn joustavuuden organisaatiossa.

Strategisessa johtamisessa toteutusprosessi palaa aktiivisesti suunnitteluun, mikä lisää toteutusvaiheen merkitystä entisestään. Siksi organisaatio ei periaatteessa voi siirtyä strategiseen johtamiseen, vaikka se olisi luonut erittäin hyvän strategisen suunnittelun osajärjestelmän, mutta strategisen toteutuksen osajärjestelmän luomiselle ei ole edellytyksiä tai mahdollisuuksia.

Yrityksen sisäisten johtamisjärjestelmien kehitys mahdollistaa sen ymmärtämisen, että peräkkäiset järjestelmät vastaavat ulkoisen ympäristön kasvavaa epävakautta (epävarmuutta). 1900-luvun alusta lähtien on kehitetty kahden tyyppisiä yrityksen johtamisjärjestelmiä: johtaminen, joka perustuu suorituksen valvontaan (jälkikäteen) ja menneisyyden ekstrapolointiin perustuva johtaminen. Tähän mennessä on syntynyt kahden tyyppisiä ohjausjärjestelmiä:

Ensimmäinen perustuu asennon määrittämiseen (muutosten ennakointiin perustuva johtaminen, kun odottamattomia ilmiöitä alkoi syntyä ja muutoksen vauhti kiihtyi, mutta ei niin paljon, että reaktiota niihin ei olisi voitu määrittää ajoissa). Tämä tyyppi sisältää: pitkän aikavälin ja strategisen suunnittelun; johtaminen strategisten asemien valinnan kautta;

Toinen liittyy oikea-aikaiseen reagointiin, joka tarjoaa vastauksen ympäristön nopeisiin ja odottamattomiin muutoksiin (joustaviin hätäratkaisuihin perustuva hallinta). Tämä tyyppi sisältää: strategisten tavoitteiden järjestykseen perustuvan johtamisen; ohjaus vahvoilla ja heikkoilla signaaleilla; strategisten yllätysten edessä.

Eri järjestelmien yhdistelmien valinta tietylle yritykselle riippuu ympäristöolosuhteista, joissa yritys toimii. Tehtävien määritysjärjestelmän valinnan määrää tehtävien uutuus ja monimutkaisuus. Oikea-aikaisen reagointijärjestelmän valinta riippuu muutoksen tahdista ja tehtävien ennakoitavuudesta. Näiden johtamisjärjestelmien synteesi ja integrointi mahdollistavat sellaisen strategisen johtamisen menetelmän muodostamisen, joka parhaiten täyttää ulkoisen ympäristön joustavuuden ja epävarmuuden ehdot.

Strategisen johtamisen synty Venäjällä johtuu objektiivisista syistä, jotka johtuvat yritysten toimintaympäristön luonteen muutoksista. Tämä johtuu useista tekijöistä. Ensimmäisen ryhmän tällaisia tekijöitä määräävät markkinatalouden kehityksen globaalit trendit. Näitä ovat: liiketoiminnan kansainvälistyminen ja globalisaatio; uusien odottamattomien liiketoimintamahdollisuuksien syntyminen tieteen ja teknologian kehityksen myötä; tietoverkkojen kehittäminen, jotka mahdollistavat salamannopean tiedon levittämisen ja vastaanottamisen; nykyaikaisen tekniikan laaja saatavuus; henkilöresurssien muuttuva rooli; lisääntynyt kilpailu resursseista; nopeuttaa ympäristön muutoksia. Toinen tekijäryhmä johtuu niistä Venäjän talouden johtamisjärjestelmän muutoksista, jotka tapahtuivat siirtymisen aikana markkinatalousmalliin ja yritysten joukkoyksityistämiseen lähes kaikilla toimialoilla. Tämän seurauksena koko johtamisrakenteiden korkeampi kerros, joka oli kiireinen tiedonkeruussa, pitkän aikavälin strategioiden ja suuntausten kehittämisessä yksittäisten toimialojen ja tuotantojen kehittämiseksi, poistui. Kolmas tekijäryhmä liittyy lukuisten erilaisten omistusmuotojen taloudellisten rakenteiden syntymiseen, kun yrittäjyyden kentälle tuli joukko työntekijöitä, jotka eivät olleet valmistautuneet ammatilliseen johtamistoimintaan, mikä edellytti viimeksi mainittujen tarvetta nopeuttaa assimilaatiota. strategisen johtamisen teoriasta ja käytännöstä.

Strategiaan turvautuminen tulee elintärkeäksi esimerkiksi silloin, kun yrityksen ulkoisessa ympäristössä tapahtuu äkillisiä muutoksia. Niiden syy voi olla: kysynnän kyllästyminen; suuret teknologian muutokset yrityksen sisällä tai sen ulkopuolella; lukuisten uusien kilpailijoiden odottamaton ilmaantuminen. Tällaisissa tilanteissa organisaation perinteiset periaatteet ja kokemus eivät riitä uusien mahdollisuuksien hyödyntämiseen ja vaarojen ennaltaehkäisyyn. Jos organisaatiolla ei ole yhtenäistä strategiaa, on mahdollista, että sen eri divisioonat kehittävät heterogeenisiä, ristiriitaisia ja tehottomia ratkaisuja: myyntipalvelu kamppailee yrityksen tuotteiden aiemman kysynnän elvyttämisessä, tuotantoyksiköt tekevät pääomasijoituksia vanhentuneen tuotannon automatisoinnissa ja T&K-palvelussa kehitetään uusia vanhaan teknologiaan perustuvia tuotteita. Tämä johtaa konflikteihin, hidastaa yrityksen uudelleen suuntautumista ja tekee sen työstä epäsäännöllistä ja tehotonta. Voi käydä ilmi, että uudelleensuuntautuminen alkoi liian myöhään yrityksen selviytymisen takaamiseksi.

Strategisen johtamisen syntyminen johtuu objektiivisista syistä, jotka liittyvät liiketoimintaolosuhteiden epävarmuuden ja ennakoimattomuuden lisääntymiseen sekä ulkoisen ympäristön monimutkaisuuteen. Organisaation selviytymisen ja kehittymisen tarve nopeasti muuttuvissa sosiokulttuurisissa ja taloudellisissa olosuhteissa edellytti johtamisjärjestelmien ja -menetelmien parantamista ja muuttamista.

Analysoituaan johtamisjärjestelmien muutosta liiketoimintaolosuhteiden mukaan markkinatalousmaissa strategisen johtamisen alan suurin asiantuntija I. Ansoff tunnisti kolme ympäristön epävakauden pääpiirrettä, jotka vaikuttavat näihin muutoksiin: tapahtumien tuntemusaste. , muutoksen vauhti ja tulevaisuuden ennustettavuus. Jokainen ulkoisen ympäristön epävakauden taso vastaa omaa vaihettaan organisaation johtamisjärjestelmien kehittämisessä. Taulukossa 1 on esitetty organisaation johtamisjärjestelmien ja -menetelmien kehittämisen päävaiheet.

pöytä 1

Johtamisjärjestelmien ja -menetelmien kehitysvaiheet

Vaihtoehdot	Ohjausjärjestelmät
Vaihtoehdot	Ohjauksen perusteella	Perustuu ekstrapolaatioon	Perustuu muutoksen ennakointiin	Perustuu joustaviin hätäratkaisuihin
Organisaation johtamismenetelmät	Taloussuunnittelu (budjetointi)	Pitkän aikavälin suunnittelu	Strateginen suunnittelu	Strateginen johtaminen
Kehityskausi	1950-luvun loppu			1980-luvun alku
Johtamismenetelmien tavoitteet	Budjetin ja tuotantoohjelmien toteuttaminen	Tulevaisuuden ennustaminen	Strateginen ajattelu	Muutoksen käyttäminen mahdollisuuden luomiseen
Hallintotehtävät	Kulujen hallinta	Menneiden trendien ja mallien ekstrapolointi	Ympäristön muutosten ennakointi	Oikea-aikainen reagointi ulkoisiin muutoksiin
Tapahtumien tuntemus	Tavanomaista	Kokemuksen rajoissa	Odottamaton	Tuliterä
Tulevaisuuden ennustettavuus	Menneisyyden toistaminen	Ennustattavissa ekstrapoloimalla	Osittain ennakoitavissa	Ennalta arvaamaton
Muutoksen vauhti	Organisaation reagointia hitaampi	Verrattavissa organisaation reaktioon		Nopeammin kuin organisaation vastaus
	Syklinen			Reaaliaika
Hallintajärjestelmän tehokkuus
Ulkoisen ympäristön ominaisuudet

1. Hallinto perustuu valvontaan (budjetointi). Budjetti- ja rahoitusmenetelmille on ominaista niiden lyhytaikainen luonne ja sisäinen fokus. Tällä lähestymistavalla organisaatiota pidetään suljettuna järjestelmänä, jonka päämäärät ja tavoitteet ovat annettuja ja pysyvät, kuten muutkin toimintaolosuhteet, melko vakaina pitkän ajan. joka sisältää: työvoiman hallinnan (työprosessien standardit ja standardit), varainhoidon, nykyisten budjettien laatimisen, tulossuunnittelun, tavoitteiden mukaisen hallinnan, projektisuunnittelun. Koska normit ja standardit perustuvat aikaisempaan kokemukseen, valvontatoimenpiteet liittyvät enemmän yrityksen menneisyyteen kuin tulevaisuuteen.

Johtamisjärjestelmien kehittämisen ensimmäinen vaihe liittyy rahoitussuunnitelmien laatimiseen ("budjettien kehittäminen" - budjetointi). Budjetit koottiin:

1) jokaiselle tärkeimmille tuotanto- ja taloustoiminnoille (T&K, markkinointi, tuotanto, pääomarakentaminen jne.);

2) konsernin yksittäisille rakenneyksiköille (sivuliikkeet, tehtaat jne.).

Heidän päätehtävänään oli kustannusten hallinta. Samankaltaiset suunnitelmat ja niiden muutokset toimivat edelleen pääasiallisena työkaluna resurssien allokoinnissa sekä nykyisen taloudellisen, tuotannon ja taloudellisen toiminnan yrityksen sisäisessä hallinnassa.

2. Ekstrapolaatioon perustuva hallinta (pitkän aikavälin suunnittelu) Sitä voidaan pitää yritysten reaktiona ympäristön muutoksen kiihtymiseen, kun yrityksen myyntiennuste voidaan ennustaa analogisesti menneisyydessä vakiintuneiden trendien kanssa.

Päämekanismi tämän johtamisjärjestelmän toteuttamiseksi on pitkän aikavälin suunnittelu , jossa oletetaan, että tulevaisuus voidaan ennustaa ekstrapoloimalla historiallisia kehitystrendejä. Myynnin tavoitelukujen perusteella määriteltiin tuotannon, markkinoinnin ja toimituksen toimintasuunnitelmat. Kaikki suunnitelmat yhdistettiin sitten yhdeksi yhtiön rahoitussuunnitelmaksi.

Maassamme tämä lähestymistapa tunnettiin "suunnittelijana siitä, mitä on saavutettu", kun tuotantomäärät asetettiin ylhäältä, ei myyntimääriä. Aivan kuten markkinataloudessa.

3. Muutosten ennakoimiseen perustuva johtaminen (strateginen suunnittelu). Johtamistieteen klassikko A. Fayol huomautti: "Hallitseminen on ennakointia, ja ennakointi on melkein toimimista." Kriisin kasvaessa ja kansainvälisen kilpailun kiristyessä ekstrapolaatioon perustuvat ennusteet alkoivat poiketa yhä enemmän todellisista luvuista. Ulkoisen ympäristön suuren epävakauden ja kovan kilpailun olosuhteissa ainoa tapa ennakoida tulevaisuuden ongelmia ja mahdollisuuksia muodollisesti on strateginen suunnittelu, jonka perusperiaatteena on varmistaa organisaation sopeutumiskyky ympäristön muutoksiin.

Suurin ero pitkän aikavälin ja strategisen suunnittelun välillä on tulevaisuuden tulkinta. Strategisessa suunnittelussa ei ole olemassa oletusta, että tulevaisuuden tulee välttämättä olla menneisyyden toistoa. Suunnittelun alkuperäinen periaate on muuttumassa - mennä tulevaisuudesta nykyhetkeen, ei menneisyydestä tulevaisuuteen.

Strategisessa suunnittelujärjestelmässä ekstrapolointi korvataan yksityiskohtaisella strategisella analyysillä, joka yhdistää organisaation kehitysnäkymät ja tavoitteet toisiinsa strategian kehittämiseksi. Strategisessa analyysissä kiinnitetään erityistä huomiota makrotaloudellisen kehityksen tekijöihin, sosiodemografisiin tekijöihin sekä viimeisimpään teknologiseen kehitykseen.

Tämä lähestymistapa sisältää taloudellisten ja pitkän aikavälin suunnitelmien yhdistämisen strategiseksi suunnittelujärjestelmäksi, jossa asetetaan kaksi tehtäväryhmää. Ensinnäkin lyhytaikainen, ohjelmien ja budjettien meneillään olevaan toteutukseen suunniteltu, joka ohjaa organisaation toiminnallisia osastoja heidän päivittäisessä työssään. Toinen ryhmä tehtäviä ovat strategiset, jotka luovat pohjan tulevalle kannattavuudelle. Tällaiset tehtävät eivät sovi hyvin nykyiseen toimintajärjestelmään ja vaativat erillisen projektinhallintaan rakennetun suoritusjärjestelmän. Strateginen toteutusjärjestelmä vaatii myös erillisen, erityisen ohjausjärjestelmän.

4. Joustaviin hätäratkaisuihin perustuva hallinta (strateginen hallinta). Presidentin mukaan minäVM F. Carey, tämä on järjestelmä, joka on "suuntautunut huomisen markkinoihin".

Pitkäjänteiseen ja strategiseen suunnitteluun perustuvat johtamisjärjestelmät ovat osoittautuneet soveltumattomiksi reagoimaan tapahtumiin, jotka ovat osittain ennustettavissa, mutta kehittyvät liian nopeasti, jotta tarvittavat strategiset päätökset voidaan valmistaa etukäteen ja tehdä ajoissa. Epävakaissa tilanteissa "mitä tahansa voi tapahtua milloin tahansa".

Nopeasti muuttuvien tehtävien hoitamiseksi on käytettävä ohjausjärjestelmää, joka ei liity niinkään paikan määrittämiseen (pitkän aikavälin ja strateginen suunnittelu), kuinka monta oikea-aikaisella reaaliajalla nopeisiin ja odottamattomiin muutoksiin organisaation ympäristössä. Pohjimmiltaan puhumme strategisesta johtamisesta strategisen suunnittelun edistyneimpänä vaiheena, joka puolestaan muodostaa sen olennaisen perustan. "Strateginen suunnittelu on johtamista suunnitelmien mukaan ja strateginen johtaminen tulosten mukaista johtamista" (I. Ansoff).

Strateginen johtaminen on joukko strategisia johtamispäätöksiä, jotka määrittävät organisaation pitkän aikavälin kehityksen, ja konkreettisia toimenpiteitä, jotka varmistavat organisaation nopean reagoinnin ulkoisten tekijöiden muutoksiin, mikä voi edellyttää tavoitteiden tarkistamista ja yleisen kehityksen suunnan sopeuttamista.

Näin ollen strategista johtamista luonnehtivat seuraavat tekijät:

nopea kaksinkertainen reagointi ulkoisen ympäristön muutoksiin - pitkäaikainen ja toiminnallinen samanaikaisesti (pitkän aikavälin sisältyy strategisiin suunnitelmiin, operatiiviset toteutetaan suunnittelusyklin ulkopuolella reaaliajassa);

strateginen johtaminen ei huomioi vain tapoja sopeutua ulkoiseen ympäristöön, vaan myös tapoja muuttaa sitä (johtamisprosessin tulee olla ennakoivaa);

strateginen johtaminen sisältää elementtejä kaikista aiemmista johtamisjärjestelmistä.

Hallinto

Strategisen johtamisen syntyminen johtuu objektiivisista syistä, jotka johtuvat yritysten toimintaympäristön luonteen muutoksista. Tarkastellaanpa tärkeimpiä tekijöiden ryhmiä, jotka muuttivat tätä ympäristöä.

Ensimmäisen tekijäryhmän määräävät markkinatalouden kehityksen globaalit trendit. Näitä ovat: liiketoiminnan kansainvälistyminen ja globalisaatio; uusien odottamattomien liiketoimintamahdollisuuksien syntyminen tieteen ja teknologian kehityksen myötä; tietoverkkojen kehittäminen mahdollistaa tiedon levittämisen ja vastaanottamisen salamannopeasti; nykyaikaisen tekniikan laaja saatavuus; henkilöresurssien muuttuva rooli; lisääntynyt kilpailu;sa resurssit; nopeuttaa ympäristön muutoksia.

Toinen tekijäryhmä on seurausta Venäjän talouden johtamisjärjestelmän muutoksista, jotka tapahtuivat siirtymisen aikana markkinatalousmalliin ja yritysten joukkoyksityistämiseen lähes kaikilla toimialoilla. Tämän seurauksena johtamisrakenteiden ylempi kerros, joka oli kiireinen tiedon keräämisessä, pitkän aikavälin strategian kehittämisessä ja yksittäisten toimialojen ja tuotannon kehityssuuntien määrittelyssä, poistui. Jo olemattomiin alakohtaisiin ministeriöihin ja suunnitteluelimiin voi suhtautua eri tavoin, mutta 1 ei voida kiistää, että viimeksi mainitut, joilla on vahva toimiala- ja osastojen instituutioiden verkosto, tekivät lähes koko työn lupaavien suuntaviivojen kehittämiseksi. yritysten kehitys, muutti ne lupaaviksi nykysuunnitelmiksi, jotka välitettiin ylhäältä esiintyjille. Yritysjohdon tehtävänä oli suorittaa operatiivisia toimintoja näiden tehtävien toteuttamisen organisoimiseksi.

Tämän ylemmän johdon nopean poistamisen ja yksityistämisen seurauksena, kun valtio kieltäytyi hallitsemasta suurinta osaa yrityksistä, yhdistysten ja yritysten johto siirtyi automaattisesti kaikkiin ylempien viranomaisten aiemmin hoitamiin tehtäviin. . Luonnollisesti johtajien mentaliteetti ja koko yritysten sisäinen organisaatio osoittautui useimmissa tapauksissa valmistautumattomiksi tämäntyyppiseen toimintaan.

Kolmas yritysten toimintaympäristöä muuttavien tekijöiden ryhmä liittyy valtavan määrän eri omistusmuotojen taloudellisten yksiköiden syntymiseen. Yrittäjyyden alalle tuli suuri määrä työntekijöitä, enimmäkseen valmistautumattomina ammatilliseen johtamistoimintaan. Tämä edellytti heidän nopeutettua strategisen johtamisen teorian ja käytännön hallintaa.

Neljäs tekijäryhmä, joka on myös luonteeltaan puhtaasti venäläinen, määräytyy suunnitelmataloudesta markkinatalouden siirtymäkauden yleisen sosioekonomisen tilanteen perusteella. Tuotannon maanvyörymä lasku, talouden radikaali rakennemuutos, massiiviset maksujen laiminlyönnit, inflaatio, kasvava työttömyys ja muut negatiiviset tekijät - kaikki tämä vaikeuttaa äärimmäisen taloudellisten organisaatioiden toimintaa niiden omistusmuodosta riippumatta, ja siihen liittyy kasvava konkurssiaalto ja muut negatiiviset ilmiöt.

Kaikesta tästä seuraa, että lisääntynyt huomio strategisen johtamisen ongelmiin voi ja pitää varmistaa yritysten toiminnan ääriolosuhteissa. Ei ole sattumaa, että jotkut asiantuntijat esittävät teesiä, että tällaisessa tilanteessa pitäisi puhua ennen kaikkea selviytymisstrategiasta ja vasta sitten strategiasta.

Siksi kysymys on tärkeä: milloin tarkalleen ottaen strategiaan kääntymisestä tulee elintärkeää? Yksi näistä edellytyksistä on äkilliset muutokset yrityksen ulkoisessa ympäristössä. Niiden syy voi olla: kysynnän kyllästyminen, suuret teknologian muutokset yrityksen sisällä tai sen ulkopuolella, lukuisten uusien kilpailijoiden odottamaton ilmaantuminen jne.

Tällaisissa tilanteissa organisaation perinteiset periaatteet ja kokemus eivät auta ratkaisemaan uusien mahdollisuuksien hyödyntämisen ongelmia eivätkä takaa vaarojen ennaltaehkäisyä. Jos organisaatiolla ei ole yhtenäistä strategiaa, on mahdollista, että eri osastot kehittävät heterogeenisia, ristiriitaisia ja tehottomia ratkaisuja. Myyntipalvelu taistelee yhtiön tuotteiden aiemman kysynnän elvyttämiseksi, tuotantoosastot tekevät pääomasijoituksia vanhentuneen tuotannon automatisointiin ja T&K-palvelu kehittää uusia vanhaan teknologiaan perustuvia tuotteita. Tämä johtaa konflikteihin, viivästyttää yrityksen uudelleen suuntautumista ja tekee sen työstä epäsäännöllistä ja tehotonta. Saattaa käydä niin, että uudelleensuuntautuminen aloitettiin liian myöhään yrityksen selviytymisen takaamiseksi.

Tällaisessa tilanteessa yrityksen on ratkaistava kaksi erittäin vaikeaa ongelmaa:

Valitse haluamasi kasvusuunnitelma useista vaihtoehdoista;

Ohjaa joukkueen ponnistelut oikeaan suuntaan.

Ilmeisten etujen lisäksi strategisella johtamisella on useita haittoja ja rajoituksia sen käytössä. Näin ollen tämäntyyppisellä ohjauksella, kuten kaikilla muillakin, ei ole universaalisuutta käytettäväksi kaikissa tilanteissa, kun ratkaistaan ongelmia.

Strateginen johtaminen ei luonteensa vuoksi anna eikä voi antaa tarkkaa ja yksityiskohtaista kuvaa. Strategisessa johtamisessa muodostuva kuva organisaation tulevasta toivotusta tilasta ei ole yksityiskohtainen kuvaus sen sisäisestä ja ulkoisesta asemasta, vaan laadullinen toive kenelle tahansa, millainen organisaatiosta tulisi jonkin ajan kuluttua tulla, mikä asema sen tulisi olla organisaatiossa. markkinoilla ja liiketoiminnassa, millainen organisaatiokulttuuri sillä pitäisi olla, mihin liiketoimintaryhmiin kuuluu jne. Yhdessä tämän pitäisi määrittää, selviytyykö organisaatio kilpailussa tulevaisuudessa vai ei.

Tämän tyyppistä hallintaa ei voida supistaa rutiinimenettelyjen ja -suunnitelmien joukkoon. Hänellä ei ole kuvaavaa teoriaa, joka määrää, mitä ja miten tulee tehdä ratkaistaessa tiettyjä ongelmia tai tietyissä tilanteissa.

Strateginen johtaminen- Se on melko varmaa filosofia tai bisnesideologia ja hallinta. Ja jokainen yksittäinen johtaja ymmärtää ja toteuttaa sen suurelta osin omalla tavallaan. Tietenkin on olemassa useita suosituksia, sääntöjä ja loogisia kaavioita ongelmien analysointiin ja strategian valintaan sekä strategisen suunnittelun toteuttamiseen ja strategian käytännön toteuttamiseen. Yleisesti ottaen strateginen johtaminen on kuitenkin intuition ja taiteen symbioosi, jolla johdon tulee johtaa organisaatiota kohti strategisia tavoitteita; tämä on työntekijöiden korkeaa ammattitaitoa ja luovuutta, organisaation yhteyden varmistamista ympäristöön, organisaation ja sen tuotteiden päivittämistä, nykyisten suunnitelmien toteuttamista ja lopuksi kaikkien työntekijöiden aktiivista osallistumista prosessiin, jossa etsitään parhaita tapoja saavuttaa organisaation tai yrityksen tavoitteita.

Strategisen johtamisen tuominen organisaatioon vaatii valtavasti vaivaa, paljon aikaa ja resursseja. Tätä varten on ensinnäkin organisoitava strateginen suunnittelu, joka itsessään eroaa olennaisesti kaikissa olosuhteissa sitovien pitkän aikavälin suunnitelmien kehittämisestä. Strategisen suunnitelman on oltava joustava, sen on vastattava organisaatiossa ja sen ulkopuolella tapahtuviin muutoksiin, mikä vaatii paljon vaivaa ja suuria kustannuksia. On myös tarpeen luoda palveluita, jotka valvovat ympäristöä ja organisaation osallisuutta ympäristöön. Markkinointipalvelut, suhdetoiminta jne. ovat poikkeuksellisen tärkeitä ja vaativat merkittäviä lisäkustannuksia.

Strategisen ennakoinnin virheiden negatiiviset seuraukset kasvavat jyrkästi. Olosuhteissa, joissa syntyy täysin uusia tuotteita lyhyessä ajassa, kun uusia liiketoimintamahdollisuuksia syntyy odottamatta ja monta vuotta olemassa olleet mahdollisuudet katoavat silmiemme edessä, organisaation olemassaolosta tulee usein hinta virheelliselle ennakoinnille ja sitä kautta virheille. strategisessa valinnassa. Väärän ennusteen seuraukset ovat erityisen traagisia organisaatioille, jotka kulkevat ei-vaihtoehtoista kehityspolkua tai toteuttavat strategiaa, jota ei voida perusteellisesti muuttaa.

Strategista johtamista toteutettaessa pääpaino on usein strategisessa suunnittelussa. Itse asiassa strategisen johtamisen tärkein osa on strategisen suunnitelman toteuttaminen. Tässä on erityisen tärkeää luoda organisaatiokulttuuri, joka mahdollistaa toteuttamisen! strategia, motivaatio- ja työn organisointijärjestelmän rakentaminen, organisaatiossani on tietty joustavuus jne. Tässä tapauksessa strategisessa johtamisessa toteutusprosessilla on aktiivinen palautevaikutus suunnitteluun, mikä vain lisää toteutusvaiheen merkitystä. Siksi organisaatio, joka on antanut! edes erittäin hyvä strategisen suunnittelun osajärjestelmä, mutta jolla ei ole edellytyksiä tai valmiuksia strategisen toteutusalijärjestelmän luomiseen, ei periaatteessa voi siirtyä strategiseen johtamiseen.

Yrityksen sisäisten johtamisjärjestelmien kehitys mahdollistaa sen, että peräkkäiset järjestelmät vastaavat nykyistä ulkoisen ympäristön epävakauden (epävarmuuden) tasoa Vuosisadan alusta lähtien on kehitetty kahdenlaisia yritysjohtamisjärjestelmiä: johtamispohjaisia toimeenpanon hallinnasta (teon jälkeen) ja menneisyyden ekstrapolointiin perustuvasta johtamisesta.

Tähän mennessä on syntynyt kahdenlaisia ohjausjärjestelmiä.

Ensimmäinen tyyppi perustuu sijainnin määrittelyyn. Muutoksen ennakointiin perustuva johtaminen, kun odottamattomia ilmiöitä alkoi syntyä ja muutoksen vauhti kiihtyi, mutta ei niin paljon, että reaktiota niihin ajoissa olisi mahdotonta määrittää. Tämä tyyppi sisältää pitkän aikavälin ja strategisen suunnittelun, johtamisen strategisten tehtävien valinnan kautta.

Toinen tyyppi liittyy nopeaan ja odottamattomiin ympäristön muutoksiin reagoivaan reaktioon, joka perustuu joustaviin hätäratkaisuihin. Tähän tyyppiin kuuluu strategisten tavoitteiden järjestykseen perustuva johtaminen, vahvoihin ja heikkoihin signaaleihin perustuva johtaminen sekä johtaminen strategisten yllätysten edessä.

Eri järjestelmien yhdistelmän valinta tietylle yritykselle riippuu ympäristöolosuhteista, joissa se toimii. Tehtävien määritysjärjestelmän valinnan määrää tehtävien uutuus ja monimutkaisuus. Oikea-aikaisen reagointijärjestelmän valinta riippuu muutoksen tahdista ja tehtävien ennakoitavuudesta. Näiden johtamisjärjestelmien synteesi antaa meille mahdollisuuden muotoilla strategisen johtamismenetelmän, joka parhaiten täyttää ulkoisen ympäristön joustavuuden ja epävarmuuden ehdot.

Kontrollikysymykset

1. Nimeä tärkeimmät syyt ja tekijät, jotka määrittelivät strategisen johtamisen roolin kasvua.

2. Muotoile käsitteiden "strategia" ja "strateginen johtaminen" perusmääritelmät.

3. Mitä eroja on operatiivisen ja strategisen johtamisen välillä?

4. Mitkä ovat suurimmat vaikeudet strategisen johtamisen toteuttamisessa?

5. Nimeä strategisen johtamisen päätasot.

6. Anna yleinen kuvaus strategiasta.

7. Mitkä ovat yksittäisten liiketoimintayksiköiden strategian piirteet?

8. Nimeä toiminnallisten strategioiden päätyypit.