Valvonta sanan laajassa merkityksessä ymmärretään tarkoituksenmukaiseksi vaikutukseksi mihin tahansa ohjattuun kohteeseen. Näin ollen käsite "johtaminen" on monimutkainen luokka, joka toimii järjestelmän kategoriana. Jos "johtamista" sovelletaan sellaiseen kohteeseen kuin talous, niin se voidaan periaatteessa identifioida "talousmekanismin" ("talouden johtamismekanismi") käsitteeseen, koska talouden johtaminen käyttämättä viimeksi mainitun kaikkia rakenteellisia elementtejä (suunnittelu, taloudelliset vivut ja kannustimet) , organisaatiorakenteet), mahdotonta. Yhteiskunnallisen tuotannon johtamisen teorian mukaan johtamismenetelmiä on kolme ryhmää, joita kutsutaan organisatoriseksi ja hallinnolliseksi, taloudelliseksi, moraaliseksi ja psykologiseksi. On ymmärrettävämpää kutsua niitä pakottamisen, houkuttelemisen ja suostuttelun menetelmiksi. Kustannusten hallinta on yritykselle keino saavuttaa korkeita taloudellisia tuloksia. Se ei rajoitu pelkästään kustannusten vähentämiseen, vaan se ulottuu kaikkiin ohjauselementteihin. Kustannusten hallinta perustuu yritystalouden teoriaan, teknologiaan ja tuotannon organisointiin, suunnitteluun, kirjanpitoon, henkilöstöjohtamiseen, tuotteiden laadunhallintaan, yrityksen toiminnan tekniseen ja taloudelliseen analyysiin ja muihin tietoalueisiin. Tuotantokustannukset edustavat luonnonvarojen, raaka-aineiden, tarvikkeiden, kaikentyyppisten energian, käyttöomaisuuden, työvoimavarojen ja muiden tuotantoprosessissa käytettyjen tuotantokustannusten arvostusta. Kustannusten muutosprosessia voidaan hallita, koska ne riippuvat kulutetun työvoiman ja materiaaliresurssien määrästä, tekniikasta, teknologian tasosta, tuotannon organisoinnista ja muista tekijöistä. Tuotantokustannusten hallintajärjestelmä sisältää seuraavat toiminnot: 1. Päätuotetyyppien kustannusanalyysi. Analyysin tarkoituksena on määrittää tuotantokustannusten muutokset ajan kuluessa koko yritykselle ja jokaiselle päätoimialalle, työtyypeille, jakamalla ne osiin ja kustannuseriin, tunnistamalla muutokset jokaisessa elementissä tai kussakin erässä, niiden yhdistäminen yhdeksi kokonaisuudeksi ja niiden merkityksen aste tuotantokustannusten kokonaismuutoksessa. Tässä tunnistetaan tärkeimmät tekijät, jotka vaikuttavat yksittäisiin elementteihin ja kustannuseriin kokonaisuutena, tuotantokustannuksiin ja tuotantokustannuksiin. Ensinnäkin tehokkaiden taloudellisen toiminnan indikaattoreiden vaikutus kustannuksiin ja tuotantoyksikkökustannuksiin, nämä indikaattorit muodostava tekijäjärjestelmä sekä sellainen tekijöiden yhdistelmä, joka johtaa tuotannon kasvuun alhaisin yksikkökustannuksin. määritetään. 2. Päätuotteiden tuotannon vakiokustannustason määrittäminen. Vakiokustannuslaskelmien avulla voit visualisoida tarvittavan määrän tuotantoresursseja verrattuna tosiasiallisesti käytettyihin. Yrityksen kustannusstandardien kehittäminen, erityisesti liiketoimintasuunnitelmaa laadittaessa, tulisi toteuttaa eri tuotantotasoille ominaisten vaihtoehtojen mukaan. 3. Päätuotteiden tuotannon todellisten kustannusten määrittäminen. Kustannusten laskemiseen käytetään erilaisia menetelmiä, kuten prosessi-prosessi-, jakelu-tuotanto-, mittatilaus- ja normatiivisia. Yrityksen käyttämän menetelmän tulee näkyä yrityksen laatimisperiaatteissa. Todellisten tuotantokustannusten muodostusprosessi voi koostua useista vaiheista: - tuotantokustannusten ensisijainen laskenta. - suorien kustannusten osoittaminen tiettyihin kustannuslaskentakohteisiin; - yleiskustannusten kertyminen ja jakautuminen tuotetyypeittäin, kuten yleiset tuotantokulut ja yleiset liiketoiminnan kulut. 4. Tuotantoennusteen ja tuotannon kokonaiskustannusten laskeminen. Ennustaminen mahdollistaa tuotantokustannusten muutosten suuntausten tutkimisen, päätekijöiden välisten kuvioiden ja määrällisten suhteiden tunnistamisen, kustannusindikaattoreiden kvantitatiivisten parametrien määrittämisen tulevaisuutta varten. Yritykset käyttävät useimmiten seuraavia tuotantokustannusten suunnittelumenetelmiä: standardi-, laskenta- ja analyyttinen, suora kirjanpito. Normatiivinen menetelmä on suunnittelumenetelmä, joka perustuu tuotantokustannusnormien ja -standardien käyttöön suunnittelu-, ohjelma- ja ennustedokumenttien perustelemiseksi. Laskenta- ja analyyttisen menetelmän ydin on, että perustana otetun tuotantokustannusten saavutetun arvon ja sen suunnittelukauden muutosindeksien analyysin perusteella lasketaan tämän indikaattorin suunniteltu arvo. Yksinkertaisin ja vähiten tarkka on suora laskentamenetelmä. Tällä suunnittelumenetelmällä tuotantokustannukset tuotantoyksikköä kohti määritetään jakamalla kokonaiskustannukset valmistettujen tuotteiden määrällä. 5. Toimenpiteiden kehittäminen tuotantokustannusten minimoimiseksi tulevaisuudessa. Tärkeimmät toimenpiteet tuotantokustannusten alentamiseksi ovat: säästöjärjestelmän noudattaminen kaikilla alueilla; resurssien säästäminen; hallinnollisen laitteiston ylläpitokustannusten vähentäminen; avioliitosta aiheutuvien menetysten vähentäminen; työn tuottavuuden lisääminen; nykyaikaisen teknologian käyttöönotto, tekniikan parantaminen, kaikkien työprosessien automatisointi; oikea toimittajien ja urakoitsijoiden valinta; markkinatutkimus jne. Kustannusten minimoimisen painopistealueet kehitetään toteutuneiden kustannusten ja kustannusstandardilaskelmien perusteella. Lisäksi on kiinnitettävä erityistä huomiota olemassa olevan tuotanto- ja teknisen potentiaalin hyödyntämisen kustannustason nostamiseen.
Tuotantokustannusten käsite
Kaikkeen taloudelliseen toimintaan kuuluu minkä tahansa tuotteen (aineellisen tai henkisen) tuotanto tai palvelujen tarjoaminen. Hyödyketuotannossa taloudellisen toiminnan tarkoituksena on tuottaa voittoa. Ja mitä suurempi tämä voitto on, sitä kannattavampaa se on yrittäjälle (valmistajalle).
Voiton käsite on myös helppo määritellä. Tätä varten on otettava huomioon paitsi tavaroiden ja palveluiden myynnistä saadut tulot, myös kaikki tuotantoon liittyvät kustannukset.
Kustannukset syntyvät raaka-aineiden, energian, komponenttien ja puolivalmisteiden hankinnasta ja kulutuksesta. Lisäksi on otettava huomioon tuotantovälineiden hankintakustannukset, niiden kuluminen ja työntekijöiden palkat.
Määritelmä 2
Tuotantoyksikön tuottamisesta aiheutuvien kustannusten määrää kutsutaan tavaran hinnaksi.
Tuotantomäärien suhde tuotantokustannuksiin on tuotannon tehokkuuden mittari. Loppujen lopuksi mitä alhaisemmat kustannukset, sitä suurempi voitto. Mutta kaikki voitot eivät jää yritykselle. Osa voitosta veroina menee valtion eri tasojen (paikallinen, alueellinen, liittovaltio) budjettien käyttöön.
Yrittäjyyden ja markkinatalouden ydin on tuotannon kustannusten ja tuotosten määrittely ja vertailu.
Määritelmä 3
Tuotteiden tuotannon ja myynnin kustannuksia ovat tuotantoprosessissa käytettyjen resurssien (raaka-aineet, energia, työ jne.) arvostus sekä muut tuotteiden valmistukseen ja myyntiin liittyvät kustannukset.
Kustannukset on otettava huomioon tuotantoa suunniteltaessa. Tämä auttaa sinua välttämään taloudellisia riskejä. Alarajan muodostumisen taustalla ovat tuotantokustannukset.
Tuotantokustannustyypit
Tuotanto on nykyään monimutkainen taloudellinen mekanismi. Siksi kuluja on monenlaisia. Nykyään taloustieteessä on seuraavat tyypit:
- ulkoinen; ;
- sisäinen;
- ovat yleisiä;
- pysyvä;
- muuttujat;
- keskiverto;
- tietty jne.
Kustannustyyppien luokittelu riippuu tietyistä kriteereistä. Loppujen lopuksi kustannukset ovat rakenteeltaan hyvin monimutkaisia. Juuri tämä määrää tuotannon luonteen ja olosuhteet.
Määritelmä 4
Ulkoiset kustannukset ovat kustannuksia, jotka liittyvät maksuihin resursseista, jotka eivät kuulu yritykselle (yritykselle).
Määritelmä 5
Sisäiset kustannukset ovat omien (maksamattomien) resurssien kustannuksia.
Sisäisiä kuluja ovat käyttöomaisuuden poistot, yritysten omistajien palkat jne.
Määritelmä 6
Kokonaistuotantokustannukset ovat ulkoisten ja sisäisten kustannusten kokonaisuus, jotka varmistavat yrityksen toiminnan.
Tuotantokustannusten hallinta
Tuotantokustannusten optimoimiseksi käytetään kustannusten hallintamenetelmiä. Taloustieteessä on sellaisia kustannustenhallintamenetelmiä kuin:
- suora tili;
- normatiiviset;
- laskeminen ja analyyttinen;
- parametrinen.
Huomautus 1
Jokaisella näistä menetelmistä on omat etunsa. Siksi niiden monimutkainen (systeeminen) käyttö oletetaan.
Suora laskentamenetelmä on yksinkertaisin, mutta samalla vähiten tarkka. On suositeltavaa käyttää sitä homogeenisten tuotteiden valmistuksessa. Menetelmän ydin on jakaa kokonaiskustannukset valmistettujen tuotteiden yksikkömäärällä.
Tarkin on laskenta- ja analyysimenetelmä. Se koostuu kattavasta tuotannon ja mahdollisten tuotantoprosessin muutosten analyysistä ottaen huomioon työn tekniset, taloudelliset ja organisatoriset olosuhteet odotetun tuotantokauden aikana.
Kuten talousteoriasta tiedetään, yrityksen kustannusten hallinta on:
- ymmärrys siitä, mihin, milloin ja missä määrin yrityksen resursseja käytetään, mukaan lukien näiden prosessien hallinta;
- ennustaa, missä, mihin ja missä määrin yritys tarvitsee lisää taloudellisia ja muita resursseja;
- kyky kohdistaa käytettävissä olevat resurssit optimaalisesti ja varmistaa niistä mahdollisimman suuri tuotto.
Käytännössä vaihtoehto kustannushallintajärjestelmälle on ajatus yrityksen laajasta liiketoiminnan kehittämisestä, joka ilmenee erityisesti tuotteiden ja palveluiden myyntimäärien lisäämisessä samalla intensiivisellä komponentilla (kannattavuus, materiaalin ja työvoiman ominaiskulutus). resurssit jne.).
Sillä välin alla oleva havainnollistava kuva 1 osoittaa, että sama absoluuttinen voiton lisäys (4000:sta 4800 tr:iin) voidaan saavuttaa sekä kasvattaa myyntimäärää 20 %(20 000 - 24 000 tr.), ja johtuen alentaa kustannuksia vain 5 %(16 000 - 15 200 tr.).
Kuva 1 - Yrityksen kehitys: vaihtoehtoiset taktiikat
Myyntivolyymien lisäämiseksi tarvitaan usein yrityksen nykyisen toiminnan lisärahoitusta, mikä on usein ongelmallista (johtuen taloudellisten resurssien ohjautumisesta yrityksen muilta liiketoiminta-alueilta) tai liittyy lisäkustannuksiin (esim. pankkilainat). Lisäksi valmistetun tuotteen (tuotettujen palvelujen) lisämäärän (volyymin) myynti voi aiheuttaa vaikeuksia rajoitetun kysynnän vuoksi (erityisesti ymmärrettävää nykyisessä vaikeassa taloudellisessa tilanteessa) sekä johtaa tuotteiden edistämiseen liittyviin lisäkustannuksiin. (palvelut) ja myynti.
Mitä on kustannusten hallinta? ja mihin tarkoitukseen se pitäisi tehdä?
Kustannushallintaa toteutetaan yrityksen voiton maksimoimiseksi ja se koostuu:
- soveltamalla systemaattista lähestymistapaa todellisten kustannusten määrittämiseen,
- Ymmärtääkseen syyt niiden esiintymiseen,
- Toimenpiteet yrityksen kustannusrakenteen parantamiseksi analyysin ja ymmärryksen perusteella:
- Rajuja toimenpiteitä yrityksen liiketoimintaprosessien uudistamiseksi;
- Strategiat ja taktiikat yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi nykyisessä tilanteessa;
- Menetelmät kustannusten vähentämiseksi ja niiden toteuttamismahdollisuuksien arvioimiseksi.
Mitä hyötyä kustannusten hallinnasta on yritykselle?
Kustannusten analysointi- ja mittausprosessissa tämä on mahdollisuus:
- Arvioi yrityksen taloudellisen ja taloudellisen toiminnan yleistä tehokkuutta;
- Arvioi yksittäisten toimintatyyppien (suuntien) tehokkuutta;
- Arvioi yrityksen johdon tekemien johtamispäätösten tehokkuutta.
Kustannusten hallinnassa ja vähentämisessä tämä on mahdollisuus:
- lisätä toiminnan kannattavuutta;
- varmistaa kilpailukykyiset hinnat myynnin lisäämiseksi;
- parantaa taloudellisten ja muiden resurssien jakautumista;
- lisätä yrityksen toiminnan läpinäkyvyyttä ja ymmärrystä johtamistoimenpiteiden tehokkuudesta.
Ja päinvastoin tehottoman kustannustenhallinnan seurauksena:
- Epäoikeutetusti on epäselvää, mihin ja miksi varat käytetään;
- Tuotteille ja/tai palveluille asetetaan hintoja, joita ei ole perusteltu asianmukaisesti, mikä vaikuttaa myyntimääriin;
- Resursseja ei kohdenneta optimaalisesti toimintoihin, tuotteisiin ja palveluihin;
- Johto ei ymmärrä, kuinka yritys voi vähentää kustannuksiaan;
- Kustannukset nousevat, kannattavuus laskee, mutta syitä tähän dynamiikkaan ei näy.
Kuvassa 2 on esitetty yrityksen kustannustenhallintajärjestelmä sellaisena kuin se tämän artikkelin kirjoittajat ovat esittäneet.
Kuva 2 - Kustannushallintajärjestelmä yrityksessä
| Lohko 1. Kustannusten mittaaminen: | - Kustannusten lokalisointi (jako). - Kustannuslaskenta - Kannattavuuspisteen määrittäminen |
| Lohko 2. Virranhallinta ja kustannusten vähentäminen | |
| 2.1. Nykyinen kustannusten valvonta (seuranta). | |
| 2.2. Käytetyt menetelmät ja tekniikat: | - Kulutuksen painopisteiden asettaminen yrityksen tavoitteiden ja nykyisten tehtävien mukaisesti - Kiinteiden kustannusten muuntaminen muuttuviksi kuluiksi - Vertikaalinen integraatio: toimitusehtojen tarkistaminen, myynti - Horisontaalinen integraatio: yhteishankinnat, kiinteiden kustannusten jako (vuokra, apuohjelmat) - Tärkeimpien toimittajien ja muiden vastapuolten tarkistaminen, niiden toiminnan seuranta |
| Lohko 3. Liiketoimintaprosessien ja teknologioiden optimointi | - Yrityksen liiketoimintaprosessien ja liiketoimintatoimintojen analysointi ja uudelleenjärjestely - Organisaatiorakenteen optimointi - Liiketoimintaprosessien siirtäminen ulkoistamiseen - Budjetin laatiminen - Nykyisen ja pitkän aikavälin suunnittelun tekeminen - Investointisuunnitelmien optimointi |
Tässä järjestelmässä erottelemme kolme toisiinsa yhdistettyä, mutta toiminnallisesti erilaista lohkoa:
- kustannusmittaukset
- jatkuva valvonta ja kustannusten vähentäminen
- liiketoimintaympäristön ja sovellettavien teknologioiden optimointi.
Ensimmäinen lohko on käytännössä varsin onnistunut tuettu kaikissa yrityksissä, koska sitä säätelevät osittain erilaiset ohjeet ja sisäiset asiakirjat. Samalla on mielestämme järkevää kiinnittää huomiota seuraavaan seikkaan.
Kustannusten allokointiprosessissa on välttämätöntä osoittaa välittömät ja välilliset kustannukset (kutsutaan myös yleiskustannuksiksi) tietyille tuotteille. Välittömien kustannusten allokointi on melko yksinkertainen prosessi, jonka toteuttaminen riittää luomaan vastaavuuden valmistettujen tuotteiden ja syntyneiden välittömien kustannusten välillä. Vaikeuksia syntyy kuitenkin myös tässä, jos usean tyyppisiä tuotteita samoista materiaaleista valmistetaan samassa paikassa, samoilla laitteilla. Ongelma voidaan ratkaista, jos yritys on kehittänyt ja tarvittaessa mukauttanut (todellisen kulutuksen, tuotantoteknologian muutosten ja muiden tekijöiden mukaan) materiaalin, työvoiman ja muiden resurssien kulutuksen normit.
Yleiskustannusten jaon tilanne on paljon monimutkaisempi. Koska kaikki tässä käytetyt menetelmät ovat subjektiivisia ja kiistanalaisia, sinun on muistettava kustannusten jakautumisen päätavoite - saavuttaa ei absoluuttinen tarkkuus, vaan oikeudenmukaisuus kustannusten jakautumisessa koko yrityksen tehokkuuden lisäämisen varmistamiseksi. Samanaikaisesti välillisten kustannusten jakaminen ei saisi vaatia liiallisia ponnisteluja ja vaatia monimutkaisten järjestelmien käyttöä. Ja vielä yksi asia: mikään jakelutapa ei ole neutraali - jokaisella on omat vaikutukset yrityksen talousvastuukeskusten johtamiseen.
Kustannusten jakautumispohjaa valittaessa on otettava huomioon, että valitun pohjan tulee:
- varmistaa lähin yhteys kyseessä oleviin kustannuksiin (todellisuudessa käytetyt resurssit);
- noudattaa normaaleja toimintaolosuhteita (esimerkiksi kustannusten jakautuminen henkilöstön määrään voi olla perusteetonta, jos osastolla on tilapäistä yli- tai pulaa työntekijöistä);
- antaa johtamispäätöksistä vastaaville esimiehille mahdollisuus osallistua kustannusten jakautumispohjan valintaan.
Taloudellisesti oikea kustannusten jakautuminen antaa yrityksen asiantuntijoille mahdollisuuden saada objektiivisia tuloksia suorittaessaan muita tämän kustannushallintatehtävien lohkon toimintoja: laskemalla kustannuksia tuotetyypeittäin ja määrittäessään kannattavuusrajan.
Yleisesti ottaen tarkasteltua ongelmaa ei ole niillä yrityksillä, jotka jo käyttävät automatisoituja ERP-järjestelmiä, kuten BAAN, P-3, Galaktika, Axapta ja muut. Mutta tämä koskee suuria yrityksiä. Mutta vaikka tulojen ja kulujen johdon laskenta on jo järjestetty tietyin osioihin yksinkertaisten ohjelmistotuotteiden, kuten Excelin tai Accessin, käyttöön, ei erityisiä kustannusten mittausongelmia pitäisi enää syntyä.
Toisen lohkon ”Virranhallinta ja kustannussäästö” toiminnot yrityksissä eivät pääsääntöisesti ole täysin toteutuneet, eivätkä mikä tärkeintä, ole luonteeltaan pysyvää, jatkuvaa.
Kuvassa 2 yleisesti kireässä taloustilanteessa pääpaino on erilaisten menetelmien ja tekniikoiden käytössä. Olemme listanneet joitain niistä, jotka voivat sopia useimmille yrityksille. Näiden menetelmien erityispiirteet ja sovellettavuus saadaan selville vain uppoamalla organisaation toiminnan erityispiirteisiin ja sen analysointiin, vaikka se olisi alustavaa. Samanaikaisesti sinun on pidettävä mielessä ainakin kolme perusasiaa:
- Vähentämiseen on otettava huomioon vain ne kustannukset (mm. retrospektiivisen analyysin avulla), jotka muodostavat merkittävän osan; Perinteisesti tässä tapauksessa ehdotetaan käytettäväksi tunnettua Pareto-periaatetta;
- On tarpeen ymmärtää tärkeimmät tekijät (prosessit), jotka määräävät tämäntyyppisten kustannusten ulkonäön ja suuruuden - niin sanottu kustannustekijöiden analyysi; On huomattava, että kustannustekijöiden analyysi antaa palautetta myös arvioitaessa yrityksen kustannusten alentamiseen tähtäävien ponnistelujen tehokkuutta ja toteutettavuutta.
- On suositeltavaa tehdä vertaileva yksikkökustannusanalyysi (jos mahdollista ja oikein) analogeiksi valittujen yritysten kanssa. Mahdolliset eroavaisuudet tarjoavat sinulle lisäjohtopäätöksiä ja suosituksia.
On huomattava, että jatkuvan valvonnan ja kustannusten vähentämisen lohkossa esitetyt menettelyt jatkuvaa kustannusten vähentämistä varten voidaan toteuttaa tehokkaasti vain, kun yritys on luonut asianmukaisen liiketoimintaympäristön ja käyttää edistyksellisiä johtamistekniikoita, mukaan lukien työvoimamotivaatiomallit. pääryhmien työntekijät. Muuten halu vähentää kustannuksia kohtaa henkilökunnan sabotointia, luottaa epäluotettaviin tietoihin, perustuu perusteettomiin suunnitelmiin ja ennusteisiin, eikä se perustu sisäisiin määräyksiin, normeihin ja määräyksiin, vaan "käsitteisiin ja oletuksiin".
Konsultointiratkaisut
- Johtajuus ja johtaminen
Avainsanat:
1 -1
Yrityskustannusten hallinnassa on kyse kustannusrakenteen järkeistämisestä ja tapojen tunnistamisesta sen pienentämiseksi voittojen maksimoimiseksi sekä tuotannon tehokkuuden lisäämiseksi.
Pääsääntöisesti tuotteiden tuotanto- ja myyntikustannusten alentaminen on mahdollista resurssien (raaka-aineet, materiaalit, laitteet, rahoitus) järkevällä käytöllä ja niiden tuoton maksimoimalla.
Yrityksen kustannustenhallinnan tavoitteiden puitteissa on tarpeen ratkaista seuraavat ongelmat:
1. Tuotekustannusten rakenteen ja dynamiikan analyysi:
A) kustannustekijöiden mukaan;
B) kustannuserän mukaan;
B) riippuen tuotantomäärästä.
2. Kustannusten alentamismahdollisuuksien arviointi.
3. Operatiivisen analyysin tekeminen.
4. Toimenpiteiden kehittäminen kustannusten vähentämiseksi.
5. Kehitettyjen toimenpiteiden tehokkuuden arviointi.
Yleisesti ottaen yrityksen kustannustenhallintaprosessi, jossa kustannusrakenneanalyysillä ja operatiivisella analyysillä on tärkeä paikka, voidaan esittää kaavion muodossa (kuva 7).
Yrityskustannusten hallintamenetelmät.
Kaikki yrityskustannukset on jaettu kahteen luokkaan:
1. Kustannukset, jotka ovat pääsääntöisesti luonteeltaan ajankohtaisia ja siirretään kokonaan kuluvan kauden voittoon (kuva 8).
2. Pääomasijoitukset, jotka ovat luonteeltaan kertaluonteisia ja vaikuttavat useiden myöhempien kausien tulokseen. Kustannukset puolestaan jaetaan kiinteisiin ja muuttuviin sekä suoriin ja välillisiin.
Suorat kustannukset voidaan katsoa tuotantoyksikön kustannuksiksi (esimerkiksi materiaalikustannukset) ja ne ovat muuttuvia.
Kiinteät kustannukset muuttuvat vähän tuotantovolyymin muuttuessa ja ovat epäsuoria.
Kustannuslaskenta on monien toimintojen suorittamista, mukaan lukien kustannusten mittaaminen, päätöksenteko ja raportointi. Kustannuslaskennan perustana on menetelmä tuotantokustannusten määrittämiseksi.
Käytännössä käytetään kolmea pääasiallista kustannuslaskentamenetelmää:
1) absorboituneiden kustannusten kirjanpito (kirjanpito täydellä kustannuksella);
2) kirjanpito typistettyyn (raja-) hankintamenoon;
3) kirjanpito toimintotyypeittäin.
Operatiivista analyysiä kriisitilanteessa käytetään arvioimaan yrityksen taloudellisten tulosten riippuvuutta tuotannon määrästä ja kustannuksista, ja sen avulla voit ratkaista massan ja voiton kasvun maksimoimisen ongelman vähentämällä tiettyjä kustannuksia ja arvioimalla kustannusten kattumisastetta.
Operatiivisen analyysin alustava vaihe on yrityksen kokonaiskustannusten - sekä tuotannollisten että ei-tuotantokustannusten, riippumatta siitä, liittyvätkö ne kustannuksiin tai taloudelliseen tulokseen - jakaminen vakioihin ja muuttuviin.
Operatiivisen analyysin keskeiset termit ja indikaattorit:
Kannattavuus on tila, jossa yritys ei tee voittoa tai tappiota.
Kannattavuusraja on tuotto, joka tarvitaan, jotta yritys alkaa tuottaa voittoa, tai tuoteyksikköjen määrä, joka yrityksen on myytävä, jotta yritys alkaa tuottaa voittoa.
Kannattavuusanalyysin perustana on kustannuslaskentamenetelmä typistettyyn hankintamenoon.
Kannattavuusanalyysissä oletetaan, että muuttuvat kustannukset muuttuvat suoraan suhteessa tuotannon ja tuotteiden myynnin määrän muutoksiin. Kiinteät kustannukset eivät muutu tuotannon ja myynnin määrän muuttuessa.
Yksi operatiivisen analyysin tehtävistä on arvioida taloudellisen turvallisuuden marginaalia, joka osoittaa myyntivolyymin maksimaalisen pienenemisen, mikä mahdollistaa tuotannon kannattavuuden ylläpitämisen. Näin ollen on tarpeen määrittää kannattavuusraja (TB), eli se tuotantomäärä, jolla yrityksen voitto on nolla (katso kaava 1).
Kannattavuusraja lasketaan sekä ruplissa että kappaleissa:
Missä Zpost - kiinteät kustannukset;
VM - bruttokate;
Jos Q on tuotannon määrä.
Jos Q > TB, niin yrityksellä on voittoa;
Jos Q
Katsotaanpa esimerkkiä kannattavuusrajan laskemisesta.
Hinta 10 ruplaa/kpl. Muuttuvat kustannukset 8 RUR/kpl. Kiinteät kustannukset 100 ruplaa.
Kuvassa on kaaviot tuottojen, kustannusten ja tuoton funktioista tuotantomäärästä riippuen. 9.
Jos x on myytyjen tuotteiden määrä, niin vaaditulla myyntivolyymilla tuotto on yhtä suuri kuin kokonaiskustannukset, eli 10x = 8x + 100. Siten x = 50 kpl, ja kannattavuusrajan laskentakaava näyttää tältä x = kiinteät kustannukset / (hinta - yksikkömuuttuvat kustannukset).
Sen tuoton määrittämiseksi, jolla tuotannon kannattavuus varmistetaan eli kaikki kustannukset katetaan, lasketaan kannattavuuskynnys.
Kannattavuuskynnys (PR) on sellainen myyntituotto, jossa yrityksellä ei ole enää tappiota, mutta ei vielä voittoa. Se määritetään kaavalla (2):
PR = TBxR, (2)
Missä P on hinta tuotantoyksikköä kohti.
Saavutetun todellisen myyntituoton (B) ja kannattavuusrajan (PR) välinen ero muodostaa yrityksen taloudellisen varmuusmarginaalin (FS) (3):
ZFP = V-PR. (3)
Jos myyntituotot putoavat kannattavuusrajan alapuolelle, yrityksen taloudellinen tilanne heikkenee ja likvideistä varoista syntyy pula. Lisäksi taloudellinen vahvuusmarginaali voidaan arvioida prosentteina myyntituloista (4). Tässä tapauksessa FFP osoittaa, kuinka paljon yritys pystyy kestämään prosentuaalisen liikevaihdon muutoksen ilman vakavaa uhkaa sen taloudelliselle asemalle.
Toimenpiteet kriisiyrityksen kannattavuuden lisäämiseksi.
Jos diagnosoitu yritys on tappiollinen tai kannattamaton, tulee analysoida, pystyykö se saavuttamaan kannattavuusolosuhteet (vähintään nolla nykyisen toiminnan kannattavuus) tai kuinka vahvasti kannattamaton yritys on ne jo saavuttanut.
Toteutettavuusanalyysin ehdot analysoidaan ottaen huomioon (yhdistelmänä):
Yrityksen ydintuotteiden markkinoilla vahvistetut hinnat;
Näiden tuotteiden kysyntä;
Yrityksen kustannusrakenne ja sen osuus niistä sekä kiinteiden kustannusten kokonaismäärä;
Tuotantokapasiteetin reservi ja investointimahdollisuudet niiden laajentamiseksi yrityksessä;
Yrityksen luottokelpoisuus ylimääräisen lainatun käyttöpääoman houkuttelemisessa;
Yrityksen asiakkaiden vakavaraisuus ja luotettavuus.
Kun varaukset kiinteiden kustannusten säästämiseen ja kannattavuuskynnyksen alentamiseen on käytetty loppuun, tulee tehdä analyysi tekijöistä, jotka eniten rajoittavat yrityksen myynnin ja/tai tuotetuotannon kasvua:
A) tuotteiden kysyntä (ottaen huomioon kilpailun);
B) yrityksen tuotanto- (kauppa)kapasiteetti.
Neljä tilannetta on mahdollista:
1) riittämätön kysyntä riittämättömällä tuotanto- (kauppa)kapasiteetilla;
2) riittämätön kysyntä, kun käytössä on käyttämätön tuotanto- (kauppa)kapasiteetin reservi;
3) riittävä kysyntä riittämättömällä tuotanto- (kauppa)kapasiteetilla;
4) riittävä kysyntä käyttämättömän tuotanto- (kauppa)kapasiteetin varannon ollessa kyseessä.
Kiinteiden transaktiokustannusten pienentämisen lisäksi liiketoiminnan operatiivisia riskejä ja toiminnan vipuvaikutusta voidaan vähentää monipuolistamalla yrityksen tuotteita (liiketoimintaa).
Tuotteiden monipuolistaminen (taloudellinen toiminta) voi olla monialaista ja horisontaalista.
Konglomeraattien monipuolistaminen on vain täysin yhdenmukainen edellä asetettujen tavoitteiden kanssa.
Horisontaaliselle hajauttamiselle on tunnusomaista se, että ns. täydentävät tuotetyypit valitaan rinnakkain kehitetyiksi tavara- ja palvelutyypeiksi, jotka täydentävät kulutuksen pää(ydin)tuotteita siten, että ilman niitä päätuotteiden kulutus heikkenee tai mahdotonta (esimerkiksi päätuotteet ovat tietokoneet, täydentävä tuote - lisäohjelmisto).
Horisontaalinen tuotteiden monipuolistaminen on hyvä, koska se voi myös vakauttaa ydintuotteiden myyntiä, jos ne myydään "pakkauksessa" täydentävien tuotteiden kanssa
Kotimaiset yritykset kokivat äskettäin finanssikriisin - jotkut selvisivät, toiset kokivat vaikeuksia. Juuri epäsuotuisissa markkinaolosuhteissa johtamispäätösten laatu tulee näkyvämmäksi ja kaikki puutteet ja puutteet tulevat esiin. Tässä artikkelissa tarkastellaan venäläisten yritysten kokemuksia strategisesta kustannusten hallinnasta. Tänä päivänä meidän on tärkeää ymmärtää, että edellä mainitun suunnan toimenpiteet eivät saa rajoittua pahamaineiseen henkilöstön vähentämiseen, tuotantomäärien vähentämiseen ja halvempien raaka-aineiden etsimiseen.
Kustannusten määrätietoinen vähentäminen yrityksessä on välttämätöntä ottaa ne oikein huomioon. Ratkaise kustannushallintaongelmia, nimittäin: määritä tuotteen tai tilauksen hinnan alaraja ja optimaalinen ohjelma tuotteiden valmistukseen ja myyntiin; suorittaa vertaileva analyysi erityyppisten tuotteiden kannattavuudesta; laskea kannattavuusrajan, määrittää yrityksen taloudellisen vahvuuden marginaalin jne. - kaiken tämän avulla voit tehdä kirjanpidon menetelmällä Suorat kustannukset. Tämän tyyppisen kirjanpidon tärkein etu voidaan pitää kustannusten jakamista kiinteisiin ja muuttuviin. Samaan aikaan kirjanpito menetelmällä Absorptiokustannukset voi tarjota yrityksen ylimmälle johdolle tärkeää tietoa johtamispäätösten tekemiseen (toinen kirjanpito on tyypillisempi kansainvälisille yrityksille).
Yrityksen strategisesti oikea kustannusten hallinta mahdollistaa sen, että se viedään laadullisesti eri tasolle, katkaistaan kaikki tarpeeton, asetetaan prioriteetteja ja jaetaan rahoitusvirtoja uudelleen. Käännytään kotimaisen yrityksen kokemukseen, joka on hankittu maamme vaikeina aikoina - vuosina 1992-2004. Tämä ajanjakso on erityisen kiinnostava, koska silloin luotiin perusta uusille taloussuhteille ja toteutettiin tuskallinen siirtyminen suunnitelmataloudesta markkinatalouteen. Myöhemmin samanlaisia kriisinvastaisia kehityssuuntia käytettiin vuoden 2008 finanssikriisin aikana.
Ryazanin osavaltion piirivoimalan ylin johto kehitti ja toteutti strategisen kustannustenhallintaohjelman. Tämän ohjelman kehittämistä edelsi yksityiskohtainen analyysi talouskriisin syistä teollisuudessa yleensä ja erityisesti Ryazanin osavaltion piirivoimalassa.
Tiedoksesi. OJSC Ryazanskaya GRES:n päätoimiala on sähkö- ja lämpöenergian tuotanto. Asennetulla kapasiteetilla (2640 MW vuodessa) asema on yksi Venäjän suurimmista. Voimalaitos käyttää kolmea polttoainetta: hiiltä, kaasua ja polttoöljyä. Vuonna 2002 Venäjän RAO UES tunnusti voimalaitosjohtajien kehittämän kustannustenhallintaohjelman maan kaikkien voimalaitosten joukossa parhaaksi ja suositteli sitä malliksi muille alan yrityksille.
Ryazanin osavaltion piirivoimalan johto uskoi, että siirtyminen tehokkaan kustannustenhallintajärjestelmän rakentamiseen oli mahdotonta ilman tiukan taloudellisen ja organisatorisen kurin käyttöönottoa yrityksessä. Yhtiön talousasiantuntijat totesivat, että pitkän tähtäimen energiastrategian puute sekä valtion että yksittäisten yritysten tasolla on johtanut vakaviin ongelmiin energia-alalla. Heidän mielestään sähkön ja lämmön tariffit ovat olleet keinotekoisen alhaiset jo vuosikymmenen ajan, mikä on aiheuttanut alan yrityksissä kroonisen resurssipulan. Lisäksi suoraan Ryazanin osavaltion piirivoimalaitoksessa kahdeksan vuoden ajan (1992–2000) vain noin 10 prosenttia maksuista suoritettiin käteisellä ja loput vaihtokaupalla ja keskinäisillä kuittauksilla. Sähkönkuluttajat toimittivat osavaltion piirivoimalaitokselle maksuna polttoainetta, laitteita, varaosia, korjaustöitä ja palveluita. Yrityksellä ei ollut johdon kirjanpitojärjestelmää. Myyntisaamiset kertyneet - vuoteen 2000 mennessä Valtion piirivoimalaitoksen huonojen myyntisaamisten taso oli 1 112 miljoonaa ruplaa. Samaan aikaan syntyi merkittäviä verovelkoja sakkoineen.
Huomautus. Vain budjetointijärjestelmän luomisen, johtamislaitteiston uudelleenjärjestelyn ja velkajärjestelyn ansiosta johto pystyi merkittävästi vähentämään tuotanto-, hallinto- ja käyttökustannuksia. Tämän seurauksena voitot kasvoivat 2,3-kertaiseksi.
Energiankulutuksen lasku johtui Venäjän tuotannon laskusta 1990-luvulla. ja osavaltion piirivoimaloiden varaosien ja laitteiden kallistuminen johti kustannusten nopeaan nousuun. Lisäksi kivihiiliteollisuuden kriisin vuoksi projektipolttoaineen (ruskohiilen) tuotanto ja toimitukset asemalle ovat vähentyneet jyrkästi. Vuodesta 1997 lähtien GRES joutui käyttämään Kansko-Achinskoje-esiintymän tuontihiiltä, jonka hinta nousi merkittävästi logistiikkakustannusten vuoksi. Vuonna 2000 tämän raaka-aineen osuus aseman polttoaineen kokonaiskulutuksesta oli 40 % ja kokonaispolttoainevarastoissa 90 %. Suunnittelematon polttoaineen käyttö projektissa johti teknisiin ongelmiin (esimerkiksi useammin laitteistovikoja), joiden ratkaiseminen vaati myös lisäresursseja.
Kaikki yhdessä - alennetut tariffit, ei-rahalliset maksutavat, keskeneräinen tuotteiden maksaminen, nousevat kustannukset - johtivat siihen, että yritys menetti merkittävän osan omasta käyttöpääomasta. Tämän seurauksena investointi- ja korjausohjelmien rahoitus on vähentynyt jyrkästi, velat polttoainetoimittajille ovat lisääntyneet ja palkat ovat viivästyneet jopa viisi kuukautta. Verot ja muut pakolliset maksut olivat enintään 50 % kertyneistä määristä.
Käännekohta tapahtui vasta sen jälkeen, kun osavaltion piirivoimalan taloudellista kunnostusta varten kehitettiin ohjelma, joka sisälsi useita taloudellisia, liiketoiminnallisia ja organisaatiouudistuksia. Tästä ohjelmasta on tullut prioriteetti Ryazanin osavaltion piirivoimalan kriisintorjuntastrategian täytäntöönpanossa, joka on suunniteltu kolmeksi vuodeksi. Osana budjetoinnin perustamistoimia tunnistettiin talousvastuukeskukset, hyväksyttiin raportointilomakkeet ja budjetin toteuttamissäännöt kaikille toiminnallisille osastoille.
Budjetin valvonnan suorittamiseksi kehitettiin automatisoitu "Treasury" -järjestelmä (joka perustuu osavaltion piirivoimalan talousosaston toimeksiantoon), jonka avulla oli mahdollista valvoa paitsi päivittäistä budjetin toteuttamista myös varojen liikkeet johdon tilikartan tilien kautta sekä laatia ennuste lyhyelle aikavälille ja laatia johtoraportit operatiivisesta johtamisesta - kassavirtalaskelma ja tase. Nyt yrityksen asiantuntijat pystyivät nopeasti reagoimaan kulujen ja tulojen muutoksiin ja jäljittämään poikkeamien syyt.
Kyky yhteisymmärryksessä yrityksen ylimmän johdon kanssa jakaa varoja uudelleen sekä itse divisioonan sisällä (kustannuserien mukaan) että divisioonien välillä johtajiensa yhteisellä sopimuksella oli Ryazanin osavaltion piirivoimalan budjetointijärjestelmän erottuva piirre.
Maksukurin palauttaminen antoi Ryazanin osavaltion piirivoimalaitokselle mahdollisuuden aloittaa työskentely saamisten ja velkojen vähentämiseksi sekä luottoresurssien houkuttelemiseksi. Lisäksi Ryazanin osavaltion piirivoimalan asianajajat onnistuivat todistamaan 32 miljoonan ruplan kiinteistöveroetujen käytön laillisuuden, eläkerahastoveron sakkoja alennettiin 80 miljoonalla ruplalla ja vielä 170:n takaisinperinnässä. miljoonaa ruplaa. maksuosuuksista alueelliseen tierahastoon ja 70 miljoonaa ruplaa. liittovaltion tierahastoon ovat välimiesoikeudessa.
Osana Ryazanin osavaltion piirivoimalan organisaatiorakenteen optimointia tehtiin kattava henkilöstötarkastus, jonka tuloksena polttoaine- ja logistiikkaosastot siirrettiin taloushallinnon apulaisjohtajan vastuulle. Päätös selittyy sillä, että polttoaine on yrityksen pääkustannuserä, joten varatoimitusjohtajan on jatkuvasti seurattava ostojensa määrää ja hintoja. Yhtiön toiminnan operatiiviseen ja taktiseen suunnitteluun kohdistettiin seuraavat osastot: strateginen suunnittelu; kaupallinen jakelu (vastaa työstä sähkön tukkumarkkinoiden kilpailusektorilla); oikeussuoja (vastaa vanhojen velkojen palauttamisesta sekä yrityksen oikeudellisesta suojasta ja käynnissä olevasta sopimusten valmistelusta ja analysoinnista). Yhtiön henkilöstöön rekrytoitiin kilpailullisesti korkeasti koulutettuja työntekijöitä, joilla on pitkä kokemus alaan liittyvistä yrityksistä lainopillisen neuvonantajan, energiamyynnin sijaisen ja pääkirjanpitäjän tehtäviin.
Huomautus. Tiukka talouskuri ja osavaltion piirivoimalaitoksen taloudellisen suorituskyvyn parantaminen olivat perusta aseman tehokkuuden lisäämiselle edelleen: tuotantokustannusten alentamiselle ja kannattavuuden parantamiselle.
Aktiiviset toimet
Muutokset asemalla alkoivat toimenpiteillä, joilla voi olla nopea ja konkreettinen vaikutus: tuotantoteknologian parantaminen ja tavarantoimittajien kanssa tehtävän yhteistyön tehostaminen.
Koska jopa 70 % voimalaitoksen kustannuksista on polttoainekustannuksia, Ryazanin osavaltion piirivoimalan ensisijaisena tavoitteena oli vähentää tämän erittäin tärkeän kustannustekijän kustannuksia. Erilaisia tuotannon tehostamismenetelmiä pohdittiin ja niiden taloudellinen tehokkuus laskettiin. Tämän seurauksena päätimme siirtyä Politekhenergo LLC:n (Pietari) kehittämään uuteen hiilen polttotekniikkaan, ns. VIR-tekniikkaan, joka mahdollistaa lähes minkä tahansa ruskohiilen polton olemassa olevilla laitteilla. Tätä menetelmää on jo testattu ulkomaisissa voimalaitoksissa ja se on antanut positiivisia tuloksia. Seurauksena oli, että neljästä hiilivoimayksiköstä vain kahden rekonstruointi onnistui lisäämään laitteiden tehokkuutta 3-4 %, vähentämään jätemääriä ja parantamaan ympäristönsuojelun tasoa. Mutta tärkein etu oli, että osavaltion piirivoimala pystyi työskentelemään Moskovan alueen ja Kansk-Achinskin hiilen lisäksi myös muun tyyppisen ruskohiilen kanssa, joten yrityksen riippuvuus toimittajista väheni merkittävästi.
Tarjoukset raaka-aineiden toimittajille
Aseman materiaali- ja teknisen tarjonnan parantamisesta on tullut toinen kustannussäästökohde. Osana toimialakohtaista kustannustenhallintaohjelmaa päätettiin hankkia polttoainetta, materiaali- ja teknisiä resursseja, laitteita sekä tehdä sopimuksia määräaikaiskorjauksista ja jälleenrakennuksista tarjouskilpailulla. Tämän menettelyn toteuttamiseksi tehokkaasti yritys loi neljä tarjouskomissiota, joista jokainen vastaa tietystä osasta hankintaa. Pelkästään vuonna 2002 järjestetyn johdonmukaisen tarjouskilpailun ansiosta toimitetun polttoaineen kustannusten alenemisesta aiheutui 70,6 miljoonaa ruplaa. Korjauspalveluista järjestettiin tarjouksia 120 miljoonan ruplan arvosta. Osallistujien välisen kilpailun ansiosta yritys onnistui säästämään 15 miljoonaa ruplaa. Tarjouskilpailujen avulla pystyttiin paitsi alentamaan korjaustöiden kustannuksia myös parantamaan niiden laatua.
Omaisuusrakenteen optimointi
Aiemmin osavaltion piirivoimalan kiinteistökompleksi sisälsi ydinvoimalan ulkopuolisia tiloja: asuntokannan, sosiaalitilat (päiväkodit, monitoimitalo, urheilukeskus), sivuviljelyä (sikatila, kasvihuoneet) sekä useita palveluita. yksiköt (moottorikuljetus ja korjaus). Tällä hetkellä asumis- ja kunnallispalvelut sekä joukko sosiaalitiloja on siirretty kuntien omistukseen. Vuonna 2002 näiden muutosten taloudellinen vaikutus oli 56 miljoonaa ruplaa.
Motivaatiojohtaminen ja henkilöstöpolitiikka
Henkilöstön määrän optimointi ja jokaisen työntekijän tuottavuuden lisääminen - tämä melko perinteinen vaihtoehto kustannusten alentamiseksi saavutettiin Ryazanin osavaltion piirivoimalassa tavoilla, jotka eivät olleet siihen aikaan (2000-luvun alussa) täysin tuttuja. Nimittäin: executive kurinalaisuuden seuranta (MID) otettiin käyttöön - tehtävien jakaminen ja suorittamisen valvonta tapahtuu nyt tietokonetietojärjestelmän avulla.
Huomautus. Kustannushallintaohjelman taloudellinen kokonaisvaikutus vuonna 2002 oli 374 miljoonaa ruplaa, mikä on 45 % suunniteltua tavoitetta enemmän. Suunniteltu nettotulos 76 miljoonaa ruplaa. asema teki 176 miljoonan ruplan voittoa.
Siirrytään teoriaan
Ulkomaiset ja kotimaiset analyytikot ovat viime taloushistorian aikana keränneet, systematisoineet ja teoreettisesti perustelleet runsaasti materiaalia yrityksen strategisesta johtamisesta erilaisissa markkinaolosuhteissa, sekä suotuisissa että varsin jännittyneissä olosuhteissa. Tämän artikkelin puitteissa olemme erityisen kiinnostuneita strategisesta kustannusten hallinnasta, jossa voimme korostaa tärkeimpiä menetelmiä:
- menetelmä kustannusten muodostavat tekijät;
- lisäarvon menetelmä;
- arvoketjun menetelmä;
- vaihtoehtoinen kustannusmenetelmä;
- transaktiokustannusmenetelmä;
- ABC-menetelmä;
- strateginen paikannusmenetelmä.
Katsotaanpa niitä hieman tarkemmin.
Useimmille liiketoimintatyypeille se on perinteistä kustannusten muodostustekijämenetelmä. Tämä menetelmä perustuu toiminnallisiin ja rakenteellisiin kustannustekijöihin. Toiminnalliset tekijät edistävät yrityksen menestymistä ja kehittymistä. Näitä ovat kaikenlaiset yrityksen sisäiset resurssit (kapasiteetti) ja niiden käytön tehokkuus, henkilöstöpolitiikan parantaminen, integroitu laadunhallinta, järkevä suunnittelu, projektin konfigurointi (laskelmat), suhteiden käyttö tavarantoimittajien ja/tai asiakkaiden kanssa. yhtiön kustannusketjusta.
Rakenteellisia tekijöitä ovat: toiminnan laajuus ja investointien määrä; horisontaalinen ja vertikaalinen integraatio; kussakin kustannusketjun vaiheessa käytettävät teknologiat; monimutkaisuus laajan tuote- ja palveluvalikoiman vuoksi. Jokainen näistä tekijöistä edellyttää kustannustenhallintayhtiön valintaa. Tietyillä olettamuksilla on mahdollista määrittää kunkin tällaisen tekijän vaikutus kustannuksiin. Rakenteellisia tekijöitä ei mitata suhteessa yrityksen suorituskykyyn, eli jokaisen rakenteellisen tekijän kohdalla "enemmän" ei aina tarkoita "parempaa". Esimerkiksi toiminnan laajuus yhdessä talouden kanssa voi tietyissä olosuhteissa muuttua omaksi vastakohtakseen. Rakenteelliset kustannustekijät eivät vaikuta kokonaiskustannustasoon niinkään kirjanpidollisesti kuin taloudellisesti. Optimointivaikutus ei saavuteta tässä tapauksessa kustannusrakenteen muuttamisen seurauksena, vaan rationalisoimalla maatilan resurssien käyttöä ja lisäämällä niiden liikevaihtoa.
Sisällä lisäarvon menetelmä kustannuskomponentit huomioidaan arvonlisäyksen kaikissa vaiheissa raaka-aineiden ja materiaalien hankinnasta omien tuotteiden, töiden ja palveluiden myyntiin asti. Tämän kustannustenhallinnan lähestymistavan tärkein laatu on saavuttaa mahdollisimman suuri ero hankinnan ja myynnin välillä. Samanaikaisesti suurin osa materiaalikustannuksista jää analyytikoiden näkemysten ulkopuolelle, mikä on olennaista materiaaliintensiiviselle teollisuudelle. Kun puhutaan ei-materiaaliintensiivisistä töistä ja palveluista, lähestymistapa kustannuskäyttäytymisen analysointiin lisäarvomenetelmän näkökulmasta voi olla varsin perusteltua.
Valittaessa arvoketjumenetelmä Yhtiön johto siirtää kustannusanalyysin (tehokkaan kustannusten hallinnan) painopisteen yhtiön ulkopuolella tapahtuviin prosesseihin. Toisin sanoen tälle menetelmälle on ominaista ekspansiivinen lähestymistapa kustannusten muodostukseen ja hallintaan. Siinä ehdotetaan kustannuksia tuottavien mekanismien harkitsemista koko arvoketjussa sovitun toimintakokonaisuuden puitteissa raaka-aineiden alkulähteistä loppukäyttäjien vastaanottamiin valmiisiin tuotteisiin tai palveluihin.
Kustannusvaihtoehtoinen menetelmä Kutsutaan myös vaihtoehtokustannusmenetelmäksi. Se perustuu siihen, että mikä tahansa taloudellinen päätös tehdään vaihtoehtoisten kustannusten vertailun tuloksena ja minkä tahansa johdon päätöksen käytännön toteutukseen liittyy tässä tapauksessa jonkin vaihtoehtoisen vaihtoehdon hylkääminen. Sen vaikutus ulottuu juokseviin käyttökustannuksiin - esimerkiksi toimitukseen omalla kuljetuksella tai erikoisrakenteiden palveluilla; tehdä jatkuvia taloudellisia päätöksiä - esimerkiksi koskien myyntisaamisten hoitoa. Lisäksi sitä käytetään yrityksen sisäisen johtamisen organisoinnissa, erityisesti johdon valvontajärjestelmän luomiseen; sijoituspäätösten tekemisessä ja toimeenpanossa - esimerkiksi arvioitaessa vaihtoehtoja mahdolliselle pääomasijoitukselle.
Vaihtoehtokustannuksella (joskus kutsutaan vaihtoehtokustannusksi tai vaihtoehtoiskustannuksiksi) tarkoitetaan säästöjen määrää, jonka yritys olisi voinut saavuttaa, jos se olisi valinnut resurssien paremman käytön.
Käännytään transaktiokustannusmenetelmä. Kaupoilla tarkoitetaan yleensä tavaroiden vaihtoa, lakisääteisiä velvoitteita, lyhyt- ja pitkäaikaisia liiketoimia, jotka vaativat yksityiskohtaista dokumentaatiota ja edellyttävät osapuolten yksinkertaista keskinäistä ymmärrystä. Kustannuksia ja tappioita, jotka voivat liittyä tällaiseen vuorovaikutukseen, kutsutaan transaktiokustannuksiksi. Näitä ovat tiedonhaku-, neuvottelu-, mittaus-, määrittely- ja omistusoikeuksien suojelukustannukset; opportunistinen käyttäytyminen (sopimaton käyttäytyminen, joka rikkoo sopimuksen ehtoja tai jolla pyritään saamaan yksipuolisia etuja kumppanin vahingoksi) ja "politisoituminen" (päätöksenteko yrityksen sisällä). Transaktiokustannusten laskenta on kiinnostavinta kansainvälisille markkinoille keskittyneille yrityksille.
Sen avulla voit virallistaa kustannusten kirjanpidon ja analysoinnin toimintotyypin mukaan yleiskustannusten jakautumisen perusteella tiettyjen tavaroiden, töiden ja palvelujen osalta. menetelmä ABC (Toimintoperusteinen kustannuslaskenta) . Perinteiset yleiskustannusten allokointivaihtoehdot on otettu käyttöön kirjanpidossa ja ne perustuvat volyymiin (volyymi tai arvo), suoriin työvoimakustannuksiin tai konetunteihin (korkealla automaatioasteella). ABC-menetelmä on tehokkaimmin toteutettu tapauksissa, joissa strategiset kustannukset (tutkimus ja kehitys, markkinointi ja jakelu) erotetaan yleiskustannuksista ja itse kustannukset huomioidaan kokonaisuutena ja sanan laajimmassa merkityksessä riippumatta siitä, kuinka tarkasti ne. on arvioitu tuotantosegmentin nykyisessä (tämän päivän) arvoketjussa. Menetelmän keskeisenä ideana on sisällyttää johdon laskennan ja kustannusanalyysin piiriin yksityiskohtaista tietoa yrityksen, toimialan ja koko talouden strategisesta kehityksestä.
Yritys todistaa kilpailukykynsä pitämällä alhaisia kustannuksia tai tarjoamalla kilpailijoita laadultaan parempia tuotteita (palveluita). Nämä kaksi erilaista strategiaa edellyttävät erilaisia näkökulmia kustannusanalyysiin ja hallintaan. Kustannustieto muodossa tai toisessa on tärkeää kaikille yrityksille, mutta erilaiset strategiat edellyttävät erilaisia näkökulmia.
Tässä artikkelissa ei ole sattumaa, että keskustelemme tarkemmin energiayhtiöiden kokemuksista, koska viime kädessä jokaisen tuotantolaitoksilleen energiaa vastaanottavan yrityksen toiminta riippuu energia-alan yritysten tariffipolitiikasta. Venäjän talous.
Liittovaltion tasolla
Helmikuussa 2011 IDGC of Siberia OJSC esitti asunto- ja kunnallispalvelujen sekä energiasektorin uudistamista käsittelevälle yhteiselle työryhmälle ehdotuksia lainsäädännön parantamiseksi. Venäjän federaation valtionduuma piti äskettäin laajennetun osastojen välisen asiantuntijakokouksen energiaa säästävien teknologioiden lainsäädäntöön liittyvistä kysymyksistä. Siihen osallistui Venäjän federaation julkisen kamarin, energiaministeriön, aluekehitysministeriön sekä tiede- ja elinkeinoelämän edustajia. Yksi kokouksen aiheista oli keskustelu tarpeesta muuttaa tiettyjä liittovaltion 23. marraskuuta 2009 päivättyjä lakeja nro 261-FZ "Energian säästämisestä ja energiatehokkuuden lisäämisestä sekä Venäjän federaation tiettyjen säädösten muuttamisesta" ( sellaisena kuin se on muutettuna 27. heinäkuuta 2010) ja päivätty 27. heinäkuuta 2010 nro 190-FZ "Lämmönjakelusta".
Siperian IDGC esitti 14 ehdotusta sisällytettäväksi näihin liittovaltiolakeihin. Lehdistöpalvelun mainitsemien asiantuntijoiden mukaan näiden määräysten toimeenpanolla voidaan saavuttaa Venäjän talouden energiaintensiteetin haluttu vähennys 40 prosentilla.
IDGC ehdotti erityisesti siirtymistä nykyisestä "kattilamenetelmään" perustuvasta tariffien asettamismallista länsimaiseen talousmalliin, joka perustuu rajakustannusanalyysiin. Verkkoyhtiön mukaan tällaisen askeleen lopputulos on ”taloudellisten edellytysten luominen energiaresursseja säästävien teknologioiden käyttöönotolle, jotka vähentävät BKT:n energiaintensiteettiä (primääripolttoainekustannuksia) tuotannossa, kuljetuksissa ja kulutuksessa. lämpöä ja sähköä ja näin ollen kuluttajien tariffien alenemista."
Siperian IDGC ehdotti myös energiahäviöiden standardoinnin järjestämistä standardipolttoainetonneissa (t.e.). Näin ollen tällä hetkellä laskenta suoritetaan kilowatteina (kW) ja gigakaloreina (Gcal). Toimialaanalyytikoiden mukaan jos teet laskelmia t.u. eli erilaisten energiatehokkaiden teknologioiden käytön polttoaineensäästövaikutusta voidaan verrata. Ja siten selkeästi hallita BKT:n energiaintensiteetin vähentämisprosessia.
Tiedoksesi. Interregional Distribution Grid Company of Siberia (JSC IDGC of Siberia), JSC IDGC Holdingin tytäryhtiö, harjoittaa sähkön siirtoa ja jakelua Altain tasavallan, Burjatian, Tyvan ja Hakassian tasavallan, Altain, Transbaikalin ja Krasnojarskin alueilla, Kemerovon, Omskin ja Tomskin alueet. IDGC of Siberia OJSC sisältää Altaienergon, Buryatenergon, Gorno-Altai Electric Networksin, Krasnoyarskenergon, Kuzbassenergo-RES:n, Omskenergon, Khakasenergon ja Chitaenergon sivuliikkeet. JSC Tomsk Distribution Company, JSC Ulan-Ude Energo ja JSC Tyvaenergo (tytäryhtiö) ovat JSC IDGC of Siberia johtamia. Siberian IDGC:n integroitu hallintajärjestelmä täyttää standardit ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, GOST R ISO 9001−2007, GOST R ISO 14001-2007, GOST 12.0.230-2007. Toimipisteillä on 244 sähköverkkopiiriä (RES), 39 teknistä keskusta (TC). Palvelualue - 2,173 miljoonaa neliökilometriä. Voimalinjojen kokonaispituus on 271,770 tuhatta km, muuntaja-asemat 6-10-35/0,4 kV - 55 445 yksikköä, sähköasemat 35-110 kV - 1 921 yksikköä. Henkilöstön määrä on 21,5 tuhatta henkilöä.
Innovaatioiden esittely
On yleisesti hyväksyttyä, että automaatio auttaa kirjanpidon perustamisessa, mutta se myös auttaa vähentämään kustannuksia yrityksessä. Tietotekniikan nykyinen kehitystaso mahdollistaa useimpien prosessien automatisoinnin. Mutta innovaatio ei lopu tähän.
Esimerkiksi Steklotaran tehtaan johto päätti ottaa käyttöön lasinsulatusteknologian, joka käyttää suuren prosenttiosuuden romua, joka johtui aiemmin tuotantokustannuksista. Tämä mahdollisti tuotantokustannusten alentamisen käyttämällä päätuotannon jätettä tuotteiden valmistuksessa. Taistelun rikastamiseksi asennettiin erikoisvarusteita (jopa 50%), jonka kustannukset maksavat nopeasti itsensä takaisin.
Ja Tkatskajan tehtaan ylin johto järjesti kehruuosaston uudelleen. Tämän seurauksena suurempi prosenttiosuus aiemmin hävitetystä kudontajätteestä käytetään langan valmistukseen. Tämä mahdollisti tällä tehtaalla valmistetun langan kustannusten alentamisen lähes puoleen. Nyt omilla kehruukoneillamme tuotetun lankamäärän ansiosta pystymme hyödyntämään merkittävän osan kudontatuotantokapasiteetista itse, myös toimitettujen puuvillaraaka-aineiden korkeilla hinnoilla.
On tärkeää. Uusien teknologioiden käyttöönotto monissa yrityksissä auttaa parantamaan tavaroiden laatua ja lisäämään tuotantomääriä kehittämällä uudenlaisia tuotteita; antaa meille mahdollisuuden varmistaa ympäristöstandardien noudattaminen ja parantaa työoloja, lähestyä älykkäästi luonnonvarojen säästämiseen, energian, veden, raaka-aineiden säästämiseen ja hävikkien vähentämiseen liittyviä kysymyksiä.
Joissakin tapauksissa yritykset pystyivät alentamaan tuotantokustannuksia sähkön hinnan noustessa, siirtymään vaihtoehtoisiin energialähteisiin, erityisesti kaasupolttoaineeseen, tai tuottamaan halvempaa sähköä itse yrityksessään omasta höyrystään (esim. Tkatskajan tehdas ). Esimerkiksi Suit Fabricsin tehtaalla rakennettiin oma kattilatalo höyryä tuottamaan.
Jos yritys on tuotantokustannusten alentamiseksi pakotettu siirtymään halvempiin raaka-aineisiin, niin tuotteidensa laadun säilyttämiseksi korkealla tasolla otetaan käyttöön erityistekniikoita uusien toimitettujen raaka-aineiden laadun optimoimiseksi. Erityisesti Tekstilshchikin tehtaalla villan toimittajaa korvattaessa otettiin käyttöön kryogeeninen villanpuhdistustekniikka kasviepäpuhtauksien saastuttamien raaka-aineiden puhdistamiseksi. Samalla prosessointiprosessin energian ja materiaalin kulutus on vähentynyt merkittävästi.
Lisäksi yritykset asentavat mittareita säätelemään resurssien kulutusta säästääkseen vettä, energiaa, polttoainetta jne. Ja veden teknisten tarkoituksiin käytettävien kustannusten vähentämiseksi on tarkoitus porata omia kaivoja (esimerkiksi Suit Fabrics -tehdas).
Tuotannon työvoimakustannusten alentamiseksi kehitetään tekniikoita. Esimerkiksi Ugolnajan kaivoksella on otettu käyttöön tekniikka, joka mahdollistaa kiskoradan laskemisen samanaikaisesti kuljetinta laskettaessa. Lisäksi tämän projektin kehittäjät olivat itse kaivostyöntekijät. Samassa yrityksessä organisaatioinnovaatioilla pyritään lisäämään yrityksen johtamisen keskittämistä, vähentämään sen yksiköiden määrää ja siirtymään monitasoisesta johtamisjärjestelmästä kaksitasoiseen.
Huomautus. Raaka-aineiden ja tarvikkeiden hankinnan hallinnan keskittäminen mahdollisti yritykselle aiheutuvien toimituskustannusten alentamisen lisäämällä ostettujen materiaalien ja komponenttien erien kokoa.
Myynnin keskittäminen on vähentänyt valmiiden tuotteiden myyntikustannuksia. Rahoitusvirran hallinnan tehokkuus lisääntyi, kertynyttä rahoitusta alettiin ohjata yhtiöön kuuluvien yritysten kehittämiseen ja yhtenäistä teknistä politiikkaa alettiin harjoittaa.
OJSC "SLPK:ssa" myös tuotantokustannusten vähentämiseksi toteutettiin päätuotannon uudelleenjärjestely, siirryttiin monitasoisesta hallintajärjestelmästä kaksitasoiseen ja perustettiin tytäryhtiöitä tärkeimmät tuotantolaitokset. Yritysten uudelleenjärjestelyyn liittyy pääsääntöisesti johtamiskoneiston supistaminen, jos siihen kuuluvaa henkilöstömäärää on liioiteltu perusteettomasti. Samalla palkkarahastossa syntyy väistämättä säästöjä.
Sibkhlebin tehtaalla on otettu käyttöön uusi tuotemyyntiä edistävä palkitsemisjärjestelmä, jossa yritysmyymälöiden johtajien palkat on asetettu riippuvaiseksi myyntimääristä, minkä pitäisi vaikuttaa yrityksen taloudelliseen tulokseen.
Organisaatioinnovaatioihin kuuluu myös aputuotannon erottaminen suurten yritysten tytäryhtiöiksi, mikä mahdollistaa päätuotannon kustannusten alentamisen ja näiden vastaperustettujen yritysten oman tuotantotoiminnan. Tällaisia innovaatioita tukevat yritysten työntekijät (Suit Fabrics -tehdas).
Johtopäätös
Kuten näemme, valitessaan kustannusten hallintamenetelmiä niiden monimuotoisuuden joukosta, yrityksen johdon on lähdettävä toimialan erityispiirteistä, markkinaolosuhteista ja otettava huomioon infrastruktuuritekijät (onko yritys kaupunkia muodostava yritys jne.). Kaikki tämä mahdollistaa optimaalisen kustannustenhallintastrategian kehittämisen.
A. I. Kruglov, Salut LLC:n ekonomisti