Nykyaikaisessa johtamisessa on syntynyt uusia organisaatioiden toiminnan johtamismalleja, jotka perustuvat organisaation esittämiseen järjestelmänä. Organisaatio järjestelmänä on rakenne, jonka elementit (alijärjestelmät) ovat yhteydessä toisiinsa ja ovat vuorovaikutuksessa sekä keskenään että organisaation ulkoisen ympäristön kanssa. Organisaation sisäinen rakenne heijastaa siinä työskentelevien ihmisten tavoitteita ja arvoja ja varmistaa organisaatiossa tapahtuvien prosessien jatkuvuuden. Organisaation "ulkoinen ympäristö" ei ole johdon suoran vaikutuspiirin alue, mutta vaikutuksensa kautta se voi muuttaa organisaation käyttäytymistä.
Nykyaikainen lähestymistapa organisaation toiminnan johtamiseen perustuu sekä organisaatiossa tapahtuvien sisäisten prosessien huomioimiseen että sen erottamattomien yhteyksien tunnistamiseen ja kuvaamiseen ulkomaailmaan. Kaikkia organisaation johtamisen ongelmia tarkastellaan johtamisprosessien prisman kautta eli toisiinsa liittyvien johtamistoimien kautta, joilla pyritään tekemään päätöksiä organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.
Organisaatiot pyrkivät saavuttamaan tavoitteensa. Tätä varten heidän on oltava jatkuvasti liikkeellä. Liiketoiminnassa liike on tie menestykseen. Pelkkä liike ei riitä, tarvitaan oikea suunta. Jos organisaatio liikkuu oikeaan suuntaan, se paranee. Parannuksia voidaan tehdä organisaation tuotteisiin tai palveluihin, näiden tuotteiden tai palveluiden toimittamiseen asiakkaille tai niiden luomisprosessiin.
Organisaation suorituskyvyn laatu osoittaa organisaation kahden tilan välisen muutoksen ajan myötä. Laatua pidetään siis vaatimustenmukaisuuden ja parantamisen asteena kaikissa organisaation toiminnan vaiheissa.
Suorituksen parantamisen tavoitteet ja tavoitteet perustuvat asiakastyytyväisyysasteen arvioinnin tuloksiin (saatu palautteen kautta) ja organisaation itsensä suorituskyvystä.
Organisaation toiminnan parantamiseen tulee liittyä johdon osallistuminen tähän prosessiin sekä kaikkien tavoitteiden saavuttamiseen tarvittavien resurssien tarjoaminen.
Organisaation toiminnan parantamismekanismin "käynnistämiseksi" käytännössä on suoritettava seuraavat toimenpiteet:
Tuotteiden, prosessien ja järjestelmien jatkuvan parantamisen määrittäminen organisaation jokaisen työntekijän tavoitteeksi;
Säännöllisen arvioinnin käyttäminen vahvistettujen laatukriteerien sijaan mahdollisten parannuskohteiden tunnistamiseksi;
Kaikkien prosessien tuottavuuden ja tehokkuuden jatkuva parantaminen;
Ennaltaehkäisevien toimien kannustaminen;
Järjestetään kaikille organisaation työntekijöille sopiva koulutus, menetelmät ja työkalut jatkuvaa parantamista varten (esimerkiksi tässä luvussa kuvatut);
Luoda toimenpidejärjestelmä parannusten luomiseksi, seuraamiseksi ja edistämiseksi.
Työn laadun parantaminen tai tuottavuuden lisääminen on lähes jokaisen työntekijän luonnollinen tarve, joka liittyy sekä tuotantokokemuksen kerryttämiseen että oman toiminta-alan tietotason nostamiseen. Monissa tapauksissa suorituskyvyn paraneminen johtuu siitä, että keho saatetaan vähemmän stressaantuneeseen tilaan pienemmällä energiankulutuksella.
Samanaikaisesti järjestelmällinen ja mikä tärkeintä jatkuva prosessin laadun parantaminen, jossa ei ole mukana yksi työntekijä, vaan koko tiimi, vaatii organisatorista ja metodologista vaikuttamista, jonka tavoitteena ei ole pelkästään prosessin kunnon parantaminen. työntekijöiden kehossa, mutta myös kuluttajien tarpeiden tyydyttämisessä. TQM-käytäntö on osoittanut, että jatkuva pitkän aikavälin laadun parantaminen voi johtaa erinomaisiin tuloksiin.
Seuraavat parannusalueet on tunnistettu, jotka edistävät asiakastyytyväisyyttä:
Tuotteen suunnitteluprosessit;
Valmistus prosessi;
Laadunhallintaprosessit;
Yrityksen liiketoimintaprosessit;
Ympäristö.
Tuotesuunnitteluprosessien parantaminen saavutetaan jatkuvalla laatuinnovaatiolla tutkimalla ja ennakoimalla olemassa olevien ja potentiaalisten asiakkaiden tulevaisuuden tarpeita. Tuotekehityksessä on kyse enemmän uusien tarpeiden luomisesta kuin olemassa olevien, kuluttajalle tuttujen ominaisuuksien ja ominaisuuksien parantamisesta.
Tuotantoprosessien parantaminen saavutetaan seuraavilla tavoilla:
Teknologian muutokset (tekninen innovaatio);
Laitteiden oikea-aikainen korjaus tai vaihto;
Muutokset johtamismenetelmissä (esim. tilastollisten menetelmien käyttöönotto prosessinhallinnassa);
Työkäytäntöjen parantaminen;
Teknisen kurinalaisuuden lisääminen;
Uudelleensuunnittelu;
Tuotantoinfrastruktuurin parannukset.
Prosessin parantamisen päätavoitteena on vähentää laatuominaisuuksien vaihtelua (vaihtelevuutta) ja eliminoida tai vähentää vaihtelua synnyttävien syiden vaikutusastetta. Pienentyneet vikojen määrät ovat seurausta vähentyneestä vaihtelusta.
Lähes jokaisessa yrityksessä seuraavat ongelmat vaativat parannusta:
Vikojen vähentäminen;
Työntekijöiden pätevyyden parantaminen;
Prosessin ohjausmenetelmien parantaminen;
Prosessinhallinnan parantaminen;
Uusien motivaatiokannustimien käyttöönotto työn laatuun;
Prosessien rakenteen muuttaminen;
Prosessin tuottavuuden parantaminen;
Metrologisen laadunvarmistuksen parantaminen.
Ryhmätyöskentelyn etuna on, että ratkaisemalla nämä ongelmat kollektiivisesti voit löytää sarjan tärkeitä asioita, jotka ovat ensi silmäyksellä "varjossa".
Analysoituaan Nizhnekamsk Bread Factory OJSC:n toiminnan ja tutkittuaan kaikki sen heikkoudet, voimme ehdottaa seuraavia ohjeita joidenkin indikaattoreiden laadun parantamiseksi:
Henkilökohtaisen henkilöstön vähentäminen. Selvitys paljasti, että 86 työntekijää yrityksessä ei työskentele tehokkaasti, minkä vuoksi työn tuottavuus laskee ja henkilöstökustannukset nousevat. Jos esimerkiksi yhden työntekijän keskipalkka on 12 000 ruplaa, niin käy ilmi, että 12 000 * 86 = 1 032 000 ruplaa. yritys käyttää sen tehottomiin työntekijöihin, jotka aiheuttavat vain tappioita yritykselle;
Vähennä materiaalin kulutusta; on välttämätöntä välttää raaka-aineiden, mukaan lukien kodin laitteiden, ylikulutusta. Asiantuntijoiden mukaan yritys menettää noin 2 % tuotantokustannuksista käyttöpääoman ylikulutuksen vuoksi.
Eli esimerkiksi vuonna 2012 tuotantokustannukset olivat 378 842 tuhatta ruplaa, mutta ne olisivat voineet olla 378 842 - 1032 - (378 842 * 0,2) = 370 233 tuhatta ruplaa;
Kasvata liikevaihtoa nostamalla hintoja ja tuomalla tuotantoon uudenlaisia tuotteita. Jos nostamme hintoja keskimäärin 7%, niin esimerkiksi vuonna 2012 tavaroiden myynnistä saadut tulot olisivat 453 368 * 1,07 = 485 104 tuhatta ruplaa ja bruttotulos = 485 104 - 370 233 = 114 879 tuhatta ruplaa.
Siten ehdottamamme toiminnan seurauksena organisaatio voi saada ylimääräistä bruttotuloa = 114879 - 74526 = 40345 tuhatta ruplaa.
Nämä toimenpiteet johtivat viime kädessä ennustetietojen parantumiseen, mikä tehtiin sekä bruttovoitolle että työn tuottavuudelle ekstrapolointimenetelmällä.
On myös huomattava, että pessimistisistä ennustetuloksista tulisi tulla työkalu johtamispäätösten tekemiseen, jotta voidaan luoda tarvittavat olosuhteet yrityksen laadun tärkeimpien indikaattoreiden ennustetietojen parantamiseksi.
Myös yrityksen yleisen tehokkuuden lisäämiseksi, mikä tarkoittaa myös taloudellisen toiminnan tehokkuutta, Nizhnekamsk Bread Factory OJSC:tä suositellaan:
Luoda palautetta ulkopuolisille kuluttajille (ostajille) sekä sisäisille kuluttajille (henkilöstölle), lisätä heidän työmotivaatiotaan ja parantaa moraalista stimulaatiota;
Nopeuttaa ISO 22000 - 2007:n käyttöönottoa. Tämä standardi on korkeamman tason standardi. Sen avulla voit lisätä kotimaisten tuotteiden kilpailukykyä Venäjän liittymisen jälkeen Maailman kauppajärjestöön (WTO);
Suorita järjestelmällisesti sisäinen tarkastus ja tarkasta järjestelmällisesti kaikki yrityksen osastot;
Dokumentoi kaikki tuotantoprosessit, jotka voivat vaikuttaa merkittävästi valmiin tuotteen laatuun.
Ja lopuksi, koska elintarvikkeiden laadunhallinta Nizhnekamskin leipomotehtaan OJSC:ssä tapahtuu HACCP-järjestelmän perusteella, ja HACCP-järjestelmä on joukko organisaatiorakennetta, asiakirjoja, tuotantoprosesseja ja resursseja, joita tarvitaan HACCP:n toteuttamiseen. tarjoaa valvonta elintarviketuotannon kaikissa vaiheissa, missä tahansa tuotantoprosessin, varastoinnin ja myynnin vaiheessa, jossa vaaratilanteita voi syntyä ja jota käyttävät pääasiassa elintarviketuotteita valmistavat yritykset. Siksi valmistajien, mukaan lukien Nizhnekamsk Bread Factory OJSC, ei ole vain tutkittava omia tuotteitaan ja tuotantomenetelmiään HACCP-järjestelmän toteuttamiseksi tehokkaasti, vaan myös soveltaa tätä järjestelmää ja sen vaatimuksia raaka-aineiden, apuaineiden toimittajiin sekä tukku- ja vähittäiskauppajärjestelmään.
Tällä hetkellä monet työnantajat lakkaavat uskomasta neuvostoajan satuihin tarpeesta tehdä koulutustyötä työn tehokkuuden parantamiseksi, koska he ymmärtävät, että työntekijältä on vaikea saavuttaa merkittäviä tuloksia tarjoamatta mitään vastineeksi. Suurin osa työntekijöistä ei ymmärrä olevansa jotain velkaa yritykselle, jossa työskentelee, eikä yrityksen äänekäs nimikään aina kannusta heitä tekemään tuottavaa työtä.
Kokenut johtaja ymmärtää, että henkilöstön tuottavuuden lisääminen on mahdollista vain ottamalla huomioon seuraavat ehdot:
1. Halu parantaa työsuoritusta tulee olla molemminpuolista, työnantajan ja työntekijän toiveen pohjalta. Jälkimmäisen on ymmärrettävä, että hän saa jotain vastineeksi, ja tuotto hänen työtehtäviensä suorittamisesta parantaa hänen taloudellista tilannettaan tai sosiaalista asemaansa. Yrityksen hyöty varmistetaan henkilöstön tehokkuuden lisäämisellä ja sitä kautta koko yrityksen tuloksen ja kannattavuuden kasvulla työn tuottavuuden kasvun myötä.
2. Jokainen työntekijä, oli se sitten kuormaaja tai linjajohtaja, on pohjimmiltaan yksinkertainen henkilö, jolla on omat itsekkäät tarpeet. Useimmiten hän ei välitä yrityksen taloudellisista tunnusluvuista, taloudellisesta tilanteesta ja siitä, mitä hän voisi tehdä yrityksen hyvinvoinnin kannalta hyödylliseksi. Jokainen ajaa ennen kaikkea yksilöllisiä, "itsekkäitä" etujaan.
3. Työn tehokkuuden lisäämiseksi tarvitaan molemminpuolisen hyödyn lisäksi yrityksen johdolta tuleva aloite, joka antaa työntekijälle mahdollisuuden tuntea vakautta. Työntekijän tulee todella tuntea yrityksen kiinnostus itseään kohtaan ja ymmärtää, että tuottavuutta lisäämällä hän voi pitkällä aikavälillä varmistaa paitsi vakaan taloudellisen aseman myös urakasvun.
Joten ottaen huomioon kaikki ehdot, johtaja kohtaa monia kysymyksiä:
Mitä seuraavaksi? Mistä aloittaa? Kuinka arvioida henkilöstön tehokkuutta? Miten tunnistaa ne työntekijät, jotka todella tuovat konkreettista voittoa organisaatiolle ja ovat yritykselle välttämättömiä? Mikä on se kriteeri, jonka avulla voit arvioida työntekijän hyödyllisyyttä yritykselle? Kuinka parantaa henkilöstön suorituskykyä?
Yrityksessä työskentelevien työntekijöiden ammatillisen tason ymmärtämiseksi on ensinnäkin tarpeen arvioida heidän teoreettisen ja käytännön koulutuksensa aste, joka tarvitaan heidän ammatillisten tehtäviensä tehokkaaseen suorittamiseen.
Sekä venäläisessä että maailmankäytännössä on olemassa useita menetelmiä arvioida jokaisen työntekijän tehokkuutta hänen tuottavuudestaan riippuen, ts. kyky luoda korkealaatuisinta yritykselle tarpeellista tuotetta. Pääasiallisia käytännössä käytettyjä menetelmiä ovat:
1. Sertifiointi
2. Testaus
3. Hallinto tavoitteiden mukaan
4. Suorituskyvyn hallinta
1. Sertifiointi
Sertifiointi on tapa arvioida ammatillisia tietoja ja taitoja. Sertifioinnin erityispiirre henkilöstöarviointimenetelmänä on, että työntekijän kyvyistä ammatillisen arvion antaa eri alojen asiantuntijoista koostuva komissio. Sertifioinnin aikana selvitetään yrityksen työntekijän pätevyyttä vastaava teoreettinen koulutus, perustaidot ja pätevyydet. Siksi lahjakkaalle ja ahkeralle henkilölle sertifiointi on tapa todistaa itsensä.
Sertifiointi voi tapahtua vain yrityksen päällikön määräyksen perusteella, ja kaikki sertifiointitoimikunnan johtopäätökset dokumentoidaan. Samalla työntekijällä on oikeus tutustua sertifiointitoimikunnan johtopäätöksiin. Tämä voi olla lisäkannustin kehittää ja parantaa heidän tietämyksensä ja ammatillisten taitojensa tasoa.
Sertifiointi on kenties ainoa tapa arvioida henkilöstön tehokkuutta, joka mainitaan Venäjän federaation työlainsäädännössä. Sertifiointitestin epätyydyttävät tulokset antavat yrityksen johtajan irtisanoa työsopimuksen työntekijän kanssa.
2. Testaus
Testaus on yksi objektiivisimmista henkilöstön arvioinnin menetelmistä, varsinkin työpaikkaa haettaessa, kun on tarpeen tunnistaa suurin osa asianomaisessa tehtävässä hyödyllisistä ja joskus tarpeellisista taidoista.
Käytännössä yleisimmin käytettyjä testausmenetelmiä on useita:
Biografinen menetelmä;
Kyselymenetelmä;
Havaintomenetelmä;
Haastatella;
Liiketoimintapelimenetelmä
Pätevyyshaastattelu
Arviointikeskus
Biografinen menetelmä
Se on muodollisin ja subjektiivisin menetelmä, koska edellyttää henkilötietojen arviointia saatavilla olevien virallisten tietojen avulla. Tätä menetelmää käytetään pääasiassa palkattaessa työntekijöitä.
Kyselylomake
Suosituin tapa arvioida työntekijän ammatillista osaamista, psykologista profiilia ja pätevyyttä. Kyselymenetelmällä tehtävää testausta on kaksi päätyyppiä: pätevyys ja psykologinen testaus.
Pätevyystesti
Asiantuntijan ammatillisten valmiuksien määrittämiseksi on tarpeen kehittää kriteerit tai viitevaatimukset sen tehtävän pätevyydelle, johon vastaava työntekijä hakee tai jo työskentelee. Jotta vaaditut taidot heijastuisivat mahdollisimman täydellisesti, testitehtävien kehittämisessä on mukana kokeneimmat asiantuntijat alalta.
Objektiivisin ja puolueettomin tällaisten testien tulosten arviointi on testitulosten tietokonevertailu viitearvoihin.
Psykologinen testaus
Psykologiset testit on suunniteltu ennen kaikkea määrittämään kohteen psykologinen muoto ja tunnistamaan hänen mahdolliset kyvyt. Tämä pätee erityisesti silloin, kun työskentelet suuressa tiimissä, jossa on vakava psyykkinen ja fyysinen stressi.
Psykologisen testauksen päätehtävät ovat siis työntekijän stressinsietokyvyn selvittäminen, piilevien kykyjen tunnistaminen, burnout-oireyhtymään alttiiden työntekijöiden etsiminen ja "tarpeettoman" henkilöstön karsiminen.
Havainnointitestaus
Tämä menetelmä on laajalti käytössä suurissa teknologiayrityksissä. Sen ydin on työntekijöiden valvonta teknisten laitteiden avulla. Vaikka menetelmän avulla voidaan objektiivisesti arvioida ammatillista osaamista, suorituskykyä ja viestintätaitoja, sen suuri haittapuoli on subjektiivisuus, koska arviointi riippuu tarkkailijoiden mielipiteistä, jotka eivät aina heijasta objektiivisesti asioiden todellista tilaa.
Haastatella
Tätä menetelmää käytetään useimmiten palkattaessa työntekijää. Tässä vaiheessa tunnistetaan hänen vahvuutensa ja heikkoutensa, analysoidaan kommunikaatiokykyjä ja ammatillisia taitoja. Mutta säännöllinen haastattelujen käyttö työn aikana auttaa välttämään ristiriitoja tiimissä, tunnistamaan työhönsä tyytymättömiä asiantuntijoita, jotka pystyvät hoitamaan ammatilliset tehtävänsä paremmin ja tehokkaammin toisessa työpaikassa.
Tämän menetelmän haittana on myös subjektiivisuus. Johtopäätös perustuu vain yhden, harvoin kahden ihmisen mielipiteeseen.
Liiketoimintapelimenetelmä
Menetelmä perustuu bisnespelin toteuttamiseen ja antaa yrityksen johdolle valita työntekijöiden joukosta aktiivisimmat, proaktiivisimmat, ajattelevammat asiantuntijat, jotka voidaan sisällyttää ylempien tehtävien harkinnanvaraukseen, jossa he voivat paljastaa kaikki kykynsä. .
Pätevyyshaastattelu
Kompetenssipohjainen haastattelu on yhdistelmä haastattelua ja bisnespelimenetelmää. Menetelmän perustana on tunnistaa taidot - kompetenssit, joita tarvitaan tietyssä tehtävässä (johtaminen, markkinointi, talous jne.). Haastattelu voi tapahtua bisnespelin muodossa.
Arviointikeskus
Arviointikeskus on joukko testausmenetelmiä, joiden avulla voit arvioida kokonaisvaltaisesti henkilöstön kykyjä yhdistämällä bisnespeliä, kyselyitä ja psykologisia testejä.
Ennen AC:n järjestämistä yrityksen henkilöstöpalvelu laatii suunnitelman tapahtumaa varten. Useimmiten AC toteutetaan bisnespelinä, jossa arvioidaan ohjelmaan osallistuvien työntekijöiden osaamista ja tehokkuutta. Tilaisuuden aikana voidaan tehdä psykologisia testejä ja ammatillisten taitojen (kompetenssien) tunnistamiseen tähtääviä testejä.
Tämän menetelmän haittana on sen korkea hinta, rajoitettu henkilöstön kattavuus ja heidän huomionsa häiritseminen tuotantoprosessista.
Haluan huomauttaa, että henkilöstön tehokkuuden arviointi testausmenetelmillä, vaikka se auttaa määrittämään yrityksen työntekijöiden ammatillisia ominaisuuksia, on usein apuväline ja sitä käytetään pääasiassa rekrytoinnin yhteydessä, jotta voidaan antaa alustava arvio ammatillisista taidoista ja psykologisista ominaisuuksista. ja fysiologinen muotokuva työntekijä.
3. Hallinto tavoitteiden mukaan
Management Buy Objectives tai Management by Objectives on yksi objektiivisimmista tavoista osoittaa, kuinka tehokas työntekijä on työpaikallaan.
Asiantuntijan tehokkuuden arvioiminen annettujen tehtävien suorittamisen perusteella olettaa, että johtaja muotoilee jakson alussa (riippumatta siitä, onko se viikko vai kuukausi) alaisensa 3-5 selkeästi ymmärrettävää, saavutettavissa olevaa tehtävää. Suunnitelmien digitaalisista indikaattoreista on sovittava alaisen kanssa ja keskustellaan mahdollisista strategioista ja taktiikoista tavoitteiden saavuttamiseksi.
MBO:n tärkeä tehtävä on luoda motivaatiojärjestelmä, jossa palkat riippuvat pitkälti (vähintään 40 %) siitä, kuinka hyvin työntekijä selviää hänelle osoitetuista tehtävistä.
Tehokkuusarviointi MBO-menetelmällä
Arviointi suoritetaan kahdella tavalla:
1. Kiinteiden summien maksaminen kunkin suoritusindikaattorin saavuttamiseksi. Ylitäyttöprosentilla ei tässä tapauksessa ole väliä, tunnusluvun alitäyttö pienentää bonusta suhteessa suunnitelman alitäytymiseen. Tässä tapauksessa vahvistetaan alitäytön vähimmäisindikaattori (useimmiten se on 80-85%).
2. Jotta työntekijä ymmärtäisi paremmin palkkojen riippuvuuden määrättyjen tehtävien toteuttamisesta sekä arvioida suunniteltujen indikaattoreiden saavuttamisen tehokkuutta, muodostetaan MBO-matriisi, joka osoittaa tehtävät ja digitaaliset indikaattorit (katso taulukko 1 .). Tässä tapauksessa saamme keskimääräisen työntekijän tehokkuuskertoimen.
Taulukko 1. MBO-matriisi
Myyntipäällikkö: Ivanov Ivan Ivanovich
Kiinteä osa palkasta (palkka): 15 000 ruplaa
Peruspalkkio: 15 000 ruplaa
Kohde | Tietty painovoima, % | Digitaaliset ilmaisimetNo. | Todellinen summa tuhatta ruplaa | Valmistumisprosentti % | Suorituskyvyn osoitin | Premium maksettava, hiero |
|
Myyntimäärä, tuhat ruplaa | 10000.00 | 12000.00 | 120% | 105,5% | 14430 |
||
Palautus, tuhat ruplaa | 10000.00 | 9000.00 | |||||
Aktiivisen asiakaskunnan kasvu, asiakkaat | 120% |
||||||
Yrityksen valmistamien merkkien myynti | 4000.00 | 3900.00 | 98 % |
||||
Kaikki yhteensä | 29430 |
||||||
Bonusosuus lasketaan kaavalla:
PR = (PB*UV1*PV1)+(PB*UV2*PV2)+(PB*UV3*PV3)+(PB*UV4*PV4)
missä PB on perusbonus, PV1,2... on indikaattorin osuus kokonaisbonuksesta, PB1,2... on indikaattorin todellinen prosenttiosuus.
Tässä tapauksessa kertynyt palkka on:
ZP = OC+PR
jossa OCH on vakioosa (palkka).
Esimiehen tärkeimmät suoritusindikaattorit ovat kunkin tehtävän suorittamisprosentti sekä yleinen suoritusindikaattori, joka lasketaan kaavalla:
PE=∑ UV*(PV/100)
Taulukossa 2 on esitetty työntekijän arvio annettujen tehtävien suorittamisesta ja suosituksia taitojen tehokkaasta hyödyntämisestä tulevaisuudessa.
Tehokkuusindikaattori, % | Arvosana | |
Ei sovi asemaan | Siirrä toiseen asentoon |
|
Alhainen tehokkuus | Lisäkoulutus, valmennus, mentorointi |
|
Keskimääräinen tehokkuus | Valmennus, mentorointi |
|
Tehokas työntekijä | Bonukset, ei-aineelliset kannustimet |
|
Tehokas työntekijä | Siirrä korkeampaan asemaan tai varaa ylennystä varten. |
Edellä esitetyn perusteella voidaan päätellä, että MBO-järjestelmä on tapana arvioida henkilöstöä, jonka avulla voidaan tunnistaa paitsi työntekijän vahvat ja heikot ammattitaidot, myös tehokas motivoiva vaikutus, joka kannustaa lisäämään tehokkuutta. ja täyttää johdon asettamat tehtävät.
4. Suorituskyvyn hallinta
Performance Management (PM) tai Performance Management on toinen objektiivinen henkilöstön arviointijärjestelmä, joka perustuu tehtävän suoritusindikaattoreiden asettamiseen ja seurantaan, jota pidetään MBO-järjestelmän parannetussa muodossa, jonka avulla johto voi arvioida täydellisemmin työntekijän osaamista ja viimeksi mainittua. olla motivoituneempi saavuttamaan lopputulos.
PM-järjestelmässä työntekijää ei arvioida ainoastaan keskeisillä suoritusindikaattoreilla (KPI), vaan myös hänen osaamistasonsa perusteella. Tämän tekniikan etuna on, että sillä pyritään sekä lisäämään työn tuottavuutta että edistämään työssä tarvittavien ammatillisten taitojen kehittymistä. Lisäksi sen avulla voit arvioida henkilöstön tehokkuutta tietyissä tehtävissä.
Suorituskyvyn hallinnan päävaiheet ovat:
Suoritusstandardien ja KPI:iden (avainsuoritusindikaattorien) kehittäminen;
Tavoitteiden asettaminen KPI:iden perusteella;
KPI-toteutuksen arviointi;
Osaamisen arviointi ja mallintaminen.
PM-järjestelmän käyttöönottoprosessi alkaa siitä, että yrityksen johto kehittää keskeisiä suorituskykyindikaattoreita (KPI), jotka muodostetaan kunkin yrityksen tehtävän ammatillisten vaatimusten mukaisesti. Kaikki KPI:t on jaettu yksittäisiin, vain tietyn henkilön työstä riippuen, ja kollektiivisiin tai tiimiin, jotka liittyvät läheisesti koko yksikön työhön.
Toimialan tulosindikaattoreita ovat useimmiten lähetystaso (rahojen palautus) ja voitto, joista bonusrahasto muodostuu.
Kehitettyjen KPI:iden perusteella kullekin työntekijälle määritetään suoritusstandardit, jotka perustuvat hänen kykyynsä täyttää yrityksen johdon hänelle asettamat vaatimukset. Tärkeä näkökohta digitaalisten KPI-indikaattoreiden suunnittelussa on ne suorittavan työntekijän suora osallistuminen.
Tehokkuusarviointi Performance Management -järjestelmän avulla
KPI-toteutuksen analyysi tehdään valmiin matriisin perusteella, joka koostuu henkilökohtaisista tuloksista ja osastotuloksista (taulukko 3)
Taulukko 3 KPI-matriisi. Omat tulokset.
KPI | PainoKPI | Pohja | Normi | Kohde | Faktaa | Osittainen tulos |
Lähetys, tuhat ruplaa | 8000 | 10000 | 12000 | 10000 | 100% |
|
Rahan kuitti tuhat ruplaa. | 8000 | 10000 | 12000 | 10 000 | 100 % |
|
Asiakaskunnan kasvu | 200% |
|||||
Omien merkkien myynti | 3000 | 4000 | 5000 | 3900 | ||
Voitto tuhat ruplaa | 1000 | 1200 | 1000 | 100 % |
||
Bottom line |
Matriisi-indikaattoreiden arviointi:
Bec KPI - indikaattoreiden tärkeyskerroin. Tehtävien tärkeydestä riippuen digitaalinen lauseke on 0-1, kun taas kaikkien indikaattoreiden summa ei saa ylittää 1:tä.
Pohja - KPI:n pienin mahdollinen digitaalinen ilmaisu.
Normi - KPI:n keskimääräinen digitaalinen ilmaisu
Kohde - suunnitelman yläpuolella (jos Tavoite ylittyy yli 50 %, suunnittelussa on virheitä).
Osittainen tulos - suhteellinen indikaattori, joka osoittaa kunkin KPI:n tehokkuuden laskettuna kaavalla:
Osittainen tulos (%) = (Fact-Base)/(Norm-Base) X100%
Kuva 1 Suorituskykyindikaattoreiden arviointi
Kunkin avainsuoritusindikaattorin arvioinnin jälkeen (taulukko 2, kuva 1) on johdettava työntekijän kokonaissuorituskyky (luokitus) laskemalla se kaavalla:
Kokonaistulos (%)= ∑ Osatulos (%) x painot
Kuvassa 2 on esitetty suorituskyvyn arvioinnin tasot KPI:ihin perustuvan Performance Management -järjestelmän mukaisesti.
Kuva 2. Suorituskyvyn arvioinnin tasot (luokitus)
Performance Management -järjestelmä ei ole vain objektiivinen tapa arvioida henkilöstön osaamista, vaan myös tehokas motivaatiotekijä, jonka avulla työntekijä voi osallistua suunnitteluun ja pyrkiä suorittamaan hänelle osoitettuja tehtäviä.
Henkilöstön tehokkuusmatriisi perustuu MBO:hen ja PM:ään.
Työntekijöiden tehokkuuden määrittämiseksi koko yrityksen henkilöstö luokitellaan ryhmiin (taulukko 4).
Taulukko 4. Yritysten henkilöstön luokitus ryhmittäin
Kuvaukset |
||
Avain | VP (korkea potentiaali) | Henkilöstöllä (sekä esimiehillä että tavallisilla työntekijöillä) on potentiaalia uralle (tehtävä)— voi nousta merkittävästi uraportailla, kun taas työn tehokkuus ei laske |
Henkilöstö (sekä johtajat että ei-johtajat), joilla on potentiaalia vähäiseen vertikaaliseen etenemiseen, jos heillä on siihen riittävät taidot. |
||
Henkilökunta (sekä johtajat että tavalliset työntekijät), joka kykenee vähäiseen etenemiseen yhden tehtäväryhmän sisällä. |
||
Lisätiedot | Vpr (korkeasti koulutetut ammattilaiset) | Henkilöstö (sekä johtajat että tavalliset työntekijät) tekee jatkuvasti hyviä tuloksia, mutta heidän urakehityspotentiaalinsa on rajallinen. |
Aurinko (korkeasti koulutetut asiantuntijat) | Henkilöstöllä (sekä esimiehillä että tavallisilla työntekijöillä) on yrityksen toiminnan kannalta tarpeelliset tai ainutlaatuiset tiedot (taidot), mutta heillä ei ole käytännössä minkäänlaista urakasvupotentiaalia. Jos tällainen työntekijä irtisanotaan, hänen tilalleen on korvattava riittävä. |
|
Yrityksen muu henkilöstö |
||
Objektiivisten mittareiden perusteella on mahdollista luoda matriisi, joka määrittää henkilöstön käytön tehokkuuden yrityksen kunkin työntekijän kyvyistä ja kehitysnäkymistä riippuen (taulukko 5).
Taulukko 5. Henkilöstön kustannustehokkuus.
Suorituskykyindikaattori (MBO) | Osatulos (RM) | 3 VS, VPr | 2 Vpr | 1 VP, P1 |
Työntekijällä on vakaat tulokset. Taloudellinen tehokkuus riippuu tällaisten työntekijöiden potentiaalin kehittämisestä lähitulevaisuudessa | Vaikuttaa merkittävästi yrityksen taloudelliseen tehokkuuteen tänään ja hänellä on taidot saavuttaa kestäviä tuloksia tulevaisuudessa | Se edistää merkittävästi yrityksen taloudellista tehokkuutta nyt ja tulevaisuudessa |
||
6 Aurinko | 5 Aurinko | 4 |
||
Tehoton työntekijä tässä asemassa ei vaikuta yrityksen taloudelliseen tehokkuuteen | Arvokas, vakaa työntekijä, joka saavuttaa tarvittavat tulokset ja vaikuttaa yrityksen taloudelliseen tehokkuuteen | Työntekijät, jotka osoittavat ammatillista kasvua ja voivat vaikuttaa merkittävästi yrityksen taloudelliseen tehokkuuteen |
||
9 | 8 | 7 |
||
Tehoton työntekijä, mahdollinen siirtyminen toiseen tehtävään | Uusi työntekijä, joka on äskettäin työskennellyt tässä tehtävässä. Näyttää jonkin verran kasvupotentiaalia | Uusi työntekijä. Näyttää merkittävää kasvupotentiaalia. |
||
LYHYT | KESKIVERTO | KORKEA |
||
KASVUPOTENTIAALI |
||||
Siten objektiivisiin digitaalisiin mittareihin perustuvat henkilöstön arviointimenetelmät ovat tärkeitä indikaattoreita yrityksen työvoimaresurssien käytön tehokkuudesta. Työn tuottavuuden arvioinnin tulosten perusteella on mahdollista paitsi tunnistaa lahjakkaita ja osaavia työntekijöitä ja karsia pois laiskoja, jotka eivät halua tehdä työtä, myös lisätä työntekijöiden tehokkuutta käyttämällä sekä aineellisia että aineettomia vipuja.
Henkilöstön arviointi ja pätevimpien ja ammattitaitoisimpien asiantuntijoiden tunnistaminen on yksi yritysjohtajan päätehtävistä. Toinen tärkeä ongelma on henkilöstön uskollisuuden lisääminen organisaatiota kohtaan, jossa he työskentelevät, mikä mahdollistaa arvokkaan henkilöstön säilyttämisen, mutta myös työvoiman tehokkuuden lisäämisen.
Kuten edellä todettiin, tärkein kannustin on tietysti palkkataso. Luomalla oikeudenmukaisen, läpinäkyvän ja ymmärrettävän henkilöstön aineellisen kannustinjärjestelmän työnantaja kannustaa tuottavuuden kasvuun.
Asiantuntijan ei pitäisi vain saada korkeaa palkkaa, vaan ansaita se suunnitelmien perusteella, joiden valmisteluun hän itse osallistuu.
Huolimatta rahallisen motivaation tärkeydestä on muistettava aineettomat tavat vaikuttaa tuottavuuteen. Työntekijöiden tulee nähdä yrityksen huolenpito heistä, mikä lisää heidän uskollisuuttaan ja sitä kautta työn tehokkuutta.
Henkilöstön käytön tehostamiseksi on ennen kaikkea varmistettava mukavat työolosuhteet. Riittävä henkilökohtainen tila, mukavat toimistokalusteet, mahdollisuus kommunikoida, suuren määrän tarpeettomia rituaaleja puuttuminen työpäivän aikana, ylityöt, perusteettomat sakot antavat työntekijälle mahdollisuuden tuntea olonsa mukavaksi ja tuntea olonsa työryhmän täysjäseneksi.
Tärkeä osa työntekijöiden lojaalisuuden lisäämistä yhtiötä kohtaan on johdon heistä huolehtiminen. Koulutusmahdollisuuksien tarjoaminen on vahvasti motivoiva tekijä suurelle osalle yritystiimistä. Lisätietojen ja taitojen hankkiminen yrityksen kustannuksella ja sen seurauksena korkeampipalkkainen työ "kotiyrityksessä" on yksi tehokkaimmista kannustimista henkilöstölle tehokkaaseen työskentelyyn.
Pääasiallisena koulutuksen järjestämisen keinona suuret yritykset käyttävät yritysyliopiston järjestämiskäytäntöä, johon kutsutaan sekä kokopäiväisiä asiantuntijoita että opettajia sopimusperusteisesti. Pienemmät yritykset harjoittavat sisäistä koulutusjärjestelmää tai maksavat koulutuksesta ulkoistamisyrityksissä.
Yhteenvetona edellä esitetystä totean, että henkilöstön tehokkuus riippuu useista tekijöistä:
Kuinka ammattimaisesti yrityksen henkilöstö valitaan, sijoitetaanko ihmiset oikein, vastaavatko he heidän tehtäviään;
Kuinka uskollisia työntekijät ovat yritykselleen?
Kuinka paljon yritys välittää työntekijöistään ja henkilöstönsä johdonmukaisuudesta? Useimmat työntekijät pyrkivät parantamaan työnsä tehokkuutta, jos he ovat varmoja siitä, että yrityksen johto kunnioittaa ihmisiä ja arvostaa heidän työtä, terveyttä ja aikaa
Talouden kriisitapahtumat antavat sysäyksen liiketoiminnan tehokkuuden ja tehokkuuden lisäämiseen yrityksen tehokkuuden parantamiseksi. Nykyään markkinoilla ei ole vähemmän toimijoita, mutta rahat ovat vähentyneet. Samalla myös kilpailu kiristyy, mikä tarkoittaa, että voitto menee niille, jotka johtavat yritystään tai organisaatiotaan tehokkaammin. Tässä on kuusi tapaa parantaa työsi tehokkuutta.
Valitsemme joukkueen
Tehokkuuden saavuttamiseksi yritys tarvitsee hyvin koordinoidun ryhmän. Yhtenäinen tiimi pystyy paljon paremmin saavuttamaan yrityksen tavoitteet ja täyttämään suorituskriteerit. Henkilöstön vahvistamista edistävät jatkokoulutus, työntekijöiden positiivinen motivaatio, mahdollisuus työntekijöiden vaihtoon sekä tietty henkilöstöreservi.
Parannamme ja modernisoimme
Tämä menetelmä on melko yleinen; siihen kuuluu sekä ohjelmiston (jäljempänä ohjelmisto) että laitteiden päivittäminen, mikä parantaa suorituskykyä. Yleistä on myös erityisten yritysohjelmistojen asentaminen, mikä mahdollistaa tiiviimmän yhteyden luomisen henkilöstön välille ja automatisoi joitain yrityksen prosesseja. Automaation käyttöönotto on osoittanut erittäin hyvää lisäystä organisaation tai yrityksen tehokkuudessa.
Mitä tulee laitteiden päivittämiseen, se on suoritettava jatkuvasti. Muista vain, että tämä on melko kallis prosessi ja vaatii siksi suuria käteisinjektioita, ja sen maksaminen kestää useita vuosia. Tällaisessa herkässä asiassa sinun on laskettava kaikki huolellisesti.
Vähennämme kustannuksia
Yrityksen tehokkuutta arvioidaan sen kasvaneen tuloksen perusteella. Tämän arvion kasvattamiseksi on olemassa valtava määrä tapoja alhaisilla hinnoilla ostamisesta organisaation henkilöstön vähentämiseen. Mutta älkäämme unohtako, että avasimme liiketoimintamme ansaitaksemme rahaa, emmekä etsimään halpoja materiaaleja, työpaikkojen leikkaukset auttavat vain lyhyen aikaa, pitkällä aikavälillä yritys katoaa tällä lähestymistavalla. Kustannukset on tietysti hallittava, mutta tämä yrityksen tehostamismenetelmä on melko verkkainen, ja nykytilanne huomioon ottaen se on suorastaan vaarallinen.
Säädämme johtamisjärjestelmää
Tämä menetelmä ei tarkoita oman järjestelmän täydellistä kehittämistä omien kokemusten perusteella, vaan jo luodun järjestelmän parantamista muissa yrityksissä. Tällä hetkellä käytössä on kuusi suosituinta järjestelmää: Lean Manufacturing, TPS, Quality Management System (QMS), 6 Sigma ja Theory of Constraints.
Hallintojärjestelmän säätämiselle on ominaista toteutuksen monimutkaisuus ja samalla yrityksesi paremmat suoritusindikaattorit. Organisaation tai yrityksen johtajan ammattitaidon määrää ennen kaikkea kyky olla skeptinen ja arvioida omaa johtamisjärjestelmäänsä.
Yrityksen omistajan vaihtuessa tai ylimmän johdon tiimin vaihtuessa järjestelmä yleensä muuttuu. Uusi johtaja korvaa johtajat, koska hän ei odota heidän tekevän muutoksia yrityksen johtamisjärjestelmään ja hänen on helpompi palkata uusia ihmisiä, jotka eivät liity edelliseen omistajaan. Tunnetaan myös päinvastaisia tapauksia, joissa toistuva henkilöstön vaihtuminen ei paranna tehokkuutta.
Liikutetaan aivojamme
Toinen tapa kutsua sitä on "tee jotain". Edellä mainituissa menetelmissä tätä käytetään muodossa tai toisessa. Tämä menetelmä toimii näin: omistaja kokoaa sijaisensa ja ei päästä heitä menemään ennen kuin he "keksivät" kuinka lisätä yrityksen tehokkuutta. Useimmiten tällaisen "aivoriihi" jälkeen yrityksen organisaatiorakenne muuttuu: osastopäälliköiden uudelleenjärjestely, yhdistäminen tai päinvastoin, palveluiden hajottaminen ja muut vastaavat tapahtumat, joiden tarkoituksena on nopeuttaa päätöksentekoa. Tuloksena on edellä kuvatut menetelmät - ostaminen alhaisilla hinnoilla, työntekijöiden irtisanominen, johtamisjärjestelmän modernisointi ja muuttaminen, mikä muuten voi säästää yrityksesi sulkemiselta.
Rajoitusteorian käyttö
Teoriana on löytää yritystäsi rajoittava elementti. Jos olet ymmärtänyt organisaatiosi pääongelman, esimerkiksi ohjelmistot, joissa on mahdollisimman vähän toimintoja, sinun on ostettava ja asennettava uusi, toimivampi ohjelmisto ja koulutettava uudelleen sitä käyttävä henkilöstö. Tämä on yksinkertainen esimerkki. Useimmiten aivoriihien aikana todelliset tehottomuuden ongelmat eivät yksinkertaisesti näy muiden, vähemmän tärkeiden roskien alla. Parhaat ratkaisut yrityksen pääongelman löytämiseen ovat TOC-työkalut: nykyisen todellisuuden looginen puu tai "Ukkospilvi".
Johtopäätös
Nykytilanteessa valtio panostaa varsin paljon yrittäjyyden kehittämiseen ja ylläpitämiseen. Mutta myös organisaatioiden ja yritysten johtajien on huolehdittava liiketoimintansa tehostamisesta. Toivon, että tämä artikkeli auttoi lisäämään yrityksesi tehokkuutta.
Ennemmin tai myöhemmin jokainen johtaja ihmettelee, kuinka tehokasta hänen alaistensa työ on ja onko mahdollista lisätä heidän tuottavuuttaan.
Miten tätä työvoimatehokkuutta pitäisi arvioida? Kuinka ymmärtää, työskenteleekö henkilö täydellä kapasiteetilla vai puolisydämisesti?
Vastatakseen näihin kysymyksiin suurimmat rekrytointitoimistot ovat kehittäneet useita menetelmiä työntekijöiden tuottavuuden seurantaan ja hallintaan.
Yksittäiset työntekijät
Kuten tiedätte, minkä tahansa johtamisjärjestelmän peruselementti on valtuuksien delegoinnin periaate. Sen ydin on siinä, että johtaja jakaa työvelvollisuudet alaistensa kesken tiettyjen tulosten saavuttamiseksi.
Tietysti, jos tulos on pieni (tai ei niin tärkeä yleisellä tasolla), henkilö voi selviytyä tehtävästä itse.
Jos suunniteltu tulos on vaikuttava ja se vaatii suuria resursseja, niin yksi ihminen ei luonnollisesti pysty tekemään tätä työtä yksin.
Juuri tässä on yksi tärkeimmistä työntekijöiden tuottavuuden lisäämisen näkökohdista: asiantunteva vastuunjako alaisten kesken.
Johtajan rooli ei kuitenkaan lopu tähän. Olemassa 6 päätapaa lisätä työryhmän jäsenten tehokkuutta.
- Työntekijän on kestettävä. Sitä ei tietenkään voida täysin uskoa yhdelle työntekijälle, viime kädessä vain johtaja on vastuussa tietyn tuloksen saavuttamisesta. Työntekijän tulee kuitenkin olla vastuussa siitä työketjun osasta, joka hänelle on osoitettu. Työntekijöiden on ymmärrettävä, että heidän on kannettava vastuunsa, jos he eivät täytä heille määrättyjä tehtäviään.
- Työntekijöiden vastalauseet on tulkittava oikein. Esimerkiksi kun työntekijä sanoo, ettei hän selviä annetusta tehtävästä, koska siihen on varattu liian vähän aikaa, esimiehen tulee vastustaa: "Tarkoitatko siis, että et voi jakaa työaikaasi tarpeeksi tehokkaasti?"
- Työntekijöiden käyttäytymistä tulee seurata ja hallita. Asia on siinä, että saadaksesi vastauksen alaiselta, sinun on perusteltava riittävästi vaatimuksesi häntä kohtaan. Jos esimerkiksi vain nuhtelet työntekijää periaatteessa huonosta suorituksesta, hän saattaa päätellä, että pomo vain kiihottaa häntä. Jos kuitenkin selität hänelle, millaista käytöstä häneltä odotetaan ja millä tavalla hän ei täytä näitä odotuksia, tällaisen keskustelun tulos ei ole kauan odotettavissa.
- Tehtävät on jaettava sen jälkeen, kun on varmistettu, että työntekijä on valmis ratkaisemaan ne. Emme tietenkään puhu siitä, että työntekijät voivat itse päättää, mitä he tekevät ja mitä he eivät tee "haluanko tai en" -periaatteen perusteella. Tämä kohta merkitsee sitä, että ennen minkään tehtävän antamista alaiselle on varmistettava, että hän on pätevä tällä alalla ja että hän periaatteessa ymmärtää, mitä johtaja häneltä haluaa.
- Valvonta on olennainen osa johtamisjärjestelmää. Hän vie merkittävän osan johtoryhmän työajasta. Energiakustannusten säästämiseksi on suositeltavaa kehittää ohjausjärjestelmä etukäteen ja välittää se alaisille. Eli jos aiemmin johtajan piti itsenäisesti seurata työntekijöiden heille osoittamien tehtävien täyttämistä (ja tätä varten on tarpeen seurata kaikkia tuotantotoimintoja), nyt työntekijät raportoivat itsenäisesti pomolle tietyissä tuotantopolun vaiheissa.
- Kannustamisen tulee olla henkilökohtaista. Kun ilmaiset kiitoksen työntekijälle, on syytä huomioida, miksi se tarkalleen myönnettiin. Esimerkiksi sen sijaan, että kehuisit työntekijää "onnistuneesta työstä", voit huomata hänen vastuunsa ja ahkeruutensa, minkä ansiosta hän pystyi tehokkaimmin ratkaisemaan koko osastolle osoitetun tehtävän. Lisäksi on huomioitava, että jos työntekijä ylläpitää nopeaa tuotantotahtia, niin kannustintoimenpiteitä (, korotus jne.) ei odoteta kauan.
Koko joukkue
Voit säädellä työryhmän tehokkuutta vaikuttamalla seuraaviin tekijöihin:
- sen koostumus ja vahvuus;
- yritysten käyttäytymisstandardit;
- työsuhteet ja johtamistoiminnassa käytetyt kriteerit.
Vaikuttaa siltä, että mitä enemmän työntekijöitä on, sitä vakavampia tuloksia he voivat saavuttaa. Tämä on tietysti totta, ellei ota huomioon sitä tosiasiaa, että kaikille näille ihmisille on maksettava.
Tästä näkökulmasta optimaalinen työvoiman koko on 5-11 henkilöä.
Tämä riittää pääsääntöisesti minkä tahansa tehtävän suorittamiseen, kun taas kaikki työntekijät tietävät toistensa vahvuudet ja heikkoudet ja osaavat ryhmitellä optimaalisesti tehokkaampien työtulosten saavuttamiseksi. 
Joukkueen kokoonpanon tulee olla mahdollisimman monipuolinen. Vain tässä tapauksessa käydään "kuumia" keskusteluja ja joskus jopa, joiden aikana tehdään optimaalinen päätös. Samankaltaisten ihmisten tiimi ei pysty riittävästi ja kokonaisvaltaisesti arvioimaan tilannetta ja tekemään laadukkaita päätöksiä.
Lisäksi johtajan on huolehdittava siitä, että ryhmän ryhmäymmärrys ei saa liiallista muotoa.
Joskus kollektivismi menee äärimmäisyyksiin, minkä vuoksi riittävä, mutta yleisestä poikkeava mielipide jää ilmaisematta, mikä ei edistä työvoiman tehokkuutta.
Suotuisten työolojen luominen ei todellakaan ole helppo tehtävä, mutta sen ratkaisu voi muuttaa tiimin tilannetta radikaalisti ja lisätä kaikkien sen jäsenten työvoiman tehokkuutta.
Mitä ongelmia esimiehellä voi olla?
Suuri henkilöstö johtohenkilöstöä
Ensimmäinen johtajan tiellä oleva ongelma on liian suuri johtajien henkilökunta.
Joskus työntekijää kohden on useita pomoja, jolloin merkittävä osa työajasta kuluu keskusteluihin ja raportteihin. Millaisesta työtehokkuudesta tällaisessa tilanteessa voidaan puhua?
Pääsääntöisesti "ylimääräiset" managerit ovat painolastia, ts. työntekijöitä, jotka eivät ole erityisen tärkeitä. Lisäksi he kutsuvat koolle toistuvia kokouksia, pyytävät valtavan määrän raportteja jne. antaakseen joutilaisuudelleen aktiivisen työn vaikutelman, mikä estää muita työntekijöitä työskentelemästä tehokkaasti.
Valvontapalvelut
Seuraava ongelma ovat erilaiset valvontapalvelut. Usein tarkastusosastojen henkilöstön vähentäminen auttaa paitsi säästämään rahaa myös lisäämään tuottavuutta, koska työntekijöille vapautuu aikaa useiden turhien ja turhien tarkastusten peruuttamisen jälkeen. 
Lisäys on myös mahdotonta, jos palveluhenkilöstöä (sihteerit, kuljettajat, vartijat jne.) on liian paljon. Tietenkin henkilökohtaiset sihteerit keventävät merkittävästi ikuisesti kiireisten johtajien työtaakkaa, mutta joskus useiden sihteerien pitäminen keskeneräisellä työmäärällä ei aiheuta vain tarpeettomia kuluja, vaan myös sekaannuksia valtuuksien, vastuiden jne. Näin ollen on tarpeen laskea, analysoida ja arvioida huoltohenkilöstön työmäärää ja vähentää sitä tarvittaessa.
Työprosessin virheellinen organisointi
Esimiesten tärkein ongelma työvoiman tehokkuuden lisäämisessä on työn virheellinen organisointi.
Säännölliset tupakointitauot, teekutsut, keskustelut työpaikalla - tämä on johtajan virhe!
Jos työntekijälle annetaan selkeä tehtävä, jonka suorittaminen palkitaan tietyssä ajassa, hän ei tuhlaa työaikaansa kollegoiden kanssa puhumiseen. Mutta jos työntekijälle annetaan useita epämääräisiä tehtäviä määrittelemättä määräaikoja, prioriteetteja jne., hänen työnsä tehokkuus laskee merkittävästi.
Työn tuottavuutta mitataan työntekijän aikayksikköä kohti (vuosi, kuukausi, työvuoro, tunti) tuottaman tuotteen määrällä.
Työn tuottavuus- Tämä on indikaattori yrityksen työntekijöiden tehokkuudesta, heidän tuotantotoiminnan tuottavuudesta.
Suoritustyypit:
- todellinen- yhtä suuri kuin tuotteen todellisen tuotannon suhde työvoimakustannuksiin, jotka olivat tarpeen sen valmistuksessa;
- Käteinen raha- näyttää tuotemäärän, joka voidaan tuottaa ilman tappioita, kuten odotus- ja seisonta-aikoja;
- potentiaalia- arvioitu tuotannon määrä, joka on mahdollista, jos kaikki muut häviötekijät eliminoidaan tuotantotoiminnan organisointiprosesseissa sekä sekä materiaalien että laitteiden parantamisessa.
Jotta työntekijän suorituskykyä voidaan hallita tehokkaasti, sitä on osattava arvioida ja mitata oikein koko yrityksessä. Tuotannon organisaatiojärjestelmän tehokkuudelle on 7 eri kriteeriä:
- Tehokkuus on sitä, missä määrin yritys saavuttaa tavoitteensa.
- Kannattavuus tarkoittaa sitä, missä määrin yritys käyttää käytettävissä olevia resursseja.
- Laatu on sitä, missä määrin yritys täyttää vaatimukset, odotukset ja spesifikaatiot.
- Kannattavuus on bruttotulojen ja kokonaiskustannusten välinen suhde.
- Tuottavuus on yrityksen tuotteen määrän ja vastaavan tuotteen valmistuskustannusten suhde.
- Työelämän laatu on sitä, miten yrityksen työntekijät reagoivat yrityksen sosioteknisiin näkökohtiin ja sen valitsemaan polkuun.
- Innovaatioiden käyttöönotto - soveltava luovuus.
Millä keinoilla työn tuottavuuden parantaminen?
Työn tuottavuuden lisääminen yrityksessä saavutetaan seuraavilla tavoilla:
Työvoiman korvaaminen pääomalla. Tämän menetelmän käyttöönotto toteutetaan tuotannon teknisellä uudelleenjärjestelyllä, uusien tehokkaiden laitteiden ja teknologioiden käyttöönotolla.
Työvoiman tehostaminen. Tämä menetelmä toteutetaan soveltamalla yrityksessä useita hallinnollisia toimenpiteitä, joilla pyritään nopeuttamaan yrityksen työntekijöiden työn suorittamista.
Työorganisaation tehokkuuden lisääminen. Tällä menetelmällä tunnistetaan ja eliminoidaan kaikki tuotannon hävikkiin johtavat tekijät, määritetään järkevimmät tavat lisätä työn tehokkuutta sekä kehitetään optimaaliset menetelmät tuotantoprosessien organisoimiseksi yrityksessä.
Venäläisten ja globaalien yritysten käytännön kokemusta työn tuottavuuden lisäämisestä löytyy mm Almanakka "Tuotantohallinta"
Yrityksissä työn tuottavuuden kasvu määritellään seuraavasti:
- aikayksikköä kohti luodun tuotteen määrän lisääminen sen laadun pysyessä muuttumattomana;
- parantaa tuotteen laatua pitäen samalla sen aikayksikköä kohti luotu määrä vakiona;
- työvoimakustannusten vähentäminen tuotettua tuoteyksikköä kohti;
- työvoimakustannusten osuuden vähentäminen tuotteen hinnassa;
- vähentää tuotteen tuotanto- ja kiertoaikaa;
- kasvattaa voiton määrää ja massaa.
Kaava tuotannon ja työvoimaintensiteetin laskentaan
jossa B on lähtö;
O on tuotteen tilavuus tietyissä yksiköissä;
T - työvoimakustannukset tuoteyksikön tuottamiseksi;
Tp - tuotteen tuotannon työvoimaintensiteetti.
Kasvutekijät ja reservit työn tuottavuuden lisäämiseen
Työn tuottavuuden kasvuun vaikuttavat tekijät voidaan yhdistää kolmeen ryhmään:
- Logistinen. Ne liittyvät uusien laitteiden käyttöön, uusien teknologioiden, materiaalien ja raaka-ainetyyppien käyttöön.
- Organisatorinen ja taloudellinen. Nämä tekijät määräytyvät johdon, tuotannon ja työn organisoinnin tason mukaan.
- Sosiaalipsykologinen. Nämä tekijät viittaavat joukkueen sosio-demografiseen kokoonpanoon, sen koulutustasoon, joukkueen moraaliseen ja psykologiseen ilmapiiriin, työkuriin jne. Työn sosiaaliset ja luonnolliset olosuhteet.
Kaikki edellä mainitut tekijät vaikuttavat työn tuottavuuden kasvuun tai päinvastoin laskemiseen. Niiden kunkin vaikutuksen määrittäminen on välttämätön edellytys yrityksen tuotannon lisäämiseen tähtäävien toimintojen ja tapojen suunnittelulle.
Varaukset työn tuottavuuden lisäämiseen– Nämä ovat käyttämättömiä mahdollisuuksia säästää työvoimakustannuksia.
Tietyssä yrityksessä työn tuottavuuden lisäämiseen tähtäävää työtä voidaan tehdä:
- reservit työvoimaintensiteetin vähentämiseen, toisin sanoen tuotannon modernisointiin ja automatisointiin, uusien työtekniikoiden käyttöönottoon jne.;
- reservit työajan käytön optimointiin - tuotannon hallinta ja työjärjestö, yrityksen rakenteen parantaminen;
- henkilöstörakenteen ja henkilöstön itsensä parantaminen - johdon ja tuotantohenkilöstön suhteen muuttaminen, työntekijöiden pätevyyden parantaminen jne.