Henkilöstöjohtaminen: päätehtävät ja tavoitteet. Henkilöstöhallinto

Henkilöresurssit edustavat henkilön potentiaalisia kykyjä työn, henkisen tai fyysisen toiminnan suhteen.

Käsitteen määritelmä

Henkilöresurssit ovat tietty joukko henkilön ominaisuuksia ja ominaisuuksia, jotka kuvaavat hänen kykyään suorittaa tietynlaista toimintaa. Lisäksi on syytä huomata, että tätä käsitettä voidaan tarkastella yksittäisen organisaation, alueen tai valtion kontekstissa kokonaisuutena.

Henkilöresursseja voidaan tarkastella monesta näkökulmasta. Siten yksittäisen henkilön yksilöllinen potentiaali kiinnostaa varsin paljon. Jos tarkastelemme tätä käsitettä joukkueen kontekstissa, puhumme sosiopsykologisesta näkökulmasta. Jos on tarpeen määrittää koko yhteiskunnan kokonaispotentiaali, puhumme sosiologisesta tutkimuksesta.

Henkilöstöhallinto

Koska minkä tahansa yrityksen toiminta perustuu inhimilliseen tekijään, on olemassa objektiivinen tarve säännellä tätä prosessia. Henkilöstöjohtamisen tavoitteena on henkilöstön mahdollisimman tehokas käyttö mahdollisimman suuren taloudellisen hyödyn saavuttamiseksi. Tämä prosessi ei perustu pelkästään kykyyn organisoida joukkue määrällisesti ja laadullisesti, vaan myös kykyyn käyttää psykologisia tekniikoita.

Jokaisen esimiehen tulee varautua siihen, että henkilöstöjohtaminen on monimutkaisempi prosessi kuin tuotannon teknologisen osan johtaminen. Tämä johtuu konfliktitilanteiden suuresta todennäköisyydestä sekä työ- että henkilökohtaisissa asioissa.

Henkilöstö ja henkilöstö

Melko usein henkilöstöjohtamisen käytännön toimintoja tehtäessä raja henkilöstön ja henkilöstön käsitteiden välillä hämärtyy. Nämä eivät kuitenkaan ole täsmälleen sama asia, ja siksi on syytä tietää selkeästi niiden välinen ero.

Henkilöstöstä puhuttaessa on siis syytä huomata, että niihin kuuluvat vain ne ihmiset, jotka työskentelevät yrityksessä virallisesti rekisteröityjen työsuhteiden perusteella. Ja jos puhumme henkilöstöstä, tarkoitamme joitain operatiiviseen johtamiseen liittyviä työntekijöitä sekä freelancereita.

Henkilöresurssien käsite on paljon tilavampi ja laajempi. Se viittaa henkilön kykyihin ja mahdollisuuksiin liittyen hänen fyysiseen, henkiseen ja emotionaaliseen toimintaansa, jotka auttavat häntä osallistumaan tehokkaasti tuottavaan toimintaan.

Jos tarkastellaan henkilöstöresursseja ja henkilöstöä johtamisen näkökulmasta, on huomionarvoista, että ensimmäisessä tapauksessa ratkaistaan ​​globaalit pitkän aikavälin ongelmat ja toisessa puhutaan toimintaohjelmista.

Henkilöstösuunnittelu

Suunnittelu edellyttää henkilöresurssien tarpeen ja kustannusten selkeää määrittelyä tietyllä hetkellä. Ei vain numeroita, vaan myös pätevyyttä.

Tehokas suunnittelu vaikuttaa yrityksen tuloksiin seuraavilla tavoilla:

• tuotantoprosessin optimointi, joka koostuu tarkan tarvittavan työntekijöiden määrän määrittämisestä;
• rekrytointimekanismien parantaminen, joka mahdollistaa työntekijöiden palkkaamisen, jotka täyttävät selkeästi organisaation vaatimukset;
• nykyaikaisen järjestelmän kehittäminen uusien työntekijöiden kouluttamiseksi sekä nykyisten työntekijöiden taitojen parantaminen;
• retrospektiivisten indikaattoreiden tutkiminen ja trendien tunnistaminen, jotka mahdollistavat tulevan henkilöstötilanteen ennustamisen;
• Hyvin harkittu politiikka henkilöstöjohtamisen alalla voi merkittävästi vähentää kustannuksia ja lisätä yrityksen taloudellista tehokkuutta.

Resurssit järjestelmänä

Koska ihmisten johtaminen on melko monimutkainen prosessi, on syytä sanoa, että on olemassa sellainen asia kuin henkilöstöjärjestelmä. Jos tarkastelemme asiaa organisaation näkökulmasta, voimme korostaa seuraavia päätehtäviä:

• käytettävissä olevien resurssien arviointi sekä niiden tulevien tarpeiden suunnittelu;
• työmarkkinoiden tilanteen tutkiminen;
• henkilöstön valinta psykologisten ja ammatillisten ominaisuuksien perusteella;
• toimenpiteiden toteuttaminen henkilöstön tehokkuuden parantamiseksi;
• työntekijöiden elintaso ja sen parantamiseen tähtäävät toimet;
• uuden mekanismin kehittäminen tai olemassa olevan mekanismin parantaminen työntekijöiden motivoimiseksi ja kannustamiseksi työskentelemään tehokkaasti;
• aloitteellisuuden kannustaminen sekä innovatiiviseen työhön kannustaminen.

Resurssienhallinta

Henkilöstöjohtamisjärjestelmällä on kaksi päätavoitetta:

• jatkuva tilanteen analysointi henkilöstön kanssa, jotta organisaatio saa heidät oikeaan aikaan;
• luomalla työntekijöille mukavimmat olosuhteet, joissa he voivat hyödyntää tehokkaasti työvoima- ja henkistä potentiaaliaan.

Jotta henkilöstöjohtaminen organisaatiossa olisi tehokasta, useiden pakollisten ehtojen on täytyttävä:

• tavoitteet on muotoiltava selkeästi ja niillä on oltava realistisesti saavutettavissa olevat rajat;
• yrityksen toiminnan syvällinen ja kattava analyysi;
• henkilöstöllä on oltava kaikki työhön tarvittavat resurssit;
• jokaisen työntekijän on suoritettava ne tehtävät, jotka vastaavat hänen pätevyytensä tasoa;
• työprosessi on suoritettava käyttämällä uusinta teknologiaa.

Resurssien kehittäminen

Ihmisen potentiaali kasvaa jatkuvasti. Tämä johtuu siitä, että ajan myötä yritys tai organisaatio alkaa vaatia työntekijöiltään yhä enemmän tuottavuutta. Siksi henkilöstöresurssien kehittäminen on yksi yrityksen johdon avainkysymyksistä.

Yksi työntekijän vaikeimmista jaksoista on hänen sopeutuminen yritykseen. Uusien tulokkaiden ei ainoastaan ​​vaadita perehtymään kaikkiin organisatorisiin näkökohtiin, vaan heidän on myös otettava tietty paikka tiimissä ja käydään läpi vakavaa psykologista painetta. Myös henkilön esittely uuteen tehtävään, nimittäin työtehtäviin perehtyminen, on erittäin tärkeä.

Yritysjohdon politiikalla näissä asioissa on valtava rooli näiden prosessien aikana. Ystävällinen ilmapiiri on myös tärkeä, ja myös metodologista tukea tarvitaan. Esimerkiksi suurilla yrityksillä on käytäntöjä, kuten luentojen ja seminaarien pitäminen uusille henkilöille sekä koulutusohjelmien käyttöönotto.

Yrityksen henkilöresurssien ongelmat

Yksi yrityksen henkilöstöresurssien tärkeimmistä ongelmista on huomion puute tähän asiaan. Ihmisten johtaminen vaatii kuitenkin erikoisosaamista sekä taitoja ja mekanismeja. Joten ensimmäinen asia, johon sinun tulee kiinnittää huomiota, on johtajuuden kehittäminen tiimissä. Lisäksi tämän pitäisi koskea erityisesti työkysymyksiä, ei työntekijöiden välisiä henkilökohtaisia ​​suhteita. Valitettavasti kotimaiset yritykset laiminlyövät tämän usein.

Toinen organisaatioille tärkeä ongelma on se, että ne eivät kiinnitä riittävästi huomiota tai jättävät kokonaan huomiotta henkilöstöhallinnon tarpeen. On kuitenkin syytä ymmärtää, että henkilöstöllä ei ole kykyä itsesäätelyyn. Tässä asiassa on kehitettävä selkeä politiikka.

Yksi nykyaikaisen johtamisen vakavimmista puutteista on organisaation tarkastelu erillään ihmisistä. Joskus työntekijät eivät siis ole valmiita muutoksiin yrityksen työssä.

Henkilöstöhallinnon käsite

• taloudellinen komponentti;
• tiukka alisteinen yhdelle johtajalle;
• selkeän johtamishierarkian määritteleminen;
• kurinpitonormien sekä palkkio- ja rangaistusjärjestelmän kehittäminen;
• jokaisen työntekijän vastuualueen selkeä määrittely;
• organisaatiokulttuurin kehittäminen, jonka ansiosta henkilöstö tuntee työryhmän yhtenäisyyden.

Henkilöresurssien erityispiirteet

Organisaation henkilöresursseilla on useita ominaisuuksia, jotka erottavat ne organisaation muista resursseista:

• ihmisillä on taipumus reagoida emotionaalisesti ja toisinaan arvaamattomasti tiettyihin muutoksiin yrityksen toiminnassa;
• koska henkilöllä on älykkyyttä, hän parantaa jatkuvasti tietojaan ja taitojaan, joita johdon on jatkuvasti tuettava;
• työntekijät lähestyvät tietoisesti toimintatapansa valintaa.

Henkilöstöjohtamisen tulee noudattaa kunnioituksen periaatetta. Tässä asiassa kannattaa myös hyödyntää johtavien ulkomaisten yritysten kokemuksia.

Jotta henkilöresurssien käyttö yrityksessä olisi tehokasta, johtajien on toiminnassa noudatettava useita suosituksia:

• paras motivaatio työntekijöille on selkeä osoitus ylimmän johdon urakehityksestä (henkilökunnan tulee asettaa erityisiä tavoitteita ja olla tietoinen niiden saavuttamisen todellisuudesta);
• yksi tärkeimmistä näkökohdista on palkitseminen (vaikeimpina ja kriisiaikoina työntekijöiden tulee saada sovittu summa ja olla tietoisia arvostaan ​​organisaatiolle);
• työntekijöiden on tunnettava perusteellisesti kattavat tiedot yrityksestään sekä voittomekanismi (työntekijöiden tietämyksen ei tulisi rajoittua heidän tehtäviensä kapeaan osaan);
• Kun kommunikoit jokaisen työntekijän kanssa, sinun tulee ohjata kunnioitusta, koska jokaisella heistä on mahdollisuus lähteä toiseen organisaatioon.

Henkilöresurssien rooli on ymmärrettävä selkeästi kaikilla tasoilla. Tämä on yksi tärkeimmistä osista paitsi yksittäisen yrityksen, myös koko valtion toiminnan kannalta. Ihminen on korkein arvo, ja suurin kiinnostus taloudellisesti on hänen kykynsä ja älykkyytensä.

Yrityksen tehokkuus ja kilpailuedut riippuvat sen tärkeimmän resurssin eli ihmisten käytön tehokkuudesta. Siksi vaatimukset työntekijöille kasvavat, luovan työskentelyn arvo ja ammattitaito kasvaa.

Sinä tulet oppimaan:

• Miksi henkilöstöjohtaminen on välttämätöntä yrityksellesi?
• Mitä on henkilöstöjohtaminen organisaatiossa?
• Mitkä ovat henkilöstöhallinnon tavoitteet ja tavoitteet.
• Miten henkilöstöjohtamisen strategia muodostuu.

Miksi henkilöstöjohtaminen on tärkeää

Monien venäläisten yritysten johtaminen keskittyy talous-, tuotanto- ja markkinointijohtamiseen unohtamatta kehittää henkilöstöjohtamisjärjestelmää, joka usein jää heikommaksi lenkkiksi kokonaisjohtamisjärjestelmässä.

Harkitsemme henkilöstöhallinnon kehittämisen tärkeys.

• Henkilöstöjohtaminen vaikuttaa suoraan yrityksen kokonaisarvoon. Sellaisten aineettomien hyödykkeiden kuin henkilöstöpolitiikan, työntekijöiden henkisen kyvyn, brändin, osuus koko yrityksen omaisuudesta on kasvussa.
• Henkilöstöjohtaminen on yrityksen tärkeä "sisäinen osaaminen", ja se edustaa siten pääkriteeriä, joka takaa ensisijaisuuden kilpailijoita vastaan.
• Monet asiantuntijat uskovat, että henkilöstöjohtamisen avulla yritykset voivat muuttua useista menestyksekkäästi toimivista toiminnoistaan ​​yhdeksi tietyn markkinoiden johtajista.

Henkilöstöjohtaminen on johtamisen tärkein osa-alue. Ihmiset ovat minkä tahansa yrityksen pääresurssi. Ihmiset tekevät uusia tavaroita, keräävät ja käyttävät taloudellisia resursseja sekä suorittavat laadunvalvontaa. He pyrkivät aina parantumiseen ja kasvuun.

Mitä on henkilöstöjohtaminen organisaatiossa?

Henkilöstöhallinto(lyhenne - HRM tai HRM - englannin kielestä henkilöstöjohtaminen) esitetään strategisena tai loogisesti johdonmukaisena näkökulmana yrityksen korvaamattomimman voimavaran hallintaan: työntekijöiden, jotka antavat arvokkaan panoksen organisaation tavoitteiden saavuttamiseen.

Tärkein henkilöstöhallinnon ominaisuudet:

HRM liittyy tavoitteiden saavuttamiseen seuraavilla alueilla.

• Henkilöstöhallinto tukee monipuolisesti ja johdonmukaisesti työperäisen työnteon teoriaa ja käytäntöä kehittämällä henkilöresurssien teoriaa ja käytäntöä (ryhmäkokoonpano);
• henkilöstöjohtaminen tyydyttää strategisen lähestymistavan HRM:ssä, joka mahdollistaa yrityksen ja sen henkilöstöstrategian suhteuttamisen;
• HRM tähtää sitoutumiseen, eli henkilöstöjohtaminen korostaa sitoutumisen merkitystä tietyn yrityksen tehtäviin ja arvoihin;
• henkilöstöresursseja voidaan pitää kilpailuedun lähteenä yhdessä resursseihin perustuvan strategian käsitteen kanssa;
• HRM:ssä työntekijät assosioituvat voimavarana, inhimillisenä pääomana, koska HRM:n ansiosta on mahdollisuus yrityksen valaistumiseen ja kasvuun;
• henkilöstöhallinnon muodostaminen ja kehittäminen on organisaation osastojen päälliköiden välitön tehtävä;
• Lähestymistapa suhteisiin työntekijöihin näyttää yhtenäiseltä, ei moniarvoiselta: pääsääntöisesti työntekijät jakavat työnantajan edut, vaikka ne eivät olisikaan yhteensopivia heidän omiensa kanssa.

1. Resurssien valinta ja niiden parantaminen

Olennaista on, että yritys varmistaa, että se hankkii ja säilyttää erittäin pätevän, uskollisen ja motivoituneen työvoiman. Tätä varten sinun on kyettävä arvioimaan ja tyydyttämään pätevästi kaikki organisaation työntekijöiden tarpeet sekä lisäämään ja kehittämään työntekijöiden luontaisia ​​kykyjä (potentiaalinen, henkilökohtainen panos yrityksen työhön, työvoiman käytön todennäköisyys tulevaisuudessa). Näiden toimintojen toteuttamiseksi yrityksen on tarjottava työntekijöilleen mahdollisuus oppia ja kehittyä ammatillisesti. Lisäksi tällaisten resurssien valinta koostuu joustavuutta lisäävien, joustavuutta lisäävien, hakijoiden valinta- ja palkkaamisprosessia kattavien, melko korkeatasoisten järjestelmien luomisesta, suoritukseen perustuvien palkkioiden maksujärjestelmästä sekä rahastoyhtiöiden koulutus- ja kehitystoiminnasta. .

1. Työntekijöiden arviointi

Nykyaikaisen henkilöstöjohtamisen tulee motivoida työntekijöitä ja lisätä heidän sitoutumistaan ​​yrityksen toimintaan ja tuloksiin. Työntekijöiden tulee ymmärtää, että heitä arvostetaan, että heitä arvostetaan ja palkitaan tehdystä työstä, saavutuksista, kyvyistä, ammattitaidosta.

1. Työntekijöiden ja yrityksen johdon väliset suhteet

Henkilöstöjohtamisen tavoitteena on luoda yrityksen tiimiin mikroilmasto, jossa olisi mahdollista ylläpitää erittäin tuottavia ja harmonisia suhteita työntekijöiden ja johdon välillä, minkä seurauksena tiimityö onnistuu ja kehittyy. On tarpeen toteuttaa asianmukaista johtamistoimintaa, jolla pyritään lisäämään työntekijöiden sitoutumista yrityksen päämääriin ja tavoitteisiin, sekä aktiivista toimintaa, jolla pyritään osoittamaan työntekijöille heidän tärkeydensä ja arvonsa.

Henkilöstöjohtamisen tarkoituksena on myös auttaa luomaan sopivan luottamuksellisen ja yhteistyön ilmapiiri organisaatiossa. Henkilöstöjohtaminen auttaa yritystä tasapainottamaan yhteisiä etuja ja sopeutumaan tiettyjen yrityksen toiminnasta kiinnostuneiden ryhmien tarpeisiin. Nämä voivat olla omistajien, johtajien, työntekijöiden, toimittajien, asiakkaiden, valtion virastojen, julkisten ryhmien jne. ryhmiä.

Toinen HRM:n tavoite on työvoiman johtaminen, mutta niin ryhmä- kuin yksilökohtaiset erot työntekijöiden tarpeiden, toimintatapojen ja pyrkimysten välillä tulee ottaa huomioon. Henkilöstöjohtamisen tulee taata kaikille yhtäläiset mahdollisuudet, jotta noudatetaan eettistä lähestymistapaa eli ihmisistä välittämistä, läpinäkyvyyttä ja reilua ihmissuhteissa.

Ladattava materiaali:

Henkilöstöhallinnolla on seuraavat ominaisuudet: toimintoja:

• työntekijöiden valinta ja palkkaaminen;
• sopeutuminen;
• työntekijöiden arviointi;
• työntekijöiden koulutus ja kasvu;
• urasuunnittelu;
• strateginen suunnittelu;
• palkkio- ja etujärjestelmän muodostaminen;
• turvallisuuden tarjoaminen;
• yrityksen erilaisten työprosessien analysointi ja suunnittelu;
• työsuhteiden koordinointi.

Asiantuntijan mielipide

Henkilöstöjohtaminen tulisi korvata henkilöpääoman johtamisella

Igor Khukhrev,

Henkilöstöholdingyhtiö "Ankor", Moskova, toimitusjohtaja

Venäjän liiketoiminnan näkymät ovat viimeisin lähestymistapa johtamiseen: henkilöpääoman johtamisen on korvattava henkilöstöhallinto. Ymmärretään terminologia ymmärtääksemme eron. Resurssi on jotain, mikä ei välttämättä riitä, resurssi on löydettävä ja houkutellaan yritykseen, ja pääoma on yrityksen kertymistä, joka kasvaa ja kehittyy. Työntekijöiden johtaminen pääomana sisältää näkemyksen järjestelmästä, joka voidaan luonnehtia seuraavat ominaisuudet:

• yritysten johtamista hoitavat ihmiset, jotka löytävät ratkaisuja tähän tai toiseen ongelmaan, epätavallisia kehitystapoja, kannustavat ja arvostavat samanlaisia ​​ominaisuuksia työntekijöissään;
• esiintyjä on tärkeä lenkki yrityksessä, mikä riippuu hänen päätöstensä oikeellisuudesta;
• yrityksen arvo kasvaa luovan työskentelytavan kehittymisen vuoksi liiketoiminnan laajuudesta riippumatta, ei liiketoimintaprosessien yhtenäistämisen vuoksi;
• Johtoryhmä, joka antaa suurimmat valtuudet alaisilleen, antaa heille mahdollisuuden kantaa vastuuta päätöksenteosta tietyllä yrityksen toiminta-alueella.

Venäjällä ei ole olemassa yhtä standardia yrityksen johtamiselle, et löydä kahta johtamisessa identtistä organisaatiota. Olipa päätös mikä tahansa, se tehdään jokaisessa tilanteessa, jokaisessa yrityksessä. Suurin osa länsimaissa menestyneistä strukturoiduista toimintaalgoritmeista ei toimi Venäjällä. Esimerkiksi länsimaisten asiantuntijoiden kehittämä työntekijöiden testaus ei ole mukautettu Venäjän todellisuuteen, ja ulkomaisiin materiaaleihin keskittyminen koulutuksen aikana ei ole suunniteltu Venäjän kansalaisten käyttäytymisnormeihin, eikä se näin ollen tuota tarvittavaa tulosta. Yritys ei pääsääntöisesti käytä työntekijöiden sertifiointia työntekijöiden kasvuun ja kehittämiseen, vaan se on vain syy heidän irtisanomiseensa.

Henkilöstöjohtamisen tavoitteet ja tavoitteet

Perusteellista kohde henkilöstöhallinto on varmistaa, että yritys työllistää sellaisia ​​työntekijöitä, joiden avulla se voi tehokkaasti saavuttaa kaikki tavoitteensa.

Nykyään, kun organisaation työntekijät ovat tärkein resurssi, henkilöstöhallinnon osastojen päälliköiden tärkeänä tehtävänä pidetään osallistumista organisaation strategian kehittämiseen henkilöstötilanteesta alkaen.

HRM-tehtävien sisältö riippuu suoraan yrityksen tavoitteista. Myös henkilöstöjohtamisen tavoitteet ovat verrattavissa organisaation elinkaaren vaiheisiin.

Yrityksen kehittäminen ja muodostuminen käy läpi useita vaiheita, joissa kussakin on tehtävä päätöksiä tietyistä tehtävistä.

Henkilöstöhallinto voi ratkaista seuraavat asiat tehtäviä.

1. Yrityksen henkilöstötarpeiden muodostuminen ja heidän valintansa:

• työntekijöiden työpaikkojen vaatimusten kehittäminen;
• työmarkkina-analyysi;
• henkilöstöaikataulujen kehittäminen;
• hakijoiden valinta;
• sisäisten ja ulkoisten henkilöstölähteiden muodostaminen;
• hakijoiden houkutteleminen avoimiin tehtäviin.

1. Yrityksen työntekijöiden kehittäminen:

• työntekijöiden mukauttamistoimenpiteet;
• yrityksen henkilöstöreservin muodostaminen;
• ammattipätevyyden määrittely;
• henkilöstön ammatillisen uran koordinointi;
• yritysten valtuuksien muodostuminen.

1. Työntekijän luokitus:

• työntekijöiden sertifiointi;
• työntekijöiden valtuuksia koskevien vaatimusten muodostaminen;
• työntekijöiden todellisen auktoriteetin tason noudattaminen työnantajan vaatimusten kanssa.

1. Työntekijöiden suoritusjohtaminen:

• säännöstely ja työvoima-analyysi;
• sellaisen yrityskulttuurin muodostuminen, joka edistää aktiivisesti yrityksen tavoitteiden saavuttamista;
• tietämyksen hallinta;
• ei-aineellisen ja aineellisen motivaatiojärjestelmän muodostaminen;
• perustavanlaatuisten suoritusindikaattoreiden kehittäminen yritysten työntekijöille.

1. Organisaation kasvu ja työntekijöiden kehittäminen:

• organisaatiorakenteen optimointi;
• työpaikkaprojektien kehittäminen;
• yrityksen arviointi ja analysointi;
• konfliktien ratkaisu organisaatiossa.

Miten henkilöstöjohtamisen strategia muodostuu

Tätä strategiaa edustaa järjestelmä organisaation ja johdon päätöksistä, jotka tähtäävät yrityksen mission, tavoitteiden ja päämäärien saavuttamiseen.

Jokaisen strategian tulee olla:

• yhteensopiva ympäristön kanssa;
• kokonainen ja todellinen;
• tasapainoinen resurssien suhteen;
• yhdistää lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteet;
• kohtalaisen riskialtista.

Strategia koostuu seuraavista osista:

1. resurssien allokoinnin prioriteetit. Ensinnäkin ne on ohjattava ratkaisemaan yrityksen tärkeimpiä ongelmia; voit jakaa ne suhteessa esiin nouseviin tarpeisiin, ja ihanteellinen vaihtoehto olisi keskittää resurssit täysin tarpeiden mukaisesti; on mahdollista tarjota kaikille organisaation osastoille yhtä paljon resursseja;
2. tavoitteiden järjestäminen(erityinen, koko organisaation kattava, tehtävä);
3. hallintotoimien toteuttamismenettely mukaan lukien toimintojen suorittaminen henkilöstön kanssa.

Strategian muotoilemiseen tarvitaan monen ihmisen yhteistä työtä, minkä vuoksi suuret yritykset järjestävät tätä tarkoitusta varten erityisryhmiä, joissa on 10–15 henkilöä. Heihin kuuluu keskeisten osastojen päälliköitä, korkeasti koulutettuja asiantuntijoita, tiimin edustajia ja ulkopuolisia konsultteja. He kehittävät vaihtoehtoisia strategiamalleja, sen pääsuuntauksia ja skenaarioita tapahtumien todennäköiselle kululle. Millä hetkellä tahansa voi tapahtua, että yrityksen sisälle ja ulkopuolelle ilmaantuu uusia olosuhteita, jotka eivät sovi strategiseen konseptiin.

Jotta järjestystä ei muuteta, johto asettaa ja ratkaisee strategisia tehtäviä, jotka tarvittaessa täydentävät ja parantavat sitä.

Henkilöstöjohtamisen strategia (henkilöstöstrategia, henkilöstöstrategia) on toimiva, ts. Yleisstrategian alaisuudessa se seuraa siitä, täsmentää ja kehittää sitä.

Henkilöstöstrategiasta johtuen tehtäviä mm:

• henkilöstön optimointi;
• henkilöstöhallinnon mekanismien kehittäminen ja parantaminen;
• toimittaa yritykselle oikea-aikaisesti tarvittavan pätevyyden omaavia työntekijöitä vaaditussa määrässä;
• henkilöstöresurssien lisääminen, sen järkevä käyttö liiketoimintastrategian toteuttamiseen;
• suotuisten työolojen luominen;
• työntekijöiden palkitsemista, moraalisia ja aineellisia kannustimia koskevien standardien muodostaminen;
• yrityskulttuurin luominen, läheisen yhteyden muodostaminen henkilön ja yrityksen välille;
• henkilöstöhallinnon yksiköiden muuttaminen (muuttamalla ne byrokraattisesta markkinointirakenteeksi);
• koulutus, henkilöstön kehittäminen, henkilöresurssien kehittäminen, strategisen ajattelun taitojen juurruttaminen;
• luoda edellytykset työntekijöiden oikeuksien ja velvollisuuksien toteuttamiselle, joista säädetään työlainsäädännössä.

Ottaen huomioon englannin professorin S. Lizin mielipiteen, Strategisia toiminta-alueita työntekijöiden kanssa ovat mm:

• työntekijöiden kykyjen maksimaalinen ilmentymä resurssina;
• vähentämällä palkkojen osuutta omakustannushinnassa, tätä varten on tarpeen jakaa yrityksen henkilöstö kahteen ryhmään: kouluttamaton pienipalkkainen ja korkeasti koulutettu korkeapalkkainen;
• tarkastustasojen määrän minimoiminen, joustavan työn organisointitavan käyttöönotto;
• henkilöstöjohtamisstrategian korrelaatio yritystyypin kanssa;
• kasvu, kulttuurinen kehitys jne.

Ennen strategian laatimista on tarpeen analysoida henkilöstörakenne, työ- ja tuotemarkkinat, teknologia, työsuhteet, sosiaaliset arvot, työajan tehokkuus, demografiset tiedot, kokonaisstrategia sekä ennakoitu tieto työllisyyden ja tuotannon kehityksestä.

Henkilöstöjohtamisen menetelmät

On olemassa useita tapoja johtaa henkilöstöä tuotannon hallintatehtävien suorittamiseksi edelleen. Voimme erottaa hallinnolliset, sosiopsykologiset ja taloudelliset menetelmät, jotka erottuvat ihmisiin kohdistuvan vaikutuksen periaatteen perusteella.

Hallinnollinen menetelmät perustuvat kurin säilyttämiseen ja seuraamuksiin, tämä vaihtoehto on tapa muodostaa johtavia vaikuttajia työntekijöihin.

Sosiaalipsykologinen psykologian ja sosiologian lakien käyttöön perustuvat menetelmät työntekijöihin kohdistuvan johdon vaikutuksen toteuttamiseksi. Näiden menetelmien käyttökohteita ovat sekä yksilöt että ihmisryhmät.

Psykologinen johtamismenetelmät ovat erittäin tärkeitä henkilöstön kanssa työskentelyssä, koska ne keskittyvät tiettyyn henkilöön, ne käsittelevät älyä, yksilön sisäistä maailmaa, hänen mielikuviaan, tunteitaan, käyttäytymistään ohjaamaan yksilön sisäistä potentiaalia ratkaisemaan erilaisia yrityksen ongelmia. Näiden menetelmien käytön perustana on uudenlaisen henkilöstön kanssa työskentelytavan psykologinen suunnittelu, jolla luodaan hedelmällinen psykologinen tila organisaation tiimille. On välttämätöntä kehittää työntekijöitä kokonaisvaltaisesti ja poistaa epäsuotuisat asenteet ryhmän jälkeenjääneen osan huonontumista kohtaan. Psykologiseen suunnitteluun kuuluu kehittämistavoitteiden ja vaikuttavuuden edellytysten kehittäminen, normien muodostaminen, psykologisen mikroilmaston suunnittelumenetelmien ja lopputulosten saavuttaminen.

Sosiologinen menetelmät ovat tärkeitä henkilöstöjohtamisessa, koska niiden avulla voidaan hallita työntekijöiden merkitystä ja asemaa yrityksen tiimissä, tunnistaa johtajat ja taata heidän tukensa, korreloida työntekijöiden motivaatiota heidän lopputulokseensa, varmistaa tehokkaan viestinnän ja ratkaista ristiriitoja.

Taloudellinen menetelmiä pidetään tapoina vaikuttaa työntekijöihin taloustieteen luokkien ja lakien avulla.

Palkkaus on tärkeä motiivi työntekijän toiminnalle sekä työvoiman hinnan rahallinen mittari. Palkkaus varmistaa työn tulosten ja työprosessin välisen läheisen yhteyden ja korreloi eri pätevyyden omaavien työntekijöiden työn vaikeutta. Kehittäessään siipikarjan ammattien tariffeja ja työntekijöiden virallisia palkkoja johtajat määrittävät vakiotyövoimakustannukset ottaen huomioon keskimääräiset työvoimakustannukset sen keston rajoituksella.

Työntekijän henkilökohtaisen panoksen ja hänen työnsä lopputuloksen perusteella määräytyy hänen palkkansa tietyltä ajalta. Bonusmaksut korreloivat kunkin osaston ja työntekijän työtuloksen tulokseen, joka on yrityksen tärkeä taloudellinen mittari.

Ladattava materiaali:

Henkilöstöjohtamisen perusmallit

1. Vaatimustenmukaisuusmalli

Ensimmäisen lausunnon henkilöstöhallinnon käsitteestä teki vuonna 1984 Michigan School, nimittäin Charles Fombrun. Hän uskoi, että yrityksen henkilöstöjärjestelmää ja -rakennetta tulisi säännellä organisaatiostrategian mukaiseksi (täten kutsui sitä "sovitusmalliksi"). Sitten hän selitti, että on olemassa HR-sykli, joka koostuu neljästä tärkeästä toiminnosta, joita esiintyy jokaisessa yrityksessä:

• valinta– olemassa olevien henkilöresurssien suhde;
• sertifiointi- työtekijöiden hallinta;
• palkinto– suorituskyvyn motivoimiseen käytetään palkitsemisjärjestelmää, jota johtamisen työkaluna huolimatta usein sovelletaan väärin tai riittämättömästi; sen pitäisi edistää paitsi lyhyen aikavälin saavutuksia myös pitkän aikavälin saavutuksia, mikä tarkoittaa, että yrityksen on oltava aktiivinen tänään menestyäkseen huomenna;
• kehitystä- halukkuus korkeasti koulutettuun työvoimaan.

1. Malli 4C

Harvard Business Schoolin asiantuntijat loivat 4C-mallin, joka oli tulos tutkimuksen HRM-ongelmista laajemmissa liiketoimintarajoissa kuin yleisesti hyväksytyt tehtävät houkutella, rekrytoida, koulutus, henkilöstön sertifiointi, henkilöstökirjanpito jne. Tämän mallin mukaisesti HRM-politiikka tulisi muodostaa seuraavien analyysien perusteella:

• erilaisia ​​tekijöitä- riippuen tietystä tilanteesta;
• erilaisten ihmisryhmien tarpeet, jotenkin kiinnostunut ja mukana liiketoiminnassa.

Tämä sidosryhmäteoria viittaa siihen, että jos yrityksen omistaa ja johtaa monipuolinen joukko ihmisiä, johdon tavoitteena on saavuttaa tietty tasapaino kaikkien ryhmien edut tyydyttäväksi. Esimerkkejä sidosryhmistä ovat osakkeenomistajat, erilaiset työntekijäryhmät, kuluttajat, asiakkaat, ammattiliitot, pankit, luotonantajat, valtion ja kuntien viranomaiset. Siksi johtajilla on oltava diplomaattien ja poliitikkojen ominaisuuksia, ja heidän on myös kyettävä luomaan suotuisat suhteet mihin tahansa sidosryhmiin, kehittämään kykyä suostutella, muodostaa liittoutumia, esitellä ryhmiä toisilleen jne.

Sidosryhmien teoria tarkoittaa, että millä tahansa ryhmillä voi olla omat intressinsä. Jos esimerkiksi yrityksen johdon on tehtävä kriittinen päätös, sen tulee ottaa huomioon sekä yrityksen omistajien että työntekijöiden edut.

Sidosryhmien ei välttämättä tarvitse olla korkeissa tehtävissä yrityksessä, vaikka he kaikki ovat investoineet yritykseen: toiset taloudellisesti, toiset työvoimalla tai muilla resursseilla. Siksi kuka tahansa heistä haluaa saada palkkiota organisaatiolta ja vaikuttaa prosesseihin sen määrittämiseksi. Siksi yhtiön johto on velvollinen:

• tunnistaa yrityksen sidosryhmät;
• laskea vähimmäismäärä, joka kunkin asianosaisen olisi saatava;
• tunnistaa kunkin ryhmän avainhenkilöt hyvien suhteiden luomiseksi heidän kanssaan;
• yrittää vaikuttaa sidosryhmien käsityksiin yrityksestä (esimerkiksi vakuuttamalla osakkeenomistajat siitä, että liian suuret osingot eivät ole yhtiön edun mukaisia ​​pitkällä aikavälillä tai vakuuttamalla työntekijät siitä, että palkkatasoa ei voida nostaa tänä vuonna).

TO tilannetekijät sisältää: työntekijöiden motivaatio; heidän moraalisia ominaisuuksiaan; työmarkkinaolosuhteet; johtamistyyli, osittain riippuvainen yhteiskunnan kulttuurista; tuotantoteknologiat, toimintatapojen ominaisuudet. Tärkeimpänä tekijänä pidetään työmarkkinatilannetta. Se kokoaa yhteen työnhakijat sekä työntekijöitä etsivät yritykset ja laitokset. Työmarkkinat toimivat eri tasoilla: alueellisesti, toimialakohtaisesti, kansallisesti, kansainvälisesti.

Muita vaikuttavia tilannetekijöitä ovat:

• yrityksen organisatorinen omistusmuoto ja kenelle johtoryhmä raportoi;
• ammattiliittojen ja työntekijäliittojen vaikutusvalta;
• nykyiset työlait ja liiketoimintakäytännöt yhteisössä, jossa yritys toimii;
• kilpailuympäristö;
• organisaation johdon kyky koordinoida toimintaa ja johtaa.

Sidosryhmien toiveet ja tilannetekijät on otettava huomioon rakennettaessa henkilöstöalan strategiaa ja vaikuttaessa henkilöstöhallinnon politiikkaan, jolla pyritään ratkaisemaan seuraavat ongelmat: työntekijöiden hallinnan taso, palkitsemisjärjestelmä , etusija työvaltaisten toimintatapojen valinnassa verrattuna taloudellisesti vaativiin toimintatapoihin ja niin edelleen. Lisääntynyt kilpailu liiketoiminnassa voi johtaa siihen, että organisaatio joutuu lisäämään työn tuottavuutta, irtisanomaan joitakin työntekijöitä, järjestämään hallinnon tasoa jne. Muutokset väestön ikäluokissa voivat johtaa siihen, että yritys käyttää pääosin naispuolista työvoimaa. Koulutusstandardien parantaminen voi aiheuttaa muutoksia työtehtävissä ja tarjota työntekijälle mahdollisimman paljon itsenäisyyttä.

Harvardin tutkijat uskovat näin tulosten tehokkuutta henkilöstöjohtamista tulee analysoida neljällä alueella: osaaminen, yritysuskollisuus, tiimin johdonmukaisuus, yrityksen kustannustehokkuus (englanniksi 4C - kompetenssi, yhdenmukaisuus, sitoutuminen, kustannustehokkuus).

1. Pätevyys liittyy henkilöstön pätevyyden tasoon, kykyihin, taitoihin, koulutustarpeisiin, uudelleenkoulutukseen ja kykyyn tehdä työtä korkeimmalla tasolla. Sitä voidaan arvioida laatimalla ammatillisten taitojen algoritmi ja työntekijöiden sertifiointijärjestelmä. HRM-kurssi tulee suunnitella houkuttelemaan, pitämään ja kannustamaan ammattitaitoisia, päteviä työntekijöitä.
2. Yritysuskollisuus tarkoittaa työntekijöiden uskollisuutta yritykselle, intohimoa työhönsä ja henkilökohtaista motivaatiota. Työntekijän omistautumista yritykseensä voidaan arvioida tutkimalla ensin henkilöstön mielipide, henkilöstön vaihtuvuus, poissaolotilastot sekä myös keskustelemalla työntekijän kanssa viimeisenä työpäivänä vapaaehtoisen irtisanomisen yhteydessä.
3. Joukkueen johdonmukaisuus johtaa siihen, että yrityksen johto ja henkilöstö katsovat samaan suuntaan kohti yrityksen tavoitteita ja tekevät yhteistyötä hyvien tulosten saavuttamiseksi. Jos organisaatiota johdetaan asiantuntevasti, kaikilla tasoilla työskentelevillä on yhteisiä näkemyksiä tekijöistä, jotka määräävät yrityksen kehityksen ja sen tulevaisuuden näkymät. Tämä yhtenäinen asema käsittelee tärkeitä yhtiön johtamisen taustalla olevia periaatteita. Esimies voi luoda mielipideyhteisön sisäisen viestintäjärjestelmän, johtamistyylin, toimintatapojen ja organisaatiojärjestelmän ansiosta, mutta suoraa tukea ja päivittäistä työtä voivat tehdä vain organisaation työntekijät. Yrityksen koko henkilöstön tulee ymmärtää, että on olemassa yhteinen tavoite. Jokaisen työntekijän tulee tuntea olevansa mukana yrityksen toiminnassa, tehtävissä ja tavoitteissa ja ymmärtää tekevänsä yhteistä asiaa. Organisaatiossa tiimin johdonmukaisuuden kriteerit voivat olla ristiriitojen puuttuminen, valitukset ja harmonian esiintyminen ihmissuhteissa.
4. Yrityksen tehokkuus Kustannuspuolella se määrittää yrityksen prosessien tehokkuuden. Henkilöresursseja tulee käyttää siten, että niiden hyödyt voidaan saada mahdollisimman tehokkaasti. Tuotavien tuotteiden määrää on lisättävä, mutta samalla materiaali- ja resurssikustannuksia on vähennettävä. Yrityksen tulee reagoida nopeasti markkinoiden tarjoamiin mahdollisuuksiin ja liiketoiminta-alueen muutoksiin.

Harvard School -mallin mukaan henkilöstökurssien tulisi keskittyä parantamaan palkatun työvoiman ja johdon välistä kommunikaatiota ja että osaamista tulisi kehittää lisäkoulutuksen ja käytännön avulla. Edellä esitetyn perusteella tämän lähestymistavan perusongelmat ovat seuraavat:

• Oikea arvio kaikista neljästä suunnasta.
• Yritysten kustannustehokkuuden ja johdonmukaisuuden välillä voi syntyä ristiriitoja. On olemassa useita muuttujia, jotka voivat päteä lähes kaikkiin HR-tilanteisiin. Usein on epärealistista eristää perustekijöitä, jotka määrittäisivät tiettyjen henkilöresurssien olosuhteiden todellisen luonteen.
• Tietoisuus siitä, että ajoittain työolot tai teknologia tekevät lähes mahdottomaksi parantaa minkään 4 C:n tasoa, vaikka niitä pidetään tylsinä, yksitoikkoisina, likaisina, jonkun on silti tehtävä.

1. Kovat ja pehmeät HRM-mallit

Kova lähestymistapa henkilöstöjohtaminen osoittaa jälleen kerran, että ihmiset ovat tärkein voimavara, heidän ansiostaan ​​yritys saavuttaa etulyöntiaseman kilpailijoidensa joukossa. Hanki, kehitä ja käytä tätä resurssia, jotta organisaatio voi hyötyä ja hyötyä siitä. Työvoimaresurssien hallinnan liiketoimintastrategiaan laskettavien tekijöiden painottaminen on yhtä järkevää kuin muihin taloudellisiin tekijöihin sovelletut menetelmät.

Tämä teoria pätee johtamiseen, joka pyrkii parantamaan kilpailuetua ja ymmärtämään, että tulosten saavuttamiseksi on investoitava teknisten resurssien lisäksi myös inhimillisiin resursseihin. Henkilöstöjohtaminen heijastaa vanhaa kapitalistista suuntausta kohdella henkilöstöä hyödykkeinä. Korostaa johdon etuja, yhteensopivuutta liiketoimintastrategian kanssa, henkilöstökehityksen tuomaa lisäarvoa, laatujohtamista, vahvan yrityskulttuurin tarvetta, joka ilmaistaan ​​selkeänä missiona, arvoina ja jota tukevat myös viestintä, laadunhallintaprosessit ja koulutus .

Pehmeä malli henkilöstöjohtaminen, jonka lähde on ihmissuhteiden koulu, keskittyy motivaatioon, viestintään, johtamiseen. Tämä malli perustuu periaatteeseen, että työntekijöitä kohdellaan lempeänä arvokkaana henkilöstönä, joka on yrityksen tärkein voimavara ja kilpailuedun lähde, kun he ovat yritykselle uskollisia, mukautuvia, omaavat tiettyjä taitoja ja ovat saavuttaneet tiettyjä menestyksiä. Näin ollen tämä malli näkee henkilöstön välineenä, ei päämääränä. Hän korostaa tarvetta voittaa työntekijöiden "sydämet ja mieli" ottamalla heidät aktiivisesti mukaan yrityksen työhön sekä lisäämällä sitoutumista yritykseen muillakin tavoilla. Lisäksi päärooli on edelleen organisaatiokulttuurilla.

Harjoituksia, jotka auttavat parantamaan johtajan ja alaisen välistä suhdetta

Monet johtajat pyrkivät maksimoimaan työntekijöiden potentiaalin ja luopuvat direktiivistä ja valitsevat yksilöllisen lähestymistavan. Huippujohtajat ovat muuttumassa "valvojista" mentoreihin, jotka ottavat työssään huomioon työntekijöiden luonteenpiirteet ja emotionaalisen tyypin. Kuitenkin vain emotionaalisesti pätevä johtaja, joka osaa hallita muiden ihmisten tunteiden lisäksi myös omia tunteita, voi tehdä tästä johtamistyylistä tehokkaan.

Erikoisharjoitukset auttavat lisäämään tunneälyäsi sekä "terveiden" suhteiden tasoa alaistensa kanssa. Ota niistä selvää sähköisen "Commercial Director" -lehden artikkelista.

Mitkä ovat henkilöstöjohtamisprosessin vaiheet?

Vaihe 1.Ulkoisten ja sisäisten ympäristötekijöiden vaikutusten analysointi

Tehtävän muotoilun, strategisen henkilöstöjohtamisen ja yrityksen strategian vaiheessa on välttämätöntä analysoida ulkoinen ja sisäinen ympäristö, jotta tavoitteet ja tavoitteet voidaan asettaa oikein. Ei ole täysin oikein ottaa niitä huomioon vain alkuvaiheessa. Yrityksen toimintaympäristö muuttuu aktiivisesti, mikä voi johtaa perusteellisiin muutoksiin henkilöstöhallinnossa.

Vaihe 2.Henkilöstöjohtamisstrategian muodostaminen

Lähtökohtana on yrityksen missio, joka toimii perustana yritysstrategian muodostukselle, jonka ansiosta kehitetään henkilöstöjohtamisen alan strategiaa.

On olemassa erilaisia ​​strategioita. Jos luotamme HRM-strategian valintaan, suurin kiinnostus jakautuu:

• innovaatiostrategia;
• laadun parantamisstrategia;
• kustannusten vähentämisstrategia.

Yrityksen kustannusten vähentämiseksi sinun on ensin optimoitava henkilöstö (yleensä vähentämällä sitä). Tämän menetelmän negatiivinen puoli on se, että vakiintunut työtahti häiriintyy, suhteet tiimissä kiristyvät ja henkilöstön vähentämismenetelmä vaatii lisäkustannuksia.

Laadunparannusstrategiaan keskittyminen mahdollistaa sellaisen motivaatiojärjestelmän rakentamisen, joka takaa työntekijöille maksimaalisen kiinnostuksen laatustandardien nostamiseen.

Tällaisen strategian käyttäminen edellyttää koulutusta uusimpien raaka-aineiden käsittelytekniikoiden ja -menetelmien käyttöönotossa.

Yrityksen innovatiivista kehitysstrategiaa hyödyntäen henkilöstöjohtamisjärjestelmä luodaan siten, että se takaa työntekijöille mahdollisimman mukavat olosuhteet innovatiivisen työn tekemiseen sekä tietotiedon jatkuvan kehittämisen ja päivittämisen.

Henkilöstöjohtamisstrategian muodostusvaiheessa johtaja päättää, onko hän valmis investoimaan yrityksen henkilöstöön, ja jos on, niin millaisia ​​määriä ja mihin erityisesti? Näin ollen organisaation henkilöstöjohtamisen seuraava vaihe tulisi olla kustannusbudjetin muodostaminen ja inhimilliseen pääomaan tehtyjen investointien tehokkuuden laskeminen.

Vaihe 3.Pitkän aikavälin budjetin kehittäminen. Investointihankkeen tehokkuuden laskeminen

Inhimilliseen pääomaan tehtävien investointien arvioimiseksi on tarpeen kohdentaa henkilöstökulut omaan budjettiin yrityksen kuluissa. Tällä hetkellä venäläisissä yrityksissä budjetointiin liittyvät asiat ovat etusijalla. Erityisosastot, pomot, henkilöstöhallinnon alalla työskentelevät asiantuntijat muutetaan "materiaalivastuukeskuksiksi", ja henkilöstökustannuksista tulee "kustannuskeskus" - tämä on yrityksen taloudellisten ja aineellisten resurssien menojen suunta.

Korostetaan useita budjettivaatimuksia ja budjetointimenetelmiä. Henkilöstöalan strategian laatimisvaiheessa on parempi laatia budjetti pitkällä aikavälillä käyttäen tavoitteita ohjaavia menetelmiä ja nykyisessä työssä laatia budjetit enintään yhdelle kaudelle. vuonna rivikohtabudjetointimenetelmiä käyttäen.

Budjetti toimii jatkossa inhimilliseen pääomaan tehtävien investointien arviointistandardien laskentaperusteena.

Vaihe 4.Henkilöstöpolitiikan muotoileminen

Strategia voi antaa vain yleisen suunnan yrityksen liikkeelle henkilöstöjohtamisen alalla. Henkilöstöpolitiikka on välilinkki henkilöstöjohtamisen ja henkilöstöjohtamisjärjestelmien välillä.

Usein työehtosopimuksesta tulee asiakirja, joka heijastelee yrityksen henkilöstöpolitiikkaa.

Vaihe 5.Henkilöstöjohtamisjärjestelmän muodostaminen

Tätä vaihetta pidetään volyymiltaan suurimpana, koska se vaatii monien asiakirjojen valmistelua. Kaikki riippuu siitä, minkä kolmesta strategiasta yritys valitsee. Erityistä huomiota tulee kiinnittää seuraavien alajärjestelmien muodostukseen: käyttö, arviointi, palkitseminen. Kustannussäästöstrategiaa sovellettaessa laadunparannusstrategiaa käyttävien työntekijöiden henkilöstön (näissä olosuhteissa irtisanomisen) toiminto on tärkeä - kehittämisen ja koulutuksen tehtävä sekä innovaatiostrategiassa muutokset vaikuttavat kaikkiin HRM-järjestelmän alajärjestelmiin. .

Vaihe 6.Budjetointi lyhyellä aikavälillä

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän taloudellinen osa heijastuu sen toteuttamisen lyhyen aikavälin budjettisuunnitteluun.

Vaihe 7.Henkilöstöjohtamisjärjestelmän käyttöönotto. Nykyisen talousarvion toteuttaminen

Tätä vaihetta pidetään pisimpana. Tässä on äärimmäisen tärkeää, että henkilöstö saa tietoa kaikista yrityksessä tapahtuvista muutoksista. Tämä seikka auttaa muodostamaan tarvittavan organisaatiokulttuurin, sammuttamaan työtaistelut, lievittää tarpeetonta ahdistusta henkilöstön keskuudessa ja auttaa myös voittamaan vastustusta tuleville muutoksille. Tietotyhjiö voi viivyttää järjestelmän käyttöönottoa ja johtaa työntekijöiden negatiiviseen reaktioon, mikä pahentaa tilannetta työryhmässä.

Vaihe 8.Henkilöstöjohtamisen strategian, järjestelmän ja politiikan toteuttamisen arviointi. Talousarvion toteuttamisen analyysi

Kaikki prosessit on arvioitava. Tätä vaihetta ei voida jättää huomiotta, koska tulos on päätöksenteon perusta. Arvioituaan yrityksen johto tietää, mihin edetä seuraavaksi: käyttää samoja henkilöstöjohtamisen menetelmiä, joita organisaatiossa käytettiin aiemmin, vai vaativat suuria muutoksia tai yrityksen henkilöstöpolitiikan ja henkilöstöjohtamisstrategian täydellinen muutos on tarpeen .

Tällöin syntyy yrityksen henkilöstöjohtamismallin seuraava kierros.

Kuinka arvioida henkilöstöhallinnon tehokkuutta

HRM:n tehokkuus- Tämä on tulos henkilökohtaisten tavoitteiden saavuttamisesta pienin kustannuksin.

Johtamisen tavoitteiden kuvaamiseksi käytetään usein termejä "henkilökohtainen (eli sosiaalinen) tehokkuus", "organisaation tehokkuus" ja "taloudellinen tehokkuus".

Yleistä tehokkuusmallia voidaan luonnehtia kolmella parametrit.

1. Sosiaalinen tehokkuus(työn harkinta), alhainen henkilöstön vaihtuvuus, työtyytyväisyys, vähäinen työajan menetys.
2. Organisaation tehokkuus(osallistuminen), eli henkilöstön osallistuminen yrityksen yhteisten ongelmien ratkaisemiseen, yhteistyö, sitoutumisen tunne.
3. Taloudellinen tehokkuus(tehtävien toteuttaminen), investoinnit yrityksen menestykseen, yleinen tuotantotoiminta.

Henkilöstöjohtamisen tehokkuuden määrittämiseksi on tarpeen korreloida indikaattoreita empiirisesti todennettavissa olevan tiedon kanssa. Katsotaanpa viittä luokkaa indikaattoreita.

• Tuotannon materiaalitehokkuus, mittausindikaattoreita voivat olla poikkeamat määrätystä tehtävästä, reklamaatio, tuotteen laatu, viat, toimitusaikojen noudattaminen.
• Työtulosten tehokkuus (yleinen taloudellinen tehokkuus), mittausindikaattoreita ovat tulot, tuottavuus, kysyntätyytyväisyyden laatu, kannattavuus, pääoman kierron kasvu.
• Aineeton tehokkuus tuotannossa, mittausindikaattoreita voivat olla tietyn ongelman ratkaisemiseen kuluva aika, ratkaisun tarkkuus, innovaatiohalu, tavoitteen spesifisyys, tehokkuus tiedon vastaanottamisessa ja välittämisessä, epävarmuuden vähentäminen jne.
• Suhtautuminen ihmisiin: ystävyys, kunnioitus, yhtenäisyys, harmonia, luottamus, yhteistyöhalu, vaikutuksen aistiminen jne.
• Asenne työhön: oma-aloitteisuus, työtyytyväisyys, työajan menetys, vastuunotto, valitukset jne.

Siksi kaksi ensimmäistä luokkaa määrittävät taloudellisen tehokkuuden, ja 4. ja 5. määrittävät organisaation tehokkuuden.

Taloudellinen tehokkuutta johtamisen alalla katsotaan organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi optimaalisilla tai minimaalisilla kustannuksilla työntekijöille, ts. vakaus, taloudellinen tulos, sopeutumiskyky ja joustavuus jatkuvasti muuttuvaan ympäristöön ja sosiaalinen tehokkuus ymmärretään työntekijöiden tarpeiden ja etujen täyttämiseksi (palkka, kommunikointi esimiesten ja työtovereiden kanssa, tyytyväisyys tiimissä olemiseen, mahdollisuus itsensä toteuttamiseen , jne.). Tärkein sosiaalisen tehokkuuden mittari on työntekijöiden tyytyväisyys palkkaan ja tiimiin.

Organisatorinen tehokkuutta kuvastaa henkilöstöjohtamisjärjestelmän kykyä toteuttaa vakiintunutta sosioekonomista tehokkuutta.

EFF = EF/ R.C.,

jossa RC on resurssien tai kulujen määrä ja EF on saadun taloudellisen tuloksen määrä.

EE on vuotuinen taloudellinen vaikutus, joka lasketaan määrittämällä tuotteen kustannusten mittausarvo ja sen vuosivolyymi vähennettynä erilaisten tuotantotoimintojen toteuttamisesta aiheutuvilla kustannuksilla. Taloudellinen vaikutus voidaan ilmaista työn tuottavuudella, ts. sen tuottavuus, joka määritellään tuotannon määrän suhteeksi työvoiman, energian, laitteiden, materiaalien kustannuksiin tai resurssien kokonaiskustannuksiin. Työn tuottavuus voidaan määrittää seuraavalla kaavalla:

Pt = O/ T,

missä O on tietyn ajanjakson aikana tuotettujen tuotteiden tai palvelujen määrä fyysisesti ilmaistuna; T on työvoimakustannukset, jotka ilmaistaan ​​työajan kokonaiskustannuksina tietyn analysoitavan ajanjakson aikana, henkilötunteina; P on tuottavuus tai työn tuottavuus.

Konseptin ydin" sosiaalinen tehokkuutta henkilöstöjohtaminen" voidaan muotoilla yrityksen työntekijöiden, erityisesti johtohenkilöstön, potentiaalin kasvattamiseksi.

Henkilöstöhallinnon yhteiskunnallisen vaikutuksen tulee osoittaa tarpeiden tyydyttämisen taso. Kaikki työntekijän tarpeet voidaan vähentää kolmeen tyyppiin:

• elämän tarpeet, mukaan lukien tyytyväisyys asumiseen ja yleiseen olemassaoloon;
• suhdetarpeet, mukaan lukien suhteiden tarpeen tyydyttäminen sisäisen ja ulkoisen ympäristön kanssa (sosiopsykologinen mikroilmasto yrityksen tiimissä);
• itseilmaisun ja kasvun tarpeet (voidaan tyydyttää avustamalla työntekijää sekä henkilökohtaisessa että ammatillisessa kasvussa ja luovassa itseilmaisussa).

Sosiaalisen vaikutuksen määrittämiseksi käytä seuraavia indikaattoreita:

• palkka, mukaan lukien erilaiset sosiaalietuudet;
• työntekijöiden tyytyväisyys asunto-oloihin;
• työntekijöiden koulutuksen, uudelleenkoulutuksen ja koulutuksen intensiteetti;
• henkilöstön vaihtuvuus yrityksessä, sosiaaliset jännitteet työvoimassa;
• organisaation työntekijöiden tekemien ja toteuttamien järkevien ehdotusten määrä.

Tietoa asiantuntijoista

Igor Khukhrev on Moskovan Ankorin henkilöstöholdingyhtiön toimitusjohtaja. Igor Khukhrev valmistui Moskovan valtionyliopistosta, joka on nimetty M.V. Lomonosov (Psykologian tiedekunta, Sosiaalipsykologian laitos). Valtion yliopiston kauppakorkeakoulussa hän puolusti Executive MBA -tutkintonsa vuonna 2004, ja toukokuussa 1990 hän perusti samanmielisten ihmisten kanssa henkilöstöyrityksen "Anchor" (transkriptio: "Analysis. Consulting. Rekrytointi"). Muutos henkilöstöholdingyhtiöksi "Anchor" tapahtui vuonna 2004.

HRM-teorian peruskäsitteet

HRM-teorian kehittäminen

Uusi henkilöstöjohtamisen paradigma

Ihmisten hallinta

Henkilöstöjohtaminen

Henkilöpääoman hallinta

Henkilöstöjärjestelmä

HRM mallit

HRM:n tavoitteet ja tavoitteet

HRM:n ominaisuudet

HRM ja henkilöstöjohtaminen

HRM-konseptin periaatteet

HRM:n päätoiminnot ja ominaisuudet

HR-osaston päätehtävät

HRM:n paikka ja rooli organisaation johtamisjärjestelmässä

Henkilöstöhallinnon (HRM) käsite

(HRM tai HRM - alkaen Englanti henkilöstöjohtaminen.) edustaa yrityksen johtamisen inhimillistä puolta ja työntekijöiden suhteita yrityksiinsä.

HRM:n tarkoitus- varmistaa yrityksen työntekijöiden käytön, ts. henkilöstöresurssejaan siten, että työnantaja voi saada suurimman mahdollisen hyödyn osaamisestaan ​​ja työntekijät työstään mahdollisimman paljon aineellista ja psyykkistä tyydytystä.

Henkilöstöjohtaminen perustuu työpsykologian saavutuksiin ja käyttää tekniikoita ja menettelytapoja, joita kutsutaan yhteisesti " henkilöstöjohtaminen", eli Yrityksen henkilöstön määräämiseen, henkilöstötarpeiden tunnistamiseen ja tyydyttämiseen sekä organisaation ja sen työntekijöiden välistä suhdetta ohjaaviin käytännön sääntöihin ja menettelytapoihin. Seuraavaksi tarkastellaan henkilöstöjohtamisen ja henkilöstöjohtamisen eroja.

Kaikki, joilla on alaisia, ovat mukana henkilöstöjohtamisessa; yksikään johtaja ei voi välttää tämän tehtävän suorittamista ja siirtää sitä asiantuntijoiden harteille. Henkilöresursseja on paljon vaikeampi hallita kuin aineellisia resursseja osittain siksi, että työntekijän ja työnantajan välillä voi syntyä usein eturistiriitoja, ja osittain siksi, että työntekijät haluavat yhä enemmän osallistua työhönsä (työympäristöönsä) vaikuttaviin päätöksiin.

Henkilöstöjohtaminen on saanut alkunsa henkilöstöjohtamisesta, joka kehittyi Isossa-Britanniassa 1800-luvun jälkipuoliskolla. myötävaikutti liikkeen toimintaan teollisuustyöntekijöiden työolojen parantamiseksi. Koko HRM:n kehityksen historian ajan on kuitenkin vallinnut yksi tekijä - ihmisten tarpeet työprosessissa.

Päällä ensimmäinen taso Kourallinen yrittäjiä ja hyväntekeväisyyttä halusta parantaa työoloja loi erilaisia ​​ohjelmia parantaakseen fyysisiä työoloja, työympäristöä ja työntekijöiden elämänlaatua.

Toinen vaihe Henkilöstöhallinto putoaa ensimmäisen maailmansodan aikana, jolloin sodassa käyneet Euroopan maat ja Yhdysvallat kohtasivat akuutin henkilöresurssipulan ja yhtä kiireellisen tarpeen lisätä merkittävästi työn tuottavuutta lyhyessä ajassa. Tänä aikana Yhdysvaltojen ja Euroopan hallitukset kannustivat aktiivisesti systemaattista tutkimusta työsuhteiden alalla työnantaja työntekijä ja inhimilliset tekijät teollisuudessa. Tämä on johtanut uuteen ymmärrykseen henkilöstöhallinnon kysymyksistä ja siten älykkäämpään ja kehittyneempään lähestymistapaan henkilöstöjohtajan rooliin.

Kolmas vaihe Henkilöstöhallinnon kehitykselle on luonteenomaista 30- ja 40-lukujen ilmaantuminen. XX vuosisadalla erilaisia ​​akateemisia johtamisteorioita ja johtamisen integrointia ns. yhteiskuntatieteiden yleiseen piiriin.

1960-luvun alussa. yleisen henkilöstöhallinnon toiminnon sisällä alettiin erottaa erilliset erikoistumishaarat, jotka formalisoitiin erillisiksi tieteiksi, joilla on oma aihe ja koulutusala ja jotka soveltuvat lähes kaikkiin liiketoimintamuotoihin ja kokoihin sekä kaikkiin henkilöstötilanteisiin. Nykyään henkilöstöpolitiikkaa ja vastaavia yleisesti hyväksyttyjä menettelytapoja käytetään henkilöstön houkuttelemisessa, valinnassa ja koulutuksessa, työsuhdeprosessissa, työvoimasuunnittelussa, palkkajärjestelmän johtamisessa ja kunkin työntekijän suorituksen arvioinnissa,

Kova kilpailu 1980- ja 1990-luvuilla, uusien teollisten teknologioiden kehittäminen ja käyttöönotto, mikä suurelta osin riippui korkeasti koulutettujen työntekijöiden saatavuudesta, joustavista työtavoista (usein ryhmätyöskentelyyn liittyvästä) ja kulttuurinmuutoksen tarpeesta niin kansallisella tasolla, ja yksittäisen yrityksen tasolla - kaikki tämä on voimakkaasti nostanut henkilöstöjohtamisen yritysorganisaation etualalle.

Henkilöstön kanssa työskentely on vähitellen liittynyt entistä laajempaan liiketoimintaorganisaation toimintoihin sekä liiketoimintastrategiaan. Näin ollen henkilöstöjohtajat väistämättä osallistuivat yhä enemmän yleisen liikkeenjohdon prosessiin ja alkoivat koskettaa sellaisia ​​yrityksen toiminnan voittoa maksimoivia näkökohtia kuin henkilöstön motivaatio, henkilöstön suoritusjohtaminen, työntekijöiden voimaannuttaminen, kokonaislaadunhallinta (TQM - total). laadunhallinta), organisaatiomuutokset jne. Henkilöstöä koskevat päätökset alettiin tehdä yrityksen ylimmällä johdolla.

HRM-teorian peruskäsitteet

M. Bier et al (1984) muotoili ensimmäisenä ajatuksen siitä, että työntekijöitä pitäisi kohdella yrityksen omaisuutena, ei kustannuslähteenä tai toisin sanoen inhimillisenä pääomana. K. Leggen (1995) esittämä HRM-filosofia sanoo, että "henkilöresurssilla on arvoa ja ne edustavat kilpailuetua". M. Armstrong ja Baron (2002) toteavat seuraavaa: ”Nykyään uskotaan, että ihmiset ja heidän kollektiiviset taitonsa, kykynsä ja kokemuksensa yhdistettynä kykyyn soveltaa kaikkea edellä mainittua työllistävän organisaation hyödyksi antavat merkittävän panoksen organisaation menestykseen ja muodostavat tärkeän kilpailuedun lähteen."

Joten ihminen kaikilla ominaisuuksineen on tärkein elementti PM- ja HRM-mallissa. Ja tässä seuraavat indikaattorit erottuvat:

ominaisuudet: Tiettyjen taipumusten omaavia ihmisiä on järkevämpää ohjata työhön, joka vaatii juuri näitä taipumuksia.

tunteita: PM- ja HRM-ohjelmilla pyritään varmistamaan työntekijän positiivinen asenne hänelle osoitettuun työhön.

motiivit: Johtaja tilannetta hyödyntäen, työntekijöiden käyttäytymistä tarkkailemalla, selvittää jokaisen työntekijän motiivit ja yrittää lisätä hänen kiinnostuksensa niin, että on olemassa sisäinen motivaatio tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseen. Tämä mallin osa on joustavin. Tämä lohko voi sisältää sellaisia ​​ominaisuuksia kuin: henkiset kyvyt, kiinnostuksen kohteet, henkilökohtaiset ominaisuudet: sukupuoli, ikä, siviilisääty, luonteenpiirteet jne.

Alkaen pohtia pääaihetta, selventäkäämme sellaisten käsitteiden sisältöä, joita käytämme tulevaisuudessa: "henkilöstö" ja "henkilöstöjohtaminen", "henkilöstö" ja "henkilöstöjohtaminen", "henkilöstö" ja "henkilöstöjohtaminen".

Viime vuosina Venäjän organisaatioiden henkilöstöjohtamisen ala on muuttunut merkittävästi. Perinteiset HR-osastot on korvattu HR-palveluilla ja HR-osastoilla. Usein on kuitenkin tapauksia, joissa eiliset HR-tarkastajat ja henkilöstöjohtajat pyytävät yhtäkkiä kutsumaan heitä uudella tavalla - "HR Manager" (henkilöstöpäällikkö), tietämättä mitä tämän lyhenteen takana on.

Todellakin, 1900-luvulla. kolmessa pääasiassa tapahtui muutos Henkilöstöjohtamisen käsitteet, joka johtui muutoksista yhteiskunnan taloudellisessa, sosiaalisessa ja teknisessä kehityksessä (ks. taulukko 2.1).

Taulukko 2.1. Henkilöstöjohtamisen kehitys 1900-luvulla.

Viime vuosisadan alussa kehitettiin henkilöstöjohtamisen käsite, joka yksilön sijaan piti työtehtäväänsä. Toisin sanoen luokka " henkilöstöä"luonnollistaa yksittäisen yksilön työkyvyn lisäksi myös joukko työntekijöitä, jotka ovat yhdistyneet saavuttamaan asetettuja organisaation tavoitteita. Pääosin HR-palveluita kirjanpito ja valvonta sekä hallinto- ja hallintotehtävät.

Toisen maailmansodan jälkeen tuotantoprosessia monimutkainen tieteellinen ja teknologinen kehitys vaati uusien mekanismien käyttöönottoa työntekijöiden motivoimiseksi, heidän taitojensa parantamiseksi, työsuhteiden sääntelemiseksi kumppanuuden ja yhteistyön pohjalta, henkilöstön aktiivista ottamista mukaan johtamiseen. , ja osallistuminen voittoihin. Juuri 50-60-luvulla, kun teknokraattinen johtamistapa menetti jalansijaa, henkilöstöjohtamisen käsite korvattiin henkilöstöjohtamisen käsitteellä. Nyt työntekijää ei pidetä enää vain työsuhteen kohteena, vaan myös työsuhteen kohteena persoonallisuus kaikkine kykyineen, ominaisuuksineen, tarpeineen ja kiinnostuksen kohteineen. Henkilöstöpalveluiden rooli ja paikka yrityksen johdon organisaatiorakenteessa on muuttumassa.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmä kattaa laajan joukon johtamisongelmia: henkilöstötarpeiden suunnittelu, uusien työntekijöiden valinta ja ammatillinen sopeuttaminen, palkitsemisohjelmien kehittäminen, henkilöstön yrityskoulutus jne. Henkilöstöjohtamispalvelut suorittivat kuitenkin pääsääntöisesti myös huollon. roolia, toiminnallisia divisioonaa, ja henkilöstöä pidettiin kustannuksina, jotka piti optimoida.

70-80 luvulla. viime vuosisadalla, kun rakenteelliset muutokset vaikuttivat kehittyneiden maiden talouksiin tieteen ja teknologian kehityksen vaikutuksesta, ilmestyi uusi käsite - "inhimillinen pääoma".

Inhimillisen pääoman teorian kehitys heijastuu Nobel-palkinnon saaneiden S. Kuznetsin, T. Schultzin, G. Beckerin ja monien muiden taloustieteilijöiden töihin. Harry Becker määrittelee tämän alan klassikkoteoksessa Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis inhimillinen pääoma"joukko hankittuja ja perittyjä ominaisuuksia, kuten koulutus, työpaikalla hankittu tieto, terveys ja muut, joita voidaan käyttää tietyn ajan kuluessa tavaroiden ja palvelujen tuottamiseen."

Inhimillisen pääoman teoriassa kustannukset ovat eräänlainen pääomasijoitukset, mahdollistaa yksilön, yrityksen, yhteiskunnan kokonaisuutena saavuttaa tiettyjä taloudellisia tuloksia, tuottaa tavaroita ja palveluita suurempina määrinä ja laadukkaammin, saada korkeampia rahatuloja jne. Näitä kustannuksia kutsutaan " investointeja inhimilliseen pääomaan».

Yleisimmässä muodossa inhimillisen pääoman teoriat voidaan määritellä seuraavasti: se tarkastelee inhimillisiin tekijöihin tehtävien investointien ja näistä sijoituksista saatavien tuottojen välistä suhdetta.

Ilmaista uusi näkemys ihmisen roolista modernissa tuotannossa 80-luvun puolivälistä lähtien. termi " henkilöstöhallinto».

Siten yleisimmässä muodossa kaikkien organisaation hallussa olevien henkilöresurssien kokonaisuutta - sen pääresurssia - kutsutaan organisaation henkilökunta.

Tässä on huomattava, että yleensä termi " henkilöstöhallinto» käytetään suhteessa organisaation työntekijöiden mahdolliseen kokoonpanoon, termejä "henkilöstö", "henkilöstö""- suhteessa sen todelliseen koostumukseen, kun taas termi " henkilöstöä" on parempi kuin termi " henkilöstöä", koska jälkimmäinen ottaa pääasiassa huomioon vain henkilön työkyvyn, eikä siinä oteta riittävästi huomioon työntekijän henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia.

Muotoillaan siis PM:n ja HRM:n peruskäsitteet.

Henkilöstö- organisaation työntekijöiden todellinen kokoonpano, ottaen huomioon heidän kykynsä työskennellä ja suorittaa virallisia rooleja (tehtäviä) heidän virallisen asemansa mukaisesti.

Henkilökunta- organisaation työntekijöiden todellinen kokoonpano, ottaen huomioon paitsi heidän työkykynsä, myös heidän henkilökohtaiset ominaisuudet (tarpeet, kiinnostuksen kohteet, motiivit, arvoorientaatiot, luonne, kyvyt, tunteet, mielialat jne.).

Henkilöstöhallinto- tämä on organisaation työntekijöiden mahdollinen kokoonpano ottaen huomioon kaikki henkilöstön mahdolliset kyvyt, ottaen huomioon heidän jatkokehityksensä ja tehokkaan käytön.

Henkilöstöresurssien kehittäminen- Tämä on toimintaa, jonka tavoitteena on kehittää työntekijöiden potentiaalisia kykyjä tavoitteena heidän jatkuva ammatillinen kasvunsa ja kehittymisensä.

HRM-teorian kehittäminen

Henkilöstöjohtaminen eli henkilöstöjohtaminen on osa koko organisaation johtamista – johtamista. Makarova I.K. Henkilöstöjohtamisen historiaa kannattaa tarkastella laajemmissa puitteissa - työorganisaation historian puitteissa.

Ja tässä voimme korostaa esiteollinen vaihe, joka 1800-luvun ensimmäisen tieteellisen ja teknologisen vallankumouksen yhteydessä muuttuu ensimmäinen teollinen vaihe, joka puolestaan ​​muuttuu niin sanotun toisen tieteellisen ja teknologisen vallankumouksen yhteydessä toinen teollinen vaihe. Esiteollista vaihetta edeltää varhainen vaihe(Taulukko 1.1).

Tab. 1.1 Työorganisaation kehittämisen vaiheet

Varhainen vaihe. Kehityksen alkuvaiheessa, ihmiskunnan historian kynnyksellä, jokaisen oli tehtävä kaikki itse. Vastuuta ei ollut jaettu, eikä ammatillisia rajoja ollut määritelty. Siksi tätä vaihetta kutsuttiin eriyttämättömäksi.

Esiteollinen vaihe. Yhteiskunnan monimutkaisemisen myötä alkoi kehittyä monia toimintoja, joita toteuttivat asiantuntijat: maanviljelijät, sotilaat, kalastajat, papit jne. Vaihe ensisijainen erottelu. Ammatteja ilmestyi yhä enemmän: myllyt, leipurit, suutarit, räätälit, sepät, kampaajat ja sadat muut. Jotkut ammatit olivat erittäin hyvin suojattuja, ja he järjestivät tämän suojan killoissa.

Tämän työn organisoinnin kehitysvaiheen analyysi osoittaa, että riippumatta toiminnan tyypistä, ammatista, työn organisoinnissa on yhteisiä puolia: oli kyseessä sitten kampaaja, leipuri tai seppä, joista jokainen ratkaistaan ​​itsenäisesti. kaikki toimitukseen, tuotantoon ja myyntiin liittyvät asiat. Tuotteen laatu ja vastaavasti mahdollisuus saada voittoa sen myynnistä riippuivat vain hänestä.

Siten vastuu tässäkin vaiheessa oli korkea. Vastaavasti ja motivaatio oli myös korkea. Tässä vaiheessa työntekijä tarvitsi tarpeeksi korkea pätevyys valmistaakseen tuotteita ja myydäkseen niitä. Jokainen työntekijä suoritti melko laajan, monipuolisen joukon vaativia operaatioita erilaisia ​​taitoja ja kykyjä.

Ensimmäinen teollinen vaihe. Tilanne muuttui monille 1800-luvun ns. ensimmäisen tieteellisen ja teknologisen eli teollisen vallankumouksen alkaessa (höyrykoneen ja koneiden keksimisen jälkeen). Killat menettivät voimansa, ja suurissa tehtaissa työ alkoi jakautua pieniin osiin, joita tekivät eri ihmiset. Siksi tätä vaihetta voidaan kutsua työn toissijaisen eriyttämisen vaiheeksi.

Tämä lähestymistapa saavutti huippunsa Henry Fordin kokoonpanolinjalla: työ jaettiin pienimpiin osiin. Työntekijöiden piti tehdä vain nämä pienet työt.

Uusia ammatteja on syntynyt: raaka-aineiden hankinnasta vastaavat ja lopputuotteiden myynnistä vastaavat. Siellä oli asiantuntijoita, jotka joutuivat organisoimaan tuotantoprosessia, ja asiantuntijoita, jotka koordinoivat tuotantoprosessin eri osia, sekä niitä, jotka tarkastivat laatua.

Työn organisoinnin analyysi ensimmäinen teollinen vaihe paljastaa seuraavat kohdat.

1. Hyvää koulutusta tai korkeasti koulutettuja työntekijöitä ei tarvittu.

2. Heitä koulutettiin vain pientä osaa varten. Jos heidän piti siirtyä tehtaan toiselle osastolle, he saivat lyhytaikaisen koulutuksen ja sen jälkeen he saivat suorittaa toisen pienen osan tuotantoprosessista. Siten toisaalta organisaation kustannukset henkilöstön koulutuksesta ja uudelleenkoulutuksesta pienenivät, työn tuottavuus kasvoi tuomalla työ yksinkertaisimpiin toimintoihin; toisaalta näiden vaadittujen pienimpien toimintojen suorittaminen alhainen pätevyys ja kapea joukko vaadittuja taitoja ja kykyjä, käytetään tehtävien suorittamiseen.

3. Yksittäisellä työntekijällä ei ollut vastuuta tuotantoprosessista eikä varsinkaan lopputuotteen myynnistä (toisin kuin esimerkiksi leipurilla tai räätälillä). Hän vastasi vain pienestä työstään, toiminnastaan.

Näin ollen voimme puhua alhainen vastuun taso työntekijöiden keskuudessa tässä vaiheessa. Tuon aikakauden työntekijä ei ehkä tiedä, mistä tuotteet tulevat, minne ne lähetetään seuraavaksi, mikä on lopputuote ja keitä sen kuluttajat ovat.

Erillisiin, työpäivän aikana usein toistuviin toimintoihin pelkistetty, vain muutamaa taitoa vaativa, eli pohjimmiltaan yksitoikkoinen työ ei voinut muuta kuin yksitoikkoisuutta, henkistä väsymystä ja ikävystymistä. Jos tähän lisätään vaikeat olosuhteet, alhaiset palkat ja erittäin vaikeat suhteet esimiehiin, voimme sanoa luottavaisin mielin, että työtyytyväisyys ja työmotivaatio olivat alhaisia.

Jos siis esiteollisessa vaiheessa työtä tekevillä ihmisillä oli korkea pätevyys, korkea vastuu ja vastaavasti korkea motivaatio, niin ensimmäinen tieteellinen ja teknologinen vallankumous ja tietty työn organisointi organisaatioissa (joka perustui teoriaan " tieteellinen johtaminen”, F. Taylor ja A. Fayol) johti työntekijöiden pätevyyden, vastuun ja työmotivaation alhaiseen tasoon, eli se, mikä oli arvokasta edellisessä vaiheessa, katosi.

Toinen teollinen vaihe. Seuraava vaihe on yritys saada takaisin se, mikä oli menetetty, mutta kierteen uudessa käänteessä, koska valmistettavat tuotteet ovat muuttuneet huomattavasti monimutkaisemmiksi: yksi henkilö ei voi valmistaa kokonaan tietokonetta, autoa jne. Siksi puhumme työryhmästä, joka on kooltaan pieni ryhmä. Juuri tiimi uuden työn organisointimuodon mukaisena itseohjautuvana työryhmänä ratkaisee itsenäisesti hankintaan, tuotantoon ja myyntiin liittyvät asiat suorittaen melko suuren kokonaisvaltaisen tunnistettavan työmäärän. Tätä vaihetta voidaan kutsua toissijainen eriyttämätön.

Saavuttaakseen tavoitteensa joukkueen jäsenillä on oltava korkea monipuolinen pätevyys, monipuoliset taidot ja kyvyt, joita he käyttävät työssään.

Vastuullisuus ryhmän jäsenet korkea. He ovat itse vastuussa monista asioista: toimitus, tuotanto, myynti, voitonjako, palkkaaminen jne. motivaatio on korkealla(Taulukko 1.2).

Taulukko 1.2 . Henkilöstön piirteet organisaation kehittämisen eri vaiheissa

Kuten tiedetään, korkea vastuullisuus vaikuttaa positiivisesti suorituksen laatuun: mitä suurempi vastuu, sitä parempi on tuotteiden laatu.

Siirtyminen tähän vaiheeseen johtuu toisaalta E. Mayon ja hänen seuraajiensa (D. McGregor ja muut) teoriasta "ihmissuhteista". Tämän teorian ajatuksia ei kuultu 1920-30-luvuilla, koska F. Taylorin ideat olivat edelleen vahvasti kiinnostuneita ja ne tuottivat tuloksia.

Vasta 1960-luvulla alettiin havaita työn tuottavuuden laskua, mikä johtui liiallisesta ja tarpeettomasta työnjaosta koskevien ajatusten esittelystä ja työntekijöiden lisääntyvästä tyytymättömyydestä työhönsä. Silloin ideat "ihmissuhteiden" teoriasta alkoivat levitä johtajien keskuudessa. Ehkä siihen vaikutti kaikkien maiden talouskasvu, siirtyminen ns. tietoyhteiskuntaan, tietokoneistaminen jne. Joka tapauksessa uskotaan, että useimmat maat ovat tämän vaiheen keskellä.

Ihmisten hallinta

M. Armstrongin mukaan termi " ihmisten hallinta» sisältää kaksi toisiinsa liittyvää käsitettä – henkilöstöhallinto(HRM) ja inhimillisen pääoman hallinta(UCHK). Nämä käsitteet ovat lähes kokonaan korvanneet termin " henkilöstöjohtaminen”, vaikka henkilöstöhallinnon filosofia ja käytäntö ovat edelleen perustavanlaatuisia HRM:n ja HCM:n filosofialle ja käytännölle. Näiden näkökohtien välinen suhde on esitetty kuvassa.

Riisi. 1.1. Ihmisjohtamisen näkökohtien välinen suhde

Kuvattaessa organisaation työntekijöiden johtamiseen liittyviä prosesseja, termi "henkilöstöjohtaminen" korvataan yhä enemmän termeillä "henkilöstöjohtaminen" (HRM) ja "henkilöstö" (HR).

HRM-käsite sisältää kaikki tällä luentokurssilla kuvatut toiminnot.

Human Resource Management (HRM) voidaan määritellä strateginen ja johdonmukainen lähestymistapa yrityksen arvokkaimman omaisuuden hallintaan: siellä työskentelevät ihmiset, jotka yhdessä ja yksilöllisesti osallistuvat yrityksen ongelmien ratkaisemiseen.

M. Armstrong väittää, että henkilöstöhallintoa voidaan pitää "poliittisten strategioiden sarjana, joka perustuu ideologiseen ja filosofiseen perustaan". Hän tarjoaa neljä näkökohtaa luonnehtii HRM:n merkityksellistä versiota:

1) tietty joukko uskomuksia ja oletuksia;

2) henkilöstöjohtamista koskevat päätökset perustuvat strategisiin tarpeisiin;

3) linjajohtajien johtava rooli;

4) "vipujärjestelmän" korostaminen työsuhteita muodostettaessa.

Viime vuosikymmenien systemaattinen lähestymistapa ulkomaisessa johtamiskäytännössä on johtanut pohjimmiltaan uuden henkilöstöjohtamistekniikan syntymiseen. henkilöstöhallinto. Tästä tekniikasta on tullut osa strategista johtamista, ja henkilöstöjohtamisen tehtävä on pakollinen osa organisaation johtavien virkamiesten osaamista. Myös henkilöstöpolitiikan luonne on muuttunut - se on muuttunut aktiivisemmaksi ja kohdistetummaksi.

Alla henkilöstöhallinto ymmärretään organisaation henkilöstöresurssien käytön tehostamiseen tähtäävien toimintojen strateginen ja operatiivinen johtaminen.

Toisin kuin henkilöstöjohtaminen, henkilöstöjohtaminen on suunnattu uudelleen henkilöstön tarpeista organisaation omat työvoimatarpeet ja henkilöstöjohtamisen prioriteetit määräytyvät ensisijaisesti organisaation olemassa olevan henkilöstöpotentiaalin, vaan tulosten perusteella. olemassa olevien ja suunniteltujen työpaikkojen toiminnallinen analyysi.

Henkilöstöjohtaminen tekee henkilöstöpolitiikasta ennakoivampaa verrattuna perinteisten henkilöstöjohtamisjärjestelmien passiiviseen ja reaktiiviseen politiikkaan. Samalla johtajien henkilöstötyö kaikilla johtamistasoilla on integroitu henkilöstöjohtamisjärjestelmään, mikä edesauttaa tämän työn tehokasta toteuttamista.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmässä johtaminen on suunnattu uudelleen kohti yksilöllinen työ henkilöstön kanssa ja näin ollen uudelleensuuntautuminen kollektivistisista arvoista individualistisiin arvoihin.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän henkilöstöpalveluiden johtohenkilöstö tähtää tehokkuuden lisäämiseen pitkän aikavälin investointeja inhimilliseen pääomaan sen sijaan, että pyrittäisiin säästämään työvoiman lisääntymiseen liittyvissä kustannuksissa. Henkilöstöjohtamisen teknologia varmistaa jatkuvaa ammatillista kasvua työntekijät ja työolojen parantaminen.

Toisin kuin henkilöstöjohtamisessa, jossa kaikki huomio kohdistui tavallisiin työntekijöihin, henkilöstöjohtamisessa painopiste siirtyy johtohenkilöstölle, koska johtamiskykyä Sitä kutsutaan viime kädessä nykyaikaisen organisaation henkilöstöpotentiaalin avaintekijäksi.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmä stimuloi työntekijän ja työnantajan keskinäisen vastuullisuuden ilmapiiriä, organisaation koko henkilöstön halua nousta kilpailijoistaan ​​parhaan joukossa tukemalla aloitteellisuutta kaikilla organisaation tasoilla, jatkuvia teknisiä ja organisatorisia innovaatioita sekä avoin keskustelu ongelmista. Henkilöstöjohtamisen teknologia tarjoaa merkittäviä taloudellisia ja sosiaalisia etuja.

Henkilöstöhallinto Organisaatioon kuuluu koko joukko toisiinsa liittyviä asioita tyyppisiä aktiviteetteja:

Henkilöstötarpeiden määrittäminen organisaation strategian perusteella;

Henkilöstön markkinointi;

Henkilöstön valinta, rekrytointi ja mukauttaminen;

Organisaation työntekijöiden urasuunnittelu, heidän ammatillinen ja työllisyytensä kasvu;

Optimaalisten työolojen varmistaminen jokaisella työpaikalla;

Suotuisan sosiopsykologisen ilmapiirin muodostuminen joukkueeseen;

Työvoiman tehokkuuden hallinta;

Työmotivaatiojärjestelmän kehittäminen;

Palkitsemisjärjestelmän suunnittelu;

Osallistuminen työnantajan ja työntekijöiden välisiin tariffineuvotteluihin yhdessä valitun ammattiliiton kanssa;

rationalisoinnin ja keksinnöllisen toiminnan stimulointi;

konfliktien ehkäisy ja poistaminen;

Organisaation sosiaalipolitiikan kehittäminen ja toteuttaminen;

Organisatorinen, oikeudellinen ja lainsäädännöllinen tuki työsuojelulle järjestelmänä työntekijöiden elämän ja terveyden turvallisuuden takaamiseksi työprosessin aikana;

Sosioekonominen ja psykologinen tuki henkilöstölle.

”Henkilöstöjohtaminen on osa johtamista, joka koskee työskenteleviä työntekijöitä ja heidän suhteitaan yrityksen sisällä. Sen tarkoituksena on yhdistää ja kehittää yrityksen muodostavien miesten ja naisten ponnisteluja tehokkaan työorganisaation puitteissa ja varmistaa kunkin työntekijän ja työryhmien hyvinvointi huomioiden, että he toimivat mahdollisimman tehokkaasti. yrityksen eduksi.

Henkilöstöjohtaminen liittyy seuraavien organisointiin ja kehittämiseen hallintatoiminnot.

Henkilöstösuunnittelu, houkutteleminen, rekrytointi, henkilöstö, irtisanominen.

Koulutus, ammatillinen kasvu.

Työehdot, palkitsemismenetelmät ja -standardit.

Työolosuhteet ja palveluiden tarjoaminen työntekijöille.

Virallinen ja epävirallinen viestintä organisaation sisällä sekä neuvottelut työnantajien edustajien ja työntekijöiden välillä organisaation kaikilla tasoilla.

Palkkoja ja työehtoja koskevien sopimusten neuvotteleminen ja soveltaminen, riitojen ratkaisu- tai ehkäisymenettelyt.

Henkilöstöjohtamisessa käsitellään myös sisäisen organisaation ja työskentelytapojen muutosten inhimillisiä ja sosiaalisia puolia sekä yhteiskunnan taloudellisia ja sosiaalisia muutoksia.

Henkilöstöhallinnon tehtäviin kuuluvat myös:

Muissa alueen yrityksissä vakiintuneiden palkkojen jatkuva seuranta yrityksen hyväksymän palkitsemisjärjestelmän säilyttämiseksi samalla tasolla;

Motivaatio työhön, ts. palkitsemisjärjestelmän kehittäminen, joka kannustaa työntekijöitä työskentelemään tehokkaammin;

Vanhuuseläkejärjestelmien hallinnointi (yhdessä talousosastojen kanssa), neuvonta työntekijöille eläkkeiden ja muiden sosiaalietuuksien määrästä, joihin he voivat saada;

Työntekijöiden ammatillisten saavutusten tallentaminen ja erityisten tietokantojen ylläpito;

Yksityiskohtaisten työnkuvausten ja muun materiaalin laatiminen henkilöstön kanssa työskentelyä varten;

Työterveys- ja turvallisuusmääräysten soveltaminen, työtapaturmien ehkäisy ja kaiken tarvittavan ensiavun tarjoaminen;

Tarjoa johtamiskoulutusta, kehittämistä ja johdonmukaista suunnittelua;

Ylläpitää kommunikaatiota henkilöstön kanssa, perustaa järjestelmän työntekijöitä kiinnostavan tiedon levittämiseksi uutisilmoitusten, ilmoitustaulujen, tiedotustilaisuuksien jne. kautta.

Toinen määritelmä henkilöstöjohtaminen- pitää sitä sellaisena joukko politiikkoja, instituutioita ja menettelytapoja, jotka mahdollistavat työpsykologian periaatteiden käytännön soveltamisen.

Sen tavoitteena ei ole vain käyttää työntekijän työvoimaa mahdollisimman tehokkaasti ja luoda normaalit suhteet työntekijöiden välille työprosessissa, vaan myös motivoida työntekijöitä sekä tarjoamalla heille tyydytystä tuottavaa työtä (jos mahdollista) että tarjoamalla taloudellisia ja muuntyyppisiä työkorvauksia.

Siksi henkilöstöjohtaminen voidaan pitää osana johtoa, joka käsittelee työntekijöitä työpaikalla ja koskee:

a) henkilöstön houkutteleminen, valinta, siirto, edistäminen, jakaminen, arviointi, koulutus ja kehittäminen;

b) motivaatio - perustyötehtävien kehittäminen, palkkausjärjestelmä, lisäetujärjestelmän rakentaminen, konsultaatiot, työntekijöiden osallistuminen johtamiseen, neuvottelut työntekijöiden kanssa, oikeudenmukaisuuden noudattaminen;

c) sosiaaliturva – turvallisten työolojen luominen ja lainsäädännön noudattamisen varmistaminen.

Nämä kolme aluetta eivät ole eristyksissä eivätkä ole omavaraisia. Esimerkiksi huolellisesti valittu ja hyvin koulutettu työntekijä on huomattavasti motivoituneempi kuin satunnaisesti valittu ja huonosti koulutettu työntekijä. Neuvottelujen käyttö ja työntekijöiden osallistuminen johtamiseen ei usein vain lisää heidän motivaatiotaan, vaan voi myös ehdottaa, miten työntekijää käytetään parhaalla tavalla. Huolellisesti suunnitellut ja turvalliset työolot hyödyntävät aina työntekijöiden kyvyt parhaalla mahdollisella tavalla ja auttavat monissa tapauksissa vastaamaan paremmin ihmisten tarpeisiin.

HRM mallit

M. Armstrongin mukaan yksi ensimmäisistä yksiselitteisistä lausunnoista HRM:n käsitteestä annettiin Michiganin koulu(Fombrun, 1984). He uskoivat, että HR-järjestelmät ja organisaation rakenne olisi mukautettava vastaamaan organisaation strategiaa (siis nimi "fit model"). He selittivät edelleen, että on olemassa henkilöresurssien kierto (kuva 1.3), joka koostuu neljästä pääprosessista tai -toiminnosta, jotka suoritetaan missä tahansa organisaatiossa. Tämä:

valinta - käytettävissä olevien henkilöresurssien sovittaminen työpaikkoihin;

sertifiointi– suoritusindikaattorien hallinta;

palkinto– "palkitsemisjärjestelmä on johtamistyökalu, jota käytetään organisaation suorituskyvyn stimuloimiseen, usein riittämättömästi ja virheellisesti"; sen on palkittava sekä lyhyen että pitkän aikavälin saavutuksista pitäen mielessä, että "yrityksen on suoritettava tänään menestyäkseen tulevaisuudessa";

kehitystä– halu saada korkeasti koulutettuja työntekijöitä.

Riisi. 1.3. Henkilöstösykli

Muita HRM:n perustajia olivat Harvardin koulun edustajat - M. Bier et al (1984), jotka kehittivät P. Boxellin (1992) myöhemmin nimellä Harvard.

Harvardin koulu uskoivat, että HRM:llä on kaksi ominaista piirrettä:

1) suurin osa vastuusta kilpailukykyisen strategian ja henkilöstöpolitiikan varmistamisesta on keskijohdolla;

2) työntekijöiden tulee kehittää säännöt, jotka ohjaavat henkilöstötoiminnan kehittämistä ja joita sovelletaan molempia tasoja toisiaan vahvistavasti.

Bierin et al. mallintama Harvard-piiri on esitetty kuvassa. 1.4. P. Boxell (1992) uskoi, että tämän mallin edut ovat, että se:

ottaa huomioon kaikkien painostusryhmien edut;

tunnustaa ilmaistun tai epäsuoran kompromissin merkityksen omistajien ja työntekijöiden etujen välillä sekä eri eturyhmien välillä;

Laajentaa HRM-kontekstia kattamaan työntekijöiden vaikuttamisen, työn organisoinnin ja siihen liittyvät alemman tason johtamistyylit;

tunnustaa, että johdon strategian valintaan vaikuttavat laajat ympäristövaikutukset, jotka yhdistävät sekä markkina- ja tuotenäkökohdat että sosiokulttuuriset näkökohdat;

Korostaa strategista valintaa - tätä mallia ei ohjaa tilanne- tai ympäristödeterminismi.

Harvardin viitekehys vaikutti merkittävästi HRM:n teoriaan ja käytäntöön, erityisesti käsitykseen, että HRM on johtajien asia kokonaisuudessaan, ei henkilöstöosaston yksityinen tehtävä.

Riisi. 1.4 Harvardin henkilöstöhallinnon viitekehys

HRM:n tavoitteet ja tavoitteet

Filosofian ja psykologian kybernetiikan ja behaviorismin kehittämisen aikana käytettiin usein mustan laatikon kuvaa: on saapuvaa ja lähtevää dataa, mutta mitä "mustassa laatikossa" tapahtuu, ei tiedetä, ja he tekivät ilman tätä tietämystä. Tunnettu kaava ”ärsyke-vaste” mahdollisti ihmiseen vaikuttamisen aikana pääsemisen pois tästä vaikeasta tilanteesta.

Viime aikoina, ilmeisesti jonkin tiedon kertymisen vuoksi (myös Z. Freudin teoreettiset näkemykset voidaan ottaa mukaan), jäävuoren kuvaa on alettu käyttää. Ainakin tiedämme, mikä on huipulla, ja se muodostaa 20 % kaikesta tiedosta. Ja voit arvata, mikä on piilossa. Jos muistamme Z. Freudin teoreettiset näkemykset, voimme määritellä yläosan tietoiseksi ja alaosan tiedostamattomaksi. Jos nyt soveltamme jäävuoren kuvaa ymmärtämään organisaatiossa tapahtuvia prosesseja, saadaan seuraava (kuva 1.

Henkilöstöjohtaminen, HRM ) - tietämyksen ja käytännön toiminnan alue, jonka tarkoituksena on tarjota organisaatiolle "laadukasta" henkilöstöä ja sen optimaalista käyttöä. Henkilöstön optimaalinen käyttö ”henkilöstönhallinnan” kannalta saavutetaan tunnistamalla organisaation yksilöiden ja ryhmien positiiviset ja negatiiviset motiivit ja vastaavasti stimuloimalla positiivisia motiiveja ja ”sammuttamalla” negatiivisia motiiveja sekä analysoimalla niitä. Henkilöstöjohtaminen on olennainen osa laadunhallintajärjestelmiä kontrollikonseptissa. Muita nimiä voi esiintyä eri lähteissä: työvoiman hallinta, inhimillisen pääoman hallinta, HR hallinta, henkilöstöjohtaminen.

Henkilöstöjohtamisen sisältö

Henkilöstöjohtamiseen kuuluu:

I. Henkilöhaun esityöt:

• Henkilöstön haku

II. Operatiivinen työ henkilöstön kanssa:

• Henkilöstön koulutus ja kehittäminen
• Yritysviestinnän hallinta.
• Työjärjestö

III. Strateginen (vain pitkäaikainen) työ henkilöstön kanssa:

• Yrityskulttuurin hallinta

Henkilöstöjohtaminen- yksi modernin johtamisen tärkeimmistä osista.

Nykyaikainen henkilöstöjohtaminen on järjestelmä ideoita ja tekniikoita organisaatioiden ja projektien tehokkaaseen rakentamiseen ja johtamiseen asianmukaisten valvontajärjestelmien läsnä ollessa. Esimerkiksi laadunhallintajärjestelmät, (moni-)projektinhallintajärjestelmät jne. ja niin edelleen.

Henkilöstöjohtamisen toiminta on tarkoituksenmukaista vaikuttamista organisaation inhimilliseen osaan, joka keskittyy henkilöstön valmiuksien sovittamiseen yhteen organisaation kehittämisen tavoitteiden, strategioiden ja edellytysten kanssa.

Operatiivisten henkilöstöjohtamisen "järjestelmien" tehokkuus, jos käytetään "järjestelmälähestymistapaa", määräytyy asianmukaisen vuorovaikutuksen kautta organisaation valvontatoiminnosta vastaavan johdon kanssa.

Tärkeimmät henkilöstöjohtamisen menetelmät ovat:

• Taloudelliset menetelmät - tekniikat ja menetelmät vaikuttajien vaikuttamiseen käyttämällä erityistä kustannusten ja tulosten vertailua (aineelliset kannustimet ja sanktiot, rahoitus ja lainaus, palkat, kustannukset, voitto, hinta).
• Organisaatio- ja hallintomenetelmät ovat suoran vaikuttamisen menetelmiä, jotka ovat luonteeltaan suuntaa antavia ja pakottavia. Ne perustuvat kurinalaisuuteen, vastuuseen, valtaan, pakkoon.
• Sosiaaliset ja psykologiset menetelmät (motivaatio, moraalinen rohkaisu, sosiaalinen suunnittelu jne.).

Henkilöstöasiantuntija - henkilöstöpäällikkö (HR Specialist). Yritykset joskus ratkaisevat HR-ongelmia pätevämpien rekrytointitoimistojen avulla, jos niillä on asianmukainen pätevyys (koulutus, kokemus, tulokset). Käytännössä työntekijöiden rekrytointiin liittyvät työt siirtyvät useimmiten rekrytointitoimistoille. Rekrytointitoimistojen toiminta operatiiviseen työhön organisaatiossa kehittyy aktiivisesti.

Kritiikkiä

Venäjällä monilla organisaatioilla ja yrityksillä on kokemusta henkilöstöjohtamisen "järjestelmien" epäonnistumisesta. Tämä johtui usein asianmukaisten johtamisjärjestelmien (controlling) puutteesta, joka kykenisi arvioimaan laadullisesti tai (mieluimmin) määrällisesti näiden henkilöstöjohtajien työn tuottavuutta ja laatua sekä heidän henkilöstöjohtamisjärjestelmiensä tehokkuutta yritykselle. . Tämä johtui suurelta osin näiden osaamisalueiden alikehityksestä ja vastaavasti asiantuntijoiden "heikosta" koulutuksesta. Juuret ovat siinä tosiasiassa, että neuvostoaikana psykologia ja taloustiede olivat "vihollisia" tieteitä.

Katso myös

Kirjallisuus

• Henkilöstöjohtaminen: Oppikirja / Toim. Bazarova T. Yu., Eremena B. L., 1999.
• Johtamisen perusteet: Oppikirja, 2. painos, laajennettu ja tarkistettu./ Goldstein G. Ya. TRTU Publishing House, 2003. 250 s.
• Dave Ulrich Tehokas henkilöstöjohtaminen: henkilöstöjohtajan uusi rooli organisaatiossa = Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. - M.: "Williams", 2006. - S. 304. - ISBN 0-87584-719-6
• Mark A. Hugheslid, Dave Ulrich, Brian E. Becker HR-osaston suorituskyvyn mittaaminen. Ihmiset, strategia ja suorituskyky = HR Scorecard: Ihmisten, strategian ja suorituskyvyn yhdistäminen. - M.: "Williams", 2007. - S. 304. - ISBN 1-57851-136-4
• Aikakauslehti "Henkilöstöjohtaminen"

Linkit

• USIB Electronic Library (psykologia, johtaminen, puhe/neuvottelut, markkinointi, taloustiede, pedagogiikka, artikkelit)
• Artikkeleita henkilöstöjohtamisesta avoimessa LeanZone.ru-portaalissa

Wikimedia Foundation. 2010.

Katso, mitä "Human Resource Management" on muissa sanakirjoissa:

HENKILÖSTÖJOHTO (henkilöstö)- (englanniksi: Human Resources Management, Personnel Management) johtamisen suunta, jonka päätavoitteena on lisätä tuottavuutta luomalla suotuisat olosuhteet organisaation työntekijöiden toiminnalle. Erottuu joukosta...... Suuri psykologinen tietosanakirja

HENKILÖSTÖJOHTAMINEN- toiminnallinen toiminta-alue, jonka tehtävänä on tarjota yritykselle henkilöstöä oikeaan aikaan vaaditussa määrässä ja vaaditussa laadussa, heidän oikea sijoittelu ja stimulointi. U.p. on tehokkaan...... Suuri taloussanakirja

Sitä tarkastellaan yhdessä laadunhallinnan kanssa, koska nämä ovat läheisesti toisiinsa liittyviä ja toisiaan täydentäviä toiminta-aloja, jotka muodostavat yrityksen mittakaavan laadunhallinnan. Laadunhallinta (eng. laadunvalvonta) -toiminta... ... Wikipedia

Gerchikov Vladimir Isakovich Syntymäaika: 24. toukokuuta 1938 (1938 05 24) Syntymäpaikka: Moskova, Neuvostoliitto Kuolinpäivä ... Wikipedia

- (HR-brändäys, työnantajabrändin kehittäminen) kokonaisuus yrityksen pyrkimyksistä olla vuorovaikutuksessa olemassa olevien ja potentiaalisten työntekijöiden kanssa, mikä tekee siitä houkuttelevan työpaikan sekä yrityksen imagon aktiivinen hallinta... ... Wikipedia

Hallintotiede Valtion yliopisto – Kauppakorkeakoulu Perustamisvuosi 1996 Dekaani Filinov N.B. Sijainti... Wikipedia

Juri Mikhailovich Zabrodin Syntymäaika: 26. lokakuuta 1940 (1940 10 26) (72 vuotta vanha) Syntymäpaikka: Leningrad (Pietari) Maa ... Wikipedia

- (Englannin arvoketju) on strategisen analyysin työkalu, jonka tarkoituksena on tutkia yksityiskohtaisesti organisaation toimintaa strategista suunnittelua varten. Michael Porter ehdotti ideaa arvoketjusta kirjassaan "Competitive... ... Wikipedia

Manager- (Esimies) Ammattipäällikkö, johtajan, organisaation johtajan vastuut ja ohjeet Tietoa johtajan ammatista, johtajan, organisaation johtajan vastuista ja ohjeista Sisältö Sisältö Ammattipäällikkö Sosiaaliset näkökohdat... ... Investor Encyclopedia

Tällä termillä on muita merkityksiä, katso Academy of Management. Tällä termillä on muita merkityksiä, katso TAU. Tolyatti Academy of Management (TAU) ... Wikipedia

Henkilöstöhallinto

Työvoimaresurssien, organisaation henkilöresurssien, inhimillisen pääoman käsitteiden sisältö ja ero

Työvoimavarat edustavat sitä työikäistä osaa maan väestöstä, joka psykofysiologisten ja älyllisten ominaisuuksiensa vuoksi kykenee tuottamaan aineellisia hyödykkeitä tai palveluita. Työvoimavaroihin kuuluvat sekä taloudessa työskentelevät että työttömät mutta työkykyiset.

Käsitettä "työvoimavarat" käytetään kuvaamaan työssäkäyvää väestöä koko maassa, alueella, talouden sektorilla tai minkä tahansa ammattiryhmän sisällä. Sen ohella taloustieteessä ja käytännössä käytetään myös sellaisia ​​käsitteitä kuin organisaation henkilöresurssit, inhimillinen pääoma, joilla on erilainen sisältö ja semanttinen kuormitus. Ne täydentävät toisiaan paljastaen näiden käsitteiden kantajan yhden puolen - ihmisen. Erilaisten termien käyttö on tärkeää myös siksi, että on olemassa vakiintuneet kansainväliset standardit, joita vastaan ​​voidaan tehdä vertailuja maiden välillä.

Henkilöresurssit ovat käsite, joka heijastaa minkä tahansa organisaation päärikkautta, jonka vauraus on mahdollista luomalla olosuhteet tämän resurssin lisääntymiselle, kehittämiselle ja käytölle. Kanssa kunkin henkilön edut huomioon ottaen. Käsite "henkilöresurssit" on tilavampi kuin "työvoimavarat" ja "henkilöstö", koska se sisältää joukon sosiokulttuurisia ominaisuuksia sekä ihmisten henkilökohtaisia ​​ja psykologisia ominaisuuksia. Henkilöresurssien erityispiirteet, toisin kuin kaikki muut resurssit (materiaaliset, taloudelliset, tiedot jne.), ovat seuraavat:

ihmisillä on älykkyys, joten heidän reaktionsa ulkoiseen vaikutukseen (hallintaan) on emotionaalisesti merkityksellistä, ei mekaanista; johtamisen subjektin ja ihmisten väliset vuorovaikutusprosessit ovat kaksisuuntaisia;

älykkyyden hallussapidon ansiosta ihmiset pystyvät jatkuvaan parantamiseen ja kehittymiseen, mikä on tärkein ja pitkäaikaisin lähde minkä tahansa yhteiskunnan tai yksittäisen organisaation tehokkuuden lisäämiseen;

ihmiset valitsevat tietyn tyyppisen toiminnan (teollisen tai ei-teollisen, henkisen tai fyysisen) tietoisesti asettaen itselleen tietyt tavoitteet.

Inhimilliselle pääomalle (HC) on monia määritelmiä, mukaan lukien inhimillisen pääoman teorian perustajat Gary Becker ja Theodore Schultz. He liittivät suoraan Chekan käsitteen vain henkilöön tiedon kantajana. Ja he pitivät erityisen tärkeänä koulutusta yhteiskunnan ja talouden kehityksen päätekijänä. Tällä hetkellä tämä Chekan määritelmä näyttää jo kapealta. Inhimillinen pääoma ei sisällä vain koulutettuja asiantuntijoita, tietoa, kasvatusta, tiedettä, vaan myös henkisen työn työkaluja ja inhimillisen pääoman toimintaympäristöä sen tuotantotehtävien suorittamiseksi. Todellakin, asiantuntija ilman työnsä ohjelmistoja, ilman tarvittavia tietolähteitä, tietokantoja, menetelmiä ja tekniikoita ei voi suorittaa työtään, tehtäviään nykyaikaisissa olosuhteissa. aivan kuten ilman korkeaa elämänlaatua, asiantuntija ei työskentele tässä maassa, vaan menee maahan, jossa hänelle tarjotaan mukavat olosuhteet henkiseen työhön.

Henkilöstöhallinto. Organisaation henkilöresurssien, inhimillisen pääoman käytön, liikkumisen ja kehittämisen indikaattorit

Tärkeimmät henkilöresurssien käytön tehokkuuden indikaattorit ovat: työn tuottavuus, operatiivisten työntekijöiden määrä yhtä johdon työntekijää kohden, työvoimakustannusten osuus kokonaiskustannuksista, työn tuottavuuden ja keskipalkkojen muutosvauhti, pakkotyön aiheuttamat menetykset. seisokit jne.

Henkilöresurssien käytön tehokkuuden pääindikaattori on työn tuottavuus - tuotannon määrä työntekijää kohden arvolla mitattuna. Työn tuottavuus lasketaan tulojen ja työntekijöiden lukumäärän suhteena. Tuottavuus voi olla tunti-, vuoro-, kuukausi-, neljännesvuosittainen, vuosittainen.

Organisaation henkilöresurssien liikkeen indikaattorit:

Irtisanoutumisaste - kaikista syistä irtisanottujen työntekijöiden lukumäärän suhde saman ajanjakson keskimääräiseen henkilöstömäärään *100

Henkilöstön pysyvyysaste on koko raportointivuoden palkkalistoilla olevien henkilöiden lukumäärän suhde vuoden keskimääräiseen henkilöstömäärään. Samanaikaisesti vuoden aikana kaikista syistä lähteneet (lukuun ottamatta siirtymistä muihin organisaatioihin) suljetaan pois palkasta 1. tammikuuta alkaen, mutta raportointivuonna palkatuista lähteneet eivät.

Henkilöstön vaihtuvuus määritetään jakamalla omasta pyynnöstään tai organisaation aloitteesta tietyn ajanjakson aikana lähteneiden tai irtisanottujen yrityksen työntekijöiden lukumäärä saman ajanjakson keskimääräisellä lukumäärällä.

Henkilöstön vaihtuvuus on palkattujen ja eläkkeellä olevien työntekijöiden kokonaismäärä tietyn ajanjakson keskimääräisen henkilöstömäärän mukaisesti.

Henkilöstön vaihtuvuuden intensiteetti määräytyy seuraavilla kertoimilla:

Kokonaisliikevaihto - Raportointikauden palkattujen ja eläkkeellä olevien työntekijöiden kokonaismäärän suhde palkkalistan keskimääräiseen lukumäärään

Rekrytointivaihtuvuus on yrityksen tietyksi ajanjaksoksi palkkaamien työntekijöiden lukumäärän suhde saman ajanjakson keskimääräiseen henkilöstömäärään.

Henkilöresurssien kehityksen ja organisaation potentiaalin indikaattorina pidetään moraalia ja henkistä terveyttä, ammatillisen koulutuksen monipuolisuutta, innovaatiohalua, kykyä tehdä poikkeuksellisia päätöksiä - kaikki tämä on tärkeä edistystekijä.

Henkilöstöhallinto. Inhimillisen pääoman ja henkilöresurssien laadun arvioinnin indikaattoreiden analyysi

Nykyaikainen tuotanto asettaa yhä enemmän vaatimuksia työntekijöiden koulutustasolle. Tärkeimmät inhimillisen pääoman laadulliset indikaattorit, jotka kuvaavat ammattitaitoista työntekijää nykyään, ovat seuraavat.

Perustaidot: tekninen lukutaito - kyky ymmärtää ja esittää (paperilla ja suullisesti) erikoisalansa tekstejä; tietokonelukutaito - kyky kerätä ja analysoida tietoa tuotantoongelmien ratkaisemiseksi.

teknisiä taitoja- kyky kouluttaa uudelleen lyhyessä ajassa: hallita uusia laitteita, tietokoneohjelmia, tietoliikenneverkkoja, järjestelmiä tietojen vastaanottamiseen, käsittelyyn ja siirtoon. Tällä hetkellä tietotekniikan osuus tuotannosta on noussut 50-60 prosenttiin. Joillakin toimialoilla (viestintä, vakuutus, pörssit) tietotekniikan (ja siihen liittyvien laitteiden) osuus käyttöomaisuudesta ylittää 75 %.

Organisatoriset kyvyt- kykyä työskennellä ryhmässä ratkaisemaan epätyypillisiä ongelmia, analyyttisiä ja luovia kykyjä, vuorovaikutustaitoja, itseorganisaatiota, johtamiskykyä.

Erityiset taidot ja kyvyt- innovaatiovalmius, joka johtuu jatkuvasta ulkoisen ympäristön muutoksista, mikä vaatii innovatiivisia ratkaisuja lähes jokaisessa yrityksessä. Markkinatalouden kilpailu edellyttää muutoksia teknologioissa, tuotantoprosessin organisointiedellytyksissä, kuluttajien palvelumenetelmissä ja vaatii vastaavasti erityisten tietojen ja taitojen jatkuvaa päivittämistä.

Henkilöstöhallinto. Nykyaikaiset henkilöstöhallinnon strategiat

Katsotaanpa henkilöstöhallinnon päätyyppejä:

1) Tulosjohtaminen

Tämä on johtamisjärjestelmä, jonka tehtävänä on tuottaa tuloksia hajautetussa johtamisorganisaatiossa (yritysten tuloskeskukset). Tehtävät delegoidaan työryhmille ja määritetään konkreettisten tulosten saavuttaminen. Tällaisessa järjestelmässä on eri tulosten asettamisvaiheita, tulosten mittausvaiheita ja seurantatulosten vaiheita. Keskuksesta delegoituja tehtäviä ohjataan niiden vertailun perusteella saatuihin tuloksiin.

2) Johtaminen motivaation kautta

Tämä malli perustuu työntekijöiden tarpeiden, kiinnostuksen kohteiden, mielialojen, henkilökohtaisten tavoitteiden tutkimukseen sekä mahdollisuuteen integroida motivaatio yrityksen tuotantovaatimuksiin ja tavoitteisiin. Tämän mallin henkilöstöpolitiikka keskittyy henkilöstöresurssien kehittämiseen, moraalisen ja psykologisen ilmapiirin vahvistamiseen sekä sosiaalisten ohjelmien toteuttamiseen.

Johtamistieteeseen on tunnetusti kehitetty erilaisia ​​motivaatiomalleja, jotka ovat löytäneet laajan käytännön sovelluksen menestyneissä yrityksissä kehittyneissä maissa. Perinteisimpiä niistä ovat: rationaalinen motivaatiomalli (aineellisten kannustimien käyttö), itsetoteutusmalli (ihmisen sisäisten motiivien aktivointi ja itseilmaisumahdollisuudet),

omistusmalli (yhteistyön kehittäminen, kumppanuus, johtamiseen osallistuminen).

3) Kehyksenhallinta

Tämä malli olettaa, että työntekijät voivat tehdä omat päätöksensä ennalta määrätyissä rajoissa (kehys). Kehyksen voi asettaa prosessin tärkeys, sen ennakoimattomuus ja normit, joita ei voi rikkoa. Framework management -tekniikka sisältää seuraavan toimintosarjan: tehtävän määrittely, sen vastaanottaminen työntekijälle, sopivan tietojärjestelmän luominen, riippumattomuuden rajat ja esimiehen interventiomenetelmät.

Puitejohtaminen luo edellytyksiä työntekijöiden oma-aloitteisuuden, vastuullisuuden ja riippumattomuuden kehittymiselle, nostaa organisaation ja kommunikoinnin tasoa, edistää työtyytyväisyyden kasvua ja kehittää yrityksen johtamistyyliä.

4) Delegaatioon perustuva hallinta

Valtuutuksen delegointia on käytetty johtamisessa pitkään, mikä tarkoittaa tehtävien siirtämistä suoraan hänen esimiehelle, eli se on tehtävien siirtämistä alemmalle tasolle. Valtuutuksen ja vastuun delegointiin perustuva johtaminen eroaa olennaisesti edellä mainitusta. Tämän johtamismallin ydin on yhdistää kolme toimenpidettä:

selkeä ilmaus ongelmasta

päätöksentekokehyksen selkeä määritelmä

vastuun selkeä rajaus toimista ja tuloksista.

Malli on suunniteltu aktivoimaan työntekijöiden hyödyntämätöntä potentiaalia ja muuttamaan tavalliset esiintyjät yrittäjiksi ajatteleviksi ja toimiviksi.

5) Osallistuva johtaminen

Tämä malli perustuu oletukseen, että jos työntekijä osallistuu yrityksen asioihin, on mukana johtamisessa ja saa siitä tyydytystä, hän työskentelee kiinnostuneemmin ja tuottavammin.

Henkilöstöjohtamisen metodologian näkökulmasta työntekijät muutetaan johtamisen objektista johtamisen subjektiksi, joka ratkaisee itsenäisesti organisaation kehityksen ongelmat. Itsejohtamisen pohjalta työntekijä voi toteuttaa itseilmaisun, tunnustamisen ja osallistumisen tarpeet ja yritys saavuttaa korkean tuottavuuden ja tuotteiden laadun.

6) Yrittäjyysjohtaminen

Tämän konseptin ydin on yrittäjätoiminnan kehittäminen organisaatiossa, joka voidaan edustaa yrittäjien, innovaattoreiden ja luojien yhteisönä.

Tärkein asia, joka erottaa yrittäjäorganisaation, on koko johtamisjärjestelmän, myös henkilöstöjohtamisjärjestelmän, läpäisevän yrittäjyysfilosofian muodostuminen. Luovuuden henki, jatkuva uusien mahdollisuuksien etsiminen, kollektiivinen itseoppiminen, kumppanuus ja luottamus kannustavat työntekijöitä itsensä toteuttamiseen, innovaatioon ja yhteistyöhön omassa organisaatiossaan. Sisäisen yrittäjyyden ominaisuus on keskittyminen demokraattiseen johtamismekanismiin pakkokeinon sijaan ja yrittäjyysaloitteiden yhdistämiseen yrityksen strategiasuunnitelmiin.

Nykyaikaisessa johtamistieteessä ja -käytännössä, kuten yllä oleva analyysi osoittaa, on jatkuva parantamis-, uudistumis- ja uusien lähestymistapojen, konseptien ja ideoiden etsimisprosessi henkilöstöhallinnon alalla yritysorganisaatioiden keskeisenä ja strategisena resurssina.

Henkilöstöhallinto. Henkilöstöhallinnon lainsäädännölliset standardit

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän lainsäädännöllinen ja oikeudellinen tuki muodostuu oikeudellisen vaikuttamisen keinojen ja muotojen käytöstä henkilöstöjohtamisen elimiin ja kohteisiin organisaation tehokkaan toiminnan saavuttamiseksi.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän oikeudellisen tuen päätehtävät ovat työnantajien ja työntekijöiden välisten työsuhteiden oikeudellinen sääntely; työntekijöiden työsuhteista johtuvien oikeuksien ja oikeutettujen etujen suojaaminen.

Oikeudellinen tuki henkilöstöjohtamisjärjestelmälle sisältää: voimassa olevan työ- ja työsuhteen lainsäädännön normien noudattamisen, täytäntöönpanon ja soveltamisen; organisatoristen, hallinnollisten ja taloudellisten paikallisten normatiivisten ja muiden asiakirjojen kehittäminen ja hyväksyminen; ehdotusten laatiminen olemassa olevien tai vanhentuneiden ja tosiasiallisesti lakkaamattomien organisaation työvoima- ja henkilöstömääräysten muuttamisesta.

Oikeudellisen tuen toteuttaminen organisaatiossa on uskottu sen johtajalle ja muille virkamiehille (heille myönnettyjen oikeuksien ja valtuuksien rajoissa heidän hoitaessaan organisatorisia, hallinnollisia, hallinnollisia, taloudellisia, työvoima- ja muita tehtäviä) sekä henkilöstöjohtamisjärjestelmän päällikkö ja sen työntekijät heidän toimivaltaansa kuuluvissa asioissa. Pääosasto työlainsäädännön alan lainopillisen työn suorittamisesta on lakiosasto.

Yksi henkilöstöpalveluiden työn erityisedellytyksistä on, että heidän päivittäiset toiminnansa liittyvät suoraan ihmisiin. Järjestä työntekijöiden palkkaustyö, varmista oikea-aikaiset siirrot toiseen työhön, tee irtisanomiset, ehkäise työhönotto-, irtisanomis- jne. rikkomuksiin liittyvien konfliktitilanteiden syntyminen - kaikki tällaiset toimenpiteet ovat mahdollisia vain selkeän oikeuksien ja oikeuksien sääntelyn perusteella. kaikkien osallistujien työsuhteet. Tämä saavutetaan luomalla keskitettyjä tai paikallisia oikeudellisia normeja.

Työlainsäädännössä hallitseva paikka on keskitetyn sääntelyn lait - Venäjän federaation työlaki, Venäjän federaation hallituksen asetukset, Venäjän federaation terveys- ja sosiaalisen kehityksen ministeriön säädökset. Samaan aikaan on työvoimakysymyksiä, jotka voidaan ratkaista kussakin organisaatiossa hyväksyttyjen paikallisten lakien avulla. Markkinasuhteissa paikallisen sääntelyn soveltamisala laajenee jatkuvasti. Tällaisia ​​toimia ovat: organisaation päällikön määräykset henkilöstökysymyksistä (palkkauksesta, irtisanomisesta, siirroista), osastoja koskevat määräykset, työnkuvat, organisaatiostandardit jne.

Lakiosaston päätehtävät tällä alalla ovat: (a) organisaation sääntöluonnoksen laatiminen; (b) henkilöstöjohtamisjärjestelmässä kehitettyjen määräysten oikeudellinen tarkastelu lakisääteisten vaatimusten noudattamiseksi ja niiden hyväksyminen; c) organisaation vastaanottamien ja julkaisemien lakien ja asetusten järjestelmällisen kirjaamisen ja tallentamisen järjestäminen; (d) tiedottaminen osastoille ja yksiköille voimassa olevasta työlainsäädännöstä; e) selvitys voimassa olevasta työlainsäädännöstä ja sen soveltamismenettelystä.

Työlainsäädäntöön kuuluvat yleiset, alakohtaiset (tariffi), erityiset (alueelliset) sopimukset, työehtosopimukset ja muut organisaatioissa suoraan sovellettavat säädökset.

Ei-normatiiviset säädökset ovat henkilöstöhallinnon ja sen kaikkien osastojen päälliköiden antamia määräyksiä ja ohjeita koskien kurinpitotoimia, työntekijöiden kannustamista, turvatoimia, lomapäiviä, työsopimusten päättämistä jne. . Tärkeimmät työsuhteita säätelevät säädökset ovat: Venäjän federaation siviililaki, Venäjän federaation työlaki, Venäjän federaation laki "työehtosopimuksista", Venäjän federaation laki "Venäjän väestön työllistämisestä". Federaatio", Venäjän federaation laki "Jokaehtoisten työriitojen ratkaisumenettelystä" (konfliktit), Venäjän federaation presidentin asetus "Työmarkkinaosapuolten kumppanuudesta ja työriitojen (konfliktien) ratkaisemisesta" jne.

Henkilöstöhallinto. Ryhmä- ja henkilösuhteiden koordinointiprosessit organisaatioissa

Jokainen organisaatio on ryhmä ihmisiä. Organisaatio ennen kaikkea odottaa henkilön suorittavan tietyllä tavalla roolin, johon se on palkannut hänet. Ihminen katsoo organisaatiota myös paikkana, jossa hän saa tietyn työn, tekee sen ja saa organisaatiolta vastaavan palkkion. Ihmisen ja organisaation välinen vuorovaikutus ei kuitenkaan rajoitu roolivuorovaikutukseen. Se on paljon laajempi. Ihminen tekee työtä ihmisten ympäröimänä, vuorovaikutuksessa heidän kanssaan.

Minkä tahansa organisaation selviytyminen ja menestys riippuu sen kyvystä saada työntekijöiltä ja muilta jäseniltä käyttäytymistä, joka on riittävän sopusoinnussa sen arvojen kanssa. Juuri tästä syystä ryhmä- ja henkilökohtaisten suhteiden koordinointi on välttämätöntä.

Koordinointi on yksilöiden ja työyksiköiden yhdistämistä yhdeksi koordinoiduksi toiminnaksi, joka edistää yhteistä päämäärää.

Koordinointi perustuu kolmeen periaatteeseen: 1) "ryhmätyö", 2) "toiminnan yhtenäisyys" ja 3) "yhteinen tavoite". Koordinointi auttaa varmistamaan, että yksittäisten työntekijöiden toiveet yhdistyvät yhdeksi ryhmätyöksi. Johdon koordinaatiolla pyritään varmistamaan tämän ryhmätyön tehokkuus yhdistämällä organisaation eri ryhmien tai osastojen ponnistelut. Ja näiden yhteisten ponnistelujen tehokkuutta "koordinoidaan" ylläpitämällä yhteys yhteisen tavoitteen ja kaikkien yksilö- tai ryhmätoimintojen välillä.

Koordinoinnin kolme perusperiaatetta ovat: komennon yhtenäisyys, komentoketju (tai skalaariketju) ja ohjausväli. Johtajat, jotka ymmärtävät ja käyttävät näitä käsitteitä organisaation päätöksenteossa, sisällyttävät koordinointielementin mallintamiensa rakenteiden toimintaan.

Komennon yhtenäisyyden periaatteen mukaan jokaisen alaisen tulee olla vastuussa vain yhdelle esimiehelle.

Skalaariketjun ideana on, että auktoriteettilinja organisaatiossa alkaa ylhäältä ja virtaa alas organisaation läpi muodostaen kokonaisen ketjun.

Skalaariketju määrittää muodolliset viestintälinjat alaisten ja välittömän esimiesten välillä koko organisaatiossa. Se vahvistaa myös joukkueen yhtenäisyyttä. Ketjun seuraaminen ei kuitenkaan tarkoita sitä, että johtajien täytyy liikkua ketjussa ylös ja alas ollakseen yhteydessä toisiinsa samalla johtamistasolla. Viestinnän helpottamiseksi ja nopeuttamiseksi on olemassa niin sanottuja "siltoja", jotka yhdistävät johtajat samalla tasolla.

Johtamisjakso (tai ohjausjakso, kuten sitä usein kutsutaan) on niiden ihmisten tai tuotantoyksiköiden lukumäärä, joita johtaja valvoo. Oikean ohjausvälin valitseminen on erittäin tärkeä asia. Joskus ohjausväliä kutsutaan ohjausväliksi. Tämä johtuu siitä, että on olemassa yksi asia, joka auttaa määrittämään sopivan valvonta-alueen, ja se on se, kuinka monta alaista johtaja voi tehokkaasti "valvoa". Mutta termi "ohjausalue" näyttää olevan edullisempi, koska valvonta on vain yksi johtamistoiminto, ja tästä seuraa, että käsitteen tulee olla johdonmukainen kaikkien johtamistoiminnan näkökohtien kanssa.

Johtamisaluetta luonnehditaan usein "kapeaksi" tai "leveäksi" riippuen johtajan alaisten määrästä.

Koordinointitoimintaa suoritetaan käyttämällä tiettyjä mekanismeja, joita ovat esimerkiksi: epävirallinen ei-ohjelmoitava, ohjelmoitava persoonaton, ohjelmoitava yksilöllinen ja ohjelmoitava ryhmäkoordinaatio. Koordinoinnin toteuttamiseksi yritykset voivat käyttää yhtä tai useampaa näistä lähestymistavoista (mekanismeista).

Epävirallinen koordinointi rakentuu yhteisymmärrykseen, yhteisiin asenteisiin ja psykologisiin stereotypioihin, jotka sanelevat yhteisen koordinoidun työn ja vuorovaikutuksen tarpeen.

Ohjelmoitava persoonaton koordinaatio. Jos sopivia edellytyksiä epäviralliselle koordinoinnille ei ole luotu tai jos organisaatio on liian monimutkainen, jotta epävirallinen viestintä olisi tehokasta, johtaja voi käyttää normaaleja toimintatapoja ja sääntöjä.

Yksilöllinen koordinointi. Työntekijät eivät aina ymmärrä tehtäviä ja työn suuntauksia samalla tavalla.

Ryhmäkoordinointi. Koordinointikysymyksiä voidaan ratkaista myös ryhmäkokouksissa, olivatpa sitten säännöllisesti kokoontuvia valiokuntia tai erityisesti luotuja valiokuntia.

Henkilöstöhallinto. Organisaatiokulttuurien tyypit, niiden vaikutus motivaatiojärjestelmään ja henkilöstöjohtamiseen

Organisaatiokulttuuria voidaan ilmaista organisaation jäsenten enemmistön hyväksymien arvojen, näkemysten, odotusten, uskomusten, perinteiden ja käyttäytymisnormien koostumuksella.

Organisaatiokulttuurit erotetaan useiden parametrien perusteella. Lyhyimmän ja tarkimman version heidän luokittelustaan ​​antoi amerikkalainen tutkija William Ouchi. Hän tunnisti kolme päätyyppiä:

1. markkinakulttuuria, jolle on ominaista arvosuhteiden ja voittohakuisuuden hallitseminen. Vallan lähde tällaisessa kulttuurissa on resurssien omistus;

2. byrokraattinen kulttuuri perustuu määräysten, sääntöjen ja menettelytapojen määrään. Voimanlähde tässä on organisaation jäsenten asema;

3. klaanikulttuuria, joka täydentää edellisiä. Se perustuu organisaation sisäisiin arvoihin, jotka ohjaavat sen toimintaa. Voiman lähde tässä on perinne.

Perustuu olosuhteisiin, kuten - kulttuurin suuntautuminen ihmisiin tai aineellisiin olosuhteisiin, toisaalta avoimuus ja sulkeutuminen, toisaalta erotetaan seuraavat: tyypit .

Byrokraattinen kulttuuri jolle on ominaista organisaation toiminnan säätely asiakirjojen, selkeiden sääntöjen ja menettelytapojen perusteella; henkilöstöarviointi muodollisten periaatteiden ja kriteerien mukaisesti. Voiman lähde on asema. Tällainen kulttuuri takaa ihmisille vakauden, turvallisuuden ja eliminoi konflikteja.

Suojelijakulttuuri ilmenee suotuisana moraalisena ja psykologisena ilmapiirinä, ihmisten yhteenkuuluvuuden, ryhmänormien ja arvojen, työntekijöiden epävirallisen aseman, henkilökohtaisen aktiivisuuden, keskinäisen ymmärryksen, ihmissuhteiden harmonian muodossa. Kulttuuri takaa henkilöstön vakauden, kehittymisen ja osallistumisen organisaation asioihin.

Prakseologinen (gr. rgaktikos - aktiivinen) kulttuuri perustuu järjestykseen, rationaalisuuteen, suunnitelmiin, huolelliseen valvontaan ja toiminnan arviointiin tulosten perusteella. Johtajan voima perustuu viralliseen auktoriteettiin ja syvään tietoon. Työntekijöiden vähäinen osallistuminen johtamiseen on sallittua.

Yrittäjyyskulttuuri tukee organisaation ulkopuolelle ja tulevaisuuteen, henkilöstön innovatiivisuuteen ja luovaan toimintaan suunnattua toimintaa, takaa henkilöstön kehittämis- ja parantamistarpeiden tyydyttämisen. Johtaminen perustuu uskoon johtajaan, hänen tietoihinsa ja kokemukseensa.

Organisaation sijainnin ja siihen vaikutuksen asteen mukaan Seuraavat viljelykasvit erotetaan:

Kiistaton kulttuuri jolle on ominaista pieni määrä perusarvoja ja normeja, mutta niihin suuntautumisen vaatimukset ovat tiukat, se on suljettu (kulttuurin sulkeutuneisuus on haluttomuus nähdä puutteita, pestä likaisia ​​liinavaatteita julkisesti, halu ylläpitää röyhkeyttä yhtenäisyys), tukahduttaa henkilöstön ja siitä tulee ratkaiseva motivaatiohetki.

Heikko kulttuuri ei käytännössä sisällä organisaation laajuisia arvoja ja normeja, on helposti alttiina sisäiselle ja ulkoiselle vaikutukselle ja muutoksille sen vaikutuksen alaisena. Tällainen kulttuuri erottaa organisaation jäsenet, asettaa heidät toisiaan vastaan ​​ja vaikeuttaa johtamisprosessia.

Vahva kulttuuri avoin sisäisille ja ulkoisille vaikutuksille: tarkoittaa avoimuutta ja vuoropuhelua kaikkien osallistuvien organisaatioiden ja ulkopuolisten välillä. Hän imee aktiivisesti kaiken parhaan ja sen seurauksena vain vahvistuu.

Nykyaikaisen organisaation henkilöstöhallintaan vaikuttavat sellaiset organisaatiokulttuurin osat kuin henkilöstön toiminnan perusvaatimukset, henkilöstön toiminnan pääominaisuudet, henkilöstön toiminnan olosuhteiden pääominaisuudet, mukaan lukien henkilöstön käsitys organisaation tavoitteista, osallistuminen päätöksiin, mahdollisuudet ja menetelmät työssä tarvittavan tiedon hankkimiseen.

Organisaatiokulttuurilla on usein merkittävä vaikutus yksilön motivaatioon. Mitkä ovat organisaatiokulttuurin tärkeimmät motivaatiotekijät? Niitä havaitaan organisaatiossa, jossa:

Vahvaan kulttuuriin kuuluminen luo ylpeyttä organisaatiostasi;

Ryhmän yhtenäisyys auttaa työskentelemään menestyksekkäästi;

Yrityksen missio auttaa ymmärtämään työn henkilökohtaisia ​​tavoitteita;

Verrattuna yrityksen arvoihin työntekijän henkilökohtaiset arvot tunnistetaan ja analysoidaan;